Manufatura Enxuta
Cultura de eficácia através da educação
Carlos Roberto Lopes 1
RESUMO:
A Manufatura Enxuta ( M.E. ) é um termo que designa a filosofia de negócios
oriunda do Sistema Toyota de Produção, a qual consolidou-se no Japão a partir do
final da 2ª guerra mundial como alternativa ao modelo de produção em massa norteamericano para a administração da produção. Baseados em sua cultura milenar, os
japoneses enfrentaram a escassez do pós-guerra através da aplicação de conceitos
que eliminam desperdícios, possibilitam grande flexibilidade e agregam valor ao
cliente. Nas décadas seguintes a M.E. foi estudada e implantada em empresas de
todo mundo, muitas vezes sem os resultados esperados. Esse artigo promove uma
reflexão sobre alguns conceitos da M.E. sob o ponto de vista educacional e pretende
defender que sua sustentabilidade se apoia principalmente no desenvolvimento de
todos os seus participantes para pensar, aprender e decidir.
Palavras-chave
Manufatura enxuta; Lean Manufacturing; Melhoria contínua;Kaizen;Kata;Educação
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Prof. Eng. Carlos Roberto Lopes
Graduado e especializado pela Escola de Engenharia de São Carlos - USP
Professor da Metrocamp nos cursos de
Engenharia de Produção e Engenharia de Controle e Automação
http://lattes.cnpq.br/7750895433121043
[email protected]
INTRODUÇÃO
Após mais de meio século de estudo e divulgação da Manufatura Enxuta (M.E.)
como modo de administrar a produção, seria esperado encontrar muitas empresas
com avançado grau de aplicação. Entretanto em muitos casos após um grande
impulso inicial de implantação, geralmente motivado pelos resultados financeiros
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esperados,
segue-se um período de estagnação, senão decepção e abandono.
Implantam-se algumas ferramentas de organização como o 5S, desenham-se
mapas de agregação de valor, aplicam-se alguns kanbans; enfim todo um arsenal de
praticas úteis as quais, porém, isoladamente não vão obter os benefícios estáveis e
compensadores.
Esses casos indicam que , semelhante a um iceberg, a aplicação da M.E. se divide
em parte visível (10%) e outra invisível (90%). A implantação inicial concentra-se
muito mais na parte visível e pode ocorrer de cima para baixo, sem o sincero
comprometimento da alta direção e o engajamento de todos. Isso gera a falsa
impressão de uma transformação em curso. Passado um tempo sente-se grande
dificuldade em visualizar novas melhorias. Os líderes esmorecem, o pessoal se
acomoda e aquele ímpeto inicial fica para trás.
“ O problema é que as empresas tomaram um determinado conjunto de ferramentas
como sendo o profundo “pensamento enxuto”. O modo de pensar enxuto baseado no
Modelo Toyota envolve uma transformação cultural muito mais profunda e mais
abrangente do que a maioria das empresas pode sequer imaginar. “. ( Liker, Jeffrey
K., “ O Modelo Toyota “ , 2004, pag. 32 )
A cultura, ainda que documentada por diversos meios, se mantêm viva apenas no
ser humano e se expressa através de suas convicções e atitudes. O maior desafio
não é implementar programas e métodos, por melhores que sejam, e sim promover
o adequado desenvolvimento do ser humano a fim de torná-lo agente do
aprimoramento. Para tanto se promove o aprendizado contínuo, o qual não pode ser
confundido com ensino continuado. Muitas vezes as empresas oferecem ensino de
qualidade de diversos conteúdos, entretanto isso isoladamente não garante a
eficácia do aprendizado, posto esse ser dependente da convicção do aprendiz
quanto aos benefícios da aplicação daquele conteúdo, seja para si próprio como
para o coletivo.
A FILOSOFIA
A maturação da M.E., assim como um processo formal de educação, exige tempo.
Entretanto nenhuma organização pode se dar ao luxo de esperar anos ou décadas
para obter resultados financeiros consistentes. A aceleração da dinâmica econômica
influi na carreira do profissional a qual depende cada vez mais dos resultados de
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curto prazo. Portanto é compreensível a tentação de muitos dirigentes para
implantar algumas ferramentas da M.E., assim que as conhecem,
obter alguns
resultados, conseguir destaque e promoção. A conciliação do conflito entre carreira
rápida e filosofia de longo prazo exige coragem e compromisso seja para elaborar
planos estratégicos assim como para desdobrá-los em práticas coerentes. A
implantação da M.E. depende do apoio dos investidores e a disposição dos líderes
para desenvolver o aprender e ensinar.
