CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
ALINE DE MATOS NAKA
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: um estudo de caso
na empresa Náutica Service Center
São Sebastião
2014
ALINE DE MATOS NAKA
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: um estudo de caso
na empresa Náutica Service Center
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Tecnologia
de São Sebastião, como exigência
parcial para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Me. Daniel Roberto
Jung.
São Sebastião
2014
ALINE DE MATOS NAKA
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: um estudo de caso
na empresa Náutica Service Center
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de
Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a
conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial.
São Sebastião, 12 de dezembro de 2014.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Prof. Me. Daniel Roberto Jung
_________________________________________________________
Prof. Dr. José Renato Kitahara
_________________________________________________________
Prof. Me. Ricardo de Lima Ribeiro
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho a minha mãe Nilda, por sempre apoiar as minhas decisões, ser
o meu porto seguro e acreditar na minha capacidade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha mãe Nilda que sempre esteve ao meu lado me apoiando,
incentivando e me dando as direções para que eu me tornasse uma pessoa digna. A
minha segunda mãe e madrinha Helenice, por estar do meu lado passando pelos
mesmos obstáculos de conseguir o primeiro diploma, me ajudando a vencer meus
medos. Aos meus irmãos William e Maria Eduarda por aturarem meu stress durante
a realização deste trabalho. Obrigada por estarem ao meu lado em mais esta
conquista.
Agradeço o meu orientador Daniel Roberto Jung, por seu apoio, inspiração e
paciência que me levou ao amadurecimento dos meus conhecimentos que
resultaram na execução e conclusão deste trabalho. A todos os professores da
Fatec São Sebastião, que me transmitiram seus valiosos ensinamentos que serão
levados por toda a minha vida.
Agradeço meus amigos e familiares que contribuíram direta ou indiretamente
para a realização deste trabalho e que estão sempre do meu lado me dando
suporte.
E por fim agradeço o diretor da empresa Náutica Service Center, Walter Claro
Cunha Junior, que além de um excelente chefe, me concedeu a oportunidade de
aprofundar minha pesquisa em seu estabelecimento. Serei eternamente grata.
“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades,
lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram
conquistadas do que parecia impossível”.
Charles Chaplin
RESUMO
O presente estudo sobre a utilização de ferramentas de gestão da qualidade
resultou do trabalho caracterizado por um estudo de caso realizado na empresa
Náutica Service Center, situada na cidade de São Sebastião, estado de São Paulo,
com o objetivo de demonstrar a influência das ferramentas de gestão da qualidade
na prestação de serviços. A Náutica Service Center, com sua visão voltada para o
futuro, está investindo na qualidade de seus serviços, visto que o setor de prestação
de serviços cresce cada vez mais, e a concorrência está cada vez mais acirrada, a
empresa deve ter uma administração eficiente e focada na realização de melhorias.
Com a implantação de ferramentas da qualidade o administrador está mais
preparado para enfrentar os desafios e tomar decisões mais sábias para sua
empresa. Como resultado da pesquisa observou-se quais as ferramentas puderam
ajudar na melhoria da produtividade e na organização da empresa Náutica Service
Center.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade. Ferramentas de Gestão da Qualidade.
Prestação de Serviço.
ABSTRACT
The present study on the use of quality management tools, resulted from work
characterized by a case study in the company Náutica Service Center, located in the
city of São Sebastião, São Paulo, with the goal of demonstrating the influence of
tools quality management in service delivery. The Náutica Service Center, with their
vision for the future, is investing in the quality of their services, as the service sector
grows increasingly, and the competition is increasingly fierce, the company must
have an efficient administration and focused on making improvements. With the
implementation of quality tools, the administrator is better prepared to meet the
challenges and make wiser decisions for your company. As a result of the survey it
was observed that the tools could help in improving the productivity and organization
of company Náutica Service Center.
Keywords: Quality Management. Quality Management Tools. Service Delivery.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TQC
Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
CCQ
Círculos de Controle da Qualidade
LSC
Limite Superior de Controle
LIC
Limite Inferior de Controle
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Carta de controle ................................................................................. 16
Figura 2 – Diagrama de causa e efeito ................................................................ 17
Figura 3 – Diagrama de dispersão ....................................................................... 18
Figura 4 – Estratificação ....................................................................................... 18
Figura 5 – Fluxograma .......................................................................................... 19
Figura 6 – Folha de verificação ............................................................................ 20
Figura 7 – Gráfico de Pareto ................................................................................ 20
Figura 8 – Histograma........................................................................................... 21
Figura 9 – 5W2H .................................................................................................... 22
Figura 10 – 5S ........................................................................................................ 23
Figura 11 – Fachada da loja ................................................................................. 25
Figura 12 – Salão principal ................................................................................... 26
Figura 13 – Salão principal ................................................................................... 27
Figura 14 - Organograma da Náutica Service Center......................................... 29
Figura 15 - Diagrama de cauda e efeito da Náutica Service Center .................. 34
Figura 16 - Caixa de ferramentas utilizada.......................................................... 35
Figura 17 - Quadro de ferramentas ...................................................................... 36
Figura 18 - Quadro 5S ........................................................................................... 38
Figura 19 - Análise final de média de tempo de execução de revisão.............. 40
Figura 20 - Análise final de número total de serviços executados ................... 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Revisões executadas no período de 01/01/2013 a 31/07/2013 ........ 33
Tabela 2 – Total de serviços executados no período de 01/01/2013 a
31/07/2013 ................ ............................................................................................. 34
Tabela 3 – Revisões executadas no período de 01/08/2013 a 28/02/2014 ........ 39
Tabela 4 - Total de serviços executados no período de 01/08/2013 a
28/02/2014 .............................................................................................................. 40
Tabela 5 – Teste T Student ................................................................................... 42
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09
1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA .............................................................................. 09
1.2. PROBLEMA ..................................................................................................... 10
1.2.1. Hipótese ......................................................................................................... 10
1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 11
1.3.1. Objetivo geral ................................................................................................ 11
1.3.2. Objetivos específicos.................................................................................... 11
1.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 11
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................... 11
2.
