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ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO –
FACULDADE SETE DE SETEMBRO - FASETE
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
CRISTIANE QUEIROZ DAMASCENO DE LIMA
CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO PROFISSIONAL EM
EMPRESAS FAMILIARES.
PAULO AFONSO - BA
JUNHO/ 2012
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CRISTIANE QUEIROZ DAMASCENO DE LIMA
CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO PROFISSIONAL EM
EMPRESAS FAMILIARES.
Monografia apresentada ao Curso de
Bacharelado em Administração da Faculdade
Sete de Setembro – FASETE, como requisito
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração, sob a orientação do Prof.
MSc. Jacques Fernandes Santos.
PAULO AFONSO - BA
JUNHO – 2012
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CRISTIANE QUEIROZ DAMASCENO DE LIMA
CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO PROFISSIONAL EM
EMPRESAS FAMILIARES.
Trabalho de Conclusão do Curso apresentado como
requisito para a conclusão do Curso de
Bacharelado em Administração à Faculdade Sete
de Setembro, sob a orientação do do Prof. MSc.
Jacques Fernandes Santos.
Orientadora: _________________________________________________________
Examinadores:
________________________________________________________
________________________________________________________
PAULO AFONSO – BA, ______/_____/2011
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“Amai a Deus sobre todas as
coisas e ao teu próximo como a ti
mesmo.”
Jesus Cristo
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família em especial
minha mãe Dulce meu exemplo de vida, a meus
filhos André e Guilherme que são minha herança do
Senhor, a meu marido Mário Romeu pelo amor,
carinho, respeito e dedicação. “amo vocês.”
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço A Deus pelo amor e cuidado sobre minha vida, pela
oportunidade de realizar mais esse sonho, por sua presença em todo tempo, por ter
colocado pessoas tão especiais nesse tempo, pelo fortalecimento em momentos
difíceis o qual pensei em desistir e Ele sempre falando ao meu coração que eu podia
tudo, pois Ele me é quem me fortalece.
Agradeço a minha mãe Dulce, por tudo que ela tem feito por mim, pelo amor
incondicional, por me dar animo quando estava desanimada, pelas orações, por ser
um exemplo pra mim de luta, coragem, dedicação e por ter me dado uma educação
tão segura e me fez tornar uma pessoa tão feliz e confiante, muito obrigada mãe!
Agradeço a meus filhos André e Guilherme, a meu Marido Mário Romeu, pela
compreensão de dividir o tempo que poderia estar com eles e estava na faculdade
ou fazendo trabalhos relacionados a ela, por participar desse sonho comigo, vocês
são meu norte nessa terra.
Agradeço as minhas irmãs Ana, Edvânia e Erica, a meu irmão Hélio pelo carinho de
todos os dias, por estar sempre prontos a me ajudar, em especial a minha irmã Ana
que me incentivou a ingressar na Faculdade.
A meus irmãos e amigos da Igreja Batista Filadélfia em Paulo Afonso, pelo carinho e
por compartilhar dos momentos bons e ruins de minha vida, os quais nos torna uma
grande família.
Aos meus colegas que tive a oportunidade de conhecer durante o curso,
compartilhar momentos, crescer juntos e com certeza vocês serão inesquecíveis pra
mim.
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As minha amigas Dayana e Suzana que tive a oportunidade de conhecer além das
quatro paredes da faculdade, pela preocupação, pelo amor, carinho e repeito que
tem para comigo, queridas vocês são um presente de Deus pra mim.
Agradeço a meu Orientador Jacques Fernandes, por driblar o seu tempo para que
pudéssemos realizar esse trabalho, não só por esse, mas por tudo que você
representou durante esse tempo na faculdade, pelo compromisso que você tem em
um ensino de qualidade, deixo todo meu respeito e admiração pelo profissional que
você é, muito obrigado.
Agradeço também a todos os professores e coordenadores do curso de
administração, pelo respeito de transmitir um ensino de qualidade, de ir além de
suas obrigações.
Agradeço em especial a professora Poliana Pionório por acreditar em nosso
aprendizado e me reconhecer como profissional, Muito obrigada por tudo, pelo apoio
que você me proporcionou.
Em fim agradeço a todos os meus amigos que contribuíram direta ou indiretamente
pela realização desse trabalho.
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RESUMO
A gestão profissional e o clima organizacional são fatores que permeiam vários
debates em grandes e médias empresas na atualidade. Quando analisados diante
das organizações familiares, se tornam mais intensos e discursivos. Entender a
empresa familiar como entidade profissional é um fator estratégico para a economia
atual. A pesquisa de clima é um trabalho cuidadoso que permite detectar as
imperfeições existentes na relação empresa e empregado, com o objetivo de corrigilas. Ela revela o grau de satisfação dos empregados em um determinado momento.
Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado na Empresa X, onde se valeu
de um arcabouço teórico que define gestão profissional e clima organizacional. Por
fim, conclui-se que o bom clima organizacional e a gestão profissional
descentralizada permitem excelentes resultados para gestão de pequenas empresas
familiares, a exemplo da estudada.
Palavras Chave: Empresa Familiar, Gestão Profissional, Clima Organizacional.
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ABSTRACT
The Professional management and organizational climate are factors that cut across
various discussions in large and medium-sized businesses today. When analyzed on
the family organizations, become more intense and discursive. Understanding the
family business as a professional entity is a strategic factor in the current economy.
The climate survey is a careful work that allows the detection of imperfections in the
existing relationship between the company and employee, in order to correct them. It
reveals the degree of employee satisfaction at any given time. This paper presents a
case study conducted in businesses X, where he earned a theoretical framework that
defines professional management and organizational climate. Finally, we conclude
that the proper organizational climate and professional management allow excellent
results for decentralized management of small family businesses, like the study.
Keywords: Family Business, Professional Management, Organizational Climate.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 -
Indicadores das micro empresas e pequenas empresas familiares
segundo a atividade e o tipo da empresa – 2001 .................................................... 23
Quadro 2 – o que é valorizado pelos funcionários das dez melhores empresas
familiares para se trabalhar....................................................................................... 33
Gráfico 01 - Avaliação das relações entre a equipe no ambiente de trabalho ........ 44
Gráfico 02: Opinião, se os salários pagos são compatíveis com o mercado ..........45
Gráfico 03: Sobre se as relações familiares dos gestores interferem no ambiente de
trabalho ......................................................................................................................46
Gráfico 04: Sobre motivação da Equipe de trabalho ................................................48
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SUMÁRIO
I CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................11
1.1 Introdução ...................................................................................................11
1.2 Definição do Problema ................................................................................13
1.3 Objetivos......................................................................................................14
1.3.1 Objetivo Geral....................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos.........................................................................14
1.4 Justificativa..................................................................................................14
II REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................16
2.1 Clima Organizacional ..................................................................................16
2.1.1 Clima Organizacional e Relacionamentos .........................................18
2.1.2 O Clima Organizacional e a Imagem Institucional .............................20
2.2 Organizações Familiares e Gestão Profissional..........................................21
2.3 Clima Organizacional e Gestão Profissional em Empresas Familiares.......27
2.4 Relações na empresas Familiares e seu Impacto para Imagem Institucional
..........................................................................................................................31
III METODOLOGIA ...................................................................................................34
3.1 Procedimentos Específicos .........................................................................35
3.2 Universo e Amostra................................................................................ ....38
IV ESTUDO DE CASO..............................................................................................39
4.1 Desenvolvimento do case ...........................................................................39
4.1.1 Pesquisa............................................................................................39
4.1.1.1 Análise da Pesquisa com Gestores ..............................................39
4.1.1.2 Análise da Pesquisa com Colaboradores .....................................41
4.1.2 Reunião de Avaliação da Pesquisa 1 – Proposta de Intervenção .....47
V CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................52
REFERÊNCIAS ......................................................................................................55
APÊNDICE..............................................................................................................59
11
I CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 Introdução
O mercado empresarial vive baseado em uma constante realidade de mudanças,
que faz as empresas se tornarem cada vez competitivas. Para que as empresas
possam acompanhar essas mudanças neste mercado competitivo, elas precisam
buscar alternativas e cada vez mais atrair e atender as necessidades dos seus
clientes.
Neste panorama, as estratégias e ações definidas pelo Marketing, e suas
ferramentas, colaboram para uma ampliação das capacidades perceptivas dos
clientes, tornando ainda mais sagaz a busca pelo argumento e produto correto, que
chamará a atenção e o gosto do cliente.
Com a acirrada competição, em busca da atenção do cliente, as organizações
descobriram que precisavam ter ambientes internos que favorecessem seu destaque
externo. Com isso, nasce a área de estudo de clima organizacional e endomarketing
como uma solução para as questões deste campo.
No Brasil, o estudo de clima organizacional teve início na década de 70 com
Saldanha, no qual abordou a importância do bem-estar psíquico dos indivíduos nas
organizações. Com isso as empresas, a cada dia, se preocupam com a percepção
de seus funcionários pois, através dele, o clima organizacional se entrelaça em um
ambiente confortável e produtivo. (OLIVEIRA, 1990).
A problematização do cotidiano configura-se em uma experiência que supõe novas
relações de trabalho, flexibilidade na assunção de papéis, transformações na
organização e na cooperatividade de grupos, uma vez que passamos maior parte do
tempo de nossas vidas no local de trabalho, executando tarefas e se relacionando
12
com pessoas, as quais são levadas a cooperarem uns com os outros, para alcançar
objetivos que, sozinhos, não conseguiriam. (GAYOTTO 1995).
Para que o feedback seja positivo na relação entre os colaboradores, eles precisam
estar motivados, dispondo-se a dar o melhor de si, para elevar a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela organização e, consequentemente, uma maior
probabilidade de crescimento, como também obter aumento em sua produtividade.
Para que isso ocorra de maneira fluente, é necessário observar o ambiente no qual
as pessoas estão inseridas, entre eles: empresas públicas, privadas, capital aberto,
inovadoras, joint ventures ou familiares.
