Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA
FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO
Clóvis Barbosa
São Paulo
2013
Clóvis Barbosa
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA FAMILIAR DO
SETOR DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial, para
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez
São Paulo
2013
B238a Barbosa, Clóvis
Aplicação do balanced scorecard em empresa familiar do setor de serviços :
um estudo de caso / Clóvis Barbosa - 2013.
94f.: il., 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez
Bibliografia: f. 74-77
1. Gestão. 2. Empresas familiares. 3. Balanced scorecard. 4. Estratégia. I.
Título.
CDD 658.4012
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
RESUMO
O balanced scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos às organizações, pois se revela uma
ferramenta que auxilia no gerenciamento das estratégias e identifica os indicadores de desempenho que medem
o alcance das metas. Em busca de ampliar o conhecimento sobre o assunto, foi elaborada, inicialmente, uma
pesquisa bibliográfica sobre os principais conceitos do BSC. Na sequência, foi desenvolvido um estudo de
caso que objetivou analisar os resultados obtidos na implantação do BSC em uma empresa familiar do setor de
serviços aqui denominada empresa ALFA. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de
entrevistas semiestruturado, sendo que os dados coletados foram analisados com a técnica da análise de
conteúdo. Os resultados obtidos com o estudo de caso revelam que o BSC trouxe benefícios para a gestão da
empresa como: melhorias nos processos internos, investimento em capital humano e uma visão clara e
abrangente dos objetivos estratégicos com a definição de metas focadas na estratégia. Com a análise de
conteúdo foram identificadas sete categorias principais, que são: Fatores Determinantes para a Implantação do
BSC na ALFA; Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC; O BSC e a Implementação
da Estratégia na ALFA; BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA; Problemas de Implantação do
BSC na ALFA; Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA e Certezas e Indagações Sobre a
Implantação do BSC na ALFA, que ilustram os resultados da pesquisa. As principais constatações da pesquisa
foram: a empresa está de fato obtendo benefícios tangíveis com a implantação do BSC e, seus gestores
ganharam uma excelente ferramenta para auxiliá-los na gestão da empresa de natureza familiar. Entende-se
que os resultados da pesquisa podem ser de aplicação direta a outras empresas de natureza familiar como a
ALFA, ou mesmo, para empresas de pequeno ou médio porte que estejam planejando implantar o BSC.
Palavras-Chave: Gestão; Empresas Familiares; Balanced Scorecard; Estratégia.
ABSTRACT
The balanced scorecard (BSC) has enabled positive results for organizations, as it reveals a tool that assists in
managing the strategies and identifies the performance indicators that measure the achievement of goals.
Seeking to extend the knowledge on the subject was prepared initially a literature search on the key concepts of
the BSC. As a result, we developed a case study aimed to analyze the results obtained in the implementation of
the BSC in a family business in the service sector company named ALFA here. The data collection instrument
used was a semi-structured interview guide, and the data collected were analyzed using the technique of
content analysis. The results obtained from the case study show that the BSC has brought benefits to the
company's management as improved internal processes, human capital investment and a clear and
comprehensive overview of the strategic objectives with goal setting focused on strategy. With content analysis
we identified seven main categories: Determinants for the Implementation of the BSC ALFA; Family of
Culture ALFA Influencing the Implementation of BSC, BSC and Strategy Implementation in ALFA; BSC
Changing and Improving Management in ALFA, Problems in the implementation of the BSC ALFA;
Learning from the implementation of the BSC ALFA and Certainties and Doubts About the implementation
of BSC in ALFA, that illustrates the results of the research. The main findings of the research were: the
company is actually getting tangible benefits with the implementation of the BSC and its managers achieved an
excellent tool to assist them in managing the company. It is understood that the results of the research can be
applied directly to other companies such as ALFA family nature, or even for small or medium sized businesses
that are planning to deploy the BSC.
Keywords: Management; Family Business; Balanced Scorecard; Strategy.
AGRADECIMENTOS
Quando comecei essa jornada, em novembro de 2011, ao me candidatar e ser aprovado para a realização desse
curso de mestrado “mergulhei” de corpo e alma, pois era algo que eu desejava muito, muito mesmo. Nesse
caminho encontrei várias “pedras”, mas também encontrei pessoas maravilhosas que me ajudaram a removêlas.
Ao meu orientador Prof. Dr. Gilberto Perez, com quem tive a grata satisfação de trabalhar. Foi muito além do
esperado; como fui feliz ao tê-lo como orientador nesta pesquisa. Ele me ajudou de forma diferenciada; estava
sempre disposto a me ouvir e me passou ensinamentos preciosos, muito obrigado professor.
Aos Professores Dr. Ricardo Lopes Cardoso e Dr. Carlos Alberto Pereira pelas excelentes contribuições feitas
na banca de qualificação.
Ao Prof. José Carlos de Aquino, um verdadeiro mestre da ortografia e uma pessoa maravilhosa, que coração
lindo e generoso!
À minha esposa e ao meu filho, que me apoiaram e me incentivaram, mesmo com o meu ritmo alucinado e
ficando muitas vezes em um segundo plano, para que eu pudesse atingir o meu objetivo.
Aos meus irmãos e amigos que souberam entender às vezes em que fui inconveniente, pois não parava de falar
sobre a minha dissertação.
Em especial a minha mãe e em memória ao meu pai, que sempre me incentivaram a estudar, como naquelas
noites frias em que o meu pai me buscava no cursinho e depois no Mackenzie ou nas manhãs em que minha
mãe levantava cedo para preparar o café.
E acima de tudo a DEUS, que iluminou a minha vida com essa oportunidade de crescimento e
desenvolvimento como ser humano.
“De tudo ficaram três coisas: a certeza de que
estava sempre começando, a certeza de que era
preciso continuar e a certeza de que seria
interrompido antes de terminar. Fazer da
interrupção um caminho novo, fazer da queda
um passo de dança, do medo uma escada, do
sonho uma ponte, da procura um encontro”.
Fernando Pessoa
DEDICATÓRIA
Ao
Meu pai, Luiz Barbosa.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxo de pesquisa ...................................................................................................................................... 4
Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos....................................................................................................6
Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor.......12
Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia............................................................13
Figura 5: Etapas de formulação do BSC...............................................................................................................18
Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo...........................................................................27
Figura 7: Organograma da empresa ALFA.........................................................................................................32
Figura 8: Fases de implantação do BSC na empresa ALFA............................................................................37
Figura 9: Mapa estratégico da empresa ALFA....................................................................................................39
Figura10: Fluxo da análise de conteúdo................................................................................................................60
Figura11: Conexões entre as sete categorias identificadas na análise de conteúdo.......................................67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC...................................23
Quadro 2: A estratégia direcionando as metas.....................................................................................................42
Quadro 3: A estratégia, objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho..........................................44
Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA............................................................................................47
Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira..........................................................................................................48
Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes...............................................................................................................48
Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos...........................................................................................49
Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento........................................................................50
Quadro 9: Fatores críticos e os problemas encontrados na implantação do BSC da ALFA......................55
Quadro 10: Perfil dos entrevistados........................................................................................................................56
Quadro 11: Resumo das respostas das entrevistas...............................................................................................57
Quadro 12: Categorias identificadas.......................................................................................................................61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 : Receita líquida anual da empresa ALFA..........................................................................................34
Gráfico 2: Rentabilidade anual da empresa ALFA.............................................................................................35
LISTA DE SIGLAS
ALFA: Nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo, por motivos de confidencialidade.
BSC : Balanced Scorecard.
C: Categoria.
CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas.
CPC: Comitê de Pronunciamentos Contábeis.
CTEEP: Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
EPI: Equipamento de Proteção Individual.
ERP: Enterprise Resource Planning.
EVA: Economic Value Added.
FIFA: Federação Internacional de Futebol.
KPMG: Klynved Peat Marwick Goerdeler.
PPR: Programa de Participação nos Resultados.
RH: Recursos Humanos.
SFO: The Strategy Focused Organization.
TI: Tecnologia da Informação.
UNIESP: União das Instituições Educacionais de São Paulo.
UNINOVE: Universidade Nove de Julho.
UR: Unidade de Registro.
US: Unidade de Significado.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1 Contexto da Pesquisa ..........................................................................................................................................1
1.2 Justificativa Para a Pesquisa ...............................................................................................................................2
1.3 O Problema de Pesquisa .....................................................................................................................................2
1.4 Objetivos da Pesquisa .........................................................................................................................................3
1.5 Estrutura do Trabalho..........................................................................................................................................3
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 6
2.1 A Evolução do Conceito BSC...........................................................................................................................8
2.2 A Estratégia....................................................................................................................................................... 11
2.2.1 O Modelo SFO – The Strategy Focused Organization........................................................................ 13
2.2.2 Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais............................................................................... 13
2.2.3 Alinhando a Organização a Estratégia ................................................................................................... 14
2.2.4 Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos................................................................................. 14
2.2.5 Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo ................................................................................. 15
2.2.6 Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança ................................................................................. 16
2.3 As Etapas Para a Implantação do BSC .......................................................................................................... 16
2.4 Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC ................................................................................... 20
2.5 Gestão de Empresas Familiares ...................................................................................................................... 23
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 26
3.1 Quanto ao Método ........................................................................................................................................... 26
3.2 Quanto ao Tipo................................................................................................................................................. 26
3.3 Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados.................................................................................................. 28
3.3.1 Quanto à Técnica de Coleta de Dados ................................................................................................... 28
3.4 Quanto à Amostra ............................................................................................................................................ 29
3.5 Quanto à Técnica de Análise........................................................................................................................... 29
4. A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO .......................................................... 31
4.1 Cultura da Empresa ALFA ............................................................................................................................. 32
4.2 A Estrutura da Empresa ALFA ...................................................................................................................... 32
4.3 A Evolução Financeira da Empresa ALFA .................................................................................................. 34
5. IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA ALFA .................................................... 37
5.1 Definição da Missão, Visão e Valores ........................................................................................................... 37
5.2 Definição da Estratégia .................................................................................................................................... 38
5.3 Teste “Piloto”.................................................................................................................................................... 42
5.4 Definição dos Indicadores de Desempenho .................................................................................................. 43
5.5 Balanced Scorecard da Empresa ALFA....................................................................................................... 47
6. PONTOS CRÍTICOS ENCONTRADOS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC .................. 52
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................. 56
7.1 Perfil dos Entrevistados.................................................................................................................................... 56
7.2 Análise de Conteúdo das Entrevistas.............................................................................................................. 59
7.3 Análise dos Resultados Obtidos em Três Visões Distintas .......................................................................... 68
7.3.1 Resultados na Visão da Diretora............................................................................................................. 68
7.3.2 Resultados na Visão dos Gerentes e Coordenadores............................................................................ 68
7.3.3 Resultados na Visão do Engenheiro de Obras ...................................................................................... 69
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 70
8.1 Conclusões do Estudo de Caso....................................................................................................................... 70
8.2 Limitações da Pesquisa.................................................................................................................................... 72
8.3 Perspectivas Para Trabalhos Futuros.............................................................................................................. 73
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74
APÊNDICE I: ROTEIRO DE ENTREVISTAS ............................................................. 78
APÊNDICE II : UNIDADES DE SIGNIFICADO (US) E UNIDADES DE REGISTRO
(UR) ........................................................................................................................... 82
APÊNDICE III : DEPOIMENTO DO PRESIDENTE DA ALFA ................................... 94
1
1. INTRODUÇÃO
Os Doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business School e David P. Norton, presidente
da Renaissance Solutions, Inc., desenvolveram durante os anos 90 uma nova metodologia de gestão
denominada balanced scorecard – BSC (KAPLAN; NORTON, 1996).
O BSC possibilita a construção de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em um grupo de quatro
perspectivas básicas: financeira, do cliente, de aprendizado e crescimento e dos processos internos baseadas na
estratégia definida para a organização (KAPLAN; NORTON, 2000).
Em Padoveze (2003, p. 121), a proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas
constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia a dia da
empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de
acompanhamento do desempenho da estratégia da empresa.
As empresas vivenciam a transição da era da informação para a era do conhecimento, em que os ativos
intangíveis possuem uma importância crescente para as organizações (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4).
Nesse ambiente de mudanças, a gestão das empresas passou a ser mais exigida pela crescente concorrência e a
necessidade de gestão dos intangíveis, e desafiada a ampliar o seu campo de atuação, buscando ferramentas
que apresentem novas perspectivas além da financeira (KAPLAN; NORTON, 2004).
Em junho de 2012 a diretoria da empresa ALFA, empresa objeto deste estudo, percebeu a necessidade de ter
um sistema de gestão diferenciado para manter o nível de competitividade diante de seus concorrentes e
implementar a estratégia. Considerando-se a abrangência, o sucesso obtido em outras empresas nacionais e
multinacionais, como: Natura S.A., Cia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar), Casas Bahia, Walmart,
Nestle, Indústria Metal Mecânica, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP e Rede
de Farmácia Pague Menos, a facilidade de compreensão e o baixo custo de implantação, o BSC foi escolhido
pela empresa ALFA como o sistema de gestão a ser implantado.
1.1 Contexto da Pesquisa
A empresa ALFA, nos anos de 2011 e 2012, em virtude da crise na Europa e a já prolongada crise nos Estados
Unidos, que desaqueceram a economia no Brasil, apresentou uma queda acentuada no faturamento, sendo que
em 2012 as demonstrações financeiras foram encerradas com prejuízo, resultado da falta de rentabilidade das
2
obras realizadas durante esse ano. Em 26 anos de existência, pela primeira vez a empresa encerrou um ano
com prejuízo. Em junho de 2012, analisando o quadro que se apresentava, com o fluxo de caixa do primeiro
semestre desse ano demonstrando uma forte deterioração do capital de giro, concluiu-se que havia a
necessidade de uma melhor gestão, analisar os pontos críticos e propor melhorias com uma ferramenta que
fosse além dos indicadores financeiros.
1.2 Justificativa Para a Pesquisa
Ao implantar um sistema de gestão, adaptado a uma empresa de médio porte do setor de prestação de serviços,
que possibilitasse à empresa, direcionar os seus esforços para atingir as metas implementado a estratégia e
abrange novas perspectivas, não apenas a financeira e ainda considera a intangibilidade maior das empresas,
busca-se melhorar o desempenho, gerar valor no longo prazo e perpetuar a empresa no mercado.
Esse conjunto de benefícios intangíveis denominou-se Capital Intelectual. O aparecimento desse
conceito conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias, de uma nova filosofia de
administração e novas formas de avaliação do valor da empresa que contemplem o recurso do
conhecimento (ANTUNES; MARTINS, 2002, p. 2).
Para se tornar competitiva, a empresa precisava elaborar estratégias em sintonia com sua missão e visão,
medindo-as, comparando-as e tomando decisões por meio de indicadores. Esses devem ser definidos,
adequadamente, pelo gestor de acordo com a estratégia adotada (HERRERO, 2005).
Assim, este estudo visa à implantação do balanced scorecard (BSC) na empresa ALFA, empresa familiar de
médio porte do setor de serviços e contribuir para direcionar o foco da empresa na sua estratégia, face o
ambiente de maior valor dos intangíveis e de crises na economia mundial.
Espera-se contribuir para o conhecimento da aplicação do BSC, como ferramenta de gestão dos intangíveis,
geradora de valor no longo prazo e como facilitadora da implementação da estratégia, por meio da aplicação
dessa ferramenta de gestão na empresa ALFA.
1.3 O Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa para o qual se buscou a resposta ficou assim enunciado: Como a implantação do
BSC em uma empresa familiar de médio porte do setor de serviços pode afetar a sua gestão?
3
1.4 Objetivos da Pesquisa
Tem-se como Objetivo Geral: Analisar os efeitos na gestão da empresa ALFA, que é de médio porte do setor
de serviços de engenharia, decorrentes da implantação do BSC.
Os Objetivos Específicos são: 1) Identificar os principais aspectos gerenciais da implantação do BSC na
empresa ALFA; 2) Analisar as questões críticas que envolveram a implantação do BSC na empresa ALFA e
as soluções encontradas; 3) Identificar os principais resultados da implantação do BSC na ALFA.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está organizado em oito capítulos, que visam demonstrar o desenvolvimento da pesquisa em nível
de referencial bibliográfico utilizado e como um estudo de caso da aplicação do BSC na empresa ALFA.
O capítulo inicial descreve o contexto, os motivos e objetivos que levaram à elaboração deste trabalho.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico e como o BSC se tornou um sistema de gestão de fundamental
importância para a implementação da estratégia nas empresas.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos quanto ao: método, tipo, instrumento de coleta de
dados, amostra e técnica de análise.
O capítulo 4 descreve a cultura, a estrutura e a evolução financeira da empresa ALFA objeto deste estudo.
O capítulo 5 demonstra o processo de implantação do BSC na empresa ALFA e o passo a passo da
implantação.
O capitulo 6 demonstra os pontos críticos encontrados na implantação do BSC, as soluções encontradas e faz
um link com os problemas relatados em estudos de casos anteriores de implantação dessa ferramenta de gestão.
O capitulo 7 apresenta a análise de resultados com base nas entrevistas com a diretora, os gerentes e
coordenadores e o engenheiro de obra.
O Capítulo 8 apresenta as conclusões e perspectivas para trabalhos futuros.
4
Para uma visão integrada deste estudo foi elaborado o fluxo de pesquisa Figura 1.
Figura 1: Fluxo de pesquisa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
5
A figura 1 apresenta as etapas dos métodos utilizados no presente trabalho. Nela pode-se observar a escolha do
método científico: revisão bibliográfica e estudo de caso e possibilita uma visão das principais etapas dessa
investigação, bem como as atividades a serem desenvolvidas em cada uma dessas etapas.
6
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Esse capítulo apresenta o histórico do sistema de gestão BSC, demonstra a sua evolução com o passar dos anos
para um sistema mais abrangente, a visão de outros autores sobre o BSC, os estudos antecedentes considerando
as críticas e dificuldades encontradas na sua implantação e a gestão de empresas familiares, fator relevante
considerando-se a empresa ALFA, objeto deste estudo, ser familiar.
O início dos trabalhos de pesquisa do BSC aconteceu em 1990 em uma unidade de pesquisa da KPMG em
que o executivo David Norton era responsável por um projeto de pesquisa em parceria com o consultor
acadêmico Robert Kaplan. O projeto de pesquisa foi nomeado Measuring Performance in the Organization of
the Future. Esse trabalho tinha o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição do desempenho
empresarial e foi realizado em empresas de serviços, da indústria pesada e de manufatura (KAPLAN;
NORTON, 1996, p.1).
Acreditava-se, na época, que os ativos intangíveis baseados no conhecimento - sobretudo os colaboradores e
tecnologia da informação - tornavam-se cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das empresas
(KAPLAN; NORTON, 2004, p.1).
Pode-se constatar a evolução do BSC em quatro artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e
em quatro livros publicados por Boston: Harvard Business School Press. O modelo original do BSC está
refletido na figura 2, que foi extraída do primeiro artigo publicado em 1992.
Figura 2: Gestão da estratégia: quatro processos.
Fonte: Kaplan e Norton, 1992.
7
Esse modelo demonstra, de forma objetiva, que um dos objetivos da metodologia BSC é contribuir para a
implementação da estratégia nas organizações.
O BSC é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a
estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras
que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia (PADOVEZE, 2003, p. 121).
Na ótica de Oliveira, Junior e Silva (2002) os motivos pelo qual o BSC surgiu foram:

As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas não
fornecem orientações adequadas para as decisões que devem ser realizadas hoje e amanhã, para criar
valor financeiro e futuro e agregar valor à empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).

As medidas financeiras não auxiliam os atuais gestores a entender a todas as prioridades das empresas
modernas, que são: o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos
internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Para Oliveira, Junior e Silva (2002), o ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a
incorporar também aspectos importantes para as corporações da era do conhecimento como:

A avaliação de ativos intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade;

Valor do capital intelectual, representado por funcionários competentes, motivados e habilitados;

Processos internos inovadores, eficientes e consistentes;

Clientes satisfeitos e fiéis;

Níveis de investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e serviços;

Investimentos em automação e informatização dos processos produtivos e gerenciais;

Qualidade dos sistemas contábeis e de controles internos;

Tecnologia de informação, qualidade e atualidade do banco de dados;

Eficiência e eficácia nos sistemas de logística para suprimentos de matérias-primas e distribuição dos
produtos acabados.
Conclui-se, então, que as empresas precisavam de um BSC, composto tanto de medidas financeiras como de
medidas não financeiras, para manter ou expandir seu poder de competição no ambiente corporativo do
mundo dos negócios das últimas décadas (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
8
2.1 A Evolução do Conceito BSC
O primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992: The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance, foi resultado da pesquisa inicial de um ano de estudo em 1990. Apresenta o conceito de um
sistema balanceado de mensurações e sugere que as empresas continuem a utilizar os indicadores financeiros, e
criem indicadores não financeiros da perspectiva dos clientes, processos internos e da aprendizagem e
crescimento. A análise de desempenho , até então, efetuada com base nos relatórios financeiros tradicionais,
limitados apenas à contabilidade financeira e que consideravam os investimentos nos colaboradores, em
tecnologia, na qualidade e em processos como despesas do período, passou a ter uma nova visão baseada nas
quatro perspectivas do BSC, em que essas “despesas” passaram a constituir objetivos a serem perseguidos para
perpetuar a empresa no mercado (KAPLAN; NORTON, 1992).
No segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993: Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan
e Norton demonstram os elementos de um novo sistema de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON,
1993).
No terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996: Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, os autores relatam como os gestores podem utilizar o BSC na implantação e
acompanhamento da estratégia com eficiência e eficácia (KAPLAN; NORTON, 1996).
Com o sucesso dos três primeiros artigos e as constantes solicitações de maiores detalhes da aplicação do BSC,
os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro, A Estratégia em Ação, o BSC foi descrito em duas partes: na
primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da estratégia e na segunda apresentam o BSC como
ferramenta de gestão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
No quarto artigo, publicado em setembro-outubro de 2000: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It,
Kaplan e Norton lançaram um modelo de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo
de organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos operacionais (KAPLAN; NORTON,
2000).
No segundo livro, publicado em 2001, Organização Orientada para a Estratégia, Como as empresas que
adotam o BSC prosperam no novo ambiente de negócios, os autores desenvolveram melhor os conceitos
apresentados na segunda parte do livro anterior, referente à gestão da estratégia e apresentaram o resultado de
9
uma pesquisa, feita em várias empresas, sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a
estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
Para Kaplan e Norton (2001, p. 12), numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações
financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos em estoques e
no ativo imobilizado, porém, nos dias atuais, os ativos intangíveis passaram a representar um papel de maior
relevância para as organizações.
Um estudo do Brookings Institute em 1982, mostrou que o valor contábil dos valores tangíveis
representava 62% do valor de mercado das organizações industriais. Dez anos mais tarde o valor caiu
para 38%. Então as empresas passaram a se preocupar com a mensuração dos ativos intangíveis
(KAPLAN, NORTON 2001, p. 12).
No terceiro livro, publicado em 2004, Mapas Estratégicos, convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis, os autores demonstraram como os mapas estratégicos poderiam ser utilizados pelas organizações
para compreenderem a estratégia. Kaplan e Norton (2004) observaram que as organizações estavam
aprovando o BSC como uma ferramenta abrangente de avaliação do desempenho, contudo, também puderam
perceber que os executivos já almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias. Essa alteração deuse, principalmente, devido ao deslocamento da criação de valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no
mercado das empresas industriais, deixando de serem apenas recursos de produção e características dos
produtos, para oferecer valor aos clientes alvo (KAPLAN; NORTON, 2004).
No quarto livro, publicado em 2006, Alinhamento, utilizando o BSC para criar sinergias corporativas, os
autores relatam como garantir que todas as partes da organização estejam trabalhando de forma coordenada,
em busca do mesmo destino estratégico (KAPLAN; NORTON, 2006).
Como se pode ver o BSC passou por várias alterações no decorrer dos anos após a sua apresentação. Essas
alterações foram entendidas pelos autores como adaptações necessárias para atender as necessidades das
empresas, que começaram a enxergar no BSC uma forma de gestão direcionada a implementação da
estratégia. O BSC é, na visão de Telles (2003, p. 215), uma proposta de abordagem estruturada para a
construção de indicadores, baseada numa perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes,
mas interagentes para o resultado de uma organização.
10
As experiências com algumas empresas mostraram que um conjunto de medidas associado a quatro
perspectivas definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente (FREZATTI,
2009, p. 39).
Na visão de Costa (2006, p. 53), as barreiras mais frequentes a um sistema de mensuração eficiente são:
1) Objetivos confusos;
2) Confiança não justificada nos sistemas de feedback informacionais;
3) Resistências geradas por imposição de sistemas de mensurações, sem envolvimento da equipe;
4) Armadilha da atividade: quando a empresa foca a mensuração da atividade e não os resultados.
Na prática, as empresas não se dão conta de problemas óbvios que são bastante frequentes nesses sistemas de
mensuração (COSTA, 2006):
1) Predominância de medidas de curto prazo sobre as de longo, levando a sacrificar desenvolvimento de
longo prazo para ganhos imediatos;
2) Predominância dos aspectos financeiros sobre os outros: linguagem de ganhos, retornos etc.;
3) Predominância de medidas de eficiência sobre as de eficácia: a produtividade ganha precedência sobre
o valor do produto;
4) Predominância de medidas de economia sobre as de eficiência: muitas vezes se quer a eficiência no
consumo dos recursos é apurada. As medidas apuram apenas o quanto se gastou de recursos;
5) Predominância de medidas funcionais sobre as relacionadas com os consumidores – foco no
desempenho do departamento, sem considerar a satisfação dos consumidores.
Para Costa (2006, p. 55), o BSC não é uma panaceia gerencial que cabe em todo e qualquer tipo de empresa e
que pode ser implantado como uma “receita de bolo”. As experiências de implantação, mostraram um
conjunto de equívocos que devem e podem ser evitados. Não se deve implantar o BSC como um projeto
padronizado, pois cada organização tem que ter a sua estratégia. Ao traduzir a estratégia em um conjunto
integrado de objetivos e medidas que descrevam os direcionadores de sucesso de longo prazo, a empresa está
explicitando como ela pretende transformar seus ativos intangíveis em ativos tangíveis (COSTA, 2006).
A implantação do BSC na empresa ALFA foi concebida em cima de uma situação de crise em que a empresa
se uniu para reverter a situação financeira desfavorável, pela qual estava passando. Não basta que a alta
administração esteja motivada; é preciso que a empresa como um todo entenda as vantagens e a necessidade
11
de implantar o BSC. Assim, o papel das lideranças é o de promover um clima favorável para o novo jeito de
monitorar o cumprimento da estratégia (COSTA, 2006).
2.2 A Estratégia
Para Porter (1986), as organizações devem utilizar a análise profunda da sua posição em relação aos seus
concorrentes e, assim, obter sucesso no planejamento estratégico. Na concepção de Anosoff e Mcdonnell
(1992), a estratégia foi uma ferramenta para auxiliar as organizações no desenvolvimento de soluções possíveis
para os diversos cenários que se apresentavam a cada momento e também como uma maneira de influenciar o
ambiente competitivo dos negócios que começou a surgir na segunda metade do século XX. Em Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) nota-se que o bom estrategista deve além de conhecer a si mesmo, conhecer
também seu inimigo e o campo onde ocorrerá a batalha. Para Hamel e Prahalad (2002), os aspectos internos da
organização na identificação de competências organizacionais, que podem proporcionar a criação de uma
estratégia sustentável, devem ser priorizados.
O domínio da estratégia é fundamental para que as empresas sejam competitivas. A estratégia competitiva
envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem
de seus concorrentes (PORTER, 1986, p. 61).
O BSC é um artefato do controle gerencial que pode ser utilizado para alinhar a estratégia da organização. No
seu bojo, a definição de indicadores para várias dimensões faz com que as mesmas tenham metas específicas
para dado período (FREZATTI, 2009, p. 37).
Sem a clara definição de suas metas estratégicas, torna-se difícil para uma empresa manter-se ou expandir suas
atividades no atual mundo empresarial. Mesmo entre os pequenos empresários, um erro considerado
gravíssimo pelos consultores é esquecer-se de reservar tempo para o exercício de funções relacionadas com o
futuro da empresa, tais como (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002):