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 13
2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................13
2.2. AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................15
2.2.1. Carta de controle ........................................................................................... 16
2.2.2. Diagrama de causa e efeito .......................................................................... 16
2.2.3. Diagrama de dispersão ................................................................................. 17
2.2.4. Estratificação ................................................................................................. 18
2.2.5. Fluxograma .................................................................................................... 19
2.2.6. Folha de verificação ...................................................................................... 19
2.2.7. Gráfico de Pareto.......................................................................................... 20
2.2.8. Histograma ..................................................................................................... 21
2.2.9. 5W2H .............................................................................................................. 21
2.2.10. 5S .................................................................................................................. 22
2.3. INDICADORES DE GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................23
3.
NÁUTICA SERVICE CENTER ..................................................................................25
3.1. MISSÃO ........................................................................................................... 27
3.2. VISÃO .............................................................................................................. 27
3.3. VALORES ........................................................................................................ 28
3.4. PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS....................................................... 28
3.5. FUNCIONÁRIOS ............................................................................................... 28
3.6. ORGANOGRAMA ............................................................................................. 28
4.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 30
5.
RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 32
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 44
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 46
ANEXO A – Ficha de campo ................................................................................. 48
ANEXO B – Itens de revisão ................................................................................. 49
9
1. INTRODUÇÃO
O mercado de prestação de serviços tem crescido consideravelmente nos
últimos anos, necessitando assim de um aumento na qualidade destes serviços. A
qualidade de cada tarefa executada é um diferencial, pois os clientes buscam por
um profissional que ofereça qualidade e eficiência. Sendo assim uma empresa que
aplica uma gestão da qualidade consegue se manter competitiva no mercado,
atendendo as necessidades e exigências de seus clientes.
A gestão da qualidade procura vencer a concorrência, sedimentar a imagem
da empresa no mercado, aumentar a confiança de seus clientes e promover a auto
realização dos que produzem. A falta de uma gestão da qualidade, hoje em dia,
deixa a empresa em desvantagem com relação as que a possuem.
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas
empresas e diversos setores. Está diretamente ligada à melhoria da produtividade,
aumento dos resultados e lucros, redução de erros desperdícios, solidificar a
imagem da empresa, torna-la competitiva, fidelizar o cliente e manter a credibilidade
no mercado.
A implantação de uma gestão da qualidade, em qualquer segmento, só é
possível através do desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande
contribuição que a qualidade traz a organização. As técnicas e/ou ferramentas
tiveram grande evolução nos últimos anos. Partiram de modelos estatísticos
elementares, para matrizes que, parecem complexas pela grande abrangência e
diversidade de informações requeridas para funcionarem, são de simples
compreensão, fácil manuseio e produzem resultados gratificantes. (COSTA, 2003).
1.1.
JUSTIFICATIVA DO TEMA
A realização desse trabalho foi de suma importância para o melhoramento no
processo de produção da empresa Náutica Service Center. Com a aplicação das
ferramentas de gestão da qualidade, além do melhoramento no ambiente de
10
trabalho, será possível observar e acompanhar o crescimento da produtividade que
a empresa conseguirá atingir.
As ferramentas que serão implantadas permitem análises apropriadas
identificando o caminho correto para a resolução efetiva dos problemas, com o
intuito de auxiliar na tomada de decisão e na melhoria dos processos e dos
resultados.
1.2. PROBLEMA
Uma mudança pressupõe uma alteração de uma situação anterior para uma
situação futura que podem ser planejadas e premeditadas, necessitando de
compreensão e adoção de praticas que concretizem o desejo de transformação. Dito
isso, essa pesquisa deseja responder as seguintes perguntas: Quais mudanças no
processo de produção permite um aumento na produtividade? E quais as
ferramentas capazes de oferecer tais modificações?
1.2.1. Hipótese
Partiu-se da hipótese que a aplicação das ferramentas da qualidade é vital
para a sobrevivência da empresa, pois sua utilização está diretamente ligada à
produtividade. O resultado positivo da pesquisa teve sua importância na
continuidade e sustentabilidade da melhoria obtida. O papel do empreendedor foi o
de manter o ciclo de mudanças e aperfeiçoamentos para atingir o sucesso da
empresa.
De acordo com Fonseca (2004), com um plano de qualidade bem executado
a empresa terá uma vantagem competitiva muito importante em relação aos seus
concorrentes, adquirindo uma excelência em serviços.
11
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo de caso foi demonstrar a influência das
ferramentas de gestão da qualidade na prestação de serviços, por meio de uma
análise comparativa da produtividade na manutenção de motores de popa na
empresa Náutica Service Center.
1.3.2. Objetivos específicos
Tendo como objetivos específicos: implantar as ferramentas 5S e diagrama
de causa e efeito, acompanhar a produtividade antes e depois da implantação das
ferramentas da qualidade e apresentar as melhorias obtidas.
1.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O tipo de pesquisa escolhido para a realização deste trabalho foi o estudo de
caso de caráter exploratório, através de pesquisas bibliográficas.
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma:
Capítulo 1 – Introdução – apresenta-se ao leitor uma noção geral de gestão
da qualidade em empresas de serviço.
12
Capítulo 2 – Referencial teórico – apresenta os conceitos de qualidade na
prestação de serviços, assim como também apresenta algumas ferramentas de
gestão da qualidade.
Capítulo 3 – Náutica Service Center – neste capítulo apresenta-se a empresa
Náutica Service Center, seus objetivos e sua estrutura organizacional.
Capítulo 4 – Procedimentos metodológicos – descrição detalhada da
metodologia usada para a realização do trabalho.
Capítulo 5 – Resultados e discussão – análise e aplicação das ferramentas
que foram aplicadas no processo.
Capítulo 6 – Considerações finais – apresenta-se a conclusão do trabalho.
13
2. REFERENCIAL TEORICO
2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. De acordo
com Longo (1996) os consumidores sempre tiveram a preocupação em fiscalizar os
bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Tal preocupação deu
origem à era da inspeção, que apenas encontrava produtos defeituosos na razão
direta da intensidade da inspeção.
Longo (1996) ainda cita a era do controle estatístico, que surgiu com o
aparecimento do setor de controle da qualidade. Os sistemas de qualidade foram
melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos, na década de
40 no Japão e em vários países do mundo.
Na década de 50, Longo (1996) descreve o surgimento da filosofia gerencial
da Gestão da Qualidade Total. Houve um deslocamento da análise do produto ou
serviço para a criação de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou
a ser um problema da empresa envolvendo todos os aspectos de sua operação.