As empresas familiares constituem um núcleo organizacional específico já tratado
por vários autores do universo da Administração, pois os diversos casos de sucesso
espalhados pelo mundo provam que este modelo de empreendimento possuiu
características e dinâmicas específicas, que o transforma em uma grande potência
mercadológica. Sendo assim, são nestes núcleos de empresas familiares que se
encontram, também, perigos como o da falta de descaracterização de atividades,
falta de visões abrangentes e de longa duração, profissionalismo, etc... que
permitam ao empreendimento ter uma estrutura forte, feita para durar gerações, e
não sucumbir com o afastamento ou desligamento dos seus mentores. Kotler (1997)
Tratar de clima organizacional nas empresas familiares tem sido um tema polêmico,
pois vários estudiosos defendem que as ações de endomarketing e clima neste tipo
de organização, encontram barreiras sociais e culturais maiores que as empresas
comuns, haja vista o alto nível de ligações entre os membros diretivos e
subordinados, diretamente ligados ao clã familiar.
Assim, a imagem institucional das chamadas ORF’s (organizações familiares)
aparentam estar diretamente reféns das ações internas, ligadas ao clima
organizacional.
Neste tocante, esta pesquisa apresenta a análise de um modelo de empresa
familiar, a Empresa X, localizada em Paulo Afonso – BA, verificando os aspectos de
13
clima organizacional e endomarketing adotados por esta, e como estes são afetados
e influenciados pela estrutura familiar do empreendimento.
1.2 - Definição do Problema
As organizações privadas não podem fugir de um dos seus maiores objetivos
conjunturais: o lucro. Para isso tem buscado possuir aspectos diferenciados dos
demais
empreendimentos
presentes
no
mercado,
sobressaindo
a
seus
concorrentes, utilizando-se de planejamentos estratégicos, e da essência da
formulação de uma estratégia competitiva: manter um bom relacionamento com ao
seu ambiente. E tratar do ambiente, é diretamente, tratar do clima organizacional.
(PORTER, 1998).
Partindo da premissa que o clima organizacional é influenciado pela visão das
pessoas em uma organização, é de grande importância a percepção que os
gestores e pessoas do alto escalão têm da organização em que trabalham.
(FLEURY, 2002).
No tocante das organizações familiares, é preciso ter um olhar mais que especial
para a questão do trabalho em equipe e das relações humanas, pois, o mesmo,
entende que nestas organizações existe uma exaltação direta às relações de
proximidade que ao profissionalismo, e que, num dado momento, esta correlação
pode ser negativa para a entidade. Ou seja, trabalhar o estudo de clima em ORF’s é
um ponto fundamental, que requer um autoconhecimento do perfil e filosofia dos
seus fundadores, cuidando para que esta filosofia seja bem empregada por todos da
equipe. (THOMPSON 2000).
Como efeito, a falta de articulação neste processo, faz com que a motivação de
equipes seja prejudicada, provocando desgaste interno e emocional, sendo
oportunamente refletido para o cliente e, segundo Kotler (1997), impactando
negativamente para a imagem institucional.
14
Diante do exposto, busca-se elucidar a seguinte indagação nesta pesquisa: quais os
impactos causados pela estrutura de empresa familiar da Empresa X, para o seu
clima organizacional?
1.3 - Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Realizar um estudo de clima organizacional na Empresa X e verificar que influência
a estrutura de empresa familiar detém sobre este.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Identificar o reflexo da opinião da equipe nas ações da empresa;
•
Analisar em que pontos a estrutura de organização familiar afeta
positivamente ou negativamente as ações da organização, no tocante ao
clima organizacional;
•
Analisar o impacto do resultado da pesquisa de clima para a imagem
institucional;
1.4 Justificativa
Do ponto de vista em relação ao ambiente interno da empresa, no sentido de criar,
manter e promover relacionamentos internos entre pessoas na organização,
independente do cargo que ocupa, de modo que eles primeiro sintam-se motivados
a prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de uma
15
maneira orientada e preparado tecnicamente para poder desempenhar seus
serviços da melhor maneira. (GRONROOS, 2003).
Visando aperfeiçoar o relacionamento dos colaboradores na empresa, o clima
organizacional significa o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de
cada organização. Está ligado à moral e satisfação das necessidades dos
participantes, e podendo este ambiente ser negativo/positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à
organização. É através desta análise de comportamento que a empresa busca
atender às expectativas das pessoas que se relacionam entre si na organização,
com o objetivo de permitir que esta ação chegue até seus clientes. (CHIAVENATO,
2001).
Entender as situações, dentre as mais variadas, à que estas empresas são
expostas, bem como toda a sua equipe, se constitui assim em argumento
fundamental para analisar o desempenho e sucesso da organização. Para isso,
consultorias especializadas tem buscado intensamente, aprofundar-se nesta
temática, analisando diversos tipos e modelos de organizações familiares, gerando
um grande arcabouço teórico, técnico e conceitual que oferece suporte para as
novas gerações. (CARDOSO, 2000).
Neste tocante, o trabalho em questão, apresenta sua relevância por se constituir em
um documento colaborativo a esta busca de aprofundamento e análises em torno de
tema, trazendo para a comunidade local um arcabouço espelhado na sua realidade,
utilizando-se para isto de um estudo de caso realizado em uma empresa da cidade
de Paulo Afonso – BA. Assim, além da busca de pontos que possam colaborar para
o alinhamento e amplitude do planejamento estratégico da empresa em questão, o
estudo se constitui em argumento de consulta e análise para outras entidades locais,
incubadoras e pesquisas acadêmicas.
16
II REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Clima Organizacional
A necessidade humana de trabalhar para manutenção social, ou mesmo para auto
realização, através de um ambiente de trabalho harmonioso e propício, tem se
tornado um argumento maior que o argumento de proventos, e pelos altos salários.
Em uma geração em que se passa mais tempo de vida no ambiente de trabalho que
com sua família, e amplamente determinada pelo comportamento de formação da
chamada geração Y e geração Z, a qualidade do trabalho se torna um dos maiores
critérios avaliados.
Os estudos sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, por volta dos
anos 60, através de trabalhos desenvolvidos por Forehand e Gilmer em 1964, que
tratavam a respeito do comportamento organizacional e das variações ambientais.
(OLIVEIRA, 1990).
No Brasil, deu-se início a investigações sobre o tema na década de 70, através do
trabalho de Saldanha, denominado ‘Atmosfera Organizacional’. Este fez um alerta
acerca da importância do bem-estar psíquico dos indivíduos dentro do meio
organizacional, bem como do psicólogo e das estratégias que promovam uma sadia
atmosfera
empreendedora,
para
que
a
mesma
possa
desenvolver-se,
e
consequentemente, gerar conhecimento para a empresa. (OLIVEIRA, 1990).
Observam-se três fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações:
exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas; práticas e
processos de seleção, retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto
homogêneo de membros da organização e interações sociais que geram o
entendimento compartilhado entre os membros; tornando assim as pessoas como
elemento de suma importância para a organização. (SCHNEIDES, 2004).
17
Para que as pessoas produzam necessitam estar motivadas, e através da motivação
geram um ambiente saudável, que lhes propicie condições de vida, satisfação e um
bom clima organizacional. Neste tocante, Chiavenato (2004, p. 12) comenta:
[...] os seres humanos estão continuamente engajados a uma
variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades
e manter um equilíbrio emocional, que se define como um processo
de ajustamento. Tal ajustamento se traduz pela satisfação de
necessidades
individuais
como
segurança,
fisiológicas,
pertencimento, estima, auto-realização etc. Conseqüentemente, a
frustração de tais necessidades gera problemas de desajustamento,
cuja natureza deve ser conhecida pelos gestores, com vistas a
intervir em processos de natureza coletiva, característicos de Clima
Organizacional considerado ruim.
No século XXI, as organizações demonstram grande necessidade de reestruturação,
ou passam por profundas mudanças para permanecerem no mercado cada vez mais
competitivo. O processo de aprendizagem organizacional assume novos contornos e
crescente relevância, em função do acelerado processo de mudanças por que
passam as sociedades, as empresas e as pessoas. (FLEURY, 1997).
Para Luz (2001) o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Este clima influencia a produtividade do indivíduo e,
consequentemente, da empresa. Assim, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os
funcionários e a empresa.
Tratar de clima organizacional em empresas familiares é uma temática estudada a
anos por Saldanha (2005), onde o mesmo observa que em especial esta formatação
empresarial sugere um cuidado maior, no tocante ao assunto clima, pois, em
diversas estruturas pesquisadas, as ORF’s tendem a colecionar uma série de
problemas e questões administrativas relacionadas ao trato com os colaboradores e,
consequentemente, perca da qualidade de clima, nas empresas hierarquizadas por
núcleos familiares.
O clima organizacional deve ser usado como estratégia, para o bom relacionamento
na empresa. Partindo da premissa que os seres humanos são diferentes uns dos
outros, e precisam viver de forma harmônica em sociedade, criam-se técnicas e
18
conceitos que abordam estratégias de manutenção das relações, conforme observa
Luz (1995, p. 85),
O clima organizacional deve ser tratado como um elemento de
importância estratégica dentro da organização. É ele, que muitas
vezes, causa o impacto maior, seja positivo ou negativo, sobre a
motivação, a capacidade de realização e a satisfação dos
colaboradores. Para isso foca-se na produção de profissionais
focados e qualificados, boa parte destes no segmento de RH. Ou
seja, é em nome de um melhor clima organizacional que a
percepção sobre os resultados organizacionais também deve estar
focada nas pessoas que colocam os planos em prática. Mas não
vista apenas sob a ótica dos planejadores ou dos recursos
humanos. Todos os integrantes de uma organização devem levar
em conta aspectos como conhecimento e comportamento, atitude e
expectativa, relacionamentos e conflitos anteriores.
A comunicação clara e verdadeira entre empresa e empregador sugere verdade no
ambiente, por isso, é necessário falar e ouvir. Para isso, métodos como reuniões
abertas, com a liberdade para os colaboradores se expressarem, como também o
gestor,
geram
oportunidades
únicas
para
traçar
metas,
motivar,
gerar
responsabilidade, possibilitando a empresa realizar uma leitura do seu aspecto
geral. Luz (1995, p 92) afirma.
A leitura do clima organizacional geralmente se faz através de
pesquisas que adotam métodos clássicos de coleta de dados:
entrevistas, questionários, reuniões abertas e dinâmicas de grupos
desenvolvidas para esse fim. A pesquisa de clima deve sempre estar
coerente com o planejamento estratégico da organização.
