CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO E SEUS RESULTADOS – ESTUDO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM BELO HORIZONTE
ALUNO: Patrícia Pacífico Homem
PROFESSOR ORIENTADOR: Adriana Solé
BELO HORIZONTE
Dezembro/2011
- O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO E SEUS RESULTADOS – ESTUDO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO
TERCEIRO SETOR EM BELO HORIZONTE
Autor
PATRÍCIA PACÍFICO HOMEM
Centro Universitário UNA
RESUMO
O presente estudo propõe uma reflexão a respeito do impacto direto que a cultura
organizacional exerce sobre a qualidade de vida no trabalho, focado numa organização do
terceiro setor e seus resultados. Neste contexto, buscou-se conceituar as diferentes culturas
organizacionais existentes, identificando aquela que é assertiva em se tratando da
organização estudada. A pesquisa caracteriza-se como descritiva. A estratégia adotada foi o
estudo de caso da organização. O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como
procedimento para coleta de dados, foi aplicado aos colaboradores ativos da entidade, um
questionário de pesquisa de clima, bem como uma avaliação de forma ampla, da qualidade da
gestão da organização.
Os resultados da pesquisa destacaram claramente, o impacto direto da cultura organizacional
na QVT dos colaboradores, dentro da organização em estudo.
Palavras chave: cultura organizacional; qualidade de vida no trabalho; via de mão dupla;
terceiro setor.
1 INTRODUÇÃO
Romper arcaicos paradigmas de gestão tornou-se vital para toda e qualquer organização
contemporânea, que possui diferencial competitivo.
É neste cenário, que uma cultura organizacional assertiva e bem consolidada, tem se revelado
fator preponderante, para o alcance dos objetivos e metas da organização, na medida em que
consegue dinamizar e potencializar seus maiores ativos intangíveis - o capital humano e
intelectual.
Neste contexto, podemos afirmar que numa organização, na qual seja predominante a
comunicação aberta, transparente, que gere compartilhamento de informações, valores e
crenças, além de gerar aceitação e consentimento, possibilita desenvolver na sua equipe de
trabalho, um forte sentimento de pertencimento.
Habitualmente tem-se neste cenário, um clima organizacional onde o bem estar e a qualidade
de vida dos colaboradores, fazem parte dos valores fundamentais da organização.
Constitui-se um processo de ganha – ganha, ou seja, uma via de mão dupla. A organização se
beneficia do melhor rendimento, que advém da produtividade de seus colaboradores, que
motivados e comprometidos com a causa, irão consequentemente maximizar seus resultados,
bem como estes colaboradores, conseguem otimizar suas vidas, sobre o tripé: trabalho,
qualidade de vida, e longevidade.
No caso do presente estudo, definiu-se por analisar, a partir da premissa identificada pela alta
gestão do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), a
relação deste indicador, (QVT), com a maximização dos resultados alcançados pela
2
organização, através da ação integrada e alinhada de seus colaboradores, que advém em
grande parte, da cultura arraigada na organização.
Para tanto, inicia-se, pela conceituação de primeiro, segundo e terceiro setores, que
possibilitará fazer a contextualização da entidade em estudo. Em seguida, estudar-se-á as
diversas culturas organizacionais, objetivando identificar similaridades com a cultura
praticada na entidade em questão. Finalmente, estabelecerá o link, entre a QVT e a cultura
organizacional predominante na organização motivo do estudo, bem como suas conclusões.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Primeiro, segundo e terceiro setor
Para entendimento da terminologia “terceiro setor”, deve-se localizar anteriormente quais são
o primeiro e o segundo setor. Na conceituação tradicional o primeiro setor é o
Estado,representado por entes políticos (prefeituras municipais, governos dos estados etc.),
além de entidades a estes ligados (ministérios, secretarias, autarquias, entre outras). Ou seja,
chamamos o primeiro setor de “setor público" aquele que obedece às normas definidas pelo
poder executivo estatal, por ser de caráter público e exercer atividades públicas. O segundo
setor é o mercado (empresas), composto por entidades privadas que exercem atividades
privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular. Falando em termos financeiros, o
Estado (1º setor) aplica o dinheiro público em ações para a sociedade e o mercado (2º setor)
investe o dinheiro privado nas próprias atividades (JUNQUEIRA, 2002). O terceiro setor é
composto de organizações privadas, configuradas juridicamente como organizações de direito
privado, mas com finalidade pública, ou seja, sem fins lucrativos, com atuação na produção
de bens e serviços, usando o investimento privado na área social. “São organizações públicas
privadas porque estão voltadas não à distribuição de lucros para acionistas ou diretores, mas
para a realização de interesses públicos, entretanto estão desvinculadas do aparato estatal”
(JUNQUEIRA, 2002).
