Alessandra Gobatti Thomaz
Aplicação da Motivação na Formação de Equipes
de Alto Desempenho : Um Estudo de Caso
Taubaté – SP
2003
2
Alessandra Gobatti Thomaz
Aplicação da Motivação na Formação de Equipes
de Alto Desempenho : Um Estudo de Caso
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de Pós
Graduação MBA em Gerência Empresarial e
Negócios
do
Contabilidade
Departamento
e
de
Administração
–
Economia,
ECA
da
Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Gerência Empresarial e
Negócios
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo
Querido Oliveira
Taubaté – SP
2003
3
Alessandra Gobatti Thomaz
Aplicação da Motivação na Formação de Equipes de Alto Desempenho: Um Estudo de
Caso
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: 27/09/03
Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Assinatura _____________________________________
Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci
Assinatura _____________________________________
Prof. MBA Paulo César Corrêa Lindgren
Assinatura _____________________________________
SUPLENTE
Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva
Assinatura______________________________________
4
Dedico este trabalho aos meus pais pelo incentivo apresentado durante a
elaboração deste estudo.
5
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Professor Doutor Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira,
pelos ensinamentos e incentivo com que orientou este trabalho.
À Dimen Vale Medicina Diagnóstica S/C Ltda, pela colaboração financeira e
fornecimento de dados para este estudo.
Aos meus amigos, colegas de curso e professores que me ajudaram direta ou
indiretamente na conclusão deste estudo e do MBA.
6
Thomaz, Alessandra Gobatti. Aplicação da Motivação na Formação de Equipes de
Alto Desempenho: Um estudo de caso. 2003 56 f. Monografia (Especialização em
Gerência Empresarial e Negócios) –Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração – ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
O conceito de Motivação é central à compreensão do comportamento humano sendo
crítico ao sucesso administrativo. Fazendo uma fusão entre teorias sobre motivação e
as novas tecnologias, pode-se desenvolver sistemas e equipes de trabalho de alto
desempenho.
A partir de um Estudo de Caso, realizado em uma clínica de Medicina Nuclear,
localizada em São José dos Campos, Estado de São Paulo, Brasil, buscou-se retratar
o estado de satisfação da equipe em relação a diversos itens, que passam a ser
mencionados: satisfação centrada nas condições de trabalho da empresa, no próprio
trabalho,
nos
relacionamentos
positivos
entre
os
colegas
de
trabalho,
na
chefia/gerência, entre outros aspectos, bem como a visualização e identificação do
nível de motivação em relação às ações realizadas no cotidiano da empresa.
Neste contexto, apontou-se falhas comuns nas organizações sobre uma série de
fatores-chave que dizem respeito à motivação, buscando apresentar, de forma mais
clara e mensurável, o quanto a satisfação, o grau de confiança que seus
colaboradores depositam na empresa, inclusive suas participações com opiniões e
sugestões sobre planejamento e desenvolvimento que interferem no alto desempenho
da equipe e nos padrões de excelência desejados.
Palavras-chave: motivação; equipe; desempenho; comportamento humano.
7
Thomaz, Alessandra Gobatti. Motivation's Applicationin the Formation of Teams of
High acting: A Case. 2002. 56 f. Monograph (Specialization, Managerial Management
and Businesses) -department of Economy, Accounting, Administration - ECA,
University of Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
The concept motivation is central to the understanding of the human behavior and it is
critical to the administrative success. Making a coalition among theories on motivation
and the new technologies, we can develop systems and teams of high acting work.
Starting from a Case accomplished at a clinic of Nuclear medicine, located in São José
dos Campos, State of São Paulo, Brazil. We looked for to portray the satisfaction of
the team in relation to several items, among which we can mention: to your work, the
company; to himself even; to the workmates, to the work conditions; to your
boss/manager, etc, as well as to visualize and to identify the motivation level in relation
to the actions accomplished in the day by day.
In this context, we will point out common flaws in the organizations on a factor-key
series about the motivation, looking for to present in a clearer and measurable way as
the satisfaction, the trust degree that your collaborators deposit in the company and
even your participations with opinions and suggestions on planning and development
interfere in the high acting of the team, and in the excellence results wanted.
key-words: motivation; equips; acting; human behavior.
8
SUMÁRIO
Resumo.............................................................................................................
06
Abstract.............................................................................................................. 07
Lista de Figuras.................................................................................................
10
Lista de Quadros...............................................................................................
11
Lista de Siglas...................................................................................................
12
1. Introdução..................................................................................................... 13
1.1 Objetivo..................................................................................................... 13
1.2 Delimitação do estudo..............................................................................
13
1.3 Relevância do estudo...............................................................................
14
1.4 Metodologia do estudo.............................................................................
14
1.5 Estrutura do trabalho................................................................................
14
2. Revisão bibliográfica...................................................................................
16
2.1 Comportamento organizacional................................................................
16
2.2 Perspectiva histórica da motivação..........................................................
17
2.3 Revisão das teorias motivacionais...........................................................
19
2.3.1
Teoria dos instintos...........................................................................
19
2.3.2
Teoria das decisões..........................................................................
20
2.3.3
Teoria da afetividade.........................................................................
21
2.3.4
Teoria da equidade...........................................................................
22
2.3.5
Teoria do reforço..............................................................................
23
2.3.6
Teoria de ERG..................................................................................