“ Quando não existe uma pessoa capaz de colocar o sistema em prática, o melhor
nível de desempenho geralmente dura apenas o tempo que o agente da mudança
está diretamente encarregado dela.” ( Womack, James P.; Jones, Daniel T.; “ A
mentalidade enxuta nas empresas “ , 2004, pag. 329 )
Essa temporariedade, focada exclusivamente nos resultados financeiros, prejudica o
desenvolvimento da eficácia da empresa, sua capacidade de agregar cada vez mais
valor ao seu produto e serviço. A adequada atuação do mentor ( professor ) em
relação ao aprendiz ( aluno ) pressupõe laços de respeito e responsabilidade, por
um período razoável a fim de se formar novos mentores.
“ Agora aceitamos o fato de que a aprendizagem é um processo vitalício de
acompanhamento da mudança. E a tarefa mais urgente é ensinar as pessoas como
aprender. ” ( Drucker, Peter ; citação em “ Toyota Kata “ , 2010, pag. 163 )
O VALOR
Conforme a M.E. é o cliente, e por extensão a sociedade, quem define o que é valor
e qual o ritmo de produção necessário. O valor norteia o negócio desde seu
principio.
“ O papel principal de um desenvolvimento de produto eficiente é a criação de novos
e lucrativos fluxos de valor para a organização.Isso se traduz em um objetivo em
duas etapas : aferir o valor definido pelo cliente com máxima precisão e, a partir
dessa avaliação, eliminar ou reduzir desperdícios que interfiram no desenvolvimento
do produto que corresponda aquele valor.” ( Mogan, James; Liker, Jeffrey ; “ Sistema
Toyota de Desenvolvimento de Produto”, 2008,p45 ).
Através dos fluxos as empresas agregam valor ou geram desperdícios, portanto é
essencial conhecer e desenhar os processos para enxergar e “separar o joio do
trigo”, como por exemplo estoques intermediários ou falta de qualidade do produto.
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Mas o valor atribuído pelos clientes assim como seu ritmo de consumo variam ao
longo do tempo. Por isso a M.E. promove a flexibilidade baseada na “produção
puxada”, ou seja, uma produção voltada à reposição do consumo, ao contrário da
“produção empurrada” a qual resulta em estoques exagerados. Mas, assim como o
processo de fornecimento de água doméstica que demanda tratamento e tempo
além de reservatórios sequenciais para viabilizar consumo instantâneo a qualquer
tempo, toda disponibilização de produto ou serviço pressupõe etapas anteriores que
dificilmente conseguem reagir adequadamente.
“ A esmagadora maioria dos produtos de que necessitamos como consumidores
ainda é molecular. Nossos refrigerantes e carros precisam se mover através de várias
etapas ao longo da corrente de provisão para chegar até nós, e ocorre que a
localização das etapas no fluxo de provisão é muito importante se realmente
esperamos obter o que queremos” ( Womack, Janes; Jones, Daniel ; “ Soluções
Enxutas “ , 2006, pag. 92 )
Isso configura uma contradição entre a variabilidade do consumo e a desejada
estabilidade do sistema produtivo. O consumo atual não se assemelha mais a um
restaurante “a la carte” no qual o cliente pode aguardar seu pedido ser processado,
nem tão pouco se restringe ao estilo de um restaurante por quilo, extremamente
rápido e de baixo custo porém sem flexibilidade de cardápio. O cliente deseja
variedade de produtos e serviços que aliem qualidade, prazo adequado e preço
competitivo. Então como administrar a produção sem desperdícios, para minimizar
custos e de acordo com o ritmo e característica do consumo? Isso demanda bem
mais que equipamentos e métodos, exige constante aperfeiçoamento das pessoas
pois apenas cumprir os padrões estabelecidos é insuficiente. A conciliação do
conflito entre disciplina para seguir regras e criatividade para propor melhorias
contínuas ( Kaizen ) ou radicais ( Kaikaku ) depende muito das competências,
habilidades e atitudes dos envolvidos.