De acordo com Marshall Junior (2010), o conceito de qualidade teve as
principais linhas de pensamento com os estudiosos William Edwards Deming,
Joseph Moses Juran, Armand Vallin Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,
entre outros.
As ideias de Deming conduziram o conhecimento a respeito da qualidade. As
particularidades
de
liderança,
conquista
do
conhecimento,
aplicação
de
metodologias estatísticas, entendimento e utilização das fontes de variação e
perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão na essência de sua
filosofia. Marshall Junior (2010) considerava qualidade tudo aquilo que melhora o
produto do ponto de vista do cliente. Deming criou os 14 pontos, que representam o
caminho para a qualidade total:
Ponto 1 – Aperfeiçoamento constante do produto e serviço, com o objetivo de
torna-los competitivos.
Ponto 2 – Adotar uma filosofia de trabalho moderno.
14
Ponto 3 – Eliminar a necessidade de inspeção.
Ponto 4 – Cessar a prática de negócio baseando-se em preço.
Ponto 5 – Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
Ponto 6 – Propiciar treinamentos nos local de trabalho.
Ponto 7 – Aderir e estabelecer liderança.
Ponto 8 - Eliminar o medo.
Ponto 9 – Romper barreiras interdepartamentais.
Ponto 10 – Extinguir slogans, exortações e metas.
Ponto 11 – Eliminar quotas ou trabalhos padronizados.
Ponto 12 – Fazer com que as pessoas sintam orgulho do trabalho.
Ponto 13 – Introduzir programas de educação e automelhoria.
Ponto 14 – Todos devem trabalhar para alcançar as metas.
Juran foi o pioneiro em empregar os princípios da qualidade à estratégia
empresarial. Segundo ele, a gestão da qualidade divide-se em três partes
essenciais, tituladas trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria. De acordo
com Juran citado Marshall Junior. et al. (2010), o qual considera:
A melhoria da qualidade é a principal prioridade do gestor, e o planejamento
a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que
irão implementá-lo. Na sua opinião, separar planejamento e execução é
uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira
prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a
sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente
qualificação dos trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.
Feigenbaum foi um dos criadores do conceito de controle da qualidade total
(total quality control – TQC). “De acordo com sua abordagem diz que a qualidade é
um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser
responsáveis” (MARSHALL JUNIOR et al, 2010). O princípio básico do TQC é que a
qualidade está agregada a todas as funcionalidades e atividades da organização e
não só apenas à produção e à engenharia.
Marshall Junior (2010) cita que Crosby está associado aos conceitos de „zero
defeito‟ e de „fazer certo na primeira vez‟. Para ele, qualidade se refere à
compatibilidade com especificações, que variam de acordo com as necessidades
dos clientes. Então o objetivo é produzir atendendo as às especificações,
encorajando assim as pessoas a melhorarem continuamente. Considera que as
técnicas não preventivas, como por exemplo, inspeção, teste e controle da
15
qualidade, pouco eficazes. Recomenda-se a prevenção. Igual a Deming, Crosby
também retrata 14 passos para a melhoria da qualidade:
Passo 1 – Comprometimento com a qualidade.
Passo 2 – Grupo de melhoria da qualidade.
Passo 3 – Estabelecer padrões (mensuração).
Passo 4 – Custos da qualidade.
Passo 5 – Consciência.
Passo 6 – Ação corretiva.
Passo 7 – Planejamento “zero defeito”.
Passo 8 – Educação do colaborador.
Passo 9 – Dia do zero defeito.
Passo 10 – Estabelecimento de objetivo.
Passo 11 – Remoção da causa do erro.
Passo 12 – Identificação.
Passo 13 – Conselhos da qualidade.
Passo 14 – Fazer tudo de novo.
Ishikawa é conhecido como o pai do TQC japonês, ressaltou os aspectos
humanos e a prática dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Para ele, cada um
da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O TQC
justifica que, com a colaboração de todos, incluindo o presidente, qualquer empresa
ofereça produtos e serviços melhores a um baixo custo, amplie as vendas, melhore
os lucros e se torne uma organização melhor. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010).
2.2. AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Ferramentas da qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de
mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no
bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos
procedimentos ou melhorias na tomada de decisões. (PALADINI et al, 2006). A
seguir, as ferramentas mais comuns, com suas respectivas descrições.
16
2.2.1. Carta de controle: Conforme a figura 1 é um tipo específico de gráfico
de controle que é usado para acompanhar a variabilidade de um
procedimento,
identificando
suas
causas
usuais
(intrínsecas
ao
processo) e especiais (aleatórias). As causas usuais estão ligadas ao
funcionamento do próprio sistema, enquanto as causas especiais
demonstram ocorrências fora dos limites do controle. Para a construção
da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de
controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média (M) de um
processo.
As
informações
do
processo,
dentro
desses
limites,
caracterizarão, na maioria das vezes, que o mesmo está sob controle, e
as
informações
fora
desses
limites
caracterizam
ocorrências
indesejáveis. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)
Figura 1 - Carta de controle
Fonte: Michel e Fogliatto (2002, p. 22)
2.2.2. Diagrama de causa e efeito: De acordo com a figura 2, o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou
diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das
possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são
agrupadas por categorias e conformidade previamente estabelecidas ou
percebidas durante o procedimento de classificação. As etapas para
elaboração do diagrama são (MARSHALL JUNIOR et al, 2010):

Decidir o assunto a ser analisado, idealizando seu processo, como
ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
17

Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito
do diagrama;

Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias
no diagrama;

Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequência de ocorrência das diferentes causas.