24
2.3.7
Teoria do equilíbrio............................................................................
25
2.3.8
Teoria da contingência......................................................................
26
2.3.8.1 Ambiente.......................................................................................... 27
2.3.8.2 Tecnologia.......................................................................................
2.3.9
Teoria das necessidades...................................................................
27
28
2.3.10 Teoria X e Teoria Y............................................................................ 30
2.4 Indivíduo....................................................................................................
31
2.4.1
Hereditariedade.................................................................................
2.4.2
Ambiente............................................................................................ 32
2.4.3
Situação.............................................................................................
32
32
2.5 Equipe........................................................................................................ 33
9
2.6 Organização .............................................................................................
34
2.7 Motivação como técnica de melhoria do desempenho.............................
35
3 Formação de equipes..................................................................................... 39
4 Estudo de caso............................................................................................... 46
4.1 Conflitos de idéias e interesses................................................................. 48
4.2 Solução proposta para reverter o quadro atual da empresa.....................
50
5 Conclusão....................................................................................................... 53
Referências Bibliográficas.................................................................................
55
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow......................................... 29
Figura 2 – Organograma da administração corporativa....................................
47
Figura 3 – Organograma das unidades Dimen ................................................. 48
11
LISTA DE QUADROS
Tabela 1 – Características da Equipe Dimen....................................................
50
12
LISTA DE SIGLAS
CO................................................................................. Comportamento Organizacional
DIMEN................................................................................. Diagnóstico Médico Nuclear
AMD..................................................................................... Associação Médica Nuclear
13
1. INTRODUÇÃO
Neste momento de mudanças e de globalização, que pressiona as empresas face
à competitividade emergente, o administrador, qualquer que seja a sua especialidade,
necessita buscar, nos arcabouços teóricos e nas experiências práticas, formas de agir,
com o intuito de orientar e minimizar as dificuldades dos seus colaboradores para a
eficácia na realização das tarefas.
O alcance das metas de uma empresa está diretamente relacionado ao seu
componente humano. A organização necessita de pessoas que realizem tarefas e,
para a otimização dessa missão, deve buscar suporte nos princípios e estudos sobre
motivação humana, quer intrínseca ou extrínseca e nos pressupostos das
necessidades que mobilizam o comportamento humano.
As organizações modernas, em época de globalização, não podem repetir padrões
ultrapassados de estruturas empresariais. Cabe a elas revolucionar a empresa
visando às mudanças, em que a motivação e criatividade de cada colaborador sejam
desenvolvidas e respeitadas, aproveitando-se os valores pessoais, sem temer os
refluxos da competição desenfreada, que destrói a confiança e a reciprocidade.
1.1 OBJETIVO
Este estudo tem como propósito revisar algumas dentre as teorias motivacionais e
discutir como é possível sua aplicação, de forma a maximizar e otimizar a formação
de equipes de alto desempenho no contexto organizacional.
Ao estudar o comportamento e as necessidades dos indivíduos dentro de uma
organização, há de se especificar as estruturas da equipe, a diferenciação nas
mobilizações, entre outros aspectos.
O objetivo é investigar entre modelos motivacionais aqueles que, ao serem
implementados, favorecem o relacionamento e a satisfação entre os elementos da
equipe e sua correlação com o alto desempenho.
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Quando se estudam os aspectos motivacionais, exaltam-se abordagens sobre os
motivos e as necessidades que mobilizam um indivíduo para alcançar seus objetivos
pessoais e os objetivos das organizações.
14
No entanto, neste estudo, não será dada ênfase a questões relativas à falha de
gestão de pessoas, no que se refere a: incentivo à qualificação, delegação de poder,
remuneração, entre outros.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo se faz relevante, uma vez que busca estimular o desenvolvimento de
uma postura crítica diante da apresentação dos modelos motivacionais, quando
aplicado efetivamente sobre uma equipe de trabalho.
Além de permitir a análise da estruturação da equipe, também acompanha o grau
de satisfação e comprometimento dos indivíduos com a organização, proporcionando,
através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento profissional das
pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando à consecução e à superação
dos resultados determinados pela organização.
1.4 METODOLOGIA DO ESTUDO
Como subsídios para esta discussão utilizaram-se revisões de materiais
bibliográficos e um estudo de caso. O cenário deste estudo de caso será uma clínica
de Medicina Nuclear.
Este cenário é um ambiente permeado de estresse contínuo por se tratar de um
ambiente médico, especialmente uma área de diagnóstico por imagem, onde,
diariamente, trabalha-se para detectar vários tipos de doenças, principalmente o
câncer. Neste contexto, o fator erro pode ter desagradáveis conseqüências.
Tendo em vista este ambiente tenso e habitado por clientes fragilizados, é que se
faz necessária uma equipe altamente qualificada e motivada, que saiba superar o
estresse diário e esteja, a todo momento, em busca de um desempenho eficaz.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Com vistas à obtenção de uma visão ampla sobre esta abordagem, o
desenvolvimento deste estudo deve contemplar cinco capítulos:
O primeiro capítulo é a introdução, na qual será descrito o objetivo, a delimitação e
relevância do estudo e a estrutura do trabalho.
15
O segundo capítulo conterá uma revisão bibliográfica, apresentando os conceitos
sobre comportamento organizacional, motivação, indivíduo, equipe, organização e
motivação como técnica de melhoria do desempenho.
