Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder
Judiciário de Santa Catarina
Deborah Moraes de Jesus
Luis Moretto Neto
1Introdução
A preocupação com a administração do Poder Judiciário, que
precisava ser administrado de forma eficiente, sob pena de não conseguir alcançar a sua finalidade precípua – qual seja: distribuir a justiça –, culminou na edição da Emenda Constitucional n. 45/2004.
O objetivo dessa norma está demonstrado na missão do Conselho Nacional de Justiça – CNJ: “Órgão de coordenação e de planejamento estratégico do Poder Judiciário, com vistas à melhoria de sua
eficiência, efetividade, transparência, acesso aos cidadãos e, sobretudo, combate à morosidade judicial”.
Registre-se, inclusive, que em 2009, o referido órgão elegeu
como uma das metas nacionais (meta n. 6): “capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos
de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas”.
Em virtude disso, seus gestores conscientizaram-se da necessidade empreender esforços no aperfeiçoamento da administração judiciária, que conforme definição dada por Claudia Dantas da Silva
(2006, p. 12) é
[...] a atividade exteriorizada nas ações de planejamento,
organização, direção e controle dos serviços administra-
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Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina
tivos necessários a operacionalizar a prestação jurisdicional. Esses serviços são usualmente denominados atividades-meio e sua administração é, normalmente, delegada
a um administrador – o diretor-geral, secretário-geral, diretor de secretaria, diretor de vara ou chefe de gabinete.
No entanto diante da ausência de uma base teórica direcionada
às peculiaridades do Judiciário, ou mesmo, experiência prática consolidada, tem-se utilizado técnicas voltadas à iniciativa privada, adequando-as à administração da Justiça.
que
Sobre o assunto Claudia Dantas da Silva (2006, p. 12) afirma
as técnicas de planejamento, que se desenvolveram muito
entre os militares, os diplomatas, os economistas e os administradores empresariais, todos por força da competitividade do mundo contemporâneo, passam agora a ocupar o espaço jurídico. Uma difusão de técnicas e métodos
importados da administração empresarial vai se incorporando gradativamente à administração dos Tribunais e à
cultura jurídica. Como resultado, as práticas jurídicas começaram a desfrutar de uma maior eficiência na execução de suas atividades.
Nesse contexto, a criação do CNJ, sinalizou no sentido da necessidade de que os diversos órgãos que compõem o Poder Judiciário implementem seu planejamento estratégico, a fim de que possam
ser operadas as mudanças que a sociedade vem exigindo.
Para implementação de sua estratégia, o CNJ publicou seu
Mapa Estratégico baseado no Balance Scorecard – BSC, modelo de
medição de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton,
em 1992. O mapa estratégico, por sua vez, é uma ferramenta que
integra medidas derivadas da estratégia, tanto de natureza financeira
quanto não financeira, para criar um diagrama que permite relacionar os objetivos e metas da organização com as quatro perspectivas
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do balance scorecard: financeira, clientes, aprendizado e crescimento
(KAPLAN; NORTON, 1997).
No referido mapa estratégico, o CNJ estabelece como missão:
contribuir para que a prestação jurisdicional seja realizada com moralidade, eficiência e efetividade, em benefício da Sociedade; como
visão: ser um instrumento efetivo de desenvolvimento do Poder Judiciário; e como atributos de valor para a sociedade: agilidade, ética,
imparcialidade, probidade e transparência; além de suas metas e os
recursos necessários para que sejam alcançadas.
Importante destacar que o referido órgão estabeleceu, como um
dos seus objetivos estratégicos: “garantir que as unidades do Judiciário tenham seu planejamento estratégico e sua gestão alinhados à
estratégia do Poder Judiciário Nacional, respeitando as particularidades locais e visando a resultados de curto, médio e longo prazos
(continuidade)1”.
O Poder Judiciário de Santa Catarina iniciou sua política de planejamento em 2000. O Planejamento Estratégico da Justiça Catarinense partiu da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma
administração compartilhada e democrática com vistas ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros,
transformações físicas e modificações nas estruturas administrativas2.
Em 2009, o Tribunal Pleno aprovou a Resolução n. 29/2009TJ dispondo sobre o alinhamento do Planejamento Estratégico do
Poder Judiciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico
Nacional.
