GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAÇÃO
Renato Cesar Reveles Pereira, MBA – Consultor - [email protected]
Leonardo Apparício da Silva, PMP – Consultor - [email protected]
RESUMO
A Gerência por Projetos é uma ferramenta de gestão hoje já integrada à indústria de
Mineração, cujas características são únicas por natureza.
Constitui-se de um conjunto de ferramentas sistêmicas que busca desenvolver
Empreendimentos, complexos, em geral de longa duração e alto investimento, com equilíbrio
quanto a prazos, custos e qualidade, também garantindo o sucesso do Negócio, numa
perspectiva abrangente atendendo as premissas e restrições das várias partes interessadas.
Entre essas ferramentas, algumas intuitivas e geralmente empregadas com simples abordagem
pelo bom senso, destacamos os principais aspectos da sistematização do Gerenciamento de
Riscos em Projetos, sendo o Risco entendido como ameaças e oportunidades passíveis de
ocorrer e que, ignorados, podem levar a frustrações, ao insucesso e a perda de oportunidades.
Palavras-chave: Gerencia de Projetos, Gerencia de Riscos, Mitigação de Riscos.
ABSTRACT
Concerning Mining Industries, memorial lists, calculations and designs plants are basic but
not enough parts of Project Success.
Project Management knowledge is a convenient tool to Mining Industry, once it is has
singular site and unique by nature. This is a tool is systemic, holistic and properly adjust and
join the resources involved, all its complex activities, their links, the risks and contingencies
of Business, always managing the relationship between tasks, duration, costs and final
quality of work done.
Once that is an unusual practice in Brazil, it must be broadcasted to current and future
Project Managers, helping on hard mission to deal correctly with needs of shareholders,
legislation, community evolved, suppliers and even outside binders.
Key words: Project management tools; risks
GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAÇÃO
INTRODUÇÃO
A Gerência por Projetos – GP (Project Management) é uma ferramenta de gestão muito
adequada à indústria de mineração, cuja natureza é sempre única, necessitando de pessoal
especializado para a implementação, com restrições em relação a recursos, cujo escopo,
prazos, custos e qualidade necessitam ser continuamente planejados, executados e
controlados.
Trata-se de uma ferramenta de gestão holística, formalizada por várias instituições
internacionais, das quais no Brasil se destaca a atuação do PMI® (Project Management
Institute) que sistematiza os processos interligados de atuação em Projetos de diversas
naturezas, sempre levando em consideração as expectativas iniciais e finais dos diversos
interessados (stakeholders), destacando-se as estratégias negociais dos acionistas, os
interesses da(s) comunidade(s) e do pessoal técnico envolvido, dentre outros.
Os conceitos sistêmicos guardam similaridade com os da Qualidade Total, aplicados em
atividades repetitivas, nos processos de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Atuação,
acrescidos das fases de Iniciação e Encerramento dos Projetos, haja vista que um Projeto
sempre é único e tem prazo de duração limitado por natureza.
É objeto deste trabalho a exposição de apenas uma entre as nove áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos, que é o GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO, sendo
Riscos aqui entendidos como ameaças e oportunidades passíveis de ocorrer no decorrer do
Projeto, expondo sua iteração com as demais áreas de conhecimento, sua importância para o
Sucesso dos Projetos, e ainda indicando uma possível customização dos procedimentos para a
indústria de mineração, que é, por definição, uma atividade de risco, com várias incertezas,
desde sua concepção e elaboração do Projeto em si, passando por toda sua vida operacional
útil e, mesmo após seu fechamento, pela necessidade de equacionamento das eventuais
pendências ambientais e sócio-econômicas, necessárias após a fatal exaustão das reservas
minerais, ou à sua não mais atratividade econômica.
METODOLOGIA DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Contextualização
A execução de Projetos de Mineração em escala global no Brasil é hoje consolidada,
normalmente restrita a grandes grupos empresariais, sendo, em muitos casos, ainda
dependente de tecnologia / consultoria, nacional ou internacional. Ocorrem também,
infelizmente, projetos mal sucedidos, normalmente associados a fatores ditos imprevistos,
alguns dos quais podendo certamente ser gerenciados e/ou contingenciados, com o
ferramental da Gerencia de Projetos.
Esclarece-se que, segundo as premissas do PMI, embora haja divergências, é considerado um
“projeto fracassado” aquele que “estoura” ou prazo, ou o orçamento, que não tenha atendido
o escopo, ou a expectativa de qualidade. Diante desta premissa, pode-se afirmar que cerca de
80 % dos projetos na área mineral fracassaram nesta primeira década do século 21, sendo que
um eficiente gerenciamento dos riscos talvez pudesse minimizar um pouco tais impactos.
A Gerência de Projetos, como a Engenharia de Minas, é uma espécie de “mistura” de ciência
e arte, e que vem atraindo muitos adeptos em diversas empresas de todos os ramos de
atividade. Teve sua origem formal no extremo esforço de defesa americano à época da
chamada guerra fria, desde o famoso projeto Manhattan que criou a bomba atômica, passando
pelo lançamento de foguetes intercontinentais, pelas sofisticadas armas de combate, e pela
espionagem já da década de 1950.