O terceiro capítulo descreverá a formação de equipes, citando os conflitos e
frustrações das atividades em equipe.
No quarto capítulo será apresentado um estudo de caso e supostas soluções de
problemas para a questão da motivação.
O quinto capítulo será dedicado à conclusão.
16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Em um ambiente de negócios, cabe um questionamento relevante para o
presente estudo: como as empresas estão se assegurando através do comportamento
de seus colaboradores, conseguindo fortalecer e desenvolver seus negócios?
Para que a implementação de estratégias motivacionais pelas organizações
sejam eficazes, deve-se levantar questões relativas ao comportamento no ambiente
empresarial ou organizacional.
Partindo desse princípio, serão expostas algumas pesquisas que se fazem
necessárias para este trabalho.
2.1 Comportamento Organizacional
É de suma importância ressaltar algumas definições sobre comportamento
organizacional (CO), pois, através dele, pode-se entender melhor o comportamento
humano. Sem o entendimento desse comportamento, fica-se impossibilitado de
entender as necessidade que motivam as pessoas a desenvolverem bem suas tarefas.
Por esta razão, recorre-se a Wagner e Hollenbeck (2002), que discutem sobre
o CO, definindo-o como “um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender
e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
Ainda definindo o CO, têm-se, no final dos anos 40, pesquisadores na área de
psicologia, sociologia, ciência política, economia e outras ciências sociais, que fazem
as seguintes afirmações:
•
Comportamento Organizacional enfoca comportamentos observáveis e lida
também com ações internas, como pensar, decidir, perceber, as quais
interagem com ações externas;
•
CO estuda não só os indivíduos, como também membros de sociedades
maiores;
•
CO analisa o comportamento dessas sociedades maiores, grupos e
organizações, pois nem os grupos, nem as organizações se comportam da
mesma maneira que os indivíduos.
Segundo Eduardo Soto (2002), o comportamento organizacional está ligado às
atitudes e aos atos das pessoas dentro de uma organização. As organizações
entendem que incessantemente se torna importante o estudo e a compreensão das
atitudes e necessidades dos indivíduos dentro de uma organização, principalmente
neste século, em que os administradores estão enfrentando os desafios da
competitividade global.
17
É notável a importância da qualidade nas empresas e é por isso que é
necessário conjugar o interesse pela qualidade com produtividade e pela satisfação e
necessidade dos clientes, internos e externos, e é justamente esse o desafio das
organizações: conseguir descobrir e satisfazer as necessidades dos clientes,
principalmente, clientes internos.
Robbins (2002) afirma que o comportamento organizacional é:
Um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o
propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia
organizacional.
Ainda segundo o autor, por ser um campo de estudos, torna–se importante
analisar três determinantes: indivíduos, grupos e estrutura e aplicando-se os
resultados desse estudo nas organizações, para que elas tenham resultados positivos
e pessoas mais eficazes, ou seja, “o comportamento organizacional se preocupa com
o estudo que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento
afeta o desempenho dessas empresas”.
Pode-se notar que o CO atua sobre as
necessidades, a personalidade, a
capacidade de trabalho em equipe, as ambições, os
sonhos, de cada um dos
membros de uma organização. Pode-se afirmar, também,
que
tudo o que os
integrantes da organização almejam, podem alcançar, se a política atual da
organização permitir, pois, se as necessidades individuais não vierem de encontro
com as necessidades da organização, o resultado desta interação pode se retratar em
equipes de baixo redimento e baixa motivação.
Entende-se, então, que, para se obter equipes eficazes e motivadas, é preciso,
um cuidado especial na interação entre estas equipes e a organização, respeitando as
necessidades individuais.
2.2 Perspectiva Histórica da Motivação
Foi no início do século XX que a psicologia voltou-se para o estudo da
motivação, tendo como primeiro estudioso o pesquisador Willian Mc Dougal
(1871/1938). Na época, acreditava-se que o motivo advinha de uma representação
instintiva, algo compulsivo, irracional, e a partir desta crença, justificavam-se todas as
mobilizações do ser humano em suas ações.
Em 1903, Mc Dougal apresenta uma lista dos “motivos” que, segundo sua
teoria, determinam os comportamentos dos indivíduos e compõem sua lista,
descrevendo-os: agressão, repulsa, curiosidade, fuga, auto-afirmação, reprodução,
18
fome, criação dos filhos, sociabilidade, construtivismo e aquisição. No entanto, para a
comunidade psicológica, consideraram que aquela breve descrição dos motivos
apresentava-se muito superficial, sem base para efetiva responsabilidade pelo
comportamento humano.
Na atualidade, Robbins (2002) descreve a motivação como o resultado final da
interação do indivíduo com a situação; pode ainda ser definida como o caminho
percorrido por uma pessoa, levando em conta seus esforços para alcançar
determinada meta.
Observam-se, hoje, organizações preocupadas com questões que envolvem a
motivação de suas equipes, levando-as a ajustar suas metas com as necessidades
pessoais de cada indivíduo dentro da organização.
Herzberg (1997) definiu motivação como sendo uma função do crescimento, a
partir da realização de um trabalho interessante e desafiador, através de
recompensas.
