UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Alex Moreno da Silva
Danielle Delfino da Silva
Higor Henrique de Figueiredo
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE
TALENTOS - Navas & Cia.Ltda
LINS – SP
2008
ALEX MORENO DA SILVA
DANIELLE DELFINO DA SILVA
HIGOR HENRIQUE DE FIGUEIREDO
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob
orientação do Prof. Especialista Paulo
José Manzoli Godinho e sob a
orientação técnica da Profa M.Sc
Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2008
Silva, Alex Moreno, Silva, Danielle Delfino, Figueiredo, Higor
Henrique.
Recrutamento, seleção e gestão de talentos: Navas & Cia.ltda. /
Alex Moreno da Silva; Danielle Delfino da Silva; Higor Henrique de
Figueiredo. – – Lins, 2008.
82p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2008.
Orientadores: Paulo José Manzoli Godinho; Heloisa Helena
Rovery da Silva.
1. Recrutamento. 2. Seleção de pessoas. 3. Gestão de Talentos.
CDU 658
ALEX MORENO DA SILVA
DANIELLE DELFINO DA SILVA
HIGOR HENRIQUE DE FIGUEIREDO
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_____
Banca Examinadora:
Profº Orientador: Especialista Paulo José Manzoli Godinho
Titulação: Especialista em Administração Hospitalar pela União de Associados
de Ensino de Ribeirão Preto.
Assinatura: ________________________________
1º Prof (a): _____________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
2º Prof (a): _____________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
AGRADECIMENTO
Primeiramente a Deus,
Obrigada meu deus por estar comigo, me guardar e me dar força, por estar
presente em minha vida em todos os momentos, por minha vitória até aqui e pelo
caminho que ainda vou percorrer.
Obrigada!
Danielle
A meus Pais, Edna e Jefferson,
Por me ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo, e por
acreditarem na minha capacidade. Pelo amor dedicado a mim, em cada momento da
minha vida, por escrever junto comigo minha historia, e me ensinar a seguir meu
caminho sempre. Amo vocês mais do que a mim mesmo.
Muito obrigada!
Danielle
Aos meus padrastos, Carla e Rubens,
Que são pessoas maravilhosas, que o Deus colocou em minha vida. Sinto-me
lisonjeada, pois tenho “dois pais” e “duas mães”, não sei como agradecer por fazerem
aqueles que eu amo tão feliz, e por estar na minha vida. Amo vocês.
Obrigada!
Danielle
Aos amigos e professores,
A todos os meus amigos, que são pessoas especiais em minha vida, e em
especial a vocês Alex e Higor, por estarem presentes nessa etapa tão importante,
muitos momentos e muitas histórias, os levarei sempre comigo. E a vocês, professores
que depositaram em mim, em cada palavra de ensino, em cada gesto, a oportunidade
do aperfeiçoamento e me proporcionaram as ferramentas para prosseguir com sucesso.
Obrigada!
Danielle
AGRADECIMENTO
Primeiramente a Deus,
Que sempre me deu força para não desistir dos meus sonhos e objetivos, e por
me ajudar a enfrentar as barreiras da vida. Pois, é ao lado dele que vou vivendo e
aprendendo.
Obrigado!
Higor
A meus pais, Nivaldo e Maria José,
A vocês dedico este trabalho como forma de recompensa pelo suor que tiveram
de me proporcionar esses quatro anos de faculdade e vinte e um de amor, carinho e
compreensão.
“Amo vocês”!
Higor
Aos amigos, Alex e Danielle,
Que juntos passamos por experiências difíceis, mas ao mesmo tempo
maravilhosas que ficaram guardadas em minhas lembranças.
Muito obrigado!
Higor
Aos professores,
Que me apoiaram e auxiliaram para a realização desse curso, em especial aos
orientadores Godinho e Eloísa, que com muita dedicação nos ajudaram na realização
desse trabalho.
Muito obrigado!
Higor.
AGRADECIMENTO
Primeiramente aos meus pais, Vera e Nelson,
A manifestação real de Deus ocorre através das pessoas que realmente dão
sentido a vida, a condição de existência e força. Primeiramente, dedico a minha
família, em especial minha mãe e ao meu pai, sempre presentes, mostrando o caminho e
caminhando juntos. Vocês fazem parte do que Deus preparou de melhor para a minha
vida, a sua real existência.
Obrigado!
Alex.
Aos amigos,
Que compartilharam os momentos que a vida proporciona em todas as suas
fases. Companheiros eternos de grandes momentos.
Obrigado!
Alex.
Aos companheiros de trabalho,
Em especial aos meus amigos, Higor e Dani, companheiros deste trabalho, e
presentes nesta grande realização.
Obrigado!
Alex.
Ao nosso orientador,
Agradecemos a você, nosso professor querido Paulo José Manzoli Godinho,
pela paciência e dedicação conosco, por ter nos ajudado a chegar até aqui e estar
presente nesse momento tão importante em nossas vidas.
Muito obrigado!
Alex, Danielle e Higor
RESUMO
A formação de equipes com pessoas qualificadas é desafio constante
das organizações, e de certa maneira esta formação é estratégica para
sustentar o desenvolvimento de uma empresa. O setor de Recursos Humanos
é importante para estruturar esta condição, criando a possibilidade de
existência de políticas que estimulem a construção de equipes de alto
desempenho. O desenvolvimento de ferramentas como o Recrutamento, a
Seleção e a Gestão de Talentos dentro de uma organização, são auxiliares e
relevantes para criar um ambiente satisfatório, que estimulem o auto desenvolvimento dos colaboradores. No contexto atual da economia, a procura
por talentos, ou mesmo profissionais que se adaptam com facilidade a relativas
atividades, tornaram-se vital nas empresas. Nota-se que as pessoas são as
forças motrizes no cotidiano das organizações. Para demonstrar a importância
destas ferramentas nos procedimentos de gestão de pessoas, e salientar a
característica estratégica que atividades relacionadas proporcionam para o
desenvolvimento das organizações, o presente trabalho foi realizado na
empresa Navas & Cia.ltda. enfatizando os benefícios desses processos num
contexto estratégico como possível ferramenta futura de sustentação dos
anseios da empresa. O mercado em que a empresa atua, o de material de
construção, está em crescimento, o que gera um momento oportuno para a
alavancagem da empresa. Equipes motivadas e preparadas fazem a diferença
no mercado, a sustentação da organização como um dos melhores atacadistas
do país em seu setor e a estrutura desejada para dar condição oportuna de
crescimento neste momento, dependem da existência de pessoas
desenvolvidas e preparadas. A empresa em estudo está situada na rodovia
Lins/Guaimbê, km 1 - 50m, na cidade de Lins, interior de São Paulo.
Palavras–chave: Recrutamento. Seleção de pessoas. Gestão de talentos.
ABSTRACT
The team formation with qualified people is a constant challenge to
companies; in a certain way it’s a strategic formation to support the company
development. The Human Resources department is important to structure this
condition, creating the politics existence possibilities that can stimulate the
construction of staff team of high performance. The development of tools as
Recruitment, a Selection and the Talents Administration inside a company are
assistants and relevants to create a satisfactory environment that stimulate the
collaborating self development. In the actual argument about economy the
searching for talents, or even for professionals who can easily performance the
relate activities turning to be vital for the company. It is noticed that the people
are strength movement organizations everyday. To show the important of these
tools in the procedure of administration people and to point out the strategic
characteristic provide to the company development, the present work it was
accomplished a place at Navas & Cia.Ltda Company emphasing the benefits as
possible future support tool of the company arguing. It is noticed the building
construction market, where this company is placed is increasing, that create a
opportune moment great sustentation of the company. The motived and
prepared teams do the difference at market, the organization of support as the
greatest wholesale in the country in self section and wanted structured to give
opportune condition of increasing in this moment. It depends on the existence of
development and prepared people. The Company is located on Guaimbe/Lins
Road, km 1-50m, Lins City, São Paulo Countryside.
Key words: Recruitment. People Selection. Talents Administration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Troféu excelência atacadista distribuidor 2007.................
14
Figura 2:
Foto aérea da empresa de Lins.........................................
15
Figura 3:
Ambiente corporativo.........................................................
15
Figura 4:
Fotos dos produtos............................................................
17
Figura 5:
Estrutura setor administrativo............................................
19
Figura 6:
Estrutura setor compras....................................................
20
Figura 7:
Estrutura depósito..............................................................
21
Figura 8:
Foto do interior do depósito...............................................
22
Figura 9:
Foto do interior do depósito...............................................
22
Figura 10:
Estrutura do setor de vendas.............................................
23
Figura 11:
Seleção de pessoal como uma comparação X e Y...........
37
Figura 12:
As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal....
38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Tópicos da descrição de cargos........................................
LISTA DE SIGLAS
PMK - Psicodiagnóstico Miocinético
26
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................
12
CAPÍTULO I - NAVAS & CIA.LTDA........................................................
14
1
HISTÓRICO..............................................................................
14
1.1
Mercado de atuação..................................................................
15
1.2
Visão..........................................................................................
16
1.3
Missão........................................................................................
16
1.4
Produtos.....................................................................................
16
1.5
Recursos humanos....................................................................
17
1.6
Recrutamento.............................................................................
18
1.7
Seleção......................................................................................
18
1.8
Cargos e salários.......................................................................
19
1.9
Estrutura organizacional............................................................
19
1.9.1
Setor administrativo...................................................................
19
1.9.2
Setor de compra.........................................................................
20
1.9.3
Setor depósito............................................................................
21
1.9.4
Setor vendas..............................................................................
23
CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE
TALENTOS................................................................................................
24
2
FORMANDO A EQUIPE.............................................................
24
2.1
Descrição de cargos...................................................................
25
2.1.1
Tópicos da descrição de cargos.................................................
25
2.1.2
Análise de cargo.........................................................................
26
2.2
Habilidades competências - Definição do perfil do candidato....
28
2.2.1
Habilidades................................................................................
28
2.2.2
Competência..............................................................................
29
2.3
Salários......................................................................................
30
2.4
Recrutamento.............................................................................
32
2.4.1
Recrutamento externo................................................................
32
2.4.1.1
Vantagens do recrutamento externo...........................................
34
2.4.1.2
Desvantagens do recrutamento externo.....................................
34
2.4.2
Recrutamento interno.................................................................
35
2.4.2.1
Vantagens do recrutamento interno............................................
35
2.4.2.2
Desvantagens do recrutamento interno......................................
35
2.5
Seleção........................................................................................
36
2.5.1
Técnicas de seleção....................................................................
37
2.6
Gestão de talentos......................................................................
38
2.6.1
Plano de carreira.........................................................................
39
2.6.1.1
Crescimento vertical....................................................................
40
2.6.1.2
Crescimento horizontal................................................................
40
2.6.2
Treinamento................................................................................
41
2.6.3
Avaliação de desempenho..........................................................
42
2.7
Líderes........................................................................................
44
CAPÍTULO III - A IMPLANTAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS NA NAVAS & CIA.LTDA........................................................
46
3
INTRODUÇÃO
46
3.1
Etapas em desenvolvimento.......................................................
47
3.1.1
Métodos......................................................................................
47
3.1.2
Pesquisa de clima organizacional...............................................
48
3.1.3
Procedimentos administrativos...................................................
49
3.1.4
Análise e descrição de cargos.....................................................
49
3.1.5
Avaliação de desempenho..........................................................
51
3.1.6
Plano de carreira.........................................................................
52
3.1.7
Planos de salários.......................................................................
53
3.1.8
Programa de treinamento............................................................
55
3.2
Manutenção e desenvolvimento de procedimento......................
55
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO...............................................................
57
CONCLUSÃO.............................................................................................
58
REFERÊNCIAS..........................................................................................
60
APÊNDICES..............................................................................................
61
ANEXOS....................................................................................................
64
12
INTRODUÇÃO
O crescimento acelerado da economia e o baixo nível do ensino nacional
estão proporcionando uma espécie de corrida pelo ouro por talentos, e
conseqüentemente, uma preocupação constante das organizações com seu
capital humano. Para se adaptar a tal situação as empresas passaram a
necessitar de processos mais eficazes na busca, inserção e manutenção
desses profissionais em seu quadro de colaboradores, nota-se que, indivíduos
de características específicas às necessidades da organização geralmente
tendem a gerar resultados mais satisfatórios, adaptando-se melhor as
condições existentes na empresa, garantindo continuidade nas atividades
mesmo neste mercado volátil. Organizações que desenvolvem pessoas e
proporcionam ambientes satisfatórios de trabalho, retém com mais facilidade
profissionais acima da média.
Algumas ferramentas comumente usadas para se Recrutar, Selecionar e
Reter profissionais são essenciais no contexto atual da economia, afinal, a
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, sendo desenvolvida e gerando
resultados satisfatórios, é o grande desafio das empresas nesse momento.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários
e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar
seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros
fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário
que as empresas comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho
a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento.
Entende-se então que, o processo de Recrutamento e Seleção de
Pessoas vem como facilitador na manutenção e otimização das atividades
executadas, dando suporte a uma estrutura de Gestão de Talentos, que por
ventura é um grande diferencial estratégico das organizações.
Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades
que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam
determinadas características desejadas. O mercado de trabalho é
dinâmico e sofre continuas mudanças. As características estruturais e
conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de
recursos humanos das empresas. (CHIAVENATO, 2004, p. 102)
Norteado então pelo objetivo de demonstrar a relevância de tais
procedimentos dentro de um contexto estratégico, esta pesquisa foi
13
desenvolvida ressaltando elementos relevantes para estruturação de um
processo semelhante e suas contribuições como ferramenta estratégica. Logo,
surgiu a seguinte questão: Qual a contribuição que o processo de
Recrutamento,
Seleção
e
Gerenciamento
de
Talentos
oferece
ao
desenvolvimento estratégico da empresa?
Para responder a questão levantada sustenta-se a hipótese de que a
valorização dos bens intangíveis - principalmente o valor humano nas
organizações - vem determinando características peculiares e importantes no
mercado, os processos de Recrutamento, Seleção e Gestão de Talentos são
as premissas para se estruturar, de forma sólida e sustentável, para os
desafios existentes.
Sendo assim, o presente trabalho está dividido em três partes, sendo
essas assim estruturadas:
Capítulo I – Relata o histórico da empresa, departamentos, mercado em
que atua entre outros.
Capítulo II – Descreve as diversas ferramentas do processo de
recrutamento, abordando também o processo de Seleção e Gestão de talentos,
procurando demonstrar objetivos, técnicas, vantagens e desvantagens,
auxiliando no aprofundamento do estudo.
Capítulo III – Demonstra a pesquisa realizada na empresa Navas &
Cia.Ltda. correlacionado às técnicas abordadas com a implantação à política
de Recursos Humanos na empresa, utilizando os métodos de estudo de caso e
observação sistêmica.
Finalizando apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
14
CAPÍTULO I
NAVAS & CIA.LTDA.
1
HISTÓRICO
Navas distribuidora é uma empresa genuinamente Linense, iniciou suas
atividades no ano de 1972, com o seu fundador o empresário Nelson Navas,
inicialmente com uma pequena instalação de apenas 200m² e hoje se encontra
em um prédio de 15.000m² com amplos galpões e um moderno centro
administrativo, além de possuir uma filial em Sorocaba, que foi inaugurada no
ano de 2003. Possui hoje em seu estoque, mais de 6 mil itens, com altíssimo
padrão de qualidade fornecida por empresas como: 3M do Brasil, Irwin, Deca,
Papaiz, Morlan, Brascola, Henkel, entre outras grandes marcas, que
completam o mix de produtos da empresa, fazendo com que ela se torne
referência dentro do seguimento atacadista, sendo considerada uma das 40
maiores deste setor, recebendo o certificado da ANAMACO – Associação
Nacional dos Comerciantes de Material de Construção. Em novembro de 2007,
a empresa foi prestigiada com o troféu Atacadista Distribuidor, que conferiu à
empresa o destaque do segmento, prêmio entregue pela Revista Revenda
Construção, de circulação nacional.
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 1: Troféu excelência atacadista distribuidor 2007.
15
As duas unidades da empresa geram empregos diretos e indiretos,
possuindo representantes comerciais - vendedores que atuam na cobertura
dos clientes em todo o território Nacional. Todo ano é realizado um grande
evento com todos os representantes da organização na cidade de Lins, com
palestras e festividades que ajudam na integração da equipe.
Fonte: Navas & Cia.Ltda., 2008
Figura 2: Foto aérea da empresa de Lins.
Fonte: Navas & Cia.Ltda., 2008
Foto 3: Ambiente Corporativo
1.1
Mercado de atuação
A empresa Navas & Cia.Ltda. atua no mercado atacadista de materiais
para construção e elétricos, seu foco comercial é o atendimento prioritário a um
16
nicho de mercado pouco trabalhado por grandes atacadistas: as empresas de
pequeno porte e, eventualmente médio porte. Tem capacidade nacional de
atuação, com participação preponderante em sua área geográfica as regiões
de São Paulo, Mato Grosso e Goiás.
As características peculiares dos segmentos de clientes que a
organização atende identificam a linha de trabalho exercida pela empresa,
como melhor relacionamento com os clientes, atendimento personalizado e
margens maiores de lucros.
1.2
Visão
Exercer liderança no segmento de clientes de pequeno e médio porte,
onde atua de forma segura, focado em diferenciais relevantes a esse objetivo.
1.3
Missão
Ser referência na distribuição de produtos e serviços de primeira
qualidade, gerando empregos com responsabilidade social, aos seus
colaboradores e clientes.
1.4
Produtos
O portifólio de produtos é formado por aproximadamente 6.000 itens,
principalmente os produtos relativos
a materiais
de construção que
representam cerca de 60% dos itens e, materiais elétricos com participação de
cerca de 30%, o restante complementam o mix de produtos. Atua com produtos
de primeira linha, sempre visando atender da melhor maneira as reais
17
necessidades de seus clientes, tendo como seus principais fornecedores
empresas como: 3M, Amanco, Vulcan, Garden, entre outras.
Justamente por ter atuação nacional, com clientes de necessidades
variadas, a necessidade de ter um grande portifólio de produtos, de variadas
marcas, tornou-se essencial nas operações da empresa.
A exposição e apresentação deste portifólio de produtos são feitas
através de catálogos, visitas de representantes e acesso ao site da empresa
que, inclusive, é atualizado sempre com as novidades dos fornecedores e as
promoções vigentes.
Fonte: Navas & Cia Ltda.
Figura 4: Fotos dos produtos
1.5
Recursos humanos
A política de Recursos Humanos tem um padrão não formalizado, por
conseqüência a existência de uma estrutura definida ou padronizada para o
desenvolvimento dos colaboradores é prejudicado. A ação prática atende de
certa forma aos anseios de líderes de setores que, não sendo norteados por
18
uma política definida, proporcionam a não equidade entre as equipes da
organização.
Isto é, o comprometimento dos colaboradores é variável de
seção a seção de acordo com seus líderes.
A falta de padronização nos procedimentos é responsável por tal
instabilidade nas ações corporativas, tornando o conhecimento institucional
centralizado nos funcionários, e não armazenados na organização para
utilização futura.
1.6
Recrutamento
É efetuada na maioria das vezes de fontes externas, sendo feito em
primeiro plano a análise de currículos, em segundo plano entrevistas de caráter
técnico conduzido pelo solicitante do candidato. A não existência de uma
política formal de desenvolvimento do público interno para concorrer à vaga,
põe em risco a competitividade dos colaboradores em relação aos candidatos
externos.
Nota-se que, a não contratação do candidato com o perfil mais
adequado à vaga não é admissível e, a desvantagem que o candidato interno
apresenta o descaracteriza a vaga. Esse quadro ocasiona insatisfação,
desmotivando a equipe.
1.7
Seleção
A seleção se baseia na entrevista e nos dados coletados no
recrutamento, a possibilidade de checagem dos pré-requisitos exigidos para o
cargo solicitado é feita sem a padronização de uma descrição de cargos
formalizada. Isto não permite a aplicação de avaliações que assegurem que o
candidato possua realmente as habilidades e competências requeridas para
ocupar o cargo.
19
1.8
Cargos e salários
A política de cargos e salários está norteada de acordo com pesquisas
sobre o nível geral de mercado sem, contudo, considerar o estabelecimento da
equidade interna e das distintas complexidades envolvendo as variações de
cargos de organização para organização, e de setor para setor.
1.9
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional está ordenada a princípio pelo Diretor Geral
da organização, que é seu proprietário, o Senhor Norberto Navas. O quadro de
gestão é constituído pelos setores de gerência administrativo e financeiro,
compras, depósito e de vendas.
1.9.1 Setor administrativo
Diretor geral
Gerente administrativo financeiro
Setor de liberação de crédito
Setor financeiro e cobrança
Contas a Pagar/receber
Serviços gerais
Faturamento
Contabilidade e recursos humanos
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 5: Estrutura setor administrativo
20
Setor responsável pelas operações administrativas e financeiras,
controla, fiscaliza e responde pelo planejamento da estrutura organizacional.
Atualmente conta com nove funcionários, na qual as principais atribuições são
o controle e análise da inadimplência, os investimentos e a gestão dos recursos
humanos.
Deve-se salientar a importante função de comunicação interna que esse
setor exerce, pois é responsável por distribuir informações relevantes nas
operações dos outros setores da organização.
1.9.2 Setor de compra
Diretor Geral
Gerente de Compra
Compras
Administração de
Compras
Relacionamento
com novos
fornecedores
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 6: Estrutura setor compras
21
Setor essencial na operação principal da empresa, a venda, sua
atividade esta diretamente relacionada com os resultados da organização.
Atualmente possuem dois funcionários, com funções de análise e aquisição de
mercadorias. O bom relacionamento com os fornecedores tem caráter
estratégico para empresa, pois possibilitam a acessibilidade à informações
sobre novos produtos, a manutenção da credibilidade da organização,
garantindo compras de melhor qualidade, prazo e preço, refletindo diretamente
nas operações de vendas.
1.9.3 Setor de depósito
Diretor geral
Gerente
Depósito
Administração de estoque
Recepção de
mercadoria
Atendimento de
pedidos
Distribuição
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 7: Estrutura do depósito
22
É neste setor que ocorre às entradas e saídas de mercadorias, está
diretamente ligado ao setor de compra e venda da organização. Atualmente
possuem vinte funcionários que coordenam as atividades diárias de estoque.
É importante salientar a necessidade desta área estar em harmonia com
as atividades de compra e venda, pois um mau planejamento e organização do
estoque prejudicam diretamente os resultados da organização, causando
excesso de mercadorias com baixo giro, o risco de entrega de mercadorias
divergentes do combinado com o cliente, a inexistência de produtos solicitados,
a danificação dos mesmos, entre outros. Fatos estes, de grande impacto no
cotidiano da empresa.
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 8: Foto do interior do depósito
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 9: Foto do interior do depósito
23
1.9.4 Setor de vendas
Setor de maior visibilidade e força da empresa, devido à organização ter
abrangência nacional de vendas, distribuindo produtos e serviços para diversos
clientes, os resultados positivos de crescimento dependem muito deste ponto
forte característico da Navas & Cia.Ltda. Conta atualmente com vinte e três
funcionários, SAC (serviço de atendimento ao consumidor, uma pessoa),
marketing
(uma
pessoa),
representantes
comerciais
(treze
pessoas),
televendas (oito pessoas) que atendem pelo número 0800 702 8202. Mantém
também um canal aberto de vendas on-line, disponibilizando inclusive canais
de sugestões para melhorias propostas por clientes.
Diretor geral
Gerente vendas
Serviço de atendimento ao
consumidor
Marketing
Vendas
Representantes autônomos
Vendas de balcão
Fonte: Navas & Cia.Ltda.
Figura 10: Estrutura do setor de vendas
24
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS
2
FORMANDO A EQUIPE
A escolha de pessoas adequadas é um desafio constante das
organizações e, um processo importante para o funcionamento da empresa
quando levado-se em conta o mundo competitivo e complexo onde se está
inserido. Pessoas bem selecionadas proporcionam grandes benefícios para a
empresa, inclusive, construir e manter efetiva organização humana na
companhia é uma das mais importantes funções gerenciais.
O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa. E no momento
certo. A escolha da pessoa adequada sempre deve considerar as
peculiaridades da organização, pois não existe equipe ideal para todas as
situações, o perfil da pessoa deve ser considerado propício à aquela cultura
organizacional. As técnicas modernas de administração sempre recomendam
admitir os melhores e mais adaptados ao bom desempenho de um cargo, o
que se percebe muitas vezes é que, as escolhas dos gestores nem sempre são
relativamente adequadas, e a conseqüência é um desempenho fraco.
Segundo Lacombe (2005) uma equipe ótima não é formada por gênios,
e sim por pessoas competentes para o trabalho que devem executar, que são
motivadas pelo que fazem e se identifiquem com a organização.
Importante salientar que a formação da equipe não acaba nunca, pois o
planejamento da mesma é baseado no planejamento estratégico da empresa, e
quando os planos da organização mudam, mudam-se as necessidades de
pessoal. Essa flexibilidade e eficácia na escolha e manutenção das pessoas
adequadas
dependem
essencialmente
de
ferramentas
e
métodos
organizacionais auxiliares que, são construídos a partir da Descrição de
Cargos.
25
2.1
Descrição de cargos
Segundo Paschoal (2001) cargo é a forma tradicional das organizações
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que a compõem em
um conjunto mais ou menos formal. A forma mais usual de se reunir as
informações necessárias sobre os cargos, é através da Descrição de Cargos,
onde se costumam especificar as tarefas, as responsabilidades, os requisitos,
as condições de trabalho, entre outros detalhes existentes na organização.
A descrição deve ser clara e organizada, pois através dela, definimos as
habilidades e competências do seu ocupante, e as peculiaridades da empresa
em relação a aquela função.
2.1.1 Tópicos da descrição de cargos
Em geral, as descrições variam em sua configuração de uma
organização para outra, segundo o modelo que for adotado. Porém, segundo
Paschoal (2001) o formato mínimo deve conter um cabeçalho, com a
identificação, uma descrição sumária ou uma introdução, e a descrição das
tarefas ou funções que competem ao cargo. Seguem tópicos que devem conter
em uma descrição razoavelmente completa:
Continua
Tópicos
Tópicos
Tópicos
1. Denominação do cargo
11. Requisitos
13. Complexidades
2. Código do cargo
- Escolaridade básica
14. Liberdade de ação
3. Localização departamental
- Formação
15. Condições de
complementar
trabalho
- Conhecimentos
- Esforço Físico
4. Posição na estrutura
especiais
- Superior Imediato
- Experiência
- Riscos de Acidentes
- Subordinados
- Idiomas
- Condições ambientais
26
Conclusão
- Cargos pares
12. Responsabilidades
por:
5. Objetivo/sumário do cargo
- Máquinas
6. Escopo da área
- Produtos
7. Funções principais
- Ferramentas
8. Funções do titular
- Materiais
9. Contatos
- Outros bens
patrimoniais
10. Dimensões (pessoas na
- Erros
equipe,
Valores impactados, etc.)