O esforço envolveu diversas universidades e empresas que, à luz dos sucessos alcançados
rapidamente, difundiram sua aplicação para obras e serviços civis, tendo sido inclusive criado
o Project Management Institute - PMI® – hoje com filiais em todo mundo, inclusive em
diversas cidades brasileiras, ao qual coube criar e sistematizar o Conhecimento e as melhores
Práticas da Gerencia de Projetos (PMBOK, 2000 2004). É com base na terminologia do
PMBOK que desenvolvemos o presente trabalho, lembrando que existem outras sistemáticas
européias similares, com as quais existem diversas formas de intercâmbio.
O grande diferencial desta ferramenta em relação aos Projetos usualmente executados no
Setor Mineral é que, além das questões estritamente técnicas de engenharia de mineração
sempre envolvidas, e que as Escolas de Minas tão bem transmitem, são utilizadas também
conhecimentos e práticas de Administração Geral, e de Projetos em si, estas de acesso mais
restrito em nossos cursos regulares de graduação nas engenharias. São estas últimas que
ressaltamos ao longo do presente Trabalho, buscando novas luzes que orientem ao Sucesso de
Projetos no futuro.
Descrição Geral
Um projeto é comumente definido como um empreendimento único, com começo, meio e
fim, conduzido por pessoas, a pedido de um patrocinador definido, para o alcance de metas
estabelecidas, com parâmetros de custo, tempo e qualidade. É caracterizado por um conjunto
de atividades inter-relacionadas visando um objetivo comum. Por serem atividades não
repetitivas, complexas e dinâmicas, as características de Gerenciamento de Projetos exigem
processos e procedimentos que são diferenciados em relação à administração de atividades de
rotina / processos contínuos.
O Gerenciamento de Projetos é, portanto, a reunião de técnicas sistematizadas para se
alcançar com Sucesso os objetivos previamente traçados para o empreendimento, com a
aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas, utilizadas pelo gerente e pela equipe do
Projeto para executar e monitorar as diversas atividades inter-relacionadas, visando atender as
necessidades e as expectativas das partes envolvidas.
Podemos citar como exemplos de projetos na Mineração:
• Abrir uma nova Mina ou Prospecto de Pesquisa Mineral;
• Desenvolver estratégias estruturadas para gerenciamento de portfólio de direitos
sobre jazidas minerais;
• Planejar e implantar um novo sistema de transporte de minério;
• Desenvolver um novo processo ou ampliar unidade de beneficiamento;
• Construir uma Barragem ou uma unidade de Reciclagem de Rejeitos;
• Implementar um novo procedimento organizacional, plano de resultados; etc.
Conceito Básico da Gerência de Projetos e o Gerenciamento de Riscos (Incertezas)
Pode-se facilitar o entendimento da Gerência de Projetos utilizando-se o conceito de sistemas.
Sistema pode ser definido como um conjunto de partes individuais (subsistemas) que
interagem entre si formando um todo. Desta forma, cada processo do Projeto pode ser
considerado como um sistema, onde entram as demandas dos interessados e/ou processos
anteriores e, destes, subprodutos ou informações que funcionam como retro-alimentação, até
o encerramento do Projeto, com entregas dentro das especificações predefinidas e acordadas
entre as partes interessadas (intervenientes ou stakeholders). Um quadro elucidativo do
“modus operandi” do Gerenciamento de Projetos é mostrado na Figura 1.
Figura 1 – Esquema Geral da Gerência de Projetos e seus Processos
Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf – PMI®
Dentro do fulcro deste artigo, destaca-se aqui a influência geral do Gerenciamento de Riscos
ao longo do ciclo de vida dos projetos, conforme Figura 2.
Figura 2 – Impacto das variáveis risco e custos ao longo da vida do Projeto
Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf – PMI®
Verifica-se que na fase inicial tem-se uma grande influência das partes interessadas, dos
riscos e incertezas sobre o Projeto, mas, por outro lado, o custo de eventuais mudanças é
baixo, indicando, portanto, a conveniência de operar um adequado sistema de Gerenciamento
de Riscos (e das respectivas partes interessadas), buscando detectar os eventuais problemas o
mais cedo possível, e promover as devidas mudanças de rota para re-alinhar o
desenvolvimento do Projeto.
Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos
O PMBOK indica nove áreas de conhecimento, que são denominadas Áreas de Conhecimento
da Gerência de Projetos. Essas descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de
projetos em termos dos processos, entradas, e saídas que as compõe, tal como mostrado de
forma esquemática na Tabela 1, que permite a visualização dos inter-relacionamentos das
mesmas com os respectivos processos, conforme as melhores técnicas usualmente seguidas.