Assim, cabe às empresas que desejam estar competitivamente à frente das
tendências de mercado e potencialidades, estar com uma equipe técnica afinada em
estudar e perceber como as relações internas da organização podem ser a grande
chave para o sucesso. Neste processo de desenvolvimento estruturante, é
necessário entender o papel dos relacionamentos na empresa, respeitando o direito
do colega em exercer suas atividades, sendo elas valorizadas. (CHIAVENATO,
2004).
2.1.1 Clima Organizacional e Relacionamentos
19
O respeito entre as pessoas que formam uma empresa é o ponto de partida para um
bom relacionamento, uma vez que todos têm direitos e deveres, como também são
capazes de exercer uma determinada tarefa em sua função.
Cada pessoa precisa estar ciente e motivada acerca de suas habilidades, para que
saiba o lugar que ocupa no universo organizacional. O relacionamento interno é
altamente estruturado quando entende-se que a liberdade termina onde começa a
liberdade do outro. Para Drucker (2001) nenhum conhecimento deve ser classificado
como superior a outro: cada deve ser avaliado por sua contribuição a tarefa comum,
e não por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, a moderna
organização não caracteriza a estrutura de chefe e subordinado, ela contempla o
modelo de equipes auto geridas.
Sabe-se que existem diversas dificuldades para se conviver em sociedade, e
especificamente em uma organização, onde são vários temperamentos em um único
espaço, e por vezes os treinamentos e formações de lideranças auxiliam na busca
da mudança de comportamento, ou até mesmo mudanças cognitivas que refletirão
para sempre na estrutura familiar das pessoas. O desafio da Administração é
auxilar, junto com a Psicologia Organizacional, este processo de mudança e
comportamentos, muitas vezes enraizados na estrutura empresarial. (KOTLER,
1978).
Essas mudanças cruzam com o sentido de identidade e bem-estar de um indivíduo
que, para Kotler (1978, p. 115) “está cristalizado em seus valores básicos, os quais
orientam suas percepções e escolhas sociais, morais e intelectuais”. A intromissão
de dissonância em seu conjunto de valores pode criar um intenso constrangimento e
stress. Assim, procura-se evitar informações dissonantes, ou descartá-las pela
racionalização, colocando-as de lado para que não afetem seus próprios valores.
(KOTLER, 1978).
É importante que a equipe contribua diariamente para o alcance dos objetivos, por
isso, é necessário que estejam alinhados estrategicamente, ou seja, as pessoas
também precisam estar comprometidas com suas metas. Assim nos comenta Boog
(2009, p.3):
20
É em nome de um melhor clima organizacional que a percepção
sobre os resultados organizacionais também deve estar focada nas
pessoas que colocam os planos em prática. Mas não vista apenas
sob a ótica dos planejadores ou dos recursos humanos. Todos os
integrantes de uma organização devem levar em conta aspectos
como conhecimento e comportamento, atitude e expectativa,
relacionamentos e conflitos anteriores.
A empresa que possui um clima organizacional saudável terá além de uma equipe
comprometida, conquistado uma grande e potencial ferramenta para divulgação de
sua imagem, uma vez que o bem-estar, a satisfação e a felicidade de fazer parte de
um time, uma equipe, refletem significativamente na sociedade, externamente e
internamente, endossando os valores da imagem institucional.
2.1.2 O Clima Organizacional e a Imagem Institucional
Um reflexo positivo ou negativo da empresa para a sociedade depende diretamente
do clima organizacional, pois é através da equipe que os clientes percebem como é
o relacionamento entre os indivíduos da organização, buscando uma identidade com
a cultura e valores que cada indivíduo carrega.
O clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
(CODA, 1993).
Assim, falar que o clima organizacional reflete na imagem de uma instituição requer
falar em motivação e estruturas internas adequadas para esta meta. Segundo
Guskuma. (2009, p.89):
Uma melhor integração entre o sistema e o individuo deverá ocorrer
com a criação de climas organizacionais que atendam as
necessidades pessoais e as de caráter institucionais. Isto trará
efeitos significativos na motivação e satisfação individual que, por si,
21
geram uma melhor realização das tarefas e alcance dos objetivos
organizacionais.
Com efeito, falar do impacto do clima organizacional em ORF’s é também retratar
este resultado para a imagem da própria família em questão. Saldanha (2005) em
um dos seus estudos cita o case de uma organização americana que iniciou sua
atividade do ramo de alimentos rápidos, restaurantes especializados e delicatessem
a partir da boa percepção que a sociedade local possuía sobre as pessoas que
compunham aquela família: um grupo familiar feliz, próspero com valores arraigados
e sucesso nos negócios.
Passados dez anos, com quatro empresas bem estruturadas, a organização se
tornou referência regional e iniciou o processo de expansão da rede. Este processo
de expansão, com a inserção de novos gestores, e uma série de fatos ocorridos no
grupo familiar ao decorrer dos anos, através de um grupo de pessoas não engajadas
com a filosofia e crenças do grupo familiar, provocaram severas mudanças que
refletiram na perca de identidade do empreendimento.
O resgate desta identidade sugere Saldanha (2005), foi proporcionado pelo
empenho em se conquistar uma nova imagem diante do público externo a partir do
clima, transmitindo assim uma intenção de que todos os colaboradores do grupo
eram pessoas extremamente felizes e realizadas com seu trabalho. Assim, a visão
antes depositada na família de sucesso, feliz e empreendedora, foi atribuída agora
para a equipe, feliz e empreendedora, trazendo de volta o público alvo que se
identifica com este perfil.
2.2 Organizações familiares e gestão profissional.
Empresa Familiar, para Floriani (2002) é organização que está ligada diretamente a
uma família, aquela que a o grupo familiar está entre os funcionários e proprietário
22
da mesma, onde filhos e parentes são educados para continuar o trabalho dos seus
fundadores.
A sucessão é um processo tipicamente familiar, que também ocorre em
organizações não familiares, é um dos atos mais típicos e marcantes deste tipo de
empreendimento, onde ao assumir o lugar de seus progenitores os herdeiros
possuem a tarefa de manter e alavancara tradição e empreendedorismo
conquistados.
Segundo Floriani (2002, p 37):
O nome da família surge, quando em épocas mais remotas e
primitivas, representava a atividade do chefe principal da mesma e,
por decorrência, de todos os seus componentes, notadamente os do
sexo masculino que acabavam por suceder mais cedo ou mais tarde,
o progenitor, deste herdado as habilidades.
A empresa Familiar tem chamado a atenção do universo empresarial. Para Moreira
Jr. e Bortoli Neto (2007), a empresa familiar é hoje objeto de vários estudos mundo
afora, devido a sua importância e participação em diversos países como: Espanha
80%, Inglaterra 75%, Itália 99%, Portugal 70%, Suécia 90% e Suíça 85 a 90%, no
Brasil, segundo dados do SEBRAE em 2008, 90% dos grupos privados são
administrados pela família controladora.
Em pesquisa realizada pelo IBGE¹ sobre o crescimento das microempresas
familiares no Brasil, no período de 1998 a 2001, o crescimento médio anual do
faturamento das micro e pequenas empresas foi, em termos reais, de 2,9% e o
pessoal ocupado apresentou crescimento médio de 9,7% ao ano. O estudo especial
constatou que, das 2,0 milhões de micro e pequenas empresas, 1,1 milhão era do
tipo empregadora, ou seja, que tinha, pelo menos, uma pessoa na condição de
1empregado e 926,8 mil familiares, que são aquelas em que trabalhavam apenas os
proprietários, os sócios e ou membros da família. O comércio alimentício constitui a
grande maioria das empresas familiares, logo após do setor de papelaria.
1
Trechos com informações obtidas a partir de pesquisas do IBGE divulgadas em www.ibge.gov.br
23
As micros, pequenas e médias empresas familiares assumem papel importante na
economia, devido tanto ao maior engajamento de seus membros, quanto à sua
instalação, na maioria das vezes, na residência ou bens imóveis do proprietário.
Quadro 1 - Indicadores das micro empresas e pequenas empresas familiares
Segundo a atividade e o tipo da empresa - 2001
Fonte: IBGE – Diretoria de Pesquisas e Coordenação de Serviços e Indústria – www.ibge.gov.br
As micro e pequenas empresas ocupavam em média 3,6 pessoas, considerando-se
empregados, proprietários e membros da família e as médias e grandes empresas,
92,2 pessoas. A remuneração média dos trabalhadores nas micro e pequenas
empresas familiares é em torno de 1,7 salários mínimos mensais da época, fora a
retirada dos proprietários.
Em geral a empresa familiar é constituída através do casal, que possui alguma
afinidade em determinado segmento, mas a estabilidade só se conquista na
segunda geração. A empresa precisa definir valores familiares e empresariais,
segundo . Ricca, (2007, p. 87).
É perfeitamente possível uma empresa familiar sobreviver como tal,
desde que se estruture no sentido de buscar uma clara definição
entre os valores familiares e os empresariais, objetivando uma nítida
separação entre família e empresa.
24
A empresa Familiar segue o roteiro das demais empresas, somatizando respeito,
valores e outros sentimentos que são necessários de forma geral.
Existem vários modelos de empresa familiar. que definem as empresas familiares em
termos simplistas, classificando em três tipos: tradicional, híbrida e de influência familiar.
Como diz Moreira (2007, p. 64):
As do tipo tradicional são as mais comuns, têm capital fechado,
controle administrativo e financeiro exercido exclusivamente pelos
familiares. As segundas são aquelas híbridas, ou seja, tem capital
aberto, com controle exercido pela família, mas com presença de
gestores profissionais em cargos diretivos. O terceiro tipo é a
empresa de influência familiar, que tem a maioria das ações
controladas por terceiros, mas por possuir isoladamente parcela
significativa das ações, estas mantêm o controle estratégico da
organização, mesmo que não participe da administração direta.
No Brasil pode-se observar vários casos de sucesso, a exemplo das lojas Magazine
Luiza, uma empresa que leva o nome da fundadora, que se solidificou no mercado
sem perder a essência familiar e seus valores, como afirma Trajano (2007, p. 6).
Essa história de sucesso começou em 16 de novembro de 1957,
quando o casal Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato
adquiriram uma pequena loja de presentes chamada ‘A Cristaleira’. A
partir dela, fundaram o Magazine Luiza, uma ampla rede varejista
que oferece mais de oito mil itens em produtos para a casa da família
brasileira.
