XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
ANÁLISE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DE UMA
COOPERATIVA DE CRÉDITO
Angelo Marcio Oliveira Sant Anna (UFRGS)
[email protected]
Danilo Marcondes Filho (UNISINOS)
[email protected]
Cláudio José Müller (UFRGS)
[email protected]
O objetivo de uma cooperativa de crédito é propiciar crédito e prestar
serviços de modo mais simples e vantajoso às empresas associadas,
proporcionando estabilidade no ambiente de negócios. O planejamento
estratégico pode ser utilizado comoo uma ferramenta gerencial capaz
de auxiliar as empresas a tomarem decisões em um ambiente dinâmico
e mutável. O planejamento é útil para conduzir as atividades da
empresa com vistas a atingir seus objetivos. O presente artigo visa
analisar uma cooperativa de crédito sediada no estado do Rio Grande
do Sul sob a ótica do planejamento estratégico. A análise da
organização é realizada segundo os aspectos: identidade
organizacional, análise dos ambientes externos e internos,
concorrência e portfólio de produtos, apontando às ameaças,
oportunidades, pontos fortes e fracos da organização. Ao final são
sugeridas ações para o desenvolvimento da organização.
Palavras-chaves: Estratégico, Análise organizacional e Cooperativa de
crédito.
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
1. Introdução
Atualmente, o setor financeiro é o setor mais atrativo da economia nacional. Quando ocorre
elevação da taxa de juros de um país, as maiores beneficiadas são as instituições financeiras.
Há no setor financeiro uma concorrência bastante acirrada, pois as organizações buscam uma
fatia cada vez maior no mercado, devido à alta lucratividade.
As cooperativas de crédito são um importante instrumento alternativo no desenvolvimento de
um país. A ampliação da oferta de crédito e prestação de serviços financeiros para empresas é
indispensável à promoção de políticas de desenvolvimento sustentável em diversos segmentos
econômicos, permitindo fortalecer e expandir o número de micro e pequenas empresas.
Para auxiliar as empresas a tomarem decisões nesse ambiente dinâmico e mutável em que se
encontram, o planejamento estratégico se faz uma ferramenta gerencial valiosa. A importância
do planejamento, segundo Santos (1992), reveste-se da necessidade de que os pontos de vista,
os hábitos e as atitudes, podem estar sendo tomadas sob um único aspecto e uma única
direção, que conduzirá aos objetivos desejados. Mintzberg et al. (2000) advogam que as
organizações devem planejar para coordenar suas atividades; para assegurar que o futuro seja
levado em consideração; para ser racional; e até mesmo para exercer a função de controle.
O presente artigo visa analisar uma cooperativa de crédito sediada no estado do Rio Grande
do Sul sob a ótica do planejamento estratégico.
2. Referencial Teórico
2.1. Cooperativas de Crédito
As primeiras cooperativas de que se tem notícia surgiram na França e na Inglaterra, entre
1820 e 1840. No início, além de suas funções econômicas, a cooperativa desempenhava o
papel de sociedade beneficente, de sindicato e até de universidade popular. Foi a partir do fim
do século XIX que o movimento cooperativista envolveu novos setores, como agricultura,
comércio varejista, pesca, construção e habitação (PINHEIRO, 2006).
Segundo Schardong (2002), o cooperativismo de crédito foi introduzido no Brasil em 1902,
no município de Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul. Desde então, o sistema de crédito
cooperativo foi ampliando-se e muitas organizações foram se unindo em torno de um mesmo
ideal. Segundo Assaf (2001), apesar do crescimento do segmento no Brasil, nota-se o grande
desconhecimento sobre cooperativas no Brasil.
No Brasil há três grandes sistemas cooperativos, o Sicredi, o Sicoob e a Unicred, e outros dois
sistemas menores Cresol e Ecosol. O sistema Sicredi é composto de uma confederação, o
banco Bansicredi e 5 centrais; o sistema Sicoob, de uma confederação, o banco Bancoob e 14
centrais; e o Sistema Unicred, de uma confederação, o banco UnicredBrasil e 9 centrais.