Figura 2 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Alves e Santos (2010, p. 50)
2.2.3. Diagrama de dispersão: A figura 3 ilustra que o diagrame de
dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando
outra se modifica. Um bom exemplo é a motivação dos funcionários
sobre a produtividade (quantidade de serviços executados), conforme a
figura 3. À medida que se aumenta a motivação, aumenta-se a
produtividade. Repare que esse diagrama serve apenas para constatar a
intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não
confirma, necessariamente, que uma variável seja causa de outra, ou
não garante a relação causa-efeito. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)
18
Figura 3 - Diagrama de dispersão
Fonte: Marshall Junior. et al. (2010)
2.2.4. Estratificação: De acordo com a figura 4, estratificação consiste na
análise de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias,
grupos ou, estratos para determinar sua composição. O objetivo de seu
uso é auxiliar na investigação e na pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidade de melhoria, na medida em que facilite a visualização da
composição real dos dados por seus estratos. (MARSHALL JUNIOR et
al, 2010)
Figura 4 - Estratificação
120
Nº de acidentes: 120
100
80
A
60
B
C
40
20
0
Turnos
Departamentos
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
19
2.2.5. Fluxograma: Consiste em uma representação gráfica que facilita a
visualização das etapas de um processo. Apresenta a sequência de
atividades e decisões, podendo assim obter uma visão geral do
processo, permitindo a análise critica para localizar falhas e oportunidade
de
melhoria.
A
utilização
de
símbolos
padronizados
facilita
o
entendimento dos processos, conforme figura 5. (MARSHALL JUNIOR et
al, 2010)
Figura 5 - Fluxograma
Fonte: Alves e Santos (2010, p. 44).
2.2.6. Folha de verificação: A figura 6 exemplifica que: “A folha de
verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com
que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.” (MARSHALL
JUNIOR et al, 2010)
20
Figura 6 - Folha de verificação
Fonte: Marshall Junior. et al. (2010)
2.2.7. Gráfico de Pareto: A figura 7 mostra um gráfico de barras,
desenvolvido a partir de um procedimento de coleta de dados
(geralmente, uma folha de verificação), e pode ser usado quando se
deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado
assunto. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)
Figura 7 - Gráfico de Pareto
Fonte: Alves e Santos (2010, p. 49)
21
2.2.8. Histograma: O histograma é um gráfico de barras que representa a
distribuição de dados por grupos, como mostra a figura 8. Ao mesmo
tempo em que os gráficos de controle mostram o desempenho de uma
variável ao longo do tempo, o histograma reproduz uma fotografia da
variável em um determinado momento. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)
Figura 8 - Histograma
Fonte: Marshall Junior. et al. (2010)
2.2.9. 5W2H: O 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why
(por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how
(como) e how much (quanto custa), como mostra a figura 9. Esta
ferramenta é usada especialmente no mapeamento e padronização de
processos, na criação de planos de ação e na implantação de
procedimentos ligados a indicadores. É de caráter basicamente gerencial
e
busca
a
fácil
compreensão
através
do
estabelecimento
de
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
(MARSHALL JUNIOR et al, 2010)
22
Figura 9 - 5W2H
Fonte: Alves e Santos (2010, p. 52)
2.2.10.
5S: O método especifico de gestão da qualidade, denominado
5S, é um poderoso instrumento. Essa ferramenta visa transformar os
ambientes organizacionais, através da conscientização das pessoas. O
termo 5S é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas com a
letra S. (VELLOSO, 2012) São elas:
 Seiri (senso de utilização): Separar o necessário do desnecessário. Propõe
ter somente o necessário, ou seja, separar os materiais úteis dos inúteis.
 Seiton (senso de organização): Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu
lugar. Consiste na padronização e disposição ideal dos móveis, objetos,
ferramentas, etc.
 Seiso (senso de limpeza): É trabalho de alguns realizarem a limpeza, mas é
dever de todos conservá-la. O senso de limpeza remete o respeito ao espaço
do próximo, garantindo também a limpeza dos equipamentos e ferramentas.
 Seiketsu (senso de higiene e saúde): Higiene é saúde. Está relacionado
também a saúde física, mental e emocional. Tem o objetivo de contribuir para
a qualidade de vida de todas as pessoas.
 Shitsuke (senso de autodisciplina): A disciplina é sinal de respeito ao próximo.
Este é o mais importante dos sensos, é a confirmação dos sensos
apresentados anteriormente. Significa a prática diária de toda a teoria dos
quatro sensos apresentados anteriormente.
A figura 10 demonstra essa ferramenta:
23
Figura 10 - 5S
Fonte: VELLOSO (2012, p. 22)
2.3. INDICADORES DE GESTÃO DA QUALIDADE
O processo de medição é importantíssimo para qualquer organização
de sucesso. Segundo Takashina citado por Carvalho e Soares (2009), os
indicadores da qualidade e desempenho tornam-se a base para a gestão dos fatos.
Nessa situação, a definição de indicador se dá pela representação quantificável das
características de produtos e serviços, portanto, são usados para melhoria da
qualidade e desempenho de um produto ou serviço, ao longo do tempo.
Os indicadores surgem como assistentes para a tomada de decisão, onde
baseiam as argumentações perante o fornecimento de informações dos processos,
ou seja, apresentam as evidências aos gestores.
Fonseca (2004) afirma que cada gênero de serviço, oferecido por uma
empresa, deve instituir um indicador para medir a qualidade do serviço. O indicador
24
aponta o nível em que a ação deve ser desempenhada para satisfazer as
expectativas do cliente. Por exemplo, uma loja pode considerar a cortesia como uma
dimensão de qualidade. Uma das medidas, no caso, seria atender a telefonemas
antes de certo toque. E o indicador corresponde a essa medida: “atender antes do
terceiro toque”. Outro exemplo que podemos citar em um fast-food, é que a
dimensão de qualidade estabelecida é a rapidez. A medida é a pouca demora na
fila, e o indicador é o atendimento em até três minutos.
Para Fonseca (2004) os indicadores de qualidade devem delinear claramente
o desempenho exibido e o que se espera dele. Para isso, deve-se sempre recorrer a
uma frase de ação, do tipo “enviar a carta em até 24 horas a partir da postagem”.
De acordo com Carvalho e Soares (2009), para a criação de um indicador é
recomendado analisar os seguintes critérios: importância, simplicidade e clareza,
abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e
rapidez de disponibilidade e baixo custo de obtenção. Após a criação do indicador,
traça-se uma meta, que consiste na decisão de um valor estipulado ao indicador em
determinadas condições. Esta meta deve estar ligada diretamente as estratégias da
empresa.
Rechulski (2004) diz que o sistema de indicadores só terá eficiência se os
colaboradores da empresa assumirem suas responsabilidades, saber que devem
executar suas atividades da melhor forma possível e conhecer o papel da empresa
na sociedade.