Importante mencionar que, para auxiliar na implantação do
Planejamento Estratégico, foi utilizada a ferramenta do BSC.
O mapa estratégico do Judiciário Catarinense elege como missão: Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade
na prestação jurisdicional; como visão: ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.
1
Cf. Resolução n. 70, de 18 de março de 2009.
Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>.
2
Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4
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Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina
São quatro as perspectivas da avaliação de desempenho eleitas
pelo Judiciário Catarinense, quais sejam: (a) sociedade, (b) procedimento interno, (c) aprendizado e conhecimento, e (d) planejamento e
orçamento.
Vinculados a cada uma dessas perspectivas foram estabelecidos
os seguintes objetivos estratégicos:
a)Sociedade:
•Promover a cidadania, priorizando ações de natureza social;
•Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça;
•Buscar continuamente a satisfação dos usuários; e
•Fortalecer as relações instituicionais.
b) Procedimento interno:
•Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na melhoria;
•Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a produtividade; e
•Promover meios não adversariais de solução de conflitos.
c) Aprendizado e conhecimento:
•Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades
e atitudes;
•Promover inovações tecnológicas; e
•Desenvolver a saúde e o clima organizacional.
d) Planejamento e orçamento:
•Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade
socioambiental;
•Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na gestão;
e
•Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir a
execução da estratégia.
Atualmente o Planejamento Estratégico de Santa Catarina conta com indicadores estratégicos que estão disseminados entre o corpo
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diretivo do Tribunal. No entanto, ainda faz-se necessária sua disseminação e incorporação ao dia a dia de todos os colaboradores, no
sentido de demonstrar qual a contribuição que cada setor e cada colaborador podem dar para o cumprimento da missão e alcance da
visão institucional.
Esse é o caso da Diretoria de Recursos Humanos. Quais as práticas de RH que podem fazer a diferença no desempenho da instituição? De que maneira práticas de RH podem agregar valor à instituição? Quais são os indicadores mais adequados para medir o
desempenho da unidade?
O objetivo geral deste estudo é apresentar uma ferramenta de
gestão que permita identificar o que deve ser medido na função de
Recursos Humanos; e como o setor, alinhado ao planejamento estratégico da organizacional, pode contribuir para o sucesso da organização. Ao final, baseando-se no modelo de Yeung e Berman (1997),
que permite a integração do quadro das práticas de RH com a estratégia organizacional, serão apresentados alguns indicadores operacionais passíveis de utilização pela Diretoria de Recursos Humanos do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
2 Fundamentação teórica
2.1 Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas
A Gestão de Recursos Humanos, tal como se apresenta na atualidade, é resultado da transformação da função de Recursos Humanos – RH – ao longo dos anos. “Ela acompanhou a evolução organizacional sofrendo influências relacionadas às Teorias Administrativas
e ao contexto político-econômico. Tais fatos contribuíram para que o
RH assumisse uma postura estratégica nas organizações e que os seus
processos fossem ampliados” (GIRARDI, 2009, p. 17).
Fisher (2002. p. 19) define os modelos de gestão de pessoas
como “a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho”, e classifica as gran-
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des correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos: (a) Gestão de
Pessoas como Departamento de Pessoal; (b) Gestão de Pessoas como
Gestão do Comportamento Humano; (c) Gestão Estratégica de Pessoas; e (d) Gestão de Pessoas Baseada nas Competências.
Em síntese, o primeiro modelo (Gestão de Pessoas como Departamento de Pessoal) compreende os empregados como “um fator
de produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os outros custos de produção” (FISHER, 2002, p. 20).
O segundo modelo (Gestão de Pessoas como Gestão de Comportamento Humano) é voltado para os binômios: envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade, assistência-submissão. Prevalece a ideia
de que cabe à empresa promover a motivação das pessoas e, às pessoas manterem-se permanentemente envolvidas com os projetos da
organização em um contrato de submissão a logo prazo. O terceiro
modelo (Gestão Estratégica de Pessoas) tem por objetivo vincular a
área de Recursos Humanos às estratégias organizacionais. Os planos
estratégicos dos vários processos de gestão de pessoas devem ser derivados das estratégias corporativas das empresas. O quarto modelo
(Gestão de Pessoas baseada nas Competências) enfatiza a relação entre o desempenho humano e os resultados da organização. De acordo
com esse modelo, as competências humanas definem a competitividade da empresa, desenvolvidas num processo integrativo, orientado
para os benefícios do cliente externo (FISHER, 2000, p. 18-32).