Em 1996 foi fundado o primeiro banco cooperativo privado do Brasil, o Bansicredi, cujos
acionistas são as cooperativas de crédito. A criação de um banco possibilitou o acesso a
produtos e serviços bancários vedados às cooperativas pela legislação vigente, e também a
administração de seus recursos financeiros em escala. No ano seguinte, foi fundado o segundo
banco cooperativo, o Bancoob, sendo o Unicred criado cindo anos depois (PINHEIRO, 2006).
2.2. Planejamento Estratégico
As cooperativas de crédito objetivam propiciar crédito e prestar serviços de modo mais
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simples e vantajoso às empresas associadas, proporcionando estabilidade no ambiente de
negócios. O planejamento estratégico pode ser utilizado como uma ferramenta gerencial
capaz de auxiliar as organizações financeiras a tomarem decisões em um ambiente dinâmico e
mutável.
Segundo Barcellos (2002), uma organização empresarial que deseja se manter no mercado
deve considerar a estratégia como importância vital no embate da concorrência. A estratégia
de uma empresa implica na capacidade de raciocínio lógico, habilidade de previsão e ações
empreendedoras. O conceito de estratégia nos negócios pode ser relacionado ao de operações
militares, por consistir em elementos como: recursos limitados, incerteza do potencial dos
adversários e do controle da situação e ações precisas.
Para Oliveira (1999), a estratégia é o procedimento mais adequado a fim de alcançar os
objetivos e metas gerenciais. Segundo Müller (2003), uma organização empresarial que
realiza um planejamento estratégico não pretende adivinhar o futuro, mas estabelecer
objetivos e ações que possibilitem um futuro desprovido de incertezas do amanhã.
Robert (1998) apresenta três questionamentos sobre estratégia, discutindo suas vantagens e
desvantagens:
a) “A estratégia fixa a direção”.
− Vantagem: mapeará o curso da organização.
− Desvantagem: manter sempre o mesmo curso pode ocultar perigos em potencial.
b) “A estratégia focaliza o esforço”.
− Vantagem: faz com que as pessoas puxem em uma mesma direção, promove a
coordenação das atividades.
− Desvantagem: pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.
c) “A estratégia define a organização”.
− Vantagem: provê significado e uma forma conveniente para se entender o que faz a
organização.
− Desvantagem: defini-la com excesso de simplicidade pode não considerar questões amplas.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que desenvolve e mantém uma ligação
estratégica entre a organização e suas oportunidades de mudança mercadológica. Este
processo é realizado com o desenvolvimento de uma missão clara da empresa, objetivo e
metas, estratégia de crescimento, e planejamento do portfólio do produto (KOTLER, 1991).
Segundo Fischmann & Almeida (1993), as etapas para implantação do planejamento
estratégico são: a avaliação da estratégia vigente; a avaliação do ambiente interno (pontos
fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças); a direção para o futuro; a viabilidade dos
objetivos e a finalização do plano estratégico.
De acordo com Oliveira (2001), no processo de implementação do planejamento estratégico,
as empresas habitualmente cometem falhas, tais como: a estruturação inadequada do plano,
não envolvimento dos níveis hierárquicos, displicência do processo de inovação ou baixa
credibilidade ao planejamento e inadequada interação entre os responsáveis.
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3. Método
O estudo realizado na empresa ocorreu com a participação dos integrantes dos setores
administrativo e comercial. Os processos de planejamento estratégico e produção foram
investigados. Utilizou-se o instrumento de entrevistas e num segundo momento um roteiro de
questões abertas direcionadas a obter uma visão detalhada dos processos e identificação de
particularidades da organização.