“ Se quisermos atingir a melhoria, primeiro devemos ter flexibilidade mental para
acreditar que, mesmo havendo um único fim, existem muitos caminhos que podemos
percorrer até alcança-lo. Se pensarmos de modo inflexível que os métodos atuais são
os melhores e que nenhum outro meio é possível, as ideias de melhoria nunca
surgirão.”( Shingo, Shigeo; “ Kaizen e a arte do pensamento criativo”, 2007, pag. 99 )
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O PROCESSO
Na M.E. aplica-se, normalmente, esforço razoável no mapeamento das atividades
que compõem o processo de agregação de valor, o que é bom, porém a ansiedade
para agir e se obter resultados induz propostas de mudança sem a devida
identificação e avaliação do que é considerado desperdício. Qualquer alteração
exige equilíbrio entre a razão dos dados apurados, a sensibilidade e experiência dos
envolvidos, a criatividade para gerar diversas alternativas e a previsão de suas
consequências. Infelizmente a ação, por ironia sufixo da palavra preparação, nos
seduz muito mais e proporciona maior reconhecimento, incentivando assim a
temerária mudança pela mudança. Alguns casos interessantes de “melhorias”
podem ilustrar a importância de considerar os riscos envolvidos. Em 2008 a Ferrari,
para conseguir alguns décimos de segundo no pit-stop na formula um, trocou o
tradicional “pirulito” manual de sinalização por um painel com luzes controlado por
joystick. Por conta de uma falha humana, absolutamente previsível, num pit-stop o
piloto Felipe Massa perdeu a corrida de Singapura e o tempo supostamente
economizado custou-lhe o que seria provavelmente o título da temporada. A BP
(British Petroleum) em 2010, preocupada em cortar custos, teria adotado diversos
procedimentos mais baratos e com menor segurança na perfuração de petróleo no
golfo do México. Também não instalou o que seria o último recurso de emergência,
chamado “gatilho acústico”, o qual poderia evitar vazamentos. Os eventuais milhões
de dólares economizados são apenas gotas no oceano de prejuízo estimado em 37
bilhões, sem falar das consequências incalculáveis para o meio ambiente. Será que
foi usado o critério de eliminar sistemas de segurança já que nunca haviam sido
usados? Afinal, seria um air bag intacto um desperdício dispensável no automóvel?
Geralmente somos treinados pelo processo educacional tradicional a resolver
problemas propostos, cujo valor educativo é válido para conteúdos conhecidos, mas
pode restringir a capacidade investigativa e geradora de novos conhecimentos. Na
vida real os problemas, assim como suas causas, se escondem atrás de diversos
sintomas por vezes díspares. Para se compreender e definir um problema são
necessárias capacidades de observação, formulação de hipóteses, levantamento de
evidências e elaboração de síntese.
De acordo com Akio Matsubara, diretor
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administrativo sênior da Toyota encarregado de recursos humanos em conferência
no ano de 2004 no Japão:
“ A filosofia da Toyota é essa: quando um funcionário resolve um problema, ele
contribuiu para a política da organização,que, no fim, está ligada à satisfação do
usuário. Nós introjetamos em nosso funcionário a ideia de que a aprendizagem ára
solucionar problemas é exigência mínima absoluta para o sucesso da Toyota”(
citação em “ Relatório Toyota”, 2008, pag. 92 )
A ATITUDE
Uma das formas de aprendizado ocorre através da relação mentor-aprendiz, usada
há milênios e adotada pela M.E. Dentro tantos exemplos pode-se citar o período das
grandes navegações quando os marujos aprendiam seu ofício na prática
diretamente com os comandantes que serviam de exemplo e inspiração. O premiado
filme “ Mestre dos Mares” dirigido por Peter Weir em 2003 retrata com detalhes essa
relação de aprendizado. Por melhores os procedimentos e padrões conhecidos, nem
todos os mares e condições atmosféricas podiam ser previstas e, convenhamos, até
hoje isso é válido seja nos oceanos assim como, metaforicamente, na economia.
Para garantir a supremacia naval era fundamental manter viva a competência da
tripulação. Assim qualquer tormenta poderia ser enfrentada de forma organizada e
sem se abrir mão do destino, ou no caso de uma empresa, de sua visão e missão.
Atualmente muitos líderes dedicados se abastecem de conhecimentos teóricos,
definem objetivos e elaboram detalhadamente cada etapa do plano para implantar a
M.E. com prazos e métricas , indicando as ferramentas a serem utilizadas.
Acreditam eles que o rigor no cumprimento do planejamento é o fator determinante
para se atingir a meta, entretanto negligenciam o desenvolvimento da capacidade do
pessoal em entender problemas e criar soluções consistentes.