2.2 Cultura organizacional
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de valores e crenças que norteiam,
identificam e diferenciam uma organização de outra. Esses valores e crenças são baseados e
referenciados nos fundadores da organização e transmitidos através de histórias, rituais,
linguagem e símbolos materiais, para os colaboradores e norteiam as ações e comportamentos
desses indivíduos dentro do âmbito organizacional.
O autor Charles Handy (1991) explica na introdução de seu livro os Deuses da Administração,
que a administração não é uma ciência exata, mas antes um processo criativo e político que
deve muito à cultura e à tradição prevalecentes naquele lugar e naquele momento. Entretanto,
3
existem certos padrões no comportamento das pessoas que podem ser identificados e servirem
de apoio na decisão dos administradores, e o uso da mitologia representada pelos deuses Zeus,
Apolo, Atena e Dionísio se propõe a identificar esses padrões relacionando-os com a
representatividade cultural de cada um desses deuses e a filosofia administrativa adequada.
Também o autor observa que, cada cultura ou deus não é única e nem pode ser classificada
como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário.
Esta concepção pode ser chamada de Teoria da Adequação Cultural, onde não existe uma
cultura ideal e a cultura certa para o propósito certo, sendo a sua validade consolidada pela
experiência pessoal de cada funcionário, sem o que seria apenas mais uma teoria sem
utilidade.
A primeira a ser analisada é a Cultura-de-Clube, representada pelo deus supremo do Olimpo,
Zeus.
A Cultura-de-Clube tem como figura a teia de aranha, que como todas as outras organizações
tem sua cultura baseada em funções e produtos, cujas linhas se irradiam do centro, como um
organograma tradicional. Entretanto, em organizações cuja cultura predominante tem essas
características, as linhas da teia, que são as mais importantes, são as que envolvem a aranha
no meio, sendo as linhas do poder e da influência que ficam menores quanto mais se
distanciam do centro. Essa cultura é mais comumente encontrada em pequenas organizações
empreendedoras e familiares, o que não significa a sua ausência em organizações de maior
porte, onde o Zeus empreendedor aparece com destaque.
A rapidez das decisões aparece como uma das características mais marcantes desta cultura,
onde a qualidade das decisões dependerá da competência de seu Zeus, sendo suas variáveis
críticas a seleção e a sucessão e a empatia como o canal mais eficiente e rápido de
comunicação. Sendo pouco dependente de documentação formal ou autoridade formal, os
sentimentos de afinidade e confiança aparecem como elementos essenciais.
É o tipo de cultura que valoriza os funcionários, dando-lhes liberdade de ação e recompensas,
sendo também uma cultura de destaque, pois o Zeus de uma grande organização é carismático
e costuma ser referenciado por suas conquistas. Vale lembrar que a maioria das organizações
tem em seu começo esta cultura como predominante, pois uma boa idéia e uma grande força
de vontade marcam o início de todo empreendimento.
Em seguida vem a Cultura-de-Função representada pelo deus Apolo e pela figura de um
templo grego.
Assim como o sol nasce a cada dia, esse tipo de cultura assume que o amanhã será igual ao
ontem, sendo a estabilidade e a previsibilidade assumidas e encorajadas. Assim como no
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taylorismo, os indivíduos na cultura-de-função são partes integrantes das máquinas, sendo
irrelevante seu nome ou sua aparência.
A previsibilidade e a estabilidade geram uma sensação de bem estar, um sentimento de
segurança fazendo com muitos funcionários se enquadrem neste perfil e relutem em sair deste
templo protetor e acolhedor. Muitas organizações públicas, companhias de seguro,
monopólios e empresas públicas encontram-se neste tipo de cultura. E é compreensível o
esforço que todos, dirigentes e funcionários, fazem, para que permaneça este estado estável,
onde a turbulência do mercado não poderá atingi-los.