A empresa Magazine Luíza nesses 50 anos de existência usa o slogan “vem ser
feliz” para divulgar sua rede baseada nos princípios norteadores e familiares. Um
grande exemplo de que empresas crescem sem perder seus valores, e adicionando
neste valores ações que visam a manutenção do clima organizacional e o respeito
ao próximo.
Outro caso de sucesso é o grupo Pão de Açúcar, construída pelo imigrante
português Valentim dos Santos Diniz, pai de Abílio Diniz. A empresa forma um dos
grupos familiares mais tradicionais do país, onde no final dos anos 80, diversos
acontecimentos contribuíram para levar o grupo à beira da falência. Foi então que o
processo de sucessão, coordenado pelo filho atuou de forma a converter a crise,
transformando o grupo na maior rede de supermercados do varejo brasileiro. (DINIZ,
2000).
25
O perfil da empresa familiar brasileira é de valores afetivos e aguçados.
Normalmente são entidades que se preocupam com lucro, atrelado ao bem estar
dos seus funcionários. A sucessão normalmente é de pai para filho, e seus membros
diretores são constituídos em 100% por membros da família, ao contrário de outros
países onde o perfil familiar assume em média 70% ou 80% destas vagas.
Saldanha (2005).
Em pesquisas realizadas pelo SEBRAE, relacionadas ao perfil de empresas
familiares, existe uma variação entre empresas formais e informais. Destas, as
empresas devidamente registradas, no Brasil, até o ano de 2001 alcançavam 4,63
milhões de unidades. Desse total, 97% são representadas por micro e pequenas
empresas, e apenas 3% são de grande porte. A perspectiva de crescimento deste
cenário é atraente para o país, no momento, onde as ORF’s representam quase 1/3
da lucratividade nominal dos mais bem posicionados empreendimentos no país.
Para que este alcance seja ainda melhor aproveitado, estas organizações tem
buscado a profissionalização como alternativa segura para a alavancar o processo
de gestão. Apesar das pesquisas demonstrarem, conforme já citado neste trabalho,
que no Brasil, em geral, 100% dos cargos de chefia nas ORF’s são ocupados por
membros da família, existe uma grande mudança que vem ocorrendo, segundo
Saldanha (2005), nos últimos 15 anos, que está mudando este posicionamento no
cenário, devido a novos acordos comerciais, fusões, joint ventures e aquisições de
parte desta empresas por grandes conglomerados americanos.
Para (Lodi,1993) A profissionalização da empresa familiar implica em três pontos
básicos:
a) O sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na gerência da
empresa;
b) O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
c) O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar
sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas
nas universidades e nos centros de pesquisa;
d) A busca constante pela melhoria do clima organizacional.
26
Os impactos da busca de uma gestão mais qualificada e profissional para as ORF’s
são extremamente positivos. Neste processo, vários membros da organização, não
ligados à família, são grandes candidatos à incorporar uma vaga executiva, dentre
aqueles que obedecem o seguinte perfil traçado por (BOOG 2009):
• serem considerados pela sua competência no meio da gestão familiar,
• a lealdade acentuada;
• respeito aos princípios gerais e alta absorção da filosofia;
• o compromisso demonstrado com os projetos da empresa;
• a capacidade de gestão e envolvimento junto à equipe.
Porém, este aspecto, ainda está em fase de aprofundamento, apesar de seu
crescimento acentuado, nas entidades brasileiras.
A escolha correta do sucessor (ou sucessores) na direção causa grandes impactos à
imagem institucional. Por isso, este tipo de ação busca a constante união entre os
acionistas e os dirigentes, facilitando a comunicação entre a Diretoria Executiva, o
Conselho de Administração e a Assembleia dos Acionistas, fazendo com que,
mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa e os sistemas
de gestão. (LODI, 1993).
A estrutura de gestão familiar também é observada pelos seus aspectos negativos.
Os conflitos de interesse entre família e empresa é um dos principais, onde choques
internos passam a suprimir um tempo fundamental. O uso indevido de recursos da
empresa por membros da família ocupa o segundo lugar do ranking dos problemas
encontrados, levando várias organizações a praticamente fecharem as portas por
falta de uma correta gestão financeira, que neste tocante, ocupa a terceira posição
dos problemas elencados.
A falta de sistema de planejamento financeiro e resistência à modernização do
marketing protagonizaram a quebra de grandes empreendimentos, por ser o reflexo
da falta de profissionalização e não planejamento de sucessão empresarial. Neste
tocante, a falta de planejamento gera muito mais do que o choque interno em nível
27
familiar, ela acaba sendo repassada e absorvida por toda a estrutura empresarial,
chegando aos mais variados níveis de atuação, fazendo com que crie uma
atmosfera não favorável ao foco nas metas e diretrizes da empresa, atingindo
significativamente as relações em nível de clima organizacional. (LODI, 1993).
2.3 Clima Organizacional e Gestão Profissional em Empresas
Familiares.
Saldanha (2005) explica que o clima organizacional de empresas familiares,
normalmente, se apresenta com uma extensão da sociedade familiar, trazendo suas
vantagens e desvantagens.
É fato que em tese, os membros da família buscam o crescimento da empresa, que
é tratada como patrimônio geral, um bem da família. Este compromisso tende a
gerar um clima dentro do laço afetivo que evolve a todos, obedecendo as mesmas
diretrizes, e onde as conquistas e derrotas são partilhadas, como afirma Freitas
(2000, p. 42):
As organizações não são apenas lugares onde o trabalho é
executado. Elas são também lugares onde sonhos coexistem com
pesadelos; são também lugares onde o desejo e as aspirações
podem encontrar espaço de realização; são também lugares onde a
excitação do prazer da conquista convive com a angústia do
fracasso. As organizações, em particular as empresas, não são o
império da racionalidade por natureza, elas são alimentadas pela
emoção, pela fantasia, pelos fantasmas que cada ser humano abriga
em si.
A empresa familiar ela não é diferente das demais no quesito de importância do
clima. É necessário manter as mesmas prerrogativas de respeito, comunicação e
empenho nas responsabilidades atribuídas, bem como ações compartilhadas em
reuniões para apresentar deveres e responsabilidades.
Porém, uma característica altamente empregada às ORF’s é a dificuldade em
separar as opiniões de gestão divergentes entre o núcleo familiar e a equipe
28
colaborativa. O compromisso dos membros da família acaba sendo incondicional,
onde os mesmo exigem a mesma postura dentre os colaboradores, o que muitas
vezes não é alcançado. (SULL, 2003).
Os membros da família que estejam inseridos na empresa, devem ter em primeiro
plano o interesse geral e não pessoal, ou seja, priorizar o interesse do núcleo, onde
o coletivo deve estar acima do individual. O trabalho deve sempre evitar o confronto,
descartando os interesses pessoais. (BLECHER, 2003).
A problemática que envolve as empresas familiares para a gestão consiste
basicamente nos seus aspectos peculiares quando relacionados à teoria
organizacional, liderança, tomada de decisões etc. A globalização da economia e a
abertura
dos
mercados
intensificaram
a
concorrência,
agora
em
caráter
internacional, onde o diferencial competitivo não mais provém do pioneirismo ou da
tradição no mercado. (DINIZ, 2000).
Acredita - se que a gestão do conhecimento, a gestão integrada da cadeia de
suprimentos e a gestão do relacionamento com os clientes que podem conduzir as
empresas àquela competitividade sustentável, apenas são possíveis e eficazes
quando existir uma gestão profissional e capacitada. A falta desta, notada
principalmente em empresas familiares, compromete dessa forma a sobrevivência
destas organizações. (TRAJANO, 2007).
O modelo coletivo busca servir de exemplo de esforço para funcionários, herdeiros e
sucessores, sempre em busca da filosofia empresarial fundadora. Nesta perspectiva,
espera-se que todos reconheçam os avanços da empresa, trazendo benefícios não
somente para os membros da família, mas também para o corpo geral da sociedade
e
de
colaboradores.
Esta
ação permite
a
constante motivação
para o
aperfeiçoamento da qualidade de seus produtos e serviços, estabelecendo diretrizes
e critérios que possam servir amplamente à empresa, e utilizados como orientação
para outras organizações que desejam gerenciar com qualidade. (FLORIANI, 2002).
Algumas empresas tiram o foco da atividade e mantém o foco na família, como
gestora organizacional, buscando conservar amorosidade e afeto entre as relações
29
de trabalho como forma e ferramenta de gestão. No entanto, destaca Diniz (2003),
100% das ORF’s que seguem este modelo acabam tendo problemas e conflitos
maiores que as que não adotam esta postura, e infringem sérias questões
trabalhistas que vão desde a agressão emocional à completa quebra da conduta
ética.
A inclusão de um código de ética empresarial ajuda a nortear estas ações, e exige
que os herdeiros dos sócios respeitem a cadeia de comando e suas ideologias.
Geralmente, em empresas que adotam este tipo de código geral de postura ética na
gestão, não garantem classificação antecipada de sucessor, graças certamente à
clareza de ideias e à firmeza de propósito, por parte da gestão. (DINIZ, 2003).
A profissionalização é um processo de eliminação das informalidades na empresa,
num desenvolvimento da estrutura organizacional nela vigente. Pode-se dizer que
uma empresa possui uma gestão profissional quando: existe formalidade nas
operações, que são documentadas corretamente; a tomada de decisões é exercida
ao nível do administrador profissional, em detrimento do administrador patrimonial; e
existem níveis pré-definidos de autoridade, bem como sua distribuição é realizada
de forma estável. (VIDIGAL, 1996).
Apesar das organizações familiares serem vistas como empregadores de pessoas
correlatas ao núcleo familiar, vários casos de sucesso são vistos no Brasil, como o
da empresa Samello, que se desenvolveu com a dedicação de muitos e participação
de seus sócios como executivos da empresa.