3.1. Descrição da Empresa
Municipal
Estadual
Federal
A empresa pode ser considerada de grande porte, com produtos e serviços de alta qualidade
objetivando a satisfação dos seus colaboradores e associados. A organização da cooperativa
de crédito pesquisada é composta por: uma confederação, um banco cooperativo e cinco
centrais, sendo: uma administradora de bens, uma administradora de consórcios, uma
administradora de cartões de crédito, uma corretora de seguros, e uma fundação, além de uma
empresa de sistemas (ver Figura 1).
Figura 1 – Estrutura organizacional da Cooperativa de crédito
A estrutura organizacional da empresa pode ser vista com poucos níveis hierárquicos. A
adoção deste tipo de estrutura permite redução dos custos administrativos. O processo
decisório é descentralizado. As inovações são incentivadas a todos os organismos e setores da
empresa. Há uma busca constante por inovações e pede-se o uso da criatividade aos seus
profissionais.
A empresa conta com seus colaboradores e associados para continuar crescendo e se
desenvolvendo cada vez mais, a fim de potencializar frente à competitividade de instituições
financeiras. Para tanto, possui a estrutura apresentada Figura 1 visando valorizar e destacar
seu diferencial competitivo, o fato de ser cooperativa. Pode-se dizer que as cooperativas são
sociedades de pessoas, enquanto instituições financeiras são sociedades de capital. Por isso há
uma valorização muito grande para as pessoas, sejam elas colaboradores, diretores ou
conselheiros.
3.2 Aplicação do Planejamento Estratégico
Em virtude da implementação ser recente na empresa, a falta de experiência dos gestores tem
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fornecido resultados restritos em relação à potencialidade do planejamento estratégico. Além
disso, os gestores não consideram os estudos técnicos na projeção do comportamento das
variáveis relevantes, como análise de tendências.
Além disso, percebeu-se que a empresa dispõe apenas de vagas informações sobre os
concorrentes. Deve-se ressaltar que conseguir informações precisas sobre os concorrentes é
uma tarefa difícil, em particular, por possuir produtos e serviços diversificados. Contudo,
deve-se buscar informações adicionais para aumentar a precisão do diagnóstico interno
(identificação dos pontos fortes e fracos da empresa), aumentando a credibilidade do
planejamento estratégico.
A análise da estrutura organizacional realizada neste trabalho seguiu as orientações propostas
por Müller (2003), consistindo em descrever as fases contidas no método, que são: Identidade
organizacional, Análise do ambiente e Delineamento das estratégias, conforme a Figura 2.
Fonte: Müller (2003)
Figura 2 – Método de orientação de implantação do Planejamento Estratégico
3.2.1 Identidade Organizacional
Esta fase fornece uma visão de quem é a empresa em termos de segmento e propósito.
Negócio: Cooperativismo de crédito.
Missão: Valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e
contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da comunidade.
Princípios e Valores:
−
−
−
−
−
−
Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio.
Respeito à individualidade do associado.
Valorização e desenvolvimento das pessoas.
Preservação da instituição como sistema.
Respeito às normas oficiais e internas.
Transparência na gestão.
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Visão de Futuro: Manter-se como um sistema de crédito cooperativo de referência em
qualidade e eficiência em cooperativismo de crédito no Brasil.
3.2.2 Análise do Ambiente
Esta fase ressalta o comportamento estratégico da empresa, níveis de turbulência e
agressividade e as potencialidades com foco no futuro.
Buscou-se estudar as Áreas Estratégicas de Negócio da cooperativa de crédito em pesquisa a
partir da análise dos ambientes interno e externo. Para o ambiente interno, a análise foi
realizada através da identificação das forças e fraquezas da organização para revelar
importantes características e relações futuras. Para o ambiente externo fez-se a identificação
das ameaças e oportunidades; a análise de Porter (Cinco forças competitivas); e a Matriz
SWOT para definição de ações estratégicas.
O resultado destas análises pode oferecer novos subsídios e apontar ações estratégicas
alternativas para a empresa.