Buscar novos clientes;

Traçar estratégias;

Desenvolver projetos especiais;

Definir metas para a empresa a médio e longo prazo.
12
O BSC é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas
estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA,
2002).
Kaplan e Norton (1996) realçam a importância da informação na vida das empresas e, como isso, pode afetar a
aquisição e manutenção das vantagens competitivas no gerenciamento dos ativos intangíveis e no processo de
definição da estratégia. Para Kaplan e Norton (2004, p. 34), “a estratégia é uma etapa de um processo contínuo.
Estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das etapas de um processo contínuo que movimenta
toda a organização (...)”. Como evidenciado na figura 2.
Figura 3: O BSC como etapa de um processo contínuo, que descreve o que é e como se cria valor.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2004, p. 35
Todo parâmetro em um balanced scorecard endereça um aspecto estratégico da companhia. Na
criação do balanced scorecard, executivos devem escolher um conjunto de medidas (1) que reflitam
com precisão os fatores críticos determinantes do sucesso da estratégia da companhia; (2) que mostre as
relações de causa e efeito entre as medidas individuais, indicando como as medidas não financeiras
afetam os resultados financeiros no longo prazo e (3) que forneça uma visão ampla do estado atual da
companhia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 463).
13
O BSC possibilita o alinhamento da empresa com a estratégia em termos operacionais, sendo acompanhado
por todos os envolvidos. O maior benefício do BSC não está no processo de elaboração da missão, visão,
valores e da estratégia, mas na implementação da estratégia. Na revista Fortune de dezembro do ano de 1982,
em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, os gestores afirmam que menos de 10% das estratégias
formuladas foram implementadas com êxito. A questão central na dificuldade da implementação da estratégia
está na crescente valorização dos ativos intangíveis (KAPLAN; NORTON, 2001).
2.2.1 O Modelo SFO – The Strategy Focused Organization
Kaplan e Norton (2001) propõem o Modelo SFO definindo os cinco princípios a serem perseguidos pelas
empresas que têm a sua gestão baseada no BSC. Uma organização orientada para a estratégia e com a gestão
baseada no BSC deve seguir os seguintes princípios do Modelo, como evidenciado na figura 3.
Figura 4: Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2001, p. 19.
2.2.2 Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais
O BSC, por meio dos mapas estratégicos, que são representações gráficas da estratégia, proporciona uma
forma de descrever a estratégia da organização e como os ativos tangíveis se relacionam com os intangíveis.
Com a elaboração dos mapas estratégicos, pode-se perceber os processos e sistemas necessários para a
14
implementação da estratégia, demonstrando a todos os colaboradores como cada um participa na realização
dos objetivos gerais da organização. Assim, o mapa estratégico contribui para criar um consenso na liderança e
uma visão compartilhada em toda a organização mediante a uma linguagem comum para descrever a
estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001).
Com o mapa estratégico é possível visualizar como as quatro perspectivas do BSC formam a estratégia a partir
da perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A interação dos
objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas do BSC é demonstrada por meio das relações de causa e
efeito que interligam esses objetos (KAPLAN; NORTON, 2001). Dessa forma, a estratégia é traduzida em
termos operacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 21), ao traduzirem a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e
do BSC, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e
empregados.
2.2.3 Alinhando a Organização a Estratégia
Para se potencializar a eficácia na aplicação do BSC é necessário que todas as unidades de negócio da
organização estejam alinhadas com o BSC corporativo. As conexões entre os scorecards possibilita o
gerenciamento de unidades de negócios descentralizadas dentro de uma única entidade corporativa
(KAPLAN; NORTON, 2001). O alinhamento entre as unidades de negócio promove sinergias para a projeção
da marca, ganhos de escala, aquisição de insumos, compartilhamento de capital intelectual e sistemas de
informação. A sinergia proporciona que o valor gerado por todas as unidades de negócio seja maior que o valor
delas gerado isoladamente (KAPLAN; NORTON, 2001).
2.2.4 Transformando a Estratégia em Tarefa de Todos
Os SFOs (The Strategy Focused Organization) utilizam três processos para conseguir o alinhamento dos
funcionários à estratégia em Kaplan e Norton (2001): Comunicação sistematizada da estratégia para todos os
funcionários; Desenvolvimento dos scorecards pessoais, que são os objetivos individuais e de equipes
atrelados aos objetivos estratégicos da organização e sistema de consequências transparentes, em que cada
empregado perceba os ônus e bônus do alcance da estratégia, tanto por parte da organização e equipe, bem
como o alcance de suas metas individuais.
15
Kaplan e Norton (2001) dizem ser imprescindível que todos os funcionários estejam alinhados com a estratégia
para que a organização atinja o sucesso.
2.2.5 Convertendo a Estratégia em Processo Contínuo
Para sustentar a estratégia no longo prazo é necessário definir, primeiramente, a cadeia de valor da organização,
ou seja, identificar como se processa a transformação de valor do insumo ao produto final (PORTER, 1986).
Alguns processos são mais críticos que outros devido à relevância de sua contribuição para a organização na
execução da estratégia. Certos processos representam os meios pelos quais uma empresa atingirá seus
objetivos, metas, missão e atenderá a sua visão (KALLÁS; COUTINHO, 2005, p. 64).
Para converter a estratégia em um processo contínuo é importante que os gestores saibam diferenciar a gestão
tática da gestão estratégica. A gestão tática é o acompanhamento dos resultados comparando com o previsto e a
elaboração de planos para corrigir distorções. A gestão tática é indispensável, mas as empresas não podem
limitar-se a ela (KAPLAN; NORTON, 2001). Os autores citam que pesquisas indicam que 85% das equipes
gerenciais dedicam menos de uma hora por mês em discussões relacionadas com decisões estratégicas.
Kaplan e Norton (2001) chamam de Loop (laço) Duplo as empresas que utilizam o modelo SFO do BSC e
realizam a gestão contínua da estratégia de forma integrada com o gerenciamento tático, que é composto das
avaliações mensais de desempenho e do acompanhamento orçamentário.
As organizações focalizadas na estratégia usam um novo tipo de processo de feedback. Em vez de
relatar e controlar, o balanced scorecard converge a agenda da reunião gerencial nos temas estratégicos,
no trabalho em equipe e no aprendizado. A reunião se concentra na gestão e melhoria da estratégia, não
das táticas (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 316).
Integrar o orçamento à estratégia é o primeiro passo para a implementação do Loop Duplo. Para isso é
necessário que os projetos sejam realizados para o alcance das metas com recursos alocados, garantindo, assim
a continuidade desses projetos. Para Kaplan e Norton (2001), a priorização dos projetos que deverão ser
realizados deve ser baseada na contribuição deles ao alcance dos objetivos estratégicos no BSC. Identificam-se
assim, as iniciativas e os projetos que proporcionam o alcance dos objetivos estratégicos de longo prazo da
empresa. Em um segundo passo, as empresas orientadas para implementação do Loop Duplo, realizam
reuniões de avaliação da estratégia periodicamente.
16
2.2.6 Mobilizando a Mudança por Meio da Liderança
A primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de
mudança em algo óbvio para todos (KAPLAN; NORTON, 2001, p.27). Para que o modelo SFO possa
funcionar é importante o envolvimento da alta direção da empresa. A liderança deve demonstrar a necessidade
da mudança e motivar a equipe para que isso aconteça.
2.3 As Etapas Para a Implantação do BSC
Para Padoveze (2003, p. 122), o processo de elaboração e difusão do BSC é efetuado em quatro etapas ou
processos:

Tradução da visão;

Comunicação e comprometimento;

Planejamento de negócios;

Feedback e aprendizado.
Tradução da visão: É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores
divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização
(PADOVEZE, 2003).
Comunicação e comprometimento: Essa segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua
estratégia, para cima e para baixo, na organização, e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais (PADOVEZE, 2003).
Planejamento de negócios: Esse processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros.
É nessa etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os
planos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades
(PADOVEZE, 2003).
Feedback e aprendizado: Os feedback são os processos de revisão de foco existentes concentrando-se no fato
de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras
orçadas. Com esse processo a empresa aprende com a experiência do dia a dia (PADOVEZE, 2003).
Em Oliveira, Junior e Silva (2002), o BSC envolve três etapas:
17
Etapa 1 - Definição de uma grande estratégia: Essa grande estratégia será a matéria-prima para a elaboração do
BSC. No caso da Embrapa, uma empresa pública, a estratégia pode ser resumida da seguinte maneira: criar
tecnologias que promovam o agronegócio de forma sustentável e competitiva. Tais metas devem contribuir
para a redução dos desequilíbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da população (OLIVEIRA;
JUNIOR ; SILVA, 2002).
Etapa 2 - Elaboração do mapa estratégico: seu objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus
pontos às principais áreas operacionais da empresa (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Etapa 3 - Aplicação no dia a dia: Pela lógica do BSC, os objetivos traçados no mapa estratégico da empresa
estão ligados por uma relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por
indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Para Anthony e Govindarajan, (2008), a implementação do BSC envolve quatro passos gerais: definição da
estratégia, definição das medidas da estratégia, integração das medidas em um sistema gerencial e revisão
frequente das medidas e dos resultados.
Na definição da estratégia o scorecard constrói uma ligação entre estratégia e ação operacional. Por isso, é
necessário iniciar o processo de definição do scorecard com a definição da estratégia (ANTHONY,
GOVINDARAJAN, 2008, p. 467-468). Na definição das medidas da estratégia a organização deve se concentrar
em poucas ações críticas nesse estágio, pois, caso contrário, irá sobrecarregar a administração com as ações
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
Na integração das medidas em um sistema gerencial o scorecard deve ser integrado, formal e informalmente,
nas estruturas da organização, em sua cultura e nas práticas de recursos humanos (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468). Na revisão frequente das medidas e dos resultados a alta administração
deve constantemente revisar procurando saber como a organização está, de acordo com as medidas de
resultado, de acordo com as medidas causais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
Cada um desses estágios é interativo e requer a participação da alta administração e de funcionários de toda a
organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p. 467- 468).
O Balanced Scorecard promove o balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para
conseguir o alinhamento de metas e, assim, encorajar os funcionários a agir com maior interesse na
organização. Essa é uma ferramenta que ajuda estabelecer o foco da companhia, melhorar a
18
comunicação, estabelecer objetivos organizacionais e promover feedback sobre a estratégia.
(ANTHONY; GOVINDARAJAN,2008, p.463).
Na ótica de Rampersad (2004), o BSC envolve a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de
sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria
organizacional da empresa, unindo a visão e as estratégias por meio das quatro perspectivas. As etapas para a
formulação do BSC, segundo Rampersad (2004) estão apresentadas na figura 5.
Figura 5: Etapas de formulação do BSC.
Fonte: Adaptada de Rampersad, 2004.
O primeiro passo na implantação do BSC é a elaboração da missão e da visão que indicam o que a
organização representa, quais são seus objetivos, por que ela existe, aonde quer chegar e os pontos importantes
em que os colaboradores devem se concentrar, exercendo influência importante sobre os vínculos dos
empregados com a organização e sobre o seu desempenho (RAMPERSAD, 2004).
Visão é um estado ou situação desejado pela empresa, ela precisa ser definida de maneira simples, objetiva,
tornando-se útil e funcional para todos os envolvidos com a organização (RAMPERSAD, 2004). Ainda de
19
acordo com o autor, formular os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais é o segundo passo no
processo de desenvolvimento do BSC.
Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É a maneira de tratamento
entre as pessoas, sobre como se veem os clientes, os empregados, os fornecedores e a sociedade como um
todo. São características que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala; são atributos importantes
para a empresa; virtudes que devem ser preservadas e incentivadas (RAMPERSAD, 2004).
Os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das áreas em que a empresa deve ser
excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se
destaque no mercado. Esses fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da
empresa (RAMPERSAD, 2004).
O terceiro passo do processo é a formulação dos objetivos estratégicos, com o propósito de realizar a missão e a
visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem
influência sobre os gerentes e funcionários (RAMPERSAD, 2004).
O quarto passo é a definição dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho são a forma de
mensuração dos objetivos (RAMPERSAD, 2004). A formulação das estratégias e as iniciativas que devem
ser tomadas para se realizarem os objetivos são o quinto passo. São as escolhas envolvendo os clientes, os
concorrentes e a os processos internos da empresa (RAMPERSAD, 2004).
Com base nos passos descritos para a implementação do BSC pelos autores citados, em um primeiro
momento na elaboração deste estudo, será definida a visão e a missão da empresa ALFA e, em seguida, a
estratégia da empresa junto à diretoria. Será esclarecido aos gestores que o sistema de gestão a ser utilizado é o
BSC, demonstrando-se o que é essa ferramenta, seus objetivos e perspectivas.
Com a definição da metodologia BSC e a estratégia claramente entendidas, será elaborado o mapa estratégico
da empresa ALFA e começarão as reuniões com os gestores no intuito de definir as metas departamentais e os
parâmetros para atingi-las, sempre alinhando com a estratégia.
20
2.4 Estudos Antecedentes Sobre a Implantação do BSC
Na condução deste estudo de caso, implantando o BSC na empresa ALFA e analisando os seus efeitos, foram
estudados outros trabalhos de implantação do BSC, que estão relatados nesse capítulo, para se aprender com
essas experiências anteriores e se ter um ganho de escala na condução desta pesquisa.
A implantação do BSC em empresas brasileiras apresenta características diferentes em relação às empresas
americanas. Em Fernando e Fonseca (2007), confrontando-se os elementos culturais americanos, presentes no
BSC, com elementos da cultura brasileira presentes nas dimensões culturais, identificaram-se algumas
proposições que são desfavoráveis à implantação do BSC:

Proposição 1 – As empresas brasileiras preferem estabelecer objetivos voltados para grupos e equipes,
dando pouca ênfase a conquistas e realizações pessoais.

Proposição 2 – As empresas brasileiras apresentam dificuldade em aplicar regras universais a todos e
em lidar com medidas quantitativas (critérios objetivos).

Proposição 3 – As empresas brasileiras evitam a utilização de críticas no processo de comunicação de
feedback para não ferir a harmonia do grupo.

Proposição 4 – O alto grau de distância do poder dificulta a participação dos funcionários no processo
de formulação da estratégia, pois existe, nas organizações brasileiras, por parte dos funcionários, a
“postura de espectador” que prejudica o comportamento proativo e inovador.

Proposição 5 – A ênfase nas relações pessoais e no status atribuído dificultam a avaliação
com base no desempenho.
Por outro lado, também foi detectado um aspecto cultural que se mostra favorável à implantação
do BSC em empresas brasileiras, descrito na proposição abaixo:

Proposição 6 – As empresas brasileiras levam em consideração conexões particularistas na tomada
de decisão e aceitam critérios subjetivos no estabelecimento de planos de remuneração ligados
às metas da organização.
Existem vários casos de insucesso na implantação do BSC que foram estudados por alguns autores como em
Beber, Ribeiro e Neto (2006), em que se verificou com base nos estudos realizados por meio de entrevistas
com profissionais responsáveis pela implantação ou condução, ao menos parcial, de um processo de BSC em
suas organizações, que as principais causas dos fracassos são:
21

A falta de comprometimento da alta administração ou dos executivos;

A organização não está voltada para o aprendizado;

A empresa não possui estratégia definida;

Confundir-se com a estratégia;

Não estar baseado na Estratégia;

Implementado sem a devida discussão da estratégia;

Problemas na circulação das informações;

Medidas mal projetadas;

Utilizado no nível operacional errado;

Envolvimento de poucas pessoas;

Encastelamento do BSC no topo;

Desenvolvimento muito demorado;

Tratamento do BSC como projeto de uma única área;

Contratação de consultores inexperientes;

Implantação do BSC para fins de remuneração;

Choques com outras ferramentas administrativas;

Falta de alinhamento com os sistemas existentes;

Amplitude inadequada do projeto;

Medidas definidas de forma diferente para toda a organização;

Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras;

Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo;

Dificuldade no acesso e no entendimento das informações;

Relação de causa e efeito mal estabelecidas;

BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e aquisições;