Tabela 1 – Mapa Fases de Processos X Áreas Conhecimento X Processos Área RISCOS
Áreas /
Gerenciamento de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Rec. Humanos
Comunicações
Riscos
Iniciação
Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Planejamento
ExeMonitoramento Encercução e Controle
ramento
1.
2.
3.
4.
5.
Planejamento
Identificação
An. Qualitativa
An. Quantitativa
Plano Respostas a
RISCOS
1. Monitorar e
Controlar
RISCOS
9. Aquisições
Baseado em: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf – PMI®
PARTES INTERESSADAS NO CONTEXTO DO GP
No processo de iniciação, numa definição que irá influenciar todo ciclo de vida do Projeto,
devem ser identificadas e listadas todas as partes interessadas, assim entendidas como as
pessoas e organizações (formais ou informais) que podem impactar positiva ou negativamente
o Projeto. Alguns são interessados “ativos ou chave”, pelo poder de decisão ou pressão sobre
o Projeto, mas os interesses de todos devem ser balanceados pelo Gerente de Projetos, sempre
visando evitar conflitos. Os grupos principais de interesse são os Organizacionais, os
vinculados ao Público/ Produto/ Mercado, e os ligados ao Mercado de Capital (Kerzner,
2009).
Inclui-se entre as primeiras tarefas a escolha do gerente de Projeto. Parece e é simples, mas
sua formalização é de extrema importância, pois, além de sua identificação, é mister que se
definam suas principais atribuições e contribuições.
Outros participantes e influenciadores devem compor o time do projeto, ou direcioná-lo, tal
como exemplificado nas Tabelas 2 e 3.
Tabela 2 – Exemplo de Identificação dos Participantes (adaptado de Verzuh, 2000)
PROCESSOS / Atividades
Parte Interessada + Gerente do Projeto
Iniciação
Estabelece o Propósito do Projeto
Criar Organograma
Matriz de Responsabilidade
Plano de Comunicação
Premissas Legais e Restrições
Cliente ou Acionistas ou Conselheiros
Apoiador, gerente funcional, equipe
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe
Órgãos Públicos, ONG´s, comunidade
Fase de Planejamento
Gerenciamento de Riscos
Orçamento e Cronogramas de Detalhe
Estimativas
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe
Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe
Gerente funcional, equipe
Tabela 3 – Contribuição das Partes Interessadas (adaptado de Verzuh, 2000)
Papel (stakeholders) Contribuição
Exemplo de Risco Associado
Define, planeja, controla e lidera o Projeto
Liderança deficiente; Motivação
Gerente do
extra; Excelência
Projeto
Falta de capacidade, Sabotagem,
Equipe do Projeto Habilidade e empenho para executar as
Apoiador Interno/
Patrocinador
Acionista /
Cliente
Gerente Funcional
Órgãos Públicos,
ONG´s,
comunidade
tarefas
Autoridade FORMAL dentro da estrutura
administrativa que mantém a prioridade
operacional do Projeto
Exigências de Custos, Rentabilidade, prazos
de
Implantação
do
Projeto
/
Empreendimento ou Produto, liberação
de verbas e atribuição de ônus e bônus.
Política da empresa libera os recursos
(pessoal,
equipamentos,
espaços),
necessários, em acordo ao Apoiador, nas
empresas funcionais.
Interesses comunitários, legislação a cumprir,
grupos de pressão que inclui, às vezes,
até concorrentes.
Desmotivação, Excelência
Abandono do Projeto, Ciúmes,
Outras Prioridades, Incentivo
Interferência indevida, Cobranças
extemporâneas,
Mudanças
constantes requeridas, Retenção
de cessão recursos
Não libera membros da Equipe,
Ciúmes, Intrigas (fofocas)
Pressão midiática, atrasos na
liberação
de
licenças,
Exigências
exacerbadas,
Audiências públicas.
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
A Gestão de Riscos em Projetos – GR - inclui os processos relacionados à identificação e
quantificação, análises e respostas aos Riscos inerentes ao Projeto. Implica em maximizar os
resultados decorrentes de fatos positivos e oportunidades, e minimizar as conseqüências
decorrentes de fatos negativos, entendida como ocorrência efetiva dos riscos (Diniz, 2001).
Como se vê, as atividades da área de conhecimento em gerenciamento de riscos se
desenvolvem dentro dos grupos de processo de Planejamento e de Monitoramento e Controle,
segundo formalização atual (PMBOK®, 2008).