- Dinheiro
Fonte: (PASCHOAL, 2001, p.25)
Quadro 1: Tópicos da descrição de cargos
2.1.2 Análise de cargo
A Análise de Cargos é ferramenta fundamental para a formulação da
Descrição de Cargos, principalmente quando a função é específica na
organização ou nova no mercado de trabalho.
As organizações são constituídas por cargos que precisam ser
preenchidos. Análise de cargos é o procedimento pelo qual se
determinam as obrigações desses cargos e as características das
pessoas que devem ser contratadas para eles. A análise gera
informações sobre os requisitos do cargo; essas informações são
então utilizadas para desenvolver a descrição de cargo (em que
constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de
pessoa deve ser contratado para preenchê-lo).O normal é que um
supervisor ou especialista de Recursos Humanos faça a análise de
cargo, possivelmente utilizando um questionário. As informações
coletadas incluem, por exemplo, informações sobre as atividades
desempenhadas (como limpar, vender, ensinar ou pintar) e
informações sobre questões como as condições físicas do
ambiente e o programa de trabalho. (DESSLER, 2003, p.64)
Na prática, os dados para a Análise de Cargos, são coletados de
múltiplos especialistas do assunto – principalmente ocupantes do cargo – e de
variadas maneiras. Nota-se que os dados devem considerar alguns detalhes
referentes às características de cargos iguais ocupados por funcionários que o
27
exercem em departamentos distintos, pois a pressão, restrição, ou outro fator
pode caracterizá-lo de maior ou menor complexidade, alterando dados
importantes para definições como remuneração ou perfil do candidato a ocupálo. As técnicas mais comuns na Análise de cargos de acordo com Dessler
(2003) são:
a) entrevistas: as entrevistas são as formas mais comuns para se
coletar dados, elas podem ser feitas individuais com cada
funcionário, em grupo, com grupos de funcionários do mesmo cargo,
ou com supervisores que conheçam detalhadamente o cargo. Este
método é o mais amplamente utilizado para determinar as atribuições
e responsabilidades de um cargo, e reflete um importante benefício,
o trabalhador pode relatar detalhes de atividades e comportamentos
que de outra maneira não seriam descobertos. A desvantagem, é
que as informações podem ser distorcidas, devido à falsificação ou
mesmo manipulação dos resultados por parte do entrevistado, pois
geralmente esse tipo de trabalho é associado a mudanças na
remuneração, fazendo com que as pessoas exagerem certas
responsabilidades e minimizem outras;
b) questionário: formas das quais os funcionários preenchem um
questionário para descrever suas responsabilidades e atribuições nas
suas atividades. É importante decidir qual a estrutura técnica deste
questionário, e quais perguntas serão incluídas. Em geral o
questionário pode ser como listas de verificação estruturadas, com
centenas de atribuições ou tarefas específicas, onde o funcionário
informa se desempenha cada tarefa, e quando afirmativo o tempo
que despende; ou o questionário pode ser estruturado com perguntas
abertas, possibilitando maior liberdade nas respostas. Normalmente
o melhor questionário costuma ficar entre os dois exemplos;
c) observação: muito útil quando são analisados trabalhos de atividades
físicas observáveis, como porteiro, balconista de caixa, entre outros.
Não é recomendado em trabalhos onde se exigem atividades
mentais não mesuráveis.
A variedade de métodos é muito grande, mas os acima citados
representam os mais utilizados. É importante ressaltar que a união destes
28
métodos, e outros mais característicos com a empresa ou ramo de atuação,
podem aumentar a veracidade e qualidade nas informações coletadas,
auxiliando em uma melhor Descrição de Cargos ou atualização das
informações quando necessárias.
2.2
Habilidades e competências – Definição do perfil do candidato
Após a Descrição de Cargos na organização, é necessário descrever o
perfil do colaborador a ocupá-lo, as habilidades e competências necessárias
para o bom desempenho na função proposta e, que atenda as exigências do
cargo e aos propósitos da organização. Essa definição é importante, pois,
auxilia a empresa na captação de profissionais no mercado externo, na
preparação de candidatos internos e na definição de remuneração.
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente
o perfil desejado, isto é, as características pessoais e profissionais. O
êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido.
Para isto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que
ele vai fazer. Isto é estabelecido nas descrições das funções que têm
como um dos objetivos proporcionar informações para facilitar o
recrutamento, a seleção, e o reposicionamento das pessoas
adequadas para cada função. Além disso, para chegarmos ao perfil
ideal é preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores, sua ética
e suas prioridades, bem como chefe a quem o candidato vai se
reportar. Se o candidato for ótimo e não tiver o perfil condizente com os
valores, as expectativas e a estratégia da empresa, provavelmente não
conseguirão se adaptar a organização. (LACOMBE, 2005, p.66)
A importância de que o perfil do ocupante do cargo esteja de acordo
com as expectativas da empresa têm caráter estratégico no cotidiano da
organização e, reflete diretamente na qualidade de suas operações. A definição
torna-se mais clara e eficiente quando se é definido as habilidades necessárias
do ocupante e as competências exigidas para o cargo. Essas informações
devem constar no documento de Descrição de Cargos, e devem ser
atualizadas sempre que convir aos interesses da empresa.
2.2.1 Habilidades
29
Segundo Wood e Picarelli (2004), de forma sintética, uma habilidade
pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas
em
conformidade
com
determinados
padrões
exigidos
pela
organização. Isto é, o grau de competência de um sujeito concreto frente a um
objetivo. Pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
a) conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas,
teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido,
que pode ser transmitido e aprendido;
b) aptidões pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais
como capacidade de concentração e coordenação motora;
c) aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho.
Em geral, as habilidades são distintas entre as pessoas e, naturais de
experiências pessoais ou características natas, muitas vezes subjetivas. Por
isso, a definição das habilidades deve ser determinada de acordo com a
realidade de cada organização. Para uma maior exatidão nas informações,
devem-se considerar as seguintes formas para a definição das habilidades de
acordo com Wood e Picarelli (2004):
a) com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas
ou profissionais em diferentes momentos da carreira de determinado
cargo, função ou processo de trabalho;
b) com base na análise de um grupo de profissionais com alto
desempenho em determinado cargo, função ou processo de trabalho;
c) com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos
objetivos estratégicos da organização.
2.2.2 Competências
Segundo Wood e Picarelli (2004), a competência é um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte
considerável da atividade de alguém. Relaciona-se com o desempenho, que
30
pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Nota-se que as competências devem ser a descrição de parte
considerável da atividade de alguém, e essa descrição deve sempre
correlacionar conhecimentos, atividades e atitudes para melhor retratar o
desempenho e as habilidades que se deseja para determinado cargo.
Importante salientar que as competências devem ser observáveis e
certificáveis.
É
imprescindível
que
sejam
identificadas
de
forma
clara
às
competências a serem descritas, seguem componentes básicos para
auxiliarem a conceituação e descrição da mesma:
a) habilidades: é o saber fazer; ou seja, é o conhecimento colocado em
prática;
b) atitudes: são relacionadas aos comportamentos do colaborador, a
forma como ele age junto a pares, superiores e subordinados.
Existem competências de caráter essencial que devem estar alinhadas
com a estratégia organizacional desenvolvida, mantendo o foco do trabalho a
ser aplicado na organização, sendo essas de importância relevante nas
atividades relacionadas. Existem fontes adicionais de informações sobre estas
competências que podem ser utilizadas.
De acordo com Wood e Picarelli (2004) são:
a) valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve
permitir à empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada
a seus clientes;
b) diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve
diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo
percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da
própria empresa;
c) capacidade de expansão: deve abrir as portas do futuro para a
empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços
atuais. É necessário que possa sustentar novos produtos e serviços.
2.3
Salários
31
No instante em que a organização detém ferramentas como uma
Descrição de Cargos detalhada, contendo informações, inclusive, sobre as
habilidades, competências e perfil esperado do ocupante da função, é
visivelmente mais fácil determinar uma remuneração adequada, e justa. O
estudo das características peculiares da organização e a pesquisa de mercado
dependem desta ferramenta, pois, serve como informações norteadoras.
O sucesso na determinação da remuneração é de suma importância
para o bom relacionamento da empresa com seus colaboradores. Segundo
Paschoal (2001) o salário tem sido o principal elemento de ligação entre
organizações e trabalhadores. Evidente que existem outros fatores importantes
nessa relação, porém, o de maior destaque é o salário.
A remuneração pode ser analisada sob dois prismas distintos: o prisma
do empregado e o da organização. Para o empregado significa retribuição,
sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa
custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade.
Determinar a remuneração de cada cargo na empresa beneficia
processos iniciais importantes, como o recrutamento de pessoas e a seleção,
pois deixa claras informações determinantes para o candidato se predispor a
trabalhar na organização. E, em um plano mais distinto, é fator importante na
manutenção e retenção de talentos.
Certamente, o salário não deve ser considerado fator motivacional na
empresa, o seu papel é o de constituir a contrapartida pecuniária pelo serviço
prestado. Porém, quando mal administrado tem repercussão imediata na
produtividade.
As pessoas costumam dizer que “não trabalham por esporte” e, por
mais imediatista que seja essa afirmação, ela mostra que, na nossa
cultura e no nosso sistema de relações econômicas, a despeito de
existirem outros fatores importantes, eles não são tão determinantes na
decisão das pessoas como o salário. Mesmo a minoria, que não
depende do salário para viver, faz muita questão de uma remuneração
justa, de preferência o mais elevado possível. (PASCHOAL, 2001, p.4)
E justamente por o salário ter sido sempre a questão principal entre
empresas
e
empregados,
a
determinação
da
remuneração
quando
equacionada entre a Descrição de Cargos da organização e em uma pesquisa
salarial, pode minimizar sensivelmente as insatisfações e proporcionar a base
para estudos de remunerações por meritocracia e planos de carreiras
32
horizontais e verticais, sempre com o intuito de reter pessoas de alto
desempenho na empresa.
2.4
Recrutamento
Partindo do pressuposto de que a empresa detenha informações claras
e de qualidade sobre os cargos existentes, os pré-requisitos necessários
característicos do perfil do ocupante e a remuneração adequada para
determinada atividade, é possível iniciar um processo de recrutamento de
pessoas dispostas a ocupar as funções propostas.
Segundo Lacombe (2005) o recrutamento abrange um conjunto de
práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou
potencias. É uma atividade permanente, sendo apenas intensificadas nas
ocasiões em que existem vagas.
Nota-se
que
o
recrutamento
funciona
como
um
processo
de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
mercado de Recursos Humanos. É em sua natureza um elo.
O Recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é
um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele
não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga
candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2004, p.112)
Sendo então, um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados, e capazes de ocupar cargos da
organização, o recrutamento, do ponto de vista de sua aplicação, pode ser
interno ou externo.
2.4.1 Recrutamento externo
Segundo Chiavenato (2004) o Recrutamento Externo atua diretamente
sobre os candidatos que estão no mercado de Recursos Humanos, portanto,
33
fora da organização. Os métodos de recrutamento externo são variados, alguns
dos mais utilizados são descritos a seguir:
a) anúncios de mídia: os anúncios na mídia consistem em divulgar a
vaga em jornais de grande circulação ou voltados para um público
específico. Em casos especiais, podem ser úteis anúncios em
estações de rádio de grande audiência para cargos menos
qualificados, quando existem muitas vagas;
b) informações em quadro de avisos: as informações em quadros de
avisos são utilizadas por algumas empresas industriais que
consideram proveitosos recrutar candidatos recomendados pelos
seus empregados;
c) indicações: pede-se a pessoas altamente confiáveis e identificadas
com a empresa a indicação de pessoas de sua confiança que
tenham o perfil adequado para a vaga. O assunto fica restrito a um
grupo seleto que colabora no recrutamento do candidato do perfil
adequado. Difere dos casos anteriores, porque não se abre ao
grande público a incumbência de encontrar a pessoa desejada;
d) apresentações espontâneas: são comuns nas grandes empresas,
especialmente quando possuem boa imagem junto ao público.
Quase sempre, os currículos vão para o cadastro geral de candidatos
para consultas futuras, quando existirem vagas;
e) agências de emprego: quando a empresa não dispõe de pessoal
para recrutamento e seleção, porque seu tamanho não justifica a
existência de uma unidade para isso, ou porque a alta administração
entende que não convêm internalizar esse serviço, uma alternativa é
a
utilização
de
agências
de
emprego,
isto
é,
empresas
especializadas em recrutar e selecionar candidatos para as vagas
existentes e apresentá-los para decisão final. As agências, em geral,
trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as melhores
costumam se especializar em pequeno numero de clientes, a fim de
conhecer bem as empresas a que servem, e assim recrutam e
selecionam considerando não só o perfil do candidato, mas também
a cultura empresarial.