Na cultura-de-função, os funcionários esperam que seus dirigentes digam exatamente como
devem agir, quais as tarefas devem ser executadas e em quanto tempo. Caso isso não ocorra,
ficam perdidos e sem rumo, uma vez que a criatividade nunca foi incentivada.
A Cultura-de-Tarefa, cuja deusa Atena e a figura da rede são a sua representação, “preocupase basicamente com a solução contínua e bem-sucedida de problemas” (Handy, 1991 : 26).
As organizações baseadas na cultura-de-tarefa organizam suas atividades em equipes de
trabalho, onde cada membro é um especialista valioso, criativo e talentoso que contribui para
solucionar o problema apresentado. Os conflitos são pequenos, uma vez que o respeito pela
capacidade do outro é um imperativo e a recompensa é dividida.
Diferente da cultura-de-função (Apolo), onde a eficiência, ou seja, os meios utilizados
tornam-se mais importantes, na cultura de Atena a busca da eficácia, a preocupação com o
resultado prevalece. Questões como horários, rotinas e definições de funções não são
privilegiadas, e cada membro da equipe é uma parte da rede que pode contribuir para a
solução do problema apresentado.
Este tipo de cultura funciona bem quando o produto da organização for a “solução de
problemas”, como agências de publicidade, empresas de consultoria, organizações de
pesquisas de novos produtos e outras do gênero. Vale salientar que o entusiasmo dura
exatamente o tempo de solução do problema, que ao se tornar rotina não desperta mais o
mesmo interesse na equipe. A cultura Atena costuma ter vida curta.
Por último, a Cultura Existencial, representada pelo deus Dionísio e pela figura de um
agrupamento individual de estrelas, reunidas em um círculo.
Para Dionísio, somente ele representa a ideologia existencial entre todos os outros deuses,
onde o existencialismo apregoa que somos responsáveis pelo nosso destino, independentes da
vontade dos deuses.
Em todos os outros tipos de cultura, o indivíduo tinha clara a sua participação na organização,
onde procura ajudar a organização a atingir seus objetivos, sendo por isso recompensado.
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Na cultura existencial, a organização existe para que o indivíduo atinja seus objetivos
pessoais, sendo que a saída de uma ou outra estrela não afeta o modo de agir dos membros
restantes, pois eles não são interdependentes, funcionando como uma associação de
profissionais, onde o talento e a habilidade pessoal é a chave para o sucesso.
Cooperativas, associações profissionais, universidades e clínicas se encaixam neste perfil, e a
administração é vista como uma tarefa menor e com menos prestígio, onde as tentativas de
gerenciamento são ignoradas em favor da individualidade e profissionalismo. Em geral as
pessoas com características de Dionísio se apresentam citando suas profissões e não o cargo
ou usando o nome da organização para a qual trabalham.
Atualmente “a maioria das organizações de qualquer tamanho é composta de alguma mistura
de todas as quatro” (Handy, 1991 : 36).
2.3 Cultura organizacional do terceiro setor
A cultura é algo particularmente importante em todas as organizações, sendo que, este fator
toma uma proporção maior nas organizações do terceiro setor, na medida em que nestas, as
pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham, e fazem dessa, um fator de
motivação.
A firmeza dos valores e crenças existentes na organização é um pré-requisito essencial para
ação. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem realizar
tanto, mesmo quando trabalham de forma voluntária. Quando os colaboradores, sejam eles
voluntários ou não, entendem claramente a sua finalidade principal, e estão alinhados com a
cultura existente na instituição, todos se esforçam “para que as coisas aconteçam”. Quando a
cultura da organização não está bem estabelecida, uma grande parcela de tempo precisa ser
destinada à discussão e ao debate para se conseguir uma maior firmeza nas crenças. Por
Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki ,
CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1
, jan./jun. 2005
2.4 Qualidade de vida no trabalho – QVT
A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de pensamento
envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois aspectos importantes: a
preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação
dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.