Os principais processos inerentes ao Gerenciamento de Riscos, dentro do Grupo de
Processos de Planejamento são:
• Planejamento do GR – Aqui são definidos, a partir da experiência do gerente, e
considerando o porte e a complexidade dos Projetos, como será feito o GR, em que
nível de detalhe será feito e quais os recursos serão alocados para tal. Assim tem-se,
ao final, planos de GR, compostos desde planilhas tipo “check-list” até calhamaços
envolvendo consultorias especializadas e pesquisas qualitativas e quantitativas de
campo para identificação e estimação dos riscos. O bom senso aqui é fundamental
para evitar procedimentos excessivos em projetos pequenos (tipo mudança de frota
em pequena empresa) ou “leviandades” em projetos grandes (projetos milionários
sem pesquisas minerais condizentes, por exemplo);
• Identificação de Riscos – Atividade onde são levantados e listados, com participação
da equipe e mesmo de outras partes interessadas, os Riscos Organizacionais, ligados
aos executivos, sindicatos, gerentes de linha; Riscos de Público/ Produto/ Mercado,
ligados aos consumidores, fornecedores, órgão de governo, ONG´s, público em
geral; e riscos ligados ao Mercado de Capital, como acionistas, credores e bancos
(Kerzner, 2009). Outra classificação é que existem Riscos Internos, que podem ser
controlados ou influenciados pela Equipe, e os Riscos Externos, para os quais a
atuação possível do Gerente de Projeto é restrita, mas nem por isso devem ser
negligenciados;
• Análise Qualitativa de Riscos – Para cada risco identificado e listado pode ser
elaborada uma análise qualitativa, isto é, atribuição intuitiva, baseada na opinião de
especialistas, ressaltando a importância do risco em relação aos objetivos do Projeto,
e estabelecendo-se uma escala de priorização dos Riscos a serem gerenciados;
• Análise Quantitativa de Riscos – Geralmente aplicado em grandes e complexos
Projetos, para riscos já realçados na análise quantitativa, sendo feita a quantificação
dos mesmos, geralmente com emprego de técnicas da teoria de decisão e de
estatística estocástica. Desse modo pode-se prever, por exemplo, faixas de duração e
de custos mais prováveis, com probabilidades associadas, orientando aos gerentes
quanto a decisões de GR;
• Planejamento das Respostas a Riscos – Uma vez listados e analisados, os riscos são
classificados, conforme sua importância relativa, planejando-se, então qual estratégia
o Gerente do Projeto deve executar para cada risco, no caso de sua ocorrência.
Os grupos de resposta normalmente adotados são:
•
•
•
•
Estratégias para riscos negativos ou ameaças;
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades;
Estratégias de respostas de contingências;
Opinião especializada.
Durante execução do Projeto, o processo inerente ao Gerenciamento de Riscos é o de
Controle e Monitoramento de Riscos, onde se faz a implementação dos planos de resposta
aos riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando os riscos residuais,
identificando novos riscos e avaliando a eficácia do GR durante todo o projeto. Esse
acompanhamento segue, nos projetos de maior complexidade, o modelo geral mostrado na
Figura 3, mostrada a seguir.
Figura 3 – Diagrama de fluxo de dados do Monitoramento e Controle de Riscos
Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf – PMI®
Fase de Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Conforme o PMBOK® 4ª. Edição, o Gerenciamento de Riscos pode ser feito com a adoção
das seguintes ferramentas e técnicas, por processo individual envolvido, bem como as
respectivas saídas ou produtos:
Planejamento do Gerenciamento de Riscos Î Ferramentas:
• Reuniões de Planejamento e Análise, com o seguinte produto:
Plano de gerenciamento de riscos, contendo metodologia, papéis e
responsabilidades, orçamento, prazos, categorias de riscos, definições de
probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto,
tolerâncias revisadas das partes interessadas, formatos dos relatórios e sistema
de acompanhamento de riscos.
Identificação dos Riscos Î Ferramentas:
• Revisões de documentação:
Ajustes de escopo, prazos, orçamento, premissas e especificações, caso
constatados.
• Técnicas de coleta de informações:
Brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, análise de causa-raiz.
• Análise de listas de verificação:
Dados históricos de projetos similares, lições aprendidas.
• Análise de premissas:
Checagem de premissas com as partes interessadas e especialistas.
• Técnicas de diagramas:
Diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagramas de sistemas ou fluxogramas,
diagramas de influência, análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
(SWOT) e opinião especializada.
PRODUTO:
Registro dos riscos identificados, com detalhes, causas-raiz mais evidentes e
ainda as respectivas respostas potenciais, já detectáveis nesta fase.
Análise Qualitativa dos Riscos Î Ferramentas:
• Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos:
Efeito potencial dos riscos e/ou oportunidades sobre objetivos do Projeto
(custos, prazos, qualidade, desempenho), opinião da equipe e especialistas.
• Matriz de probabilidade e impacto:
Matriz correlacionando probabilidade e impacto, tanto dos riscos quanto das
oportunidades, também cotejados aos objetivos do Projeto.
• Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos:
Checagem de consistência da análise do risco. Se as informações forem
precárias, talvez seja o caso de investir para melhor entendimento do risco.
• Categorização dos riscos:
Feito conforme o projeto, por fontes de risco, por área afetada ou por fase do
projeto, ou ainda por causa-raiz, facilitando a definição das respostas aos
riscos.
• Avaliação da urgência dos riscos:
Estudo que permita priorizar, na dimensão tempo, quais os riscos que devem
ser enfrentados prioritariamente.
