UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
PATRICIA POLICASTRO NASCIMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
COOPERATIVAS HABITACIONAIS
SÃO PAULO
2006
2
PATRICIA POLICASTRO NASCIMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
COOPERATIVAS HABITACIONAIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi
Orientadora: Prof. MSc. Jane Luchtenberg Vieira
SÃO PAULO
2006
3
PATRICIA POLICASTRO NASCIMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
COOPERATIVAS HABITACIONAIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi.
Trabalho___________________em:____de______________________de 2006
_____________________________
Prof. MSc. Jane Luchtenberg Vieira
_____________________________
Prof. Dr. José Carlos Bernardino
Comentários:_____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Dedico essa pesquisa aos Engenheiros que,
assim como eu, acreditam em um futuro de
qualidade para a Construção Civil Brasileira.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço à todos meus professores por me mostrarem a arte de compreender e
amar a Engenharia, em especial a professora MSc. Jane Luchtenberg Vieira,
orientadora desta pesquisa, pela atenção e dedicação. Aos meus amigos pelo
incentivo e aos meus pais pela pessoa digna e obstinada que me ensinaram ser.
6
RESUMO
As Cooperativas Habitacionais são entidades que existem com o propósito de
oferecer imóveis a preço de custo, opção favorável à baixa condição financeira da
maioria da população brasileira. Fazem parte do setor de empreendimentos
imobiliários, que assim como o restante do mercado de Construção Civil do Brasil,
têm se deparado com a necessidade da implantação de ações de melhorias tanto
nas etapas iniciais (como elaborações de projetos e planejamentos diversos), quanto
na execução das obras. Necessidade que ocorre devido à grande concorrência e
como tentativa de minimizar o custo, que flutua constantemente neste ramo de
atividades. Na construção de habitações, além da importância dos custos, há
também a preocupação com a satisfação dos usuários. O Planejamento Estratégico
faz-se instrumento de trabalho fundamental nas Cooperativas Habitacionais,
proporcionando meios seguros para a tomada de decisões relacionadas aos
recursos e prazos, garantindo qualidade e fazendo-as alcançar seus objetivos.
Palavras Chave: Planejamento Estratégico. Cooperativas Habitacionais. Qualidade.
7
ABSTRACT
Habitationals Cooperatives Societes have the aim of offering real estates on cost
price, this option is convenient to most brazilian people who has low revenue. They
belong to the property enterprises departament, like the remainder housing market in
Brazil, they need to implant some improvement actions not only in the early phases
(working-out of projects and diverse plannings) as well as execution of the works.
That need occurs due to the big competition and attempt to minimize the cost, wich
constantly wobbles in this kind of business. In building construction, busides the
relevance of costs there is a deep concern to the users satisfaction. The Strategical
Planning grades into a fundamental working fool in the Habitationals Cooperatives
societes, giving safe means to take decisions related to resources and deadlines,
assuring quality and achieving its goals.
Key Worlds: Strategical Planning. Habitationals Cooperatives Societes. Quality.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 5-1 População Total, milhões x ano (IBGE, 2006). ........................................21
Figura 5-2 Proporção da população / situação de domicílio no Brasil (IBGE, 2006). 22
Figura 5-3 Viaduto do Chá, São Paulo, 1930 (SÃO PAULO A, 2006).......................23
Figura 5-4 Habitação Perififérica no Estado de São Paulo (BRASIL D, 2004) ..........23
Figura 5-5 Número de Cooperativas Habitacionais por Estado (POZZI, 2004).........28
Figura 5-6 Esquema de ações de Planejamentos (COVELO A, 2005) .....................33
Figura 5-7 Qualidade na concepção do produto (COVELO B, 2005)........................34
Figura 5-8 Estratégia de gestão financeira com caixa único (ASSUMPÇÃO, 2005). 41
Figura 5-9 Estratégia de gestão financeira, caixa isolado (ASSUMPÇÃO, 2005). ...42
Figura 5-10 Fluxo geral do desenvolvimento de projeto (COVELO B, 2005). ...........46
Figura 5-11 Os módulos ou sub sistemas do edifício (ASSUMPÇÃO, 2005)............48
Figura 5-12 Processos para viabilização de empreendimento (COVELO B, 2005). .51
Figura 6-1 Organograma Bancoop (MARQUES, 2006) ............................................54
Figura 6-2 Residencial Casa Verde (FLORES, 2006) ...............................................55
Figura 6-3 Condomínio Parque do Mandaqui (FLORES, 2006) ................................56
Figura 6-4 Residencial Ilhas D’itália (FLORES, 2006)...............................................57
Figura 6-5 Planta do apartamento - Residencial Ilhas D' Itália (BANCOOP, 2006)...58
Figura 6-6 Condomínio Village Palmas (FLORES, 2006). ........................................59
Figura 6-7 Condomínio Villas da Penha (FLORES, 2006). .......................................59
Figura 6-8 Plano de ação da Bancoop (COVELO B, 2005 e ASSUMPÇÃO, 2005)..60
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 5-1 Déficit quantitativo, evolução por faixas de rendas em 2000 ..................21
Tabela 5-2 Evolução da População Residente..........................................................24
Tabela 5-3 Diferenças entre cooperativas e incorporadoras .....................................25
Tabela 5-4 Lançamentos de empreendimentos em Cooperativas deSão Paulo.......27
Tabela 5-5 Mercados da Construção Civil no Brasil..................................................40
Tabela 5-6 Norma ISO 6241 Exigência dos usuários................................................44
Tabela 6-1 Números da Bancoop..............................................................................56
Tabela 7-1 Estratégia Competitiva na Bancoop ........................................................61
Tabela 7-2 Produtos na Bancoop..............................................................................62
Tabela 7-3 Viabilidade técnica e financeira na Bancoop...........................................62
Tabela 7-4 Terrenos e projetos na Bancoop .............................................................63
Tabela 7-5 Orçamentos e Planejamentos na Bancoop .............................................64
Tabela 7-6 Compras e contratações na Bancoop .....................................................65
Tabela 7-7 Processos na Bancoop ...........................................................................65
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNH
Banco Nacional da Habitação
CEF
Caixa Econômica Federal
CDHU
Companhia do Desenvolvimento Habitacional e Urbano
COHAB
Companhia Metropolitana da Habitação
EMBRAESP
Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio
FGTS
Fundo de Garantia de Tempo de Serviço
FIDC
Fundo de Investimento em Direitos Creditórios
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INOCOOP
Instituto de Orientação às Cooperativas Habitacionais
IPESP
Instituto de Previdência Social do Estado de São Paulo
IPREM
Instituto de Previdência Municipal
ISO
International Organization for Standardization
NBR
Norma Brasileira
OHSAS
Occupational Health and Safety 18001 ou BS 8800
PBQP
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
SEHAB
Secretaria da Habitação
SECOVI
Sindicato da Habitação
SFH
Sistema Financeiro da Habitação
SM
Salário Mínimo
11
LISTA DE SÍMBOLOS
I
Investimentos financeiros
R
Retornos financeiros
12
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO...................................................................................................14
2
OBJETIVOS.......................................................................................................16
2.1
Objetivo Geral........................................................................................................... 16
2.2
Objetivo Específico ................................................................................................. 16
3
METODOLOGIA DO TRABALHO.....................................................................17
4
JUSTIFICATIVA ................................................................................................18
5
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE OBRAS EM COOPERATIVAS
HABITACIONAIS......................................................................................................19
5.1
A população e a moradia...................................................................................... 19
5.1.1
Dados populacionais e habitacionais do Brasil............................................. 19
5.1.2
Estado e município de São Paulo ................................................................... 22
5.2
Cooperativas Habitacionais.................................................................................. 25
5.2.1
Números nas cooperativas............................................................................... 27
5.2.2
Estrutura das Cooperativas Habitacionais..................................................... 28
5.3
Planejamento e Estratégia .................................................................................... 31
5.3.1
Planejamento Estratégico na construção de habitações ............................ 32
5.3.2
Qualidade no Planejamento Estratégico........................................................ 34
5.4
Planejamento Estratégico em Cooperativas Habitacionais......................... 36
5.4.1
Estratégia competitiva....................................................................................... 37
5.4.2
Escolha do produto a ser desenvolvido ......................................................... 39
5.4.3
Análise da viabilidade técnico e econômica do empreendimento ............. 40
5.4.4
Escolhas de Terrenos e concepção de projetos........................................... 43
5.4.5
Planejamento orçamentário e operacional do empreendimento .............. 47
5.4.6
Estratégias para gestão de suprimentos ....................................................... 48
13
5.4.7
6
Fluxo de processos para viabilização dos empreendimentos.................... 49
ESTUDO DE CASO ...........................................................................................52
6.1
Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo – Bancoop.......... 52
6.1.1
Histórico da Bancoop ........................................................................................ 52
6.1.2
Dados da Bancoop ............................................................................................ 54
6.1.3
Planejamento Estratégico na Bancoop ......................................................... 60
7
ANÁLISE CRÍTICA ............................................................................................61
8
CONCLUSÕES..................................................................................................66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................68
14
1
INTRODUÇÃO
A população do Brasil está crescendo com taxas cada vez menores, porém as
necessidades de habitação continuam aumentando em índices superiores aos da
população. Isto ocorre principalmente nas regiões metropolitanas, onde está
concentrada a maior parcela da população. No final do século XX, quando a taxa de
urbanização atingiu seu ápice, constatou-se uma mudança na imagem das
metrópoles: favelas, desemprego, queda da renda familiar, elevados preços de
habitação e aumento do déficit habitacional (saldo negativo entre a quantidade
existente e a real necessidade de habitação).
Num cenário onde a população, principalmente de média e baixa renda, encontra
dificuldades para adquirir seu imóvel devido aos juros muito elevados, as
Cooperativas Habitacionais aparecem como solução, sendo seu principal objetivo a
construção de imóveis com venda a preço de custo. Com recursos de agentes
financeiros ou com financiamento direto dos cooperados, as Cooperativas
Habitacionais surgiram na década de 60, porém, a partir dos anos 90 que realmente
entraram com competitividade no mercado, com um maior número de lançamentos.
As Cooperativas Habitacionais tem bom propósito, mas assim como as demais
empresas, necessitam de uma estrutura administrativa, técnica e financeira sólida. É
com o Planejamento Estratégico que se forma esta estrutura, permitindo que a
empresa direcione seus esforços para os fatores que efetivamente definem seu
desenvolvimento no mercado em que atua.
Num ambiente onde os clientes do segmento imobiliário têm muitas opções de
mercado, a primeira ação do planejamento estratégico é a avaliação do que é
necessário para que a empresa tenha clientes, contínua e crescentemente ao longo
do tempo. Depois de estipulado o tipo de produto adequado para o público que se
quer atingir, deve-se criar um processo padronizado implantando a qualidade em
todas as etapas de sua elaboração e efetiva produção: viabilidade técnica e
econômica do empreendimento, escolhas do terreno e concepção dos projetos,
15
orçamento e planejamento operacional, compra de materiais e contratação dos
serviços.
A Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo (Bancoop), está em um
processo de melhoria. Com a elaboração de um plano de ação que introduzirá
qualidade e padronização nestas etapas da construção de seus empreendimentos,
seu estudo servirá como exemplo prático de implantação do Planejamento
Estratégico em Cooperativas Habitacionais.
16
2
OBJETIVOS
Visando minimizar o déficit de moradias próprias à população de baixa renda,
quando a renda mensal familiar está entre 1 a 5 salários mínimos, o presente
trabalho estuda a aplicação do planejamento estratégico nas obras de Cooperativas
Habitacionais, e tem como objetivos:
2.1
Objetivo Geral
Demonstrar a importância de um Planejamento Estratégico voltado para as
habitações populares em consonância às propostas de Cooperativas Habitacionais.
2.2
Objetivo Específico
Analisar o funcionamento do Planejamento Estratégico demonstrando a necessidade
da implantação de procedimentos adequados para os processos de engenharia,
elaborando um plano de ação para a construção de habitações na Cooperativa
Habitacional dos Bancários de São Paulo, visando o atendimento pleno das
necessidades dos clientes da Cooperativa e a estruturação adequada da empresa
para o crescimento.
17
3
METODOLOGIA DO TRABALHO
O presente estudo se baseia em referências bibliográficas, em análises de leis e
normas relacionadas ao tema, leituras de artigos técnicos de periódicos, pesquisas
em sites, notas pessoais de treinamento realizado na Cooperativa Habitacional dos
Bancários de São Paulo (Bancoop), entrevistas com funcionários da Bancoop, com
consultora e Engenheira de Planejamento, visitas técnicas, e ao estudo de caso
apresentado.
18
4
JUSTIFICATIVA
Nas Cooperativas Habitacionais, assim como em outras empresas do ramo de
construção civil, o Planejamento Estratégico adequado é a base fundamental de um
empreendimento.
Em empreendimentos de habitação popular, destinados a população de baixa renda,
as condições técnicas e os recursos financeiros nem sempre são ideais. O
Planejamento Estratégico permite antecipar decisões, otimizando e adequando
estas condições. Prevê os recursos e as ações, a começar pelas análises de
indicadores econômicos, demandas e ofertas além de outras variáveis. Visa o
atendimento pleno das necessidades dos cooperados, tais como entrega do imóvel
na data pré-estabelecida, preços acessíveis a população de baixa renda e qualidade
total do desempenho e da segurança do imóvel.
Em função da demanda de habitações populares, esta forma de empreendimento
está aumentando, devendo ser estudada para que demais interessados tenham na
pesquisa efetuada, um referencial para a montagem de novas Cooperativas
Habitacionais e para o desenvolvimento e melhoria das já existentes.
19
5
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE OBRAS EM
COOPERATIVAS HABITACIONAIS
O Planejamento Estratégico contribui para o alcance das metas de uma Cooperativa
Habitacional: possibilitar a moradia à população de baixa renda, com qualidade e
preços acessíveis. Para tal torna-se necessário um estudo da população e seu
poder aquisitivo, da estrutura das Cooperativas Habitacionais, do Planejamento
Estratégico e suas variáveis técnicas, econômicas e financeiras.
5.1
A população e a moradia
Ao analisar as necessidades de habitação do país, torna-se necessário um
embasamento sobre os números com relação à demografia, moradia e renda
familiar.
5.1.1
Dados populacionais e habitacionais do Brasil
A população brasileira registrada no início do século XX, era de aproximadamente
10 milhões de habitantes, segundo o primeiro censo realizado no Brasil, de 1872 a
1920. Comparando-se com a estimativa do início de 2006, de aproximadamente 185
milhões, fica evidente a preocupação com a necessidade de habitações (IBGE,
2006).
Segundo Maricato (1997), em 1920, o crescimento domiciliar era menor que o
crescimento demográfico. As empresas de construção não conseguiram vencer a
concorrência da produção informal, acrescentada pelo problema do baixo poder
aquisitivo da população.
20
Em 1930, começa efetivamente o processo de urbanização no Brasil. Criam-se
algumas políticas sociais de habitação, mas com poucas realizações efetivas.
Devido aos baixos salários, a maioria dos trabalhadores recorre ao aluguel dos
imóveis (MARICATO, 1997).
Nos anos 50, houve um desenvolvimento urbanístico e em contrapartida uma
ocupação da periferia, nas cidades mais desenvolvidas, como São Paulo e Rio de
Janeiro. Os investidores privados deixaram de construir casas de aluguel para a
população de baixa renda, e as soluções habitacionais passaram a ser a casa autoconstruída em loteamento periférico, ou a favela. Em 1964, foram criados o Sistema
Financeiro da Habitação (SFH), e seu agente central, o Banco Nacional da
Habitação (BNH) para difusão da casa própria, que ocorreu de 1964 a 1986, quando
o BNH foi extinto (MARICATO, 1997).
A partir desta data, a Caixa Econômica Federal (CEF), criada em 1961, foi
incumbida de gerir o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que
proporciona ao trabalhador um fundo de aplicações voltado para o financiamento de
habitações (BRASIL C, 2006).
Nos anos 80 e 90 várias Prefeituras Municipais investem em programas sociais para
a habitação, mas a desigualdade social também causa a desigualdade de produção
do espaço urbano. Iniciam-se os loteamentos clandestinos, que são apropriações e
construções sem a aprovação da prefeitura. Realizadas por pessoas que não são
donas da área loteada, geralmente em áreas de mananciais e de preservação,
podem provocar desmatamento, poluição e redução da capacidade produtora do
sistema hídrico da região (MARICATO, 1997).
No ano de 2000, com o Censo Demográfico, foi confirmado o crescimento da
população geral do Brasil desde 1980, conforme figura 5-1. Neste mesmo ano de
2000, cerca de 17% de todos os domicílios do país moravam em imóveis alugados e
o número de favelas cresceu, havendo um aumento de 22,5% em relação à 1991
(BRASIL B, 2006).
21
Figura 5-1 População Total, milhões x ano (IBGE, 2006).
O deficit habitacional ocorreu por diversos fatores além do crescimento da
população. O desemprego, a queda da renda média familiar, o elevado preço da
habitação, a proliferação de assentamentos informais e favelas, a escassez de
serviços de infra-estrutura urbana, causaram este déficit principalmente para a
população de baixa renda (Tabela 5-1) e principalmente nas regiões metropolitanas,
onde se concentra a maior parte da população, como demonstra figura 5-2 (BRASIL
C, 2006).
Tabela 5-1 Déficit quantitativo, evolução por faixas de rendas em 2000
Déficit
% Até 3
% De 3 à 5
salários
salários
urbano
mínimos
mínimos
mínimos
mínimos
411,6 mil un.
84,0
7,2
6,9
1,6
NE
1.729,1 mil un.
91,3
5,1
2,1
0,7
SE
2.257,5 mil un.
77,6
11
7,1
3,0
S
589,1 mil un.
80,9
9,4
6,7
2,5
CO
427,6 mil un.
82,9
7,8
6,5
2,0
5.414,9 mil un.
83,2
8,4
5,4
2,0
Regiões habitacional
N
Brasil
Fonte: BRASIL D, 2006.
% De 5 à
% Acima de
10 salários 10 salários
22
Figura 5-2 Proporção da população / situação de domicílio no Brasil (IBGE, 2006).
5.1.2
Estado e município de São Paulo
Das regiões metropolitanas mais desenvolvidas, a cidade de São Paulo está entre
as primeiras, porém, grande parte de sua população não tem seu próprio imóvel.
“São Paulo reproduz o modelo de crescimento pela desigualdade, embora seja a
capital econômica do Brasil e o centro industrial mais importante da América Latina.”
(SACHS, 1999).
Com a Revolução de 1930 na cidade de São Paulo presenciava-se uma realização
urbanística notável, devido a construção de edifícios mais altos, com mais de 20
andares. Nos anos seguintes, a preocupação com o espaço urbano visava
basicamente abrir caminho para os automóveis, fase relatada com a figura 5.3 do
Viaduto do Chá (SACHS, 1999).
23
Figura 5-3 Viaduto do Chá, São Paulo, 1930 (SÃO PAULO A, 2006).
A partir da década de 50, a cidade de São Paulo cresceu de forma desordenada em
direção à periferia gerando uma grave crise de habitação, conforme ilustra a figura
5.4, devido aos loteamentos clandestinos e as favelas (SACHS, 1999).
Figura 5-4 Habitação Perififérica no Estado de São Paulo (BRASIL D, 2004)
A seguir, a tabela 5.2 mostra a evolução da população no Estado de São Paulo, em
relação à Região Metropolitana e do município de São Paulo.
24
Tabela 5-2 Evolução da População Residente.
População residente
Região
(Em mil habitantes)
1960
Brasil
Estado de São Paulo
1970
1980
1991
1996
2000
70.191 93.139 119.003 146.825 157.080 169.799
12.824 17.772 25.041
31.589
34.121
37.032
4.791
8.140
12.589
15.445
16.583
17.879
3.783
5.825
7.493
9.646
9.839
10.434
Região Metropolitana
de São Paulo
Município de São Paulo
Fonte: SÃO PAULO A, 2006.
Nas décadas de 1960 e 1970 o governo estadual promove diversas obras que
incentivam a economia do interior do Estado. Outros Estados passam a ter uma taxa
de crescimento econômico maior que São Paulo, principalmente as regiões Sul e
Centro-Oeste. Atualmente o Plano Diretor Estratégico do Município de São Paulo
2002 – 2012 diz que ainda que o crescimento da população não seja mais tão alto e
exista concorrência de outros estados, São Paulo é o principal pólo econômico,
político e industrial da América do Sul, sendo considerado o maior mercado
consumidor do Brasil (São Paulo B, 2004).
Em 2003, São Paulo tinha 207.224 domicílios novos. Os lançamentos do mercado
imobiliário foram de 17,8%, a autoconstrução foi responsável por 54,6%, a
Companhia do desenvolvimento Habitacional e Urbano, CDHU, 3,15%, e a
Companhia Metropolitana da Habitação, COHAB, 24,45% do total (SECOVI SP,
2006).
A Secretaria da Habitação, SEHAB, estima que o total de habitantes que vivem em
moradias precárias em São Paulo, pode chegar a cerca de 2,8 milhões até 2112.
Moradias precárias são considerados os domicílios em favelas, em cortiços, em
moradias auto-construídas e em loteamentos irregulares (SÃO PAULO B, 2004).
25
Há necessidade portanto, além dos órgãos públicos como a SEHAB, a COHAB e o
CDHU, de outras organizações, sejam elas governamentais ou não, contribuírem
para a diminuição desse déficit habitacional.
5.2
Cooperativas Habitacionais
De acordo com Flores (2006), o cooperativismo é a união de pessoas em torno de
um objetivo comum. Este sistema surgiu em 1844, na Inglaterra, com a iniciativa de
um grupo de tecelões que compraram um armazém para baratear os custos dos
alimentos. A Cooperativa é uma organização democrática, onde dirigentes são
eleitos em assembléia e cada membro tem direito a um voto.