Interferência sindical.
Essas situações, se possível, devem ser evitadas pelo profissional que está conduzindo a implantação do BSC,
utilizando-se, assim, de experiências anteriores, para ganhar melhor perspectiva de sucesso na prática. Outro
fator importante na implantação do BSC é o entendimento do que é estratégico e o que é operacional, o que
deve ser observado durante o processo, para evitar perder o foco nos aspectos relevantes e estratégicos para o
negócio.
22
Foi necessário o empenho e a correta percepção da equipe em separar o estratégico do operacional, pois
há uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um
segundo momento, a discussão das questões estratégicas. Desta forma, o Time de Desenvolvimento
deve estar preparado para apontar e levar os participantes da validação dos mapas estratégicos a
concentrarem-se nos aspectos relevantes para o sucesso do negócio (MENEZES et. al., p. 11, 2006).
Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os
funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor
aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal
Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum
treinamento sobre o BSC, (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em
maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa.
Outro exemplo de implantação do BSC foi a Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista –
CTEEP, na qual um dos pontos fortes na implantação do BSC foi a realização de workshops durante o
processo o que motivou a participação de todos os colaboradores.
Um destaque positivo concentra-se na preocupação da CTEEP em realizar workshops em todos os
departamentos, quando da implantação da ferramenta, procurando, dessa forma, dar ciência a todos os
colaboradores e estimulando-os a participar de todo o processo. Todos os colaboradores entrevistados
citaram esse esforço da empresa como um dos pontos de maior incentivo durante a implantação
(TISOTT, S. T., et al., p. 12, 2011).
Contudo, a grande dificuldade foi a mudança da cultura organizacional, que segundo Tisott et al. (2011)
relatam, que toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura – de uma empresa estatal
para uma cultura de empresa de iniciativa privada – como o grande obstáculo enfrentado para o sucesso da
implantação.
Para facilitar o estudo das questões encontradas em trabalhos anteriores que dificultaram a implantação do
BSC nas organizações e as proposições culturais brasileiras desfavoráveis ao BSC, o autor desta pesquisa
agrupou estas questões e proposições em cinco fatores críticos: Comprometimento, Estratégia, Informação,
Amplitude e Ambiente Externo, que estão alinhados com o trabalho de Beber, Ribeiro e Neto (2006) e
Fernando e Fonseca (2007) e podem ser visualizados no Quadro 1.
23
Quadro 1: Fatores críticos que identificam as dificuldades na implantação do BSC.
OS 5 FATORES
CRÍTICOS
(BEBER;RIBEIRO;NETO, 2006)
Dificuldades na Implantação do BSC
(FERNANDO; FONSECA, 2007)
Proposições Culturais Brasilerias
Desfavoráveis ao BSC
·A falta de comprometimento da alta administração ou dos
executivos;
·Utilizado no nível operacional errado;
Comprometimento ·Envolvimento de poucas pessoas;
·Encastelamento do BSC no topo;
1) Pouca ênfase nas conquistas e
realizações pessoais;
4) Alto grau de distância do poder
(postura de espcetador);
·Tratamento do BSC como projeto de uma única área;
·A organização não esta voltada para o aprendizado;
·A empresa não possui estratégia definida;
Estratégia
·Confundir-se com a estratégia;
·Não estar baseado na Estratégia;
·Implementado sem a devida discussão da estratégia;
·Problemas na circulação das informações;
·Choques com outras ferramentas administrativas;
·Falta de alinhamento com os sistemas existentes;
Informação
3) Dificuldade em aplicar o “feedback”
·Dificuldade no acesso e no entendimento das informações; como crítica;
·Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras;
·Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de
curto e longo prazo;
·Medidas mal projetadas;
·Desenvolvimento muito demorado;
·Implantação do BSC para fins de remuneração;
Amplitude
·Amplitude inadequada do projeto;
·Medidas definidas de forma diferente para toda a
organização;
2) Dificuldade em aplicar regras
universais a todos;
5) Ênfase nas relações pessoais e no
status atribuido;
·Relação de causa e efeito mal estabelecidas;
·Contratação de consultores inexperientes;
·BSC adquire um papel secundário nos casos de fusões e
Ambiente Externo
aquisições;
·Interferência sindical.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Beber, Ribeiro e Neto (2006) e Fernando e Fonseca (2007).
Note-se que o BSC é um processo que envolve toda a empresa e depende do envolvimento dos gestores de
forma aplicada e também pode alterar a cultura da empresa. Conclui-se que as dificuldades encontradas podem
ser superadas desde que haja comprometimento dos envolvidos e disposição da direção em solucioná-las.
2.5 Gestão de Empresas Familiares
Considerando-se que a ALFA é uma empresa tipicamente familiar, torna-se importante uma análise sobre a
gestão de empresas familiares. Nesse tópico têm-se as considerações de alguns autores sobre esse tema.
O aspecto “familiar” está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente
ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias (BERNHOEFT,1987). Donnelley (1987), afirma que a
empresa é familiar quando está identificada com um grau de parentesco de pelo menos duas gerações e
também quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e
24
objetivos da família. Bernhoeft (1987) considera empresa familiar como aquela que tem sua origem e sua
história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos
negócios.
A diferença no uso e operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros tipos de
empresas está no auxílio que esse instrumento pode representar quando se trabalha com executivos
profissionais e/ou familiares (OLIVEIRA, 1999). Em Lodi (1993), há que se integrar profissionais familiares
na direção e gerência da empresa, adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas
para incorporar sistemas de trabalho validados no mercado.
Conforme Oliveira (1999), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado das
responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, além do desenvolvimento de suas
comunicações e da correspondente consolidação do processo decisório relacionado às suas atuações. Como os
seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações aparecem os conflitos, os quais devem ser
tratados com técnicas de gestão inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de
ver o crescimento comprometido (OLIVEIRA, 1999).
Em Diniz (2003), práticas gerenciais adequadas quando a empresa era de porte menor tornam-se inadequadas
ou prejudiciais quando ela se torna grande e complexa. Portanto, ressalta o mesmo autor, é muito importante
que os membros da família estejam engajados no negócio, porém isso não é o bastante para garantir o sucesso
da empresa, visto que o mercado torna-se a cada dia mais exigente e competitivo (DINIZ, 2003). Questiona-se
também a problemática dos equívocos que muitos empreendedores cometem quando imaginam que ao
criarem uma empresa, estão deixando aos filhos ou herdeiros todas as soluções para os seus problemas futuros,
esquecendo-se de que alguns mecanismos de coordenação e controle deverão fazer parte da gestão dos futuros
sucessores (DINIZ, 2003).
Na visão de Lodi (1998), as estruturas de organização, que no passado tendiam a permanecer estáveis durante
muitos decênios e até séculos, têm hoje mostrado uma plasticidade surpreendente. Elas se amoldam, em cada
organização, ao seu sistema político e também sofrem modificações periódicas impostas pelo ambiente ou
pelas fases de sucessão.
O processo de organização da empresa familiar tem grande importância para facilitar a operacionalização das
sistemáticas de planejamento e de controle, bem como para proporcionar maior facilidade e qualidade no
processo diretivo (OLIVEIRA, 1999). A estrutura organizacional da empresa familiar representa a otimizada
25
ordenação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos),
visando alcançar objetivos, desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias estabelecidas no
processo de planejamento anteriormente elaborado e implementado (OLIVEIRA, 1999).
No caso da empresa familiar, o tratamento das questões inerentes aos recursos humanos pode ser mais
complicado do que em outro tipo de empresa. Isso porque, de um lado, se o executivo for proprietário ou
herdeiro, suas ordens e orientações podem sofrer determinados tipos de resistências, devido à sua situação
privilegiada (OLIVEIRA, 1999). E, de outro lado, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de
forma adequada com seus funcionários; e, pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus
próprios parentes (OLIVEIRA, 1999).
O que se conclui é que a empresa familiar adota um estilo próprio de gestão estabelecido pela família que
constituiu a organização, portanto, não se pode generalizar essa gestão e sim entender que cada empresa possui
uma forma de conduzir os negócios e a implantação de uma nova ferramenta deve ser feita adaptando-a à
cultura organizacional.
26
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste trabalho utilizou-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso e o método qualitativo aplicado a uma
empresa de médio porte do setor de serviços. Nesse tópico estão apresentados os procedimentos
metodológicos que foram utilizados na pesquisa.
3.1 Quanto ao Método
As pesquisas podem ser classificadas: quanto à natureza (básica e aplicada); do ponto de vista da abordagem
do problema (quantitativa e qualitativa); conforme os objetivos (exploratória, descritiva e explicativa); segundo
procedimentos técnicos (bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa
expost-facto, pesquisa-ação e pesquisa participante) (SANTOS, 2002).
O método a ser utilizado nessa pesquisa é o qualitativo e, a natureza é aplicada e o objetivo descritivo. Os
métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não
tende à quantificação. O método qualitativo foi escolhido para essa pesquisa por tratar-se de um estudo de caso
e não caber uma quantificação. Dentre outros, alguns tipos de pesquisa que normalmente adotam uma
abordagem qualitativa podem ser citados: pesquisa ação, grounded theory e estudos etnográficos (GIL, 1999).
3.2 Quanto ao Tipo
O estudo de caso será adotado como tipo de pesquisa neste trabalho, pois a metodologia do BSC será aplicada
em uma empresa e a intenção é avaliar os resultados da implantação do BSC na gestão da empresa.
O estudo de caso é usado para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais,
organizacionais, sociais, políticos e relacionados. O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (YIN, 2010). A descrição do processo de
pesquisa estudo de caso pode ser evidenciada na figura 6.
27
Figura 6: Estudo de caso: um processo linear, mas interativo.
Fonte: Adaptada de Yin (2010)
Para Denzin e Lincoln (2011), estudo de caso é uma análise intensiva de uma unidade individual (como uma
pessoa ou comunidade), sublinhando os fatores de desenvolvimento em relação ao meio ambiente. Estudo de
caso é o exame detalhado de um único exemplo de uma classe de fenômenos, e não pode fornecer
informações confiáveis sobre a classe mais ampla, mas pode ser útil nas fases preliminares de uma
investigação, uma vez que fornece hipóteses que podem ser testadas sistematicamente com um maior número
de casos (DENZIN; LINCOLN, 2011).
Para Denzin e Lincoln (2011, p 306), não é correto imaginar que o estudo de caso é um método em si mesmo,
ou apenas um método piloto para estudos maiores, considerando-se que o estudo de caso é o estudo de um
único exemplo. Estudos de caso são especialmente adequados para o desenvolvimento de teoria, porque eles
enfrentam as seguintes tarefas no processo de pesquisa melhor do que outros métodos:

Processo de rastreamento que liga causas e resultados;

Exploração detalhada dos mecanismos causais hipotéticos;

Desenvolvimento e teste de explicações históricas;

Compreender a sensibilidade de conceitos para o contexto;

Formação de novas hipóteses e novas questões para estudar, provocadas por casos derivados.
28
Mesmo os teóricos da escolha racional, começaram a usar métodos de estudo de caso para testar suas teorias e
hipóteses, o que deve ajudar a esvaziar as décadas de antagonismo entre quantitativos e qualitativos sobre a
pesquisa estudo de caso (DENZIN; LINCOLN, 2011).
A abordagem de estudo de caso foi utilizada nesta pesquisa, considerando-se a intenção do pesquisador em
analisar, interpretar e entender a implantação do BSC na empresa ALFA, sendo esse um único exemplo a ser
estudado, essa abordagem se tornou a mais adequada aos propósitos da pesquisa.
3.3 Quanto ao Instrumento de Coleta de Dados
A pesquisa survey, segundo Oliveira (1997), pode utilizar-se de três tipos de instrumento de coleta de dados:
entrevista, formulário e questionário. Esses instrumentos possuem as seguintes características:

Entrevista: caracteriza-se pela existência de um entrevistador que estabelece o contato com o
entrevistado (por telefone ou pessoalmente);

Formulário: é um conjunto de questões utilizadas em entrevista pessoal, ou seja, pelo contato face a
face com o entrevistado;

Questionário: é um instrumento de coleta de dados que contempla um conjunto de perguntas
ordenadas, que possibilita aos entrevistados responderem sem a interferência do entrevistador, pois
pode ser enviado ao respondente pelo correio, fax ou rede eletrônica.
A coleta de dados será realizada com o objetivo de verificar as informações sobre as dificuldades encontradas e
os benefícios da implantação do BSC na empresa ALFA. Serão realizadas entrevistas com a diretora, gerentes,
coordenadores e engenheiro de obras, mediante roteiro pré-elaborado, com questões relacionadas à
implantação do BSC, efeitos da implantação e efeitos na gestão.
3.3.1 Quanto à Técnica de Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de entrevistas realizadas mediante roteiro de entrevistas (Apêndice I).
29
3.4 Quanto à Amostra
As amostras da pesquisa são: a diretora, o gerente comercial e o de projetos, os coordenadores
de recursos humanos, financeiro, compras e contabilidade e um gerente de obra da empresa
objeto deste estudo.
3.5 Quanto à Técnica de Análise
A análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa que tem como características metodológicas a objetividade,
explicitação das regras e dos procedimentos utilizados em cada etapa da análise, a inferência, operação pela
qual se aceita uma proposição em virtude de sua relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras e
a sistematização, inclusão ou exclusão do conteúdo de acordo com regras consistentes e sistemáticas
(RICHARDSON, 2007).
A transferência de significados de um emissor a um receptor que gera a comunicação pode ser objeto de
análise de conteúdo. Pela natureza cientifica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa
(RICHARDSON, 2007). O método a ser utilizado nesse estudo é o qualitativo, e a análise de conteúdo como
técnica de análise do material estudado. A análise de conteúdo é considerada uma técnica para tratamento de
dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema (VERGARA, 2006).
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por meio de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou
não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
dessas mensagens (BARDIN, 2010). Em suma, a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos
metodológicos cada dia mais aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos.
As etapas da análise de conteúdo, definidas por Bardin (2010) são: pré-análise; exploração do material ou
codificação; tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Essas etapas podem ser especificadas como:
Etapa 1 - Pré-análise: Consiste num processo de escolha dos documentos ou definição do corpus de análise;
formulação das hipóteses e dos objetivos da análise; elaboração dos indicadores que fundamentam a
interpretação final.
30
Etapa 2 - Exploração do material ou codificação é o processo por intermédio do qual os dados brutos são
transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrição exata das
características pertinentes ao conteúdo expresso no texto.
Etapa 3 – Colocam-se em relevo as informações fornecidas pela análise, mediante a quantificação simples
(frequência) ou mais complexa como a análise fatorial, permitindo apresentar os dados em diagramas, figuras e
modelos.
31
4. A EMPRESA ALFA - OBJETO DO ESTUDO
Para uma melhor compreensão dos motivos e implicações da implantação do BSC na empresa objeto deste
estudo, elaborou-se esse capítulo discorrendo-se sobre as principais características e situação financeira da
ALFA (nome adotado como razão social da empresa objeto deste estudo por motivos de confidencialidade).
A empresa ALFA é uma sociedade anônima de capital fechado que foi fundada em 1986 por dois sócios que
resolveram dissolver a sociedade em 2004, em que um dos sócios assumiu a parte do outro na sociedade e
passou a conduzir a empresa com a constituição de uma empresa holding. No ano de 2010, a filha do sócio
remanescente que estudou e trabalhou em uma empresa multinacional na Europa veio para o Brasil compor a
diretoria da empresa com o pai. Com uma visão diferenciada dos negócios, assumiu a diretoria, ficando sob sua
gestão a área de tecnologia da informação (TI) e a divisão de plataformas aéreas e passou a propor mudanças,
buscando profissionalizar a empresa, porém a figura do diretor-presidente prevalecia nas decisões.
A empresa estudada oferece serviços de locação de acessos especializados (estruturas tubulares, plataformas
aéreas, elevadores de cremalheira e arquibancadas) nos setores de manutenção industrial, eventos e naval. O
quadro técnico é formado por engenheiros, desenhistas e projetistas. É uma empresa familiar com mais de 25
anos de mercado, que possui a administração centralizada no seu sócio fundador.
A empresa possui um escritório matriz em São Paulo, um escritório comercial no Rio de Janeiro e um depósito
no interior paulista. No escritório em São Paulo, estão as áreas administrativa, comercial e técnica, nas quais
trabalham 35 funcionários e no escritório comercial no Rio de Janeiro, trabalham 8 funcionários que compõem
a área comercial, administrativa e técnica da filial.
No depósito trabalham 39 funcionários, sendo 5 administrativos que fazem o controle da entrada e saída de
materiais por meio de um sistema desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não possui
integração com o contábil. Os demais funcionários (34) são responsáveis pelo armazenamento dos materiais,
manutenção, contagem de inventário e carga e descarga.
A empresa possui sua maior quantidade de funcionários nas obras espalhadas pelo Brasil, quadro esse
composto por montadores e encarregados totalizando 379 colaboradores. A quantidade de funcionários das
obras é variável de acordo com o seu início e final, sendo todos contratados em regime de CLT (Consolidação
das Leis Trabalhistas) e desligados ou transferidos no termino da obra.
32
4.1 Cultura da Empresa ALFA
A cultura da empresa é típica de empresas familiares em que a confiança é a base dos relacionamentos e a
figura do sócio proprietário é a que prevalece em todas as decisões, contudo, os gestores são envolvidos nas
reuniões com a diretoria, incentivados a emitir opinião sobre os diversos assuntos e a colaborar nas decisões
com ideias e sugestões. Os funcionários que compõem a gestão da empresa na sua maioria estão com o
proprietário desde a fundação, o que formou laços fortes entre eles em busca de soluções que visem à
perpetuação da empresa no mercado. Na maioria das vezes os interesses individuais são colocados em um
segundo plano para beneficiar a empresa, pois a ALFA se tornou a “casa” deles. Como não existe competição
por crescimento de cargo ou salários, uma vez que todos estão no mesmo nível hierárquico e com salários
compatíveis, a união dos interesses comuns, sem vaidades, torna-se mais fácil.
A meta de faturamento anual é fixada pelo sócio proprietário, com base na sua experiência e repassada aos
gerentes em reunião de diretoria no início de cada ano. A empresa não trabalha com orçamento, sempre
operou com folga de caixa e todas as compras de materiais e investimentos em novos projetos ou compras de
ativos, necessitam da aprovação do sócio proprietário. É uma cultura de centralização de poder não havendo
autonomia para tomada de decisões pelos gestores.
4.2 A Estrutura da Empresa ALFA
Para uma melhor visualização da estrutura da empresa elaborou-se o organograma demonstrado na figura 7.
Figura 7: Organograma da empresa ALFA.
Fonte: Elaborada Pelo Autor.
33
O sistema de processamento de dados da empresa ALFA foi desenvolvido internamente pelo Coordenador de
Tecnologia da Informação (TI). O sistema não é integrado com a contabilidade e as demais áreas da empresa e
funciona como um sistema de controle das contas a pagar e a receber, gerando um fluxo de caixa com projeção
de no máximo 60 dias devido ao ciclo financeiro ser curto, uma vez que as compras são negociadas para
pagamentos entre 15 e 30 dias e o faturamento tem prazo médio de recebimento entre 30 e 45 dias.
A área de Recursos Humanos (RH) tem uma estrutura de departamento pessoal voltada para a devida
apropriação da folha de pagamentos e o cumprimento de todas as obrigações legais. Não há preocupação com
programas de desenvolvimento e treinamento dos funcionários administrativos, e a empresa não possui um
sistema de cargos e salários bem estruturado com uma progressão dentro dos cargos em níveis, como por
exemplo: Junior, Pleno e Sênior. Falta também um programa de contratação de estagiários e o sistema de
processamento da folha de pagamentos é um sistema adquirido de uma empresa especializada nesse tipo de
software.
A contabilidade é feita por um escritório contábil externo, que foi contratado no início das atividades da
empresa. O escritório limita-se a atender as necessidades legais e fiscais, não havendo nenhum sistema de
informação gerencial baseado na contabilidade. Em 2010, a empresa começou a ser auditada por auditores
externos e o escritório contábil não está conseguindo atender as necessidades da auditoria, por ser um escritório
que não evoluiu em tecnologia e procedimentos, o que sobrecarrega o Controller, que precisa estar sempre
atento às mudanças de legislação e revisando todos os lançamentos contábeis para evitar problemas com a
auditoria.
Na Contabilidade, a empresa possui um coordenador contábil e todo o serviço é feito pelo escritório externo
utilizando um sistema próprio. O coordenador tem a função de preparação e envio de toda a documentação
para o escritório contábil e fazer o recolhimento dos tributos estaduais, municipais e federais. Um dos pontos a
ser aprimorado nos controles contábeis é o controle do ativo imobilizado, que não é feito item a item, existindo
apenas um controle das notas fiscais.
O departamento de compras está limitado a um coordenador que faz todas as compras da empresa. Existe um
sistema de compras desenvolvido internamente pelo coordenador de TI, que não atende plenamente às
necessidades da área e não está integrado com o sistema de contas a pagar.
No Financeiro o coordenador financeiro alimenta o sistema com as informações de pagamentos e faturamento,
gerando relatórios de despesas e receitas e o Controller, tem a função de coordenar toda a área administrativa e
34
fornecer relatórios elaborados no software Excel, sobre a performance da empresa, para a diretoria e demais
gerentes da empresa que auxiliam nas tomadas de decisões.
Na área comercial também foi desenvolvido um sistema internamente pelo departamento de TI para controle
das propostas e dos contratos em andamento e a TI também desenvolveu para o depósito um sistema de
controle dos ativos para locação, contemplando item a item, as medidas dos tubos etc..
4.3 A Evolução Financeira da Empresa ALFA
A empresa passou por diversas crises e planos econômicos durante os seus 26 anos de existência e variações na
sua receita líquida. No período de 2005 a 2012, a sua receita líquida passou por oscilações, não havendo um
crescimento constante, mas sim picos de faturamento e quedas acentuadas, como demonstrado no Gráfico 1.
Gráfico 1: Receita líquida anual da empresa ALFA (valores em milhares de reais).
Receita Líquida
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
72.638
64.552
52.713
40.998
33.084
13.872
16.092
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
28.557
2.012
Fonte: Elaborado pelo autor, com Base nas Demonstrações Financeiras da Empresa ALFA Publicadas Anualmente.
O ano de 2007 foi um grande marco na história da empresa, sendo o ano em que a empresa atingiu o seu maior
faturamento: R$ 72 milhões, fruto da maior obra que a empresa realizou desde a sua fundação. Em 2008, o
faturamento sofreu uma queda acentuada de 43%, mas se recuperou em 2009 e 2010. Já nos anos de 2011 e
2012, o faturamento voltou a cair, mas o que mais preocupou a diretoria da empresa foi à queda de
rentabilidade em 2012.
A rentabilidade da empresa, que, em 2007, foi de 35%, em 2012 foi negativa em 17%, ou seja, a empresa
fechou o ano com o prejuízo ilustrado no Gráfico 2.
35
Gráfico 2: Rentabilidade anual da empresa ALFA.
Rentabilidade Anual
40%
35%
30%
30%
19%
20%
21%
11%
10%
0%
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
2.012
-10%
-20%
-17%
Fonte: Elaborado pelo Autor, com Base nas Demonstrações Financeiras da Empresa ALFA Publicadas Anualmente.
No ramo de locação e montagem de estruturas tubulares, em que a empresa ALFA atua, é fundamental possuir
capital de giro, pois a característica dos contratos assinados prevê um investimento inicial elevado nas obras por
parte da empresa contratada, em muitos casos o retorno do investimento começa a acontecer somente no
quarto mês de contrato. A imobilização inicial de pessoal, encarregados e montadores, geram despesas de
transporte de funcionários, alojamento, refeições, salários, transporte do material até o local das obras que gera
custos de fretes, entre outros, ou seja, o investimento inicial é elevado e a empresa somente começa a faturar
após a aprovação das medições do serviço realizado.
Outra característica do ramo de atividade da empresa ALFA é a falta de mão de obra especializada,
principalmente de encarregados e montadores, que são a linha de frente da empresa. Em virtude de a situação
financeira estar se agravando no segundo semestre de 2012, do quadro de 379 funcionários da linha de frente a
empresa precisou demitir 302. Os 77 colaboradores restantes foram mantidos, pois eram funcionários com
muito tempo de casa e a empresa não queria perder essa mão de obra especializada, em virtude da dificuldade
de contratar novamente quando a situação melhorasse. Então muitos funcionários ficaram em casa recebendo
normalmente até a situação se reverter.
Em janeiro de 2012 a empresa contava com reservas em caixa para capital de giro no montante de R$ 7
milhões de reais. Essas reservas foram sendo utilizadas durante o ano para suprir a queda no faturamento e a
baixa rentabilidade das obras em andamento, mantendo o quadro de encarregados e montadores.
36
A gravidade da situação financeira da empresa levou a várias reuniões com a diretoria e, no auge da crise em
junho de 2012, o presidente chamou o Controller e o Coordenador Financeiro para uma reunião a portas
fechadas e iniciou essa reunião com a seguinte frase: “Se continuarmos assim a empresa vai fechar as portas,
temos que tomar uma atitude, o pessoal da área comercial e projetos esta lá trabalhando, são vocês que
precisam me explicar o que está acontecendo, encontrar uma solução, porque a empresa não consegue gerar
caixa, onde está o problema”?
O pesquisador, então, apresentou a ferramenta BSC para a presidência e gestores da empresa, utilizando-se de
material do curso de mestrado que originou essa dissertação, contendo exemplos de implantação em outras
empresas como Natura S/A e a rede de farmácias Pague Menos.
Para ilustrar essa situação o presidente da empresa ALFA elaborou relatório da diretoria, que faz parte
integrante das demonstrações financeiras referentes ao exercício encerrado em 31/12/2012, conforme segue:
“Em cumprimento as disposições legais e estatutárias, submetemos à apreciação de V. Sas as demonstrações
financeiras e notas explicativas, relativas ao exercício encerrado em 31 de dezembro de 2012. No ano de 2012,
houve uma redução significativa de faturamento e rentabilidade. Tal fato deve-se principalmente a queda dos
preços unitários e a manutenção do quadro de colaboradores pela ALFA, gerando um descompasso entre
receita e custo fixo. Acredita-se em uma melhora significativa para o ano de 2013, com previsão de aumento
de receita em relação ao ano de 2012 em virtude dos eventos da copa das confederações e perspectivas de
novos contratos”.
Em janeiro de 2013 a empresa estava sem capital de giro e passou a contar com empréstimos bancários para
suprir a deficiência de caixa. Em abril desse mesmo ano, os bancos recusaram-se a fornecer mais recursos para
a empresa e o presidente viu-se forçado a investir um montante de R$ 3 milhões por meio de contrato de
mútuo para evitar que o pagamento dos credores e funcionários fosse suspenso.
A situação financeira da empresa ALFA deteriorou-se no ano de 2012 e, com a intenção de encontrar
alternativas para melhorar a gestão, desenvolveu-se essa pesquisa na forma de estudo de caso propondo a
implantação do BSC. O pesquisador por intermédio de dois funcionários, recém-contratados da empresa
ALFA de um concorrente que havia implantado o BSC, conseguiu acesso a informações da implantação do
BSC naquela empresa, o que também contribuiu para o desenvolvimento dos trabalhos.
37
5. IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA ALFA
Nesse estudo de caso, os objetivos foram: implantar o BSC na empresa ALFA, identificar as questões que
envolveram a implantação e investigar os resultados obtidos. O BSC foi implantado na empresa ALFA no
período de 15/06/2012 a 30/05/2013. Esse capítulo apresenta o desenvolvimento da pesquisa, como pesquisa
qualitativa aplicada, o qual tem por objetivo demonstrar as fases da implantação do BSC na empresa ALFA
que podem ser evidenciadas na figura 8.
Figura 8: Fases de implantação do BSC na empresa ALFA.
Fonte: Elaborada Pelo Autor.
5.1 Definição da Missão, Visão e Valores
A existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir de uma definição clara da missão (DRUCKER,
1975). Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim que se consegue que
sejam estabelecidas políticas, estratégias, concentração de recursos e começa-se a trabalhar (DRUCKER,
1980).
O primeiro passo na construção do BSC da empresa ALFA foi à definição da missão, visão e valores. O
pesquisador aproveitou sua experiência e o material de um curso de técnicas de liderança que elaborou e aplica
na Universidade Nove de Julho (UNINOVE), para apresentar, passo a passo, como elaborar a missão, visão e
valores, complementando com alguns exemplos práticos de outras empresas como: FIAT, AVON e
NATURA, aos gestores e à diretoria da ALFA. Após várias reuniões com os gestores e a diretoria, chegou-se a
seguinte definição:
38
Missão
Fornecer prestação de serviço com excelência, atendendo ao cliente em todas as suas necessidades, com
equipamentos adequados, mão de obra treinada e qualificada para oferecer a máxima segurança e qualidade.
Visão
Ser referência de qualidade no mercado, oferecendo soluções com segurança, eficácia e inovação,
preocupando-se continuamente com a responsabilidade ambiental.
Valores
Segurança total – Prezar pela integridade física de nossos colaboradores. Qualidade dos equipamentos e
serviços prestados – Garantir para o cliente a qualidade dos equipamentos locados, elaborar projetos e prestar
serviços em conformidade com as normas técnicas vigentes. Transparência, ética e integridade – Fornecer
informações claras e abrangentes sobre os nossos critérios e procedimentos de trabalho.
Trabalho em equipe – Estimular o trabalho em equipe, valorizando e aprimorando os seus trabalhadores e
potencializando as suas contribuições, mantendo uma comunicação aberta, honesta, simples e consistente.
Responsabilidade socioambiental – Criar condições e difundir entre nossos colaboradores valores
socioambientais, fazendo com que eles sejam multiplicadores e gerem benefícios à sociedade.
5.2 Definição da Estratégia
Em uma segunda etapa o pesquisador apresentou palestra sobre estratégia e gestão de empresas, palestra essa
que já havia sido apresentada pelo pesquisador na União das Instituições Educacionais de São Paulo
(UNIESP) e na Universidade Presbiteriana Mackenzie, para se iniciarem os estudos do tema e, então, definir a
estratégia da empresa ALFA, com base na missão, visão e valores. Com a colaboração dos gestores e da
diretoria, concluiu-se que a estratégia a ser tomada como orientação para a gestão da empresa é aumentar a
participação no mercado com rentabilidade e ser referência em qualidade e segurança na prestação dos
serviços. Essa estratégia foi desmembrada nos seguintes tópicos:

Aumentar a Rentabilidade;

Aumentar a Produtividade;

Fortalecimento da Marca;

Excelência Opercaional;

Investimento em Capital Humano.
39
Assim foram criados os objetivos estratégicos:

Reduzir Custos e Despesas;

Aumentar a Participação no Mercado;

Ser Referência em Qualidade e Segurança na Prestação de Serviços;

Aumentar o Número de Clientes Ativos;

Garantir a Satisfação dos Clientes;

Encantar Clientes com Excelência Operacional;

Ser Reconhecida como Empresa Cidadã;

Aumentar a Rentabilidade Por Obra;

Desenvolver e Aprimorar os Processos e Controles Internos;

Ter Eficiência e Eficácia na Logística;

Desenvolver Novos Talentos;

Ambiente de Trabalho em Equipe;

Retenção de Talentos;

Ambiente Facilitador de novas ideias.
A partir da estratégia e dos objetivos estratégicos, foi desenhado o mapa estratégico da empresa, descrito na
figura 9.
Figura 9: Mapa estratégico da empresa ALFA.
Fonte: Elaborada pelo Autor.
O BSC pode ser apresentado em uma visão de mapeamento por meio do mapa estratégico, sempre tomando
como referência as quatro perspectivas (PADOVEZE, 2003).
40
No mapa estratégico temos as ações propostas para que a estratégia entre em ação. Na perspectiva Financeira
têm-se duas estratégias: aumentar a rentabilidade e a produtividade. A ação para tornar essas estratégias
atingíveis é:

Redução de custos: mediante uma força conjunta, todos os departamentos começaram a analisar
formas de conter custos, foram analisadas sugestões para melhorar o custo benefício, como: alugar a
copiadora ou comprar? Alugar os carros da frota ou comprar?