3.2.2.1 Análise do Ambiente Interno
Destacam-se como forças para a empresa cooperativa de crédito os serviços oferecidos com
alto valor agregado. Por exemplo, o valor monetário – cobrando tarifas menores que a média
de mercado e as sobras revertem em favor do associado (cooperado). Bem como, o
relacionamento humano com o associado (dono do negócio).
Observaram-se as principais atividades da cooperativa, destacando as mais significativas,
como: captação de recursos, concessão de crédito, comercialização de seguros,
comercialização de cartões de crédito e débito e realização de cobrança bancária.
Os pontos fortes identificados são:
−
−
−
−
Ser cooperativa (Fo1);
Atendimento personalizado (Fo2);
Baixo custo operacional (Fo3);
Programas de Capacitação (Fo4);
Já os pontos fracos identificados são:
− Alto grau de imobilização (avanços tecnológicos) (Fr1);
− Conservadorismo (cautela) (Fr2).
A partir da análise do ambiente interno, sugere-se que a estratégia genérica da empresa esteja
na valorização e exploração de seu diferencial competitivo: SER COOPERATIVA. Para isso,
é essencial divulgar e expandir informações e capacitação a associados em potencial.
3.2.2.2 Análise do Ambiente Externo
Entre as ameaças e oportunidades identificadas para a cooperativa de crédito em pesquisa,
destacam-se as potencialidades dos concorrentes (Ameaças):
− Alta tecnologia. (A1)
− Auto-atendimento. (A2)
− Agressividade no crédito. (A3)
E as fragilidades dos concorrentes (Oportunidades):
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− Atendimento automatizado (O1);
− Despreparo e falta de interesse em operar com micro-crédito (O2);
Destaca-se ainda algumas ameaças e oportunidades segundo as tendências de mercado para a
empresa cooperativa de crédito, conforme Figura 3 e Figura 4.
Fatores do ambiente
Político
Econômico
Político e Econômico
Político e Econômico
Jurídico (lei)
Sócio-cultural
Demográfico
Tecnológico
Evidência (descrição da importância/impacto para o setor)
- Mudança de governo com perfil para a recessão direciona para
a estagnação da economia como fator de segurança.
- Renovação dos quadros políticos, onde existam radicais contra
o sistema financeiro.
- Alterações na taxa de câmbio e variações nos indicadores
econômicos afetam diretamente o setor financeiro. Diminuição
do poder aquisitivo da população.
- Alterações na legislação tributária (ex. aumento da carga
tributária), com isso haverá menos moeda em circulação.
- Reformas no setor previdenciário (ex. aumento da alíquota de
contribuição), geram diminuição do poder aquisitivo do
trabalhador.
- Alterações na legislação podem beneficiar os consumidores.
- Mudança nos hábitos do público-alvo (aumento da demanda
em investir em bens de consumo).
- O nível de escolaridade afeta diretamente o nível de
investimento, pessoas melhores informadas tendem a investir
mais.
- Diminuição do mercado potencial da terceira idade.
- Ausência de inovações tecnológicas e de atualização dos
sistemas de segurança.
Figura 3 – Algumas ‘Ameaças’ identificadas
Fatores do ambiente
Político
Econômico
Político e econômico
Sócio-cultural
Demográfico
Tecnológico
Evidência (descrição da importância/impacto para o setor)
- Mudança de governo com perfil para o desenvolvimento,
reformas no sistema produtivo.
- Alterações na taxa de câmbio e variações nos indicadores
econômicos afetam diretamente o setor financeiro. Aumento do
poder aquisitivo da população.
- Alterações na legislação tributária (redução do depósito
compulsório). Reformas no setor previdenciário.
- Mudança dos hábitos do público-alvo (aumento da demanda
por serviços do sistema financeiro). Nível de escolaridade.
- Aumento do poder aquisitivo do público feminino.
- Aumento do mercado potencial da terceira idade.