• Opinião especializada:
Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima, notadamente
na elaboração da matriz de probabilidade e impacto.
PRODUTO:
Atualização dos registros dos riscos, podendo incluir: Classificação relativa ou
lista de prioridades dos riscos; Riscos agrupados por categorias; Causas de
riscos ou áreas que mereçam especial atenção; Lista de riscos que requereram
resposta de curto prazo; Lista de riscos para análise e resposta adicional; Lista
de observação de riscos de baixa prioridade; Tendências nos resultados da
análise qualitativa dos riscos.
Análise Quantitativa dos Riscos Î Ferramentas:
• Técnicas de coleta e apresentação de dados:
Entrevistas buscando definir os valores mais prováveis, pessimistas e otimistas
para os diversos objetivos do projeto, formas de distribuição de probabilidades
e árvores de decisão.
• Modelagem e análise quantitativa dos riscos:
Análise de sensibilidade para determinar os riscos de maior impacto (diagrama
tipo tornado), análise do valor monetário esperado, com emprego de árvores de
decisão e similares, modelagem e simulação, com emprego da técnica de
Monte Carlo, com vários os aplicativos já disponíveis no mercado.
• Opinião de Especialistas:
Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima e,
principalmente, na análise dos resultados, pois, por melhor que sejam os
aplicativos, eventuais resultados a partir de entradas duvidosas ou parâmetros
mal selecionados podem levar a conclusões distorcidas.
PRODUTO:
Atualização dos registros dos riscos, devendo incluir o relatório quantitativo
dos riscos, as abordagens utilizadas e recomendações, incluindo: Análise
probabilística do projeto; Probabilidade de atingir os objetivos de custo e
tempo; Lista priorizada de riscos quantificados; Tendências nos resultados da
análise quantitativa dos riscos.
Planejamento das respostas aos riscos Î Ferramentas:
• Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
• Evitar o Risco – Via eliminação da causa, por exemplo, contratar mais pessoal
para determinada tarefa crítica, ou estender o cronograma, ou diminuir o escopo,
de forma a evitar atrasos. Outra solução, mais radical, seria a suspensão total do
Projeto;
• Transferir o Risco – Via o repasse para terceiros, como por exemplo, contratando
um seguro ou terceirizando determinada(s) atividade(s), suportado por um
Contrato com cláusulas de penalidades;
• Mitigar o Risco – Via ações para reduzir a probabilidade de ocorrência ou
reduzindo a magnitude do impacto. Por exemplo, após uma análise qualitativa e/ou
quantitativa, podem ser definidas necessidades de testes de campo, visitas a
equipamentos em operação, solicitar reforços em estruturas e similares;
• Aceitar o Risco - que é não fazer nada no momento (atitude passiva), esperando
que o problema aconteça e, então, definir o que fazer. Na forma ativa, pode-se
apenas elaborar um Plano “B”, normalmente constituído de Reservas Técnicas,
tanto orçamentárias como de “folga” quanto a prazos de execução para as
atividades previstas, com margem de incerteza elevada.
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
• Explorar – Para garantir que a oportunidade se concretize, como por exemplo, a
liberação de um prêmio contratual pelo cumprimento ou adiantamento de prazos
de instalação. Isto incentiva alocar os melhores profissionais e/ou equipamentos,
de forma a garantir a execução e abocanhar o prêmio;
• Compartilhar – Como no caso acima, pode ser interessante subcontratar uma
equipe especializada, por exemplo, de montagem indústrias de moinhos de grande
porte, adiantando os serviços e repartindo o prêmio;
• Melhorar – Para aumentar a probabilidade de sucesso, pode ser empregada uma
nova tecnologia em software de modelamento geológico ou de otimização de pit´s
de lavra, de forma a garantir o desempenho e garantir o prêmio;
• Aceitar – Perseguir a oportunidade, mas confiando no desenvolvimento normal do
Projeto, sem mudar o “modus operandi” para concretizar a oportunidade.
• Estratégias de respostas de contingências: - Aqui, as atuações devem ser tomadas se e
somente se algum evento previsível ocorra, conforme acordado entre as partes
interessadas já na fase de planejamento. Para tanto os “gatilhos” devem ser
monitorados, para serem disparados, em tempo, os planos de contingências.
• Opinião Especializada: - Esta, além de poder ser utilizada para embasar todos os
documentos já descritos, para questões importantes e específicas devem ser
consultados os especialistas para definir a resposta mais apropriada para o risco alvo,
além de possibilitar a validação das outras estratégias, dependendo da complexidade
do projeto.