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A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da qualidade de vida no
trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, têm-se
algumas que devem ser destacadas para melhor análise da influência, tais como: maior
participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação
da separação entre planejamento execução, promovida principalmente pelos sistemas
tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos;
supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; além de condições de trabalho
capazes de gerar satisfação; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Como
se pode ver, estas práticas representam um esforço para a melhoria das condições de trabalho,
ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do
controle da qualidade total.
Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do
empregado, resulta na produtividade humana”. Ainda segundo o autor, “embora não haja
respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na
compreensão das necessidades do empregado”.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na
organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas
trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser
intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”.
A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para que as organizações
renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se
eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a produtividade das empresas como
resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma organização mais
humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de
responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimentos de recursos de “feedback”
sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo.
É evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de
insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida
no Trabalho.
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja
boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de
congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a
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ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a
filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as
perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa –
empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias
(MATOS, 1997, p. 40).
Quando uma pessoa ingressa em uma organização, parte de sua personalidade não se integra à
empresa, mesmo que esta desenvolva esforços máximos para absorve-la totalmente [...]. A
fundamentação da inclusão parcial está no fato de o homem pertencer a vários grupos
simultaneamente, ser obrigado a representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de ser
empregado, o indivíduo pertence a outros grupos, como a família, as entidades de classe, o
grupo religioso, de amigos, etc. E, sem dúvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau
superior à própria empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades para dar vazão aos
sentimentos. Entretanto, na empresa, a vinculação de caráter mecanicista e econômico
dificulta ao homem externar sua totalidade como pessoa (AQUINO, 1979, p. 39).
Aparece e se agrava à medida que a organização obriga o indivíduo a se submeter a seus
procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta perspectiva
temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com pouca margem de liberdade e
ação. Este conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanização, e, do ponto de
vista da pessoa, com o crescer do nível intelectual do indivíduo. Por um lado, o indivíduo por
ser humano, e porque a organização não corresponde à totalidade de sua vida, sempre
manifestará, dentro das organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este
esquema racional que exige comportamento formal é importante e necessário para o
funcionamento das organizações. É importante salientar que a organização não é nem jamais
será o fórum substituto de sua vida privada. (CORADI, 1985, p. 99).
No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível que se inclua, através
de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo como um todo. Ou seja, os seres
humanos precisam de condições, que não são só racionais, para expressar sua capacidade de
trabalhar. Eles necessitam de remuneração justa em relação ao que fornecem como trabalho,
condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e benefícios sociais além do
trabalho que preencha o restante do espaço não ocupado inteiramente pela racionalidade
inseparável e necessária à organização. Se não houver uma preocupação com a condição
humana global dentro do trabalho, não se poderá entender o que seja QVT, pois o ser humano
não é uma simples peça. Na realidade, eles são funcionários, mas antes de serem, são seres
8
humanos. Isto não significa que, dentro da organização, façam o que quiserem, mas que ao
trabalhar, possam ter condições dignas da palavra ser humano.
Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa, tornando seu ambiente
físico, psicológico e social mais saudável, e implantando uma política de benefícios sociais,
criar-se-á condições para que o sistema racional funcione. Por esta razão, segundo
Tannenbaum (1973, p.185), “a preocupação com o trabalho e suas condições passaram por
todas as escolas da administração com as respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas
em explicar, sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e, conseqüentemente, sugerindo formas
de administra-lo”. Sob a perspectiva humana, não há dúvida de que, sendo o trabalho vital
para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo contribui para que tenhamos uma sociedade
melhor.
Segundo Fernandes (1996, p. 46), “QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica
porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é contingencial porque
depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta inserida”.
A valorização humana na empresa importa na consideração da plenitude de realização do
homem, cujos referenciais para nós são os quatros pólos existenciais: fé, amor, trabalho e
lazer. Esses são os fundamentos de uma política de valorização do ser humano no trabalho,
que compreende, em uma visão integrada, as funções clássicas de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento gerencial, benefícios, cargos e salários, avaliação de
desempenho, promoção sucessão e comunicação interna (MATOS, 1997, p.17).