34
2.4.1.1 Vantagens do recrutamento externo
De acordo com Chiavenato (2004), as principais vantagens do
Recrutamento Externo são:
a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas;
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
e) incentiva a interação com a organização com mercado de Recursos
Humanos;
f)
indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
2.4.1.2 Desvantagens do recrutamento externo
Segundo Chiavenato (2004), as desvantagens do Recrutamento Externo
são:
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização;
b) reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a
estranhos;
c) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais;
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
35
2.4.2 Recrutamento interno
O Recrutamento Interno vem sendo utilizado pelas empresas, como uma
grande ferramenta motivacional. Tendo assim, a empresa, pré-estabelecido
sua política interna e desenvolvido o plano de carreira, os colaboradores vêem
a oportunidade de crescimento dentro da mesma.
Segundo Lacombe (2005), a técnica de recrutamento interno, consiste
em um remanejamento associando a vaga disponível ao colaborador dentro da
empresa potencialmente qualificado. Portanto, valoriza e desenvolve o
potencial de seus colaboradores na organização.
2.4.2.1 Vantagens do recrutamento interno
De acordo com Chiavenato (2004), as vantagens do recrutamento
interno são:
a) aproveitar melhor o potencial humano da organização;
b) motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;
c) incentiva a permanêcia e a fidelidade dos funcionários à organização;
d) ideal para situação de estabilidade e pouca mudança ambiental;
e) não requer socialização organizacional de novos membros;
f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
g) custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
2.4.2.2 Desvantagens do recrutamento interno
Segundo Chiavenato (2004), as desvantagens do recrutamento interno
são:
36
a) pode
bloquear
a
entrada
de
novas
idéias,
experiências
e
expectativas;
b) facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
c) mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
d) ideal para empresas burocrática e mecanísticas;
e) mantém e conserva a cultura organizacional existente;
f) funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
2.5 Seleção
O processo de seleção vem a ser como um filtro, que permite que
apenas as pessoas mais qualificadas e que se encaixem no perfil da empresa,
ingressem na organização.
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o
mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado entendese aquele que tem melhores de se ajustar à empresa e ao cargo e de
conseguir um bom desempenho. A seleção é a segunda etapa do
processo que começa com o recrutamento e termina com o definitivo
após o período de experiência. (LACOMBE, 2005, p. 79)
Para se realizar uma boa seleção é necessário que exista uma
variedade de candidatos ampla, facilitando assim a escolha do melhor para
vaga oferecida pela empresa. Ainda, segundo Lacombe (2005) uma boa
seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que
possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e
que são difíceis de serem adquiridos por meio de treinamento, como a
habilidade de lidar com as pessoas e o conhecimento de si próprio, por
exemplo. Em níveis mais altos existem alguns pontos que são de extrema
importância dentro do processo de seleção a serem considerados, entre eles
estão:
a) habilidades para executar: capacidade analítica, idéias, educação e
preparo são partes importantes na formação do líder, mas é também
muito importante sua capacidade para implantar essas idéias, para
fazer as coisas acontecerem;
37
b) projeto de carreira: deve-se escolher considerando não só a posição
que será imediatamente ocupada, mas também as perspectivas de
carreira;
c) orientação para a equipe: pessoas de alto nível e seguras admitem
novas pessoas de bom nível, e medíocres admitem medíocres, é
essencial também saber trabalhar em equipe;
d) pessoas com experiências variadas tendem a ter mais probabilidade
de êxito.
Na realidade, segundo Chiavenato (2004) a maneira mais completa de
se conceituar a seleção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (x) e, de outro
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para
disputá-lo (y). A Análise e Descrição de Cargos da organização é a estrutura
inicial para possibilitar a variável referente aos requisitos do cargo, e, os
métodos de seleção é o modo de coletar informações dos candidatos para
descrever o perfil de suas características em relação à função.
(x)
(y)
Especificações do cargo ou
Competências desejadas
Características do candidato
O que o cargo requer
ou
Competências desejadas
O que o candidato oferece
versus
Análise e descrição do cargo para
saber quais os requisitos que o
cargo exige de seu ocupante
ou
Definição da competência
Técnicas de seleção para saber
quais as condições pessoais
para ocupar o cargo ou
preencher a competência
desejada
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p.132)
Figura 11: Seleção de pessoal como uma comparação X e Y
2.5.1 Técnicas de Seleção
38
Os métodos usados para selecionar os candidatos mais adequados,
como já citados, devem considerar sempre as características necessárias das
pessoas para determinadas funções. No entanto, as formas para identificação
destas características costumam ser complexas e, em geral, específicas de
cada organização e função a ser ocupada. Nota-se, entretanto, que os métodos
mais largamente utilizados se agrupam em cinco categorias: entrevistas de
seleção, prova de conhecimento ou capacidade, teste psicológico, teste de
personalidades e técnicas de simulação. Geralmente, testes mais excêntrico
são variações provenientes destas categorias.
O ideal é quando as técnicas de seleção utilizadas na empresa possuam
em seu conteúdo todas as categorias apresentadas, diminuindo o risco de se
selecionar candidatos menos aptos a determinada função. Para uma melhor
visualização, e exemplificação das técnicas mais difundidas e suas categorias
segue quadro informativo:
Entrevista de Seleção
- Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)
- Entrevista livre (sem roteiro definido)
- Gerais
Cultura geral
Provas de conhecimentos
Línguas
ou de capacidade
- Específicas
Conhecimentos técnicos
Cultura profissional
Teste de
- Expressivos
PMK
- Projetivos
Rorscharch
Teste da árvore
personalidade
- Inventários
de motivação
de interesses
Técnicas de
Simulação
-
Psicodrama
Dramatização (Role Playing)
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p.139)
Figura 12: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal
2.6
Gestão de talentos
39
Partindo do pressuposto de que foram selecionadas as pessoas mais
próximas do ideal possível, necessita-se identificar possíveis talentos,
mantendo-os na organização e, estimulando seu desenvolvimento. O
gerenciamento de pessoas com potenciais é um desafio complexo, e de caráter
estratégico para as empresas, principalmente quando considerado os
movimentos futuros de mercado.
O gerenciamento de talentos é o maior desafio da área de recursos
humanos, e permanecerá no topo das prioridades de líderes mundiais num
futuro próximo. Esta informação foi demonstrada no novo relatório do The
Boston Consulting Group (BCG), consultoria especializada em estratégia e
gestão empresarial, realizado em parceria com a World Federation of
Personnel Management Associations (WFPMA). A pesquisa foi realizada com
4.471 executivos de Recursos Humanos e de outras áreas em 83 países. As
pessoas fazem a diferença no cotidiano da organização, sendo responsáveis
pelo seu sucesso ou não. (GESTÃO..., 2008)
Gerir talentos vai além da gestão do conhecimento, da gestão de líderes
e empreendedores. É preciso haver uma estruturação na organização, com
profissionais treinados e capacitados para capitar tais talentos, uma vez que,
talento pode ser considerado, habilidades, técnicas, comportamento ou atitudes
que são expressas de diversas maneiras, especifica em determinada área ou
em qual área.
Segundo Press e Duarte (2008), Gestão de Talentos é capacidade dos
profissionais de Recursos Humanos e líderes da organização de selecionar,
capacitar, treinar, delegar, empoderar, desenvolver estrategicamente e fidelizar
clientes internos de alto potencial e alto rendimento e, implantar estratégias
para aplicar seus talentos na função atual e remanejar quando necessário.
2.6.1 Plano de carreira
Para dar continuidade à gestão de talentos, é importante desenvolver
dentro da organização um bom plano de carreira, que englobe todo assunto já
abordado. A carreira de um colaborador se desenvolve através dos cargos que
40
ocupa durante sua permanecia na empresa e no mercado de trabalho. Existem
dois grandes aliados desse procedimento, os treinamentos direcionados aos
colaboradores e a avaliação de desempenho.
Segundo Lacombe (2005) cada um é o principal responsável pelo seu
próprio desenvolvimento, quem deseja se desenvolver com certeza terá
oportunidades de fazê-lo, mas quem desejar ser desenvolvido por terceiros não
conseguirá.
No entanto as empresas devem ser facilitadoras e apoiadoras do
desenvolvimento de cada um, e deixar clara esta posição. Se não o fizerem
elas próprias serão prejudicadas, pois as pessoas com alto potencial sairão da
organização.
2.6.1.1 Crescimento vertical
A forma de crescimento de maior repercussão e visibilidade nas
organizações, pois as pessoas se projetam para o topo da cadeia hierárquica,
almejando mais responsabilidades e status. Nesta forma, a empresa deve em
alguns casos tomar a iniciativa na preparação de determinadas funções caso
seja de seu interesse.
A preocupação em identificar profissionais aptos a este tipo de
desenvolvimento deve ser constante e atenciosa, pois determinadas funções
são muito difíceis de captar no mercado, principalmente quando se considera a
cultura da organização.
2.6.1.2
Crescimento horizontal
Esta é uma ferramenta muito eficaz para reter profissionais de qualidade
e de eficiência acima da média que, não desejam ou não competem carreiras
verticais. É um sistema que projeta as pessoas para níveis superiores dentro
de
um
mesmo
cargo,
valorizando
colaboradores
que
detêm
maior
41
conhecimento técnico sobre sua função, experiência e capacidade de
transmissão de conhecimento.
Nota-se que, a parcela dos funcionários que desejam se aprimorar no
segmento que estão atuando, sem a pretensão de cargos de liderança é muito
grande e valiosa para a organização, são estas pessoas que desenvolvem as
atividades operacionais da empresa, que muitas vezes quando não há
profissionais preparados, torna-se um gargalo dentro da mesma.
2.6.2 Treinamento
De acordo com Dessler (2003) treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos, as habilidades
necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O capital humano de uma
empresa nos dias atuais pode ser considerado uma grande ferramenta
competitiva no mercado, para a empresa alcançar a excelência é necessário
haver o desenvolvimento integrado das pessoas, uma capacitação contínua de
aprendizagem e desenvolvimento dos mesmos dentro de uma organização,
sendo direcionado e centralizado o seu foco através da gestão de, talentos,
plano de carreira, de cargos e salários e, treinamento e desenvolvimento, que
implicarão na mensuração do trabalho dos mesmos.
O treinamento nos permite repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à
sua otimização no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a
alcançar seus objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e
níveis a alcançarem o conhecimento, habilidades e atitudes de cada um, porém
proporcionando uma mudança em conjunto.
Entre tais mudanças pode-se citar:
a) aumento da produtividade;
b) melhoria na qualidade dos resultados;
c) redução de custos, retrabalho;
d) otimização da eficiência;
42
e) elevação do saber;
f)
aumento das habilidades;
g) redução do índice de acidentes;
h) melhoria do clima organizacional;
i)
aumento da motivação pessoal;
j)
redução do absenteísmo.
Vê-se que são inúmeros os benefícios alcançados, porém, é importante
ressaltar que tais só ocorreram havendo um planejamento no programa de
treinamento, calcular as etapas do trabalho a ser desenvolvido, de modo que
se torne uma atividade de ensino segura, considerando desde o ambiente até
os recursos a ser utilizados.
Levantamento das necessidades de treinamento. O primeiro passo é
determinar se o treinamento é necessário. Alguns chamam essa etapa
de “identificação do gap de habilidades”. Os funcionários determinam
as habilidades necessárias para cada cargo e as habilidades dos
ocupantes atuais e futuros dos cargos. Prepara-se então um
treinamento que visa eliminar a diferença (o gap) entre elas. Para
identificar as necessidades de treinamento dos funcionários atuais,
usa-se normalmente a análise de tarefas – desmembra-se o cargo em
subtarefas para ensinar cada uma ao novo funcionário. O levantamento
de necessidades para os funcionários atuais é mais complexo: o
treinamento é a solução ou o desempenho está baixo porque a
pessoas não está motivada? Aqui é necessária uma análise do
desempenho. (DESSLER, 2003, p.141)
2.6.3 Avaliação de desempenho
Segundo Dessler (2003), avaliação de desempenho pode ser definida
como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um
funcionário e seus padrões. Este procedimento permite que as organizações
façam a manutenção de todo procedimento citado anteriormente, através dela
obtemos o retorno do desenvolvimento do colaborador, podendo identificar
possíveis deficiências e eliminá-las ou manter um bom nível.
A avaliação de desempenho normalmente é realizada pelos líderes da
organização, influenciando nas tomadas de decisão, estando esta relacionada
ao desenvolvimento do funcionário na empresa. A realização deste
procedimento nos permite observar mais claramente o resultado do
43
treinamento
aplicado,
identificar
habilidades
específicas,
trabalhar
as
deficiências que possam ter sido encontradas pela avaliação, promover
promoções e aumento salarial, permitir o reforço dos pontos positivos do
desempenho do colaborador enquadrando-o dentro do plano de carreira.
Existem alguns métodos básicos de avaliação entre eles estão:
a) método de escala gráfica: relaciona uma série de aspectos e suas
respectivas escalas de desempenho. São listados os aspectos (como
qualidade e excelência) e uma escala de desempenho (neste caso, de
insatisfatório a excelente) para cada aspecto;
b) método de classificação alternada: usa-se um formulário, para indicar o
melhor funcionário quanto ao aspecto medido e também o que é pior,
alternado entre melhor e pior, até que todos os funcionários tenham
sido colocados;
c) método de comparação entre pares: todos os funcionários a serem
avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários em
cada aspecto;
d) método de distribuição forçada: percentuais predeterminados dos
funcionários são classificados em categorias de desempenho,
distribuindo em porcentagem as classificações como alto, médio/alto,
médio, médio/ baixo e baixo. Entre outros.