“Ativos de conhecimento não são apenas o conhecimento já criado, como know-how,
patentes, tecnologias ou marcas, mas também incluem o conhecimento para
criar conhecimento, tais como a capacidade organizacional para inovar. Embora as
opiniões atuais sobre ativos de conhecimento tendem a se concentrar no primeiro,
porque eles são mais fáceis de medir e tratar, é o último que precisa de
maior atenção, porque eles são a fonte de novos conhecimentos a serem criados, e,
portanto, uma fonte do valor futuro da empresa.” ( tradução livre de citação : Ichijo,
Kazuo and Nonaka, Ikujiro; Knowledge Creation and Management: New Challenges
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for Managers, Oxford University Press, 2006, pag. 25, disponível em http://www-
personal.umich.edu/~mrother/What_is_a_Kata.html.)
A Toyota, conforme Mike Rother,
busca se reinventar constantemente. Segue
padrões e planos sim, mas admite que o percurso mais adequado para se chegar ao
destino deve ser definido a cada remada por quem navega.
O conceito do “Kata” , palavra japonesa que representa formas básicas de
movimentos nas artes marciais, expressa na M.E. principalmente padrões de
pensamento e comportamento. “ A excelência não é um ato, mas um hábito”, dizia
Aristóteles. O foco deve ser o modo como as pessoas se portam diante das
situações que encontram no caminho, como pensam cientificamente e criam
procedimentos conjunturais para que a visão da empresa seja alcançada. Para isso
é preciso ter exigentes professores, ou melhor, comandantes, mas que também
compreendam as pessoas, fator fundamental para influencia-las.
“ A tarefa básica dos gestores e líderes da Toyota não gira em torno do
aprimoramento em si, mas em torno do aumento da capacidade de melhoria das
pessoas. Essa capacidade, na visão da Toyota, é o que fortalece a empresa.Os
gestores e líderes da Toyota desenvolvem as pessoas, as quais, por sua vez,
melhoram os processos por intermédio do Kata de melhoria” ( Rother, Mike; “ Toyota
Kata “ , 2010, pag. 163)
Para construir o Kata do seu pessoal, os líderes deveriam estar junto, sempre que
possível , quando da análise de problemas. Todos precisam desenvolver a
capacidade de pensar e decidir, sem cair na tentação de adotar a solução surgida na
pressa ou na submissão aos desejos dos superiores. Livros e aulas significam
conhecimento, mas aplicá-los eficazmente é sabedoria. Mais do que ir ao “Gemba” (
local onde as coisas acontecem, onde o processo ocorre ) é preciso se dedicar ao
pessoal, estar com a tripulação. Daí a importância do mentor que se dispõe a
aprender e assim construir o aprendizado junto com o aprendiz.
“ É que não existe ensinar sem aprender e com isto eu quero dizer mais do que diria
se dissesse que o ato de ensinar exige a existência de quem ensina e de quem
aprende. Quero dizer que ensinar e aprender se vão dando de tal maneira que quem
ensina aprende, de um lado, porque reconhece um conhecimento antes aprendido e,
de outro, porque, observado a maneira como a curiosidade do aluno aprendiz
trabalha para apreender o ensinando-se, sem o que não o aprende, o ensinante se
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ajuda a descobrir incertezas, acertos, equívocos.” ( Freire, Paulo ; “ Carta de Paulo
Freire aos Professores “; 2001; disponível em http://www.scielo.br/scielo )
A LIÇÃO
Aplicada mentora e aprendiz da M.E., a Toyota tem obtido sucesso no ramo
automotivo, principalmente devido à combinação de conforto, economia e
confiabilidade de seus produtos. Entretanto em 2010 sua lição de casa foi posta em
dúvida. Centenas de acidentes, alguns com vítimas fatais, foram atribuídos a um
defeito no acelerador de alguns modelos. A montadora fez um recall envolvendo
milhões de autos em diversos países e seu presidente apresentou-se ao senado
norte-americano.