Outro autor atual, Soto (2002), define a motivação como uma pressão interna
que surge de uma necessidade, de origem interna, que, ao excitar as estruturas
nervosas, cria-se um impulso, para que o organismo consiga atingir alguma meta
(objetivo, incentivo), ou seja, a motivação é um processo cíclico que surge de uma
necessidade, de um motivo, seguidos de um impulso ou conduta para obtenção de
uma meta.
Analisando estas definições, acredita-se que não se pode falar em motivação
sem entender os três elementos básicos que a compõem: intensidade, direção e
persistência.
A intensidade nada mais é do que o esforço feito por uma pessoa para
conseguir ou realizar algo, e não pode ser dissociada da direção, pois de nada
adiantaria tanto esforço se a organização não der uma direção que a beneficie;
portanto, é preciso um esforço que vá de encontro à missão e política da organização.
Vê-se, ainda, que motivação está muito ligada à persistência, pois quanto mais
motivado estiver o indivíduo, mais persistente estará a atingir os objetivos pessoais e
da organização. Por isso, Soto (2002) acreditava que equipes motivadas são
altamente eficazes.
Sob a luz das teorias motivacionais, pode-se perceber que muitas
organizações, principalmente nos dias atuais, estão empregando ferramentas que a
compõem, buscando cada vez mais o melhor emprego destas, de modo que esta
interação resulte em satisfação ao individuo e em resultados de alto desempenho na
organização.
19
2.3 Revisão das Teorias Motivacionais
Desde longa data, discute-se sobre a origem e o entendimento da definição
sobre motivação. Aqui serão descritas, sucintamente, algumas de interesse para o
contexto do objetivo deste trabalho.
2.3.1
Teoria dos Instintos
A teoria que ressalta os instintos como base da motivação, teve seu início na
segunda metade do século XIX e suas pesquisas são baseadas no estudo da conduta
dos animais. Essa teoria admite que o instinto é fundamental para qualquer atividade
humana e apresenta uma visão completamente oposta de que o comportamento
humano é puramente racional.
As motivações são o conjunto de fatores que afetam o comportamento de uma
pessoa. Segundo Mc Dougall, o instinto representa uma disposição psicofísica, que
obriga a pessoa a prestar atenção a determinados objetos, experimentando uma
excitação emocional ou impulso para realizar essa ação.
Mc Dougall sintetizou doze instintos associados à emoção, que permitem
explicar algumas atuações de compra por parte dos consumidores:
•
Instinto de fuga: provoca, entre outros, a emoção de medo. Pode justificar
a compra dos cintos de segurança para os carros e seguros;
•
Instinto de combate: origina a emoção da ira. Pode dar lugar à aquisição
de artigos desportivos diversos ou, simplesmente, a participar em
competições;
•
Instinto de repulsa: origina a emoção do desporto, podendo justificar a
aceitação e compra de produtos diversos, que permitam combater os maus
cheiros e a falta de limpeza;
•
Instinto paternal: conduz à ternura. Permite justificar a compra de
produtos destinados àquelas pessoas pelas quais se sente um especial
amor ou carinho;
•
Instinto de curiosidade: origina a emoção de admiração (assombro) e
justifica a utilização de muitas mensagens, que atraem a atenção do
público, permitindo um maior conhecimento do objeto e, em consequência,
uma maior probabilidade de compra;
•
Instinto de auto-afirmação: conduz à expressão emocional do orgulho,
podendo justificar a aquisição de muitos produtos ou a utilização de
determinados serviços associados ao orgulho da classe social e do nível
cultural;
20
•
Instinto de auto-humilhação: origina a emoção de submissão ante
pessoas de maior capacidade; pode justificar a aquisição de produtos que
outras pessoas utilizam, tomados como referência;
•
Instinto de reprodução: dá origem à emoção de desejo sexual. Justifica a
aquisição de produtos a que, por algum motivo, se atribuem propriedades
do tipo erótico;
•
Instinto gregário: conduz à emoção de solidão. Pode justificar a
contratação ou aquisição de produtos diversos, como vídeos e animais;
•
Instinto de aquisição: leva à emoção de propriedade, permitindo a compra
de muitos produtos pelo prazer de "ter" e de "comprar";
•
Instinto de construção: conduz a emoções complexas, como criação e
auto-relação, justificando a aquisição de produtos de "bricolage" e objetos
decorativos;
•
Instinto de alimentação: provoca a emoção de fome; justifica a compra de
produtos alimentares e bebidas.
As motivações estão estreitamente vinculadas às necessidades, às carências
ou desejos que as pessoas podem apresentar em cada momento. Isto faz com que
para cada necessidade exista ao menos uma motivação, ainda que para a maior parte
das pessoas exista sempre uma pluralidade de motivações diversas, por exemplo, na
necessidade de dispor de um automóvel poderão surgir motivações muito diferentes
umas das outras.
Uma das motivações pode residir na utilidade do carro para facilitar a
deslocação para o emprego. Pode ser a independência face aos transportes públicos.
Para outros, a motivação principal pode estar na liberdade que o carro proporciona na
realização de viagens, a comodidade e o transporte dos familiares.
Estas breves considerações sobre as motivações mostram que estas podem
não só ser diferentes entre as pessoas como podem ter importâncias distintas, sendo
suscetíveis de mudanças com o tempo ou em situações diferentes. Em consequência
disto, é imprescindível ter-se um conhecimento adequado das motivações existentes
entre as pessoas, em cada momento, se se deseja que a publicidade se debruce
sobre elas para, assim, poder afetar o comportamento das mesmas.