A evolução da visão do RH pela organização pareceu ampliar
seu espectro de atuação, o que resultou na Gestão de Pessoas (GIRARDI, 2009, p. 23). “Gestão de Pessoas é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL,
2001 apud GIRARD, 2009, p. 23).
As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão de conceitos e paradigmas. A adequação entre estratégia e estrutura tem sido questionada (MARRAS, 2000). A questão do estabelecimento de estratégias por parte das organizações tem
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ganhado destaque em face da otimização das diretrizes e dos recursos para almejar objetivos organizacionais. E foi esse o contexto que
transformou o RH em atividade integrada às estratégias da organização. Segundo, Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2009, p. 24-25), o
RH, durante anos, não era vinculado aos lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade com planos para as pessoas e não
uma parte do planejamento ou da visão estratégica da empresas.
Para Girard (2009, p. 27), a área de Recursos Humanos vem
sendo percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à
organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia global. Por meio do Planejamento Estratégico do RH a área pode atuar
de modo integrado ao Planejamento Estratégico da organização, para
otimizar resultados.
Dessler (2003, p. 15) define RH estratégico quando ocorre “a
união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos
estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver
culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.
No entanto, de que forma pode-se estabelecer a relação entre o
RH e os objetivos estratégicos da organização? Arthur Yeung e Bob
Berman (1997) criaram um modelo de quadro que integra o quadro
estratégico do RH com o quadro estratégico da empresa.
Yeung e Berman (1997, p. 321), baseando-se no quadro do balanced scorecard, abordam três questões centrais para medição dos
Recursos Humanos, quais sejam: (a) As práticas de RH fazem a diferença nos resultados da empresa?; (b) Como as práticas de RH podem agregar valor ao desempenho do negócio?; e (c) Que medidas
de HR podem impulsionar o desempenho empresarial? Utilizando
o estudo de caso Eastman Kodak, escreveram o artigo denominado
“Agregação de valor através de recursos humanos: a reorientação
de medição de recursos humanos para impulsionar o desempenho
empresarial”3.
3
Tradução nossa.
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O mencionado artigo identifica três caminhos através dos quais
as práticas de RH podem contribuir para o desempenho dos negócios: (a) através da construção de capacidades organizacionais, (b)
melhorando a satisfação dos funcionários, e (c) influenciando a satisfação dos clientes/consumidor/sociedade. E propõe a criação de três
grupos de medidas: medidas operacionais internas de RH, medidas
estratégicas internas de RH, e medidas estratégicas externas de RH.
2.2Indicadores de gestão de recursos humanos – Integrative Model HR By
Yeung e Berman
Os profissionais de RH na maioria das vezes não estão preparados para medir o impacto de suas práticas no desempenho da empresa. Dave Ulrich (apud ASSIS, 2005, p. 176) comenta que
os profissionais de RH muitas vezes são os piores inimigos de si mesmos quando se trata de administração de
desempenho. [Salienta Ulrich, que] embora (os profissionais de RH) concebam e defendam o processo de administração do desempenho de sua empresa, geralmente
não conseguem aplicá-lo a seu próprio departamento.
Yeung e Berman (1997, p. 321) afirmam que os vínculos conceituais entre a função do RH e o desempenho do negócio não são
bem desenvolvidos e as medidas de RH não são muitas vezes apropriadamente formuladas para medir o impacto do RH no desempenho da empresa. Os autores construíram um quadro modelo, com
base no Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), destacando os caminhos através dos quais as práticas de RH podem gerar impacto no desempenho dos negócios. Afirmam que, de modo geral,
as práticas de RH desempenham três grandes papéis: (1) construção
das capacidades críticas organizacionais, (2) melhora da satisfação do
empregado, (3) influenciando a satisfação do cliente/consumidor/comunidade.
