Introdução à Gestão de
Projectos
Este documento serve de apoio à
exploração dos materiais inseridos nas
unidades de aprendizagem de cada um
dos tópicos deste curso.
O sentido da coisa!



Esta pequena apresentação pretende ser uma
lanterna para que os exploradores destes conteúdos
possam compreender a orientação e a pertinência
deste (re)curso e, por esta via, encontrem o caminho
da competência que pretendemos desenvolver: a
capacidade de pensar e de gerir projectos mais
efectivos numa abordagem participativa e
empoderadora.
Boa viagem!
Esta apresentação introdutória pretende também
facilitar uma síntese final deste percurso.
Introdução

A gestão de projectos é uma abordagem operacional
que visa a concretização de um processo destinado a
obter resultados determinados.

Tem sido valorizada nos últimos anos por diversas
entidades devido ao seu elevado nível de eficiência e
eficácia na concretização dos objectivos a que se
propõe.

No campo da intervenção social e do desenvolvimento
local, esta metodologia de gestão está a ser utilizada
em modelos participativos de acção de modo a gerar
«empowerment» e a promover soluções mais
sustentáveis.
Uma viagem, um empreendimento



Um projecto é um empreendimento, uma viagem, com
um objectivo, um destino marcado: «um porto
seguro».
Fazer um projecto é como navegar num barco à vela.
Estamos condicionados pelo contexto. Os ventos
podem soprar a favor ou contra. A base pode ser mais
suave («um mar chão») ou mais turbulenta. Cabe-nos
a nós (líder e tripulação) jogar com as forças externas
e os recursos internos para chegar ao porto desejado.
Para que tal aconteça, necessitamos de um farol que
nos indique o caminho (a estratégia), tempo, uma
tripulação, recursos materiais, liderança. Corremos
riscos, mas podemos escolher diferentes percursos.
Ver slide 4
Gerir por
Projecto
Líder
Tripulação
Rotas
Riscos
Recursos
Tempo
Objectivo
1 porto seguro
Todo o projecto tem um ciclo



Os projectos seguem um processo cíclico que,
dependendo dos autores e da abordagem, pode ser
composto por 3 a 7 fases.
Na perspectiva Ciclo de Gestão de Projecto ou Project
Cycle Management (PCM) o ciclo tem 6 fases:
Programação, identificação do problema, formulação
da solução (planificação), financiamento,
implementação ou execução e avaliação. (ver slide 6)
Ou, numa perspectiva mais linear podemos também
considerar 5 fases e como momentos relevantes: o
lançamento e a conclusão (ver slide 7)
O Ciclo de Projecto
PROGRAMA de
FINANCIAMENTO
IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
AVALIAÇÃO
EXECUÇÃO
DO
PROJECTO
FORMULAÇÃO
DA SOLUÇÃO PLANIFICAÇÃO
FINANCIAMENTO
E CONJUGAÇÃO
DE RECURSOS
3
Solução
Fase 4
Conclusão
Avaliação
Resultado final e entrega
Liderança de projecto
Gestão / Execução
Fase 2
Lançamento
Fase 1
Planificação
conjunta
Diagnóstico
participado
Problema sentido
Ciclo de projecto
Liderança de projecto
Fase 5
Dependentes dos actores

Qualquer intervenção está dependente das partes
interessadas (stakeholders) e das relações e
negociações que se realizam entre elas.
 Por um lado temos os fornecedores (parte de baixo do
slide 9) e, por outro, os beneficiários.
 Nestes processos, ambos possuem interesses e
«agendas políticas» próprias que, habitualmente,
escondem.
 Torna-se essencial analisar os interesses presentes
em torno de cada problema/projecto. Para tal, existem
diversas metodologias e instrumentos dos quais
destacamos o que se apresenta no slide 10.
Diagrama de relações
Destinatários
Conflitos
de interesses
Projecto ou solução
Fornecedores
Agendas
escondidas
Matriz de análise de stakeholders
Grupos de
stakeholders
Interesses
(em jogo
com o
projecto)
Efeitos
Importância
(do projecto
sobre o
interesse)
Influência
Deverá ser completada pela análise de poder, de importância e
pela análise de condições de participação. Outro aspecto a ter
em conta são as alianças entre parceiros.
Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006
Qualidade e negociação