2.3.2 Teoria das Decisões
A Teoria Comportamental entende que a organização é como um sistema de
decisões, ou seja, todas as pessoas, dentro de uma organização, em todas as áreas
21
de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações, estão
continuamente tomando decisões relacionadas ou não ao seu trabalho.
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas
disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. O processo decisorial é
complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões
quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.
Soto (2002) salienta que o processo decisorial começa com o indivíduo,
permitindo-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situações. Como a
subjetividade nas situações é muito acentuada, Soto (2002) enumera algumas
decorrências da Teoria das Decisões:
•
Racionalidade limitada: o indivíduo, que vai decidir, raramente possui todas as
informações necessárias para tomar a melhor decisão;
•
Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas, apenas umas são
melhores que outras;
•
Relatividade das decisões: toda decisão é uma acomodação, pois a alternativa
escolhida jamais permite uma realização perfeita ou completa dos objetivos
visados. O nível de realização é satisfatório e não ótimo;
•
Hierarquia das decisões: o comportamento é planejado, sempre que guiado por
objetivos e é racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à
consecução dos objetivos (Meio x Fim);
•
Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações
é planejado, isto é, orientado para se alcançar objetivos;
•
Influência organizacional: a organização retira de seus participantes a faculdade
de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo
decisório próprio e previamente estabelecido.
2.3.3
Teoria da Afetividade
Como o próprio nome diz, essa teoria se baseia na afetividade; o
comportamento de um indivíduo é proporcional a sua afetividade, que pode estar em
alta ou em baixa.
O aspecto afetivo tem uma profunda influência sobre o desenvolvimento
intelectual. Ele pode acelerar ou diminuir o ritmo de desenvolvimento, como também
determinar sobre que conteúdos a atividade intelectual se concentrará.
Segundo Lima (1998), na teoria de Piaget, o desenvolvimento intelectual é
considerado frente a dois componentes: um cognitivo e outro afetivo. Paralelo ao
desenvolvimento cognitivo está o desenvolvimento afetivo. Afeto inclui sentimentos,
22
interesses , desejos, tendências, valores e emoções em geral. Piaget aponta que há
aspectos do afeto que se desenvolvem.
O afeto apresenta várias dimensões, incluindo os sentimentos subjetivos
(amor, raiva, depressão) e aspectos expressivos (sorrisos, gritos, lágrimas). Na sua
visão, o afeto se desenvolve no mesmo sentido que a cognição ou inteligência e é
responsável pela ativação da atividade intelectual.
Piaget descreveu, cuidadosamente, o desenvolvimento afetivo e cognitivo,
desde o nascimento até a vida adulta, centrando-se na infância. Com suas
capacidades afetivas e cognitivas expandidas através da contínua construção, as
crianças tornam-se capazes de investir afeto e ter sentimentos validados nelas
mesmas. Neste aspecto, a auto-estima mantém uma estreita relação com a motivação
ou interesse da criança para aprender.
O afeto é o princípio norteador da auto-estima. Após desenvolvido o vínculo
afetivo, a aprendizagem, a motivação e a disciplina como 'meio' para conseguir o
auto-controle da criança e seu bem-estar são conquistas significativas.
Atendendo as necessidades afetivas de seus filhos, desde cedo, eles se
tornarão mais satisfeitos consigo mesmos e com os outros, e terão mais facilidades e
disposição para aprender.
A criança que se sente amada, aceita , valorizada e respeitada, adquire
autonomia, confiança e aprende a amar, desenvolvendo um sentimento de autovalorização e importância.
A auto- estima é um fator que se aprende. Se uma criança tem uma opinião
positiva sobre si mesma e sobre os outros, terá maiores condições de aprender. O
sentimento de 'não sou ninguém' levará a criança a não se esforçar muito, a não ter
desejo de aprender, a ficar indiferente diante do êxito ou do fracasso. E esse
sentimento pode criar problemas de aprendizagem e de comportamento em sua vida
adulta.
2.3.4 Teoria da Equidade (Equiparação/Equilíbrio)
É uma teoria baseada no princípio da comparação social. Foi proposta por
Adams e defende que a força do desejo de trabalhar de uma pessoa depende das
comparações com os esforços de outras pessoas. Esta teoria possui uma base social
e perceptiva, defendendo que a motivação tem uma origem social, e não biológica.
(Muchinsky, 1994).
Esta teoria afirma que a pessoa estabelece uma relação entre as suas
entradas e saídas, sendo consideradas como entradas a inteligência, experiência,
habilidades, nível de esforço, saúde, entre outros, e como saídas, o salário, as
23
condições de trabalho, os benefícios advindos do tempo de trabalho. A partir dessas
duas situações, o indivíduo as compara com as dos outros. Se o número de entradas
for o mesmo e as saídas forem diferentes, observa-se uma situação motivadora de
injustiça, pois o objetivo será o de reduzir a injustiça (Muchinsky, 1994).