25
3. NÁUTICA SERVICE CENTER
No ano de 1999, o Sr. Walter Claro Cunha Junior, movido pelo seu espírito
empreendedor, com muita determinação, aliou seus conhecimentos técnicos a uma
crescente expansão no setor náutico, fazendo dessas razões as condições para que
fosse fundada a Náutica Service Center na cidade de São Sebastião, uma loja
modelo na prestação de serviços mecânicos na cidade. Com o tempo a Náutica
Service Center foi se destacando no segmento, mostrando o resultado de seu
trabalho no rosto de cada cliente que retorna satisfeito para o seu lar. A figura 11
mostra a fachada da loja hoje em dia.
Figura 11 - Fachada da loja
Fonte: Foto tirada pela autora (2014)
A Náutica Service Center atua no ramo de prestação de serviços, no setor
náutico e está cadastrado com o CNPJ nº 56.802.457/0001-74 e com a inscrição
26
estadual nº 654.094.268.115. Está localizado à Rua Coronel Clodomiro Santana,
115, no bairro São Francisco, na cidade de São Sebastião, estado de São Paulo.
Atualmente suas instalações compõem-se de um amplo salão que é
composto pela área de administração e vendas e dois banheiros para os clientes,
uma cozinha e um banheiro para os funcionários, uma oficina, onde são executados
os serviços e uma área externa para manutenção em motores maiores e um tanque
para teste. As figuras 12 e 13 mostram o salão principal da Náutica Service Center.
Figura 12 - Salão principal
Fonte: Foto tirada pela autora (2014)
27
Figura 13 - Salão principal
Fonte: Foto tirada pela autora (2014)
3.1.
Missão
“Todos os nossos esforços devem convergir para a satisfação de nossos
clientes. Oferecer soluções, bens e serviços para exceder as expectativas dos
clientes e usuários com tecnologia e performance, visando o prazer extremo no
contato com o mar e a natureza.” (CUNHA JUNIOR, 2012)
3.2.
Visão
“Ser uma empresa de referência no ramo náutico, atuando com excelência e
dinamismo na manutenção e comércio de embarcações e produtos náuticos.”
(CUNHA JUNIOR, 2012)
28
3.3.
Valores
“Somos uma empresa comprometida com o encantamento de nossos
clientes. Pautamos nossas relações pela ética e honestidade, porque acreditamos e
respeitamos as pessoas. A integridade é o nosso padrão de conduta. Somos
empreendedores, inovadores e temos a excelência como meta. Zelamos pela
preservação do meio ambiente e a valorização da equipe.” (CUNHA JUNIOR, 2012)
3.4.
Produtos e serviços oferecidos
A Náutica Service Center oferece serviços de manutenção mecânica, elétrica,
instalações, reformas e garantias de motores náuticos das marcas Yamaha e
Mercury Marine e geradores marítimos da marca Fischer Panda. Além de
comercializar motor centro-rabeta gasolina e diesel, motor de popa, gerador, arcondicionado e acessórios.
3.5.
Funcionários
A empresa possui um quadro que conta com sete funcionários, sendo dois
auxiliares administrativos, um vendedor, três mecânicos e um ajudante de mecânico,
além do proprietário que também trabalha na empresa. Todos os mecânicos
possuem certificações de treinamentos oferecidos pelas marcas representadas.
3.6.
Organograma
Conforme Faria (apud ALVES; SANTOS, 2010) cita, o organograma é uma
espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de
29
uma organização, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e
cargos e a comunicação entre eles.
A empresa adota uma estrutura funcional, como se mostra na figura 14:
Figura 14 - Organograma da Náutica Service Center
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
a) O proprietário é responsável pela administração da empresa e também auxilia
no atendimento aos clientes.
b) O funcionário dos orçamentos é responsável pela montagem e negociações
dos orçamentos.
c) O funcionário do financeiro é responsável pelos recebimentos, pagamentos e
pela área fiscal também.
d) O funcionário de vendas é responsável pelo atendimento e vendas feitas no
balcão da loja e organização e manutenção do estoque.
e) O setor operacional é composto pelos mecânicos e ajudante de mecânico,
que executam os serviços de manutenção dos motores.
30
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho caracteriza-se por um estudo de caso de caráter
exploratório, realizado na empresa Náutica Service Center.
Em relação ao delineamento da pesquisa, ela foi classificada como estudo
de caso. Neste sentido, Prodanov (2013) relata que:
O estudo de caso representa a estratégia preferida quando
colocamos questões do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real.
Outro método de delineamento de pesquisa escolhido foi a pesquisa
bibliográfica. De acordo com Lakatos (1992), este modo de pesquisa é um
procedimento formal que requer um tratamento científico com método de
pensamento reflexivo e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou
para descobrir verdades parciais.
Segundo Gil
(2002)
a
pesquisa
de
caráter
exploratório
têm
como
finalidade proporcionar uma familiaridade maior com o problema com o objetivo de
torná-lo mais claro ou a construir hipóteses, além de aprimorar as ideias.
O procedimento metodológico será por meio de levantamento de relatórios de
resultados obtidos através da ficha de campo utilizada pelo setor de prestação de
serviços. Nela os técnicos responsáveis pelo serviço preenchem as seguintes
informações: dados do cliente, dados do motor a ser reparado, diagnóstico,
descrição do serviço executado, data e tempo de execução do serviço.
Todos os quatro técnicos participaram do processo de treinamento e
implantação, e os mesmos continuam trabalhando na empresa.
A finalidade da pesquisa é resolver problemas e solucionar dúvidas, mediante
a utilização de procedimentos científicos, é o que afirma Barros (apud PRODANOV;
FREITAS, 2013).
As ferramentas de qualidade escolhidas nesta pesquisa são: 5S e diagrama
de causa e efeito, pois puderam auxiliar no estudo da produtividade, tendo em vista
o seu levantamento de causas e soluções.
31
Durante o período de janeiro de 2013 a julho de 2013, foi acompanhado, com
o indicador de tempo para a execução de revisão de motor de popa 2 tempos de
4HP a 40HP, qual era o tempo médio para a conclusão do serviço.