De acordo com Dessler (2003), uma avaliação geralmente culmina em
uma entrevista de avaliação, na qual o supervisor e o funcionário fazem a
revisão e planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho.
A avaliação é uma importante ferramenta que proporciona o feedback para
organização e funcionário, este retorno pode ser positivo ou negativo e dar ou
receber um posicionamento negativo não é uma tarefa fácil. Por isso é
importante uma preparação presunçosa, o funcionário deve ser comunicado
antecipadamente, o entrevistador deve conhecer a descrição de cargos da
empresa, é importante que se tenha privacidade, que o avaliado ao ser
entrevistado
sinta-se
a
vontade,
dispondo
de
um
tempo
voltado
especificamente para o momento.
Percebe-se então a importância da avaliação de desempenho como
ferramenta de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, consideradas
atualmente como o maior patrimônio das organizações. O respeito pelos
44
fatores culturais e peculiares de cada empresa está sempre sendo evidenciado
e respeitado, não se perdendo jamais a abrangência que deve contemplar os
dois clientes diretos da organização nas suas necessidades básicas, sendo
estes os colaboradores sempre buscando a realização profissional e
reconhecimento, e a própria organização que por sua vez, buscará sempre
selecionar e escolher os melhores.
2.7
Líderes
Dentro deste processo a importância do líder é clara e determinante, é o
agente responsável por identificar, selecionar e desenvolver as pessoas da
organização. Segundo Lacombe (2005) são agentes de mudanças e devem ser
capazes de inspirar coragem a seus seguidores, influenciando as pessoas por
meio do poder de que dispõem. Poder este que pode se distinguir em três
tipos:
a) o poder legítimo: que é o conferido pela posição ocupada na
organização. Incluem dois poderes que o completam; o poder de
recompensa e o de punição, instrumento para o exercício do poder
legítimo;
b) o poder referente: é a influência exercida pelo líder em virtude da
afeição e do respeito que as pessoas têm por ele, em função de suas
qualidades como seu caráter, a força de sua personalidade, sua
coragem, sua capacidade de agir e sua ousadia;
c) o poder do saber: é baseado nos conhecimentos que a pessoa tem.
Inclui os conhecimentos técnicos a experiência e o poder de
informação.
Um líder bem-sucedido é o que vê um quadro ainda não atualizado, que
vê hoje coisas que ainda não estão lá, mas estarão no futuro.
Uma característica importante do bom líder é saber comunicar. Ele deve
conseguir passar a mensagem para todos, para que eles entendam qual é o
propósito comum que tem de ser alcançado e para que se motivem para isso.
45
Líderes são agentes de mudanças, desafiam o estabelecido, e isso não
se faz sem risco.
O líder deve ter crença no que faz, ninguém pode seguir alguém que não
acredite no que esta fazendo, deve ver com clareza seus objetivos e se
esforçar para alcançá-los, e o mais importante, avaliar as pessoas e fazer que
elas ocupem os lugares certos nos momentos certos.
E preciso salientar que está função representa para os colaboradores o
que a empresa espera deles, sendo uma espécie de elo da organização com
seus funcionários. Essa comunicação torna-se vital quando o modelo de gestão
se baseia em pessoas, e pretende-se desenvolver talentos, pois, a todo o
momento a harmonia entre os interesses da organização e seu capital humano
é solicitada, a viabilidade de ações para melhoria dos processos internos só
são possíveis devido a essa sintonia.
46
CAPÍTULO III
A IMPLANTAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NA NAVAS
& CIA.LTDA.
3
INTRODUÇÃO
A distribuidora Navas & Cia.Ltda. é uma empresa genuinamente
Linense, deu início as suas atividades no ano de 1972. Seu fundador, o
empresário Nelson Navas, começou com uma pequena instalação de apenas
200m² e hoje se encontra em um prédio de 15.000m² com amplos galpões e
um moderno centro administrativo, além de possuir uma filial em Sorocaba, que
foi inaugurada no ano de 2003.
Possui hoje em seu estoque, mais de seis mil itens, com altíssimo
padrão de qualidade fornecida por empresas como 3M do Brasil, Irwin, Deca,
Papaiz, Morlan, Brascola, Henkel, entre outras grandes marcas, que
completam o mix de produtos, fazendo com que ela se torne referência dentro
do seguimento atacadista.
A Navas & Cia.Ltda., projetou para 2008 e 2009 um significativo
crescimento de vendas e abrangência de área geográfica que lhe permita uma
participação mais significativa no mercado em que atua.
Entretanto,
verificou
a
necessidade
de
um
desenvolvimento
organizacional que assegurasse a possibilidade de um crescimento saudável,
mantendo o padrão de qualidade e o nível de atendimento aos clientes, que lhe
assegura estar entre os 30 maiores atacadistas do Brasil.
Uma das medidas iniciais foi à instalação da empresa em local mais
apropriado, com maior espaço físico, possibilidade de acesso, organização e
produtividade de sua operação. Entretanto, somente isto não assegurava a
possibilidade de uma mudança com absoluto sucesso, à empresa através de
seu Diretor entendia ser necessária à adequação de seu quadro de
funcionários, assim como o desenvolvimento de uma Política de Recursos
47
Humanos que buscasse o comprometimento dos funcionários complementando
a possibilidade de sucesso do crescimento projetado.
Através da contratação de uma consultoria várias etapas estão em
desenvolvimento e sendo implantadas para que a Navas possua uma política
de pessoal mais eficaz e, elimine fatores que penalizam a operação e dificultam
o processo de mudança.
3.1 Etapas de desenvolvimento
As etapas que estão em processo de desenvolvimento e, relacionam-se
diretamente com o conteúdo proposto para otimização dos setores de
Recrutamento, Seleção e Gestão de Talentos estão em fases de estruturação.
A natureza destas operações é claramente extensa e seu tempo de maturação
é longo, pois a relação que a mesma tem é direta com a cultura organizacional,
e modifica diretamente o cotidiano das pessoas.
Através de métodos e pesquisas foram identificados os processos que
estão com o desenvolvimento mais avançado, e outros que, em fase inicial,
estão sendo construídos.
3.1.1 Métodos e técnicas
Os seguintes métodos e técnicas foram utilizados para a identificação e
análise dos processos:
a) estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa Navas
& Cia.Ltda. de Lins, analisando aspectos voltados para uma das
áreas de pesquisa dentro de um conceito de Recursos Humanos, no
caso, o processo de recrutamento, seleção e gestão de talentos.
(Apêndice A - Roteiro de Estudo de Caso).
b) observação sistemática: foram analisadas e observadas as rotinas e
os procedimentos administrativos dentro da área de Recursos
48
Humanos, dando suporte a uma pesquisa referente à estruturação de
processos citados no contexto do estudo de caso. (Apêndice B Roteiro de Observação Sistemática).
3.1.2 Pesquisa de clima organizacional
Foi realizada pela consultoria em atuação na empresa no período de
05/01/2008 a 20/01/2008 uma pesquisa de clima organizacional, com amostra
de 85% dos funcionários, onde se procurou reconhecer as principais
satisfações e insatisfações dos mesmos com o objetivo de definir Programas
de Ações que buscassem eliminar ou amenizar os fatores de insatisfação,
priorizar e otimizar os pontos de satisfação apresentados. O instrumento
utilizado para o desenvolvimento da pesquisa foi o questionário estruturado,
com questões fechadas de múltiplas escolhas (anexo D). Depois de realizado o
teste, houve um feedback para os funcionários, justificando os motivos e os
objetivos da pesquisa. Deve-se salientar o esclarecimento do caráter
confidencial das respostas, sem a possibilidade da identificação dos
respondentes, assegurando informações de maior fidelidade possível.
Na tabulação e análise da pesquisa os principais pontos demonstrados
pelos funcionários foram:
a) definição de uma política de aproveitamento interno de pessoal;
b) definição e implementação de um plano de carreira;
c) definição de política de cargos e salários; e
d) avaliação do desempenho e prática da meritocracia.
A partir do diagnóstico efetuado buscou-se o desenvolvimento de
ferramentas que assegurassem a eliminação das insatisfações e permitisse
que os funcionários tivessem perspectiva de crescimento profissional na
empresa.
3.1.3 Procedimentos administrativos
49
Foram desenvolvidos procedimentos administrativos de todas as áreas
da empresa. A finalidade de tal desenvolvimento foi a de fornecer ao
funcionário um padrão de execução da sua função, permitindo-lhe através dos
passos de execução a autonomia no seu cotidiano, onde também lhe
assegurava a possibilidade de alterar a forma de execução desde que
substituída por uma alternativa mais produtiva.
Após o desenvolvimento dos procedimentos os funcionários tiveram
oportunidade de revê-lo e opinarem, de forma que a prática definida se
constituísse na melhor forma de execução, além de tal aspecto através dos
procedimentos foram reconhecidas às funções a serem executadas pelos
funcionários em cada uma das tarefas pertinentes ao seu cargo, possibilitando
a elaboração da Descrição de Cargos.
Etapa esta muito importante para a empresa, pois assegura a
construção
de
um
conhecimento
institucional,
possibilitando
que
as
informações, experiências e métodos estejam em um banco de dados
organizacional, podendo ser consultado, alimentado e utilizado pela empresa
de forma a beneficiar processos futuros, centralizando o poder da informação
na organização.
3.1.4 Análise e descrição de cargos
Para o reconhecimento da função de cada funcionário na empresa foi
desenvolvida a Descrição de todos os cargos existentes, tal descrição definiu a
nomenclatura do cargo (sempre que possível de acordo com o Código
Brasileiro de Ocupações) a escolaridade desejada, as habilidades necessárias
para sua execução, as competências profissionais e o escore do cargo.
Segundo Paschoal (2001) cargo é a forma tradicional das organizações
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que a compõem em
um conjunto formal.
Para a realização da Descrição de Cargos foi efetuada uma análise que
segundo Dessler (2003), o procedimento pelo qual se determinam as
obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser
50
contratadas para eles. A análise gera informações sobre os requisitos do
mesmo. O Código Brasileiro de Ocupações foi utilizado como ferramenta
auxiliar norteadora, garantindo relativo padrão na formulação e adaptação dos
cargos à necessidade da organização.
Depois de desenvolvido a Descrição de Cargos, foi definido o perfil do
ocupante, preocupando-se sempre em destacar as habilidades e competências
esperadas.
Segundo Wood e Picarelli (2004), uma habilidade pode ser definida
como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Isto é, o
grau de competência de um sujeito concreto frente a um objetivo. Dentro do
conjunto de habilidades avaliadas se destacam o conhecimento do ocupante e
as aptidões pessoais.
Ainda de acordo com Wood e Picarelli (2004), a competência é um
agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que
afeta uma parte considerável da atividade de alguém.
Aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho.
Dentro das habilidades foram pesquisadas que tipo de práticas e
experiências favorece a execução do cargo, sendo que atenção concentrada,
habilidades manuais, relacionamento, habilidades de comunicação foram as
mais presentes. Nas competências profissionais foram identificadas através
dos procedimentos administrativos quais as tarefas que o funcionário deverá
executar para cumprir com o esperado no seu cargo.
O escore de cargo foi definido baseando-se na complexidade da função,
nível de responsabilidade, habilidades requeridas, escolaridade, entre outros,
visando definir com a maior equidade possível o valor para o cargo.
Através da Descrição e Análise de Cargos é possível definir:
a) os pré-requisitos para contratação de funcionários, permitindo uma
facilidade de Recrutamento e Seleção de Pessoal;
b) a definição de testes a serem aplicados, visando à identificação da
existência de habilidades e competências do candidato;
c) o escore de cargo, que permite o perfeito enquadramento da função
na tabela de Cargos e Salários, o que assegura a equidade interna,
51
evitando a insatisfação sempre presente nas empresas pela
comparação de salários entre os funcionários;
d) a elaboração de modelos de Avaliação de Desempenho a partir dos
itens a serem avaliados e que são pertinentes a função do
funcionário que estará sofrendo a avaliação;
A Análise e Descrição de Cargos na Navas & Cia.Ltda. já foram
integralmente desenvolvidas, estando em fase de aprovação final pela diretoria.
3.1.5 Avaliação de desempenho
Segundo Dessler (2003), Avaliação de Desempenho pode ser definido
como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um
funcionário e seus padrões de desempenho.
A Avaliação de Desempenho na Navas & Cia.Ltda. foi desenvolvida em
duas etapas, onde em primeiro plano visa à Avaliação de Desempenho no
período de experiência, onde com 45 dias o desempenho do funcionário é
avaliado e opta-se pela sua continuidade na experiência ou sua dispensa, após
90 dias é efetuada uma avaliação final, onde quesitos como relacionamento,
disposição para o aprendizado, absorção de aprendizado, rapidez de
execução, assiduidade e pontualidade, que são ítens relativamente básicos
quando levado-se em conta o pouco tempo de permanência do funcionário na
empresa, é reavaliado, sendo determinantes na efetivação da pessoa.
Em segundo desenvolvimento, a Avaliação de Desempenho, em vias de
implantação, será anual, e desenvolvida seguindo o modelo estrutural e formal,
padrão absoluto, optando-se pela avaliação em 360º graus para gerentes e
supervisores e, os demais funcionários pelo método de Pesquisa de Campo,
onde além da auto-avaliação do colaborador, sua chefia lhe avaliará e, através
do feedback será efetuado o consenso das avaliações. As divergências de
avaliação serão mediadas pelo setor de Recursos Humanos que, buscará a
resolução do conflito.