Teoricamente, os sentimentos de ser bem pagos, motivando o indivíduo a
produzir mais e com mais qualidade, não duram muito tempo, e se os empresários se
utilizassem deste fator motivador, teriam de aumentar os salários, mensalmente, o que
os levaria à falência em pouco tempo. Foi comprovado, posteriormente, que estas
hipóteses eram falhas, ou seja, pouco precisas, visto que fazer com que o outro
trabalhe em um ritmo mais lento ou mais rápido não reduz a injustiça, pois o sentir e
pensar de outra pessoa poderá ser diferente. Por esta razão é que foram descobertos
métodos de redução da injustiça, que poderão se aproximar mais do seu objetivo.
Estes métodos estão agrupados em comportamentais e cognitivos. Os
comportamentais defendem a mudança das entradas e saídas, fazendo com que o
outro mude as entradas e saídas, e transferir-se para outro que seja mais justo. Os
cognitivos defendem a modificação das próprias entradas e saídas e também as dos
outros, visando à mudança do outro com quem se está comparando (Muchinsky,
1994).
Enfim, a comparação social é válida, podendo esta teoria ser parabenizada por
considerar este fenômeno como base da motivação. Infelizmente, o mundo do trabalho
não é tão simples, havendo necessidade de considerar muitos outros fatores para a
verdadeira motivação no trabalho.
2.3.5
Teoria do Reforço (condicionamento operante / condutismo)
Constitui um dos enfoques mais antigos sobre a motivação, sendo novidade
apenas o seu direcionamento para os trabalhadores. Originou-se no trabalho de
Skinner (1977) sobre o condicionamento dos animais. Suas variáveis centrais são
estímulo, resposta e recompensa.
O estímulo é qualquer variável ou condição que suscita uma resposta, que vem
a ser uma medida de rendimento no trabalho. A recompensa é algo de valor atribuído
ao trabalhador, em função da resposta manifestada pelo seu comportamento, sendo
um meio de reforçar a ocorrência da resposta desejada. Nesta teoria, a maior atenção
está voltada para a conexão resposta-reforço (Muchinsky, 1994).
Os defensores da teoria do reforço acreditam que, manipulando os programas
de reforço, pode-se moldar a magnitude da motivação da resposta do sujeito. Esta
teoria foi utilizada inclusive na redução do absenteísmo, através de um reforço
monetário a quem era pontual ao trabalho. A teoria do reforço foi aplicada na redução
24
da rotação dos colaboradores, como um incremento da produtividade e para melhorar
a formação da supervisão (Muchinsky, 1994).
A investigação mostra que os princípios desta teoria realmente funcionam,
apesar de apresentarem algumas limitações dentro de organizações industriais. A
teoria do reforço possui atrás de si uma história de conseqüentes mudanças
desejadas na conduta do trabalho e se diferencia das outras teorias da motivação por
não se centrar no indivíduo, mas sim, nos fatores ambientais que modelam e
modificam o comportamento (Muchinsky, 1994).
2.3.6
Teoria ERG
É uma teoria baseada nas necessidades. Segundo Muchinsky (1994), foi
proposta por Clayton Alderfer e defende que existem três tipos de necessidades: a de
existência, a de relação e a de crescimento no sentido de desenvolvimento.
As necessidades de existência são materiais, combinam fatores fisiológicos e
de segurança e se satisfazem mediante fatores ambientais como: alimento, água,
salário, benefícios complementares, segurança no cargo e condições de trabalho. As
necessidades de relação ou de relacionamento implicam a relação com os
companheiros, superiores, subordinados, família e amigos. E por último, as
necessidades de crescimento se referem ao desejo de alcançar o desenvolvimento
profissional, sendo satisfeitas quando o indivíduo desenvolve sua habilidade e
capacidade em uma área que seja importante para ele; envolvem o desejo de autoestima e de auto-realização (Muchinsky, 1994).
Esta teoria surgiu em decorrência de seu propositor discordar da hierarquia de
Maslow. Na realidade, ele considera que estas necessidades podem ser satisfeitas
independente da ordem, sendo que as pessoas buscam a satisfação das
necessidades mais concretas, caso não estejam satisfeitas com as mais abstratas
(conceito de frustração regressiva) (Muchinsky, 1994).
Muitos estudiosos apoiaram esta teoria, mas existiram aqueles que foram
contrários a ela, embora ela recebesse muito mais apoio do que a teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow, apesar de muitos problemas serem comuns a ambas.
Alguns anos mais tarde, outros estudiosos chegaram à conclusão de que as teorias
das necessidades são pouco válidas para o trabalho cotidiano, por isso as
investigações sobre elas foram reduzidas (Muchinsky, 1994).
25
2.3.7
Teoria do Equilíbrio
Na teoria do equilíbrio, afirma-se que, devido a uma grande tensão, o ser
humano pode desencadear um processo de ativação para consecução do equilíbrio
fisiológico e social, que se refere à adaptação entre o meio social e seu organismo.
É importante ressaltar alguns conceitos e postulados básicos dessa teoria:
•
Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus
participantes (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções,
reconhecimento, entre outros);
•
Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade,
variando de um indivíduo para outro;
•
Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à
organização
(trabalho,
dedicação,
esforço,
assiduidade,
pontualidade,
lealdade, reconhecimento, entre outros);
•
Utilidade das contribuições: consiste no valor que o esforço de cada indivíduo
para com a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos;
Dentre os postulados, seguem alguns bastante importantes:
•
Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados
de numerosas pessoas, que são seus participantes;
•
Cada
participante
e
cada
grupo
de
participantes
recebe
incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
•
Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
incentivos, que lhe são oferecidos, forem iguais ou maiores que as
contribuições que lhe são exigidas;
•
As contribuições, trazidas pelos vários grupos de participantes, constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece
aos participantes;
•
A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em grande qualidade para induzirem
os participantes à prestação de contribuições.