A qualidade de um projecto pode ser medida
pela sua efectiva capacidade de resolver um
problema (efectividade) e pela satisfação que
gera nos destinatários.
 Para garantir a qualidade e efectividade,
mobilizando todos os recursos disponíveis e
conferindo sustentabilidade, torna-se
essencial criar efectivas negociações
participadas dos interesses e dos problemas.
 Estas negociações ocorrem sempre num
espaço delimitado pelas janelas de
negociação (ver slide 12).
Janelas de negociação
Horizonte aceitável
Janela do
desejado
Campo do
imprescindível
Diversas metodologias

Existem diversas metodologias de Gestão
Participada de Projectos.
 Entre elas, destacamos as que têm origem na
gestão por objectivos como a MAPA – que
exploraremos neste curso.
 Mas devemos chamar a atenção para o valor
da PCM ou, em português, GCP, na medida
em que é um referencial para a avaliação da
efectividade e qualidade de um projecto.
 A este propósito vale a pena estabelecer uma
relação entre a MAPA e a PCM. (ver slide 14)
A MAPA possui um
elevado potencial de
geração de
aprendizagem colectiva
em todas as suas fases.
Promove a partilha, o
envolvimento e a
implicação das pessoas
e das organizações nos
processos de resolução
de problemas.
Parte do conhecimento
implícito de cada
entidade.
É a abordagem do
empowerment e do
desenvolvimento
sustentável
Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006
MAPA e MEL

A MAPA (Método Aplicado de Planeamento e
Avaliação) é uma abordagem que aponta para
a matriz de enquadramento lógico (ver slide
16) e para o Método do Quadro Lógico.
 Do mesmo modo, valoriza essencialmente as
componentes de planificação e avaliação,
sustentando a sua abordagem no trinómio:
participação, consciencialização e decisão.
 A MEL é um instrumento de sistematização da
estratégia do projecto que permite identificar o
seu âmbito e hierarquizar intenções.
MEL - Matriz de enquadramento lógico
Lógica de
Intervenção
Indicadores
objectivamente
Observáveis
Fontes de
Verificação
Pressupostos
Objectivos
Gerais
Sustentabilidade
Objectivo
específico
do projecto
Para atingir
objectivo geral
Resultados
A atingir
Para atingir
objectivo
específico
Actividades
a realizar
Actividade 1
Actividade n
Meios
Custos
Para atingir
resultados
O nascimento da MEL

A MEL pode ser elaborada a partir de uma
árvore de problemas como as que podemos
observar nos slides 18 e 19 e numa
abordagem de workshops de planificação
(normal ou acelerada).
 Resulta de um processo de trabalho que
utiliza as metodologias baseadas na
visualização (visioning) e no envolvimento
reflexivo dos diferentes interesses e pontos de
vista. Inclui a participação activa dos mais
importantes (por vezes todos) os stakeholders
estratégicos.
Árvore de problemas
Efeito
Efeito
Efeito
Efeito
Efeito
Problema central
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Problema: é uma situação sentida como negativa que queremos resolver
Árvore de problemas
Problema central
Problema 1 Problema 2
Problema 4 Problema 3
Problema 5
Problema 6
Problema 7
Problema: é uma situação sentida como negativa que queremos resolver
A importância das prioridades

Os processos de reflexão participada no
desenho de projectos (fase de identificação do
problema do PCM) é bastante rico pela sua
diversidade, mas, por vezes, demasiado
alargado no seu âmbito de intervenção
gerando a dispersão de recursos.
 Por esse motivo torna-se essencial definir,
nesta fase, um quadro de prioridades
estratégicas sobre as quais o projecto irá
incidir a sua actuação. Para tal, utilizam-se
diversos instrumentos como o que
apresentamos no slide 21.
Quadro de prioridades estratégicas
Problemas
Critérios de priorização
Importância
Urgência
Disponibilidade
de recursos
Prob. 1
0.4
0.3
0.3
Prob. 2
0.4
0.3
0.3
Prob. n
0.4
0.3
0.3
média
Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006
Das prioridades ao objectivo

A efectividade e a qualidade de um projecto
decorrem em grande medida da focalização
«no» objectivo e nos objectivos relacionado
que resolvem os problemas identificados.
 Por este motivo, na fase de identificação do
problema elabora-se, muitas vezes, uma
árvore de objectivos que nos irá conduzir até à
MEL do projecto. (ver slides 23 e 24)
Árvore de Objectivos
Objectivo Central
Objectivo 1 Objectivo 2
Objectivo 1.1
Objectivo 1.2
Objectivo 1.2.1 Objectivo 1.2.2 Objectivo 1.2.23
Objectivo: é o problema definido numa perspectiva positiva, optimista,
realista e passível de ser medido por um indicador
MEL - Matriz de enquadramento lógico
Lógica de
Intervenção
Indicadores
Objectivamente
Observáveis
Fontes de
Verificação
Pressupostos
Objectivos
Gerais
Sustentabilidade
Objectivo
específico
do projecto
Para atingir
objectivo geral
Resultados
A atingir
Para atingir
objectivo
específico
Actividades
a realizar
Actividade 1
Actividade n
Meios
Custos
Para atingir
resultados
Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006
O âmbito do projecto