Uma crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades de renda das pessoas,
cuidados médicos e outros serviços. Entretanto a qualidade de vida no trabalho é definida não
só pelo que é feito para as pessoas, mas também pelo que eles fazem por si próprios e pelos
outros (RODRIGUES, 1991, p.101) .Se a tônica é a produtividade, é ingenuidade acreditar,
como chama atenção Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da
organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. É verdade que as bases
legais e morais podem fazer com que o indivíduo cumpra os termos de seu contrato. No
entanto, o grau por que o indivíduo se desinteressa ou se esforça pelo seu trabalho, pode
depender mais do grau de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual
está inserido, do que por qualquer princípio estabelecido pela racionalidade das organizações,
seja motivação financeira, repreensão patronal ou ambiente físico excelente. Para Aquino
(1979, p.40), “indiscutivelmente o salário é o elo básico entre a mão-de-obra e a empresa.
Entretanto, não constitui o único fator de motivação, mesmo em países de baixa renda ou de
9
renda mal distribuída, como é o caso do Brasil”. Descobriu-se a importância para os seres
humanos das condições psicológicas e dos benefícios sociais além do trabalho.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Seguindo os parâmetros estabelecidos por Gil(2002), esta pesquisa, quanto à natureza, pode
ser classificada como uma pesquisa descritiva. Segundo Gil (2002), as pesquisas descritivas
têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.
A estratégia adotada foi estudo de caso, do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de
Minas Gerais(MDC/MG). A organização em questão, é uma entidade que pertence ao
Terceiro Setor, qualificada como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público,
(OSCIP), que dispõe de uma equipe reduzida de colaboradores no quadro funcional.
O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de
dados, foi
aplicado
questionário de pesquisa de clima, aos colaboradores, do quadro
funcional da organização.
O questionário foi aplicado pessoalmente e em sistema de anonimato, durante o mês de
dezembro 2011,
totalizando um horizonte de 16
(dezesseis) respondentes, dentre
colaboradores de sexo e faixa etárias variadas. Destes 16 (dezesseis) participantes da
pesquisa, 14 (quatorze) eram celetistas, 02 (dois) eram autônomos, sendo dentre estes, 14
(quatorze) do sexo feminino e 02 (dois) do sexo masculino.
O questionário obedeceu ao seguinte critério de respostas: (1) concordo plenamente (2)
concordo (3) Prefiro não opinar (4) discordo (5) discordo plenamente. Ressalta-se que a
questão que teve como objetivo avaliar a qualidade percebida na gestão da entidade, mereceu
critério diferenciado, quer seja, nota de 1(um) a 5 (cinco) que correspondeu a avaliação: (1)
baixo, (2) médio, (3) bom, (4) muito bom, (5) excelente .
Os dados levantados foram tratados, e o resultado obtido foi tabulado na tabela de número 1 e
ilustrados nos gráficos de número 1 e 2 , que integram o presente estudo.
3.1 Caracterização da organização estudada
O Movimento das Donas de Casa e Consumidores é uma entidade civil, sem fins lucrativos
que atua há 28 anos no estado de Minas Gerais. Tem como missão a proteção e defesa dos
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direitos das donas de casa e consumidores e a preservação do meio ambiente, de forma a
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população.
Destacam-se dentre seus objetivos os de contribuir para: o equilíbrio nas relações de
consumo, a implementação e aprimoramento da legislação de defesa do consumidor; a
repressão ao abuso do poder econômico nas relações de consumo e nas demais relações
jurídicas correlatas; a melhoria da qualidade de vida, especialmente no que diz respeito à
melhoria de qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
4 ANÁLISE DOS DADOS
A Tabela 1 apresenta a tabulação dos resultados obtidos, através do questionário de pesquisa
de clima, aplicado nos colaborados do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de
Minas Gerais (MDC/MG) durante o mês de dezembro de 2011.
Mereceram tratamento diferenciado nesta análise de dados, aqueles
resultados que mais
destacaram-se dentro do enfoque que se deseja comprovar com o estudo em questão, ou seja,
o impacto que a cultura organizacional da entidade exerce sobre a QVT de seus
colaboradores, bem como seus resultados.