Essa modalidade de serviço foi escolhida por se tratar de um serviço padrão
entre os motores náuticos, pois previnem contra os danos futuros. Os modelos de
motores de 4HP a 40HP foram escolhidos por possuírem uma demanda de tempo
parecido, tendo sua complexidade numa mesma cesta de serviços.
E após a aplicação das ferramentas de gestão da qualidade foi analisado,
durante o período de agosto de 2013 a fevereiro de 2014, quanto de tempo foi
diminuído para a conclusão da revisão. O levantamento desses dados foi obtido
através das informações que os mecânicos preencheram na ficha de campo que
acompanha todos os serviços executados pela empresa.
Os dados foram analisados utilizando-se o teste T Student com um nível de
confiança de 80%.
Paralelamente acompanhamos, através do indicador de número total de
serviços executados, a quantidade total de serviços atendidos dentro dos dois
períodos descritos acima.
32
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Tendo em mente que o segmento de prestação de serviços está atingindo um
nível de competitividade e concorrência muito alto, as empresas devem buscar
maneiras de estarem à frente dessa competição, a fim de se destacar a frente de
seus clientes.
Assim, nota-se a importância da empresa estar disposta a aceitar a inserção
de novas ideias e ferramentas para a melhoria da qualidade oferecida aos clientes,
que por sua vez irão escolher utilizar os serviços daqueles que lhes proporcionaram
a satisfação de suas necessidades. No ramo náutico os motores são peças chaves
para o uso de embarcações para lazer e serviços, sendo que os clientes da Náutica
Service Center são em maioria empresários.
Para que essa melhoria na qualidade dos serviços fosse implantada, foi
realizada uma pesquisa de campo na empresa Náutica Service Center, durante os
meses de janeiro de 2013 a fevereiro de 2014, com o objetivo de verificar como a
implantação das ferramentas de gestão da qualidade poderiam melhorar sua
produtividade e organização da empresa.
A pesquisa foi realizada de forma simples com o proprietário e funcionários.
Primeiramente foi analisado, no período de 01 de janeiro a 31 de julho de
2013, qual o tempo levado para a execução de revisões em motores de 4HP a
40HP, e a quantidade total de serviços executados no período. Para isso foi
necessário consultar o arquivo de ordens de serviço encerradas e coletar os tempos
de execução e datas nas fichas de campo preenchidas pelos mecânicos, conforme
modelo no anexo A.
Foi selecionada uma amostra de 27 serviços de revisão para fazer a análise
do indicador de tempo de execução de revisão de motores de popa de 4HP a 40HP,
pois foi a quantidade de serviços executados, dessa modalidade, durante o período
de 01/01/2013 a 31/07/2013. E após o levantamento dos dados temos o seguinte
resultado, demonstradas na tabela 1:
33
Tabela 1 – Revisões executadas no período de 01/01/2013 a 31/07/2013
OS
4700
4707
4711
4721
4769
4776
4794
4802
4806
4819
4821
4824
4847
4848
4850
4861
4875
4876
4883
4885
4910
4945
4954
4957
4959
4980
4982
EMBARCAÇÃO
MOTOR
BOA VIDA
25 HP
FRNCISCO TAVARES
25 HP
LESTÃO I
25 HP
SOL
40 HP
GUNA
15 HP
OPEN BAR
15 HP
ISAC
40 HP
ZAP
15 HP
MARGILL
8 HP
PEDRO RICARDO BORGES
20 HP
ITAJARA
15 HP
MISTRAL
15 HP
ZENILDO (MERCIA)
40 HP
ZENILDO (ISRAEL)
40 HP
PREFEITURA DE SÃO SEBÁ
25 HP
AMYR KLINK
40 HP
JOSÉ EVANILDO DA SILVA
25 HP
RENATO MARTINEZ MELLO
25 HP
ALFIO LAGNADO
25 HP
EUGENIO DUARTE VIEIRA JR. 25 HP
ARGOS III
15 HP
LUIZ RIBEIRO DOS SANTOS
4 HP
RAIMUNDO SANTOS SOARES 40 HP
EUGEN
8 HP
ANTENOR LUGUBONE FILHO
15 HP
KON TIK (ANDRE CABRAL)
40 HP
MAROPA
40 HP
TOTAL:
MÉDIA:
TEMPO
01:15:00
01:15:00
03:20:00
02:00:00
02:30:00
03:00:00
02:00:00
01:30:00
03:40:00
02:10:00
04:30:00
03:30:00
04:30:00
06:20:00
02:00:00
07:30:00
02:50:00
01:50:00
07:30:00
01:30:00
02:40:00
01:00:00
02:38:00
02:34:00
01:30:00
03:10:00
05:40:00
83:52:00
3:06:22
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
As 27 revisões executadas totalizaram um total de 83 horas e 52 minutos de
horas trabalhadas, uma média de 3 horas, 6 minutos e 22 segundos por revisão.
Outro indicador analisado foi o número total de serviços executados pela
Náutica Service Center nesse período de 01/01/2013 a 31/07/2013. Tivemos o
seguinte resultado, demonstrado na tabela 2:
34
Tabela 2 – Total de serviços executados no período de 01/01/2013 a 31/07/2013
Período
Total de serviços executados
01/01/2013 a 31/07/2013
267 serviços
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Com o contínuo aumento da concorrência e exigência dos clientes pela
qualidade e rapidez dos serviços, o diretor da empresa resolveu tomar uma atitude e
melhorar esses números, ou seja, diminuir o tempo de execução da revisão para
consequentemente aumentar o número de serviços executados.
Com isso foi aplicado a ferramenta de gestão da qualidade chamada
Diagrama de Causa e Efeito, conforme a figura 15:
Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito da Náutica Service Center
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Como os clientes sempre exigem a rapidez, a demora na execução dos
serviços estava ligada as categorias de ferramentas, ambiente e método. Essas
informações foram coletadas através da ficha de campo, quem contém o tempo de
execução de cada serviço. Abaixo foi descrita as causas de cada categoria:

Ferramentas: As ferramentas eram mal organizadas, localizadas em
caixas de ferramentas, dificultado para que os mecânicos as
encontrassem. Muitas vezes as ferramentas estavam sujas dentro da
35
caixa, atrasando mais o serviço. E sua manutenção não era das
melhores. A figura 16 mostra as caixas de ferramentas utilizadas.