Os irmãos da família Sábio de Mello conduziram com sucesso a organização e o
projeto de sucessão familiar nos
moldes
tradicionais,
conjugando
os seus
próprios talentos com os dos profissionais, obedecendo regras claras e rígidas
quanto a postura ética. A adoção destas medidas transformou a Samello em um
exemplo de boas práticas de clima organizacional em ORF’s, onde todos os
colaboradores são envolvidos no processo de gestão, e sabem de todas as
premissas do plano de desenvolvimento da organização. Com regras claras da
gestão, das metas, do tratamento, do plano de cargos e dos relacionamentos
institucionais, a liderança e a sucessão vêm se fazendo de geração para geração
30
dentro da família, de pai para filho, de irmão para irmão, sem gerar choques ou
desgastes institucionais. (SALDANHA, 2005).
O autor complementa que as empresas familiares geram grandes problemas para o
clima organizacional, ao confundir o convívio na empresa com convívio em
sociedade familiar, no momento em que as diferenças geradas em família são
inseridas na empresa, de forma que os colaboradores acabam sendo envolvidos,
dividindo a opinião da equipe, e provocando o surgimento de várias correntes
internas, em geral, uma a favor e outra contra a determinada forma de visão ou
posicionamento de algum dos sócios.
Aponta - se dez recomendações fundamentais para o estabelecimento de boas
práticas de clima organizacional, e gestão de equipes, para as ORF’s: (VIDIGAL
1996).
• diálogo e comunicação aberta e franca entre dois acionistas;
• ter um acordo de família;
• plano de desenvolvimento claro e aberto para todos os níveis;
• sucessor com real vocação para trabalhar na empresa;
• regras para a sucessão;
• evitar o sentimento de obrigação para empregar familiares;
• equipe familiar preparada para lidar com os interesses da equipe colaborativa;
• ter um conselho de administração atuante;
• não distorção de regras e formas de gestão em núcleos comuns;
• ter no conselho de administração membros independentes da família.
Com estes cuidados, podem-se evitar problemas de sucessão que se transformam
em grandes odisseias de discussões jurídicas, que findam a existência da empresa.
Garcia (2001, p.312) contribui afirmando que:
Obviamente os próprios conflitos familiares, a questão sucessória, a
dificuldade de encontrar novas lideranças, as crises características
da transição de gerações, o ambiente econômico instável, todos são
fatores que afetam a continuidade dessas empresas Não foram
31
somente os conflitos familiares que obstruíram seu desenvolvimento
e continuidade, mas também fatores como os citados acima e um em
especial: a falta de preocupação com a construção do futuro.
O sucesso de uma política de reestruturação da organização, preparando-a para
níveis de competitividade mais elevados, passa, como se pode observar,
prioritariamente pela mobilização dos empregados. A gestão estratégica dos
recursos humanos, e com ela, a gestão do conhecimento, valorizando os
empregados enquanto pessoas, e seu potencial na criação de valor ao negócio da
empresa, através da inovação, determinarão a criação de, por um lado, laços de
identidade entre os funcionários e a empresa, e por outro, vantagens competitivas
sustentáveis. Nas organizações familiares, esta gestão é dificultada tanto pela falta
de profissionalização da gestão quanto pela componente emotiva que ascende
dessa gestão não-especializada. Eliminando estas duas barreiras, estão as
empresas familiares preparadas para os níveis de concorrência global existentes no
cenário econômico atual. (RIZZATI, 1995).
Com a adoção destas medidas, organização dá um importante passo no processo
de profissionalização de suas ações, cultivando com o passar doas anos uma
conduta e comportamento que naturalmente elevarão o nível de compromisso e
busca de interesses comuns dentro da empresa. O avanço da profissionalização na
busca por um clima organizacional adequado, colabora significativamente com a
melhoria da comunicação e relação interna, gerando bons resultados para a imagem
institucional.
2.4 Relações nas Empresas Familiares e seu Impacto para a
Imagem Institucional.
A imagem institucional é o conjunto de ideias e ações que trazem como resultado a
percepção obtida pelo mercado e sociedade sobre esta. A imagem institucional é
composta basicamente por duas percepções: a imagem do produto e a imagem da
relação com o consumidor. As imagens são representações que fazemos da
32
realidade, em função de nosso repertório de experiências, opiniões de nossa história
vivida com a organização. (PIMENTA, 1999).
Durante muito tempo as empresas familiares, para serem competitivas, deveriam ter
produtos com qualidade, preço bom e serviços agregados. Hoje isso é obrigação. O
mundo corporativo tem mais coisas com que se preocupar: preservação do meio
ambiente e melhoria da qualidade de vida dos seus funcionários e da comunidade
ao redor. Essa pressão vem do poder que as empresas conquistaram nos últimos 30
anos: são elas que geram empregos, conhecimento, tecnologia e concentram as
pessoas inovadoras que fazem as coisas acontecerem. (TRAJANO, 2007).
Torquato (2004) diferencia identidade de imagem, esclarecendo que se entende por
identidade a soma das características físicas fundamentais da empresa, ou seja, o
que esta possui de tangível, enquanto que a imagem será uma projeção pública da
identidade desta, sendo o reflexo de sua projeção e credibilidade.
Quanto maior o cuidado que a empresa tiver ao se comunicar formalmente e
corretamente, mais eficiente será a comunicação empresarial. A imagem, portanto, será
o conjunto de todas essas frentes da comunicação, pois a imagem pública das
organizações passou a representar um fator estratégico tão importante quanto os
produtos e serviços, levando em conta a visão que o cliente tem da organização.
(CARDOSO, 2006).
Por meio da comunicação, essa imagem será propagada, levando a ideia desejada
da empresa. Ao mesmo tempo em que a comunicação poderá construir a imagem,
também poderá trazer aspectos negativos. Diante deste cuidado, as empresas
familiares segundo Boog (2009), buscam utilizar as relações internas como uma
grande ferramenta de propagação da condição e status de saúde da empresa.
Cada vez mais as empresas de diversos setores buscam seus diferenciais
competitivos em outras questões que não apenas preço. A humanização nas
relações, seja ela com funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, governo e a
sociedade há muito está em foco. Estamos diante de um novo modelo estratégico
que não tem mais volta e a ele chamamos de boa cidadania corporativa. Além do
33
produto, a imagem institucional está ligada a todas as ações que esta efetua tudo
aquilo que consegue realizar e demonstrar. A imagem da empresa depende daquilo
que é. (DINIZ, 2000).
Acredita-se
que manter um
ambiente de
trabalho
confortável,
benefícios
estimulantes, respeito a opiniões e iniciativas não são mais atitudes de bondade,
mas estratégias. As empresas familiares sabem que funcionários e clientes felizes
geram mais lucros. Isso é comprovado a cada ano na análise concorrida das
Melhores empresas para você trabalhar, das revistas Exame e Você S.A., que
avaliam a excelência nos ambientes de trabalho e melhoria constante na relação
com os clientes finais responsáveis por aumentar suas rentabilidades. (SALDANHA,
2005).
Em 2009, a revista Exame divulgou as 10 melhores empresas familiares para
trabalhar no Brasil, em edição especial. Em pesquisa inédita, todos os funcionários
destas organizações apontaram critérios de respeito e relacionamento como
motivadores principais, conforme quadro abaixo.
O que os funcionários mais apontam:
Se identificam com a empresa
98,1%
Estão Satisfeitos e motivados
96,5%
Acreditam ter desenvolvimento
95,6%
Possuem excelente relacionamento
94,6%
Aprovam o ambiente de trabalho
97,7%
Aprovam os líderes
96,1%
Quadro 2 – o que é valorizado pelos funcionários das dez melhores empresas familiares para se
trabalhar.
Fonte: adaptado de revista exame, janeiro de 2009, encarte especial: as melhores empresas
familiares para se trabalhar.
A boa imagem institucional de uma empresa começa com os seus colaboradores,
gerando assim um clima organizacional saudável refletindo em uma imagem
institucional que por si, vende a filosofia empresarial adotada.
34
III METODOLOGIA
Neste capítulo tem como objetivo delinear como será realizado este trabalho,
mostrando todo processo de desenvolvimento da pesquisa e quais as técnicas
utilizadas, como também os procedimentos e regras do projeto, para se chegar ao
arcabouço que se determinou a responder a problemática abordada, os quais serão
realizados através do método científico.
A metodologia é definida como “o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento”, uma vez que este é o resultado de um
processo de investigação realizado de forma sistematizada e segura. E, para se
obter tal conhecimento, a utilização da metodologia científica é imprescindível. (GIL,
1999).
Desta forma, a metodologia deve esclarecer de forma detalhada, rigorosa e exata
todas as ações desenvolvidas no método deste projeto monográfico. É a explicação
de tudo aquilo que se utilizou para a realização da pesquisa.
Uma vez que este estudo se dedica a analisar o clima organizacional de uma
empresa familiar, foi adotado de regra geral o modelo de pesquisa considerada
exploratória, visto que será verificado um problema ou uma situação atual para se
ter uma melhor compreensão, e descritiva, pois também serão observadas as
características de determinado fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
diversas variáveis sendo assim este tipo de pesquisa tem como principal objetivo
proporcionar uma visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Gil
(1999, p.43), ressalta que:
Um trabalho é de natureza exploratória quando envolve
levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram (ou
tem) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de
exemplos e ambientes que estimulem a compreensão do
pesquisador. Possui ainda finalidade básica de desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação de
abordagens posteriores. Dessa forma, esse tipo de estudo visa
proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do
assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais preciosos
35
ou criar hipóteses que possam ser pesquisas por estudos
posteriores.
Os tipos de fontes utilizados consistirão em dados primários e secundários. Os
dados coletados através de questionários serão os primários, com o intuito de
atender às necessidades específicas da pesquisa. E, para proporcionar um melhor
embasamento teórico, foram utilizados dados secundários, que são aqueles que se
encontram à disposição do pesquisador através de relatórios diversos, publicações
como livros, revistas ou jornais, sites na internet, etc. o pesquisador deve ter contato
direto com o tema escolhido através da bibliografia já publicada em formas de livros,
revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. (LAKATOS & MARCONI, 2001).
3.1 Procedimentos Específicos
Neste estudo foram utilizadas as seguintes abordagens metodológicas estabelecidas
conforme proposto:
1º Passo – Pesquisa Bibliográfica – para colaborar através da teoria os temas
abordados, visando maior compreensão do tema em estudo.
Na primeira etapa será realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto,
com o objetivo de proporcionar um fundamento teórico no decorrer do trabalho.