Negociação de contratos: a negociação de contratos com melhor rentabilidade. A área comercial fez
uma revisão nos custos utilizados para elaboração do orçamento, propondo alterações. Uma das
propostas foi revisar o custo com pessoal de 112% em encargos trabalhistas, que era aplicado no
orçamento.

Novas tecnologias: analisar novas tecnologias como a adoção de tubos de alumínio, mais leves e
duráveis que os de aço utilizados pela ALFA, fez-se uma opção de investimento, bem como a
importação de assentos da Inglaterra no padrão FIFA – Federação Internacional de Futebol, foi
estudada e implementada para atender a copa das confederações.

Expansão dos ativos: o aumento da produtividade, no ramo de locação e montagem de estruturas
tubulares, está diretamente ligada a expansão dos ativos e ao treinamento dos funcionários. A análise
de novos investimentos em imobilizado está sendo feita pela diretoria e os treinamentos, em
montagem de estruturas tubulares, passaram a ser realizados com mais frequência, por empresa
especializada.
Na perspectiva clientes tem-se a estratégia fortalecimento da marca. Para atingir essa estratégia é necessário:

Segurança: a segurança melhora com funcionários bem treinados e equipamentos de proteção
individual (EPI´s) de qualidade, para esse fim foram intensificados os treinamentos na sala de
treinamento do depósito da empresa e criado formulário de avaliação de fornecedores, para garantir a
qualidade dos equipamentos de segurança adquiridos pela ALFA.

Qualidade: Uma das propostas para melhorar a qualidade dos serviços prestados foi avaliar com maior
frequência as condições do material do ativo imobilizado e manter como ativo, em utilização, somente
as peças que estão em plenas condições de uso, substituindo as desqualificadas.

Responsabilidade ambiental: para esse item foi aprimorada a coleta seletiva de lixo e o descarte dos
resíduos do depósito por empresa especializada.
41
Na perspectiva processos internos a estratégia é a excelência operacional. As ações propostas são:

Tecnologia: aprimorar os programas desenvolvidos pela área de tecnologia da informação (TI) e criar
novos.

Logística: agilizar o tempo de entrega do material na obra.

Gestão do imobilizado: um exemplo de gestão do imobilizado foi à identificação com placas e o ajuste
do controle do imobilizado nas demonstrações financeiras da empresa (ativo imobilizado) conciliando
com o controle existente no depósito.
Na perspectiva aprendizado e crescimento a estratégia, é investimento em capital humano. E as ações tomadas
foram:

Desenvolver novos talentos: para desenvolver novos talentos a empresa adotou um programa de
estagiários e começou com a área de compras, que já contratou um estagiário para ser desenvolvido e
possivelmente ocupar um cargo na empresa no final do estágio.

Ambiente de trabalho em equipe: os gestores passaram a estimular mais o trabalho em equipe, sempre
colaborando com as outras áreas.

Retenção de talentos: com a implantação do BSC, a empresa criou também um programa chamado
bolsa de estudo, que visa ao investimento no aperfeiçoamento profissional dos funcionários por meio
do pagamento de um percentual que pode variar de 30% a 60% do valor do curso (faculdade, pósgraduação, mestrado etc.) conforme tempo de casa. Mas, a inclusão do funcionário no programa,
somente é aceita mediante condições de permanência na empresa por no mínimo 3 anos após o
termino do curso e desde que a área de estudo seja de interesse do cargo ou departamento.

Ambiente facilitador de novas ideias: o departamento de recursos humanos criou uma caixa de
sugestões e os gestores incentivam os seus funcionários a participar. A sugestão que for implementada
ganha um prêmio.
Essas foram às demandas que surgiram a partir do mapa estratégico e da construção do BSC na empresa
ALFA, a partir desses pontos foram sendo elaboradas as metas por departamento em consonância com as
quatro perspectivas.
42
5.3 Teste “Piloto”
De janeiro a março de 2013 foi implantado um teste “piloto”, com a intenção de avaliar o comportamento de
um departamento, antes da implantação de metas para toda a empresa. O teste foi feito na área de compras da
ALFA, com a elaboração das seguintes metas a partir do mapa estratégico:

Aumentar o Prazo médio de Pagamentos a Fornecedores para 60 dias: Essa meta enquadra-se na
estratégia de aumentar a rentabilidade da empresa, pois, com um prazo maior para pagamento a
empresa gera folga de caixa e possibilidade de uma melhor aplicação de recursos.

Exigir que os Fornecedores preencham formulário de auto avaliação com prazo de entrega e
qualidade do material ou serviço e efetuar avaliações mensais: A intenção dessa meta é prestar
serviços com qualidade aos clientes e está ligada à estratégia de fortalecimento da marca.

Desenvolver no Mínimo 10 fornecedores novos no ano: Essa meta está atrelada ao fortalecimento da
cadeia de valor da empresa, com ampliação do quadro de fornecedores e melhora na logística,
focando na estratégia de excelência operacional.

Proporcionar a redução anual de 10% nos custos das compras de materiais e serviços: Essa meta está
relacionada à estratégia de aumento da rentabilidade, pois, com a redução do custo; se maximiza a
margem de lucro.

Desenvolvimento de Estagiário de Compras para Promovê-lo a Comprador Junior: Essa meta está
relacionada à estratégia de investimento em capital humano (desenvolver novos talentos). O
direcionamento das metas para a estratégia fica demonstrado no Quadro 2.
Quadro 2: A estratégia direcionando as metas.
ESTRATÉGIA DA ALFA
PERSPECTIVAS BSC
METAS ANUAIS-DEPTO DE
COMPRAS
Aumentar a Rentabilidade
Financeira
Atingir o Prazo Médio de
Pagamentos de 60 dias e Reduzir
os Custos em 10%
Fortalecimento da Marca
Clientes
Avaliar todos os Fornecedores
Excelência Operacional
Processos Internos
Desenvolver 10 Fornecedores
Novos
Investimento em Capital
Humano
Aprendizagem e
Crescimento
Desenvolver um Estagiário para
Promovê-lo a Comprador Junior
Fonte: Elaborado pelo autor.
43
O teste “piloto” foi bem sucedido, principalmente porque se comprovou que as metas eram factíveis de serem
atingidas e então se concluiu que a implantação do BSC nesses moldes era viável. Foi então elaborado pelo
pesquisador o artigo: Aplicação do balanced scorecard na área de compras de uma empresa familiar do setor
de serviços para definição de metas focadas na estratégia.
5.4 Definição dos Indicadores de Desempenho
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas, transformando-as em um conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Nesse sentido, o conjunto
de indicadores do BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição da estratégia (OLIVEIRA;
JUNIOR; SILVA, 2002). Os gestores da empresa decidiram optar pelos seguintes indicadores de
desempenho:
Lucro líquido/Receita líquida;
EVA - Economic Value Added
Despesas + Custos/Receita líquida;
EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Pesquisa de Markt Share;
Pesquisa de Mercado;
Quantidade de propostas aceitas;
Resultado líquido da obra/Faturamento da obra;
Medir tempo de elaboração de novas propostas (orçamentos solicitados pelo cliente);
Medir tempo de preparação e embarque do material;
Quantidade de promoções de cargos e salários;
Pesquisa de clima organizacional;
Turnover – Rotatividade do pessoal administrativo;
Quantidade de novas ideias no ano.
A definição dos indicadores de desempenho foi direcionada pelos objetivos estratégicos e evidenciada no
quadro 3.
44
Quadro 3: A estratégia, objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho.
ESTRATÉGIA
OBJETIÍVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
- Aumentar a Rentabilidade
- Maximizar a Rentabilidade.
- Aumentar a Produtividade
- Reduzir Custos e Despesas.
- Fortalecimento da Marca
- Aumentar a Participação no
Mercado.
- Ser Referência em Qualidade
e Segurança na prestação de
serviços
- LL/RL
- EVA
- Desp. + Custos/RL
- EBITDA
- Pesquisa Market Share
- Excelência Operacional
- Investimento em Capital
Humano
- Pesquisa de Mercado
- Aumentar o Número de
Clientes Ativos
- Garantir a Satisfação dos
Clientes.
- Encantar Clientes com
Excelência Operacional
- Quantidade de Propostas
Aceitas
- Pesquisa de Mercado
- Ser Reconhecida como
Empresa Cidadã.
- Aumentar a Rentabilidade por
obra.
- Pesquisa de Mercado
- Resultado da
Obra/Faturamento da Obra
- Desenvolver e Aprimorar os
Processos e Controles Internos
- Medir Tempo de Elaboração
de Novas propostas
- Ter Eficiência e Eficácia na
Logística.
- Medir tempo de preparação e
embarque do material
- Desenvolver Novos Talentos
- Promoções de cargos e função
- Ambiente de Trabalho em
Equipe
- Pesquisa de Clima
Organizacional
- Retenção de Talentos
- Turnover
- Ambiente Facilitador de
Novas Ideias
- Quantidade de Novas Ideias
no ano
- Pesquisa de Mercado
Fonte: Elaborado pelo Autor.
O princípio do BSC é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao
aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além, é claro, das finanças, e ligar tudo isso aos objetivos
estratégicos da organização (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). A escolha dos indicadores foi feita pela
gestão e direção da empresa ALFA distribuindo esses nas quatro perspectivas do BSC.
Na perspectiva financeira a empresa optou por 5 indicadores:
1. Lucro líquido sobre receita líquida: esse indicador é calculado pela contabilidade mensalmente e a
meta é 10%, visto que esse patamar já foi até ultrapassado em anos anteriores, considerou-se um
percentual adequado.
45
2. EVA – Valor econômico agregado: esse indicador foi escolhido por considerar o custo de
oportunidade e o custo médio ponderado de capital, proporcionando ao proprietário uma visualização
melhor sobre o retorno do seu investimento. O percentual apurado deve representar um retorno maior
que a taxa de investimento no mercado financeiro.
3. Despesas mais custos sobre receita líquida: esse indicador é calculado pela contabilidade mensalmente
e a meta é 87 %.
4. EBITDA: a escolha do EBITDA foi motivada pela importância desse indicador em medir a geração
de caixa operacional da empresa, foi definido como meta 20%.
5. Pesquisa de Market Share: a participação no mercado indica se a empresa esta crescendo em receita
líquida, o calculo é: Receita líquida ALFA /Receita líquida mercado. Atualmente a empresa possui
6% de margem de participação. Esse mercado gira em torno de R$ 900 milhões em receita líquida
ano e a meta da ALFA é atingir 7% em 2014.
Na perspectiva clientes a empresa optou por 2 indicadores:
1. Pesquisa de mercado: essa pesquisa será feita com o formulário pesquisa de satisfação do cliente,
criado durante a implantação do BSC.
2. Quantidade de propostas aceitas: será calculado pelo sistema da área comercial, relacionando o total de
propostas com as propostas aceitas, e a meta é 15%. Em média são feitas 80 propostas no ano, sendo
que 15% de propostas aceitas equivalem a 12 anuais.
Na perspectiva controles internos a empresa optou por 3 indicadores:
1. Resultado da obra (Receitas-Despesas) / (Faturamento da Obra): para se apurar o resultado da obra, foi
desenvolvida planilha de calculo. Esse indicador mede se os controles internos de custos das obras
estão sendo eficientes, bem como se o orçamento elaborado pela área comercial foi adequado. A meta
é atingir 20% de rentabilidade por obra.
2. Medir tempo de elaboração de novas propostas: esse controle é apurado pelo sistema da área
comercial, que, com a implantação do BSC passou a contemplar a data e horário das solicitações dos
clientes e da entrega do orçamento e projeto. Na área em que a empresa atua, esse indicador é
fundamental, pois a demora pode acarretar perda de contrato para a concorrência. A meta é 48 horas
da data de input da proposta no sistema até o envio para o cliente.
46
3. Medir tempo de preparação e embarque do material: na linguagem da empresa esse tempo é chamado
de tempo de imobilização, pois se trata do tempo necessário para que todo o material, tubos de aço,
braçadeiras, madeiras etc., estejam prontos e embarcados. A empresa passou a fazer medições do
tempo entre a separação do material até o embarque, para apurar a meta ideal, que deve ser
proporcional ao volume requisitado pela obra, a meta está sendo estudada. Quanto menor for esse
tempo mais agilidade no atendimento ao cliente, o que é muito importante para ALFA uma vez que a
empresa trabalha com acesso para a manutenção de fábricas, navios, plataformas de petróleo,
montagem de estruturas para shows entre outros e todos esses eventos têm prazos que não podem ser
postergados. Um exemplo disso pode ser observado quando se faz a manutenção de uma fábrica, a
parte da fabrica que vai ser imobilizada fica improdutiva e em alguns casos, pode afetar toda a
produção, portanto, a agilidade é de suma importância.
Na perspectiva aprendizagem e crescimento, a empresa optou por 4 indicadores:
1. Promoções de cargo e função: o desenvolvimento de profissionais pela empresa gera promoções de
cargo e salário, um indicador desse desenvolvimento é o número de promoções. Criou-se, então, uma
estrutura de cargos e salários mais bem definida com segregação de cargos em Junior, Pleno e Sênior
além de subitens como Junior I, Pleno II etc.. Com uma customização do sistema interno, ele passou a
acompanhar as promoções.
2. Pesquisa de clima organizacional: a pesquisa de clima organizacional será realizada por empresa
especializada nesse tipo de pesquisa. Pretende-se entender melhor os colaboradores, o que é
necessário melhorar e as suas reivindicações.
3. Turnover: o turnover é a medida de rotatividade de pessoal, caso seja alta é necessário que a empresa
entenda os motivos, para corrigir alguma deficiência. No ramo de atividade da empresa ALFA a
análise do turnover somente é viável de se adotar, como indicador de retenção de talentos na área
administrativa, pois na operacional a rotatividade alta é uma característica do setor.
4. Quantidade de novas ideias no ano: É importante para uma empresa que os seus funcionários sejam
motivados a participar da gestão, por esse motivo a empresa passou a incentivar novas ideias com a
implantação de uma caixa de sugestões e a premiar os funcionários que tiverem a sua sugestão
implementada. Um exemplo disso foi a ideia de um funcionário do RH da ALFA para implementar a
leitura do arquivo das marcações de ponto dos funcionários das obras, pelo sistema de folha de
pagamentos. Antes o arquivo era impresso e digitado no sistema de folha manualmente. Com essa
47
ideia a empresa ganhou agilidade na apuração da folha e tempo para ser utilizado em outras análises.
A meta anual são três sugestões implementadas.
5.5 Balanced Scorecard da Empresa ALFA
Após a definição da missão, visão e valores, da estratégia, dos objetivos estratégicos e dos indicadores de
desempenho, o BSC da empresa ALFA foi definido e apresentado à diretoria com auxílio do quadro 4 para
ilustrar todo o processo.
Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA.
Estratégias
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Perspectiva - Financeira
- Aumentar a Rentabilidade
- Maximizar a Rentabilidade.
- LL/RL; EBITDA
- Aumentar a Produtividade
- Reduzir Custos e Despesas.
- Desp. + Custos/RL; EVA
- Pesquisa Market Share
- Aumentar a Participação no Mercado.
Perspectiva - Clientes
- Fortalecimento da Marca
- Ser Referência em Qualidade e Segu-
- Pesquisa de Mercado
rança na Prestação de Serviços.
- Aumentar o Número de Clientes Ati-
- Qtde de Propostas aceitas
vos.
- Garantir a Satisfação dos Clientes.
- Pesquisa de Mercado
- Encantar Clientes com Excelência
Operacional.
- Pesquisa de Mercado
- Ser Reconhecida como Empresa Cidadã.
- Pesquisa de Mercado
Perspectiva - Processos Internos
- Excelência Operacional
- Aumentar a Rentabilidade por obra.
- Resultado da Obra/Faturamento da Obra
- Desenvolver e Aprimorar os Processos
- Tempo de Elaboração de Novas
e Controle Internos.
- Ter Eficiência e Eficácia na Logística.
Propostas.
- Tempo de Preparação e embarque
Perspectiva - Aprendizagem e Crescimento
- Investimento em Capital
Humano
- Desenvolver Novos Talentos
- Promoções
- Ambiente de Trabalho em Equipe
- Pesquisa de Clima Organizacional
- Retenção de Talentos
- Turnover
- Ambiente Facilitador de Novas Ideias
- Qtde de Novas Ideias no ano
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Após a elaboração do BSC a empresa passou a definir as metas para fazer a implementação da estratégia tarefa
de todos os colaboradores da empresa ALFA. Com base no BSC foram elaboradas as metas departamentais.
As metas foram relacionadas com as quatro perspectivas do BSC como podemos evidenciar nos quadros 5 a 8.
48
Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira.
METAS
Depto
Redução do tempo de montagem
(pagamento por metro montado)
Obras
Redução do material
faltante/danificado em obras
Redução dos acidentes de trabalho
com afastamento igual ou superior
a 15 dias
Atingir o montante estipulado de
faturamento anual
Reduzir o prazo médio de
recebimento após medição dos
serviços executados
Aumentar o percentual de
contratos fechados sobre propostas
emitidas
Redução do atraso de pagamentos
de clientes
Não pagar juros a fornecedores
Redução do prazo de pagamento a
fornecedores
Redução de custo gerais
Perspectiva financeira
INDICADORES
RESULTADOS ESPERADOS
Obras
Obras
Comercial
Comercial
- LL/RL
- Desp. + Custos/RL
- EBITDA
- EVA
- Pesquisa de Market Share
Comercial
- Aumento do EBITDA
- EVA acima da remuneração do
mercado
- Aumento da margem líquida
- Redução da margem de despesas
e custos
- Aumento da participação no
mercado
Financeiro
Financeiro
Compras
Compras
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes.
METAS
Depto
Redução do atraso na entrega de
obras
Obras
Redução do prazo de entrega de
projetos
Formulários de auto-avaliação
preenchidos por todos os
fornecedores
Aumento do n° de treinamentos da
equipe operacional
Conquistar novos clientes
Projetos
Compras
Perspectiva cliente
INDICADORES
RESULTADOS ESPERADOS
- Aumento do índice de satisfação
do cliente
- Pequisa de satisfação do cliente
- Qtde de propostas aceitas
- Aumento do número de propostas
aceitas
Recursos
Humanos
Coml
Fonte: Elaborado pelo autor.
49
Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos.
METAS
Redução dos erros de contagem do
material necessário para a obra
Propor inovação, métodos
construtivos, sistemas e
equipamentos
Melhorar a qualidade do material
Reduzir a diferença de material no
inventário
Perspectiva processos internos
Depto
INDICADORES
RESULTADOS ESPERADOS
Projetos
Projetos
Depósito
Depósito
Propor novas soluções sistemáticas
Tecnologia da
com intuito de facilitar e melhorar o
Informação
desempenho de todas as áreas
Redução do tempo de elaboração
Coml
de novas propostas
- Resultado da obra/Faturamento
- Aumentar a rentabilidade por
Separar os materiais para obra em
da obra
obra
em tempo estimado de 1:30hs por
Depósito
- Tempo de elaboração de novas - Reduzir o tempo de elaboração de
caminhão
propostas
novas propostas
Fornecer correções e atualizações
- Tempo de preparação e
- Reduzir o tempo de entrega do
para os sistemas ou processos já Tecnologia da
embarque do material
material na obra
existentes nos diferentes
Informação
Número
de
gargalos
operacionais
Redução
dos prazos, otimização
departamentos
Ciclo
das
obras
do
início
ao
do
tempo
e
Melhora
nos controles e
Entregar no prazo correto todos os
encerramento
processos
internos
projetos referentes a todas as
Tecnologia da
atividades de responsabilidade do
Informação
TI
Entregar todos os relatórios
financeiros mensais dentro do prazo
Encerramento de obras até 30 dias
após a última medição
Envio de documentação à
contabilidade externa até o dia 10
do mês seguinte
Análise e conciliação do balancete
até dia 30 de cada mês
Apuração de impostos dentro dos
prazos legais
Aumentar a rentabilidade das obras
Diminuir a quantidade de material
ocioso
Desenvolver novos fornecedores
Financeiro
Financeiro
Contabilidade
Contabilidade
Contabilidade
Obras
Comercial
Compras
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesse quadro, os gestores resolveram incluir mais dois indicadores de desempenho: número de gargalos
operacionais e ciclo das obras – do início ao encerramento. Essa decisão foi tomada em virtude de se entender
50
que os indicadores anteriores eram insuficientes para apurar os resultados do cumprimento das metas definidas
para a perspectiva processos internos.
Número de gargalos operacionais: esse indicador é calculado mediante apontamento dos gestores de cada
departamento. Por exemplo, o atraso na entrega dos relatórios financeiros é considerado um gargalo
operacional e deve ser apontado, o atraso na preparação de uma proposta comercial ou no cálculo de um
imposto, entre outros, também são considerados gargalos operacionais e devem ser analisados os motivos para
o seu acontecimento e, então, se proporem soluções.
Ciclo de obras do início ao encerramento: esse cálculo começa desde a consulta do cliente, passa pela
preparação da proposta e do projeto e se encerra quando o serviço é entregue. O sistema comercial foi
preparado para apurar o ciclo por obra e analisar atrasos, funcionando como ferramenta para o gestor verificar o
motivo dos atrasos e propor correções.
Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento.
METAS
Treinamento de pessoal
administrativo (informática e cursos
específicos)
Propor inovações, sugestões
(incentivar através da caixa de
sugestões)
Desenvolver estagiários
Perspectiva aprendizagem e crescimento
Depto
INDICADORES
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
RESULTADOS ESPERADOS
- Promoções
- Aumento de promoções
- Qtde anual de ideias novas
- Funcionários motivados
-Turnover
- Redução do turnover
- Pesquisa de clima organizacional - Melhora no clima organizacional
Compras
Fonte: Elaborado pelo autor.
O BSC é formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos críticos da estratégia, enquanto a
outra, que alguns autores chamam de perspectivas, enumera as áreas ou setores nos quais serão implementadas
as ações necessárias para a obtenção de sucesso do plano estratégico (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Dessa maneira, é facilitada para a empresa a constante avaliação e controle de seu desempenho vinculado a sua
estratégia, com base nas quatro perspectivas do BSC (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Durante a implantação do BSC a empresa ALFA negociou e conquistou alguns contratos de porte, sendo um
deles com a Vale Fertilizantes S/A no valor de R$ 100 milhões em um prazo de 5 anos e outros referentes a
projetos para a copa das confederações e copa do mundo da FIFA, eventos esses a serem realizados no Brasil
em 2013 e 2014 respectivamente.
51
A empresa ALFA pretende revisar anualmente as estratégias para alinhamento das metas e dar continuidade ao
projeto BSC. As melhoras na gestão e nos controles internos da empresa, apuradas neste estudo e que podem
ser atribuídas direta e indiretamente à implantação do BSC são:

Alocação dos custos por centro de custo (obra) no sistema interno;

Planilha de cálculo da rentabilidade por obra;

Controle e identificação do ativo imobilizado (placas) pela contabilidade;

Programa de estagiários;

Programa bolsa de estudo;

Caixa de sugestões;

Contratação de uma nova empresa de contabilidade;

Pesquisa de satisfação do cliente;

Auto avaliação de fornecedores;

Aperfeiçoamento da estrutura de cargos e salários;

Leitura do arquivo de pontos pelo sistema de folha de pagamentos;

Sistema da área de compras integrado com o contas a pagar e com recursos para apurar os indicadores
do BSC de quantidade de novos fornecedores, redução de custos e prazo médio de pagamentos;

Sistema da área comercial com recursos para apurar o tempo gasto na elaboração das propostas;

Medição do tempo de imobilização da obra ou tempo de entrega;

Metas departamentais com mapa de acompanhamento por área.
52
6. PONTOS CRÍTICOS ENCONTRADOS NA IMPLANTAÇÃO DO BSC
Nesse capítulo são elencadas as questões que dificultavam a implantação do BSC na empresa ALFA e as
soluções desenvolvidas para solucionar os obstáculos encontrados no decorrer do processo e os relatórios
criados para auxiliar nas análises de resultados por meio dos indicadores.
A implantação do BSC na empresa ALFA apresentou os seguintes pontos críticos:

Dificuldades de entendimento da metodologia BSC;

Falta de maior envolvimento de todos os funcionários no processo;

Problemas para mensurar resultados por obra;

Prazo curto de apenas um ano para implantação devido à situação financeira da empresa;

A empresa não possui um sistema integrado de processamento de dados (ERP);

Todas as decisões necessitam do aval da diretoria;

Demonstrações financeiras da empresa fora do prazo;

Processos internos com falhas de controle.
Para solucionar os pontos críticos levantados durante a implantação do BSC foram encontradas as seguintes
alternativas:
Dificuldades de entendimento da metodologia BSC: Para facilitar o entendimento deste trabalho o pesquisador
elaborou um treinamento na própria empresa no qual toda a metodologia foi explicada com base na teoria e
com a apresentação de casos práticos de implantação da ferramenta em outras empresas, como a Rede de
Farmácia Pague Menos e Natura S/A. O treinamento foi feito na sala de treinamentos da ALFA e os
funcionários foram divididos em duas turmas de 24 alunos cada, totalizando os 48 funcionários dos escritórios:
de São Paulo (35), do Rio de Janeiro (8) e do depósito (5) situado no interior paulista. Foram esclarecidas as
dúvidas e durante todo o processo de implantação do BSC, os gestores e o pesquisador ficaram a disposição
dos funcionários para quaisquer novas questões que viessem a surgir, bem como sugestões que contribuíssem
para o andamento do projeto.
Maior envolvimento de todos os funcionários: O próprio treinamento e a participação ativa do pesquisador e
gestores na solução de dúvidas e análise de sugestões colaboraram para um maior envolvimento de todos. Mas
o que mais influenciou nesse envolvimento foi o entendimento da estratégia e o papel de cada funcionário
dentro da estrutura organizacional para implementar a estratégia. Nesse ponto, foi também explanada a
53
intenção da empresa em atrelar as metas ao programa de participação nos resultados (PPR), conseguindo assim
maior motivação e empenho de todos.
Problemas para mensurar os resultados por obra: A empresa não tinha a cultura de avaliar o resultado por obra,
o que foi definido como um dos indicadores de desempenho do BSC. Para essa questão, foi necessário
desenvolver no sistema de processamento de dados, que foi elaborado dentro da própria empresa pela área de
tecnologia da informação (TI), uma classificação dos custos por obra no ato do input da fatura no sistema. A
partir dessa classificação o sistema passou a gerar um relatório de custos por obra em Excel, que trabalhado em
tabela dinâmica e com a inclusão dos devidos impostos, despesas com pessoal, encargos trabalhistas e os
recebimentos da obra, gera-se um relatório que demonstra a rentabilidade da obra. Porém, nesse tópico, surgiu
um novo problema que foi a transferência de funcionários de uma obra para outra.
Nessa transferência, identificou-se que todas as verbas trabalhistas de um funcionário que era transferido eram
mantidas na folha de pagamento mesmo que não fossem devidas na nova obra. Por exemplo: o funcionário
tinha direito ao adicional de insalubridade na obra “A” quando ele era transferido para a obra “B” o sistema
continuava a pagar o adicional para ele, mesmo que não fosse devido na obra “B”. Essa questão onerava a obra
“B” e distorcia o resultado dessa obra, bem como gerava um custo adicional para a empresa que não era
devido. O problema foi, então, identificado e resolvido com uma customização no sistema de folha de
pagamentos, maximizando a estrutura de custos da empresa e gerando um resultado real por obra.
Prazo de um ano para implantação devido à situação financeira da empresa: Como o cumprimento do prazo
para implantação era exigência da direção, os esforços para implantação dentro do prazo foram redobrados. No
início eram feitas reuniões semanais, para se apurarem os resultados e evolução de cada área e além das
reuniões específicas do BSC, sempre que possível, o BSC era colocado em pauta nas reuniões gerais e
conversas informais. O empenho de todos contribuiu para o sucesso do projeto e cumprimento do prazo.
A empresa não possui um sistema integrado de processamento de dados (ERP): Para essa questão foi analisada
a compra de um sistema integrado de processamento de dados, porém devido ao elevado custo e o prazo de
implantação não serem compatíveis com as necessidades da empresa, optou-se por trabalhar com o sistema
desenvolvido internamente e planilhas de Excel. Essa solução demonstrou-se ágil e com baixo custo para a
empresa. Outra mudança que se fez necessária foi no sistema de compras que passou a ter integração com o
contas a pagar da empresa e a contemplar informações necessárias para a conferência das metas definidas com
a implantação do BSC. Além disso, foi definido um sistema de aprovação de pedidos de compra com alçada
para os níveis de chefia e diretoria.
54
Todas as decisões necessitam do aval da diretoria: Para evitar atrasos no projeto a diretoria comprometeu-se a
agilizar o processo de decisões. Em alguns casos de atraso na tomada de decisão por parte da diretoria o
pesquisador e a gestão conduziam o processo e depois defendiam o seu ponto de vista, somente em casos que
envolvesse custo adicional a decisão era adiada até posição da diretoria.
Demonstrações financeiras da empresa fora do prazo: A empresa contava com o mesmo escritório de
contabilidade para elaborar as suas demonstrações financeiras desde a sua fundação 1986. O proprietário tinha
total confiança nesse escritório, porém, eles não evoluíram com a empresa e devido ao aumento de volume de
transações e aos novos procedimentos e as normas de contabilidade emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos
Contábeis (CPC) e ainda como o cálculo de índices de rentabilidade, EBITDA, e o EVA, para análise do
desempenho da empresa ALFA são parte integrante do BSC e dependem das demonstrações financeiras
estarem atualizadas e a emissão de balancete e balanço ocorria apenas no final de cada ano, havia a necessidade
de se trocar de escritório ou internalizar a contabilidade. Foram analisadas as duas situações e principalmente o
custo benefício e decidiu-se pela contratação de um novo escritório de contabilidade. Com a contratação de
uma nova empresa de contabilidade que desenvolve o trabalho dentro da própria empresa ALFA o problema
foi resolvido.
Processos internos com falhas de controle: durante a implantação do BSC, foram encontrados alguns processos
internos com falhas de controle ou simplesmente sem controle, o que interferia nos indicadores de
desempenho:
Pesquisa de satisfação dos clientes: Essa questão foi resolvida com a implantação de formulário de pesquisa de
satisfação do cliente;
Qualificação de fornecedores: Foi desenvolvido formulário de avaliação de fornecedores;
Apuração da rentabilidade por obra: para resolver essa questão foi elaborada planilha no software Excel;
Controle de fornecedores novos e redução de custos: o sistema de compras foi aprimorado para efetuar esses
controles e integrado ao contas a pagar da empresa.
Para fazer um link entre os fatores críticos de Beber, Ribeiro, Neto, 2007 e Fernando, Fonseca, 2007 (Quadro
1), e os problemas encontrados na implantação do BSC na empresa ALFA elaborou-se o quadro 9.
55
Quadro 9: Fatores críticos e os problemas encontrados na implantação do BSC da ALFA.
Problemas encontrados na empresa
"ALFA" durante a implantação do
BSC.
Fatores Críticos: Beber, Ribeiro,
Neto, 2006 e Fernando, Fonseca,
2007 (Quadro 1)
Soluções encontradas pela
empresa "ALFA"
Dificuldades de entendimento da
metodologia BSC.
Informação
Aplicação de treinamento.
Falta de maior envolvimento de todos
os funcionários no processo.
Comprometimento
Proporcionar maior entendimento
da estratégia e da participação do
funcionário nos objetivos
estratégicos. Programa de
participação no resultado.
Problemas para mensurar o resultado
por obra.
Informação
Elaboração de planilha em
“Software Excel”.
Prazo curto de apenas um ano para
implementação.
Amplitude
Reuniões semanais e empenho de
todos.
A empresa não possui um sistema
integrado de processamento de dados
(ERP).
Informação
Sistema desenvolvido
internamente e planilhas de
“Software Excel”.
Todas as decisões necessitam do aval
da diretoria.
Comprometimento
A diretoria se comprometeu a
tomar decisões com maior
agilidade e em algumas situações,
em que se fez necessário, a gestão
tomou a decisão e defendeu o
ponto de vista.
Demonstrações financeiras fora do
prazo.
Informação
Contratação de uma nova empresa
de contabilidade externa.
Processos internos com falhas de
controle.
Informação
Desenvolvimento do sistema
existente e elaboração de planilhas
em “Software Excel”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa mostrou-se apta a solucionar os problemas encontrados e com o empenho de todos os
colaboradores o BSC foi implantado dentro do prazo.
56
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capitulo são apresentados os resultados apurados no estudo de caso. Conforme mencionado
anteriormente, houve a aplicação de entrevistas com a diretora, gerentes da área comercial e projetos, os
coordenadores da área financeira, recursos humanos, contabilidade, compras e o engenheiro de obras. As
entrevistas e depoimentos têm os seguintes objetivos:

Questões que envolveram a implantação do BSC;

Efeitos da implantação do BSC;

Efeitos na gestão da empresa.
7.1 Perfil dos Entrevistados
Ao todo, foram realizadas oito (8) entrevistas no mês de setembro de 2013 com a diretora da empresa, o
gerente comercial e o de projetos, os coordenadores de recursos humanos, financeiro, compras
e contabilidade e um engenheiro de obras da empresa objeto deste estudo. As entrevistas foram
realizadas na sede da empresa ALFA. As perguntas foram feitas aos entrevistados e as respostas foram
anotadas com auxílio de um computador e também foram gravadas. No quadro 10 apresenta-se o perfil dos
entrevistados na empresa ALFA.
Quadro 10: Perfil dos entrevistados.
Entrevista
Entrevistado
(Iniciais)
Escolaridade
Formação
Cargo
E1
I.M.
Graduado
Economia
E2
F.B.
Graduado
Administração de
Empresas
E3
R.C.
Graduado
Contabilidade
E4
R.L.A.
Pós-graduação
E5
F.M.
Graduado
Administrador de
Empresas
Engenharia Civil
E6
M.C.
Pós-Graduado
Engenharia Civil
E7
E.I.
Graduado
Engenharia Civil
E8
T.F.
Mestrado
Administração de
Empresas
Coordenador
de Compras
Coordenador
de Recursos
Humanos
Coordenador
Contábil
Coordenador
Financeiro
Gerente
Comercial
Gerente
Operacional
Engenheiro de
Obras
Diretora
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tempo de
Empresa
(anos)
2
Área de
Atuação
Compras
6
Recursos
Humanos
21
Contabilidade
11
Financeira
27
Comercial
25
Operacional
1,6
Operacional
3
Diretoria
57
Para uma visão sintetizada das entrevistas elaborou-se o quadro 11 com os principais trechos das respostas dos
entrevistados para cada pergunta.
Quadro 11: Resumo das respostas das entrevistas.
Questões
1: O que motivou a implantação do
BSC?
2: Porque o BSC foi escolhido?
3: Como você considera o
planejamento e a divulgação do BSC
antes da implantação?
4: Como você descreve o
envolvimento da gestão e dos
funcionários com o BSC?
5: Quanto à divulgação dos resultados
alcançados mês a mês, está adequada?
Todos estão recebendo a informação
6: Comente sobre a definição da
Visão, Missão e Valores e a conexão
com a estratégia e o BSC.
Respostas
[ ] ... A admissão de uma nova diretora, filha do diretor presidente, com
uma visão diferenciada dos negócios culminando com o momento em
que as coisas foram ficando difíceis...
[ ] ... Houve também a apresentação do BSC pelo pesquisador que nos
incentivou a buscar esse caminho...
[ ] ... nos resolvemos avaliar a proposta e aos poucos percebemos que
eram coisas que vinham para melhorar...
[ ] ... Não conheço outros sistemas de gestão, não sei dizer se existe outro
melhor ou pior...
[ ] ... O BSC foi escolhido porque se percebeu que era um sistema fácil de
compreender...
[ ] ... Parece-me também que foi porque era um sistema de custo baixo...
[ ] ... escolha do BSC foi motivada pelo pesquisador e por dois
funcionários recém contratados...
[ ] ... Foi sendo divulgado por meio de reuniões, mas não é um sistema
difícil de entender...
[ ] ... as quatro perspectivas, a forma de interagir para se chegar no
cumprimento da estratégia...
[ ] ... Nós contávamos apenas com a experiência dos novos funcionários...
[ ] ... O pesquisador também conhecia o BSC de ler trabalhos e livros e
das aulas no seu curso de mestrado...
[ ] ... A participação foi de 100%, tanto da gestão como dos funcionários...
[ ]... todo esse clima que se criou, gerou um envolvimento maior de
todos...
[ ] ... O que ajudou também foi que a empresa não é muito grande e as
pessoas gostam de trabalhar aqui...
[ ] ... o envolvimento foi intenso, pois todos queriam que a empresa se
recuperasse da crise pela qual estava passando...
[ ] ...Sim. Cada gestor está fazendo reuniões mensais com os seus
funcionários e informando como andam as metas e a situação geral da
empresa...
[ ] ... Nós estamos passando a posição para os funcionários todos os
meses...
[ ] ... Os resultados das metas departamentais estão sendo passados para
os funcionários nas reuniões e os resultados globais, pretendemos fazer
um painel de divulgação no café, ainda estamos estudando isso...
[ ] ... O público é heterogêneo e a forma como passar as informações deve
ser constantemente avaliada....
[ ] ...Tudo que foi definido vem ao encontro das ambições da ALFA, e a
estratégia é o que se precisa fazer para que isso aconteça e o como fazer
são as metas...
[ ] ... a empresa precisava mesmo de uma definição de missão, visão e
valores....
[ ] ... A estratégia é importante para entender o que a diretoria pensa e
estamos fazendo tudo para conseguir atingir as metas...
[ ] ... todo o BSC se conecta para atingir a estratégia...
58
7: Como você define a estratégia
adotada pela empresa? Na sua visão é
uma estratégia que gera valor no longo
prazo?
8: Comente sobre os indicadores de
desempenho?
9: Quais foram os problemas
encontrados durante a implantação do
BSC? As soluções foram satisfatórias?
10: Como você conceituaria a
aceitação
do
BSC
pelos
colaboradores? E por quê?
11: Na sua visão o BSC melhorou a
gestão da empresa? Como?
12: Comente o entendimento do BSC
pela empresa? Como você avalia?
13: Como você vê as perspectivas de
desempenho da empresa com a gestão
baseada no BSC?
[ ] ... A estratégia está balanceada nas quatro perspectivas do BSC, por
conta disso, eu vejo uma estratégia equilibrada...
[ ] ... A nossa organização estava voltada somente para os resultados...
[ ] ... como a estratégia também esta voltada para pontos que não são
financeiros, como os nossos clientes e funcionários...
[ ] ... A estratégia adotada envolve todas as áreas da empresa, isso eu
acredito ser a principal virtude do BSC...
[ ] ... Cada indicador mede o cumprimento de um objetivo estratégico e
assim podemos ver se estamos no caminho certo...
[ ] ... Eu gostei do EVA e do EBTIDA, já estamos calculando o EBITDA
todo mês e percebemos que já esta melhorando...
[ ] ... Os indicadores de desempenho foram escolhidos para medir os
resultados do BSC...
[ ] ... acho que devemos revisá-los e avaliarmos constantemente a eficácia
deles...
[ ] ... Os problemas encontrados foram de estrutura para conseguir calcular
os indicadores...
[ ] ... quanto à resistência dos funcionários, no meu ver não teve, quando
alguém estava com dificuldades de entender o outro colaborava...
[ ] ... A junção dos interesses fortaleceu a idéia do BSC e as soluções
foram encontradas com o auxílio de todos...
[ ] ... questões de entendimento do BSC, mas foi tudo solucionado a
contento, com ajustes de sistemas, reuniões e treinamentos...
[ ] ... Como eu falei, se houve alguém que não estava de acordo acabou
ficando, pois a empresa estava propondo ações para melhorar para todos...
[ ] ... Houve uma certa resistência de alguns gestores mais antigos de casa
no começo...
[ ] ... No meu ver a aceitação foi muito boa. Porque a empresa passava por
uma crise e todos perceberam a necessidade de se unirem para o bem
comum...
[ ] ... foi uma imposição da diretoria e ao mesmo tempo todos perceberam
que iria ser bom pela valorização dos funcionários com mais benefícios e
motivação...
[ ] ... Melhorou, principalmente porque passamos a entender melhor os
clientes e a aprimorar nosso processos...
[ ] ... Ainda é muito cedo para falarmos que melhorou, entendemos que
deve melhorar a empresa como um todo, mas tudo vai depender de
conseguirmos atingir as metas...
[ ] ... O que se pode concluir é que por ser o BSC uma ferramenta que
envolve as quatro perspectivas, provocam-se mudanças em toda a
estrutura...
[ ] ... Melhorou a gestão da empresa, mas ainda poderá ser melhorada...
[ ] ... No decorrer do processo, fomos nos aprofundando e conhecendo o
BSC, e a colaboração foi mútua...
[ ] ... aos poucos nos fomos adaptando o BSC ao nosso perfil...
[ ] ... Houve dificuldades iniciais, mas com o tempo todos entenderam as
perspectivas e a abrangência do projeto...
[ ] ... O BSC é uma ferramenta que auxilia implementar estratégias,
estabelecendo objetivos estratégicos, que são mensurados a partir de
indicadores de desempenho...
[ ] ... O desempenho deve melhorar, vamos trabalhar melhor, conquistar
os clientes, e gerar resultados favoráveis...
[ ] ... Mas, o que eu vejo de mais positivo foi à valorização dos
empregados, com funcionários mais motivados a empresa tende a
crescer...
59
[ ] ... O desempenho vai depender do mercado e dos clientes, o BSC
melhora a gestão e faz com que funcionários e clientes fiquem mais
satisfeitos...
[ ] ... pois venho de uma empresa concorrente da empresa ALFA, que já
implantou está metodologia...
[ ] ... O interessante do BSC é ser uma forma de atingir todas as áreas da
empresa...
14: Após a implantação, na sua [ ] ... o que é importante nessa escolha, foi a forma como mudou a
concepção o BSC foi à melhor tendência da empresa em focar apenas em resultado...
alternativa para empresa melhorar a [ ] ... baixo custo, fácil entendimento, abrangente e conseguimos
gestão?
implantar...
[ ] ... que a médio e longo prazo os resultados serão ainda mais
perceptíveis...
15: Qual a sua opinião sobre a
proposta de revisão anual da estratégia
e por consequência das metas?
16 Como você definiria os resultados
alcançados até agora pelo projeto
BSC? O BSC Pode ser considerado
um sucesso?
17 O Sr.(a) gostaria de fazer alguma
consideração adicional relativa ao
tema da pesquisa?
[ ] ... Temos que estar sempre revendo o que foi definido, para adaptar as
novas circunstâncias...
[ ] ... A estratégia tem que ser adaptada às mudanças...
[ ] ... Além disto, num momento inicial, o Plano de Metas pode ser além
ou aquém das possibilidades de realização...
[ ] ... Fundamental, pois os objetivos estratégicos podem ser alterados e
consequentemente novos indicadores de desempenho devem ser
inseridos ou removidos do plano de gestão...
[ ] ... Não podemos definir como um sucesso, ainda temos muito a fazer, a
empresa saiu da inércia, agora temos que manter as coisas funcionando...
[ ] ... É muito recente e também temos que ter o cuidado de entender o que
realmente foi o BSC e o que foi consequência da melhora no mercado...
[ ] ... É um sucesso, todo mundo está trabalhando mais satisfeito a
empresa está passando a ter lucro, tudo melhorou sim...
[ ] ... objetivos estratégicos, principalmente no que se refere ao
Fortalecimento da Marca – Perspectiva Clientes, não foram atingidos...
[ ] ... A experiência foi muito proveitosa, essa pesquisa se encaixou
naquilo que precisávamos...
[ ] ... Espero que a empresa continue alimentando essa nova forma de
gestão, mesmo que a situação melhore financeiramente...
[ ] ... as grandes empresas multinacionais já adotam esses sistemas e não
vejo porque não adotarmos também, desde que seja adaptável a nossa
realidade...
[ ] ... A pesquisa nos proporcionou uma experiência rica sobre a
implantação do BSC em empresas de médio porte com uma
administração familiar...
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2 Análise de Conteúdo das Entrevistas
O passo a passo da análise de conteúdo das respostas das entrevistas para se apurarem as informações e os
resultados da pesquisa está identificado na figura 10, em que é demonstrado o fluxo da análise utilizado nessa
pesquisa.
60
Figura 10: Fluxo da análise de conteúdo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Após a transcrição, preparo e leitura das entrevistas, iniciou-se a etapa de codificação dos dados coletados,
conforme indicado na figura 10. Na primeira etapa da codificação foram identificados trechos marcantes das
entrevistas denominados unidades de registro (UR), os quais foram, posteriormente, agrupados por semelhança
em unidades de significado (US). Em uma terceira etapa, as unidades de significado foram agrupadas em
categorias (C).
As categorias foram então relacionadas com a teoria no intuito de se entenderem os resultados apurados à luz
dos autores pesquisados. No Apêndice II, encontra-se um quadro com as unidades de registro e as unidades de
significado. As categorias resultantes da análise do conteúdo das respostas apuradas nas entrevistas com a
diretora, gerentes, coordenadores e engenheiro de obras da empresa ALFA estão indicadas no quadro 12 e são
explicadas na sequência.
61
Quadro 12: Categorias identificadas.
Categoria (C)
Unidades de Significado (US)
C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na
ALFA
US1: Necessidades de Mudanças Identificadas pela ALFA.
US5: Agentes da Implantação do BSC na ALFA.
US6: Motivações para a Escolha do BSC como Sistema de Gestão na
ALFA.
US7: Dificuldades Financeiras nos anos de 2011 e 2012 na ALFA.
C2: Cultura Familiar da ALFA Influenciando a
Implantação do BSC
US8: Cultura da ALFA e a Implantação do BSC.
C3: O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA
US2: As Considerações Sobre a Estratégia Adotada pela ALFA.
C4: BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA
US3: Efeitos Práticos da Implantação do BSC na ALFA.
US4: Melhoras na Gestão da Empresa ALFA com a Implantação do
BSC.
US 12: Alterações Estruturais na ALFA Decorrentes do BSC.
US 13: O BSC Preparando a Empresa ALFA para Novos Desafios.
C5: Problemas de Implantação do BSC na ALFA
US9: Dificuldades Encontradas na Implantação do BSC na ALFA.
C6: Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA
US 10: Possibilidade de Participação no Processo de Implantação do
BSC na ALFA.
US 11: Aprendizagem no Processo de Implantação do BSC na ALFA.
C7: Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC
na ALFA
US14: Conclusões dos Entrevistados Sobre os Resultados do BSC na
ALFA.
US 15: Questões a Serem Respondidas no Médio e Longo Prazo Sobre
Resultados do BSC na ALFA.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A categoria C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas unidades
de significado:

US1: Necessidades de Mudanças Identificadas pela ALFA;

US5: Agentes da Implantação do BSC na ALFA;

US6: Motivações para a Escolha do BSC como Sistema de Gestão na ALFA;

US7: Dificuldades Financeiras nos anos de 2011 e 2012 na ALFA.
Essas unidades de significado representam os fatores que foram responsáveis pela implantação e escolha do
BSC na ALFA, como os agentes que são as pessoas que incentivaram a implantação, a necessidade de
mudanças percebida pelos funcionários, a facilidade de implantação, o baixo custo e as dificuldades financeiras
que a empresa passou durante os anos de 2011 e 2012.
62
A categoria C1 indica a necessidade de se integrar profissionais familiares na direção e gerência da empresa;
adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas para incorporar sistemas de
trabalho validados no mercado, o que está em linha com o que defende (LODI, 1993). No caso da ALFA um
dos principais motivos para a implantação do BSC foi à contratação da diretora, filha do proprietário, como se pode evidenciar no trecho das respostas dos entrevistados.
E1: [ ] ... a empresa vem mudando, com a entrada da nova diretora, vejo que a forma
de pensar e a própria cultura da empresa esta se transformando...
E2: [ ]... A mudança de filosofia que veio com a nova diretora, os funcionários
contratados da empresa concorrente e o pesquisador...
E6: [ ] ... foi uma imposição da diretoria e ao mesmo tempo todos perceberam que
iria ser bom pela valorização dos funcionários com mais benefícios e motivação...
A diferença no uso e operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros tipos de
empresas está no auxílio que esse instrumento pode representar quando se trabalha com executivos
profissionais e/ou familiares (OLIVEIRA, 1999). A primeira tarefa da liderança executiva na organização
focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para todos (KAPLAN; NORTON,
2001, p.27).
A categoria C2: Cultura Familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC foi formada pela
unidade de significado:

US8: Cultura da ALFA e a Implantação do BSC.
Essa categoria apresenta indícios de que a cultura da ALFA teve influência na implantação do BSC.
Constatou-se a dificuldade de se mudar uma gestão familiar com uma visão menos administrativa e mais
comercial e as vantagens da ALFA ser uma empresa com características interessantes para se trabalhar em
equipe, como ficou evidenciado nas respostas dos entrevistados:
E2: [ ] ... A característica da empresa ajudou no envolvimento ...
E5: [ ] ...Todos participaram e definimos o que realmente queremos para nossa
empresa, principalmente no que se refere à qualidade e segurança...
E8: [ ] ... A forma de administrar do meu pai é muito diferente do que eu estava
acostumada...
E8: [ ] ... foi um choque cultural e uma mudança radical de conceitos...
E8: [ ] ... mas é extremamente difícil conseguir demonstrar para o empresário que
tem uma filosofia de vida própria e não é administrador, a importância de se
modernizar a gestão e de criar valor no longo prazo...
63
No estudo de Tisott et al. (2011), ficou evidente que a grande dificuldade foi a mudança da cultura
organizacional, que segundo relatam, toda a seção administrativa entrevistada citou a mudança dessa cultura –
de uma empresa estatal para uma cultura de empresa de iniciativa privada – como o grande obstáculo
enfrentado para o sucesso da implantação do BSC. Note-se que as dificuldades em uma mudança de cultura
podem se tornar um obstáculo na implantação do BSC.
A categoria C3: O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA foi formada pela unidade de
significado:

US2: As Considerações Sobre a Estratégia Adotada pela ALFA.
Essa categoria ilustra a forma que o BSC implementou a estratégia na ALFA. Como se pode evidenciar nas
respostas dos entrevistados:
E1: [ ] ...Tudo que foi definido vem ao encontro das ambições da ALFA, e a
estratégia é o que se precisa fazer para que isso aconteça e o como fazer são as
metas...
E1: [ ] ... as quatro perspectivas, a forma de interagir para se chegar no cumprimento
da estratégia...
E5: [ ] ... todo o BSC se conecta para atingir a estratégia...
As experiências com algumas empresas mostram que um conjunto de medidas associado a quatro perspectivas
definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente (FREZATTI, 2009, p. 39).
Para Kaplan e Norton (2001), é imprescindível que todos os funcionários estejam alinhados com a estratégia
para que a organização atinja o sucesso.
Ao traduzir a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e medidas que descrevam os direcionadores de
sucesso de longo prazo, a empresa está explicitando como ela pretende transformar seus ativos intangíveis em
ativos tangíveis (COSTA, 2006).
A categoria C4: BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA foi formada pelas unidades de
significado:

US3: Efeitos Práticos da Implantação do BSC na ALFA;

US4: Melhoras na Gestão da Empresa ALFA com a Implantação do BSC;

US 12: Alterações Estruturais na ALFA Decorrentes do BSC;

US 13: O BSC Preparando a Empresa ALFA para Novos Desafios.
64
Essa categoria está conectada diretamente com as alterações e as melhoras na gestão da ALFA após a
implantação do BSC, como se pode constatar nos trechos de respostas dos entrevistados:
E1: [ ] ... Melhorou, principalmente porque passamos a entender melhor os clientes e
a aprimorar nossos processos...
E2: [ ] ... o que é importante nessa escolha, foi a forma como mudou a tendência da
empresa em focar apenas em resultado...
E3:[ ] ... Melhorou sim. Todos estão mais contentes agora, temos incentivos e vamos
ter participação no resultado...
E5:[ ] ...As mudanças implantadas vieram para melhorar a gestão em nível dos
funcionários e também para entendermos melhor os nossos clientes...
E8: [ ] ... O que se pode concluir é que por ser o BSC uma ferramenta que envolve
as quatro perspectivas, provocam-se mudanças em toda a estrutura...
A estrutura organizacional da empresa familiar representa a otimizada ordenação e alocação dos vários
recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos), visando alcançar objetivos, desafios e
metas, bem como operacionalizar as estratégias estabelecidas no processo de planejamento anteriormente
elaborado e implementado (OLIVEIRA, 1999).
A categoria C5: Problemas de Implantação do BSC na ALFA foi formada pela unidade de significado:

US9: Dificuldades Encontradas na Implantação do BSC na ALFA.
Essa categoria ilustra as dificuldades que a empresa ALFA encontrou ao implantar uma ferramenta de gestão
diferenciada como o BSC em uma empresa familiar, que não envolve apenas a perspectiva financeira, mas, as
quatro perspectivas, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento e também a financeira.
Pode-se observar isso nas respostas dos entrevistados:
E1: [ ] ... Os problemas encontrados foram de estrutura para conseguir calcular os
indicadores...
E2: [ ] ... não houve um planejamento detalhado, mas acho que tudo correu muito
bem...
E4:[ ] ... Os demais problemas encontrados, como calcular a rentabilidade por obra,
entre outros, foram solucionados com a união de forças...
E7: [ ] ... Sempre, o maior problema é a conscientização dos funcionários...
E8:[ ] ...A nossa gestão não tinha objetivos e metas definidos, não havia
direcionamento e o meu pai não achava isso importante...
É possível observar que o aspecto ‘familiar’ está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é
administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias (BERHOEFT,1987).
65
Conforme Oliveira (1999), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado das
responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, além do desenvolvimento de suas
comunicações e da correspondente consolidação do processo decisório relacionado às suas atuações. Como os
seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações, aparecem os conflitos, os quais devem ser
tratados com técnicas de gestão inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de
ver o crescimento comprometido (OLIVEIRA, 1999).
Para Costa (2006, p. 55), o BSC não é uma panaceia gerencial que cabe em todo e qualquer tipo de empresa e
que pode ser implantado como uma “receita de bolo”. As experiências de implantação mostraram um conjunto
de equívocos que devem e podem ser evitados. Não se deve implantar o BSC como um projeto padronizado,
pois cada organização tem que ter a sua estratégia.
A categoria C6: Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas unidades de
significado:

US 10: Possibilidade de Participação no Processo de Implantação do BSC na ALFA;

US 11: Aprendizagem no Processo de Implantação do BSC na ALFA.
Essa categoria destaca a participação de todos os funcionários e da gestão e a aprendizagem no processo , o que
é considerado importante pelos autores para se obter êxito na implantação do BSC. Pode-se evidenciar isso nas
respostas dos entrevistados:
E1: [ ] ... A participação foi de 100%, tanto da gestão como dos funcionários...
E2: [ ] ... O entendimento foi sendo gradativo, à medida que todos foram sendo
envolvidos com os treinamentos, palestras e reuniões...
E5: [ ] ... Aprendemos muito com essa pesquisa eu não conhecia o BSC e gostei de
ter participado, ainda precisamos melhorar e aprender mais sobre gestão moderna...
Em estudos anteriores, observou-se também que o conhecimento da ferramenta de gestão BSC por todos os
funcionários envolvidos no processo de implantação é importante para que haja o entendimento e melhor
aproveitamento dessa ferramenta. Em uma fase de entrevistas após a implantação do BSC na Indústria Metal
Mecânica do Interior do Estado de São Paulo, constatou-se que 100% dos usuários não possuíam nenhum
treinamento sobre o BSC (TAGLIARINI; SALGADO; RODRIGUES, 2008). Essa questão resultou em
maiores dificuldades do entendimento e aplicação do BSC na empresa.
66
Não basta que a alta administração esteja motivada; é preciso que a empresa como um todo entenda as
vantagens e a necessidade de implantar o BSC. Assim, o papel das lideranças é o de promover um clima
favorável para o novo jeito de monitorar o cumprimento da estratégia (COSTA, 2006).
A categoria C7: Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA foi formada pelas
unidades de significado:

US14: Conclusões dos Entrevistados Sobre os Resultados do BSC na ALFA;

US 15: Questões a Serem Respondidas no Médio e Longo Prazo Sobre Resultados do BSC na
ALFA.
Essa categoria apresenta as conclusões e indagações dos entrevistados sobre a implantação do BSC na ALFA
e revela que este sistema de gestão é abrangente, envolve toda a estrutura da empresa ALFA , deve gerar valor
no médio e longo prazo e induz a propostas para trabalhos futuros e continuidade da pesquisa. Como se pode
verificar nas respostas das entrevistas:
E1: [ ] ... O interessante do BSC é ser uma forma de atingir todas as áreas da
empresa...
E2: [ ] ... Os resultados práticos, nos só vamos perceber ao longo dos anos, não
podemos avaliar ainda...
E8: [ ] ... A empresa evoluiu em termos de qualificação dos funcionários, controles e
processos internos, definição de responsabilidades, no amadurecimento do
conhecimento sobre a empresa e no atendimento ao cliente...
E8: [ ] ... A pesquisa nos proporcionou uma experiência rica sobre a implantação do
BSC em empresas de médio porte com uma administração familiar...
O BSC é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a
estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiros e não financeiros
que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia (PADOVEZE, 2003, p. 121).
Para suscitar uma possível conexão entre as categorias identificadas, foi elaborada a figura 11, em que se
relacionam as categorias em três blocos: a Implantação do BSC na ALFA, o BSC e a Gestão da ALFA e
Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA.
67
Figura11: Conexões entre as sete categorias identificadas na análise de conteúdo das respostas das entrevistas.
Fonte: Elaborada pelo autor
As sete categorias encontradas na análise de conteúdo das entrevistas podem se agrupadas em três blocos
principais:
a) A Implantação do BSC na ALFA;
b) O BSC e a Gestão da ALFA;
c) Certezas e Indagações sobre a Implantação do BSC na ALFA.
O bloco “a” explica como foi a implantação do BSC, a escolha do sistema de gestão, a cultura da empresa
influenciando a implantação do BSC, os problemas encontrados e o aprendizado durante o processo. Já o
bloco “b” explica como a empresa conseguiu implementar a estratégia e melhorar a sua gestão e o bloco “c”
apresenta os resultados da implantação do BSC na gestão da empresa e as questões a serem respondidas no
curto e médio prazo.
68
7.3 Análise dos Resultados Obtidos em Três Visões Distintas
O desenvolvimento do estudo de caso buscou identificar os resultados obtidos por uma empresa familiar
nacional do setor de serviços de engenharia de acesso, com a implantação do BSC. Os resultados foram
obtidos por meio de três visões distintas dentro da empresa: visão da diretora, visão dos gerentes e
coordenadores e do engenheiro de obras.
7.3.1 Resultados na Visão da Diretora
A entrevista com a diretora mostrou de forma sintetizada, as seguintes visões sobre os objetivos de pesquisa:
a) Questões que envolveram a implantação do BSC: a necessidade de uma gestão profissional e
estruturada para perpetuar a empresa no mercado, com um planejamento estratégico bem definido e
divulgado para todos os colaboradores.
b) Efeitos da implantação do BSC: os principais efeitos da implantação do BSC foram o
direcionamento da empresa para atingir a estratégia, passando a se ter foco nos objetivos propostos de
forma estruturada e envolvendo as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento.
c) Efeitos na gestão da empresa: com a utilização dos sistemas já existentes e do software Excel, não
houve despesas adicionais, apenas o tempo dos funcionários. Já os benefícios foram expressivos. A
empresa evoluiu em termos de qualificação dos funcionários, controles e processos internos, definição
de responsabilidades, no amadurecimento do conhecimento sobre a empresa e no atendimento ao
cliente.
Pôde-se constatar que na visão da diretora, a empresa necessitava de uma gestão mais profissional. Após a
implantação do BSC, passou a ter uma gestão direcionada para a estratégia, desenvolvendo um pensamento
estratégico e houve um desenvolvimento da equipe no que se refere ao conhecimento da empresa e clientes.
7.3.2 Resultados na Visão dos Gerentes e Coordenadores
A entrevista com os gerentes e coordenadores mostrou de forma sintetizada, as seguintes visões sobre os
objetivos de pesquisa:
a) Questões que envolveram a implantação do BSC: as questões que envolveram a implantação do
BSC foram: à falta de planejamento, resistência inicial de alguns funcionários, sistemas não
69
adequados para se calcularem os indicadores e necessidade de maior divulgação e entendimento da
metodologia BSC. Essas questões foram resolvidas com o empenho de todos, melhora nos sistemas
existentes, treinamento e reuniões.
b) Efeitos da implantação do BSC: o fato de a empresa ter um bom ambiente de trabalho, com
funcionários que trabalham com o proprietário desde a fundação, a contratação da nova diretora com
uma cultura de empresas multinacionais, a sugestão de implantar o BSC pelo pesquisador, a
contratação de dois novos funcionários que já haviam passado por uma implantação de BSC e as
dificuldades financeiras, proporcionaram as condições ideais para a implantação dessa nova
metodologia de gestão e a mudança na cultura da ALFA. Com o BSC a empresa passou a ter
funcionários mais motivados, trabalhando em equipe e maior comprometimento com a estratégia.
c) Efeitos na gestão da empresa: melhora nos processos internos, no atendimento ao cliente, no
investimento em capital humano e uma definição clara e abrangente dos objetivos estratégicos com a
definição de metas focadas na estratégia.
Observa-se que na visão dos gerentes e coordenadores os problemas da implantação do BSC foram superados
e vários fatores contribuíram para criar as condições ideias para a implantação dessa ferramenta de gestão. Os
resultados foram positivos com melhora na gestão da empresa.
7.3.3 Resultados na Visão do Engenheiro de Obras
a) Questões que envolveram a implantação do BSC: a busca por uma melhoria contínua dos
resultados financeiros a partir de maiores controles dos processos internos, como o aumento da
produtividade da mão de obra operacional, visando à manutenção dos clientes e a captação de novos
clientes.
b) Efeitos da implantação do BSC: a melhoria dos resultados passou a ser de interesse comum,
portanto, tanto a gestão como os funcionários passaram a cobrar controles, resultados e informações.
c) Efeitos na gestão da empresa: melhorou a gestão da empresa, mas ainda pode-se melhorar. Podemse implantar mais indicadores, que ajudem ainda mais nos resultados.
70
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse capítulo são apresentadas as conclusões sobre a utilização dos métodos e técnicas de pesquisa
empregadas neste trabalho, bem como sobre os resultados encontrados por meio do estudo de caso realizado.
Ao final são apresentadas as sugestões e perspectivas para trabalhos futuros. Apenas relembrando, a pesquisa
teve como propósito responder à seguinte questão: Como a implantação do BSC em uma empresa
familiar de médio porte do setor de serviços pode afetar a sua gestão?
8.1 Conclusões do Estudo de Caso
Estudar e trabalhar na implantação do sistema de gestão balanced scorecard em uma empresa com a cultura
familiar voltada para resultados financeiros, foi desafiador e ao mesmo tempo empolgante. Os resultados
alcançados foram enriquecedores para o tema. A adoção da abordagem qualitativa com a análise de conteúdo
aplicada às respostas das entrevistas completou a proposta de pesquisa.
Com o objetivo de se manterem competitivas e aproveitarem as oportunidades, as organizações precisam
inovar constantemente em busca de atingir a sua estratégia e atingir as metas preestabelecidas. Contudo, essa
avaliação não deve se restringir ao âmbito financeiro, uma vez que esse não leva em consideração fatores como
o capital humano, os clientes e os processos internos. O BSC é uma ferramenta que vem sendo muito utilizada
por sua abrangência a esses fatores não financeiros.
Os principais objetivos deste trabalho foram: avaliar a implantação do BSC na empresa ALFA, a análise dos
fatores que envolveram a implantação e os efeitos na gestão da empresa. Para tanto, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica e um estudo de caso no qual se utilizou a pesquisa qualitativa descritiva. A aplicação dessa
metodologia revelou-se adequada para se atingirem os objetivos, principalmente no que se refere a entender
como o BSC influenciou na gestão da empresa objeto deste estudo.
A pesquisa permitiu a visualização e compreensão do processo completo de implantação do BSC e suas
implicações em uma empresa familiar do setor de serviços. Permitiu também, constatar que o fato de a
empresa ter um bom ambiente de trabalho, com funcionários que trabalham com o proprietário desde a
fundação, a contratação da nova diretora com uma cultura de empresas multinacionais, a sugestão de implantar
o BSC pelo pesquisador, a contratação de dois novos funcionários que já haviam passado por uma implantação
de BSC e as dificuldades financeiras, proporcionaram as condições ideais para a implantação dessa nova
metodologia de gestão e a mudança na cultura da ALFA. Com o BSC a empresa passou a ter funcionários
71
mais motivados, trabalhando em equipe e maior comprometimento com a estratégia. Como se pode constatar
nas categorias C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA e C4: BSC Alterando e
Melhorando a Gestão na ALFA, identificadas na análise de conteúdo das respostas das entrevistas.
Os resultados alcançados, na forma de categorias, indicam que houve uma significativa melhora na gestão da
empresa ALFA. Os principais efeitos da implantação do BSC foram o direcionamento da empresa para atingir
a estratégia passando a se ter foco nos objetivos propostos de forma estruturada e envolvendo as quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
O objetivo de estudar essas lacunas do conhecimento no que tange à gestão de empresas familiares levou essa
pesquisa a encontrar respostas de forma mais aprofundada sobre a implantação do BSC e os seus efeitos na
gestão da empresa ALFA, que podem ser úteis para outras empresas familiares e, que estão ilustrados nas sete
categorias encontradas na análise de conteúdo:

C1: Fatores Determinantes para a Implantação do BSC na ALFA;

C2: Cultura familiar da ALFA Influenciando a Implantação do BSC;

C3: O BSC e a Implementação da Estratégia na ALFA;

C4: BSC Alterando e Melhorando a Gestão na ALFA ;

C5: Problemas de Implantação do BSC na ALFA;

C6: Aprendendo com a Implantação do BSC na ALFA;

C7: Certezas e Indagações Sobre a Implantação do BSC na ALFA.
Dentre os fatores determinantes para implantação do BSC na ALFA (C1), pode–se identificar o fato do
sistema ser de baixo custo, fácil de entender, a nova diretora com cultura de empresas multinacionais, a
sugestão do pesquisador e os dois funcionários recém-contratados que já haviam passado pela implantação do
BSC em uma empresa concorrente. No que se refere à cultura da ALFA (C2), apurou-se que esta colaborou
para o processo de implantação, pelo aspecto da colaboração e do espírito de equipe que a empresa possui,
inspirado pelo seu diretor presidente que é uma pessoa carismática.
Uma das tarefas mais desejadas e poucas vezes alcançadas pelas empresas do mundo todo é implementar a
estratégia. Na revista Fortune de dezembro do ano de 1982, em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, os
gestores afirmam que menos de 10% das estratégias formuladas foram implementadas com êxito (KAPLAN;
NORTON, 2001). A implementação da estratégia na ALFA (C3), verificou-se na fala dos entrevistados, onde
se tem a clara conexão do BSC com a estratégia e como este direcionou a empresa para atingir os objetivos
72
estratégicos através das metas departamentais. As alterações e melhoras da gestão da ALFA (C4), são visíveis,
pois, os funcionários estão mais focados nos objetivos estratégicos e também estão mais motivados com os
benefícios adquiridos, como o programa bolsa de estudos e a participação nos resultados atrelada as metas
departamentais.
Os problemas identificados na implantação do BSC na ALFA (C5), foram à resistência do presidente e de
alguns funcionários com mais tempo de empresa, a falta de um planejamento adequado e de uma melhor
divulgação do BSC e a carência de informações para apurar os indicadores. A superação destes problemas foi
conseguida com reuniões, palestras e trabalho em equipe. Percebe-se também que os funcionários aprenderam
com a implantação do BSC na ALFA (C6), pois, estes foram conhecendo essa ferramenta de gestão durante a
implantação.
As conclusões sobre o processo de implantação do BSC na ALFA levaram a certezas e indagações (C7),
como o direcionamento da empresa para atingir as metas, os funcionários mais motivados e o que somente
poderá ser analisado no médio e longo prazo, como a melhora no desempenho da empresa e o sucesso dessa
nova forma de gestão.
Nota-se que algumas mudanças ocasionadas pelo BSC foram além da proposta desse sistema de gestão, como
os benefícios apontados na categoria C4 (bolsa de estudos e participação nos resultados) e serviram de fatores
motivacionais para a melhor aderência do BSC. Esses resultados são relevantes para as empresas (pequenas,
médias e familiares), profissionais, acadêmicos e todos os interessados em aprimorar e aplicar conhecimentos
sobre sistemas de gestão, não se limitando apenas ao BSC, pois pode servir de referência em relação a outros
sistemas.
Considera-se então, que os objetivos inicialmente propostos pela pesquisa foram atingidos, pois os principais
aspectos gerenciais da implantação do BSC na ALFA estão identificados, as questões críticas, as soluções
encontradas e os resultados da implantação do BSC foram apontados.
8.2 Limitações da Pesquisa
Como a pesquisa foi focada em apenas uma empresa familiar do setor de serviços de médio porte, os
resultados aqui apresentados, são típicos desta empresa, contudo, podem ser de alguma valia para outras
empresas familiares que estejam planejando implantar o BSC. Para uma maior abrangência e entendimento
das implicações da implantação do BSC, é recomendável que seja feita uma ampliação deste estudo em um
73
número maior de empresas familiares de porte e ramos de atividades diferentes, proporcionando assim uma
amostra e escopo maior, podendo-se então comparar os resultados aqui alcançados.
Identificaram-se também as seguintes propostas para a continuidade deste trabalho de pesquisa:
a) Analisar os resultados do BSC na empresa ALFA após um ano de implantação;
b) Avaliar as mudanças na cultura da empresa ALFA após a implantação do BSC;
c) Avaliar o desempenho econômico-financeiro da empresa ALFA após de implantação do BSC;
d) Verificar como os funcionários da ALFA conceituam o BSC após o primeiro ano da implantação.
A análise de conteúdo das entrevistas proporcionou uma gama rica de informações sobre a implantação do
BSC na empresa ALFA, colaborando para o melhor entendimento dessa ferramenta de gestão e agregando
valor para futuros pesquisadores e profissionais interessados no tema.
Para a continuidade deste trabalho, sugerem-se utilizar as teorias da Contingência e Institucional, que poderão
acrescentar novas possibilidades de aprofundamento à pesquisa, às análises, bem como, um melhor
entendimento das justificativas para o processo de mudanças.
8.3 Perspectivas Para Trabalhos Futuros
Com esta pesquisa identificaram-se também, alguns temas de interesse para o desenvolvimento de pesquisas
futuras:
a) Aplicação do BSC em empresa familiares;
b) Motivos que podem facilitar a aplicação do BSC em empresas familiares;
c) Como o BSC pode melhorar a gestão de empresas familiares.
74
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78
APÊNDICE I: ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Título do Trabalho: APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESA
FAMILIAR DO SETOR DE SERVIÇOS
Esta pesquisa faz parte da Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial, para
obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial do aluno Clóvis Barbosa sob a
orientação do Prof. Dr. Gilberto Perez.
Objetivo do Estudo
O objetivo principal deste trabalho é analisar os efeitos da implantação do BSC na empresa
ALFA que é de médio porte do setor de serviços de engenharia.
Problema de Pesquisa
Como a implantação do BSC em uma empresa familiar de médio porte do setor de serviços
pode melhorar na sua gestão?
A entrevista é composta por perguntas abertas, de forma que o indagado possa nos fornecer
informações relevantes sobre as instituições. O questionário da entrevista deve abordar os
seguintes tópicos:

Motivos para empresa implantar um novo sistema de gestão;

Comprometimento da gestão;

Divulgação e entendimento do BSC;

A escolha do sistema de gestão;

A Missão, Visão e Valores;

A estratégia;

Os indicadores de desempenho;

Problemas encontrados durante a implantação do BSC;

A aceitação dos colaboradores;
79

Melhoras na gestão da empresa.

