O QUE OS LÍDERES PRECISAM CONHECER?
Aline Souki
2006
ORIGEM DO PROBLEMA
O que é mais relevante na formação dos líderes nas empresas?
1. Conhecimento técnico numa área específica.
2. Conhecimento geral no campo da gestão.
3. Conhecimento amplo ligado a diferentes saberes humanos.
4. Conhecimento do mundo e das forças que atuam no mercado.
5. Conhecimento do negócio e da dinâmica da sua empresa.
Fonte: FÓRUM DE LIDERANÇA 2005
ORIGEM DO PROBLEMA
O processo de desenvolvimento de liderança se dá por meio de?
1. Experiência de sucesso.
2. Experiência de fracasso.
3. Contatos com outros líderes.
4. Estudos formais e informais.
5. Desafios.
Fonte: FÓRUM DE LIDERANÇA 2005
ORIGEM DO PROBLEMA
Na literatura de liderança há pouco enfoque nos
conhecimentos essenciais à prática da liderança nas
empresas.
Com maior freqüência, encontram-se as descrições dos
comportamentos e atributos esperados e identificados no
líder.
Conhecimento: informação, notícia, ciência, prática de vida, experiência.
(Dicionário Aurélio)
OBJETIVO DA PESQUISA
Objetivo geral:
Identificar os conhecimentos esperados em um líder.
Objetivos específicos:
A. Avaliar a percepção da prática de liderança – autopercepção e
percepção dos outros gestores da empresa.
B. Identificar os conhecimentos que foram mobilizados
respondentes ao enfrentarem desafios de liderança.
pelos
C. Identificar pessoas tidas como líderes pelos respondentes e os
conhecimentos que estas pessoas possuem que as caracterizam como
líder.
D. Comparar os conhecimentos utilizados pelos respondentes, frente aos
desafios de liderança, aos conhecimentos que caracterizam seus
líderes.
METODOLOGIA
 TIPO DE PESQUISA: de campo descritiva.
 INSTRUMENTO: questionário com questões abertas e
fechadas.
 AMOSTRA: 123 participantes dos programas de gestão,
liderança e MBA, realizados em abril de 2006, na FDC.
 BASE TEÓRICA: pesquisa bibliográfica sobre liderança e
gerência.
BASE TEÓRICA
DEFINIÇÃO: LIDERANÇA E LÍDER
Liderança – capacidade de influenciar o indivíduo em direção ao
alcance dos objetivos.
Líder – desafia o status quo, cria visões de futuro, é capaz de
inspirar os membros da organização a querem realizar estas
visões.
Robbins, 1999
O gerente consegue que os outros façam. O líder consegue que os
outros desejem fazer. O líder estabelece credibilidade, desafiando,
inspirando confiança, capacitando, modelando e encorajando.
Kouzes e Posner, 1991
BASE TEÓRICA
DEFINIÇÃO: GERÊNCIA
Gerente – mantêm estruturas organizacionais eficientes e
gerencia as operações.
Robbins, 1999
“A gerência é a consecução dos objetivos organizacionais
aliados aos administrativos”.
Hersey & Blanchard, 1974
BASE TEÓRICA
As bases para o exercício da liderança:
Atitude: predisposição
desfavoravelmente.
a
agir
a
um
estímulo
–
favorável
ou
Três componentes da atitude:
 Componente cognitivo: o segmento da atitude que se refere a uma
opinião ou convicção baseado em crenças.
 Componente afetivo: o segmento da atitude que se refere ao
sentimento e às emoções.
 Componente comportamental: uma intenção de se comportar de
uma determinada maneira em relação a alguém ou a alguma coisa.
Habilidade: capacidade de um indivíduo desempenhar diversas tarefas.
É uma avaliação atual do que um indivíduo pode fazer.
Conhecimento: informação, notícia, ciência, prática de vida, experiência.
Stephen P. Robbins e Buono e Bowditch
APRESENTAÇÃO DA AMOSTRA
POSIÇÃO NO ORGANOGRAMA
D ir eção ( V icep r esid ent e,
D ir et o r )
11%
Pr esid ência
( Pr esid ent e,
Ger ência Ger al,
C EO)
17%
A lt a Ger ência
( D ir et o r A d junt o ,
Sup er int end ent e)
9%
Out r o s
9%
C o o r d enação ,
Sup er visão
12 %
M éd ia Ger ência
4 1%
APRESENTAÇÃO DA AMOSTRA
TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA
Acima d e 15 an os
24%
Até 11 meses
7%
De 1 an o a 1 an o e
11 meses
5%
De 2 a 5 an os
19%
De 10 a 15 an os
27%
De 5 a 10 an os
20%
APRESENTAÇÃO DA AMOSTRA
TEMPO EM CARGO DE GESTÃO
Acim a d e 15 an os
9%
Não ocu p a carg o
d e g estão
Não Id en tif icad o
1%
7%
Até 11 m eses
13%
De 1 an o a 1 an o e
11 m eses
11%
De 10 a 15 an os
11%
De 5 a 10 an os
17%
De 2 a 5 an os
31%
APRESENTAÇÃO DA AMOSTRA
FATURAMENTO ANUAL DAS EMPRESAS
(EM MILHÕES)
Acima de 1bi
24%
Não identificado
6%
De 501 a 1bi
7%
De 201 a 500
10% De 101 a 200
2%
Até 10
11%
De 11 a 50
27%
De 51 a 100
12%
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A. AUTO PERCEPÇÃO DA PRÁTICA DE LIDERANÇA
100
90
80
65,9
70
60
32,2
50
21,2
40
14,9
30
12,5
11,8
20
0,7
0
3,93
2,3
0
10
0
Gerência
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Liderança
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A. PERCEPÇÃO DA PRÁTICA DE LIDERANÇA DOS DEMAIS GESTORES
100
90
80
70
60
50
32,1
40
23,6
30
14,1
20
10
17,3
13,3
9,4
7,8
4,7
7
1,5
0
0
Gerência 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Liderança
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
B. Identificar desafios de liderança e listar os conhecimentos
que foram mobilizados por eles ao enfrentarem estes
desafios.