As Cooperativas Habitacionais funcionam como empresas, porém sem fins lucrativos
e se diferenciam das incorporadoras, que investem num capital em busca de lucro
(BRASIL A, 2006).
Tabela 5-3 Diferenças entre cooperativas e incorporadoras
Cooperativa
Incorporadora
É uma sociedade de pessoas
É uma sociedade de capital
Objetivo principal é prestação de serviços
Objetivo principal é o lucro
Número ilimitado de cooperados
Número limitado de acionistas
Controle democrático: cada cooperado
tem direito a um voto
Ação dos dirigentes
Assembléias baseadas nos cooperados
Assembléias baseadas no capital
Não é permitida a transferência das cotas
É possível a transferência das ações a
- partes a terceiros
terceiros
Retorno proporcional ao valor das
operações
Preço de custo
Dividendo proporcional ao valor das ações
Preço fechado
Não é necessária incorporação imobiliária É necessária incorporação imobiliária
Fonte:FLORES, 2006.
26
As cooperativas constroem a preço de custo, devido seu caráter desprovido de lucro,
com recursos de agentes financeiros ou com financiamento direto dos próprios
cooperados.
O programa de Cooperativas Habitacionais iniciou-se com o
surgimento do SFH, em 1964, coordenado pelo Governo Federal, através do
Ministério da Fazenda, pelo Banco Central do Brasil e pela CEF (PINASSI,1998).
Entende-se por Cooperativa Habitacional, uma sociedade civil e
destinada à construção da casa própria para seus associados, com
isenção de lucro, sendo considerado cooperado o membro desta
cooperativa. (PINASSI, 1998).
A Lei federal 5.764 de 1971, conceitua as cooperativas, em seus arts. 3º e 4º
Celebram contrato de sociedade cooperativa, as pessoas que,
reciprocamente, se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para
o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem o
objetivo de lucro. As cooperativas são sociedades de pessoas, com
forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à
falência, constituídas para prestar serviços aos associados... Lei
federal 5.764 (1971).
Antes da Constituição Federal de 1988, as Cooperativas Habitacionais estavam
sujeitas à prévia obtenção do BNH para funcionarem. Depois disso, não precisaram
mais de autorização.
Segundo
a
arquiteta
Carolina
Pozzi
(2004),
diretora
do
Habicentro
da
Superintendência de Habitação Popular da Prefeitura Municipal de São Paulo, com o
fim do BNH, no o início da década de 90 não se verificou um crescimento destas
cooperativas. Ao mesmo tempo, tendo em vista que o sistema coorporativo era uma
possibilidade de desenvolver produtos para a classe menos favorecida da
população, diversos empresários do ramo da construção civil passam a oferecer
oportunidades para estas cooperativas, assim, de 1996 a 1998 surgiram vários
empreendimentos em fase de implantação. Este aumento foi favorecido pela
estabilidade econômica criada pelo Plano real, e pela possibilidade de executar
empreendimentos auto-financiados, sob a forma de Cooperativas de Habitação.
Ainda segundo Pozzi (2004), um dos principais motivos da explosão de construções
auto-financiadas em São Paulo foi o impulso provocado pela regulamentação da
27
produção de empreendimentos de habitação de interesse social no Decreto Federal
13601/92 que permitiu a adoção de novos critérios e índices urbanísticos para a
ocupação dos terrenos, áreas construídas ou pavimentadas.
A adoção dos novos padrões ou requisitos técnicos visou adequá-los às
necessidades dos processos para a redução de custos das obras e se tornou
característico dos empreendimentos auto-financiados para renda média / baixa.
(POZZI, 2004).
Nos últimos anos, o movimento cooperativo não é maior pela falta de uma política
nacional de habitação que crie incentivos às Cooperativas Habitacionais. Porém,
pode-se citar o incentivo da CEF, que desde o final da década de 90, passou a
financiar as atividades de produção deste segmento. (INOCOOP, 2006).
5.2.1
Números nas cooperativas
Em 1997, a Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio (Embraesp), registrou o
lançamento de 29.692 unidades habitacionais no Brasil na região metropolitana,
contra 34.051 de não-cooperativas. (QUINÁLIA, 2006).
Só em 2002, foram disponibilizadas no Município de São Paulo, 29.766 unidades de
moradia, segundo dados da Embraesp. Desse total, 21% eram de cooperativas.
Considerando toda a produção da região metropolitana, 44,3% eram unidades de
cooperativas. Em 2004, conforme tabela 5.3, vemos que as cooperativas fizeram
lançamentos quase na mesma proporção que os outros segmentos. (QUINÁLIA,
2006).
Tabela 5-4 Lançamentos de empreendimentos em Cooperativas deSão Paulo
Número total de
lançamentos
Unidades-tipo
coberturas
Áreas
Fonte: POZZI, 2004.
+
Cooperativas
Não - cooperativas
Total
47%
53%
100%
37%
63%
100%
28
No Brasil, existem Cooperativas Habitacionais em vários estados, conforme indicado
na figura 5-5.
Figura 5-5 Número de Cooperativas Habitacionais por Estado (POZZI, 2004)
5.2.2
Estrutura das Cooperativas Habitacionais
Segundo Pozzi (2004), a administração das Cooperativas Habitacionais é exercida
por um grupo de pessoas escolhidas que gerencia o recebimento e define o valor e
o pagamento das mensalidades, além de contratar e fiscalizar o trabalho das
construtoras que irão executar as obras. Deve existir um estatuto da cooperativa, e
este deve ser transparente, assim como as ações dos administradores, sendo que o
que se deseja é tornar mais econômica a compra de um imóvel.
29
Segundo Pinassi (1998), existem normas e sugestões para o funcionamento das
Cooperativas Habitacionais:
•
As cooperativas devem se sujeitar à um regimento interno, e à legislação
vigente, tendo como recursos o capital social, a poupança dos associados,
doações e legados, um fundo de reserva, assim como qualquer outro recurso
legal que possa existir. Tendo em vista que deve existir a cooperação, o
espírito de solidariedade e o controle democrático, todos os seus atos devem
ser definidos em assembléia geral, órgão soberano da entidade;
•
A Cooperativa Habitacional deve ser dirigida por uma diretoria composta de
um Diretor Presidente, um Diretor Financeiro, um Diretor Administrativo e de
um Conselho Fiscal composto de no mínimo três cooperados;
•
Deve ter um suporte financeiro, para a realização de seus empreendimentos
originário de agentes financeiros ou de recursos dos próprios cooperados,
devido aos seus altos custos com compra de terrenos, projetos e construções;
•
A Cooperativa Habitacional, tendo vários empreendimentos, pode criar
secção para cada um deles, com vida própria e autônoma, com sua vida
contábil e financeira independente uma da outra;
•
Todo cooperado, ao ingressar na Cooperativa, matricula-se assumindo todos
os direitos e obrigações da mesma, podendo desistir antes do final do
empreendimento, recebendo seu dinheiro de volta, na forma dos mesmos
estatutos, devendo pagar uma taxa de administração, fixada no Estado. Da
mesma forma que poderá ser excluído se infringir as normas ou se se tornar
inadimplente;
•
Caso o cooperado utilize a poupança da CEF, esta pode complementar o
pagamento, financiando parcela do imóvel. Se for auto
financiamento, o
pagamento será integral;
•
A entrega do imóvel se dá por sorteio, ou com percentual em sorteio e
percentual por adiantamento das mensalidades;
•
Concluído o empreendimento deverá ser feito o fechamento do custo do
empreendimento, onde constará todas as despesas e receitas do mesmo. Em
caso de superávit, o mesmo reverterá aos cooperativados, em caso de déficit,
será suportado por eles;
30
•
Após entregue todas as chaves e assinados os contratos, a cooperativa deve
providenciar a instituição e convenção do condomínio, que terá vida própria a
partir deste momento.
Algumas cooperativas costumam ter aos seus serviços um órgão assessor, como o
Instituto de Orientação às Cooperativas Habitacionais (Inoccop). Outras possuem
um assessor próprio, pessoas física ou jurídica. Porém essa assessoria é
dispensável. Em geral os órgãos assessores auxiliam na análise de viabilidade do
empreendimento, na procura do terreno, realização de trâmites burocráticos,
providência de projetos e procura de construtoras. (POZZI, 2004).
Quanto aos recursos utilizados pelas Cooperativas Habitacionais para construção,
são provenientes dos pagamentos dos próprios cooperados. Portanto, as obras são
auto-financiadas à preço de custo. No lançamento do empreendimento, o valor é
estimado, e se houver necessidade, pode ser alterado. Quanto aos prazos de
entrega das obras, são determinados a partir dos recursos disponíveis para
aplicação em cada empreendimento, ou seja, a velocidade de contribuição dos
membros determina os recursos disponíveis e conseqüentemente, os prazos de
entrega (FLORES, 2006).
As regras de aprovação de um novo membro cooperado muitas vezes são
padronizadas e não tem uma verificação correta da existência de eventuais
complicações. Devido a estas dificuldades, muitas Cooperativas Habitacionais
possuem assessoria jurídica e técnica para se estabelecerem os direitos e deveres
dos cooperados. (POZZI, 2004).
Os maiores problemas encontrados pelas Cooperativas Habitacionais estão
relacionados à inadimplência e aos atrasos das mensalidades, sendo que estas que
irão determinar o andamento de cada obra. Torna-se muito difícil num país que
apresenta em média uma baixa renda, como já analisado, juntamente com riscos de
desempregos e outras dificuldades, administrar cobranças de muitas pessoas, e
determinar um planejamento ideal para cada empreendimento, com a finalidade de
equilibrar custos e qualidade esperadas.
31
5.3
Planejamento e Estratégia
Para Porter (1999), o planejamento é um processo que envolve a formulação de
objetivos e metas, e o equacionamento dos meios com o propósito de atingi-los. É
algo que se elabora antes de agir, isto é, uma tomada antecipada de decisões.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes” (OLIVEIRA, 1991).
Segundo Terense (2002), a palavra estratégia tem origem grega, provém de
stratego, que significa a arte da liderança. Na Grécia, a elaboração de planos de
guerra era denominada estratégia. No Brasil, nos anos 60 e 70 se formaram várias
empresas de consultoria de estratégia. No plano administrativo, a estratégia diz
respeito à utilização dos diversos recursos empresariais, humanos, técnicos e
financeiros, que estão à disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma
estratégia, o empresário deve analisar a sua organização e o ambiente no qual está
inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos e os
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente
definidos pela empresa.
Para Oliveira (1991), estratégia é uma forma articulada de unir a ação, os objetivos e
os desafios de maneira que, juntos, possam chegar ao resultado almejado.
O planejamento estratégico corresponde ao conjunto de providências
a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem
condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que
possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um
processo contínuo, um exercício mental que é executado pela
empresa independentemente da vontade específica dos seus
executivos (OLIVEIRA, 1991).
32
5.3.1
Planejamento Estratégico na construção de habitações
Covelo A (2005), Engenheira e consultora de planejamento, diz que embora o
planejamento não seja novidade, ainda passa longe de boa parte das empresas de
construção, que ainda insistem em trabalhar de maneira inadequada, com base na
experiência adquirida com o tempo.