Os ítens de avaliação foram obtidos da Descrição e Análise de Cargos
contemplando a checagem do real desempenho dos funcionários. O feedback
52
é obrigatório e tem desenvolvimento à parte, pois o superior é obrigado a
discutir com o funcionário e levantar os pontos fortes e fracos de seu
desempenho, programando treinamento para correção dos pontos falhos e
potencializando os pontos fortes que possuem. Além deste aspecto importante,
a Avaliação de Desempenho também influi na política salarial como será
demonstrado.
De acordo com Dessler (2003), as principais vantagens na Avaliação de
Desempenho a serem obtidas são:
a) identificar pontos fortes e fracos dos funcionários;
b) eliminar através de treinamento os pontos fracos;
c) estabelecer um Programa de Treinamento total aproveitável pela
empresa;
d) identificar os funcionários potenciais para o desenvolvimento de
carreira, o que possibilitará a aplicação correta da política de
Recrutamento Interno;
e) possibilitar a concessão da meritocracia, através de aumentos de
méritos para os que apresentem desempenho bom ou ótimo.
f) permitir que o funcionário através da meritocracia, além do pequeno
aumento na remuneração, também se sinta reconhecido pelo bom
desempenho.
3.1.6 Plano de carreira
Contemplando a necessidade e a solicitação dos funcionários na
Pesquisa de Clima Organizacional, foi desenvolvido um Plano de Carreira. As
características decorrentes da elaboração deste Plano de Carreira basearamse no estabelecimento dos pré-requisitos para cada cargo, através da
Descrição e Análise de Cargos. Os cargos afins acabam formando o que se
chama uma Família de Cargos, por exemplo, a Família de Cargos Área
Financeira, composta dos seguintes cargos: Gerente Financeiro, Supervisor
Financeiro, Assistente de Contas a Pagar, Assistente de Contas a Receber e
assim por diante. O plano de carreira é facultado para consulta de todos os
53
funcionários, que a partir de seu desempenho pleiteiam sua inclusão no
desenvolvimento de carreiras da própria família ou de família correlata.
A partir da aquiescência de seu superior o funcionário passa a receber o
Programa de Desenvolvimento de Carreira para o cargo escolhido, lhe
proporcionando o desenvolvimento profissional desejado e preparando as
futuras capacidades gerenciais para a empresa. Nota-se que tal perspectiva
cria uma pré-disposição do funcionário em permanecer na empresa, pois
vislumbra a possibilidade de seu crescimento profissional e de status.
Procurando não privilegiar somente as carreiras gerências, o Plano de
Carreira foi desenvolvido em “Y” onde um dos braços visa o crescimento em
carreira gerencial, e outro em carreira técnica, num plano horizontal,
procurando oferecer oportunidades de desenvolvimento para os funcionários
que não detenham pendor gerencial.
Segundo Lacombe (2005), as vantagens da criação do plano de carreira
são:
a) criar
a
perspectiva
do
funcionário
de
seu
desenvolvimento
profissional;
b) formalizar o acesso a carreira, criando procedimentos que a tornem
mais transparente e visível;
c) facilitar a definição do Programa de Treinamento, pois com base nas
necessidades da carreira os treinamentos são definidos;
d) preparar o funcionário para participar do Recrutamento e Seleção,
como interno, já que é obrigado a concorrer na seleção com
candidatos externos.
3.1.7 Planos de Salários
Segundo Paschoal (2001), as pessoas costumam dizer que não
trabalham por esporte e, por mais imediatista que seja essa afirmação ela
mostra que, na nossa cultura e no nosso sistema de relações econômicas, a
despeito de existirem outros fatores importantes, eles não são tão
determinantes na decisão das pessoas como o salário.
54
Ainda de acordo com Paschoal (2001), o salário tem sido o principal
elemento de ligação entre organizações e trabalhadores.
Devido a isso, a determinação da remuneração quando equacionada
entre a Descrição de Cargos da organização e em uma pesquisa salarial, pode
minimizar sensivelmente as insatisfações dentro da organização possibilitando
assim o desenvolvimento de plano de salários.
O Plano de Salários que, a princípio, define através dos escores de
cargo as faixas salariais, assegurando a perfeita equidade interna dos salários
a serem pagos, ponto que foi ressaltado como de insatisfação na pesquisa de
clima organizacional, o escore como estabelece o valor do cargo, isto é, 370
pontos, 560 pontos, entre outros, permite que sejam definidos faixas com
salários correspondentes para cada faixa.
Buscando atender as expectativas dos funcionários quanto aos seus
méritos individuais, também foi estruturada a prática da meritocracia, onde
cada faixa é composta de faixa inicial, faixas intermediárias, que são
subdivididas em três níveis e faixa final. Desta forma pela excelência de
desempenho do funcionário é possível conceder-lhe faixas adicionais como
mérito e reconhecimento pelo bom desempenho, servindo como base,
inclusive, para aplicar o plano de carreira horizontal.
Anualmente, através de uma pesquisa salarial, serão revistos os salários
para que a equidade externa também esteja assegurada. A existência de uma
política salarial possibilita as seguintes vantagens:
a) a eliminação da insatisfação de comparação de salários entre os
funcionários pela equidade que é possível manter dentro da política
pelo escores de cargo;
b) a prática do reconhecimento de desempenho, através da concessão
de faixas intermediárias;
c) a prática horizontal que, pela inexistência de vagas em cargos
superiores, onde fica impraticável a elevação vertical - promoção
para outros cargos - pelo menos a prática horizontal de concessão
de aumentos menores, mas em reconhecimento pelo desempenho
do funcionário, o mesmo almeja crescimento técnico em sua função.
Futuramente a empresa deverá programar uma política de salário
variável, baseado em resultados.
55
3.1.8 Programa de treinamento
De acordo com Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades
necessárias para o desenvolvimento do trabalho.
Para dar suporte ao Plano de Carreira e de correção dos pontos falhos
apontados na Avaliação de Desempenho, está sendo desenvolvido um
Programa de Treinamento voltado à qualificação dos funcionários. O ponto
positivo
deste
programa
é
que
os
treinamentos
sempre
visam
o
desenvolvimento dos funcionários e não são elaborados ao acaso. Prevê o
programa que todo treinamento tem uma avaliação que identifica o feedback do
aprendizado do funcionário, e para o Plano de Carreira a nota mínima exigida é
de sete, numa escala de zero a dez.
Nota-se também que, a preparação dos colaboradores tem relação
direta com a eficácia do programa de Recrutamento Interno, pois o funcionário,
quando preparado, leva vantagem em relação a candidatos externos, pois
conhece a cultura da empresa, e já está adaptado à organização.
3.2
Manutenção e desenvolvimento de procedimentos
Os processos acima relacionados refletem diretamente na gestão de
possíveis talentos, pois atende parcialmente as necessidades levantadas na
pesquisa de Clima Organizacional. No entanto, a manutenção destas
atividades é essencial, pois são precursoras de uma política de Recursos
Humanos potencializada, que sustente o crescimento projetado.
Alguns projetos estão sendo preparados para implantação, porém, sem
os requisitos anteriormente citados, as dificuldades são eminentes, os
processos de seleção poderão ser falhos, e a retenção de talentos pode ser
prejudicada.
Os instrumentos que estão sendo implantados ainda não admitem a
leitura dos índices de satisfação ou mensuração da resistência existente ao
56
programa pelos colaboradores. Oportunamente, em fevereiro de 2009 poderá
ser aferida com maior precisão a satisfação com relação à proposta, pois,
estará em fase terminal. No entanto, é necessário indicar que no
desenvolvimento dos trabalhos os funcionários são envolvidos, e mostram-se
receptivos ao modelo que está sendo implantado.
Os anexos contidos nesta pesquisa identificam com maior clareza as
informações apresentadas, detalhando alguns procedimentos já implantados e
demonstrando a estrutura proposta para a empresa.
57
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
De acordo com a pesquisa realizada no período de estágio na empresa
Navas & Cia.Ltda., foram analisados os procedimentos empregados pela
empresa na Gestão de Pessoas. Apesar do entendimento da necessidade de
uma Política de Pessoal a ser divulgada, a prática conduzia o corpo diretivo à
ações mais pessoais, que não permitiam a identificação de uma política mais
estruturada e voltada a todos, pela sua baixa visibilidade.
A realização no período de estágio de uma Pesquisa de Clima
Organizacional, onde os funcionários tiveram liberdade da identificação dos
pontos que produziam satisfação e ou insatisfação no seu desempenho,
permitiu um diagnóstico, se não totalmente preciso, muito próximo do que os
funcionários buscavam.
Com base neste diagnóstico e no acompanhamento do desenvolvimento
das Políticas de Recursos Humanos propõe-se:
a) que a empresa implante o sistema de Recrutamento e Seleção, com
ênfase maior no Recrutamento Interno;
b) estabeleça o Plano de Carreira para dar perspectiva aos funcionários
da organização preparando-os também para o Recrutamento Interno;
c) aplique a Avaliação de Desempenho, para a prática da meritocracia e
a melhoria do desempenho na função;
d) inicie o Programa de Treinamento como suporte do desenvolvimento
dos funcionários da empresa.
Identifica-se também como uma necessidade no atual momento da
empresa, o maior e irrestrito comprometimento e participação das lideranças no
processo de implantação, procurando além da credibilidade, repassar
segurança a seus liderados quanto ao processo que se inicia.
Desta forma, atrair, ambientar e adequar, motivar e reter talentos pode
ser a prática que a empresa deseja.
58
CONCLUSÃO
Em nenhum momento anterior à vida das empresas, foi tão necessário
definir e praticar um modelo de gestão eficiente, a versatilidade, criatividade e
iniciativa deixaram de ser um diferencial para tornar-se necessidade absoluta
no dia a dia organizacional. As mudanças impõem modelos de organizações
mais flexíveis, que estejam dispostas a pro agir no mercado que atuam, a
antecipação das tendências e o conseqüente preparo das empresas passaram
a ser o determinante do sucesso empresarial.
Muitos empresários entenderam que o modelo de gestão adequado
deveria simplesmente ser suportado na tecnologia, as inovações tecnológicas
assegurariam a capacidade de a empresa acompanhar as mudanças e
posicionar-se como empresa de vanguarda. Fracassaram. Outros buscam
simplesmente nos modelos organizacionais mais agressivos a ferramenta
essencial para a mudança e a atualização de suas empresas e também não
conseguem grandes resultados.
É importante identificar que uma empresa é composta por dois grandes
sistemas, igualmente importantes, e que merecem atenção dos empresários e
grandes lideres empresariais: O Sistema Tecnológico, onde se repousa a
tecnologia da organização, os processos, as máquinas e equipamentos, entre
outros, e de outro lado o Sistema Humano, onde estão as pessoas que
compõem esta organização. Somente pela soma dos dois fatores é que a
empresa pode manter e interagir com o meio que atua, observando e
absorvendo as mudanças, com eficiência e rapidez necessárias.
Se a atualização do sistema tecnológico passa pela manutenção do
parque tecnológico da empresa, procura por processos eficientes, layout
melhor definido, redução de custos, entre outros; o sistema humano exige
ações que busquem entender, satisfazer e capitalizar as necessidades e
satisfação dos funcionários com o trabalho que executam. Entendendo que
cada vez mais a técnica está no processo e também na automação dos
sistemas, identificar as habilidades das pessoas que compõem ou que
comporão o quadro funcional da empresa é extremamente importante.
Ferramentas tradicionais da área de Recursos Humanos são eficientes para a
59
identificação, potencialização e manutenção dos talentos na empresa. O
Recrutamento baseado nos pré-requisitos ideais do cargo permite a admissão
de funcionários mais habilidosos para o desempenho da função e o interno
além de produzir o mesmo efeito, motiva os de dentro pela oportunidade de
crescimento na organização. Mas não basta o Recrutamento e Seleção, outras
ferramentas são igualmente importantes e imprescindíveis no todo, o Plano de
Carreira dá visibilidade e segurança para os que através de um bom
desempenho desejem crescer, além de permitir a identificação dos esforços
necessários e do foco deste esforço a ser implementado pela empresa e pelo
funcionário. A Avaliação de Desempenho consegue através de sua função,
corrigir falhas e descobrir potenciais, uma boa política salarial conduz à
equidade necessária numa área tão turbulenta como a da remuneração, onde
além da equidade interna a externa também possa ser praticada. Por fim, um
Programa de Treinamento eficiente que mantenha os funcionários atualizados
e os prepare para as novas carreiras completa o quadro.
Os que desconhecem ou não acreditam que a Gestão de Pessoas
possa produzir excelentes resultados na empresa, não aplicam. Aqueles que
entendem ser o ser humano o ponto de alavancagem principal da empresa
nestes momentos de acirrada concorrência, utilizam-na para: contratar bem e
manter o quadro de funcionários motivado, valorizando os talentos de casa e
produzindo uma onda de bem estar em toda a organização, comprometendoos. Como reter talentos? Esta é a pergunta? A resposta é simples, acreditando
neles, mantendo-os informados e treinados, satisfeitos e motivados. Difícil?
Não, basta acreditar.
60
REFERÊNCIAS
BISCAINO, E. R.; SANTOS, G. C. S. Recrutamento Interno. 2006. Monografia
(Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium. Lins
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas
organizações, 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2.ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
ESPOSITO, A. P. B.; SURPILLI, L. M. Recrutamento e seleção de pessoal.