Lakatos e Marconi (2001) definem pesquisa bibliografia como o conjunto de consulta
a pesquisa, livros e abordagens sobre determinado assunto, por autores conhecidos
e identificados ou anônimos, pertencentes a correntes de pensamento diversas entre
si, ao longo da evolução da humanidade.
Esta etapa foi realizada e finalizada entre os meses de março e abril do ano de
2012.
2º Passo – Realização de estudo de caso (análise de clima) utilizando técnicas de
pesquisa qualitativa quantitativa, através de questionários de perguntas fechadas
36
para os colaboradores, e questionários de perguntas abertas e fechadas para os
gestores.
O estudo de caso caracteriza-se como uma investigação em que o pesquisador tem
pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto de vida real, analisa-o e
explora-o, onde no conseguinte insere referências e alterações propostas por este
para gerar novos resultados.
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca questionar um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto. Ou seja, um estudo aprofundado que
permite conhecimento extenso do objeto de pesquisa. Por isso optou-se por realizar
um estudo de caso que permitiu um aprofundamento completo de como é o clima
organizacional em uma empresa familiar, no caso a empresa X, objetivo de estudo,
e verificar inferências no cotidiano encontrado. Para isso serão utilizadas as
abordagens quantitativa e qualitativa. (YIN, 2005).
A abordagem quantitativa se caracteriza pelo emprego da quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de
técnicas estatísticas, visando assegurar a exatidão dos resultados e impedir
distorções de análise e interpretação, pois é projetada para gerar medidas precisas
e confiáveis que admitam uma análise estatística. Tornando-se imprescindível que a
amostra seja adequada para possibilitar uma análise estatística confiável.
(RICHARDSON, 1999).
A abordagem qualitativa difere do quantitativo por não precisar utilizar uma
ferramenta para quantificação no diagnóstico dos resultados encontrados. As
pesquisas qualitativas de campo exploram particularmente as técnicas de
observação e entrevistas devido à propriedade com que esses instrumentos
penetram na complexidade de um problema. (RICHARDSON, 1999).
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário, com perguntas abertas
e fechadas. Num questionário de perguntas ou afirmações fechadas o entrevistado
deve responder a alternativa que mais se ajusta às suas características. O que torna
37
imprescindível que as alternativas de resposta incluam todas as possibilidades
esperadas. No questionário de perguntas abertas a grande vantagem é o
entrevistado responder com mais liberdade, não se restringindo somente a marcar
uma alternativa. E, uma de suas desvantagens é que estas não apresentam tanta
facilidade
para
fins
de
classificação
e
codificação
como
nas
fechadas.
(RICHARDSON, 1999).
O desenvolvimento do 2º passo ocorreu durante os meses de abril e maio de 2012,
obedecendo três momentos:
Momento 1: elaboração do questionário. Este primeiro questionário é voltado aos
colaboradores da Empresa X com cinco perguntas chaves objetivas que delineiam
sua satisfação com o ambiente de trabalho. Foi também aplicado o mesmo
questionário com objetivo de sondar, sobre estes aspectos, a opinião dos gestores.
Este momento 1 foi aplicado entre os dias 20 e 25 de abril.
Momento 2: a partir dos resultados encontrados na aplicação do questionário, foi
realizada uma analise para que o pesquisador pudesse dar sugestões de melhorias.
Neste tocante, utiliza-se da metodologia de pesquisa-ação, que segundo Lakatos e
Marconi (2001) é uma opção de metodologia que estimula a participação das
pessoas envolvidas na pesquisa, inclusive o pesquisador, e abre o seu universo de
respostas, passando pelas condições de trabalho e vida no ambiente analisado.
Buscam-se as explicações dos próprios participantes que se situam, assim, em
situação de transformadores.
3º Passo – Análise e tratamento dos dados coletados, organização sistemática das
informações, leitura técnica e confronto de dados.
A tabulação dos dados que se utilizou o método quantitativo, foi realizada através do
programa Microsoft Excel, no qual foram criadas gráficos, tabulou-se os dados e
utilizou-se de percentagens para apresentação nos gráficos dos tipos pizza, os
38
dados foram submetidos a um tratamento estatístico, objetivando uma melhor
apresentação dos resultados para fins de análise e interpretação.
Para análise e julgamento destas respostas, foram levados em consideração os
conceitos e propostas abordadas no referencial teórico desta pesquisa pelos mais
diversos estudiosos analisados.
3.2 Universo e Amostra
O universo da pesquisa correspondeu aos 28 (vinte e oito) funcionários que atuam
em diversos setores, como frente de loja no caso de caixas, garçons, cozinheiros e
auxiliares e 02 (dois) gestores da empresa: gestor financeiro e gestor administrativo.
A amostra correspondeu a 100% do universo, sendo todos entrevistados e
participantes deste processo.
39
IV – ESTUDO DE CASO
4.1 Desenvolvimento do Case
4.1.1 Pesquisa
Uma vez que os estudos de climas organizacionais permeiam, principalmente,
analisar a satisfação da equipe em 3 aspectos, a saber: motivação, satisfação e
salários;
foi
desenvolvida
uma
pesquisa
preliminar
com
cinco
perguntas
elementares, em regime de respostas fechadas, para que a pesquisadora obtivesse
uma primeira impressão a respeito das opiniões e visões da equipe de gestores e
colaboradores acerca dos temas que configuram o clima organizacional, sendo
estas:
– Como você avalia as relações entre a equipe no ambiente de trabalho?
– Em sua opinião, os salários pagos são compatíveis com o mercado?
– As relações familiares dos gestores interferem no ambiente de trabalho? Se sim
positivamente ou negativamente?
– O ambiente físico de trabalho oferece condições adequadas para o exercício das
atividades?
– Você acha que a equipe está motivada?
4.1.1.1 Análise da Pesquisa com Gestores.
Na entrevista realizada com os gestores, obtiveram-se os seguintes resultados:
Gestor 1 – Administrativo:
40
• o gestor 1 verifica que existe uma boa relação entre a equipe no ambiente de
trabalho;
• acredita que os salários são compatíveis com o oferecido no mercado;
• afirma que as relações familiares dos gestores interferem negativamente no
ambiente de trabalho;
• informa que o ambiente de trabalho é adequado para o exercício das
atividades;
• acredita que a equipe não está motivada.
Gestor 2 – Financeiro:
• o gestor 2 verifica que existe uma relação regular entre a equipe no ambiente
de trabalho;
• acredita que os salários são compatíveis com o oferecido no mercado;
• afirma que as relações familiares dos gestores não interferem no ambiente
de trabalho;
• informa que o ambiente de trabalho é adequado para o exercício das
atividades;
• acredita que a equipe está motivada.
A partir dos resultados obtidos, verifica-se que existe uma divergência de visão entre
os dois gestores analisados.
Apesar de ambos concordarem que os salários são compatíveis e que o ambiente
de trabalho é propício, o gestor Administrativo mostra que está preocupado com o
ambiente ao analisar que existe uma influência da gestão familiar direta com o
ambiente de trabalho. O mesmo também respondeu que a equipe não está
motivada.
Para o gestor 1 fica evidente que existem problemas relacionados á gestão familiar
não inerentes à equipe, uma vez que a mesma está motivada, enquanto para o
gestor 2, não existe problemas ou interferências, e que possivelmente, a relação
entre a equipe deve ser o reflexo de qualquer tipo de problema que se ocorra na
organização. Esta divergência pode indicar uma situação de conflito.
41
Verifica-se como preocupante a existência de divergências de pensamento em nível
de gestão nas organizações familiares, pois este é o primeiro ponto a levar a
organização para uma situação de divisão. Para este os gestores precisam resolver
os seus próprios conflitos, na medida do possível. Se os gestores estão
constantemente em stress e distraídos, não podem esperar realmente ajudar a
resolver conflitos com os seus subordinados. Os conflitos são inevitáveis e até
mesmo desejáveis - no contexto certo. Há muitas coisas que os gestores podem
fazer para controlar os conflitos no local de trabalho. Uma coisa fundamental é
reduzir os seus próprios conflitos, através do desenvolvimento de determinados
hábitos de auto-gestão. (SALDANHA,2005).
Ser capaz de manter uma comunicação aberta e eficaz com os colaboradores,
concentrar-se na formação de equipes e no desenvolvimento de trabalho em
equipes são tarefas fundamentais para a gestão de conflitos no local de trabalho. A
partir das divergências encontradas, sugere-se ou deduz-se que não se estabelece
um processo alinhado de comunicação entre os gestores da empresa estudada.
Um ambiente de trabalho de conflito pode ser analisado seriamente desmotivador
para a maioria das pessoas. Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto
rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipes comprometidas com a
visão da organização, principalmente se for familiar. (BOOG, 2009).
4.1.1.2 Análise da Pesquisa com Colaboradores.
Na entrevista realizada com os colaboradores, obtiveram-se os seguintes resultados:
42
12%
4%
19%
REGULAR
BOA
EXCELENTE
RUIM
65%
Gráfico 01: Avaliações nas relações entre a equipe no ambiente de trabalho
Fonte: pesquisa realizada na Empresa X em abril de 2012.
No gráfico 01 foi avaliado as relações entre a equipe no ambiente de trabalho, onde
65% dos colaboradores responderam que as relações entre a equipe e o ambiente
de trabalho é boa,
19% dos colaboradores responderam regular, 12% dos
colaboradores responderam excelentes e 4% dos colaboradores responderam ruim.
A pesquisa mostra que o bom relacionamento entre a equipe é um fator fundamental
e prezado pela equipe. Trajano (2007) verifica que o bom relacionamento entre as
pessoas é um dos fatores determinantes para um clima organizacional saudável.
Porém, deve se observar que no ambiente de trabalho todos têm um objetivo
comum, ligado aos produtos e aos serviços da organização, seja essa familiar ou
não. Laços de amizade não devem interferir o bom andamento dos negócios. É
preciso saber separar assuntos pessoais dos assuntos profissionais e vice-versa.
Laços profissionais são regidos pelo desempenho, processos e sistema. Os laços de
amizade, família e namoro são regidos pela empatia e pelo amor.
A situação de harmonia pode ser analisada como fundamental para a estrutura de
uma organização empresarial familiar, pois é preciso criar bons relacionamentos
com as pessoas que estão à volta, assim, procurar manter este fluxo é fundamental
para colaborar com os conceitos de valores aplicados a uma organização familiar, o
que neste caso, da pizzaria Sparttacus, reflete o valor de trabalho em equipe,
descrito na sua fundação. (RIZZATI,1995).