“As variáveis do ambiente externo são muito complexas, não se vive mais numa
época adequada para a intuição, por mais que a empresa tenha pessoas
competentes” (COVELO A, 2005).
Segundo Covelo A (2005), qualquer construtora tem condições de realizar um
Planejamento Estratégico, que deve ter uma metodologia adequada aos objetivos de
cada empresa. Para tanto, é preciso esclarecer a diferença entre planejamento
operacional e estratégico, já que o segundo inicia-se numa etapa anterior às obras,
pela análise de itens de algumas variáveis que influenciam o segmento no qual a
construtora atua, como os indicadores econômicos, a demanda e oferta, entre
outros.
Os diferentes tipos de planejamento por Lima B (1990), são:
•
Estratégico, relaciona-se com o longo prazo, que se refere à natureza das
atividades da empresa e do provável tempo de aplicação dos recursos
humanos e materiais, havendo assim uma possibilidade de não concretização
das premissas inicialmente consideradas, e com a organização global;
•
Tático, relaciona-se com o médio prazo e com uma parte de organização;
•
Operacional, relaciona-se com o curto prazo e com partes ou aspectos
específicos de cada empresa.
Covelo A (2005) faz na figura 5-6, um esquema relacionando as principais
características do Planejamento Estratégico e do Planejamento Estratégico
Operacional.
33
Planejamento Estratégico
Dados e análise sobre cada segmento
de mercado possível
Tamanho de mercado, tendências,
mercados
geográficos,
mercados
por características dos clientes.
Análise das características dos
clientes de cada segmento.
Análise dos concorrentes para
cada segmento.
Estratégia
por
forma
abordagem
de
segmento,
do
cliente.
Objetivos, metas e mercado para cada
segmento (segundo os objetivos de
lucratividade / crescimento).
Planejamento Estratégico Operacional
Desdobramento
para
todos
os
processos e profissionais
Comunicação interna
Plano de ação interno para
implementação de métodos e
processos compatíveis
Sistema
de
indicadores
para
acompanhamento do cumprimento das
metas e objetivos
Atualização e feedback
Marketing com uma linguagem
que reflita a estratégia
Figura 5-6 Esquema de ações de Planejamentos (COVELO A, 2005)
34
De acordo com notas do treinamento “Capacitação para análise e melhoria de
processos de engenharia”, realizado em 2005, ministrados pela Engª. Maria Angélica
Covelo e pelo Prof. Dr. José Francisco Pontes Assumpção, o planejamento
estratégico acontece em etapas, onde deverá ser elaborado um plano de ação,
definindo quais providências tomar e quais recursos são necessários para sua
implantação. Todas as etapas deste plano devem ter ênfase na qualidade. A
qualidade faz parte da estratégia competitiva nos ambientes em que a empresa
atua.
5.3.2
Qualidade no Planejamento Estratégico
A qualidade deve fazer parte de todos os processos que envolvem a produção de
um empreendimento, para garantir a satisfação total do cliente, conforme figura 5-7:
Figura 5-7 Qualidade na concepção do produto (COVELO B, 2005)
35
De acordo com Goldman (2002), a abordagem do sistema de gestão da qualidade
incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos
que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o cliente e
manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão da qualidade pode
fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a
probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas.
Segundo Covelo B, 2005, o conceito de qualidade é relacionado ao desempenho, ao
comportamento de um produto em utilização. O produto deve apresentar
características que o capacitem para cumprir os objetivos e funções para qual foi
projetado. Deve-se pensar sobre o quê se requer de uma edificação ou parte de
uma edificação e não somente prescrever como essa edificação deve ser
construída. A metodologia de desempenho com qualidade consiste em se
determinar o comportamento esperado da edificação e suas partes, ao contrário dos
métodos tradicionais do processo.
Para Goldman (2002), as normas da família NBR ISO 9000, foram desenvolvidas
para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e
operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. A NBR ISO 9000 descreve
os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de
gestão da qualidade, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A NBR ISO 9004
fornece diretrizes que consideram a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O
objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos
clientes e das outras partes interessadas.
Segundo Covelo B, 2005, Os princípios da gestão da qualidade são:
•
Foco no cliente
•
Liderança
•
Envolvimento de pessoas
•
Abordagem de processo
•
Abordagem sistêmica para a gestão
•
Melhoria contínua
36
•
Abordagem factual para tomada de decisão
•
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Os requisitos para sistemas de gestão da qualidade são especificados na NBR ISO
9001. Eles são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer setor da
indústria ou econômico, independentemente da categoria do produto ofertado. A
NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos, que podem ser
especificados pelos clientes ou pela organização. Eles podem estar contidos em
especificações técnicas, normas de produto, normas de processo, acordos
contratuais e requisitos regulamentadores (GOLDMAN, 2002).
Segundo Covelo B (2005), abordagem de sistemas de gestão da qualidade deve ser
feita pelo estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da
organização, pela determinação das necessidades e expectativas dos clientes,
processos e responsabilidades necessários e o fornecimento de recursos para
atingir os objetivos. Depois, é necessário o estabelecimento de métodos para medir
a eficácia e a eficiência de cada processo, a determinação dos meios para prevenir
não-conformidades eliminando suas causas e aplicação de um processo para
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
As ações para a melhoria incluem a análise e avaliação da situação existente para
identificar áreas de melhoria, pesquisa de possíveis soluções para atingir os
objetivos de melhoria, avaliação e seleção destas soluções, implementação da
solução escolhida, medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da
implementação para determinar se os objetivos foram atendidos e formalização das
alterações (COVELO B, 2005).
5.4
Planejamento Estratégico em Cooperativas Habitacionais
Em depoimento realizado na Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo,
em maio de 2006, a Engenheira Ângela Marques, Gerente Técnica das obras da
37
Cooperativa, define a importância de um Planejamento Estratégico em uma
Cooperativa Habitacional, e sua diferença em relação a uma construtora:
No sistema de cooperativismo habitacional o planejamento
estratégico é imprescindível, pois trabalha-se com preços de custo e
recurso próprios, isto é recebíveis de cada seccional (obra).
É necessário fazer um planejamento que amarre o prazo de entrega
com a projeção de recebíveis mensais para a entrega do
empreendimento, pois se esta premissa não ocorrer, não haverá o
”casamento” entre recebível e prazo de entrega. No caso de
construtora, trabalha-se com financiamentos ou recursos próprios, o
que determina o prazo da obra, pois a construtora não depende dos
pagamento dos compradores para executar a obra, como é caso de
cooperativa. (MARQUES, 2006).
A mesma questão foi levantada à Engenheira Maria Angélica Covelo, consultora da
empresa Núcleo de Gestão e Inovação, especialista na implantação de processos
de melhoria e qualidade nas empresas do ramo de construção civil, em maio de
2006:
Toda e qualquer instituição tem clientes e um ambiente em que se
insere. A falta de Planejamento Estratégico faz com que num
determinado momento seja surpreendida pela incapacidade de
continuar atendendo seus clientes por não identificar suas
necessidades, subestimar os concorrentes, ou não perceber que
aconteceria uma mudança que afetaria seu negócio. Uma
Cooperativa Habitacional, deve identificar por meio do planejamento
estratégico quem é seu público-alvo e como deve desenvolver seus
produtos e serviços para que estes clientes prefiram e tenham
confiança no sistema de Cooperativa. Isto significa desenvolver e
manter vantagens competitivas e duradouras, permitindo que os
cooperados reconheçam estes fatores. (COVELO C, 2006).
As Cooperativas Habitacionais diferem das empresas comuns, porém, pelos fatores
evidenciados, também precisam de uma estratégia de competição.
5.4.1
Estratégia competitiva
Para Covelo A (2005), a estratégia competitiva de uma empresa representa a forma
como ela compete em seu negócio: os segmentos de mercado em que atua e os
38
atributos de produtos e serviços que desenvolve para disputar os clientes com os
concorrentes. Todos os processos da empresa devem ser desenvolvidos em total
aderência com a estratégia, e contribuindo para que esta seja praticada
efetivamente, assim como todos os atributos da estratégia tem que ser percebidos
pelos clientes e devem ser suficientes para superar os concorrentes.
Segundo Covelo A (2005), as Cooperativas Habitacionais, se destacam no mercado
pela facilidade na adesão, sem muitas burocracias, e pelo preço abaixo do mercado.
Para oferecer este preço baixo, é necessário ser competitivo, ter uma estratégia e
gestão adequada e uma capacitação para inovação e produção, buscando melhoria
da qualidade e aumentando a produtividade, diminuindo assim o custo do
empreendimento.
Ainda segundo Covelo A (2005), a Cooperativa deve ter uma estratégia de
competição baseada nos fatores:
•
Diferenciação: Procurando ser única no seu mercado. A diferenciação é a
percepção do cliente. Deve-se obter meios de medir se o cliente está
reconhecendo o produto, partindo da sua real necessidade, por meios de
pesquisa. Um diferencial também pode ser um fator de decisão, na
Cooperativa Habitacional dos Bancários, por exemplo, o nome do Sindicato
dos Bancários dá credibilidade ao cooperado, isto pode ser um diferencial na
decisão de adesão do empreendimento;
•
Liderança em custo: Deve ser o produtor de mais baixo custo no seu
mercado. Os objetivos são alcançados pela escala de produção e vendas,
aumentando o volume de produção, os custos poderão diminuir. Para isso,
deve conhecer sua produtividade, e assim conhecer seu custo real. Sem
conhecer os custos reais os preços podem ser estabelecidos sem considerar
a realidade da produção e levarem à não cobertura de custos ou, ao contrário,
serem superiores ao que deveriam ser, com margens exageradas;
•
Enfoque: Deve escolher um ambiente competitivo estreito, um segmento
específico e buscar ser a melhor em custo ou em diferenciação neste
segmento. O produto deve ter características que o capacitem para cumprir
os objetivos e funções para os quais foi projetado. Deve-se pensar sobre o
39
quê se requer de uma edificação ou parte de uma edificação e não somente
prescrever como essa edificação deve ser construída.
Atender as exigências dos usuários também é uma estratégia competitiva, podendo
ser conquistada por pesquisas pós-ocupação, e por conformidades com normas
como a NBR ISO 6241, (ver em ítem 5.4.4, tabela 5-5 ) referente as exigências dos
usuários, as normas de desempenho, estipuladas pelo Ministério das Cidades e
CEF, e pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, PBQP
(COVELO A, 2005).
5.4.2
Escolha do produto a ser desenvolvido
Segundo Covelo B (2005), o Planejamento Estratégico, é o pré-requisito de
concepção do produto, pois é onde são estabelecidas as suas estratégias, como o
segmento de mercado e o tipo de produto a ser desenvolvido. Para o segmento do
mercado, é necessário considerar as condições sócio-econômicas gerais, os
segmentos de renda e estágios de vida das famílias. É também aconselhável fazer
um uso do próprio histórico da Cooperativa, como a avaliação pós-ocupação, para
se avaliar se a qualidade do produto está atendendo.