2006. Monografia (Pós - Graduação “Lato Sensu” em gestão empresarial com
ênfase em marketing e recursos humanos). Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium. Lins
GESTÃO de talentos é o maior desafio de recursos humanos.
Administradores. com.br, São Paulo, 25 de agosto de 2008, Disponível em: <
http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_talentos_e_o_maior_de
safio_de_recursos_humanos/16683/> Acesso em: 29 de agosto. de 2008.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências, São Paulo:
Saraiva. 2005.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: Manual prático e novas
metodologias, 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PRESS. M.; DUARTE. D. Gestão de Talentos. Maksuri.com, [S.L, S.D]
Disponível
em:
<
http://www.maksuri.com/Artigo%20Gestão%20de%20Talentos.htm>
Acesso
em: 02 de setembro. de 2008.
WOOD, T. Jr. PICARELLI, V. Filho. Remuneração e carreira por habilidades
e por competências: preparando a organização para a era das empresas de
conhecimento intensivo, 3.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
61
APÊNDICES
62
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
I
INTRODUÇÃO
Será realizada uma análise utilizando – se dos métodos estatísticos e
sistêmicos na empresa Navas & Cia.Ltda. no departamento de Recursos
Humanos, segmentando a área de Recrutamento, Seleção e a Gestão de
Talentos.
II
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Levantamento de informações pertinentes ao assunto relatado
(descrição de cargos, rotatividade de indivíduos, e modelo atual de
gestão de pessoas.) através de depoimentos, entrevistas e, análises
de documentos.
b) Descrever métodos do processo de Recrutamento e Seleção
contextualizados ao cotidiano organizacional da empresa citada.
c) Elaboração de conceitos que auxiliem na projeção de estratégias
referentes à gestão talentos.
3
DISCUSSÃO
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a
prática utilizada pela empresa ou entidade.
4
PARECER
FINAL
SOBRE
O
CASO
E
SUGESTÕES
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTO
SOBRE
63
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:…………………………………………………………………………………
Localização:.......................................................................................................
Atividade Econômica:............................................................................................
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Procedimento de Recrutamento e Seleção
2 Análise e Descrição de cargos
3 Estrutura de Recursos Humanos existentes
4 Possíveis manobras para um processo de desenvolvimento de
pessoas
5 Possível implantação de Recrutamento Interno
64
ANEXOS
65
ANEXO A - Programa de Desenvolvimento Humano
Navas & Cia.Ltda.
Diagnóstico Inicial
A partir da efetivação e análise da pesquisa de clima organizacional
efetuada no início dos trabalhos, é evidente a existência de um clima não
receptivo quanto aos aspectos de realização e principalmente permanência no
trabalho. Isto é confirmado com a rotatividade existente, onde os índices de
rotatividade espontânea e motivada são significativos.
Admitindo que a área Comercial seja cercada de nuances imprevisíveis,
baseamos a análise apenas na área administrativa, onde coletamos o número
de funcionários, demissões efetivadas, quantas de aspecto motivado (quando a
empresa toma a iniciativa) e quantas de aspecto espontâneo (quando é o
funcionário que motiva a ação), para fins de comparação consideramos que o
público administrativo é como se fosse o público total da empresa e o calculo
da rotatividade foi efetuada pela movimentação da área, os números obtidos
foram os seguintes:
a) mês de Junho: Total do quadro administrativo 26 (vinte e seis),Total
de demissões: 04 (quatro)% em relação ao total: 15,38 Rotatividade
extrapolada para o ano:185,0 %;
b) mês de Julho: Total do quadro administrativo 31 (Trinta e um),Total
de demissões: 03 (três)% em relação ao total: 9,68 Rotatividade
extrapolada para o ano:116,1 %;
c) mês de Agosto: Total do quadro administrativo 30 (Trinta),Total de
demissões: 03 (três)% em relação ao total: 10,0 Rotatividade
extrapolada para o ano:120,0 %;
d) posição do Trimestre -JUNHO – JULHO – AGOSTO: Quadro
Administrativo médio no período: 29 (Vinte e nove), Média das
demissões ocorridas no período: 3,333 (Três trinta e três...). % em
relação à média do total: 11,5 Rotatividades extrapoladas para o ano:
137,9 %.
66
Quando passamos para a análise das demissões motivadas e ou
espontâneas encontramos o seguinte número na média do trimestre analisado:
a) total de demissões no período: 10;
b) demissões motivadas: 04 – 40 % do total;
c) demissões espontâneas: 06 – 60 % do total.
Tal constatação, principalmente na ocorrência da demissão espontânea, é
extremamente perversa para a manutenção da qualidade e produtividade das
áreas, principalmente se julgarmos que funcionários que se desligaram nos
eram eficientes (demissão espontânea) e não desejávamos sua demissão.
Também as demissões motivadas acabam proporcionando o mesmo problema.
Mesmo que admitamos que não o desejássemos como funcionário o seu
substituto passara seguramente por uma fase improdutiva até incorporar
devidamente à atividade, em ambos os casos, é preciso reconhecer que
perdemos produtividade, qualidade, amadurecimento da equipe, além de
algumas ocorrências previstas para os casos, como:
a) tempo dedicado ao Recrutamento, Seleção e escolha final;
b) custo de admissão do funcionário;
c) custo de demissão do funcionário que deixou a empresa;
d) tempo de adaptação do novo funcionário;
e) improdutividade inicial, pela falta de conhecimento da plena atividade
pelo novo funcionário;
f) possíveis erros ocorridos no desenvolvimento da função.
Notamos que apesar do mercado oferecer uma gama relativamente alta
de candidatos, poucos ou raros são os que possuem habilidades para
assumirem com vantagem as funções deixadas pelos antigos funcionários.
Acrescente ao problema que pode parecer simples, mas a operação da
empresa não é tão simples assim. Alguns fatores podem ser destacados:
a) quadro enxuto, pouca disponibilidade para manipulação ou treinamento
de mais longo tempo do novo funcionário;
b) não existe em nossa cidade ou micro-região mão de obra treinada ou
especializada para a função, existem funções similares sem a devida
qualificação necessária;
67
c) nível de salário ou atratividade dentro do mercado, não constituindo
atratividade que leve à procura ou a perpetuação dos funcionários
existentes na empresa;
d) perda constante dos treinamentos promovidos com os funcionários
admitidos e depois demitidos ou que solicitaram demissão;
e) falta de uma política que crie a condição de expectativa dos
funcionários do crescimento profissional e também no fator de
remuneração.
Da mesma forma que as empresas pensam na perpetuação do seu
público externo (seus clientes) temos que pensar na perpetuação de nosso
público interno (nossos funcionários) a eficiência do atendimento ao primeiro e
sua perpetuação depende em muito da eficiência do segundo e por que não
admitir que também sua perpetuação na empresa.
Para isto apresentamos a criação de nosso Plano de Desenvolvimento
de Recursos Humanos onde pretendemos chegar aos seguintes resultados:
Definição dos Cargos
Além de definir o conjunto de responsabilidades de cada funcionário,
estabelece as habilidades e competências necessárias para a sua perfeita
execução, isto facilita desde a admissão do funcionário, porque define o perfil
do candidato, como também o nível salarial a ser pago, decorrente de suas
competências, complexidade de execução, responsabilidade, entre outros.
Com um rol de cargos bem definidos, fica bem mais fácil e precisa a
definição de uma política salarial correta, o mercado pode ser o balizador,
entretanto, muitas vezes não reúne as funções que tenho na empresa ou as
reúne com níveis de complexidade e responsabilidade diferentes e acaba
distorcendo o real valor da função que tenho que remunerar.
As funções definidas pelo rol de cargos e pelos procedimentos
administrativos existentes devem balizar a avaliação de desempenho já que
tenho que medir e criar condições de premiar os bons desempenhos e corrigir
68
os desempenhos não desejáveis para conduzi-los a uma execução mais
perfeita possível.
Na
continuidade
do
processo
de
desempenho
e
a
fim
de
potencializarmos nossos funcionários de bom desempenho, o Plano de
Carreira completaria junto com o Programa de Treinamento o Programa de
Desenvolvimento Humano da empresa.
Recrutamento e Seleção
Como já citado o Recrutamento e Seleção obedecerá a padrões mais
técnicos, onde a escolha do candidato deverá recair principalmente com bases
nos fatores de competências e habilidades requeridas pelo cargo, assim como
a escolaridade desejada e sua formação específica ou não, conforme for o
caso.
Avaliação de Desempenho
Será desenvolvida em duas fases, a primeira para avaliar os funcionários
em experiência, isto é, completado o ciclo de 90 dias na função o funcionário
obrigatoriamente deve passar por uma avaliação de desempenho que indique
sua continuidade ou não na empresa. Observamos que vamos demitir
funcionários após 8, 9,... 12 meses após sua admissão utilizando-nos da
justificativa de não adaptação do mesmo na função para qual foi contratado.
Após tal período e pelo menos uma vez no ano todos os funcionários
devem ser avaliados, onde logo após será provido o feedback e programado o
treinamento para a correção das falhas dos candidatos quando também
deverão ser reconhecidos os que possuem potencial para o desenvolvimento
de carreira.
Os funcionários de bom e/ou ótimo desempenho a critério da empresa
poderão receber faixas intermediárias de salário (pequenos aumentos dentro
69
da própria função) contemplando ia meritocracia que é um dos fatores mais
importantes de motivação dos funcionários.
Plano de Carreira
O Plano de Carreira complemente a política, estabelecendo critérios e
determinando as carreiras de ascensão de cada funcionário. Notar que nesta
fase podemos entender e atender às necessidades dos funcionários, onde sua
carreira pode estar sendo desenvolvida dentro de áreas diversas da que
atualmente ocupa, dependendo para isto de seu potencial própria para a
carreira escolhida.
Programa de Treinamento
O Programa de Treinamento como fase de fechamento de todo o
Programa de Desenvolvimento Humano, será balizado em dois grandes
fatores: o primeiro para atender as correções das falhas indicadas na avaliação
de desempenho e para também prover a carreira dos funcionários que se
destacaram. Num segundo momento como treinamento que promova o
desenvolvimento global dos funcionários, independentemente da formulação de
Plano de Carreira ou não.
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008
70
P. D. H.
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO
Nº. 001- PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
OBJETIVO: Definir parâmetros e procedimentos para contratação de
futuros funcionários da empresa, observando as competências e habilidades
definidas pelo cargo que o funcionário irá ocupar.
O RECRUTAMENTO
Modelos de Recrutamento: Interno e Externo
Recrutamento Interno
Em atendimento a Política de Recursos Humanos e o que professa a
missão da empresa, será sempre dada a oportunidade de concorrer a vaga aos
funcionários da empresa que preencherem os pré-requisitos do cargo, estando
apto a assumir com eficácia a vaga oferecida.
São determinados os seguintes procedimentos para a efetivação do
Recrutamento Interno:
a) todas as vagas existentes deverão ser divulgadas, discriminando as
habilidades e competências, afixando em quadro mural ou pela forma
mais fácil que informe a todos os funcionários da empresa.
b) deverá ser estabelecida uma data base para as inscrições dos
funcionários internos que estejam dispostos a concorrer à vaga, desde
71
que obedecido o pré-requisito de competências e habilidades requeridas
pelo cargo;
c) serão considerados candidatos pré-inscritos àqueles que estiverem
participando do Plano de Carreira, primeiramente na função desejada e ou
em funções correlatas que indiquem sua preparação;
d) todos os funcionários internos serão submetidos à testes e poderão
estar concorrendo com candidatos externos que terão a oportunidade de
preencher à vaga;
e)
não
será
dada
a
preferência
absoluta
pelo
funcionário
no
Recrutamento Interno, podendo o mesmo ser desclassificado na aplicação
dos testes seletivos tal como o candidato externo. Em caso de candidatos
com o mesmo nível de desenvolvimento (interno/externo) ou muito
próximo, o interno sempre deverá ser o escolhido.
Recrutamento Externo
A empresa divulgará as vagas existentes na busca de possíveis
candidatos externos ao preenchimento do cargo oferecido.
A inscrição de candidatos externos obedecerá ao mesmo critério definido
para os internos com respeito às competências e habilidades necessárias para
a execução da função, não devendo existir qualquer tipo de privilégio na
escolha por qualquer tipo de candidato.
Como forma de Recrutamento é permitida aos funcionários internos a
indicação de candidatos externos, não estabelecendo, entretanto qualquer
compromisso da empresa na admissão. A escolha será sempre definida pelo
processo seletivo indicado para a função.
Os ex - funcionários da empresa serão aceitos no processo desde que
sua saída não tenha ocorrido por fator desabonador de conduta pessoal ou
profissional e que o ex-funcionário não tenha ou ainda não tenha tido qualquer
tipo de pendência trabalhista com a empresa.
72
Inscrição de Candidatos
Fica terminantemente proibido qualquer tipo de discriminação de
candidatos quanto à raça, côr, crédulo, orientação sexual, estado civil, sexo,
idade, entre outros.
As características técnicas e de habilidades requeridas pelo cargo não
constituem discriminação e poderão ser exercidas livremente pela empresa
para a identificação do candidato potencial à vaga oferecida.
Candidatos que enviaram currículo ou que passaram por processo
seletivo anterior e que possam ser inscritos no atual processo devem ser
contatados para saber de seu interesse.