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Baseando-se nesses papéis, buscam auxilar a função de RH a
demonstrar sua contribuição para os negócios, através de três conjuntos de medidas de RH: (1) medidas internas operacionais, (2) medidas estratégicas internas, e (3) medidas estratégicas externas.
Para desenvolver medidas de RH significativas, é necessário demonstrar como o RH pode impactar no desempenho dos negócios.
Com base na experiência da Eastman Kodak, Kaplan e Norton
(1997) propõem um quadro integrador que se baseia no balanced
scorecard e Ulrich e Lake (apud YEUNG; BERMAN, 1997, p. 322)
propõem um quadro do RH estratégico.
Desse modo, enquanto o quadro BSC define em que o negócio
deve focar, o quadro do RH estratégico oferece ferramentas específicas e caminhos para identificar como uma empresa pode alavancar
suas práticas de RH para ter sucesso.
O quadro do Balanced Scorecard define o que é preciso para
uma empresa ter sucesso. Simplificando, duas premissas chaves fundamentam o conceito (ULRICH, 1997). Primeiro, para as empresas
terem sucesso no longo prazo, devem atender às expectativas de três
partes: acionistas, clientes/consumidor/comunidade e funcionários todos precisam estar satisfeitos.
Com efeito, todas as três partes interessadas são inter-relacionados. Atitudes e comportamentos dos empregados impactam no nível
de satisfação e retenção dos clientes. Por sua vez, as atitudes e comportamentos dos clientes influenciam a satisfação dos acionistas.
Finalmente, a satisfação dos acionistas, afeta a satisfação dos
funcionários através de bônus, ou novos investimentos no crescimento e desenvolvimento dos empregados. Se qualquer um dos componentes falhar, o sistema não funciona.
Yeung e Berman (1997) afirmam que a força do quadro do Balanced Scorecard é que ele fornece uma ferramenta de diagnóstico
simples para garantir que as empresas utilizem os processos corretos e
as pessoas idem para dirigirem o desempenho dos negócios.
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No entanto com base no quadro balanced scorecard, como a
função de RH pode agregar valor ao sucesso do negócio? Que tipos
de práticas de RH devem ser projetadas para aumentar a competitividade do negócio?
Muitas empresas tentam alinhar práticas de RH com a estratégia
de negócios. Os autores, mencionando a experiência do caso Kodak,
propuseram um quadro integrativo entre essas dimensões.
Afirmam que o quadro estratégico de RH tem como objetivo
alavancar e / ou alinhar as práticas de RH para construir capacidades
organizacionais que permitir determinadas empresas vencerem no
mercado.
Para pensar o impacto das práticas de RH na empresa, Eastman
Kodak tem ligado a estrutura do RH estratégico ao seu quadro de negócios.
Figura 1: Modelo integrativo conectando a estrutura estratégica de RH aos resultados chave
das áreas
Fonte: Yeung e Berman (1997)
Ao integrar o quadro de RH estratégico com o quadro de negócios, verificaram-se as inter-relações entre os seis componentes, em
duas cadeias de ligação. Na primeira cadeia, a prática de RH pode
ser conceituada como fator-chave na construção de capacidades organizacionais, na melhoria da satisfação do funcionário e da satisfa54
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ção do cliente (Ulrich, 1989; Ulrich; Lake, 1990). Observou-se, também que tanto as capacidades organizacionais como a satisfação do
empregado podem afetar a satisfação do cliente.
Na segunda cadeia, as capacidades organizacionais tornam-se
fatores-chave que implementam a estratégia de negócios, influenciam
na satisfação do cliente, e, eventualmente na satisfação do acionista.
Além disso, a estratégia dos negócios e a satisfação do cliente, se devidamente geridos, devem aumentar a satisfação dos acionistas.
O quadro Kodak sugere que o RH pode contribuir para o sucesso do negócio de três formas: pela construção de capacidades organizacionais, pela melhoria da satisfação dos funcionários e pela melhoria da satisfação dos clientes.
Segundo Ulrich e Lake (1990) o modelo integrador permite alinhar os processos de RH com a estratégia do negócio, além de auxiliar os gerentes de linha e gestores executivos a repensar o papel
estratégico do RH dentro corporações. O modelo identifica explicitamente o valor das práticas de RH dentro das corporações.