PRODUTOS:
Atualização dos registros dos riscos contendo os elementos já estudados:
Riscos identificados, descrições, áreas, causas e impacto provável; Proprietário
dos riscos e suas responsabilidades; Análise Qualitativa; Análise Quantitativa;
Ações determinadas para cada estratégia; Gatilhos, sintomas e sinais de alerta;
Orçamentos e atividades para implementação das estratégias; Planos de
contingência e respectivos gatilhos; Riscos residuais e secundários; Reservas
para contingências calculadas com base nas análises quantitativas e limites de
risco da organização;
Decisões contratuais relacionadas a riscos, como seguros e subcontratações,
tanto para os riscos como para as oportunidades;
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto, em função dos riscos
gerenciados, para os elementos básicos do projeto, tais como planos de
gerenciamento de cronograma, orçamento, qualidade, recursos humanos,
estrutura analítica, linha de base de custos e cronograma;
Atualizações dos documentos do projeto, como registro de premissas, da
documentação técnica em geral que foram afetadas de alguma forma pelo
Gerenciamento de Riscos efetuado.
Fase de Monitoramento e Controle do Gerenciamento de Riscos
Ainda conforme o PMBOK® 4ª. Edição, o Gerenciamento de Riscos na fase de
Monitoramento e Controle utiliza técnicas como análises de variações e tendências que
requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto e,
ainda, busca permanentemente determinar se:
• As premissas do projeto continuam válidas;
• Algum risco avaliado foi modificado na fase de planejamento ou se pode ser
desativado;
• As políticas de GR estão sendo seguidas;
• As reservas para contingências de custos ou cronograma devem ser modificadas de
acordo com a avaliação atualizadas dos riscos.
Monitoramento e Controle de Riscos Î Ferramentas:
• Reavaliação de riscos: - Feito periodicamente, busca atualizar os riscos já definidos,
descobrir novos riscos, e se os objetivos do projeto estão sendo atingidos.
• Auditorias de riscos: - Realizadas periodicamente com objetivos bem definidos,
buscando examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos e suas causasraiz, assim como a eficácia do GR como um todo.
• Análise de variação e tendências: - Comparação dos resultados planejados com os
realizados no ponto de controle, projetando as tendências de acordo com técnicas
diversas, tais como valor agregado, regressões e outras, permitindo prever o desvio
potencial ou o acerto do término em relação às metas de custos, cronograma e
qualidade, dentre outros objetivos do projeto, tanto para ameaças quanto para
qualidade.
• Medição de desempenho técnico: - Realizado através de comparações entre previsto
e realizado, eventualmente envolvendo outros parâmetros técnicos, dependendo da
natureza do projeto, tais como número de folhas geradas, entregas físicas e prazos
das transações.
• Análise de reservas: - Comparação entre as reservas de contingencias planejadas
versus as utilizadas, prevendo-se se ao final se serão suficientes ou não, indicando
as medidas necessárias. Hoje este procedimento está muito em voga pela adoção
dos conceitos de “corrente crítica”.
• Reuniões de andamento: - Realizado periodicamente, ocupando um item da pauta das
reuniões de status do projeto. Além de informar à equipe sobre o GR, cria um
ambiente disseminador do conceito de risco, permitindo que mais pessoas possam
identificar e reportar os riscos e as oportunidades.
PRODUTOS:
Atualização dos registros dos riscos, contendo as revisões dos elementos já
estudados e: Resultados das reavaliações de riscos, auditorias e análise de
novos riscos identificados; Resultados reais dos riscos e das respostas aos
riscos;
Atualizações dos ativos de processos organizacionais, como novos modelos
de planos de GR, estrutura analítica de riscos e lições aprendidas;
Solicitações de mudança, quando a implementação de planos de
contingências, em função de riscos confirmados, incluindo ainda as eventuais
ações corretivas e preventivas recomendadas;
Atualizações dos documentos do projeto, podendo incluir também a
atualização do plano de gerenciamento do projeto, em função das mudanças
eventualmente implementadas em resposta aos riscos efetivamente ocorridos.
GESTÃO DE RISCOS NA INDÚSTRIA MINERAL
A indústria mineral, por natureza, é extremamente sujeita a riscos, podendo ser considerada
mais vulnerável a tais eventos do que a indústria em geral. Ora, se na mineração, desde o
início de cada Projeto, se busca um bem econômico sempre enterrado ou submerso e cuja
quantidade, qualidade e valor em geral só podem ser estimados, ainda que com grande
margem de variação, no horizonte de tempo em que normalmente este Projeto será
desenvolvido e implementado, dependente às vezes ainda de confirmação de tecnologia para
extração e beneficiamento, constatamos que, comparados com outros ramos empresariais, só a
insanos poderia interessar se aventurar no Setor Mineral.
Ocorre que, como todos os demais setores econômicos são dependentes, em maior ou menor
grau, direta ou indiretamente, destes fugidios bens minerais, eis que surge aqui uma grande
oportunidade, ensejando a aplicação intensiva e extensiva de capital, pelas corporações já
atuantes e novos empreendedores, desde que dispostos a enfrentar os riscos associados ao
Setor.
Portanto tem-se aqui, na verdade, a área empresarial por excelência a demandar uma
verdadeira e abrangente Análise de Risco, não só no contexto do Gerenciamento de Projetos
como também deve ser incorporado e entranhado na própria estratégia dos negócios dos
detentores do poder decisório destas empresas.