Limite de Estagiários
Fica definido como limite 20,0%(Vinte por cento) de estagiários em
relação ao total de funcionários da empresa, assim se a empresa possuir 50
funcionários em seu quadro só poderá admitir 10 estagiários.
Número Ideal de Candidatos
Será considerado o número ideal de candidato o total de 05 (cinco)
candidatos para cada vaga existente, e até o limite de 3 (três) por vaga o
recrutamento será
considerado válido, abaixo deste limite deverá ser
efetuado um novo Recrutamento.
Quando o número de candidatos superar a 5 (cinco) por vaga, deverá
ser efetuada uma Triagem, com a eliminação do excesso, por critérios mais
técnicos possíveis, evitando o acumulo de candidatos no processo seletivo.Os
critérios e a aplicação da Triagem será considerada em capítulo próprio do
Recrutamento.
73
Da Aplicação da Triagem
A Triagem (considerada como uma seleção primária) serve para eliminar
o excesso de candidatos a serem enviados para o Processo Seletivo, seus
critérios seletivos não incluem a aplicação de testes e devem se restringir a
análise dos currículos apresentados ou Fichas de inscrições preenchidas onde
se verificará se o candidato de tem os pré-requisitos definidos como essenciais
para a execução do cargo. Serão desclassificados todos aqueles que não
apresentarem os pré-requisitos, a partir dos elementares. Na manutenção de
número superior ao desejado a comparação dos currículos/fichas deverá ser
efetuada procurando definir a ascendência maior de candidatos em relação aos
outros. A escolaridade excessiva, isto é, o cargo exige Ensino Fundamental e o
candidato está cursando 3º grau deve ser vista com reserva, pois se pode
considerar que produza desvantagens na manutenção do candidato na função
proposta por tempo maior.
Em caso de absoluto empate nos critérios técnicos, a preferência será
dada sempre ao casado em relação ao solteiro, o casado com filhos em
relação ao casado sem filhos, o de maior idade (respeitando-se limites
necessários pelo cargo/função) em relação ao de menor idade, etc.
Distinguindo a Área de Recrutamento
A área de Recrutamento tem a finalidade de atrair candidatos à empresa
pela necessidade de preencher vagas existentes ou provê-los através do
Recrutamento Interno. Não é de competência do Recrutamento a escolha do
candidato, portanto, nenhum candidato poderá ser julgado apto à admissão
sem que tenha passado pelo processo Seletivo que completa a ação do
Recrutamento e Seleção.
Processo Seletivo
74
O processo seletivo visa à escolha do melhor candidato para a vaga
existente, em sentido restrito pode-se entender como um processo comparativo
e excludente, onde se compara as competências e habilidades dos candidatos
através de testes definidos, excluindo-se os de pior desempenho e mantendo
os de melhor para complementação do processo.
O processo seletivo será composto de bateria de testes, indicados para
a checagem das habilidades, entrevistas, testes comportamentais e testes
práticos onde se reconhecera o conhecimento do candidato ao cargo que
concorre.
Os testes serão aplicados visando à identificação do candidato com os
pré-requisitos do cargo, podendo variar de cargo a cargo.
Escolha do Candidato
A escolha do candidato será efetuada pelo requisitante do funcionário,
sempre baseado em 3 (três) ou mínimo de 2(dois) candidatos que serão
oferecidos para sua escolha na entrevista final.
Para avaliação do candidato o requisitante receberá os testes aplicados
e sua classificação em relação aos demais, assim como a entrevista com a
psicóloga,
permitindo-lhe
o
reconhecimento
de
padrões
técnicos
e
comportamentais do candidato, restando-lhe a entrevista técnica final e a
avaliação do perfil mais adequado para seu estilo de gerênciamento.
A função do Recursos Humanos, no processo é de indicar candidatos
potenciais, não devendo em nenhuma hipóteses escolher o candidato final, que
é prerrogativa do requisitante do cargo.
Admissão do Funcionário
Após a definição do candidato julgado ideal para o preenchimento da
vaga, o requisitante deverá enviar o candidato para o setor de Recursos
75
Humanos - Admissão de Funcionários, para orientação de documentação
necessária para seu devido registro.
É desejável que o funcionário inicie suas atividades somente após o seu
devido registro, evitando qualquer tipo de pendência trabalhista/jurídica futura
ou intercorrência no período.
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008
76
REQUISIÇÃO DE FUNCIONÁRIOS:
Cargo Requisitado: ______________________________________________
Numero do Cargo: _______________________________________________
Pré-Requisitos: __________________________________________________
Competências pessoas: ___________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Competências Profissionais: _______________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Vaga nova () Substituição de Funcionário ()
Se substituição: ________________________________________________
Nome do Funcionário substituído: __________________________________
______________________________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Admissão necessária para ____/____/______.
Data _____/_____/_______.
Assinatura do solicitante
Aprovação da Gerência
___________________
___________________
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008
77
ANEXO B – Modelo da Avaliação de Desempenho
em Período de Experiência
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EXPERIÊNCIA
Nome do Funcionário:
Setor:
Término da Experiência:
Nome do avaliador:
QUESITOS AVALIAÇÃO
Admitido em:
/
/
/
/
/
/
GRAUS DE AVALIAÇÃO
Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
Relação com Equipe
Aceitação de Ordens
Atenção Concentrado
Absorção de Informação
Assiduidade/Pontual
Esforço
Criatividade/Iniciativa
Rapidez Executada no trabalho
Observações:____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________
Data ____/____/_____
__________________________
Assinatura do Avaliador
____________________________
Aprovação da Gerência
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008
78
ANEXO C – Avaliação de Desempenho
Auto Avaliação ( )
Avaliação do Superior Hierárquico ( )
Nome do Avaliado: _________________________________________
Cargo: ___________________data de admissão ____/_____/_______
Tempo na Função: _______ (ano, meses).
Nome do Avaliador: ________________________________________
Cargo_____________ Relação Subordinação/Avaliado____________
________________________________________________________
Quesitos/Avaliação
G r a u de A v a l i a ç ã o
Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
00 a 02 03 a 04 05 a 06 07 a 08 09 a 10
Criatividade/iniciativa
Atenção Concentrada
Motivação
Rapidez desenvolver tarefa
Espírito de Equipe
Absorção Aprendizado
Administração Conflito
Liderança
Responsabilidade
Ausência de Erros
Esforço na Execução
Exatidão de execução
Disponibilidade
Compreensão Missão
Conhecimento Técnico
Coordenação Trabalho
Assertividade
Assiduidade/Pontual.
Outras observações:
Data ______/______/_______
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008
__________________
Assinatura do avaliador
79
ANEXO D - Pesquisa de clima organizacional Navas Distribuidora
DATA__ / __/ __
DEPARTAMENTO: _______________ _
CONHECIMENTO SOBRE SUA EMPRESA/TRABALHO:
1. Qual é o conhecimento que você tem sobre sua empresa (estrutura,
mercado que atua, serviços prestados, principais clientes, etc.)
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Fraco
( ) Muito Fraco
( ) Não sabe
2. Qual é o conhecimento do trabalho que você executa: importância,
objetivo do trabalho, a importância para outras pessoas da
empresa.
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Fraco
( ) Muito Fraco
( ) Não sabe
3. Como você recebeu e como recebe as informações sobre a Navas:
( ) Programa de Integração
( ) Colegas de trabalho ( ) E.Mail
( ) Informativo escrito
( ) Quadro de avisos
( ) Outros
Se outros. Quais: __________ ___________________________ _
4. O que você acha da qualidade dos serviços que a Navas presta em
atendimento a seus fornecedores e clientes.
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Fraco
( ) Muito Fraco
( ) Não sabe
5. Em sua opinião, fora do ambiente trabalho, qual a imagem que a
Navas tem junto ao público em geral.
( ) Ótima
( )Abaixo da Média
( ) Na média
( ) Entre as piores
( ) Não sabe
6. Em sua opinião o seu trabalho exige que grau de responsabilidade
na sua execução:
( ) Alto
( ) Médio
( ) Baixo
( ) Muito baixo
7. Qual o seu envolvimento com o trabalho que executa:
( ) me sinto muito envolvido ( ) Somente o necessário
( ) Nada envolvido
( ) Apesar de necessário, não me
envolvo
FATORES RELATIVOS Á MOTIVAÇÃO
8. Qual seu grau de motivação para trabalhar na Navas
( ) Muito Grande ( ) Grande ( ) Médio
( ) Baixo
( ) Muito Baixo
( ) Não sabe
9. Quais os itens que mais lhe motivam:
( ) Benefícios
( ) Ambiente de Trabalho
( ) Estabilidade no emprego
( ) Cooperação entre colegas de
trabalho
( ) Realização Profissional
( ) Relacionamento com sua chefia
80
10. Como você sente a motivação do pessoal de seu departamento no
trabalho.
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Média
( ) Fraca
( ) Muito Fraca
( ) Não sabe
11. Você acredita que os funcionários do seu departamento estão
comprometidos com o sucesso da Navas:
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente
( )Nunca ( ) Não sabe
ASPECTOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA
12. Você recebe informações precisas de como executar suas
atividades diárias, mensais, etc.
( ) Sempre ( ) Quase sempre () As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca ( ) Não sabe
13. Como você classifica as comunicações internas na empresa?
( ) Confiáveis
( ) Muitas vezes confiáveis ( ) As vezes confiáveis
( ) Não são confiáveis
14. É comum acontecer problemas no seu departamento por falta de
informação.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( )Nunca
ASPECTOS DE AMBIENTE DE TRABALHO
Classifique o seu local de trabalho em:
Ótimo
15. Limpeza
Bom
Médio
Ruim
Não sabe
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
16.Iluminação (
17. Ventilação (
18. Temperatura (
19.Bárulho
(
I
20.Esp.Físico
(
21.Equipament. (
22.Sistemas
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
23. Você acha que a empresa se preocupa com as condições de
segurança no trabalho.
( ) Sempre
( )Quase sempre
( )As vezes ( )Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe
24. Você participa dos treinamentos sobre a segurança no trabalho?
( ) Sempre
( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe
81
ASPECTOS DE LIDERANÇA
25. Em caso de suas necessidades como: falta ao serviço, sair cedo,
etc, como o seu superior reage:
( ) Se preocupa em saber o motivo ( ) Se importa somente com o
trabalho
( ) Oferece alternativas quando possível
( ) Não se manifesta
( ) Outras: Qual(is) _______________ ______________________ _
26. A maneira como seu superior hierárquico resolve os problemas
humanos no trabalho é:
( ) Ótima
( )Boa
( )Média
( )Fraca
( ) Muito Fraca
( ) Não sabe responder
27. O apoio que você tem, de seu superior hierárquico para resolver
os problemas é:
( ) Ótimo
( )Bom
( )Médio
( )Fraco
( ) Muito Fraco
( ) Não sabe responder
28. Você tem liberdade para dar sugestões no seu trabalho?
( ) Sempre
( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe responder
29. Seu superior hierárquico trata os subordinados com igualdade?
( ) Sempre
( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe responder·
30. Como você classifica o conhecimento profissional de seu superior
hierárquico imediato.
( ) Ótimo
( )Bom,
( )Médio
( )Fraco
( )Muito Fraco
( ) Não sabe responder
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO/REMUNERAÇÃO
30. Seu superior hierárquico imediato dá retorno sobre o seu
desempenho no trabalho?
( ) Sempre
( )Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe
31. Seu superior hierárquico imediato faz com você avaliações dos
seus pontos fortes e fracos.
( ) Sempre
( )Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe
32. Você aprova como é avaliado pela sua chefia
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes ( ) Não sabe como é
avaliado
33. A forma como você é recompensado (salário+beneficios) na
empresa, atende suas expectativas.
( ) Sim
( ) Parcialmente
( ) Não
82
34. Considerando a função que ocupa como você classificaria o seu
salário comparado com a mesma função em outras empresas?
( ) + que adequado ( ) adequado
( )na média
( ) pouco adequado ( ) Não sabe
DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA.
35. Quando existe uma vaga com chance de melhorar a função e o
salário, a Navas procura preenchê-Ia oferecendo primeiro a seus
funcionários?
( ) Sempre
( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe responder
36. A empresa dá oportunidade de crescimento profissional a seus
funcionários?
( ) Sempre
( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe responder
37. Você se prepara para poder concorrer às vagas que a empresa
oferece?
( ) Sim, sempre
( ) As vezes ( ) Nunca ( ) Não sabe
38. Você já participou de cursos, palestras, treinamentos, oferecidos
pela empresa?
( ) Sempre
( ) Quase sempre ( )As vezes ( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não sabe
39. Os treinamentos que você participou contribuíram para melhorar o
seu trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente ( ) Não participou
40. Os cursos e treinamentos oferecidos pela Navas são;
( ) Ótimos
( ) Bons
( ) Ruins
( ) Nunca participou
Classifique abaixo os benefícios oferecidos pela Navas:
Ótimo Bom Médio Ruim
Convênio Médico
Seguro de vida
Seguro Funeral
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Não
sabe
( )
( )
( )
41. Você já conversou com sua chefia imediata procurando identificar
formas de crescimento na empresa.
( ) Sim várias vezes ( ) Sim poucas vezes
( ) Nunca
( ) Não sabia que podia
42. Você sabe qual a função imediatamente acima de sua e o que
precisa saber para se preparar para ela.
( ) Sim
( ) Não
( ) Nunca foi comunicado.
( ) Nunca me interessou
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008