Se as práticas de RH podem impactar no sucesso do negócio, as
medidas de RH devem ser realinhadas para conduzir as atividades e
comportamentos dos profissionais de RH e gerentes de linha.
Mudanças dramáticas nas medidas de RH são necessárias para
reorientar as prioridades da sua função. A próxima geração de medidas de RH precisa ser voltada aos negócios, permitindo que os gerentes possam avaliar e diagnosticar os processos e as capacidades das
pessoas que podem influenciar no futuro sucesso das empresas.
Finalmente, em vez de focar nas práticas individuais de RH (o
desempenho de treinamento de pessoal e práticas de desenvolvimento etc.), as novas medidas devem incidir sobre todo o sistema de RH,
tendo em conta as sinergias existentes entre todas as suas práticas.
Baseando-se no modelo integrador, Eastman Kodak desenvolveu três categorias de medidas de RH: medidas operacionais internas, medidas estratégicas internas e medidas estratégicas externas.
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As medidas operacionais internas buscam medir como o RH
está desenvolvendo e entregando suas práticas. Abrange medidas
tradicionais de RH, que devem ser trabalhadas pelos profissionais da
própria área.
Concentram-se na eficiência, qualidade, e velocidade de entrega das práticas de gestão de RH como um todo. As duas medidas
tradicionais das funções de RH são as medidas do processo (tempo,
qualidade, custo das práticas/processos de RH) e as medidas de resultado (avaliação de treinamento, índices de conformidade, aceitação).
Nesse grupo se enquadram típicas medidas avaliativas da função de RH (número de profissionais de RH, a população de empregados, percentagem das despesas de RH para despesas operacionais
e os resultados das pesquisas de satisfação do cliente, etc.).
Em suma, estas medidas internas operacionais visam o controle
da atividade, custo e nível de qualidade de serviços de RH.
Por sua vez, o conjunto de medidas estratégicas internas busca
avaliar a eficácia das práticas de RH na construção das capacidades
organizacionais e no aumento da satisfação do empregado. Avalia
quais práticas são eficazes para construir as competências organizacionais e promover a satisfação dos empregados.
Ao contrário das medidas operacionais internas, os gestores são
os responsáveis pelas medidas estratégicas internas. Enquanto os profissionais de RH projetam e desenvolvem as práticas de RH (avaliação de desempenho, processo de promoção, planejamento de sucessão), a eficácia dessas práticas deve ser avaliada pelos gerentes de
linha. Portanto, os gerentes de linha, mais que os profissionais de RH,
são responsáveis pela melhora da satisfação dos empregados.
O conjunto de medidas estratégicas externas busca avaliar o impacto das práticas de RH na satisfação dos clientes e acionistas.
A Tabela a seguir lista as combinações possíveis de medidas RH
que podem ser desenvolvidas para aumentar a eficiência e a qualidade das práticas de RH; para construir capacidade organizacional;
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e aumentar a satisfação do funcionário, do cliente e do acionista
(YEUNG; BERMAN, 1997, p. 330).
Figura 2: Desenvolvendo novas medidas de RH que orientam o desempenho do negócio
Fonte: Yeung e Berman (1997)
Ao analisar algumas pesquisas recentes Yeung e Berman (1997,
p. 332) observaram a relação entre o RH e desempenho do negócio;
que o RH faz a diferença nos resultados do negócio; e que as práticas
de RH podem contribuir para o desempenho dos negócios.
Por meio de uma abordagem multidimensional – construção da
capacidade organizacional, melhorando a satisfação dos empregados,
acionistas e clientes –; é que o novo conjunto de medidas de RH deve
ser desenvolvido para demonstrar o impacto do RH sobre o desempenho do negócio.
Os profissionais de RH precisam entender como o RH contribui
para o sucesso do negócio antes que eles possam decidir sobre as
medidas de RH que agregam valor aos negócios.
A concepção e o desenvolvimento de medidas de RH envolvem
três passos: a) determinar o que é preciso para o sucesso da organização; b) compreender como o RH pode agregar valor aos fatores críti-
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Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina
cos de sucesso; e c) desenvolver medidas de RH apropriadas (operacional interna, estratégica interna e estratégica externa).