Verifica-se então uma aplicação direta das observações do Dr. David Hillson (in Mundo PM,
2008) sobre as duas primeiras áreas entre as três do GR necessitando de desenvolvimento,
para estar “comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos:
- Integração de GR com o gerenciamento em geral e a cultura corporativa;
- Aumentar a profundidade nas análises e ampliar sua aplicação;
- Inclusão do aspecto comportamental no processo de riscos. ”
Sobre a questão número um podemos afirmar que ao menos as grandes corporações da
mineração já estão imbuídas deste espírito, pois já enfrentaram riscos negativos muitas vezes
e, caso ainda estejam atuando, por muito mais vezes tiveram sucesso, aproveitando as
oportunidades que vislumbraram em se aventurar em vultosos empreendimentos e hoje se
tornaram empresas reconhecidas, produzindo em grande escala as commodities minerais que
o mundo moderno vorazmente consome e movimentando enormes quantias de capital e
interesses.
Assim fica a necessidade deste espírito se espraiar sobre os neófitos no setor, que devem ser
alertados pelos profissionais envolvidos dos riscos inerentes (e as correspondentes
oportunidades) ao negócio, evitando frustrações e às vezes cancelamento de excelentes e
oportunos projetos já nos primeiros reveses, que eventualmente seriam previsíveis e
contornáveis, caso tivesse havido um efetivo GR na fase adequada do Projeto.
Para a questão dois, fica claro na indústria mineral que focar o GR apenas em escala de tempo
e custo-alvo é limitar as possibilidade do gerenciamento, que então pode e deve ter maior
amplitude de aplicação, como as sugeridas a seguir, sobre um caso simulado de Projeto.
Caso Simulado Hipotético:
- Implantação de uma unidade de mineração em média escala, na região norte do país,
para produção de ouro em áreas abandonadas há mais de 20 anos, mas que ainda hoje
objeto de invasão por garimpeiros e interferências na tramitação nos órgãos públicos;
- A documentação técnica existente encontra-se incompleta e praticamente impossível
de ser auditada;
- O Projeto deve ser implantado em dois anos, a um custo estimado de US$ 20M, valor
que deve ser captado junto a investidores internacionais, não necessariamente
vinculados ao setor mineral;
- Existe capital em caixa suficiente para 25 % do dispêndio total previsto para o
Projeto, fornecido pelo patrocinador atual;
- No entorno da mineração encontra-se uma vila garimpeira (corrutela), hoje bastante
deprimida do ponto de vista sócio-econômico.
Definição das Partes Interessadas:
Inicialmente faríamos a listagem das partes interessadas e atribuições principais, Tabela 4:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tabela 4 – Partes interessadas e respectivas funções e atuações previstas no projeto
Parte Interessada
Função / Atuação
Sr. Anibel da Grana
Patrocinador do projeto/ Decisão Final
Eng. Maloquio da Silva
Gerente do Projeto
Eng. Brains Seniores
Equipe de Projetos Conceituais
Geol. Chuts Pacs e equipe
Estimação Recursos
Eng. Dedoss Juniores
Equipe de Projetos Detalhados
Tec. Papers Azero Aquatro
Memoriais e Desenhos
Trakitanes e Cia.
Fornecedores de equipamentos
Cirque Lunaire
Empresa de Montagem
DNPM
Licença de Mineração
Inst. Meio Ambiente
Licença Ambiental
Coop. Garimpeiros
Vizinho / Prejudicar a companhia
Prefeitura
Licenças construtivas
Sr. Grings Dadolars
Investidor / Suporte Financeiro
Forum de Justiça
Julgar demandas de terceiros
Comunidade Vila Daum
Opinião pública / Braçais/ Materiais imediatos
Gerenciamento de Riscos Padrão:
Numa abordagem convencional, vinculado exclusivamente ao Gerenciamento do Projeto em
si pode-se desenvolver a Tabela 5, como saídas de um Gerenciamento de Riscos:
Tabela 5 – Gerenciamento de Riscos convencional, vinculados ao escopo, tempo e custos
Risco
Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta
1. Falta de pessoal
Alta
Alto
Mitigar - Recrutamento e seleção baseado
Técnico
em padrões superiores ao do mercado
2. Falta de
Alta
Médio
Mitigar - Recrutamento e seleção baseado
fornecedores locais
em padrões superiores ao do mercado
3. Atraso elaboração Média
Médio
Evitar - Contratação de diversas equipes
projetos técnico
de consultores
4. Custo alto dos
Alta
Alta
Transferir – Contratar fornecimento tipo
Equipamentos
turn-key
5. Excesso de chuvas Alto
Médio
Aceitar – Programar montagens para
sazonais
período de estiagem
Gerenciamento de Riscos Ampliado ao Negócio:
Considerando as dimensões do negócio, além do Projeto em si e por si, no exemplo reduzido
acima mostrado, temos as possibilidades de análises mais abrangentes e talvez mais
importantes para o negócio como um todo, mostradas nas Tabelas 6 e 7, como efetivo
Gerenciamento de Riscos:
Tabela 6 – Quadro de Oportunidades a perseguir
Oportunidade
Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta
1. Obter apoio dos
Média
Médio
Explorar - Recrutamento preferencial
garimpeiros
de pessoal vinculado à Cooperativa
2. Obter apoio da
Alta
Alto
Melhorar – Propor parcerias para
Comunidade
fornecimento de bens; executar ações
consistentes de responsabilidade social
3. Fixar quadro
Média
Alto
Compartilhar – Promover agressiva
técnico/ gerencial
distribuição de bônus por desempenho
4. Estabelecer
Alta
Alto
Explorar – Implementar e divulgar
benchmark ambiental
ações ambientais sustentáveis, sem a
imagem de devastação dos garimpos e
antigas minerações na região
Riscos
1. Recursos Minerais
insuficientes
2. Tecnologia de
processo mineral
incerta
3. Falta de aporte de
investidores, por
aversão ao risco
Tabela 7 – Riscos Negociais a evitar
Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta
Alta
Alto
Mitigar – Desenvolver o Projeto
segundo técnica Front End Loader FEL 1 a 4, com sucessivas campanhas
de sondagens e decisões stop or go.