- Inovações tecnológicas, novos serviços e atualização dos
sistemas de segurança.
Figura 4 – Algumas ‘Oportunidades’ identificadas
3.2.2.3 Forças Competitivas de Porter
Complementa-se a análise feita do ambiente externo da empresa, utilizando o modelo
proposto por Porter (1997), composto de ‘cincos forças competitivas’ que exercem influência
sobre uma organização (MÜLLER, 2003, p.56).
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A Figura 5 mostra a importância que as cincos forças competitivas: fornecedores, clientes,
novos entrantes, substitutos e concorrentes, possibilitam em perspectivas futuras à
organização.
Força competitiva
Fornecedores
Clientes
Novos Entrantes
Produtos substitutos
Concorrentes no setor
Evidência (descrição da importância/impacto para o setor)
- Melhorar o poder de barganha junto aos fornecedores.
- Manter atualizado os sistemas operacionais e de segurança.
- Expandir o número de investidores.
- Serviços personalizados para determinado nicho de mercado.
- Falhas no atendimento por desqualificação da mão de obra.
- Barreiras e novos entrantes.
- Bancos virtuais.
- Cooperativas de crédito segmentadas.
- Cooperativas de micro-crédito.
- Lançamento de novos produtos/serviços.
- Diminuição de tarifas para ganhar competitividade.
- Facilidade de obtenção de crédito nas financeiras.
- Concentração de empréstimos em um mesmo setor.
Figura 5 – ‘Forças de Porter’ identificadas
Descrição das forças competitivas de PORTER
a) Fornecedores
As empresas do setor financeiro, na maioria das vezes, detêm a concentração do poder de
negociação frente aos fornecedores. Quando são adquirentes de hardware, software e outros
materiais são visados pelos fornecedores porque são grandes as quantidades consumidas pelo
setor.
Os aplicadores de dinheiro também são fornecedores para o setor financeiro, pois eles é que
depositam o dinheiro com o qual o setor realiza as transações financeiras com seus clientes.
Neste caso, os fornecedores passam a ter o poder de negociação, porque todas as instituições
financeiras estão dispostas a adquirir o depósito.
Portanto, as empresas do setor financeiro possuem oportunidades diversas frente aos
fornecedores. Por outro lado, está sempre ameaçada, ou de certa forma insegura, se caso os
serviços prestados pelos fornecedores não possuem a qualidade e segurança necessária, como
por exemplo, a manutenção de banco de dados de uma instituição financeira.
b) Clientes
O setor financeiro está em expansão na qualidade e diversidade de produtos e serviços
oferecidos aos clientes. Entretanto, o poder de negociação frente aos compradores é muito
relativo. Este setor tem a vantagem de expandir seus negócios, pois o seu campo de atuação é
muito grande. Observa-se que dificilmente uma pessoa ou empresa não precisa de algum
serviço prestado por uma instituição financeira. Esta é uma oportunidade do setor, que por
esse motivo capta novos clientes e depois pode oferecer uma enorme quantidade de produtos
e serviços para eles. Para fidelizar esses clientes, o setor precisa estar atento às tendências de
mercado, oferecendo produtos novos e que realmente interessam ao público-alvo. São feitos
também convênios com empresas interessadas a fim de oferecer facilidades e descontos aos
clientes.
Mas em contrapartida, sempre existem ameaças que fazem o setor financeiro reavaliar a
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viabilidade do negócio. Os clientes têm chance de escolher a instituição com a qual se
identificam, onde lhes é oferecido o serviço com o melhor custo-benefício.
Dos problemas que ocorrem e influenciam diretamente no sucesso do setor, está a qualidade
da mão-de-obra oferecida (pode causar descontentamento), a baixa concentração de renda da
região (gera inadimplência), entre outros.
c) Novos Entrantes
A participação de novos entrantes no setor financeiro é algo que não incomoda muito as
instituições já instaladas no mercado, quando se trata de constituição de novos bancos, pois
para surgirem, é necessário que superem barreiras muito difíceis, como por exemplo, volume
de capital necessário e restrições legislativas para constituição da organização. Já quando o
assunto são cooperativas de crédito, os novos entrantes preocupam muito, pois o governo
estimula sua propagação, sem se preocupar com a gestão.