No entanto, todo o potencial de medição de RH não pode ser
totalmente aproveitado se não forem observados os seguintes preceitos:
1. Os dados utilizados nas medidas de RH devem ser coletados de forma precisa, contínua e em tempo oportuno. É importante assegurar que os dados sejam capturados no lugar
e momento certos, quando os programas de RH são projetados e entregues.
2. As medidas de RH são analisadas e o feedback é apresentado em tempo hábil. Um erro comum em muitas empresas é coletar quantidades de dados, analisá-los e arquivá-los
em uma prateleira. Para comportamentos de unidade e de
desempenho, todas as medidas de RH precisam ser amplamente disseminadas para o público certo (Profissional de
RH e gerentes de linha), para efeitos de feedback.
3. O objetivo das medidas de RH é estimular mudanças e melhorias. Profissionais de RH e gerentes de linha podem usar
os resultados para diagnosticar/resolver problemas e melhorar as capacidades organizacionais. A discussão e o planejamento de ações que resultam nas medidas de RH são muito
mais valiosos do que os resultados das medidas de si mesmos.
4. Gerentes de RH e de linha são responsáveis pelas medidas
de RH. De acordo com suas áreas de responsabilidade, tanto profissionais de RH como gerentes de linha devem ser
avaliados com base nas medidas RH. Enquanto os profissionais de RH devem ser responsáveis pelas medidas internas operacionais de RH (por exemplo, o custo e eficiência
de entrega de serviços de RH, vícios), os gerentes de linha
também são responsáveis por suas abordagens na gestão
dos empregados, para a construção da capacidade organizacional e para o aumento da satisfação do cliente.
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Ao desenvolver as medidas corretas, o RH pode demonstrar claramente a sua importância estratégica dentro das corporações, estabelecer firmemente o seu inestimável valor como parceiro estratégico
dos negócios e contribuir substancialmente para seu sucesso.
De fato, o quatro integrativo oferece auxílio conceitual na elaboração medidas de RH. Está claro que profissionais da área precisarão fazer grande esforço e profundas reflexões para desenvolver as
medidas exatas de RH que atendam às necessidades únicas de cada
organização.
E é com base no modelo integrativo de Yeung e Berman (1997)
que o presente trabalho apresentará algumas medidas de RH, normalmente utilizadas nas empresas privadas, que podem ser adaptadas à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de
Justiça de Santa Catarina.
Frise-se, contudo, que serão trabalhadas apenas as já mencionadas medidas operacionais internas, posto que somente sob estas a
Diretoria possui ingerência.
2.3Medidas de operacionais internas ajustadas à gestão de recursos humanos no Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Medir é um grande e permanente desafio, principalmente,
quando se tratam de medições ligadas a aspectos não tangíveis (ASSIS, 2005, p. 18).
Os indicadores, medidas ou métricas operacionais ou de processos internos estão voltados para a medição do desempenho dos
processos internos, embora possam também focar o nível de eficácia
operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em
geral. “Indicadores que medem o desempenho operacional são também chamados de indicadores de eficiência, focando, predominantemente, o consumo de recursos como tempo, pessoas, dinheiro etc.”
(ASSIS, 2005, p. 85).
Segundo Chiavenato (1994, p. 140), indicadores de eficiência
referem-se aos meios, ao caminho utilizado, às etapas seguidas. Re-
Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4
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Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina
lacionam-se com métodos, processos, rotinas de trabalho, normas de
ação, regulamentos. Enfatizam a burocracia. Também estão ligados
à boa execução das tarefas e a melhor maneira de executá-las. Possuem orientação internalizada para os recursos empresariais. Visão
voltada para o método, para o meio, para o curso da ação. Referem-se a como executar as tarefas.
A literatura especializada no tema apresenta alguns indicadores
operacionais ou de desempenho. No entanto, conforme já mencionado, serão trabalhados somente alguns indicadores que podem ser
adaptados à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal
de Justiça, baseados na obra de Assis (2005).
2.3.1 Indicador: tempo médio de preenchimento de vagas
O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de preenchimento de vagas.
A fórmula básica do indicador é: o tempo médio de preenchimento de vagas é igual ao somatório dos tempos de tramitação dos
processos de provimento de cargos dividido pelo número de vagas
preenchidas.