A qualidade do produto se dá por um conjunto de etapas, que envolve a concepção
do projeto, a legalização, o atendimento a normas, tecnologias, qualidade dos
materiais e componentes, qualidade da execução e da informação e atendimento ao
cliente (COVELO B, 2005).
De acordo com Lima B (1990), os atributos do produto quanto aos compradores se
concentram na relação preço / qualidade. O produto terá tanto mais qualidade
quanto seus atributos, relacionados com localização, vizinhança, acessibilidade,
desenho, dimensões, qualidade dos materiais e acabamentos, se aproximarem
daquilo que deseja o comprador. Esta comparação não será tomada de forma
absoluta, mas relativa às demais ofertas que estão no mercado e que buscam atingir
este mesmo comprador. Assim, o comprador irá determinar um padrão de qualidade
40
naquele patamar de preço que o atende, para depois, conferir uma "nota" de
qualidade a cada um dos produtos do painel.
5.4.3
Análise da viabilidade técnico e econômica do empreendimento
As Cooperativas Habitacionais estão no sub setor de empreendimentos imobiliários,
segundo Rocha Lima Júnior (1993), que define os mercados de construção civil, em
tabela 5-5.
Tabela 5-5 Mercados da Construção Civil no Brasil
a) Para venda em mercado aberto com preço fechado, inclui os
edifícios residenciais, comerciais e loteamentos;
Sub setor de
empreendimentos
imobiliários - produtos
b) Para incorporação, através de condomínios com preço de
custo, envolve os edifícios residenciais e comerciais;
c) Empreendimentos através de cooperativas com preço de
custo, envolve apenas os edifícios residenciais.
Sub setor de
empreendimentos de
base imobiliária
Sub setor de serviços ou
obras empreitadas
Baseados na exploração comercial do imóvel, inclui os hotéis,
shopping centers, plantas industriais, hospitais
Edificações, construções pesadas, montagem industrial.
Sub setor de
empreendimentos
baseados na exploração Concessões públicas.
de bens e serviços da
construção civil
Fonte: LIMA A, 1993
De acordo com Lima A (1993), os negócios em cada setor exigem posturas
diferentes e oferecem condições diferentes de rentabilidade e riscos.
Segundo Assumpção (2005), os riscos de um empreendimento imobiliário são os
longos ciclos de produção e de recebimento do preço, as dificuldades em se
41
reconhecer as demandas e controlar as ofertas e o deslocamento da inflação. Para
as cooperativas, os próprios preços são um risco, compromissados antes de se
iniciar o ciclo de produção e tendo as receitas desvinculadas com o mesmo. Além
dos
empreendimentos
apresentarem
alguns
riscos
específicos,
como
a
inadimplência dos cooperados, impossibilidade momentânea ou permanente de
pagamento e a possibilidade de desistência da adesão.
Ainda segundo Assumpção (2005), as cooperativas correm riscos no ambiente da
instituição, pelo desgaste da imagem, por eventuais descumprimentos dos prazos
estipulados para entrega, pela existência de cooperativas ilegais, que utilizam o
sistema para tirar proveito das vantagens que ele oferece, e pela gestão financeira
inadequada, com a transferência de recursos entre empreendimentos. Para evitar
tais riscos, duas estratégias de gestão financeira podem ser utilizadas:
•
1ª alternativa: Gestão financeira com caixa único, conforme figura 5-8, onde
pode ocorrer um giro mais rápido dos recursos, porém com um risco mais
elevado, além de poder ocorrer sobras em um empreendimento e faltas no
outro.
1ª alternativa – Administração com CAIXA ÚNICO
ENTRADAS (+) :
Faturamentos
(produtos e serviços)
Empreendimentos
A, B e C.
SAÍDAS (-) :
SISTEMA
Custeios das obras
A, B e C.
EMPRESA
A
C
Financiamentos
Custeio Administração
Novos investimentos
B
Receitas financeiras
Pagamentos, financiamentos
Figura 5-8 Estratégia de gestão financeira com caixa único (ASSUMPÇÃO, 2005).
42
•
2ª alternativa: Gestão financeira com caixa isolado, conforme figura 5-9, onde
os recursos que se movimentam no sistema, mesmo que ociosos, ficam
retidos no caixa do empreendimento. Só giram os recursos financeiros livres
integralmente (retornos, representados pela letra R na figura), ou em falta
(investimentos, representados pela letra I). Os excessos de caixa quando não
representados por recursos livres não podem ser usados em outras
operações. (ASSUMPÇÃO, 2005).
2ª alternativa – Administração com CAIXA ISOLADO
R
PREÇO (+)
SISTEMA
COOPERATIVA
C
CUSTEIO (-)
FUNDO DE
I
RESERVA
R
PREÇO (+)
A
CUSTEIO (-)
R
I
I
PREÇO (+)
B
CUSTEIO (-)
Figura 5-9 Estratégia de gestão financeira, caixa isolado (ASSUMPÇÃO, 2005).
Para Assumpção (2005), para analisar a viabilidade de um novo empreendimento, a
análise deve ser feita a partir de indicadores econômicos, financeiros e de riscos
envolvidos no negócio. Os indicadores econômicos são:
•
Taxa de retorno - TR
•
Margens (no caso de cooperativas, calculada a valor presente);
•
Pay back: Prazo de recuperação dos investimentos.
Segundo Assumpção (2005), para planejar estratégica e financeiramente o
empreendimento, é preciso agir sobre as variáveis que geram receitas, como o
preço de vendas e a velocidade das adesões, e sobre as variáveis que geram
despesas, os custos de produção.
43
5.4.4
Escolhas de Terrenos e concepção de projetos
Quinalia (2006), diz que o ideal para escolha do terreno de um empreendimento, é
que sua localização seja favorável às vendas, priorizando as áreas onde a demanda
apresente compradores com o perfil que se deseja atingir. Existem alguns requisitos
sobre o terreno que deverão ser considerados:
•
Verificação nos órgãos responsáveis para saber se a área é tombada pelo
Patrimônio Histórico municipal, estadual ou nacional;
•
Constatação de que a área não é de preservação ambiental ou está sujeita a
inundações;
•
Evitar áreas onde ocorram eventuais realizações de feiras e eventos;
•
Para analisar o terreno, e sua documentação dar preferência para contratos
vinculados com o proprietário;
•
Solicitar um estudo de contaminação do solo;
•
Realizar sondagens para verificar a viabilidade sob o ponto de vista
geotécnico.
Segundo Covelo A (2005), poderão ser realizadas pesquisas específicas, para saber
a localização de terrenos com maior demanda imobiliária, fazendo um levantamento
das taxas de absorção imobiliária por perfil de produto e perfil dos moradores
daquela região.
Pode-se obter uma projeção do estoque imobiliário com um levantamento de
projetos aprovados e não lançados, identificando a demanda de produto imobiliário
por região e a localização de terrenos com potencial para desenvolvimento destes
produtos (COVELO A, 2005).
Quanto aos projetos, em relação à qualidade, devem seguir a norma de exigência
dos usuários ISO 6241, em tabela 5-5.
44
Tabela 5-6 Norma ISO 6241 Exigência dos usuários.
EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS – NORMA ISO 6241
Estabilidade estrutural
Resistência mecânica a ações estáticas e dinâmicas; efeitos
cíclicos (fadiga).
Segurança ao fogo
Risco de propagação das chamas, efeitos fisiológicos (controle de
fumaça e ventilação); tempo de alarme, tempo de evacuação e
tempo de sobrevivência.
Segurança ao uso
Proteção contra explosões e queimaduras, proteção contra
movimentos mecânicos; proteção contra choques elétrico; proteção
contra radioatividade; segurança durante movimentos e circulação,
segurança contra intrusão humana ou animal.
Estanqueidade
Estanqueidade à água; estanqueidade ao ar; controle de intrusão
de poeira.
Conforto higrotérmico
Controle de temperatura do ar e radiação térmica; controle da
velocidade e umidade do ar; controle de condensação.
Pureza do ar
Ventilação, controle de odores, controle de gases tóxicos.
Conforto acústico
Controle de ruídos (contínuos e intermitentes); intelegibilidade do
som; tempo de reverberação.
Conforto visual
Controle de iluminação natural e artificial; insolação; nível de
iluminância e contrastes de luminância; possibilidade de
escurecimento; aspectos de acabamentos (cor, textura,
regularidade); contato visual (internamente e com o mundo exterior)
Conforto tátil
Aspereza e flexibilidade das superfícies, umidade e temperatura das
superfícies; ausência de descargas de eletricidade estática.
Conforto antropodinâmico
Limitação de acelerações e vibrações; conforto do pedestre em
áreas ventosas; aspectos de resistência e manobrabilidade
humana.
Higiene
Instalações para o cuidado do corpo humano; suprimento de água
limpa; evacuação de águas servidas, materiais e fumaça.
Adequabilidade a usos
Número, tamanho, geometria e inter-relações dos espaços;
provisão de serviços e equipamentos; flexibilidade.
específicos
Durabilidade
Conservação do desempenho durante toda a vida útil; possibilidade
de manutenção e reposição.
Economia
Custos de implantação; custos financeiros; custos de operação e
manutenção.
Fonte: COVELO B, 2005.
45
De acordo com Covelo B (2005), outro fator que contribui para a obtenção de custos
baixos é um trabalho de racionalização no projeto. Os custos do empreendimento
são determinados pelas características de projeto, sendo baixa a possibilidade de
influir sobre os custos após o projeto estar definido. O trabalho de racionalização do
projeto, depende da padronização das atividades de coordenação técnica e de
gerenciamento de projetos. A coordenação técnica tem como objetivo atuar sobre o
conteúdo técnico do projeto, para promover a integração necessária para custos,
prazos e qualidade. O gerenciamento tem como objetivo planejar e controlar o
processo de desenvolvimento do projeto quanto aos custos, prazos e qualidade do
processo e do produto resultante. A operacionalização é responsável pelo
encaminhamento dos projetos e execução de providências operacionais.
Ainda segundo Covelo B, 2005, o desenvolvimento do projeto deve ser feito em
fases:
•
Pré-requisito:
Planejamento
estratégico
do
projeto,
onde
estão
o
planejamento de empreendimentos a se desenvolver (relatório de análise das
necessidades da empresa quanto as receitas e o volume de produção
necessário); o estabelecimento de metas de empreendimentos a serem
concebidos e lançados e a estratégia competitiva (caracterização da
estratégia genérica por segmento de mercado, capacidade de financiamento
da produção e definição dos produtos a serem trabalhados).
•
Fase I : Planejamento de empreendimentos, onde está a identificação das
oportunidades de negócios (possibilidades de parcerias), a definição da
tipologia do produto a ser desenvolvida, (premissas tecnológicas e critérios
para a busca e análises dos terrenos), a busca e análise do terreno (relatório
de potencialidade e aprovação do terreno), a análise da viabilidade técnica,
econômica e comercial, (relatório consolidado), a confirmação desta
viabilidade (decisão de desenvolver o empreendimento ou
buscar nova
oportunidade) e a compra do terreno.