Faz-se relevante ressaltar os tipos existentes de participantes em uma
organização.
Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem
incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de
participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
26
Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm
uma relação de reciprocidade para com ela.
2.3.8
Teoria da Contingência
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial, segundo
Bowditch e Buono (1992), salienta que não se atinge a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma
única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente
variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado.
Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova
perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são
dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notável contribuição dos
autores da Abordagem Contingencial está na identificação das variáveis que
produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para,
então, predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações
devidas às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias
administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios
em cada situação distinta de cada organização.
A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas em
Administração. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere
que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites
identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar
se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os
pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle,
a hierarquia de autoridade, entre outros.
Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de
organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes
da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor
forma de organizar. São apresentados pelos autores da Escola Contingencial duas
variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os
relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
27
2.3.8.1 Ambiente
Entende-se como ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma
organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está
inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e
intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no
ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. Como o
ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o que há ao redor da organização, ele
pode ser analisado em dois segmentos:
•
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a
todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de
condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas
condições são:
•
•
condições tecnológicas
•
condições econômicas
•
condições políticas
•
condições legais
•
condições demográficas
•
condições ecológicas
•
condições culturais
Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização.
É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as
suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
•
fornecedores de entradas
•
clientes ou usuários
•
concorrentes
•
entidades reguladoras
O grande problema que as organizações de hoje defrontam é a incerteza. Aliás, a
incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, ela não está no
ambiente nem na realidade ambiental percebida, e sim, na percepção e interpretação
das organizações. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o
mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
2.3.8.2 Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, considera-se a tecnologia como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em
particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado
28
e execução de tarefas (know-how) e de suas manifestações físicas decorrentes máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas
usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é,
em produtos e serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia
incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e
componentes.
A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como
técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para
executar as operações, ou em documentos que a registram e visam a assegurar sua
conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes,
relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas
características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura
e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a
vida, natureza e funcionamento das organizações.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de
empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas
sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando
uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada
qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é
absoluto.
A tese central da abordagem contingencial afirma que não há um método ou
técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é
uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas
teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação
determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os
campos da teoria administrativa com resultados animadores.
2.3.9
Teoria das Necessidades
A mais famosa das teorias, formulada por Abraham Maslow, psicólogo clínico,
busca explicar a motivação pelas necessidade individuais. Para Maslow, os seres
humanos têm diferentes preferências pessoais e cada um em sua escolha é satisfeito.
Segundo
Maslow,
as
pessoas
apresentam
cinco
tipos
distintos
necessidades, dispostas hierarquicamente conforme a Figura 1, na próxima página.
de
29
AutoRealização
Estima
Amor
Segurança
Fiosiológicas
Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: Robbins ( 2002 ).
No nível mais inferior da hierarquia de Maslow, estão as necessidades
Fisiológicas, como fome e sede, que, segundo ele, são essenciais e, se estiverem
supridas, o indivíduo já estará parcialmente motivado.
No segundo nível, vem a necessidade de segurança que tem a ver com a
aquisição de objetos contra ameaças futuras, principalmente, as relacionadas à
capacidade de satisfazer as necessidades fisiológicas; se ambas estiverem satisfeitas,
a necessidade de amor se torna prepotente.
No quarto nível, estão as necessidades de estima. O autor classifica dois tipos
de estima; a estima social, que consiste em reconhecimento, respeito e atenção, e a
auto-estima que são os próprios sentimentos pessoais de um indivíduo. Portanto,
neste nível, as necessidades do indivíduo são satisfeitas parte por elementos externos
e parte por elementos internos da própria pessoa.
No topo da hierarquia, encontra-se a necessidade de auto-realização. Maslow
acreditava que, se as outras necessidades estivessem atendidas, o indivíduo estaria
basicamente satisfeito, uma exceção em nossa sociedade; no entanto, sobre
indivíduos basicamente satisfeitos, sabe-se muito pouco de auto-realização. Definia
auto-realização com suas palavras: “poderia ser formulada como o desejo de sermos
cada vez mais o que somos, de virmos a ser tudo o que somos capazes de ser”. Esta
era a única necessidade que não era totalmente satisfeita.
Embora esta teoria não tenha muita sustentação empírica, foi aceita pelo fato
de ser uma das pioneiras em motivação e precursora das teorias modernas.
30
2.3.10 Teoria X e Teoria Y
Apresentada por Douglas McGregor (2002), que propõe duas visões distintas
do ser humano: uma negativa, que se chamou de Teoria X e outra, positiva,
denominada Teoria Y.
McGregor (2002) formulou esta teoria após perceber como os executivos
tratavam seus funcionários e de como eles tendiam a moldá-los de acordo com seu
próprio comportamento. Para entender um pouco mais sobre esta teoria, serão
descritas quatro premissas que o autor formulou com base no comportamento dos
executivos:
•
Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que
possível, tentarão evitar o trabalho;
•
Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou
ameaçados com punições para que atinjam as metas;
•
Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal
sempre que possível;
•
A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
Em contrapartida, McGregor (2002) também definiu quatro premissas positivas,
sobre a Teoria Y:
•
Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar
ou se divertir;
•
As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos;
•
As pessoas, na média, podem aprender e aceitar, ou até buscar a
responsabilidade;
•
A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer
pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições
hierárquicas mais altas.