Mas já são observados bancos virtuais oferecendo taxas de retorno maiores para os clientes
que investem seu dinheiro com os mesmos. Este tipo de organização virtual pode pagar mais,
pois não possuem gastos fixos de instalação, entre outros. Estas organizações estão
começando a incomodar o setor financeiro, pois acabam adquirindo uma fatia do mercado de
investidores (poupadores), que antes levavam seus recursos excedentes para uma instituição
de instalações fixas de sua preferência.
d) Produtos substitutos
Como o mercado atual deseja sempre experimentos novos, as empresas do setor financeiro
não podem ficar para trás. Para isso, é necessário um direcionamento ao mercado, para poder
identificar novas oportunidades, e assim, oferecer produtos e serviços aos clientes baseados
em novas tendências e necessidades. No momento em que as instituições financeiras
conseguem aos poucos oferecer algo de novo para os seus clientes, há uma chance maior de
conseguir fidelizá-lo, e ainda, se destaca como uma organização preparada para o mercado
atual, fixando desta forma a sua marca.
Portanto, é relevante que a empresa invista em programas de Pesquisa e Desenvolvimento (P
& D), para poder lançar, em curto espaço de tempo, produtos e serviços novos ou pelo menos
conseguir acompanhar as novidades do mercado, pois não fazendo rapidamente, serão
absorvidos pela concorrência por não atender às expectativas do mercado consumidor.
e) Concorrentes no setor
No setor financeiro a concorrência é altamente acirrada, com grande oferta de produtos e
serviços. Há uma busca por fatias cada vez maiores no mercado, visando ganho de escala, o
que traz como conseqüência a redução nos custos e o aumento da lucratividade. No sistema
financeiro convencional os fins (lucro) justificam os meios.
O porte da empresa não é garantia de sucesso. O diferencial é a agilidade, a resposta, a reação
às necessidades e oportunidades do mercado.
É importante a segmentação em públicos-alvos distintos (diferentes market-share) dos
produtos e serviços oferecidos pelos integrantes do setor. Esta segmentação procura atingir o
equilíbrio entre diversos setores na sua carteira de clientes, evitando a fragilidade numa crise
de algum segmento específico. Na cooperativa de crédito, há serviços bancários, de seguros e
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administração de crédito e débito, dentre outros.
Devido à competitividade, é necessário encontrar alternativas que possam trazer alguma
vantagem mercadológica. Por exemplo, com freqüentes queixas de clientes do sistema
financeiro, que pode ser considerado como ameaças, surgem oportunidades no atendimento,
ou seja, ter velocidade de resposta às necessidades dos clientes pode ser considerado uma
vantagem competitiva.
3.2.3. Delineamento de Estratégias
A identificação e análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos
fortes e fracos) permitem realizar uma combinação entre os ambientes a fim de derivar as
ações estratégicas e metas para a organização. Segundo Müller (2003), as alternativas
estratégicas que resultam das ameaças e oportunidades combinadas com a capacidade
corporativa são denominadas de estratégias potenciais.
A seguir destaca-se os pontos que definem a cooperativa de crédito, a partir de uma matriz
SWOT, relacionando as ameaças, as oportunidades, seus pontos fortes e fracos.
A combinação das ameaças com os diferentes pontos fortes da organização é apresentada na
Figura 6. A Figura 7 confronta as oportunidades com os pontos fortes identificados na
corporação. O relacionamento das ameaças e oportunidades com as fraquezas da organização
é mostrado na Figura 8.