•
Fase II: Concepção do produto, com a caracterização completa do produto,
(programa de necessidades detalhado e indicadores de custos) a seleção
tecnológica e o desenvolvimento do estudo preliminar de arquitetura
(arquitetura, estruturas, sistemas prediais, paisagismo e fundações).
46
•
Fase III: Desenvolvimento do produto, com o anteprojeto de arquitetura e
estruturas avaliando a qualidade; o desenvolvimento do projeto legal,
aprovação nos órgãos de administração pública; a elaboração do projeto préexecutivo e executivo; o projeto de produção do produto; “as built” e a entrega
final dos projetos pelos profissionais contratados, com recebimento pelo
contratante e entrega para a obra.
•
Fase IV: Acompanhamento Técnico e elaboração dos documentos para o
manual do usuário, avaliação da qualidade desta fase.
Fase V: Avaliação da satisfação do cliente final, com avaliação pós-ocupação
FASE
I
Lançamento do
empreendimento
Ante-projeto
Projeto legal
Pré-executivo
Executivo e
detalhamento
Entrega final do projeto
Desenvolvimento do produto
Concepção do produto
Planejamento do empreendimento
e avaliação da qualidade final.
Pré requisito: Planejamento
estratégico
•
Projeto de produção
FASE
II
FASE
III
FASE
IV
Entregas parciais de projeto
Obra
FASE
V
FASE
VI
Coleta de dados e
desenvolvimento do projeto
“as built”.
Acompanhamento técnico
dos projetistas durante a
obra.
Avaliação da
satisfação do
cliente final.
Avaliação
pós–
ocupação.
FASE
VII
Figura 5-10 Fluxo geral do desenvolvimento de projeto (COVELO B, 2005).
47
5.4.5
Planejamento orçamentário e operacional do empreendimento
O orçamento e o planejamento operacional do empreendimento devem seguir
procedimentos específicos voltados para a construção de habitações.
Segundo Assumpção (2005), um método eficaz para elaboração do orçamento é
entender a produção do empreendimento compartimentada através de sub-sistemas
de produção. No orçamento de um edifício, por exemplo, dividi-lo em (figura 5-11):
•
Sub - sistema torre
•
Sub - sistema periferia
•
Sub - sistema de apoio à produção
Cada um destes sub-sistemas se sub-divide em módulos ou em sub-obras
(Assumpção, 2005) :
•
Obras no pavimento tipo: Estruturas, obra bruta, obra fina.
•
Obras na cobertura: Cobertura geral; casa de máquinas
•
Obras no térreo e sub-solos
Esta divisão facilitará tanto no orçamento, pelo fato de identificar facilmente em que
local os valores estão acima ou abaixo de uma base, quanto para elaboração do
planejamento operacional.
Para tal, leva-se em consideração que cada uma dessas sub - obras tem suas
particularidades e requer estudo específico de seqüência de serviços. Estas
seqüências se repetem nas várias obras em que a empresa executa, caracterizando
um padrão. Dependendo do número de pavimentos, trechos externos e fachadas,
tem-se um número de repetição das seqüências padrões. Os ciclos de produção que
estas seqüências serão executadas, em função das receitas e despesas e do prazo
de execução, resultam do dimensionamento das equipes. Também mudam de
acordo com as variáveis técnicas, como condições de acesso e disponibilidade para
canteiro de obras, situação do terreno e vizinhança para realização de fundações e
48
contenções, estratégias de gestão da produção (produção própria ou terceirizada,
produção ou compra de componentes, gestão isolada ou centralizada de compras),
número de torres e disponibilidade de recursos para executá-las. Só então tem-se
uma estratégia de produção ou um plano de ação do empreendimento
(ASSUMPÇÃO, 2005).
Figura 5-11 Os módulos ou sub sistemas do edifício (ASSUMPÇÃO, 2005).
5.4.6
Estratégias para gestão de suprimentos
Para que todos as etapas ocorram da maneira planejada, a compra dos materiais e
a contratação dos serviços também devem ser efetuadas estrategicamente, evitando
atrasos inesperados, comprometendo todo o processo do Planejamento.
Covelo B (2005), diz que para que tudo ocorra da maneira esperada, é necessário
manter a qualidade nesta etapa, seguindo as especificações de desempenho dos
materiais, e mantendo alguns sistemas como qualificação e avaliação dos
fornecedores, elaborando um cronograma de compras e contratações, estipulando
49
prazos para os pedidos dos materiais e uma logística adequada das equipes de
trabalho.
Segundo Covelo B, (2005), deve-se ter os seguintes cuidados quanto aos itens:
•
Desempenho dos materiais: Definir claramente na contratação de projeto as
responsabilidades dos projetistas na especificação; Estabelecer metodologia
com os projetistas para definir até onde vai sua especificação e que esta
especificação esteja essencialmente fundamentada em desempenho; Em
caso de determinação de marca, modelo e referência certificar-se de que os
fornecedores têm como comprovar a adequação dos produtos e a garantia.
•
Mecanismos a serem exigidos dos fornecedores de materiais: Atendimento às
Normas técnicas pertinentes; Oferecimento de assistência técnica compatível
com seu produto; Certificação obrigatória e voluntária
•
Para contratação se serviços, exigir que a empresa: Apresente suas
características,
mostrando
obras
executadas;
Atenda
a
requisitos
estabelecidos pelo contratante; Forneça segurança no trabalho, de acordo
com as normas; Tenha processos administrativos e financeiros; Apresente
regularidade legal e fiscal.
Formalizando os processos de compra de materiais e contratação dos serviços,
conclui-se as etapas do Planejamento Estratégico e é possível elaborar um fluxo de
todos os processos envolvidos neste Planejamento, visto em capítulo à seguir.
5.4.7
Fluxo de processos para viabilização dos empreendimentos
Segundo Covelo B (2005), para viabilização dos empreendimentos habitacionais,
pode-se adotar um fluxo de processos, definidos em etapas a seguir, conforme
figura 5-12. O Planejamento Estratégico, conforme visto em capítulos anteriores,
está em quase todas as etapas deste processo:
•
Definição da Estratégia Competitiva, Planejamento e Metas Empresariais:
Análise dos dados do mercado, definição de estratégias, linha de produtos e
50
diretrizes para o desenvolvimento e planejamento e controle de metas
empresariais.
•
Definição do Produto, Estudo de Viabilidade e Aquisição do Terreno:
Diretrizes para aquisição do terreno em função do produto a desenvolver,
seleção e análise inicial do terreno, estudo de viabilidade, negociação e
formalização da aquisição do terreno.
•
Gestão
do
Empreendimento:
Planejamento
e
controle
físico
do
empreendimento, planejamento e controle do resultado financeiro do
empreendimento, planejamento e controle do resultado econômico do
empreendimento, captação e controle de recursos financeiros
•
Gestão de Projetos e da Documentação para legalização do empreendimento:
Planejamento técnico/ físico/ financeiro dos projetos e documentos para o
empreendimento, qualificação e avaliação de projetistas, contratação de
projetistas, legalização do terreno e projeto legal, gerenciamento da
documentação do empreendimento, gerenciamento físico/ financeiro e
coordenação técnica dos projetos.
•
Gestão da Promoção e Vendas: Estratégias de promoção e vendas e
planejamento comercial/ físico/ financeiro, qualificação e avaliação de
serviços de promoção e vendas, contratação de fornecedores de serviços de
promoção e vendas, definição do preço de venda, elaboração do contrato
padrão de compra e venda de imóveis, gerenciamento físico/ financeiro e
coordenação da promoção do empreendimento, administração da equipe de
vendas, pesquisa, gerenciamento físico/ financeiro/ qualidade das vendas.
•
Gestão de Contratos e da cadeira de cobrança: Planejamento para gestão de
contratos e carteira de cobrança, gerenciamento de contratos, gerenciamento
da carteira de cobrança.
•
Gestão da Construção: Planejamento físico/financeiro da obra (executivo),
plano de suprimentos, plano da qualidade, segurança e meio-ambiente,
gerenciamento técnico / físico / financeiro da obra, regularização da conclusão
da obra.
•
Gestão do Atendimento ao Cliente: Estratégias para atendimento e
comunicação, gerenciamento do atendimento ao cliente pós-venda, instalação
51
do condomínio, entrega do empreendimento, assistência técnica, avaliação
pós-ocupação.
•
Avaliação do empreendimento:Aretroalimentação e retorno ao início do
processo.
Figura 5-12 Processos para viabilização de empreendimento (COVELO B, 2005).
52
6
ESTUDO DE CASO
O estudo da Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo (Bancoop),
servirá como exemplo prático da necessidade de um Planejamento Estratégico em
Cooperativas Habitacionais. A entidade passa por um período de transição, a
diretoria está sob nova gestão e está sendo reestruturada.
6.1
Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo –
Bancoop
Para avaliar a importância de um Planejamento Estratégico e a falta que ele faz
numa Cooperativa Habitacional, será mostrada a situação anterior da Bancoop,
antes da decisão da implantação de um processo de melhoria. Foram identificadas
as necessidades e elaborado um plano de ação envolvendo todas as etapas de
produção de um imóvel.
6.1.1
Histórico da Bancoop
A Cooperativa Habitacional dos Bancários de São Paulo – Bancoop, foi criada em
18 de junho de 1996, por iniciativa do Sindicato dos Bancários de São Paulo, com o
intuito de construir moradias a preço de custo para os bancários da cidade de São
Paulo. Inicialmente apenas bancários e familiares faziam parte da Cooperativa,
porém, a partir de 1998, a diretoria da empresa decidiu oferecer a oportunidade para
todos os cidadãos brasileiros que desejassem adquirir um imóvel.
A Bancoop é uma entidade enquadrada na Política Nacional de Cooperativismo,
estudada em capítulo anterior. Seu objetivo está no Art. 5, CAPÌTULO II, do seu
estatuto de junho de 2003:
53
“A cooperativa tem por objetivo proporcionar aos seus associados, a construção e
aquisição de unidade habitacional, imobiliária e a sua integração comunitária”
De acordo com seu estatuto, no cumprimento de seu programa de ação a
Cooperativa se propõe a:
•
Escolher e contratar a aquisição de terrenos e equipamentos indispensáveis à
execução de seus empreendimentos habitacionais e ao pleno alcance de
seus objetivos;
•
Projetar, construir e incorporar unidades habitacionais e imobiliárias;
•
Contratar a construção ou aquisição destas unidades habitacionais;
•
Contratar convênios com outras empresas com benefícios para os
associados;
•
Proporcionar a obtenção de novos associados, de recursos e financiamentos;
•
Organizar, contratar e manter todos os serviços administrativos, técnicos e
sociais;
•
Promover a inserção da Cooperativa na sociedade em geral, podendo utilizarse de verba para divulgação institucional da entidade e de suas seccionais,
sempre com objetivo da viabilização própria e de seus empreendimentos.
A missão da entidade é: “Proporcionar a casa própria aos seus cooperados,
sustentando o tripé: preço, qualidade, pontualidade e paralelamente dinamizar a
economia, contribuindo para a diminuição do déficit habitacional do Brasil.”
(BANCOOP, 2006).