Figura 16 - Caixa de ferramentas utilizada
Fonte: Fotos tiradas pela autora (2014)

Ambiente: A organização e limpeza do ambiente também dificultavam
na rotina dos mecânicos, que tinham que parar o serviço para
organizar ou limpar a área que iriam utilizar.

Método: Foi observado que o método de execução de revisão não
seguia uma sequência ou padrão de verificações, assim cada
mecânico desenvolvia o serviço de forma e tempo diferentes.
Primeiramente foi solucionada a causa da categoria Método. A falta de
padronização na execução do serviço levasse mais tempo para ser concluído, e às
vezes, por esquecimento, algum teste não era realizado, conforme verificações na
ficha de campo. Com isso foi implantado o Itens de Revisão, conforme modelo no
anexo B. O Itens de Revisão nada mais é que um roteiro de ações a serem seguidas
durante a revisão, para que nenhum teste seja esquecido e para padronizar o estilo
e tempo de serviço.
Para a solução das causas das categorias de Ferramentas e Ambiente, foi
aplicada mais uma ferramenta da qualidade, denominada 5S. O 5S tem o objetivo de
reduzir custos, aumentar o desempenho, melhorar a qualidade, reduzir os riscos de
acidente, garantir a segurança e aumentar a motivação. (VELLOSO, 2012)
36
Veremos como cada senso teve seu papel a seguir:

Seiri – senso de utilização: Este senso prioriza a eliminação de tudo
que for inútil e não utilizado, sobrando somente o necessário e de uso
frequente. Numa oficina isso é fundamental, não só para o aumento de
espaço físico, mas também pela disposição de ferramentas e materiais
de acordo com a frequência de utilização.
Ação: Foram selecionados os materiais e ferramentas indispensáveis
para uso dentro da oficina e os dispensáveis foram encaminhados para
seus devidos lugares. Assim o espaço ficou mais amplo, para o
desenvolvimento dos serviços de forma mais ágil.

Seiton – senso de organização: Estabelece um lugar correto para cada
material, facilitando assim o acesso aos materiais de trabalho evitando
perdas e a mobilidade dos funcionários.
Ação: Foi feito um mutirão da organização. Cada coisa foi para o seu
devido lugar. Além da colocação de um quadro de ferramentas ao lado
da bancada de serviços, facilitando a visualização e manuseio e
descartando as caixas de ferramentas anteriormente utilizadas,
conforme a figura 17:
Figura 17 - Quadro de ferramentas
Fonte: Foto tirada pela autora (2014)
37

Seiso – senso de limpeza: Mostra o quanto é importante manter a
limpeza no ambiente de trabalho e de tudo que está em volta,
garantindo o bem estar de todos num lugar saudável.
Ação: Foi realizado um trabalho de conscientização com os
funcionários. Resaltando os benefícios que um ambiente limpo e
saudável pode trazer para o ambiente de trabalho. Além da limpeza
das ferramentas e equipamentos a cada término de serviço.

Seiketsu – senso de higiene e saúde: Este senso provê a manutenção
do estado de arrumação e limpeza. Agindo de maneira limpa, estamos
garantindo a saúde e o bem estar do próximo.
Ação: Também foi realizado um trabalho de conscientização com os
funcionários. Toda a equipe colaborou para o beneficio de toda a
empresa.

Shitsuke – senso de autodisciplina: Este senso é o mais difícil, por ser
mais amplo que os outros. É a prática de todos os sensos, é o respeito
aos padrões e procedimentos estabelecidos.
Ação: Toda a equipe colaborou para o beneficio de todos, mantendo a
organização, limpeza e higiene da empresa.
Abaixo é mostrado, na figura 18, o quadro com os significados e objetivos do
5S, fixado na empresa Náutica Service Center:
38
Figura 18 - Quadro do 5S
Fonte: Foto tirada pela autora (2014)
Após a implantação das ferramentas da qualidade foi analisado, durante o
período de 01/08/2013 a 28/02/2014, qual a melhoria que foi obtida. Novamente foi
selecionada uma amostra de 27 serviços para o indicador tempo de execução de
revisão em motores de popa de 4HP a 40HP. E após o levantamento dos dados
temos o seguinte resultado na tabela 3:
39
Tabela 3 – Revisões executadas no período de 01/08/2013 a 28/02/2014.
OS
4989
5039
5044
5048
5060
5063
5067
5098
5102
5116
5126
5136
5142
5156
5162
5174
5186
5193
5194
5226
5227
5234
5235
5275
5277
5278
5314
EMBARCAÇÃO
MOTOR
ADOLFO SUGINO
40 HP
PEDRO SERGIO FERNANDES 15 HP
CA5
15 HP
ZAGAIA
5 HP
LUIS RIBEIRO DOS SANTOS
4 HP
NORA
15 HP
DELISETE PEREIRA
40 HP
GUSTAVO - COSTA E COSTA 40 HP
MARINA PORTO ILHABELA
15 HP
ALMIR - BASE MIRELA
4 HP
ANTONIO ALVES DA SILVA
15 HP
RAIATEA
4 HP
ANTONIO CARLOS BERTONI 25 HP
YESHUA
25 HP
LUCIO DONIZETE FLAIBAN
25 HP
EUGEN
8 HP
SANDRA II
15 HP
LESTÃO I
25 HP
VICTOR SELIO
15 HP
STARNORT
40 HP
STARNORT
25 HP
PREFEITURA ILHABELA
15 HP
PREFEITURA ILHABELA
15 HP
JOSÉ PEDRO DE O. COSTA
25 HP
STARNORT
15 HP
RAFAEL SILVA LISBOA
25 HP
ACQUA BELLA
15 HP
TOTAL:
MÉDIA:
TEMPO
03:20:00
03:00:00
01:40:00
05:20:00
01:20:00
03:20:00
00:48:00
01:15:00
02:30:00
01:30:00
00:40:00
02:25:00
02:00:00
01:00:00
02:30:00
00:30:00
03:00:00
01:30:00
02:00:00
02:30:00
04:00:00
05:35:00
03:50:00
05:53:00
06:10:00
02:00:00
03:00:00
72:36:00
2:41:20
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
As 27 revisões executadas totalizaram um total de 72 horas e 36 minutos de
horas trabalhadas, uma média de 2 horas, 41 minutos e vinte segundos por revisão.