Pontos
FORTES
Fo1
Fo2
Ser
Cooperativa
Atendimento
Personalizado
Fo3
Baixo custo
operacional
Fo4
Programas de
capacitação
AMEAÇAS
A1 – Alta tecnologia
A2 – Auto-atendimento
A3 – Agressividade no crédito
Como a cooperativa de crédito está
impossibilitada de competir com a mesma
tecnologia, ficando um pouco atrás,
desenvolve um trabalho muito forte com seus
associados, valorizando-os e tornando-os fiéis
à cooperativa.
Para suprir a deficiência tecnológica treina-se
os colaboradores para prestarem um serviço
personalizado, onde cada associado tem
desejos e necessidades diferentes.
A agressividade da concorrência no crédito
também
é
combatida
com
o
comprometimento dos associados com a
cooperativa.
As inovações tecnológicas têm um custo de
implantação muito elevado. Como a
cooperativa em estudo está um pouco
atrasado, em suas implantações, quando as
realiza, o faz com custos inferiores, pois os
testes e ajustes necessários ao hardware e
software já foram realizados. Isto possibilita
trabalhar-se com custo operacional inferior.
A implantação do cooperativismo e
associativismo em sala de aula é uma forma
de preparar os futuros associados. Além de
responsabilidade social o programa implanta o
Para combater a agressividade no crédito,
com liberações sem uma análise profunda, a
empresa atende cada associado de uma
maneira diferente, encontrando a maneira
ideal de satisfazer suas necessidades, muitas
vezes não da maneira que o associado
pretendia inicialmente.
O baixo custo operacional permite a
cooperativa operar com taxas menores na
carteira de crédito que a concorrência,
fazendo o contraponto com a agressividade
da concorrência. A inadimplência começa na
liberação errada do crédito.
Programas de capacitação e aperfeiçoamento
visam preparar o associado do futuro.
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cooperativismo nos costumes dos associados.
Figura 6 – Combinação dos pontos ‘Fortes’ versus ‘Ameaças’ identificadas
OPORTUNIDADES
O1 – Atendimento automatizado
O2 – Despreparo e falta de interesse em
operar com micro-crédito
Pontos
FORTES
Fo1
Ser
Cooperativa
Fo2
Atendimento
Personalizado
Fo3
Baixo custo
operacional
Fo4
Programas de
capacitação
A prática do cooperativismo supre
necessidades do auto-atendimento.
as
O atendimento personalizado pode ter
desvantagens, como a perda de agilidade em
relação ao atendimento automatizado. Mas a
maioria das pessoas prefere ser atendida com
diferencial.
O baixo custo operacional deve-se, em parte,
ao investimento menor em avanços
tecnológicos. Operar com custos menores
significa poder oferecer taxas mais atraente
aos associados.
O programa de capacitação estimula os
associados desde cedo a trabalharem de forma
cooperativa. Estarão preparados para o futuro
com a filosofia cooperativista em mente.
O fato de ser cooperativa faz com que os
associados tenham em mente a necessidade
pela ajuda mútua. O micro-crédito serve
para ajudar os mais necessitados, mas com o
mesmo poder de decisão dentro da
cooperativa como qualquer outro.
O atendimento personalizado aos associados
de pequeno porte é idêntico àquele de
grande porte. Portanto o atendimento
personalizado é uma prática diária nas
cooperativas.
O baixo custo operacional viabiliza a prática
do micro-crédito, praticando as taxas mais
acessíveis.
O programa de capacitação deixa os
associados do futuro com todo o
conhecimento de cooperativismo.
Figura 7 – Combinação dos pontos ‘Fortes’ versus ‘Oportunidades’ identificadas
AMEAÇAS
A1
A2
A3
Alta
tecnologia
Autoatendimento
Agressividade
no crédito
FRAQUEZAS
Fr1 – Alto grau de imobilização
Fr2 – Conservadorismo
O alto grau de imobilização da cooperativa
impossibilita o acompanhamento da
evolução tecnológica na mesma velocidade
da concorrência. Para tanto as inovações são
feitas um pouco depois da concorrência, mas
com custos reduzidos.