43
Trabalhar com pessoas que tornam a rotina das empresas mais agradável é sempre
positivo. Como grande parte dos profissionais passam de 8 a 10 horas dentro das
organizações, nada mais adequado do que prezar o bom relacionamento, seja entre
os colaboradores, ou até mesmo entre profissional e gestor, tornando este período
mais tranquilo.
SIM
NÃO
50%
50%
Gráfico 02: Se os salários pagos são compatíveis com o mercado
Fonte: pesquisa realizada na Empresa X em abril de 2012.
No gráfico 02 foi perguntado se na opinião dos colaboradores os salários pagos são
compatíveis com o mercado, onde 50% dos colaboradores responderam que sim e
50% responderam que não.
O grupo divide opiniões quanto a satisfação quanto a remuneração. Sull (2003)
observa que nas pesquisas de clima organizacional em diversas empresas, o fator
remuneração se classifica como o terceiro item em ordem de importância a contribuir
para o nível de satisfação geral do grupo. Os outros dois maiores são perspectiva de
progresso e o próprio clima organizacional.
O autor afirma que enquanto os demais itens vão contribuir de forma bem menos
expressiva
e
pulverizada,
estes
três
primeiros
somados
representam,
aproximadamente, 57,5% em termos de peso de contribuição para a satisfação.
As grandes discussões cabem em relação ao valor motivacional do salário, mas
estes dados que demonstram um grau de importância atribuído à remuneração e
apontam, sem dúvida, para o cuidado que as empresas devem tomar quanto a suas
Políticas e Práticas de Salários e Benefícios, pois problemas nesta área podem
contribuir de forma negativa no grau de comprometimento com os objetivos da
44
empresa, no ambiente de trabalho, no espírito da equipe e na gestão dos talentos,
entre outros itens. O autor acredita que o salário não é o único componente
remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que
acabam se somando e compondo a chamada remuneração. Assim, Vidigal (1996)
relaciona também a satisfação ou insatisfação com salários como fator fundamental
a depender do nível de formação alcançado. (VIDIGAL,1996).
Pelo lado do profissional, os três fatores citados anteriormente podem ser vistos
como indicadores de que este grupo analisado pode estar prestes a desenvolver
novo um planejamento de carreira profissional, buscando uma nova empresa ou
área para trabalhar.
Naturalmente, em tempos de economia expansiva, existem várias possibilidades,
mas os objetivos pessoais de quem investe na carreira e na aquisição de níveis de
competências diferenciados devem passar por estas questões, ou seja, buscar estar
numa empresa onde se possa vislumbrar perspectivas de crescimento profissional,
recebendo níveis de remuneração competitivos e desfrutando de um ambiente de
trabalho agradável, com pessoas comprometidas e motivadas frente a suas
realidades funcionais.
26%
SIM
NÃO
74%
Gráfico 03: Pesquisa quanto a interferência das relações familiares no ambiente de trabalho
Fonte: pesquisa realizada na Empresa X em abril de 2012.
No gráfico 03 foi perguntado se as relações familiares interferem no ambiente de
trabalho 74% responderam que sim e 26% responderam que não e dos 74% que
45
afirmaram influenciar, 100% respondeu que esta influência é negativa. Diante deste
resultado, os autores afirmam diversos pontos que podem justificar ou subsidiar a
negatividade da gestão. Esta alternativa pode indicar que são percebidos indícios de
divergências entre a gestão, conforme já identificado na entrevista com os gestores.
A problemática que envolve as empresas familiares para a gestão consiste
basicamente nos seus aspectos peculiares quando relacionados à teoria
organizacional, liderança, tomada de decisões etc. A globalização da economia e a
abertura
dos
mercados
intensificaram
a
concorrência,
agora
em
caráter
internacional, onde o diferencial competitivo não mais provém do pioneirismo ou da
tradição no mercado. (VIDIGAL, 1996).
A profissionalização é um processo de eliminação das informalidades na empresa,
num desenvolvimento da estrutura organizacional. Pode-se dizer que uma empresa
possui uma gestão profissional quando: existe formalidade nas operações, que são
documentadas corretamente; a tomada de decisões é exercida ao nível do
administrador profissional, em detrimento do administrador patrimonial; e existem
níveis pré-definidos de autoridade, bem como sua distribuição é realizada de forma
estável.
A quarta pergunta da pesquisa indagou aos colaboradores se o ambiente de
trabalho oferecia condições adequadas para a atividade, e todos responderam que
sim.
Um bom ambiente no trabalho é muito importante para se alcançar metas
empresariais. Entretanto, vivemos uma situação constante de mudança, que
algumas vezes, deixa de produzir os resultados esperados.
46
46%
SIM
NÃO
54%
Gráfico 04: Opinião do colaborador se a equipe de trabalho está motivada
Fonte: pesquisa realizada na Empresa X em abril de 2012.
No gráfico 04 foi perguntado se o colaborador achava que a equipe de trabalho
estava motivada, 54% dos respondentes responderam que sim e 46% responderam
que não acham a equipe motivada.
Essa última questão abordada, o grupo demonstra estar parcialmente motivado, e
dividido nesta questão. Vários fatores podem ser tomados como indício deste
processo, entre eles, as divergências percebidas na gestão.
O ambiente feliz e motivado se constrói valorizando também as pequenas coisas
que acontecem todos os dias. Comemorar sempre todas as vitórias, transformandoas em momentos de descontração e de convivência. Lembrar-se do aniversário do
colaborador, cumprimentando-o e entregando uma pequena lembrança de
felicidades. (MARTINS, 1992).
Para ter um desempenho adequado e atingir bons resultados, os profissionais
precisam estar motivados e felizes com o trabalho que realizam. De acordo com
Boog (2009) os profissionais apontaram o bom relacionamento com as pessoas do
trabalho, como o principal fator de motivação.
Observa-se que trabalhar em um local agradável é fundamental, e que em primeiro
lugar, a empresa precisa acreditar que um bom ambiente de trabalho é importante, e
a partir daí começar a se preocupar com diversas questões, como flexibilidade,
respeito às pessoas e investimento na equipe.(PIMENTA,1999).
47
Com os resultados obtidos na Pesquisa , realizada com 28 colaboradores e 2
gestores, ficou evidente que existem difusões quando a satisfação em estar fazendo
parte da equipe. Dentro das análises, sugere-se que a diferença possível, existente
entre os gestores, poderia ser a causa provocativa de insatisfações do grupo.
Os resultados denotam um grupo que afirma:
• Ter uma boa relação entre a equipe;
• Perceber influência negativa entre a relação familiar (divergências);
• Parcialmente insatisfeito com os salários empregados;
• Ter um ambiente de trabalho totalmente adequado fisicamente para as
atividades;
• Ter a maior parte desmotivada com o trabalho.
A partir deste panorama traçado, e empregando a técnica de pesquisação, onde
ocorre envolvimento direto do pesquisador com o fato ou ambiente analisado, a
pesquisadora
realizou
um encontro entre
gestores
e
colaboradores
para
apresentação dos resultados.
4.1.2 Reunião de Avaliação da Pesquisa – Proposta de Intervenção.
No dia 30 de abril de 2012 foi realizada uma reunião organizada pela pesquisadora
com a equipe de colaboradores e gestores para expor os resultados da pesquisa
elaborada.
Após tabular os dados, empregando-se a utilização do recurso Power Point, a
reunião foi conduzida em duas etapas: mostra de resultados e coleta de sugestões.
Durante a exposição dos dados coletados com os gestores, os mesmos revelaram
que a divergência encontrada reflete a diferença de opinião de ambos, e que estas
divergências acabam se ampliando no ambiente de trabalho. Com efeito, percebe-se
que os diferentes estilos e perfis identificados em cada gestor comprometem a
48
atuação e trabalho dos mesmos. Ainda, foi denotado que estas diferenças também
possuem origens e raízes familiares.
A mesclagem de assuntos familiares pode ser analisado com o universo profissional
em ORF’s como um dos maiores riscos á saúde da empresa. Neste tocante, a busca
de um novo caminho ou alternativa para a gestão encontra na gestão profissional
um campo de possibilidades. É neste momento que o grupo ou núcleo familiar deve
colocar em primeiro plano a produtividade e lucratividade empresarial, para saúde
dos negócios. (PIMENTA,1999).
No segundo momento, quando na exposição de resultados direcionou-se ao
alcançado pelos colaboradores, todos foram categóricos em afirmar que o grupo
possui uma grande união e bom relacionamento, e que as divergências de
informações geradas pelo perfil da gestão, acabam confundindo a equipe e gerando
desgastes de ordem geral. Isso justificaria o fato do grupo de colaboradores ter
afirmado que a gestão de cunho familiar acaba afetando negativamente o trabalho
do grupo. Neste tocante, o grupo reconhece a qualidade de ambos os gestores,
pois, possuem competência para exercer a atividade que lhe é atribuída. Porém, o
choque de informações ocorre na hora de traçar metas e objetivos, onde as visões
acabam sendo divergentes, e o grupo coletivo fica diante de duas tarefas
antagônicas que precisam ser desenvolvidas e cumpridas.
Neste ponto, os gestores afirmam que as diferenças existem, e que não tinham a
exata percepção de qual a profundidade que esta atingia na organização, e que por
não perceber este ponto como tarefa substancial.
O gestor administrativo afirmou que sempre tinha a visão de que o grupo tinha ideias
e pensamentos diferentes, mas nunca imaginou que isso pudesse aparecer a fundo
para a equipe. Entender o trabalho da equipe como algo que é alem das pequenas
questões, pois não via isso com um ponto fundamental. À partir daquele momento
vendo e ouvindo as opiniões percebeu que a diferença de ideias passou a criar um
clima dividido para a equipe da empresa, e isso é ruim, porque com certeza se a
equipe está dividida, ela está em dúvida, e se ela está em dúvida isso pode chegar
para o cliente. E que à partir daquele momento ele pode tirar um plano ou uma
49
forma de poder reverter este quadro. [...] muitas vezes as divergências ocorrem por
ambos terem formações diferenciadas, e isso afeta no produto final. (GESTOR
ADMINISTRATIVO, reunião de pesquisa de campo, abril 2012).