Segundo Vaccari (2006), atual presidente da Cooperativa, a Bancoop é a maior
Cooperativa Habitacional do Estado de São Paulo e, talvez a maior do Brasil. Em
dez anos, 57 empreendimentos foram lançados. A entidade está em uma fase de
mudanças, sob uma nova administração, elegida por assembléia em fevereiro de
2005. Está sendo realizado um levantamento em todos os documentos da entidade,
uma empresa de auditoria foi contratada para tal. Estão se preparando para uma
reformulação de processos e melhorias em todos os departamentos da empresa.
54
6.1.2
Dados da Bancoop
A Bancoop tem sua sede na Rua Libero Badaró, número 152, 10º andar, Centro,
São Paulo, SP, onde atuam cerca de 50 funcionários, em departamentos distintos,
conforme figura 6-1. Além dos funcionários da sede, existem muitos outros
contratados por empresas terceirizadas para efetiva execução das obras.
Diretoria:
1 Presidente
1 Diretor técnico
1 Diretor administrativo – financeiro
Suporte técnico:
1 Gerente técnico de obras
1 Gerente técnico de planejamento
Obras:
2 coordenadores de obras
2 Engenheiros Civis
Projetos:
1 Arquiteto
1 Assistente
Suprimentos:
1 Comprador - materiais
1 Contratante de serviços
Administração:
1 Gerente administrativo
5 Assistentes
Recursos Humanos:
2 Assistentes de recursos
humanos
Informática:
Seviços gerais:
2 Técnicos de informática 2 Assistentes de
serviços gerais
Contabilidade:
1 Gerente de contabilidade
7 Assistentes
Financeiro:
1 Gerente financeiro
1 Tesoureiro
10 Assistentes
Relacionamento:
1 Gerente de relacionamento
6 Assistentes
Figura 6-1 Organograma Bancoop (MARQUES, 2006)
55
Desde 1996, foram lançados 57 empreendimentos. Destes, oito foram interrompidos
por se tornarem inviáveis e os cooperados receberam seu dinheiro ou foram
transferidos para outro empreendimento, conforme sua preferência. Alguns
empreendimentos estão em recomposição de caixa, foram paralisados enquanto os
recursos ainda não são suficientes, como o Residencial Casa Verde, localizado na
Zona Norte de São Paulo, em figura 6-2.
Figura 6-2 Residencial Casa Verde (FLORES, 2006)
Como mostra tabela 6-1, são 8.510 unidades habitacionais, sendo que 5.626 já
foram entregues, como as do condomínio “Parque do Mandaqui”, localizado na Zona
Norte de São Paulo, (figura 6-3), somando 66,2% do total, e outros estão em
construção, como o Residencial Ilhas D’Itália, na Zona Leste de São Paulo (figura 64).
56
Tabela 6-1 Números da Bancoop
Números da Bancoop
Total de empreendimentos lançados até o final de 2004
Total de empreendimentos descontinuados
57
8
Empreendimentos com todas as unidades entregues
24
Empreendimentos em construção
11
Empreendimentos em recomposição de caixa
5
Empreendimentos em lançamento
9
Total de cooperados até junho de 2006
Total de unidades concluídas
Fonte: FLORES, 2006.
Figura 6-3 Condomínio Parque do Mandaqui (FLORES, 2006)
14.500
5.626
57
Figura 6-4 Residencial Ilhas D’itália (FLORES, 2006).
Quanto aos recursos utilizados para execução dos empreendimentos, a Bancoop
utiliza das contribuições dos próprios cooperados, do seu capital social, de doações
e legados, empréstimos e financiamentos obtidos, taxas, multas, juros e quaisquer
outros recursos legais, como o Fundo de Investimento em Direitos Creditórios –
FIDC, criado para adquirir recursos antecipadamente. No FIDC, a Cooperativa
arrecada dinheiro junto aos investidores (empresas) e entrega como pagamento os
documentos com as dívidas que têm a receber dos seus cooperados (FLORES,
2006).
Os cooperados podem utilizar o seu FGTS, de acordo com a liberação da CEF, que
varia pelas características de cada empreendimento, como cronograma físico (de
execução) e financeiro (AFONSO, 2006).
O ritmo das obras depende de quanto se arrecada nos grupos reunidos de cada
empreendimento. Como a velocidade dos pagamentos pelos cooperados são lentas,
as construções podem ser mais demoradas. Esporadicamente são realizadas
assembléias em cada empreendimento lançado, com funcionários da Bancoop e
uma comissão de cooperados, para esclarecimentos de dúvidas quanto à
58
regularizações e legalizações, aprovações, aplicação dos recursos, cronogramas e
estatísticas de novas adesões (MARQUES, 2006).
Os produtos da Cooperativa são bem variados, os residenciais de edifícios possuem
blocos de 1 à 6 torres, de 11 à 21 andares, com 1, 2 ou 3 dormitórios, de 40 à 250
metros quadrados, alguns com coberturas duplex (dois andares) e triplex (três
andares), e possuem até 4 subsolos, com vagas para automóveis. Possuem área de
lazer, a maioria com piscinas, quadras e playgrounds. O modelo de planta de
apartamento à seguir (figura 6-5) se refere ao Residencial Ilhas D’itália.
Figura 6-5 Planta do apartamento - Residencial Ilhas D' Itália (BANCOOP, 2006).
Existem também condomínios de sobrados de aproximadamente 70 metros
quadrados cada, porém são apenas três entre os 49 empreendimentos efetivamente
lançados (figura 6-6 e 6-7). Todos tem área de lazer, vaga para automóveis e
portaria.
59
Figura 6-6 Condomínio Village Palmas (FLORES, 2006).
Figura 6-7 Condomínio Villas da Penha (FLORES, 2006).
O público alvo de seus produtos é a classe média e baixa, dependendo da região
onde está localizado o empreendimento. Para aquisição, o interessado deve se
associar à Cooperativa apresentando seus documentos de identificação e pagando
uma única taxa referente à meio salário mínimo. Os imóveis podem ser financiados
em 18, 36 ou até 48 meses, com uma entrada de aproximadamente 20% e
60
intermediárias anuais de aproximadamente 6% do valor total. Os cooperados podem
acompanhar o andamento das obras pelo site da Bancoop. (BANCOOP, 2006).
6.1.3
Planejamento Estratégico na Bancoop
A situação atual da Bancoop é uma fase de mudanças. Uma empresa de consultoria
foi contratada (Núcleo de Gestão e Inovação, NGI) e com a participação dos
funcionários, conseguiu-se avaliar a situação referente aos temas estudados
anteriormente. A empresa propôs uma estratégia para cada etapa, que será inserida
na entidade com um “plano de ação”, demonstrado na figura 6-8 (COVELO B, 2005).
Estratégia competitiva - Análise de possíveis produtos, clientes e atributos.
ETAPA DE INCORPORAÇÃO
•
•
•
•
Avaliação de produtos
Estudo de viabilidade – pesquisas, levantamentos de custos
Terreno – requisitos legais, pesquisas, compra
Desenvolvimento do produto – especificações, preço, qualidade, prazo
ETAPA DE PROJETO
Desenvolvimento de projetos – exigências dos usuários,
qualidade, fases do projeto, avaliações, lançamento e início da
comercialização.
•
•
•
Orçamento – Levantamento quantitativo, composição e atualização de
preços
Planejamento Operacional – processo de produção, definição da rede
padrão, cronograma físico e financeiro.
Compras e contratações – agendamento de entregas, prazos,
realização de contratos e compras de acordo com cronograma físico e
financeiro.
ETAPA DE PRODUÇÂO
Construção, compras e contratações, atualização de
orçamentos e cronogramas
ETAPA DE ENCERRAMENTO
Legalizações, desligamento, entrega.
Término do empreendimento.
Figura 6-8 Plano de ação da Bancoop (COVELO B, 2005 e ASSUMPÇÃO, 2005)
61
7
ANÁLISE CRÍTICA
A conseqüência da falta de Planejamento foi o reajuste dos valores de todos os
empreendimentos, onde os cooperados (até os que já haviam quitado seu imóvel),
tiveram que arcar com acréscimos de até trinta por cento do valor inicial. Algumas
obras tiveram que ser interrompidas e todas estão progredindo com menor
velocidade, até que se acertem os problemas causados pela falta de um
Planejamento Estratégico adequado (MARQUES, 2006). Nas tabelas à seguir, estão
analisados os problemas e dadas propostas de melhoria em cada etapa do plano de
ação.
Tabela 7-1 Estratégia Competitiva na Bancoop
Situação Anterior
Os resultados da pesquisa mostram que a estratégia competitiva existe mas não é
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do conhecimento de todos, e nem todos a compreendem. Não existem registros de
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Proposta de Planejamento Estratégico
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pesquisas pós ocupação ou qualquer outro tipo de pesquisa. Há falta de
comunicação e definição de função dos funcionários impedindo a integração da
equipe.
É necessário definir os segmentos de mercado no qual a Cooperativa faz parte, (susetor de empreendimentos imobiliários), observando quem são seus concorrentes e
como eles atuam (edifícios residenciais para venda em mercado aberto com preço
fechado e edifícios residenciais para incorporação com preço de custo). Buscar
diferenciação, liderança em custos e enfoque no produto estipulado (como citado no
ítem 5.4.4). Analisar os perfis de potenciais clientes (de baixa renda) e produtos em
que a Bancoop é competitiva, estipulando atributos de competição (preço,
condições de pagamento, flexibilidade). Realizar o desdobramento destes atributos
para processos (definir qual processo a Bancoop precisa ter para efetivamente
ofertar estes atributos de modo que o cliente perceba). Atender as exigências dos
usuários, segundo norma NBR ISO 6241 (tabela 5-5, capítulo 5.4.4).
Quanto aos valores da entidade é necessário tratar dos pré-requisitos para a sua
implantação, como: liderança efetiva, comunicação, instrumentos e mecanismos de
gestão.
Fonte: COVELO B, 2005 e MARQUES, 2006.
62
Tabela 7-2 Produtos na Bancoop
Situação Anterior
A escolha do produto era feita com base no conhecimento dos membros da
diretoria. Os aspectos levados em conta eram na maioria financeiros, o estilo e as
características dos produtos eram determinados pelo nível econômico da região,
porém sem pesquisas adequadas.
Proposta de Planejamento Estratégico
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É necessário identificar os produtos imobiliários com maior potencial para cada
terreno e localização. Para escolha das características, fazer uso de dados da
própria Bancoop, como os questionários pós-ocupação. Enfocar o cliente que se
quer atingir (de baixa renda). Identificar atributos necessários para que tenha maior
velocidade de vendas que os produtos concorrentes existentes e futuros
lançamentos (ver atributos em ítem 5.4.2). Pesquisar e tomar conhecimento sobre
novas tecnologias disponíveis dos materiais e técnicas de aplicação, analisando os
resultados obtidos por quem as aplicou e o desempenho que pode ser atingido,
tendo em vista prazo, custos, qualidade, valor e diferenciação para o cliente.
Fonte: COVELO B, 2005 e MARQUES, 2006.