Neste contexto, o Gráfico 1, ilustra que dentre os 16 (dezesseis) respondentes ao quesito de
número 01(um), seja este: “estou satisfeito com meu trabalho”, 08 (oito) forneceram a nota
máxima – concordo plenamente, 06 (seis) concordaram, e, ainda que o questionário fosse
anônimo, uma minoria de 02(dois) colaboradores preferiram não se posicionar. Registra-se
que dentre os 16 (dezesseis) respondentes, não houve nenhuma ocorrência de rejeição, que
corresponde aos critérios, “discordo” e “discordo plenamente”.
Numa segunda análise de dados, destacamos o resultado obtido através da interpretação do
quesito de número 18 (dezoito), que demonstra que os colaboradores tem, de forma quase que
absoluta, a total percepção dos resultados maximizados que organização alcança, através do
grau de satisfação demonstrado pelos beneficiários (público externo) dos serviços oferecidos.
Numa terceira análise de dados, conclui-se a partir da interpretação dos resultados apontados
no quesito 19 (dezenove), que os colaboradores da organização em sua maioria, reconhecem
plenamente, que a gestão da entidade, empenha-se por atender, dentro do limite que não
venha comprometer os objetivos da organização, aos interesses individuais de seus
integrantes.
11
Através da interpretação dos dados referentes aos quesitos de número 02, 09 13 e 15, concluise que há uma boa integração e alinhamento, entre gestores e colaboradores, bem como o
reconhecimento e retorno (feed-back) por parte de seus superiores.
Registra-se sobretudo, que há total congruência no resultado dos quesitos de número 03, 05,
06, 08, 10, 11, 14, 16 e 17, dentre os quais também é observado baixo índice de rejeição e
abstenção, e que, em conformidade com os demais quesitos avaliados, reforçam a premissa de
que a organização possui, na percepção geral, um clima organizacional predominantemente
favorável, onde a grande maioria dos colaboradores, identifica um tratamento humanizado,
que coaduna com as práticas da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Os quesitos de números 04, e 07,
que tratam respectivamente da realização de cursos de
capacitação, e qualidade de vida advinda do trabalho, (ressalta-se que na avaliação deste
segundo, foi focada a questão remuneração, não ambiente de trabalho) que obtiveram maior
número de abstenção, demonstram a dificuldade enfrentada pela organização, imposta pela
sua limitação de recursos, para elevar o nível de ambas demandas.
Merece também ser avaliado individualmente, o quesito de número 12 (doze), que trata da
fluidez da comunicação interna, sendo este o que obteve o maior número de discordância.
Dentre os 16 (dezesseis) respondentes, 08 colaboradores concordaram, 04 discordaram, dois
preferiram não opinar e 2(dois) discordam plenamente. Tal resultado,
reflete a grande
dificuldade ainda encontrada nas organizações, sejam estas, de pequeno, médio ou grande
porte, para se aprimorar métodos e práticas de comunicação, objetivando que esta flua de
maneira mais eficiente, eficaz e efetiva.
Finalmente, através da interpretação dos dados do quesito de número 20 (vinte), foi possível
elaborar o
Gráfico 2,
que ilustra o considerável índice de aprovação por parte dos
colaboradores quanto a qualidade da gestão da entidade, que em sua maioria, foi avaliada
como muito boa. Destaca-se também, que dentre os 16 colaboradores avaliados, não houve
nenhuma ocorrência de rejeição, que corresponde ao critério baixo, na avaliação.
12
Tabela 1 - Pesquisa de Clima
Como você percebe seu trabalho e a forma como a organização em que você trabalha, segundo os critérios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Estou satisfeito com o meu trabalho
Quando estou realizando meu trabalho sinto-me integrado com as atividades que exerço.
Tenho bom relacionamento com meus colegas.
A organização que trabalho constantemente realiza cursos para desenvolvimento de seus colaboradores.
Sinto que sou bem remunerado pelas atividades que exerço
A administração da organização que trabalho é transparente e participativa
Meu trabalho me possibilita uma boa qualidade de vida.
Sinto que tenho autonomia para resolver problemas que ocorrem em meu trabalho e para decidir sobre como fazer o
serviço.
Sei exatamente o que devo fazer para que meu trabalho alcance resultados.
Tenho clareza de onde a organização deseja chegar. Sei exatamente os resultados que ela pretende obter.
Na organização que trabalho as relações interpessoais são incentivadas.