“ Na Toyota, acreditamos que a chave para fazer produtos de qualidade é
desenvolver pessoas de qualidade. Cada funcionário pensa sobre o que deve fazer,
desenvolvendo continuamente melhorias, e ao fazer isso, fabrica carros ainda
melhores. Nós estamos engajados em desenvolver pessoas que compartilham e
podem executar este valor fundamental. Há 50 anos começamos a vender carros
nesse grande país, e há 25 anos iniciamos a produção aqui. E, nesse processo,
temos sido capazes de compartilhar esse valor fundamental com as 200.000 pessoas
envolvidas com as operações da Toyota, com as revendedores e fornecedores neste
país. Isso é o que mais me orgulha. Segundo, eu gostaria de discutir o que causou os
problemas de recall que estamos enfrentando agora. A Toyota, nos últimos anos, tem
expandido seu negócio rapidamente. Francamente, temo que o ritmo de crescimento
pode ter sido rápido demais. Eu gostaria de destacar aqui que as prioridades da
Toyota tem sido tradicionalmente as seguintes: primeira, a segurança, segunda,
qualidade e terceira, volume. Essas prioridades se tornaram confusas, e não fomos
capazes de parar, pensar, e fazer melhorias, como fazíamos antes, e nossa postura
básica para ouvir as vozes dos clientes e criar melhores produtos se enfraqueceu um
pouco. Nós promovemos um crescimento numa velocidade superior a qual
conseguimos desenvolver o nosso pessoal e a nossa organização, e devemos
sinceramente estar conscientes disso. Lamento que isso tenha resultado nos
problemas de segurança descritos nos recalls que enfrentamos agora, e sinto muito
pelos acidentes que os clientes da Toyota sofreram.” ( tradução livre de trecho do
pronunciamento de Akio Toyoda ao Congresso dos EUA em fevereiro de 2010 -
http://www.guardian.co.uk/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-tocongress )
A Toyota, como toda empresa, sofre pressões da concorrência desde sua fundação
porém acreditava-se ter desenvolvido um “escudo mágico” chamado M.E., cuja
eficácia poderia ficar abalada por causa desse recall. Porém ao se vislumbrar a
diferença entre a utopia e a prática, entre o conceito e as ferramentas; reforça-se a
valiosa, e por vezes esquecida, humildade para reconhecer desvios, aprender e
retomar a busca da excelência.
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Por outro lado, qualquer problema de qualidade não poderia ser completamente
entendido sem considerar também o ambiente econômico no qual se originam as
decisões técnicas. O estrangulamento dos lucros tem exigido a constante redução
de custos, atitude coerente desde que seja resultado da eliminação de desperdícios.
Isso explica em parte o interesse geral pela implantação da M.E. em diversos ramos
de atividades. Entretanto a ambição pelo lucro, por vezes exagerada, tem
contaminado as relações humanas e a qualidade de vida dos que tomam as
decisões no dia a dia. As palavras do presidente da Toyota no congresso norteamericano, assim como os resultados positivos posteriores da empresa, indicam que
o próprio aprimoramento da M.E. é um dos seus principais fundamentos .
CONCLUSÃO
Ainda que se possa argumentar ser a M.E. seja apenas uma forma de administrar a
produção, assim como outras tantas na história, há de se considerar que não
bastam métodos e disciplina para sua aplicação. A variabilidade do valor atribuído e
do volume de consumo do cliente, exigem flexibilidade e confiabilidade
extraordinárias dos processos produtivos, o que implica em aumento significativo de
decisões ao longo do fluxo de agregação de valor. Essas decisões, em maior ou
menor grau, são tomadas por cada vez mais pessoas visto a complexidade
crescente dos produtos e serviços, pessoas essas que desejam sua própria
prosperidade profissional e pessoal.
Portanto há de se considerar a contribuição dos envolvidos e promover a respectiva
recompensa. Caso a implantação da M.E. não ocorra num ambiente de respeito e
gere benefícios aos clientes, investidores, funcionários e sociedade; sua sustentação
torna-se inviável no longo prazo. Os fatos e reflexões apresentados mostram como
os princípios da M.E. dependem do desenvolvimento completo das pessoas e por
consequência da sociedade.
A eventual usurpação da M.E., aplicada como se fosse um programa ou projeto, por
vezes apenas para geração de lucro rápido, lembra a especulação financeira a qual
resulta em ganhos pontuais, insustentáveis e geralmente danosos a muitos. A crise
mundial de 2008 nos mostrou como atitudes inconsequentes podem devastar
empresas e países, causando sacrifícios injustos para muitos. A eficácia, em
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qualquer atividade, deve ser avaliada pela contínua, crescente e segura geração de
valores e eliminação de desperdícios. Seja para sustentar a M.E. ou para a evolução
da sociedade o alicerce é a educação.
ABSTRACT
Derived from the Toyota Production System the Lean Manufacturing (LM) has been
enhanced since end of World War II as an alternative to the US mass production
model. Based on traditional culture of simplicity, Japan faced the postwar situation
implementing concepts to eliminate waste, improve flexibility and to add value to
customer. During the following decades, LM was studied and implemented in
companies around the world, often without the expected results. This paper promotes
a discussion about some LM concepts under an educational point of view and
intends to endorse the significance of developing people to think, learn and decide.
Keywords : Lean Manufacturing, Kata, Kaizen, Education
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O TALENTO TOYOTA : O MODELO TOYOTA APLICADO AO
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