O auto-atendimento está implantado
somente nos maiores centros, pois o alto
grau de imobilização não permite
investimentos maiores. Nos municípios
menores a procura pelo serviço de autoatendimento é menor.
O alto grau de imobilização inviabiliza o
investimento em software que pudesse
agilizar mais a análise de uma proposta de
crédito, permitindo competir melhor com a
agressividade da concorrência.
O conservadorismo da cooperativa de crédito
também faz com que as inovações
tecnológicas demorem a ser implantadas,
recompensando-os
com
o
bom
relacionamento.
O alto grau de imobilização que inibe novos
A agilidade no atendimento da cooperativa
O conservadorismo (incerteza quanto à
viabilidade da instalação em cidades
pequenas) também atrasa a implantação do
auto-atendimento.
O conservadorismo inibe uma agressividade
maior de crédito. Algumas normas de
segurança nas operações são extremamente
rígidas, enquanto que na concorrência há
maior flexibilidade.
OPORTUNIDADES
O1
Atendimento
11
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O2
automatizado
investimentos em tecnologia obriga a
empresa a se preparar para atender de forma
diferenciada seus associados.
Despreparo e
falta de
interesse em
operar com
micro-crédito
O alto grau de imobilização inibe o
desenvolvimento de software que poderia
agilizar mais s processos decisórios na
cooperativa de crédito.
traz uma vantagem competitiva sobre a
concorrência, principalmente quando se trata
de operações de crédito acima da alçada
agência.
O conservadorismo impede que haja ainda
mais agilidade no processo decisório.
Figura 8 – Combinação das ‘Fraquezas’ com as ‘Ameaças e Oportunidades’
4. Ações sugeridas derivadas da Análise
Aperfeiçoar o modelo de planejamento estratégico em virtude das informações adicionais do
ambiente em que está inserida, assim como se organizar e cumprir os objetivos e estratégias
desenvolvidas na fase do planejamento. Aconselha-se a cooperativa adotar também um
planejamento financeiro com vistas ao longo prazo.
Aprimorar os processos de desenvolvimento do plano estratégico a fim de tornar a empresa
mais competitiva. Devem ser desenvolvidos em conformidade com o estratégico, o
gerenciamento dos processos, indicadores de desempenho e o plano financeiro.
Adoção de uma abordagem sistêmica e integrada na atividade de planejamento e controle
estratégico. Elaboração de um plano estratégico bem fundamentado, tendo como base um
modelo pré-existente na literatura, para servir de diretriz.
Coesão na hierarquia funcional, mesmo embora envolva questões culturais da empresa
cooperativa, o que talvez não seja possível mudar rapidamente. Caso não haja uma coesão, o
plano estratégico não surtirá o efeito desejado.
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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
5. Considerações Finais
Neste trabalho foi analisada a estrutura organizacional de uma cooperativa de crédito tomando
como base o modelo referencial e sistêmico proposto por Müller (2003). A utilização deste
modelo para análise permitiu identificar e definir a situação atual da empresa, conhecer os
processos, apontar caminhos para um bom desempenho organizacional e reduzir a resistência
às mudanças.
O plano estratégico existente, a falta de experiência dos gestores e a rígida hierarquia
funcional da cooperativa de crédito fornecem indícios de resultados restritos em relação à
potencialidade da empresa para os negócios e alcance das metas.
Todo planejamento estratégico deve ser revisado em um período de dois à cinco anos, de
modo a verificar a funcionalidade e eficiência do plano, agregando elementos atuais do
mercado. Isto permiti que o plano desenvolvido se aproxime da realidade atual do mercado.
Baseado no modelo referencial é fundamental que a empresa desenvolva indicadores de
desempenho interligados aos objetivos estratégicos, pois fortalece sua estrutura
organizacional e monitora o comportamento e direciona as ações da empresa.
Referências
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