Tabela 7-3 Viabilidade técnica e financeira na Bancoop
Situação Anterior
O estudo de viabilidade também era elaborado pela diretoria, com base na
experiência adquirida e nos outros empreendimentos. A viabilidade financeira era
feita através de um modelo que não levava em consideração as características
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específicas dos produtos, assim como a viabilidade técnica, que nem era avaliada.
Proposta de Planejamento Estratégico
Só após propor um produto, deve-se levantar os custos, com um orçamento
preliminar, para depois definir o preço final, ao invés do contrário (ver o preço que a
região pode pagar e estimar um valor). Este orçamento preliminar deve ter uma
margem definida acima dos custos, de acordo com os indicadores econômicos e
cobrindo os riscos (citados no ítem 5.4.3), considerando os custos pós-obra,
efetuados pela assistência técnica, (despesas que ocorrem após a entrega das
unidades, decorrentes de pequenas patologias). Os custos da assistência técnica
devem ser apurados por empreendimento e por sub-sistema construtivo, (figura 511, ítem 5.4.4) de forma que se possa tabular dados estatísticos e avaliar onde
ocorrem os maiores problemas.
Fonte: COVELO B, 2005 e MARQUES, 2006.
63
Tabela 7-4 Terrenos e projetos na Bancoop
Situação Anterior
Os terrenos eram escolhidos da mesma maneira, a maioria sem ensaios técnicos
como sondagens para conhecimento do tipo de solo (fator que também interfere na
viabilidade técnica), apenas por avaliação do preço pelo conhecimento adquirido da
diretoria. Os projetos eram contratados quase sempre pela mesma empresa e
seguiam o mesmo modelo, com poucas variações e sem pesquisas de mercado.
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Haviam algumas pesquisas de avaliações pós ocupação, mas eram feitas e
registradas de maneira inadequada, sem efeitos relevantes. Exigia-se pouco dos
projetistas, por isso existiam poucos detalhamentos nos projetos, fato que
prejudicava também o processo de orçamento e planejamento operacional. O prazo
de entrega dos projetos não era respeitado, prejudicando várias etapas de
construção.
Proposta de Planejamento Estratégico
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Para escolha do terreno, a Bancoop deve verificar os requisitos de legalizações e
regulamentações do mesmo (ítem 5.4.4). Depois devem ser realizadas pesquisas
competitivas que identifiquem a localização de terrenos com demandas imobiliárias
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no local, e a projeção do estoque imobiliário (com mapas de lançamentos de
vendas nas regiões). Devem ser feitas também pesquisas de origem, para localizar
imóveis de clientes que migraram para região do terreno analisado, a quantificação
do fluxo migratório por produto e perfil de cliente e as áreas de influência.
Já para o projeto, deve-se contratar projetistas que contribuam para levantar
possibilidades de novas tecnologias a serem utilizadas e que no seu
desenvolvimento,
sugiram
alternativas
dependendo
das
características
do
empreendimento e das interfaces entre arquitetura, estruturas, instalações. A
Bancoop deve cobrar atendimento às necessidades dos usuários, (levantadas nas
pesquisas citadas na fase da estratégia competitiva) de acordo com a norma ISO
6241 (tabela 5-4, item 5.4.4). Deve-se avaliar a qualidade dos projetos com relação
ao atendimento das necessidades específicas (conciliar arquitetura e engenharia
para definir um correto perfil do empreendimento quanto à premissas básicas tais
como memoriais descritivos, ante-projetos e definições). Para racionalização e
padronização das etapas do projeto, seguir as fases mostradas no item 5.4.4 e
ilustradas na figura 5-10, do Fluxo de processos para racionalização dos projetos.
FONTE: COVELO B, 2005 e LIMA C, 2006.
64
Tabela 7-5 Orçamentos e Planejamentos na Bancoop
Situação Anterior
Os orçamentos eram estimados de maneira irregular, sem uma base condizente
com a realidade da Cooperativa e muitas vezes sem um levantamento quantitativo
real, além de existirem poucos funcionários para elaborarem orçamentos de muitas
obras. O fato de ocorrer atrasos na entrega dos projetos e estes não terem todos os
detalhamentos necessários, também dificultava o trabalho. Não eram todos os
empreendimentos que tinham um planejamento operacional com um cronograma à
seguir e as decisões nem sempre eram centralizadas, perdendo-se o controle das
mesmas em algumas obras.
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Proposta de Planejamento Estratégico
Definir um sistema de orçamento executivo com base nos sistemas aplicativos de
softwares, como planilhas eletrônicas (Excel), ou específicos para orçamentos
(Volare, Tron Orc) e de planejamento operacional, com redes de precedência (Pert
CPM) que trabalham com as atividades relacionadas, facilitando simulações, e
sistemas de softwares (MS Project) ou ainda sistemas fechados de administração e
controle, elaborados especificamente para a Bancoop. Definir as periodicidades das
atualizações. Para elaboração destes orçamentos e do planejamento, utilizar-se do
método de sub-sistemas visto no capítulo 5.4.5.
Criar um plano de processos de produção (por onde caminhar com a obra),
respondendo à questões como: Executar a estrutura da torre junto com a da
periferia? E qual o ciclo de produção, isto é, quantos pavimentos serão executados
por mês, e quantos trechos da periferia? Executar os trechos de periferia de baixo
para cima após contenções e escavações ou de cima para baixo travando as
contenções? A fachada será executada por pavimentos ou por vistas? Haverá
sincronia entre os serviços de estruturas, obra bruta, e obra fina?
Para edifícios que utilizem um mesmo sistema construtivo, pode-se construir uma
rede padrão, utilizada em todos eles. Esta rede deve ser compatível com a equação
de fundos disponível para executar o empreendimento, fazendo uma adequação
entre os departamentos de planejamento e financeiro para se estruturar as obras
dentro dos prazos. Deve-se dispor de computadores nas obras para que os
engenheiros possam operar, modificar e ajustar os orçamentos e cronogramas.
Outra opção é terceirizar os serviços de orçamento e Planejamento e manter uma
equipe apenas para coordenar estes trabalhos.
Fonte: ASSUMPÇÃO, 2005 e MARQUES, 2006.
65
Tabela 7-6 Compras e contratações na Bancoop
Situação Anterior
Os fornecedores não passavam por avaliações de qualidade, e nem sempre eram
cadastrados. O desempenho dos materiais nem sempre era estipulado pelos
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projetistas e tão pouco cobrado pelos compradores. A contratação dos serviços
também era feita sem muitos procedimentos e exigências.
Proposta de Planejamento Estratégico
Planejar as compras de materiais e as contratações dos serviços de cada obra a
partir do seu planejamento físico e financeiro. Definir prazos para que as obras
solicitem as compras a fim de viabilizar o processo completo.Elaborar formulários
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padronizados para solicitação de compras que permitam definir as características
completas de especificações. Definir os itens que a Bancoop compra para todas as
obras em conjunto fazendo negociação completa de preços e condições gerais de
fornecimento. Qualificar e cadastrar os fornecedores, avaliando as condições
vantajosas e desempenho. Estabelecer procedimentos para a realização de
serviços de execução e exigi-los dos fornecedores de serviços, assim como para
recebimento e inspeção dos materiais. Na assistência técnica pós entrega, registrar
todas as solicitações e verificar quais são os itens de maior incidência, para poder
preveni-los. Gerar contratos mais claros e especificados, com quantitativos
anexados, descritivos de tipologia dos materiais, de forma a deixar os mesmos
prontos para dar retaguarda as obras para fiscalização dos prestadores de serviços,
conseguindo com isso melhores resultados na qualidade e minimização de custos.
Fonte: COVELO B, 2005 e TORRES, 2006.
Tabela 7-7 Processos na Bancoop
Situação Anterior
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Sobre os processos da empresa, a maioria dos funcionários respondeu que não
existem, ou que são compreendidos apenas por quem os executa. Nos métodos e
procedimentos faltam padronizações.
Proposta de Planejamento Estratégico
Há necessidade de se implantar e padronizar estes processos, em cada setor da
Cooperativa. Deve-se criar uma integração dos departamentos, intensificando a
comunicação e criando uma unificação. Deve-se estabelecer prioridades e metas, e
respeitar às normas técnicas e procedimentos.
Fonte: COVELO B, 2005 e AFONSO, 2006.
66
8
CONCLUSÕES
Ideal para comprovação da eficácia do plano de ação sugerido, será a realização de
nova pesquisa feita com os funcionários após a implantação e avaliação dos
resultados.
Como a situação da entidade analisada prova, vemos a necessidade da implantação
de melhorias nas fases do processo de concepção dos empreendimentos, que com
o desenvolvimento e crescimento da entidade, ao longo dos anos, foram se tornando
superficiais e insuficientes. A falta de qualidade nos procedimentos gera insatisfação
aos clientes, diminui a produtividade e aumenta os gastos. A implantação da
racionalização e padronização dos processos é a base para aquisição da qualidade.
Nota-se que as empresas estão deixando de ser amadoras, devido ao mercado
competitivo, a preocupação com a satisfação dos clientes, e ao excessivo e
constante aumento dos custos. Torna-se necessária a implantação de um sistema
de Planejamento Estratégico com etapas bem definidas de acordo com os objetivos
e características de cada empresa, que pode buscar soluções alternativas
específicas para cada situação, tendo saídas diferenciadas em relação aos
concorrentes. A eficácia torna-se tão importante quanto à eficiência.
Em Cooperativas Habitacionais, a maior dificuldade está no fato de que cada
empreendimento tem um ritmo diferente, dependendo de uma maneira geral do
número de adesões, da periodicidade dos pagamentos dos cooperados e das
liberações dos fundos de investimentos das empresas. Por isso, cada cronograma é
proposto e alterado de acordo com a situação financeira específica de cada obra. A
tomada de decisões é um exercício constante, viabilizando a correção dos rumos do
empreendimento. O Planejamento Estratégico é um processo em constante
modificação, com aprimoramento contínuo. Ele permite às Cooperativas que operem
com segurança nas decisões, pois cada etapa é analisada antecipadamente,
partindo de premissas, diminuindo os riscos, preparando-as para atuar em qualquer
situação inesperada.
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Para a população de baixa renda, as Cooperativas Habitacionais aparecem como
uma boa alternativa de aquisição de um imóvel, devido às facilidades: ao tornar-se
um membro, não é preciso comprovar renda e a dívida pode ser parcelada em várias
prestações, além de permitir a possibilidade de um financiamento da CEF e o uso do
FGTS. Mas assim como acontece na maioria das produções do ramo de construção
civil brasileiro, estas entidades também não dão a devida importância à qualidade.
As necessidades dos usuários ainda não são totalmente sanadas, o controle de
execução dos serviços não é suficiente para tal, e o fator principal: falta
planejamento em todas as etapas.
Percebe-se o início de uma preocupação, algumas empresas já têm se mobilizado,
porém, a minoria. O Brasil tem excelentes profissionais e tecnologias inovadoras, o
que falta é a conscientização dos profissionais do ramo de construção civil da
precisão desta qualidade total, contribuindo com o desenvolvimento e crescimento
da economia brasileira, oferecendo oportunidades à população de baixa renda e
garantindo sua satisfação.
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