Opiniões após a implantação;

Propostas para continuar o processo de melhoria.
A entrevista é composta por algumas perguntas de caracterização da Organização e do
Respondente e por 17 perguntas abertas. O tempo estimado de duração é de 45min. a
1h.
O entrevistador deve estar atento a fontes adicionais de informações como relatórios e
documentos relativos ao tema de pesquisa.
Na entrevista piloto (primeira), após a entrevista, solicitar ao entrevistado o feedback com
relação à entrevista.
Caso, em alguma pergunta o entrevistado não responder de forma satisfatória, solicitar que ele
comente um pouco mais a respeito do que foi perguntado.
Perguntas Fechadas
I - CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1- Nome da Instituição e ano de sua fundação:
2- Setor de Atuação da Organização:
3- Número de Funcionários
4- Faixa de Faturamento Anual:
Até R$ 1 milhão
De R$ 10 a R$ 50 milhões
De R$ 1 a R$ 10 milhões
Acima de R$ 50 milhões
80
II – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
1- Nome:
2- Cargo:
3- Formação Profissional:
4- Tempo na Organização
5- Escolaridade:
6- Área de atuação na Organização:
III – Perguntas Abertas
1. O que motivou a implantação do BSC na empresa ALFA?
2. Porque o BSC foi escolhido e não outro sistema de gestão?
3. Como você considera o planejamento e a divulgação do BSC antes da implantação?
4. Como você descreve o envolvimento da gestão e dos funcionários com o BSC?
5. Quanto à divulgação dos resultados alcançados mês a mês, esta adequada? Todos estão
recebendo a informação?
6. Comente sobre a definição da Visão, Missão e Valores e a conexão com a estratégia e o
BSC.
7. Como você define a estratégia adotada pela empresa? Na sua visão é uma estratégia
que gera valor no longo prazo?
8. Comente sobre os indicadores de desempenho?
9. Quais foram os problemas encontrados durante a implantação do BSC? As soluções
foram satisfatórias?
81
10. Como você conceituaria a aceitação do BSC pelos colaboradores? E por quê?
11. Na sua visão o BSC melhorou a gestão da empresa? Como?
12. Comente o entendimento do BSC pela empresa? Como você avalia?
13. Como você vê as perspectivas de desempenho da empresa com a gestão baseada no
BSC?
14. Após a implantação, na sua concepção o BSC foi à melhor alternativa para empresa
melhorar a gestão?
15. Qual a sua opinião sobre a proposta de revisão anual da estratégia e por consequência
das metas?
16. Como você definiria os resultados alcançados até agora pelo projeto BSC? O BSC
Pode ser considerado um sucesso?
17. O Sr.(a) gostaria de fazer alguma consideração adicional relativa ao tema da pesquisa?
82
APÊNDICE II : UNIDADES DE SIGNIFICADO (US) E UNIDADES DE REGISTRO (UR)
Unidade de Significado (US).
Unidades de Registro (UR)
US1: Necessidades de Mudanças [ ] ... necessitando de alguma forma mudar, inovar, para sair daquela situação...
Identificadas pela ALFA.
[ ] ... dar continuidade, no primeiro momento já houve um ganho, mas isso só vai
ser duradouro se mantermos a nossa nova filosofia de mudanças...
[ ] ... sabíamos que a empresa precisava mudar a sua forma de pensar e de gerir os
negócios...
[ ] ... tínhamos que fazer algo além da redução de gastos e redução do quadro
operacional...
[ ] ... Quando falaram na implantação de um sistema novo de gestão eu fiquei
animado...
[ ] ... Acredito que uma liderança deve estar sempre atenta a novas técnicas do
mercado...
[ ] ... manter a empresa no mercado e nos tornar mais competitivos...
[ ] ... o que foi idealizado, era que se tratava de uma oportunidade para mudar, pela
situação que se passava a empresa...
[ ] ... isso foi o início da mudança na empresa ALFA...
[ ] ... enxergava a necessidade da ALFA em ter uma administração mais
profissional...
[ ] ... para mim era um desafio e uma oportunidade de crescimento, mas eu não
imaginava o tamanho do desafio...
[ ] ... mas precisamos enxergar o futuro, por mais incerto que seja e por tudo que eu
aprendi...
[ ] ... isso é indispensável para todas as organizações que querem se perpetuar no
mercado...
[ ] ... o que importava era gerir, provocar a mudança, mesmo que fosse parcial ...
[ ] ... já era um passo em direção a uma administração de um nível superior...
[ ] ... Eu avalio que foi bom poder participar dessa mudança, a empresa precisava
mudar...
[ ] ... mas tudo depende do empenho e do envolvimento de todos, se não houver
essa vontade de mudar não funciona...
[ ] ... O tema de pesquisa ajudou a nossa empresa a mudar, a proposta feita, veio no
momento certo...
US2: As Considerações Sobre a Estratégia [ ] ...Tudo que foi definido vem ao encontro das ambições da ALFA, e a estratégia
adotada pela ALFA.
é o que se precisa fazer para que isso aconteça e o como fazer são as metas...
[ ] ... A estratégia esta balanceada nas quatro perspectivas do BSC, por conta disso,
eu vejo uma estratégia equilibrada...
[ ] ... Cada indicador mede o cumprimento de um objetivo estratégico e assim
podemos ver se estamos no caminho certo...
[ ] ... Entendo que a estratégia deve estar fundamentada na missão, visão e valores e
podemos constatar essa conexão nos objetivos e metas...
[ ] ... A estratégia é importante para entender o que a diretoria pensa e estamos
fazendo tudo para conseguir atingir as metas...
[ ] ... A estratégia é boa porque os funcionários estão gostando das novas medidas
tomadas pelo R.H...
[ ] ... No meu entender nos percebemos essa conexão com a estratégia claramente.
O que esta na missão, visão e valores, como segurança, qualidade, ser referência
etc...
[ ] ... A estratégia foi adequada às necessidades da empresa em diminuir custo e
aumentar rentabilidade...
[ ] ... como a estratégia também esta voltada para pontos que não são financeiros,
como os nossos clientes e funcionários...
[ ] ... todo o BSC se conecta para atingir a estratégia...
[ ] ... A estratégia adotada envolve todas as áreas da empresa, isso eu acredito ser a
principal virtude do BSC...
[ ] ... Cada indicador esta ligado a uma estratégia se a estratégia estiver sendo
conduzida de forma correta o indicador vai refletir isso e vice versa...
[ ] ... O BSC é uma ferramenta que auxilia implementar estratégias, estabelecendo
objetivos estratégicos, que são mensurados a partir de indicadores de
desempenho...
83
[ ] ... Os principais efeitos da implantação do BSC foram o direcionamento da
empresa para atingir a estratégia...
[ ] ... A estratégia foi adequada para o momento em que a empresa esta vivendo,
mas ela deve ser renovada...
[ ] ... As coisas mudam o tempo todo, estamos vivendo a era da mudança
constante, não podemos ter a mesma estratégia indefinidamente...
[ ] ... A estratégia tem que ser adaptada as mudanças...
[ ] ... Temos mesmo que estar sempre revendo as metas verificando se não é
preciso mudar algo e a diretoria tem que rever a estratégia...
[ ] ... Acredito ser bom revisar a nossa estratégia e metas, porque as coisas mudam...
[ ] ... acredito que a estratégia também já estava intrínseca no dia a dia...
[ ] ... Sim, é uma estratégia que gera valor a longo prazo, mas para isto, temos que
avaliar constantemente os indicadores de desempenho...
[ ] ... Ainda não sabemos dos resultados práticos, mas já se percebe que a empresa
esta mais focada na estratégia...
[ ] ... Rever a estratégia é fundamental, pois os objetivos estratégicos podem ser
alterados e consequentemente novos indicadores de desempenho devem ser
inseridos ou removidos do plano de gestão...
[ ] ... Além disto, num momento inicial, o Plano de Metas pode ser além ou aquém
das possibilidades de realização...
[ ] ... As perspectivas do mercado devem ser avaliadas anualmente, para que o
Plano de Metas seja atingido...
US3: Efeitos Práticos da Implantação do [ ] ... como o programa de bolsa de estudos, o plano de cargos e salários, a pesquisa
BSC na ALFA.
de opinião, isso esta sendo muito bom para empresa...
[ ] ... O que aconteceu na realidade é que o BSC gerou várias demandas...
[ ] ... como uma estrutura de cargos e salários mais bem definida, uma estrutura de
custos por obra...
[ ] ... a criação de um programa de bolsa de ensino para incentivar o crescimento
profissional dos nossos colaboradores...
US 4:Melhoras na Gestão da Empresa [ ] ... Os gestores estão passando o resultado das metas dos departamentos mês a
ALFA com a Implantação do BSC.
mês...
[ ] ... Como eu falei, se houve alguém que não estava de acordo acabou ficando,
pois a empresa estava propondo ações para melhorar para todos...
[ ] ... Melhorou, principalmente porque passamos a entender melhor os clientes e a
aprimorar nosso processos...
[ ] ... aprimorar nosso processos para atender as necessidades dos clientes,
tornando-se uma empresa mais competitiva...
[ ] ... O resto, vem como um todo, esta tudo interligado, na minha visão o foco é o
cliente, atender com material de qualidade...
[ ] ... Nos demais pontos, sem dúvida, não menos importantes, mas no meu ver
acessórios, como os funcionários satisfeitos e a rentabilidade final, vem em função
disso...
[ ] ...Sim. Cada gestor esta fazendo reuniões mensais com os seus funcionários e
informando como andam as metas e a situação geral da empresa...
[ ] ... a empresa precisava mesmo de uma definição de missão, visão e valores....
[ ] ... fiquei muito motivado com a nova forma de tratamento dos funcionários, que
estão sendo valorizados...
[ ] ... Mas, o que eu vejo de mais positivo foi à valorização dos empregados, com
funcionários mais motivados a empresa tende a crescer...
[ ] ... Nós estamos passando a posição para os funcionários todo mês...
[ ] ... Eu gostei do EVA e do EBTIDA, já estamos calculando o EBITDA todo
mês e percebemos que já esta melhorando...
[ ] ... Os balancetes de junho e julho de 2013 deram um resultado muito bom,
fechamos com lucro, já fazia muito tempo que isso não acontecia...
[ ] ... Melhorou sim. Todos estão mais contentes agora, temos incentivos e vamos
ter participação no resultado...
[ ] ... Agora a empresa esta melhorando muito, a gente vê interesse no que os
funcionários pensam, como esta o clima...
[ ] ... Melhorou porque passamos a ter mais foco e sabermos o que deve ser feito...
[ ] ... Primeiro definimos a missão, visão e valores e depois a estratégia e assim por
84
diante...
[ ] ... fiquei mais observando, mas quando percebi que iria melhorar o ambiente
comecei a me esforçar para que desse certo...
[ ] ... Os resultados das metas departamentais estão sendo passados para os
funcionários nas reuniões e os resultados globais, pretendemos fazer um painel de
divulgação no café, ainda estamos estudando isso...
[ ] ... situação melhorou nesse ano de 2013, conseguimos grandes contratos...
[ ] ... passando isso para os nossos colaboradores, para eles foi positiva a
implantação do BSC, pois trousse vários benefícios...
[ ] ... As mudanças implantadas vieram para melhorar a gestão em nível dos
funcionários e também para entendermos melhor os nossos clientes...
[ ] ... Acredito que já esta melhorando a gestão e estamos perceber isso no dia a
dia...
[ ] ... Tudo que é para melhorar a empresa no atendimento aos clientes e motivar os
funcionários, gera benefício...
[ ] ... tudo que vier para somar e melhorar eu estou sempre disposto a colaborar...
[ ] ... a estratégia já existia informalmente, o que melhorou foram as formas que
criamos para que ela acontecesse na prática...
[ ] ... foi uma imposição da diretoria e ao mesmo tempo todos perceberam que iria
ser bom pela valorização dos funcionários com mais benefícios e motivação...
[ ] ... o que se propunha era uma empresa melhor para se trabalhar, então, não
havia motivos para não aceitar...
[ ] ... acredito que esta melhorando, as pessoas estão buscando atingir as metas...
[ ] ... É um sucesso, todo mundo esta trabalhando mais satisfeito a empresa esta
passando a ter lucro, tudo melhorou sim...
[ ] ... Entendo que tudo o que feito é para melhorar a gestão da empresa, o que pode
motivar mais os funcionários e proporcionar um atendimento melhor aos nossos
clientes...
[ ] ... uma coisa leva a outra, se o mercado melhora e a gestão também a empresa
cresce...
[ ] ... desta nova forma de fazer gestão, agora temos condições de gerar valor no
longo prazo como você disse...
[ ] ... Equilibrar as ações, em minha opinião é fundamental para que a empresa
cresça saudável. Por esse motivo entendo que vai gerar valor no longo prazo...
[ ] ... Por outro lado, podemos dizer que a gestão melhorou, considerando-se a
melhora nos processos internos, no atendimento ao cliente e no investimento em
capital humano...
[ ] ... Melhorou a gestão da empresa, mas ainda poderá ser melhorado...
[ ] ... Gerar valor no longo prazo no meu ver é o principal objetivo de uma
empresa...
[ ] ... A nossa organização estava voltada somente para os resultados...
[ ] ... não tínhamos a visão empresarial necessária para os dias de hoje com a
concorrência acirrada e as crises mundiais...
[ ] ... o que fez com que a empresa aceitasse se tornar mais profissional e mais
humana, foram as pessoas...
[ ] ... o que é importante nessa escolha, foi a forma como mudou a tendência da
empresa em focar apenas em resultado...
[ ] ... passando a se voltar mais para o capital humano...
[ ] ... passamos a ter foco nos objetivos propostos de forma estruturada e
envolvendo as quatro perspectivas...
US5: Agentes da Implantação do BSC na [ ] ... foi escolhido porque o pesquisador sugeriu...
ALFA.
[ ] ... A admissão de uma nova diretora, filha do diretor presidente, com uma visão
diferenciada dos negócios culminando com o momento em que as coisas foram
ficando difíceis...
[ ] ... o pesquisador apresentou a metodologia BSC...
[ ] ... os funcionários recém contratados de uma concorrente disseram que haviam
participado da implantação...
[ ] ... A nossa nova diretora, também apoiou o trabalho por conhecer o BSC...
[ ] ... Eu credito isso, muito à forma de pensar da nossa nova diretoria, que
realmente veio para mudar a empresa...
85
[ ] ... A mudança de filosofia que veio com a nova diretora, os funcionários
contratados da empresa concorrente e o pesquisador...
[ ] ... O que ajudou muito foi à experiência dos novos contratados, eles tinham
vivido na prática a implantação do BSC...
[ ] ... Veja, o BSC surgiu do trabalho de mestrado do pesquisador, no momento,
acho que foi a mais adequada...
[ ] ... Houve também a apresentação do BSC pelo pesquisador que nos incentivou
a buscar esse caminho...
[ ] ... além do pesquisador, a nossa nova diretora e os dois recém contratados de
uma empresa concorrente...
[ ] ... O que ajudou também foram os novos funcionários que conheciam o BSC...
[ ] ... A gente entendeu porque foi bem explicado e os funcionários que foram
contratados também ajudaram...
[ ] ... escolha do BSC foi motivada pelo pesquisador e por dois funcionários recém
contratados...
[ ] ... recém contratados de uma empresa concorrente que haviam passado pela
implantação dessa ferramenta de gestão...
[ ] ... Mas, como a nossa nova diretora vinha de uma escola diferente, trabalhou em
multinacional...
[ ] ... O que ajudou também foram os dois recém contratados que já haviam
passado pela implantação do BSC...
[ ] ... nos transmitiam informações sobre a experiência com esse sistema...
[ ] ... Tudo contribuiu para que fosse esse sistema, o pesquisador, a diretora nova e
os novos contratados...
[ ] ... mas para a divulgação do BSC, os stakeholders (formadores de opinião)
procuraram mostrar as vantagens para a empresa...
[ ] ... sugestão do pesquisador em implantar o BSC, apesar de achar uma
ferramenta de gestão muito válida...
US6: Motivações para a Escolha do BSC [ ] ... principal motivo para a implantação no meu entender, foi à dificuldade
como Sistema de Gestão na ALFA.
financeira...
[ ] ... Foi sendo divulgado por meio de reuniões, mas não é um sistema difícil de
entender...
[ ] ... já tinha ouvido falar na faculdade, foi muito tranquilo...
[ ] ... Os funcionários entenderam bem o espírito do BSC...
[ ] ... As dificuldades financeiras tornaram a empresa mais maleável a aceitar
alguma solução diferenciada e percebeu-se no BSC essa oportunidade...
[ ] ... O BSC foi escolhido porque se percebeu que era um sistema fácil de
compreender...
[ ] ... sistema fácil de compreender e envolvia todos os departamentos da empresa...
[ ] ... a ideia se fortaleceu, e as explanações e experiências vividas por eles ajudou
muito...
[ ] ... o nosso presidente estava sensibilizado pela situação e passou essa
preocupação para os gestores e demais funcionários ...
[ ]... todo esse clima que se criou, gerou um envolvimento maior de todos...
[ ] ...o pesquisador que propôs fazer esse estudo e implantar essa ferramenta de
gestão, foram às molas propulsoras para essa transformação...
[ ] ... Acho que foi porque era o que as pessoas conheciam...
[ ] ... Parece-me também que foi porque era um sistema de custo baixo...
[ ] ... pois, não podíamos investir em algo com valor elevado...
[ ] ... Foi bem divulgado, todos sabiam como era e compramos a ideia...
[ ] ... nos resolvemos avaliar a proposta e aos poucos percebemos que eram coisas
que vinham para melhorar...
[ ] ... coisas que vinham para melhorar e principalmente no que se refere à
valorização dos funcionários...
[ ] ... A opção do BSC veio pelo trabalho de pesquisa...
[ ] ... gostamos por ser algo que mexeu com toda a organização...
[ ] ... O entendimento do BSC pela gestão da empresa foi rápido, pois é um sistema
simples de compreender...
[ ] ... Com os exemplos que foram apresentados de outras empresas que
implantaram o BSC...
86
[ ] ... baixo custo, fácil entendimento, abrangente e conseguimos implantar...
[ ] ... O BSC é um sistema fácil de entender e de baixo custo...
[ ] ... foi uma união de fatores que contribui para a implantação...
[ ] ... mesmo porque, não é uma sistema difícil de se entender...
[ ] ... que motivou a implantação do BSC na empresa ALFA foi à melhoria
contínua dos resultados financeiros...
[ ] ... maiores controles dos processos internos, como o aumento da produtividade
da mão-de-obra operacional...
[ ] ... visando à manutenção dos clientes e captação de novos clientes...
[ ] ... Porque entendemos que o BSC é uma ferramenta de gestão utilizada por
empresas concorrentes...
[ ] ... possui muitas facilidades para avaliação, coleta e controle dos resultados...
[ ] ... Os funcionários da empresa ALFA vão ser remunerados anualmente com o
PLR (Participação nos Lucros)...
[ ] ... Eu cheguei recentemente na empresa, sou formada em administração de
empresas...
[ ] ... trabalhei na Europa durante cinco anos em uma empresa multinacional...
[ ] ... Quando decidi vir trabalhar com o meu pai, foi pensando no futuro da
empresa...
US7: Dificuldades Financeiras nos anos de [ ] ... As soluções encontradas foram as que tínhamos para o momento e com baixo
2011 e 2012 na ALFA.
custo, para não comprometer os resultados da empresa que já não estavam bem...
[ ] ... uma vez que a empresa passava por um momento muito complicado
financeiramente...
[ ] ... Eu acredito que as coisas vão a melhorar, considerando-se a crise pela qual
nos estávamos passando...
[ ] ... Foi à situação da empresa que estava muito ruim...
[ ] ... Acho que foi porque a empresa estava mal, podia até quebrar sabe...
[ ] ... às dificuldades financeiras encontradas pela empresa durante os anos de 2011
e 2012...
[ ] ... No anos de 2011 e 2012 as coisas mudaram, não conseguimos fechar
nenhum contrato de porte e o mercado estava retraído...
[ ] ... Perdemos espaço e o mercado já não estava fácil, com isso passamos pelos
piores anos de nossa história...
[ ] ... A situação financeira não era favorável e nessas horas tudo que vier para
melhorar também fica mais fácil de ser aceito...
[ ] ... nos acreditávamos que era uma situação passageira, mas estávamos pela
primeira vez recorrendo a bancos...
[ ] ... nunca tínhamos passado por situação semelhante...
[ ] ... foi algo que não tínhamos experiência, a empresa sempre teve folga de caixa,
fluxo de caixa positivo e capital de giro próprio...
[ ] ... A situação estava mesmo complicada e buscamos uma forma de melhorar a
gestão...
[ ] ... No ano de 2012, os resultados da empresa não foram muito bons, devido à
retração do mercado...
[ ] ... objetivos estratégicos, principalmente no que se refere ao Fortalecimento da
Marca – Perspectiva Clientes, não foram atingidos...
[ ] ... No caso da “ALFA” o que nos ajudou nessa tarefa, foi principalmente o fato
de estarmos passando por uma situação financeira delicada...
[ ] ... A empresa sempre teve uma situação financeira saudável e estávamos em
uma área de conforto...
US8: Cultura familiar da ALFA e a [ ] ... A participação foi de 100%, tanto da gestão como dos funcionários...
Implantação do BSC.
[ ]...todo mundo se relaciona em um clima bom, então o envolvimento foi muito
fácil... principalmente porque precisávamos recuperar a empresa...
[ ] ... a empresa vem mudando, com a entrada da nova diretora, vejo que a forma
de pensar e a própria cultura da empresa esta se transformando...
[ ] ... quando poderíamos imaginar todas essas mudanças que aconteceram...
[ ] ... A cultura da empresa é bem definida pela própria forma de pensar do
proprietário...
[ ] ... os relacionamentos são pautados por honestidade e colaboração...
[ ] ... não existe aquela concorrência natural das grandes corporações...
87
US9: Dificuldades Encontradas
Implantação do BSC na ALFA.
[ ] ... A característica da empresa ajudou no envolvimento ...
[ ] ... Quando as pessoas se dispõem a fazer algo em benefício comum tudo fica
mais fácil...
[ ] ... A junção dos interesses fortaleceu a ideia do BSC e as soluções foram
encontradas com o auxílio de todos...
[ ] ... eu que venho de uma empresa multinacional, trago uma cultura de empresa
diferente da nossa...
[ ] ... mais voltada para o desenvolvimento de funcionários que possam fazer a
diferença no futuro da empresa...
[ ] ... todo mundo se esforçou em fazer o que estavam pedindo...
[ ] ... O que ajudou também foi que a empresa não é muito grande e as pessoas
gostam de trabalhar aqui...
[ ] ... Não teve ninguém que não aceitou, todo mundo fez tudo para dar certo...
[ ] ... empresa é familiar e conta com profissionais que estão desde a fundação com
o proprietário...
[ ] ... o envolvimento foi intenso, pois todos queriam que a empresa se recuperasse
da crise pela qual estava passando...
[ ] ... mas isso foi resolvido com o empenho de todos...
[ ] ... No meu ver a aceitação foi muito boa. Porque a empresa passava por uma
crise e todos perceberam a necessidade de se unir para o bem comum...
[ ] ... Bom, eu sou um dos funcionários mais antigos da ALFA...
[ ] ... sempre tivemos um ótimo relacionamento...
[ ] ... A empresa sempre teve um ótimo ambiente para se trabalhar, os
relacionamentos aqui são de parceria...
[ ] ... procuramos preservar isso que eu considero a nossa força para vencer as
dificuldades....
[ ] ... Como eu falei, a empresa sempre teve um ambiente de parceria e equipe,
acredito que por isso, não foi difícil envolver todos....