Outro indicador analisado foi o número total de serviços executados pela
Náutica Service Center nesse período de 01/08/2013 a 28/02/2014. Tivemos o
seguinte resultado na tabela 4:
40
Tabela 4 – Total de serviços executados no período de 01/08/2013 a 28/02/2014.
Período
Total de serviços executados
01/08/2013 a 28/02/2014
318 serviços
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Após a análise dos períodos temos os seguintes números nas tabelas 19 e
20:
Figura 19 - Análise final de média de tempo de execução de revisão
Média de tempo de execução de revisão
03:14:24
03:07:12
03:00:00
02:52:48
Média de tempo de execução
de revisão
02:45:36
02:38:24
02:31:12
02:24:00
Antes
Depois
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
41
Figura 20 - Análise final de número total de serviços executados
Nº total de serviços executados
330
320
310
300
290
Nº total de serviços
executados
280
270
260
250
240
Antes
Depois
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Os resultados finais foram uma diminuição de 25 minutos e 2 segundos no
tempo de execução de revisão de motores de popa de 4HP a 40HP, e um aumento
de 19,10% na quantidade total de serviços executados.
A fim de verificar estatisticamente os dados levantados neste trabalho,
aplicou-se um teste estatístico conhecido como teste T Student com nível de
confiança de 80%. OS resultados são observados a seguir na tabela 5:
42
Tabela 5 – Test t Student
Antes
HP
Minutos
4
60
8
220
8
154
15
150
15
180
15
90
15
270
15
210
15
160
15
90
20
130
25
75
25
75
25
200
25
120
25
170
25
110
25
450
25
90
40
120
40
120
40
270
40
380
40
450
40
158
40
190
40
340
Média
186,3704
Desvio-Padrão 109,3713
HP
4
4
4
5
8
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
25
25
25
25
25
25
25
40
40
40
40
Depois
Minutos
80
90
145
320
30
180
100
200
150
40
180
120
335
230
370
180
120
60
150
90
240
353
120
200
48
75
150
161,3333
95,96073
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Considerando que no período de coleta dos dados após os técnicos já tinham
incorporado os princípios da qualidade no seu processo de trabalho.
Esses resultados satisfatórios tiveram uma importância muito grande para a
empresa Náutica Service Center, pois despertou nos funcionários a vontade de
crescer mais e se destacar no mercado de trabalho.
Com os resultados em mãos o proprietário, Walter Claro Cunha Junior, se
propôs a trabalhar a melhoria contínua da empresa, manter os 5 sensos, treinar e
43
incentivar
seus
funcionários
para
deixá-los
capazes
consequentemente ajudar no crescimento da empresa.
e
realizados
e
44
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão da qualidade na prestação de serviços, como meio de atuação do
gestor organizacional, busca desenvolver no setor operacional condições que
possam possibilitar responder às demandas atuais, criando vantagens competitivas
duradouras.
Nos dias de hoje investir em qualidade, treinamentos e modelos de gestão
adequados à prestação de serviços, não é mais uma decisão puramente financeira.
O ponto de vista da gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou uma das
contas mais importantes para uma organização e, com certeza, hoje a menos
praticada.
A busca pela qualidade passa pela busca da excelência. A melhoria
constante, para que a empresa esteja sempre se antecipando a seus concorrentes,
é alcançada através da conscientização de que todos na empresa fazem parte do
desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.
Conclui-se que o objetivo geral e específicos do trabalho foram atingidos,
visto que a produtividade da empresa Náutica Service Center demonstrou um
aumento e o tempo de execução das revisões sofreu uma considerável diminuição,
conforme demonstrado na figura 18 e 19, após a aplicação das duas ferramentas da
qualidade descritas no desenvolvimento do trabalho.
A empresa possui uma enorme capacidade de se adaptar às mudanças do
mercado e às necessidades dos clientes, evidenciando um grande potencial ao
desenvolvimento da qualidade, conquistando um diferencial competitivo.
Sendo assim, com a pesquisa foi confirmada a hipótese de que as
ferramentas da qualidade trazem benefícios para as empresas de prestação de
serviços, aumentando a sua produtividade, de acordo com a diminuição de 25
minutos e 2 segundos no tempo de execução de revisão e no aumento de 19,10%
na quantidade total de serviços executados.
Com Nível de Confiança de 80%,
considera-se que houve redução significativa dos tempos de manutenção de
motores de 25 e 40 HP em função do programa de melhoria de qualidade.
45
Foi sugerido ao diretor da empresa que fizesse uma pesquisa de satisfação
com seus clientes, para registrar a quantidade de reclamações para apoiar a
medição do nível da qualidade.
Como o uso de materiais usados na execução dos serviços não são
contabilizados foi sugerido também que a empresa futuramente realizasse um
registro de consumo para o controle de custos e ganhos da oficina.
Para que a empresa mantenha a qualidade atingida, é de suma importância
que os padrões das ferramentas continuem a serem aplicados, e que a empresa
sempre se preocupe com a sua inovação e destaque no mercado.
46
REFERÊNCIAS
ALVES, Fernando Ferreira; SANTOS, Pedro Henrique da Costa. Qualidade total na
prestação de serviços. Lins, 2010. 81 p. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano UNISALESIANO
CARVALHO, Hilda Alberton; SOARES, Sebastião Ribeiro. Implementação de
indicadores de qualidade e desempenho através do gerenciamento por projeto.
Curitiba, 2009. 19 p. Artigo. Centro Universitário das Faculdades Associadas de
Ensino. Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes>. Acesso em 3 set. 2014.
COSTA, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na
cultura do mamão, no município de Pinheiros-ES. Nova Venécia, 2003. 72 p.
Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em Administração). Faculdade
Capixaba Nova Venécia - UNIVEN.
FONSECA, Alex Carneiro Fraga. Qualidade em serviços. Rio de Janeiro, 2004. 64
p. Monografia (Pós-Graduação Lato Sensu em Marketing). Universidade Cândido
Mendes.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro:
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MICHEL, Renato; FOGLIATTO, Flávio. Projeto econômico de cartas adaptativas
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48
ANEXOS
ANEXO A – FICHA DE CAMPO
49
ANEXO B – ITENS DE REVISÃO