Na organização onde trabalho a comunicação flui muito bem entre pessoas e departamentos
Meu coordenador/gestor escuta e discute comigo as minhas sugestões.
Os gerentes e coordenadores conhecem bem as dificuldades enfrentadas por seus subordinados no seu dia a dia de
trabalho
Recebo reconhecimento de meu trabalho no setor que trabalho.
É estimulado na minha organização a realização das atividades em equipe
Na organização que trabalho ocorrem reuniões onde discutimos nossos resultados e onde combinamos o que é possível
fazer para melhorá-los.
Nossos clientes/beneficiários do serviço, são atendidos em suas necessidades com qualidade e estão muito satisfeitos
conosco.
A gestão da organização é maleável e flexível, de forma a atender , dentro do limite que não resulte em prejuízo no
trabalho, as necessidades individuais dos colaboradores
(1)Concordo
Plenamente
08
12
11
01
03
06
03
04
(2) concordo
13
09
02
08
04
02
04
08
08
07
10
01
02
03
02
01
01
09
03
03
04
09
10
02
01
13
02
01
12
03
01
06
04
03
06
10
08
07
08
(3) Prefiro
não opinar
02
02
04
01
02
05
02
(4) discordo
(5) discordo
plenamente
02
02
03
01
01
01
01
03
04
02
01
01
03
03
20 - Dê uma nota de 1 à 5, referente a sua avaliação quanto a qualidade da gestão da organização
1(baixo)
0
2(médio)
01
3(bom)
02
4(muito bom)
11
5(excelente)
02
13
Gráfico 1 –Satisfação dos colaboradores com o trabalho
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13
12
11
10
número de 9
8
respondentes 7
6
5
4
3
2
1
0
8
6
2
0
concordo concordo
plenamente
Prefiro não
opinar
discordo
0
discordo
plenamente
conceituação
Fonte: Dados de Pesquisa
Gráfico 2 – Qualidade da gestão da organização
16
15
14
13
12
11
10
9
número de
8
respondentes 7
6
5
4
3
2
1
0
11
1
2
2
0
baixo
médio
bom
muito bom
excelente
conceituação
Fonte: Dados de Pesquisa
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Matos (1997) afirma que a QVT tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São
fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o
gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a
identificação empresa – empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da
empresa e em suas estratégias.
O presente estudo de caso, comprovou que a percepção dos colaboradores do Movimento das
Donas de Casa e consumidores de Minas Gerais (MDC/MG),
corresponde a premissa
identificada pela alta gestão da organização, quer seja: o capital humano é seu maior
patrimônio. Este reconhecimento, por parte da alta direção do MDC/MG, faz com que seus
dirigentes empenhem-se diariamente, no sentido de maximizar seu tratamento humanizado, de
forma que este venha proporcionar a seus integrantes, uma boa qualidade de vida, no
ambiente de trabalho.
Segundo Charles Handy (1991) “A administração não é uma ciência exata, mas antes um
processo criativo e político que deve muito à cultura e à tradição prevalecentes naquele lugar
e naquele momento”. O autor afirma que a cultura não é única e nem pode ser classificada
como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário.
O autor correlaciona as diferentes culturas organizacionais existentes, com os Deuses da
Mitologia Grega , e define que a Cultura-de-Clube tem como figura a teia de aranha, cujas
linhas se irradiam do centro, como um organograma tradicional. A rapidez das decisões
aparece como uma das características mais marcantes desta cultura, onde a qualidade das
decisões dependerá da competência de seu Zeus, sendo suas variáveis críticas a seleção e a
sucessão e a empatia, como o canal mais eficiente e rápido de comunicação.
Conforme preconizado por Handy, atualmente a maioria das organizações de qualquer
tamanho é composta de alguma mistura de todas as culturas. Entretanto existe aquela que
mais se destaca nas organizações, aquela que podemos afirma que está arraigada no DNA de
seus colaboradores e que melhor gera resultados sendo a mais adequada para a organização e
seus funcionários.