O âmbito (scope) do projecto fica identificado na MEL
(slide 24) como a área que diz respeito ao controlo
efectivo dos recursos do projecto.
Define de modo claro o que se encontra na
componente interna do trabalho da equipa de projecto
(área assinalada a azul) e o que se encontra fora.
No interior desta área iremos ter o espaço de gestão
operacional do projecto composto pelas actividades,
pelos meios, pelos custos, sobre os quais poderemos
gerar indicadores de monitorização e avaliação
interna.
A estrutura síntese do projecto

A MEL funciona como a estrutura síntese do
projecto que permite compreender a lógica de
intervenção e avaliar a sua efectividade.
 Nela se inserem os conteúdos da acção, os
indicadores de avaliação os pressupostos
existentes e os riscos externos.
 No âmbito dos conteúdos permite identificar
de modo transparente: os Objectivos gerais do
projecto, o seu propósito concreto (capaz de
gerar a satisfação dos destinatários), os
resultados desejados e as actividades que
estão na sua origem. (ver slide 27)
MEL - Matriz de enquadramento lógico
Conteúdos
Indicadores Pressupostos
Riscos não controláveis
Objectivos gerais - Valores
acrescentados para a Sociedade
Pressupostos
que devem
existir para a
concretização
dos objectivos
gerais
Riscos para a não
concretização dos
objectivos gerais
Relativos ao conteúdos, aproveitando os pressupostos
Relativos ao marketing do projecto
Resultados - soluções atingidas por Relativos à criação das condições prévias
áreas de actividades (definidas pelos Relativos à avaliação e desenvolvimento de competências
objectivos alvo)
Relativos ao controlo de riscos
Relativos à gestão da tecnologia e dos recursos
Relativos à gestão da comunicação interna
Pressupostos
que devem
existir para a
concretização
do propósito
Riscos para a não
concretizam dos
resultados
Relativas ao conteúdos, aproveitando os pressupostos
Relativas ao marketing do projecto
Relativas à criação das condições prévias
Relativas à avaliação e desenvolvimento de competências
Relativas ao controlo de riscos
Relativas à gestão da tecnologia e dos recursos
Relativas à gestão da comunicação interna
Pressupostos
que devem
existir para a
concretização
dos resultados
Riscos para a não
concretizam das
actividades
Propósito - Objectivo específico para o
Cliente - o que o vai fazer ficar feliz por
resolver aquele problema especial?
Actividades - definidas a partir dos
objectivos da árvore
Condições Prévias
Relativas a condições externas; da parceria; e de cada
um dos elementos (pessoas ou equipas) envolvidos no
projecto
Os campos de acção do projecto

O projecto deverá, obrigatoriamente, ter
definidos resultados e actividades nas
seguintes componentes:





Conteúdos relativos à criação das condições
prévias
Conteúdos relativos ao controlo dos riscos
Conteúdos que levam directamente aos resultados
desejados
Conteúdos relativos à comunicação interna
Conteúdos de marketing do projecto
Conteúdos relativos à gestão das tecnologias
A MEL e a avaliação

A avaliação de um projecto pode ir beber a sua
inspiração à MEL e recorrer (principalmente à
identificação dos indicadores relevantes e à análise de
congruência entre todos os quadrantes do projecto.

Tal como na fase de planificação ou identificação do
problema, pode executar-se através de workshops
participativos, conduzidos de acordo com as
metodologias de visioning e, de acordo com o
momento em que se insere no projecto, constituir-se
como elemento de afinação ou de reflexão.
Limites desta abordagem



Esta abordagem do MAPA destaca acima de tudo as
componentes inicial e final do projecto, não
aparentando atribuir a mesma valorização para as
componentes de gestão operacional do projecto. É
deste facto que decorrem os seus principais limites.
Todavia persegue uma abordagem de carácter
estratégico e participativo que, quando
complementado com outras perspectivas como a
SCRUM ou a conhecida PMbook, podem resultar
numa elevada efectividade em termos sociais.
Em gestão de projectos, a liderança da fase de
execução ou implementação é tão relevante como a
fase da identificação do problema.