O conjunto das repostas foi categorizado segundo as bases
para o exercício da liderança:
 habilidades,
 atitudes,
 conhecimentos e
 ações.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
DISTRIBUIÇÃO DAS RESPOSTAS POR CATEGORIAS
Ha bilida de s
22%
Nã o Ide ntific a do
2%
Aç õe s
22%
Atitude s
11%
Conhe c ime ntos
43%
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
CONHECIMENTOS CITADOS COM MAIOR INCIDÊNCIA
NO ENFRENTAMENTO DOS DESAFIOS
 Técnico (projetos, riscos e etc.) – 16
 Comportamento humano/pessoas – 11
 O que é ser líder – 6
 Mercado concorrente – 6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
C. Identificar alguns de seus líderes e relacionar os conhecimentos
que são encontrados nestas pessoas de forma a torná-las
líderes.
LÍDERES COM MAIOR INCIDÊNCIA
 Jesus – 18
 Meu pai – 9
 Jack Welch – 7
 Gandhi – 6
 Bernardinho – 5
 Papa João Paulo II – 5
 Antônio Ermírio de Moraes – 4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
CONHECIMENTOS COM MAIOR INCIDÊNCIA
IDENTIFICADOS NOS LÍDERES
 Estratégia/Visão – 29
 Prático – 10
 Técnico – 8
 Mercado – 6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
D. COMPARATIVO DOS CONHECIMENTOS MAIS CITADOS
UTILIZADOS PELOS
RESPONDENTES, FRENTE AOS
DESAFIOS DE LIDERANÇA:
QUE CARACTERIZAM SEUS
LÍDERES:
 Técnico (projetos, riscos, etc.) – 16
 Estratégia / Visão – 29
 Comportamento humano – 11
 Prático – 10
 O que é ser líder – 6
 Técnico – 8
 Mercado concorrente – 6
 Mercado – 6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
DISTRIBUIÇÃO DAS RESPOSTAS POR CATEGORIAS
Aç õe s
12 %
Nã o
Re sponde ra m
2%
Ha bilida de s
15 %
Atributos
15 %
Conhe c ime ntos
24%
Atitude s
32%
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
 Apesar da solicitação na pesquisa ser por conhecimentos,
surgiram significativos percentuais de habilidades, atitudes,
atributos e ações.
 Percebeu-se uma certa dificuldade dos respondentes em
identificarem e descreverem conhecimentos em seus
líderes.
 Os conhecimentos mais citados como sendo utilizados
pelos respondentes enquanto líderes não são totalmente
congruentes com os conhecimentos que caracterizam seus
líderes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Mais do que pelo conhecimento, o líder é reconhecido
pelas suas atitudes, ações, habilidades e atributos.
 O conhecimento é reconhecido quando ele é virtualizado
em uma ação, em algo tangível.
As competências para Ensinar no século XXI
Perrenoud, Thurler, Macedo, Machado e Allessandrini, 2002
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Comportamentos/
ações
Conhecimento
explícito
Habilidades
Atitudes
Conhecimento tácito
Valores
Crenças
Emoção
A chave para o exercício da liderança pode estar na capacidade que o líder
tem de mobilizar o que ele “não sabe” que sabe, de fazer emergir o
conhecimento para instrumentalizar suas ações e suas habilidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
DESENVOLVIMENTO DA COMPETÊNCIA EM LIDERANÇA
Consiste em promover o desenvolvimento da capacidade do
indivíduo de recorrer ao que sabe, para realizar o que deseja.
O líder precisa ser capaz de traduzir o saber no fazer e no ser.
O líder é reconhecido por sua competência, ou seja sua
capacidade de entrega.
Cuidado: Fazer pelo fazer é ativismo. Sem conhecimento, a
competência em liderança (pessoal) não pode ser
desenvolvida.
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO
DA COMPETÊNCIA EM LIDERANÇA
Experiência
Relacionamento
Educação
(Saber, Ser e Fazer)
(Saber e Ser)
(Saber)
70%
20%
10%
Mudança de
trabalho
Desenvolvimento
na função
Feedback
contínuo
Modelagem e
Coaching
Educação tradicional
Novas Tarefas
Líder projeto
Análise de
desempenho
Modelagem de
função
Autodesenvolvimento
Reorganizações/
Mudanças radicais
Enriquecimento do
trabalho
Auto-avaliação
(self - assessment)
Coaching
Educação a Distância
Mudanças no
escopo/escala
Rotação no trabalho
Feedback 360º
Aconselhamento
Programas
/Seminários
Deslocamento
staff/linha
Comunidades
profissionais/
Rede de
conhecimento
Centro de
desenvolvimento
Deslocamento
linha/staff
Treinamentos de
sobrevivência
Conferências
Fonte: FYI For Your Improvment, LOMBARDO, Michel; EINCHINGER Robert , 2004
“Não basta saber,
é preciso aplicar;
não basta querer,
é preciso fazer”.
Goethe
1749 -1832