O gestor financeiro afirmou que a falha está em deixar chegar no grupão as
diferenças. Muitas vezes ele está com um grupo trabalhando internamente, e passa
ordens, e tem outro grupo trabalhando externamente que recebe outra ordem, tanto
para compras ou para material. Nesse impasse acha que criam a dúvida
[...](GESTOR FINANCEIRO, reunião de pesquisa de campo, abril 2012).
Este mesmo motivo justifica a baixa motivação existente dentro do grupo. Conforme
percebido, existe a integração, porém muitas vezes esta integração é quebrada pelo
choque de informações e divergências do ambiente organizacional.
Assim, chega-se a uma análise de que a integração é latente e compulsória ao
grupo, porém o fato da não abertura para discussão dos problemas internos de
gestão criava uma atmosfera de repreensão sobre questionar fatos e atitudes. Neste
tocante, detecta-se um clima organizacional que impedia o desenvolvimento e
expansão da relação grupal, e que apesar de haver condições favoráveis, a equipe
não desenvolvia.
Por fim, percebeu-se que a critica alusiva aos salários não foi, de todo, verdadeira,
segundo a equipe de colaboradores, pois em geral o grupo afirmou que a queixa de
salários é normal, uma vez que todos esperam sempre poder receber mais, e que
em geral, a insatisfação de salários não é devido ao que ganham na empresa, mas
sim, pela função que exercem. Por este motivo, o grupo ficou dividido. Vários
autores já expunham que este fato é de grande ocorrência em empresas com
funcionários com formação média.
Um colaborador ressaltou ainda que na empresa pesquisada todos tem uma
remuneração boa se comparado com outras empresas do mesmo seguimento da
cidade, e que pelo menos todos tem a garantia que sempre recebem tudo em dias e
de maneira certa, não existe falta de pagamentos nesta empresa. Ele fala que
50
mesmo sabendo que todos os trabalhadores tem a esperança de sempre querer
ganhar mais, mas isso depende deles buscar um outro emprego que possa dar uma
condição de ganhar mais, e isso depende dele, e não da empresa.(FALA DO
COLABORADOR X, reunião de pesquisa de campo, abril 2012).
Assim, como fruto geral desta reunião, a pesquisadora conduziu colaboradores e
gestores a buscarem elencar o que poderia ser feito para que todos os pontos
negativos pudessem ser sanados. O grupo geral, em acordo com os gestores,
decidiu que o eixo central era poder permitir uma comunicação entre a equipe que
fosse clara e eficaz, sem duplicidade e menor interferência de questões pessoais
dos gestores na atividade diária.
Assim, foi sugerido pelo pesquisador um modelo de reestruturação, onde um dos
colaboradores fosse promovido a gerente, com o papel e poderes de poder
gerenciar as atividades diárias, tendo abertura no financeiro e no administrativo, e
com o apoio geral dos demais colaboradores para exercer o papel de gerente de
apoio. Com isso, a equipe seria valorizada, por indicar um de seus membros para
esta função.
Esta afirmativa corrobora o que é apresentado por Martins (1992) onde prevê que
sucesso de uma política de reestruturação da organização, preparando-a para níveis
de competitividade mais elevados, passa, como se pode observar, prioritariamente
pela mobilização dos empregados. A gestão estratégica dos recursos humanos, e
com ela, a gestão do conhecimento, valorizando os empregados enquanto pessoas,
e seu potencial na criação de valor ao negócio da empresa.
Os dados coletados corroboram o que foi apresentado no referencial deste trabalho,
que é defendido por Pimenta (1992) onde afirma que existe uma diferença
fundamental entre a governança familiar e a corporativa. Quando uma instituição
realiza a administração de seus negócios, com direcionamento estratégico, tem um
efetivo
posicionamento
de
governança
corporativa.
Aqueles
que
gerem
exclusivamente as empresas, executivos profissionais ou membros da família, e
51
possuem como único propósito obter resultados econômicos e financeiros positivos,
com sustentabilidade, preservando o patrimônio ao longo prazo.
A gestão da família tem como compromisso o conforto e a harmonia, e que o
patrimônio deve servir a um bem imaterial e intangível que é o conforto familiar,
respeitando as individualidades de seus membros, e valorizando sua equipe.
Quando isso não acontece, deve-se implantar uma gestão profissional, desatrelada
das questões familiares. (SULL, 2003).
Para equilibrar os interesses, considerando a importância das peculiaridades das
empresas familiares, mas com uma gestão profissional, Rizzati (1995) recomenda a
constituição de conselhos administrativos ou consultivos, até mesmo quando não
são exigidos por lei (como no caso das S.A.s), pois são ferramentas importantes da
governança corporativa.
52
V CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo realizado na Empresa X afirma e corrobora várias abordagens citadas neste
trabalho, produzidas por estudos de diversos autores, onde mostra que para garantir
a saúde de qualquer negócio, em qualquer que seja o segmento de mercado, as
empresas precisam possuir um bom clima organizacional e profissionalizar as suas
gestões. E não apenas ter administrados por familiares, sem a exata percepção e
preparação para exercer o cargo que ocupa.
Em empresas familiares, a diferença entre o perfil dos fundadores e de seus
herdeiros apresenta-se como uma questão a ser trabalhada para que elas se
perpetuem no mercado. Isto porque os primeiros líderes, ao desenvolverem formas
próprias de equacionar os problemas da organização, acabam por imprimir a sua
visão de mundo aos demais, e também a sua visão do papel que a organização
deve desempenhar no mundo. Portanto, para compreender a cultura de uma
organização, deve-se conhecer a cultura da sociedade na qual está inserida, bem
como sua história e, principalmente, os valores do seu fundador.
O estudo mostra que o clima organizacional reflete o comportamento organizacional,
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de
trabalho. É de suma importância o gerente conhecer o nível do clima de trabalho,
pois é este clima que irá direcionar a empresa para bons resultados. São as pessoas
(funcionários) que constituem o coração da empresa, que levam emoções aos
clientes, que fortalecem a marca e filosofia da empresa. Favorecer um ambiente
propício para o alcance do bem-estar e satisfação no cotidiano de trabalho passa a
ser tarefa obrigatória para a administração.
A pesquisa de clima é um trabalho cuidadoso que permite detectar as imperfeições
existentes na relação empresa e empregado, com o objetivo de corrigi-las. Ela
revela o grau de satisfação dos empregados em um determinado momento. A
pesquisa aponta também a tendência de comportamento dos empregados, como,
53
por exemplo, a sua predisposição para apoiar ou rejeitar determinados projetos a
serem promovidos pelas empresas. A pesquisa de clima identifica tanto problemas
reais no campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua
prevenção através de aprimoramento ou da adoção de determinadas políticas de
pessoal. Esta metodologia foi aplicada parcialmente na Empresa X, e seus frutos,
mesmo que iniciais (primários) foram de suma importância para uma significativa
melhoria no clima desta.
Não se pode dizer que a empresa familiar possua vantagens em relação às que não
o são, porque muitas vezes o que pode ser considerado vantajoso - isto é, vínculos
emocionais intensos ou a possibilidade de acesso a um posto de trabalho por causa
de ligações familiares - com o tempo pode se converter em inconvenientes. Isso
porque, nas empresas familiares, as emoções e os sentimentos estão muito
presentes, tanto para o bem quanto para o mal. Cada elemento da família vê a
empresa de formas diferentes, todas elas representadas nos rostos e nas pessoas
que nela trabalham ou que nela vivem.
Para se garantir o bom andamento, a preservação e até o crescimento e evolução
das corporações, segue sendo necessário utilizar as ferramentas corretas.
Principalmente, para mensuração de riscos. Deve-se também adotar métodos mais
elementares, como reuniões e pesquisas de clima organizacional e seguir
determinados princípios universais do que se entende por moderna administração.
Uma vez que o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente na
organização, tais como políticas de RH, modelo de Gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa, é
fundamental, principalmente em organizações familiares pequenas, a exemplo da
empresa estudada, que ele seja constante e efetivo.
O processo de profissionalização da empresa familiar é uma etapa na qual a
empresa decide por assumir práticas administrativas consideradas mais racionais e
modernas, e menos personificadas, integrando-se os gerentes contratados e
assalariados aos administradores familiares, como o que ocorreu na Empresa X. Via
54
de regra, a decisão por esta mudança de advém da necessidade de se eliminarem
pontos típicos da administração familiar, e tradicionalmente considerados fracos.
Dentre estes, podem-se destacar os conflitos que surgem entre os interesses da
família e os da empresa como um todo, e a falta de preparação/formação
profissional para os herdeiros.
Esta transição para uma administração profissional muitas vezes advém em
momento de crise, como foi o percebido. Esta necessidade identificada na empresa
estudada fez com que esta transição fosse solicitada desde já por sua equipe.
Como produto fundamental deste trabalho, se obteve colher e mostrar,
acompanhando os fatos, um caso verídico de transição do modelo de gestão familiar
para a profissional da Empresa X, como forma de expor alguns dos diversos
complicadores que esta transição possa implicar.
O que vale destacar, ao final, é que não importa a natureza da gestão das
empresas, se conduzidas por profissionais de mercado ou da própria família, o
importante é respeitar os preceitos e as orientações da governança corporativa.
55
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Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 19- 47.
59
APÊNDICE
60
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS
FAMILIARES
EMPRESA X
PESQUISA – gestores e colaboradores
Prezado Entrevistado,
Esta pesquisa faz parte de uma pesquisa monográfica, que tem por objetivo analisar
o clima organizacional da Empresa X. Desde já agradeço a gentileza de responder.
OBS: Sua identidade não será revelada.
1 – Como você avalia as relações entre a equipe no ambiente de trabalho?
RUIM (
)
REGULAR (
BOM (
)
)
EXCELENTE ( )
2
– Na sua opinião, os salários pagos são compatíveis com o mercado?
SIM (
)
NÃO (
)
3 – As relações familiares interferem no ambiente de trabalho?
SIM ( )
NÃO ( )
Se sim:
positivamente ( )
negativamente (
)
61
4 – O ambiente físico de trabalho oferece condições adequadas para o exercício das
atividades?
SIM (
)
NÃO ( )
5 – Você acha que a equipe de trabalho está motivada?
SIM (
NÃO (
)
)