A sofisticação desse indicador estaria no uso do tempo limite
de provimento estabelecido pela Diretoria para cada tipo de cargo
(comissionados e efetivos) e para cada forma de provimento de vaga
(candidato de concurso, edital de remoção e edital de aproveitamento). Nesse caso, ter-se-ia o índice de preenchimento de vagas dentro
do prazo definido.
2.3.2 Indicador: índice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido
Referido indicador pode ser de grande valia para demonstrar o
nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas.
O índice de preenchimento de vaga é igual ao número de preenchimentos no prazo dividido pelo número de vagas preenchidas,
multiplicado por cem.
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2.3.3 Indicador: índice de adequação do empregado à vaga
Esse indicador pode ser calculado pela avaliação do desempenho do recém-empossado, na perspectiva do superior imediato ou de
uma combinação de outros avaliadores, dependendo do modelo de
avaliação. O indicador deve ser calculado somando-se os recém-empossados que satisfazem à exigência das avaliações de desempenho
dividido pelo número de vagas preenchidas em determinado mês,
multiplicado por cem.
2.3.4 Indicador: índice de retenção
O índice de retenção do recém-empossado fornece a dimensão
do índice de empregados que permanecem na Organização em um
determinado período de tempo após terem sido admitidos. Esse indicador pode se desdobrar no índice de retenção no departamento.
No caso da Diretoria de RH do TJSC, parece ser interessante
utilizar o indicador: índice de retenção do servidor na lotação. Desse
modo, poderão ser identificados setores que possuem grande evasão
de servidores, para que sejam trabalhadas suas causas.
Admitindo-se o período mínimo de seis meses como mínimo
indispensável para caracterizar a retenção de um recém-empossado/
lotado, pode-se estabelecer uma relação entre o número de empregados desligados ou relotados e o total de vagas preenchidas no mês na
empresa/lotação.
2.3.5 Indicador: satisfação dos clientes
Para Assis (2005, p. 101)
a satisfação dos clientes, internos ou externos, depende
do atendimento ou superação de uma combinação complexa de atributos de qualidade, sejam eles objetivos,
como o tempo (medido em segundos, minutos, horas,
dias ou meses), sejam eles subjetivos, como o nível com
que o fornecer compreende as necessidades dos clientes.
Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4
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Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina
A satisfação dos clientes pode ser medida considerando-se a
frequência de opinião em cada uma das medidas consideradas no
formulário de avaliação (péssimo, ruim, regular, bom, ótimo, excelente – escala de “1” a “7”). No caso podem ser feitas avaliações com
foco no cliente interno, avaliando, por exemplo, ao tempo de preenchimento de vagas, através de uma escala de “1” a “3”, sendo “1” a
menor avaliação e “3” a maior.
A satisfação do cliente quanto ao tempo de provimento de vagas é igual ao número de indicações com “1” dividido pelo número
de vagas preenchidas, multiplicado por cem.
Os indicadores acima mencionados são exemplos de indicadores operacionais de desempenho do RH. No entanto, conforme ensinam Yeung e Berman (1997), a concepção e o desenvolvimento de
medidas de RH envolvem profunda reflexão e discussão por parte
dos profissionais da área.
O presente trabalho não tem a pretensão de esgotar o tema, estabelecendo infindáveis possibilidades de indicadores operacionais de
RH. Busca, sim, demonstrar suas utilidades e sensibilizar os profissionais da área acerca da importância de tais medições como forma de
demonstrar a relevância estratégica do RH dentro das organizações.
3 Considerações finais
De modo geral os profissionais de Recursos Humanos precisam
entender como o RH pode contribuir para o sucesso do negócio, antes de decidir sobre as medidas de RH que podem ser utilizadas.
No entanto, importante mencionar que a elaboração e o acompanhamento de indicadores típicos de RH envolvem profunda reflexão e discussão por parte dos profissionais da área, mas tais profissionais devem envidar esforços no desenvolvimento de tais medidas,
posto que é por meio de indicadores de gestão de RH apropriados
que a função de RH poderá comprovar claramente a sua relevância
estratégica dentro das corporações, demonstrando seu status como
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Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Deborah Moraes de Jesus e Luis Moretto Neto
parceira estratégica dos negócios, e contribuindo substancialmente
para o sucesso organizacional.
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