[ ] ... A nossa empresa tem características bem distintas das outras organizações...
[ ] ... Eu praticamente comecei a minha carreira profissional aqui na ALFA,
aprendi muito com o presidente...
[ ] ... aprendi muito com o presidente, pessoa em que me espelho e admiro muito...
[ ] ... da empresa e desse ambiente descontraído que o nosso presidente procura
manter...
[ ] ... sou muito feliz em trabalhar aqui...
[ ] ... alguns funcionários que trabalham com o proprietário desde a fundação...
[ ] ... não é como aquelas empresas multinacionais que parecem um “elefante
branco” para se mover...
[ ] ... aos poucos todos foram entendendo e procurando ajudar cada qual do seu
modo...
[ ] ... construindo uma forma de explicar o que nos queríamos para empresa...
[ ] ... Aqui não temos problemas de envolvimento, como o presidente esta todos os
dias e cumprimenta todo mundo...
[ ] ... a gente percebe o “vestir a camisa” nos funcionários
[ ] ... O fato da empresa enxuta torna a aceitação mais fácil, não houve resistências...
[ ] ... mas é extremamente difícil conseguir demonstrar para o empresário que tem
uma filosofia de vida própria e não é administrador, a importância de se
modernizar a gestão e de criar valor no longo prazo...
[ ] ... Por sermos uma empresa familiar, o que determina a cultura da empresa é a
maneira de pensar do proprietário e um sistema destes pode ajudar a abrir novas
fronteiras a mudar a forma de pensar e profissionalizar a empresa...
na [ ] ... Os problemas encontrados foram de estrutura para conseguir calcular os
indicadores...
[ ] ... quanto à resistência dos funcionários, no meu ver não teve, quando alguém
estava com dificuldades de entender o outro colaborava...
[ ] ... eu avalio que talvez o pessoal da obra tenha maior dificuldade, mas para eles o
que importa é cumprir as metas e ganhar o bônus no final do ano...
[ ] ... Nós contávamos apenas com a experiência dos novos funcionários...
[ ] ... eles eram da área operacional da outra empresa, nossa concorrente, e não
eram especialistas em BSC....
88
[ ] ... O pesquisador também conhecia o BSC de ler trabalhos e livros e das aulas no
seu curso de mestrado...
[ ] ... Tentamos seguir os passos de implantação dos autores assim o processo foi
sendo direcionado...
[ ] ... não houve um planejamento detalhado, mas acho que tudo correu muito
bem...
[ ] ... não havia interesse da diretoria e da gestão, por isso sempre caia no
esquecimento...
[ ] ... o que faltava era vencer a resistência do seu pai e a oportunidade surgiu com
esse trabalho...
[ ] ... Houve uma certa resistência de alguns gestores mais antigos de casa no
começo...
[ ] ... pois eles estavam mais acostumados com o estilo do presidente, mas com o
tempo eles também aderiram, pois perceberam ser necessário uma mudança...
[ ] ... entendo que foi meio atropelado, em alguns momentos não sabíamos o que
fazer...
[ ] ... Todo mundo participou, alguns ficaram um pouco preocupados com as
mudanças...
[ ] ... No início, como não se tratava de uma consultoria, houve algumas falhas de
planejamento e divulgação...
[ ] ... Não existia uma “fórmula de bolo”, como se diz no popular. Porém essas
falhas foram resolvidas em reuniões e palestras...
[ ] ... Como eu disse, um dos problemas foi não ter uma “fórmula de bolo”, então
no começo ficou um pouco sem foco...
[ ] ... Os demais problemas encontrados, como calcular a rentabilidade por obra,
entre outros, foram solucionados com a união de forças...
[ ] ... Houve então, a proposta de implantação do BSC o que eu a princípio não
concordei muito...
[ ] ... não entendia que o problema era a gestão da empresa...
[ ] ... sempre achei que as coisas aqui estavam bem administradas e que o problema
não era de gestão...
[ ] ... para nós esse tipo de ferramenta era novidade...
[ ] ... No começo nos conversamos muito, foram várias reuniões e não tínhamos
algo muito planejado...
[ ] ... de uma certa forma todos estavam aprendendo, como não contratamos uma
consultoria...
[ ] ... nos seguíamos os passos que o pesquisador nos orientava...
[ ] ... Houve vários problemas de entendimento da ferramenta, e também para
calcular alguns indicadores...
[ ] ... Os problemas de entendimento foram solucionados nas reuniões e
treinamentos e os cálculos de alguns indicadores como a rentabilidade por obra,
conseguimos desenvolver os sistemas e solucionar...
[ ] ... Estamos aprendendo na prática...
[ ] ... Claro que tiveram aqueles que não gostaram de ter metas e serem avaliados
por isso...
[ ] ... mas acredito que em toda organização existem pessoas com diferentes formas
de pensar e algumas resistências a um sistema novo sempre existem e sempre
acontece...
[ ] ... avalio que alguns funcionários tenho tido um pouco de dificuldades no
começo, o que é normal, mas que todos entenderam bem o BSC...
[ ] ... Não conheço outros sistemas de gestão, mas no meu ver acertamos com o
BSC...
[ ] ... Nos fomos fazendo sem planejar, reunião após reunião o processo foi se
encaminhado...
[ ] ... Não vejo que a falta de planejamento tenha atrapalhado o processo de
implantação...
[ ] ... talvez com uma consultoria tivesse sido mais rápido, mas isso não interferiu
nos resultados....
[ ] ... Os problemas encontrados estão mais ligados as necessidades de informação
para apurar indicadores...
89
US 10: Possibilidade de Participação no
Processo de Implantação do BSC na
ALFA.
US 11: Aprendizagem no Processo de
Implantação do BSC na ALFA.
US 12: Alterações Estruturais na ALFA
Decorrentes do BSC.
US 13: O BSC Preparando a Empresa
ALFA para Novos Desafios.
US14: Conclusões dos entrevistados sobre
os resultados do BSC na ALFA.
[ ] ... questões de entendimento do BSC, mas foi tudo solucionado a contento, com
ajustes de sistemas, reuniões e treinamentos...
[ ] ... Sabemos que todo o ser humano é resistente a mudanças...
[ ] ... O público é heterogêneo e a forma como passar as informações deve ser
constantemente avaliada....
[ ] ... Os funcionários operacionais não tem uma formação adequada e sempre
acham que a empresa esconde as informações...
[ ] ... Sempre, o maior problema é a conscientização dos funcionários...
[ ] ... Como dito anteriormente, o ser humano é resistente a toda e qualquer
mudança...
[ ] ... As dificuldades parecem ser a mesma: conscientização dos colaboradores...
[ ] ... foi um choque cultural e uma mudança radical de conceitos...
[ ] ... A forma de administrar do meu pai é muito diferente do que eu estava
acostumada...
[ ] ... nos não temos orçamento, não conseguimos projetar o fluxo de caixa, ficamos
olhando somente para o passado...
[ ] ... A nossa gestão não tinha objetivos e metas definidos, não havia
direcionamento e o meu pai não achava isso importante...
[ ] ... não sabíamos se íamos conseguir adaptá-la a uma empresa familiar de médio
porte...
[ ] ... A implantação foi um pouco tumultuada, mas conseguimos ir direcionado
para o que queríamos...
[ ] ... Todos participaram e definimos o que realmente queremos para nossa
empresa, principalmente no que se refere à qualidade e segurança...
[ ] ... Os gestores participaram na escolha dos indicadores e entendo que nos
permite avaliar cada perspectiva do BSC...
[ ] ... fato de implantarmos o BSC nesse segundo semestre de 2013 tem sido uma
experiência para em 2014 nos revisarmos todo o processo e fazer correções...
[ ] ... O BSC é uma experiência nova para nós, vamos aprendendo com o dia a
dia...
[ ] ... aos poucos as dúvidas iam sendo esclarecidas, como todos estavam
empenhados conseguimos entender com maior facilidade...
[ ] ... O entendimento foi sendo gradativo, à medida que todos foram sendo
envolvidos com os treinamentos, palestras e reuniões...
[ ] ... aos poucos nos fomos adaptando o BSC ao nosso perfil...
[ ] ... Os problemas foram solucionados conforme iam aparecendo...
[ ] ... Aprendemos muito com essa pesquisa eu não conhecia o BSC e gostei de ter
participado, ainda precisamos melhorar e aprender mais sobre gestão moderna...
[ ] ... O entendimento foi se ampliando com as discussões provocadas não apenas
nas reuniões, mas nas conversas do dia a dia...
[ ] ... A divulgação foi feita nas reuniões e nas conversas informais, bem como, em
palestra...
[ ] ... No decorrer do processo, fomos nos aprofundando e conhecendo o BSC, e a
colaboração foi mútua...
[ ] ... O BSC foi o apoio para a mudança, mexeu com toda estrutura...
[ ] ... Considero que vai fazer a empresa ficar mais forte em todos os sentidos...
[ ] ... O interessante do BSC é ser uma forma de atingir todas as áreas da empresa...
[ ] ... O que se pode concluir é que por ser o BSC uma ferramenta que envolve as
quatro perspectivas, provocam-se mudanças em toda a estrutura...
[ ] ... gostei muito do BSC porque pensa em tudo na empresa e no funcionário...
[ ] ... Percebemos que era uma ferramenta bem abrangente...
[ ] ... trata-se de uma ferramenta que nos orienta para as quatro perspectivas da
empresa...
[ ] ... Temos que estar sempre revendo o que foi definido, para adaptar as novas
circunstâncias...
[ ] ... Com a nova filosofia implantada com o BSC a empresa esta se preparando
para enfrentar esses desafios...
[ ] ... mas muitas inovações trazidas pelo BSC eu já tinha no hospital...
[ ] ... Atualizar, renovar são palavras que considero indispensáveis...
[ ] ... A experiência foi muito proveitosa, essa pesquisa se encaixou naquilo que
90
precisávamos...
[ ] ... acho que as empresas que não tem o BSC e procuram uma forma de
melhorar a gestão deviam tentar...
[ ] ... Espero que a empresa continue alimentando essa nova forma de gestão,
mesmo que a situação melhore financeiramente...
[ ] ... É bom a empresa ter definido algo assim, agora a gente sabe o que a empresa
quer...
[ ] ... Eu vi que todos aceitaram e gostaram dessa nova maneira de conduzir a
empresa...
[ ] ... os funcionários estão podendo estudar e estão confiantes que a empresa vai
passar por essa crise...
[ ] ... Acho que não tem que mudar tudo às vezes é preciso só alguns ajustes...
[ ]... Eu achei muito boa essa ferramenta sim. Foi bom o pesquisador ter trazido
esse sistema de gestão como tema do trabalho dele...
[ ] ... Essa tarefa ficou por conta dos gestores. Estes fazem uma reunião mensal
com os seus subordinados e informam como estão os resultados...
[ ] ... Os indicadores de desempenho foram escolhidos para medir os resultados do
BSC...
[ ] ... acho que devemos revisá-los e avaliarmos constantemente a eficácia deles...
[ ] ... Temos que revisar para saber se não há mudanças, a empresa tem que estar
sempre fazendo isso...
[ ] ... Para a nossa empresa foi bom poder ter essa oportunidade de participar da
pesquisa e melhorar nossa gestão, entendo que foi positivo...
[ ] ... Eu acredito que foi um escolha adequada...
[ ] ... montamos o BSC e passamos a ter parâmetros para definir as metas
departamentais...
[ ] ... Na minha ótica não era essa a razão do BSC, mas sim a de unir e motivar
mais os funcionários para que a empresa se fortalecesse...
[ ] ... Os indicadores de desempenho foram os que entendemos serem os melhores
para medir os resultados do BSC...
[ ] ... Não houve grandes problemas de aceitação, foi uma solicitação da nova
diretora e nos abraçamos à questão...
[ ] ... mas não entendo que vamos mudar muito, pois o principal é o que esta
definido, talvez um ajuste aqui outro ali...
[ ] ... as grandes empresas multinacionais já adotam esses sistemas e não vejo
porque não adotarmos também, desde que seja adaptável a nossa realidade...
[ ] ... Eu não havia tido essa experiência em minha vida profissional e foi muito
proveitoso, aconselho a todos os empresários que muitas vezes preferem um estilo
mais tradicional de gestão a tentarem inovar com o BSC...
[ ] ... foi algo diferente e o improviso acabou dando certo...
[ ] ... A empresa na verdade já seguia o que foi escrito como visão missão e
valores...
[ ] ... o que faltava era explanar isso de forma mais aberta...
[ ] ... definir o que fazer para atingir o que a empresa entendia como a sua missão...
[ ] ... No fundo não houve nada de novo nisso o que foi importante sim é colocar
tudo no papel, definir metas envolver todos os funcionários, antes ficava mais com
a gestão agora todos participam...
[ ] ... tudo isso passou a deixar claro para todos o que a empresa quer e precisa fazer,
tanto para os clientes como para os funcionários...
[ ] ... Os indicadores de desempenho servirão para sabermos se esta funcionando...
[ ] ... Eu percebo que o BSC não é uma ferramenta que gera resultados financeiros
imediatos...
[ ] ... a questão de estarmos passando por uma crise e ser implantado o BSC, não
tem uma ligação direta com uma solução imediata para a crise...
[ ] ... mas a solução para o problema era a retomada da economia, o crescimento do
PIB e a conquista de novas obras, o que, em partes, também aconteceu...
[ ] ... O desempenho financeiro não depende apenas do BSC, mas o desempenho
dos funcionários...
[ ] ... A revisão é sempre bem vinda, devemos atualizar os nossos objetivos, isso é
salutar...
91
[ ] ... Eu entendo que o BSC é importante para toda a empresa que precisa fazer
uma atualização, ou melhor, uma revisão na sua forma de gestão...
[ ] ... propor mudanças, melhorar a forma de tratar os funcionários e entender
melhor os seus clientes...
[ ] ... se a empresa não se modernizar, se reinventar, fica mais difícil...
[ ] ... A melhoria dos resultados gerais da empresa influencia diretamente nos
ganhos dos funcionários...
[ ] ... A melhoria dos resultados passou a ser um objetivo comum ...
[ ] ... Entendo que esta divulgação pode ser melhorada continuamente...
[ ] ... Estas definições demonstram o que a empresa pretende ser e o que ela
valoriza, portanto, foram fundamentais para o sucesso da implantação do BSC....
[ ] ... Para o Departamento Comercial é muito importante saber o número de
propostas enviadas, o número de contratos fechados, o número de novos clientes, o
número de clientes mantidos, o faturamento mensal por categoria...
[ ] ... enfim os indicadores de desempenho são fundamentais para a tomada de
decisão...
[ ] ... é importante o envolvimento do Departamento de Recursos Humanos,
constantemente a fim de mostrar continuamente os pontos positivos do sistema
BSC...
[ ] ... Eu entendo que até o momento a aceitação está satisfatória...
[ ] ... Eu imaginei que a resistência seria maior...
[ ] ... Entendo que podemos implantar mais indicadores, que ajudem ainda mais na
melhoria do resultado da empresa...
[ ] ... Entendo que tudo tem o seu tempo, o primeiro passo foi dado e agora
precisamos aprimorar...
[ ] ... Eu avalio de forma positiva, pois já tenho o conceito muito bem formado...
[ ] ... pois venho de uma empresa concorrente da empresa ALFA, que já implantou
esta metodologia...
[ ] ... A escolha do tema da pesquisa foi propícia, pois hoje, as empresas buscam
constantemente a melhoria de resultados, mas normalmente não sabem como
fazer e por onde começar...
[ ] ... O pesquisador demonstrou ousadia em propor a implantação de um sistema
de gestão, numa Empresa Familiar...
[ ] ... pois isto é mais comum em empresas de capital aberto, que tem o objetivo de
mostrar para o mercado e acionistas os resultados das diversas áreas das empresas...
[ ] ... Como a empresa ALFA é de médio porte, ocorreram algumas facilidades, em
virtude do número de departamentos envolvidos e número de colaboradores...
[ ] ... mas houve a dificuldade de convencer o dono da empresa do por quê
implantar um sistema de gestão...
[ ] ... A conclusão que faço é que o pesquisador conhece a metodologia e está apto
a empregá-la em outras empresas, bem como ministrar os conceitos para os futuros
alunos...
[ ] ... Algumas destas questões talvez não sejam exatamente o que a metodologia
do BSC tem como objetivos...
[ ] ... mas, como a empresa estava carente nesses pontos, nós aproveitamos para
implementar esses programas e controles
[ ] ... A empresa evoluiu em termos de qualificação dos funcionários, controles e
processos internos, definição de responsabilidades, no amadurecimento do
conhecimento sobre a empresa e no atendimento ao cliente...
[ ] ... A pesquisa nos proporcionou uma experiência rica sobre a implantação do
BSC em empresas de médio porte com uma administração familiar...
US15: Questões a serem respondidas no [ ] ... Não conheço outros sistemas de gestão, não sei dizer se existe outro melhor ou
Médio e Longo Prazo Sobre Resultados do pior...
BSC na ALFA.
[ ] ... quanto às metas da empresa, ainda estamos vendo como fazer isso...
[ ] ... O desempenho deve melhorar, vamos trabalhar melhor, conquistar os clientes,
e gerar resultados favoráveis...
[ ] ... Tudo depende também da economia, se o Brasil melhora todos ganham...
[ ] ... Mas com uma empresa bem administrada a tendência é gerarmos mais
negócios e conquistarmos mais clientes...
[ ] ... Não podemos definir como um sucesso, ainda temos muito a fazer, a empresa
92
saiu da inércia, agora temos que manter as coisas funcionando...
[ ] ... Com certeza, mas não podemos atribuir isso apenas ao BSC...
[ ] ... Os resultados práticos, nos só vamos perceber ao longo dos anos, não
podemos avaliar ainda...
[ ] ... É muito recente e também temos que ter o cuidado de entender o que
realmente foi o BSC e o que foi consequência da melhora no mercado...
[ ] ... O que o BSC deve refletir é uma melhora na equipe e o fortalecimento da
empresa com profissionais treinados e motivados...
[ ] ... É verdade que a empresa pegou grandes obras agora, mas tudo esta
ajudando...
[ ] ... tudo isso ajuda e acho que vai melhorar o desempenho também...
[ ] ... Acho que só vai melhorar, tudo que foi feito foi bom para os funcionários e
para empresa, já estamos até vendo uma melhora nos balancetes...
[ ] ... Eu não sei dizer se foi à melhor, porque não conheço ferramentas de gestão,
mas gostei muito do BSC...
[ ] ... Não sei como avaliar isso. Acho que são boas, pois estamos procurando
atingir a estratégia...
[ ] ... Não conheço outros sistemas de gestão para avaliar. Mas entendo que foi uma
alternativa viável, por ser de baixo custo...
[ ] ... Os resultados de cumprimento das metas estão sendo apurados pelos gestores
e pelo que me falam, estão conseguindo atingir alguns objetivos e outros não...
[ ] ... não tenho referencia de outros sistemas para avaliar...
[ ] ... Todos começaram a acreditar que o BSC ajudaria a empresa a melhorar de
situação e voltar a ter bons resultados financeiros....
[ ] ... O desempenho vai depender do mercado e dos clientes, o BSC melhora a
gestão e faz com que funcionários e clientes fiquem mais satisfeitos...
[ ] ... satisfeitos com a empresa o que, sem dúvida, é favorável para o futuro da
organização
[ ] ... Não sei se foi à melhor opção, acredito que sim, mas o que importa é que foi a
opção que se encaixou no que a empresa precisava...
[ ] ... O nosso Turnover é alto, mas agora com o programa de estagiários e as
perspectivas de promoção, entendo que vamos conseguir reter talentos...
[ ] ... Não podemos atribuir isso ao BSC, o que nos temos que verificar...
[ ] ... verificar é se os nosso clientes estão ficando mais satisfeitos com o nosso
trabalho...
[ ] ... se os nosso funcionários estão motivados ...
[ ] ... Ainda é muito cedo para falarmos que melhorou, entendemos que deve
melhorar a empresa como um todo, mas tudo vai depender de conseguirmos
atingir as metas...
[ ] ... mas os resultados financeiros, acredito que serão sentidos ao longo do ano de
2014...
[ ] ... e o que vai fazer com que isso aconteça é o comprometimento de todos,
principalmente das chefias...
[ ] ... principalmente das chefias que devem sempre incentivar os funcionários a
fazer o seu melhor na busca dos objetivos propostos...
[ ] ... Nos somente saberemos com o decorrer do tempo, o BSC vai refletir no
longo prazo...
[ ] ... manutenção dos clientes, na motivação dos funcionários, na consequente
retenção de talentos e nos resultados financeiros...
[ ] ... No momento estamos percebendo as mudanças no comportamento da
empresa, mas entendo que ainda é sedo...
[ ] ... Bom como eu disse, acredito ainda ser sedo para avaliarmos, mas entendo que
já estamos vendo o reflexo nos funcionários, que estão mais motivados...
[ ] ... mas, nos clientes e nos resultados financeiros, vamos ver somente no final do
ano e principalmente no decorrer de 2014...
[ ] ... resultados são perceptíveis a médio e longo prazo...
[ ] ...Eu não sei se existem outros métodos de gestão mais apropriados, mas
entendo que a concepção do BSC atende a realidade da empresa...
[ ] ... que a médio e longo prazo os resultados serão ainda mais perceptíveis...
[ ] ... Eu imagino que a partir de 2013, poderemos considerar o BSC um sucesso...
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[ ] ... Se o BSC foi o melhor a ser feito, não saberia te dizer, mas gostei do que
conseguimos...
[ ] ... temos que ver como a empresa vai se comportar e também o mercado, que
estava difícil em 2012 e agora melhorou...
[ ] ... Acredito que até o momento a implantação foi um sucesso, mas o
desempenho ainda não é possível medir...
[ ] ... Vejo que os funcionários estão motivados, então já considero isso muito bom,
quanto a ser um sucesso, só o tempo dirá...
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APÊNDICE III: DEPOIMENTO DO PRESIDENTE DA ALFA
Eu iniciei as atividades da empresa em 1986 e trouxe comigo a expertise de já ter trabalhado em outra empresa
do ramo. Considero muito todos os funcionários, temos um ambiente de respeito mútuo e honestidade.
Orgulho-me de dizer que em 26 anos de existência nunca precisamos recorrer a empréstimos bancários.
Infelizmente isso ocorreu no ano de 2012 e quando mais precisávamos o crédito foi negado. A reciprocidade
bancária é muito desleal para com os proprietários de empresas, contudo, conseguimos sair da situação em que
nos encontrávamos.
Confesso que não via problemas na gestão da empresa e entendia que aquele momento era passageiro. O que
me fez ter muitas discussões com a minha filha sobre as mudanças que ela queria implementar aqui na ALFA,
a discussão se estendia para a nossa casa e envolvia até a minha esposa. Bom, como fui voto vencido, deixei
que a gestão fosse feita com o auxílio do BSC e a minha filha conduziu todo o processo, eu só fui fazendo
algumas correções.
As empresas no Brasil sofrem muito com a elevada carga tributária, se você quiser dar muitos benefícios aos
empregados torna a empresa inviável, um funcionário custa muito, só com o que é de praxe, imagina se
ficarmos introduzindo mais custos. Por isso, não fui a favor de incluir previdência privada e o quinquênio
(premiação de um salário a cada 5 anos de casa), isso eu barrei, achei que o que foi proposto já era o suficiente.
No todo acredito que foram positivas as mudanças propostas.
Sou daqueles que gosta da conta de “papel de pão” preciso saber o que entrou e saiu do caixa, mas vendo as
inovações que foram feitas, acabei gostando e apoiando o projeto. Se vamos ter resultados positivos? Bom, o
que me interessa é ter lucro, no final das contas é isso que importa para o empresário.