Média
Alto
Transferir – Contratar fornecedores que
se responsabilizem pelos ensaios
prévios e dimensionamento, contra
participação nos resultados.
Média
Alto
Evitar – Contratação de equipe e
tecnologias
bankables,
seguindo
melhores práticas. (QP/ CP/ JORC/ NI
10-103, normas bolsas internacionais)
CONCLUSÕES
Algumas importantes ferramentas da Gerência de Projetos foram aqui apresentadas, de forma
extremamente sucinta e, com destaque, as lacunas mais comuns detectadas na experiência
com a Mineração.
O objetivo primordial foi o de difundir estas ferramentas, buscando sensibilizar as novas
gerações para a importância do PLANEJAMENTO, e das tediosas tarefas de sistematização
da coleta, análise e guarda de informações (felizmente facilitadas hoje pelos softwares
disponíveis), visando à fixação das melhores práticas e evitar os onerosos re-trabalhos
decorrentes de erros previsíveis. Vamos errar, mas de forma diferente.
Destaca-se, como conclusão, os aspectos fundamentais do Gerenciamento por Projetos,
julgados negligenciados na prática atual de nossa indústria mineral, particularizados para o
Gerenciamento de Riscos tais como:
• Prévia determinação, quantificação e qualificação dos riscos técnicos, econômicos,
ambientais e empresariais que devem ser devidamente explicitados e contingenciados
para todos os processos;
• Registro adequado em local centralizado de todas as ocorrências da vida do Projeto,
que é um importante instrumento de conhecimento acumulado, gerenciamento de
mudanças e que pode evitar repetição de erros em outros Projetos, via o processo de
comunicação estruturado;
• Formalização de todos os planos, procedimentos, avaliações de desempenho e
reprogramações, constituindo um instrumento avançado de gestão de pessoas, prazos,
qualidade e recursos.
• Enfoque de atuação deve ser ampliado para os riscos do negócio, entendido como
gerenciamento das incertezas, positivas e negativas, inerentes a todo e qualquer
empreendimento, reforçado no caso da mineração pela imprecisão das estimativas
geológicas, geotécnicas, movimentação de mercado e questões ambientais, entre
outras s serem levantadas caso a caso.
- Renato Cesar Reveles Pereira é Engenheiro de Minas, MBA Gerencia de Projetos,
Especialização em Segurança de Mina e em Administração - TERRA Engenharia em Mineração.
- Leonardo Apparício da Silva é PMP®, Engenheiro de Minas, M. Sc. Engenharia Metalúrgica,
MBA em Gerenciamento de Projetos e em Finanças - PPM Projetos e Gerenciamento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alencar, J. A. e Schmitz, E. A. (2006) – Análise de risco em gerência de projetos, Brasport,
172 p.
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Cohen D. J. e Graham R. J. (2002) – Gestão de projetos – MBA Executivo, Campus, 286 p.
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Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK®), Project
Management Institute PMI®, 4a edição - Eletrônica, 2008, 460 p.
Kerzner (2009) – Project management – A system approach to planning, scheduling and
controlling, John Wiley & Sons, 1094 p.
Hillson, D. (2005) – Revista Mundo PM - Gerenciamento de riscos – Melhores práticas e
desenvolvimentos futuros, pg 39-42, Editora Mundo, 82 p.
Practice standard for project risk management - Project Management Institute PMI®, 2009,
116 p.
Valle, J.A. (2001) - Gestão de projetos, Apostila MBA, ISAE/FGV, 133 p.
Vargas, R.V. (2000) – Gerenciamento de projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos,
Brasport, 238 p.
Verzuh, E. (2000) - MBA Compacto – Gestão de projetos, Editora Campus, 398 p.