Neste contexto, o MDC/MG identifica-se predominantemente com a cultura de clube, aquela
que valoriza os funcionários, dando-lhes liberdade de ação e recompensas, ainda que
intangíveis, como por exemplo, a flexibilidade no atendimento das necessidades pessoais de
seus
colaboradores. É também uma cultura de destaque, pois o Zeus de uma grande
organização é carismático e costuma ser referenciado por suas conquistas. Sendo pouco
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dependente de documentação ou autoridade formal, os sentimentos de afinidade e confiança
aparecem como elementos essenciais.
A similaridade com a cultura do Deus Zeus, também se faz muito presente, quando se analisa
a personalidade de carisma e liderança, da fundadora e ainda atual presidente do MDC/MG.
A cultura é algo particularmente importante em todas as organizações, sendo que, este fator
toma uma proporção maior nas organizações do terceiro setor, na medida em que nestas, as
pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham, e fazem dessa, um fator de
motivação. A firmeza dos valores e crenças existentes na organização é um pré-requisito
essencial para ação. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas
podem realizar tanto, mesmo quando trabalham de forma voluntária. Quando os
colaboradores, sejam eles voluntários ou não, entendem claramente a sua finalidade principal,
e estão alinhados com a cultura existente na instituição, todos se esforçam para que as coisas
aconteçam. Por Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto
Shiniashiki , CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão &
Conhecimento, v. 3, n.1, jan./jun. 2005.
Em conformidade com o que foi preconizado pelos autores,
presente estudo de caso, que os colaboradores do
evidenciou-se através do
Movimento das Donas de Casa e
Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), tem a percepção clara dos benefícios intangíveis,
que advém da cultura organizacional familiar arraigada, onde se valoriza e privilegia as
relações humanas no seu ambiente de trabalho e conforme Handy, os sentimentos de
afinidade e confiança aparecem como elementos essenciais.
É a consagração da afirmativa “pessoas felizes – empresas melhores” sendo comprovada
através dos resultados maximizados, alcançados pela organização. É um processo de ganha –
ganha - uma via de mão dupla, onde todos saem recompensados, pois existe uma causa única,
que está imbuída em cada integrante.
Segundo seus dirigentes, “a organização é vista como um organismo vivo, e sendo assim,
cada integrante faz parte dos seu conjunto de órgãos vitais para o pleno funcionamento”.
O grande desafio, entretanto, encontrado pelos principais dirigentes de organizações desta
natureza, consiste em encontrar o ponto de equilíbrio, que fará com que estas preservem suas
características e valores fundamentais, que advém da sua filosofia e cultura organizacional,
uma vez que é também condição “sine qual non, a profissionalização de suas práticas e
métodos de gestão.
É a quebra de paradigma necessária, que organizações como o Movimento das Donas de Casa
e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), tem se deparado na atualidade, e precisam de
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sutileza, sensibilidade e sobretudo assertividade para enfrentar, de forma que possam
manter-se sustentáveis no atual mundo corporativo, sem contudo comprometer a QVT
(qualidade de vida no trabalho) consolidada na organização, que advém indiscutivelmente, da
sua cultura organizacional.
REFERENCIAS
Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki , CULTURA
ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1 , jan./jun. 2005
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1979.
CORADI, C. D. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1985.
DAVIS, K., NEWSTRON, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
DESSLER, G. Conquistando comprometimento. São Paulo: Makron Books
FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho – Como medir para melhorar. Bahia: Casa da Qualidade,
1996.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa.4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GONÇALVEZ, E. L. A empresa e a saúde do trabalhador. São Paulo: Pioneira, 1988.
HANDY Charles . Os Deuses da Administração. São Paulo, SENAC, 1994.
JUNQUEIRA, L. A. P.; PEREZ, C. Voluntariado e gestão das políticas públicas. São Paulo: Futura, 2002.
LOBOS, J. Comportamento organizacional: Leituras selecionadas. São Paulo: Atlas, 1978.
MATOS, F. G. Fator QF – Ciclo de felicidade no trabalho. São Paulo: Makron Books, 1997.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho – Evolução e Análise no nível gerencial. Rio de
Janeiro: Vozes, 1994.
WAHRICH, B. M. Uma análise das teorias de organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1986.
WEISS, D. Motivação e resultado – Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo: Nobel, 1991.
TANNENBAUM, A. S. Psicologia social das organizações do trabalho. São Paulo: Atlas, 1976.
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