As implicações motivacionais da análise de McGregor (2002), são melhor
expressas pela estrutura da teoria de Maslow, em que a teoria X assume que as
necessidades de baixo nível dominam o indivíduo; e a teoria Y é justamente o oposto,
necessidades de alto nível são as dominadoras. Acreditava que a teoria Y era mais
válida no processo motivacional, buscando integrar seus funcionários em processos
decisórios e participativos dentro da empresa.
31
Poder-se-iam citar outras teorias sobre a motivação, já que este tema incita e
incitou vários estudiosos ao longo dos tempos, mas na realidade, pode-se resumir
que, baseando-se em Wagner e Hollenbeck (2002), a motivação está em direta
interação com o meio interior do indivíduo, contida intrinsecamente dentro do seu
organismo ( motivação intrínseca).
Entretanto, várias teorias afirmam que a motivação pode ser extremamente
influenciada por fatores externos ao organismo de cada pessoa (motivação
extrínseca), cabendo às organizações, representadas na figura dos gerentes,
por
exemplo, a função de promover incentivos para levá-las a potenciar suas ações
profissionais e obter satisfação de suas necessidades em seu local de trabalho.
Wagner e Hollenbeck (2002) concluem que a motivação, em termos de
comportamento, tem sido conceituada como o esforço, a dedicação e a tenacidade
que mobilizam cada pessoa para atingir um objetivo ou executar suas funções.
2.4
Indivíduo
Ressaltado ao longo deste trabalho, viu-se que, dentro de uma organização, é
preciso compreender as necessidades das pessoas, descobrir suas metas individuais
e profissionais, para, então, ajustá-las à organização e vice-versa.
Para a discussão sobre indivíduo, é preciso entender o que é personalidade.
Por que algumas pessoas são calmas, enquanto outras são agressivas? Será que
alguns tipos de personalidade se adaptam mais facilmente a determinados tipos de
trabalho?
Segundo Robbins (2002), a definição de personalidade foi criada por Gordon
Allport há 60 anos. Ele afirma que personalidade é “a organização dinâmica interna
daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam seu ajuste específico ao
ambiente”. A personalidade é mais descrita conforme os traços mensuráveis
característicos em um indivíduo.
Na visão de Bergamini (1997), a personalidade se resume em quem você é,
quem foi e quem será. Novamente se reportando a Soto (2002), este autor
complementa: a personalidade inclui também aspectos intelectuais, afetivos,
impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos.
Subsidiados destes conceitos sobre o indivíduo, é que acreditamos que as
organizações necessitam da consciência sobre as diferenças individuais, sobre como
as pessoas agem diferentes umas das outras e têm emoções singulares, precisando
ser sensíveis suficientemente para perceber
e definir
suas metas e objetivos e
facilitando, cada vez mais, a formação de equipes com características equivalentes às
suas necessidades.
32
Para Wagner e Hollenbeck (2002), os gerentes, que não conseguem ter essa
visão, caem na falácia da imagem do espelho, isto é, pensam que as pessoas são
exatamente como nós.
De acordo com os autores, ainda, que, historicamente, acredita-se que a
hereditariedade e o ambiente são elementos que podem moldar a personalidade. Os
pesquisadores descobriram que o fator genético explica 50% das diferenças de
personalidade e quase 40% das variações do interesse em relação ao trabalho.
2.4.1
Hereditariedade
É definida por Wagner e Hollenbeck (2002) como fatores: altura, cor dos
cabelos e olhos, sexo, estatura e outros, determinados desde a concepção do
indivíduo. Três ramos de pesquisas procuram argumentar que a hereditariedade
influencia diretamente na personalidade das pessoas.
Robbins (2002) descreve que o primeiro ramo enfatiza fatores genéticos do
comportamento e temperamento entre crianças pequenas; o segundo ramo estuda
irmãos gêmeos, que são separados no nascimento; e o terceiro ramo pesquisa a
satisfação para com o trabalho no dia a dia e em diferentes situações.
O autor salientou, ainda, que traços como timidez, angústia e medo podem ser
fatores genéticos, asiim como a cor dos cabelos e dos olhos. Foram pesquisados
também mais de 100 pares gêmeos separados no nascimento e que foram criados em
locais diferentes, evidênciando que traços de personalidade e até preferência de
cores, tipo de carros, entre outros aspectos, eram comuns nos dois irmãos, o que se
conclui que podem ser genético os fatores de personalidade.
2.4.2
Ambiente
O ambiente em que se é criado e em que se vive também é um fator
determinante na formação dos traços da personalidade do indivíduo. Entre os fatores
que exercem influência na personalidade estão a cultura em que se cresce, normas de
família, os amigos e grupos sociais, além das experiências vividas ao longo da vida.
Bergamini e Code (1990) dizem que os argumentos que defendem a
hereditariedade e o ambiente como determinantes na formação da personalidade são
igualmente importantes. A hereditariedade determina os limites, enquanto que o
potencial de um indivíduo será determinado pelo ambiente em que vive.
2.4.3
Situação
Autores como Robbins (2002), Soto (2002), colocam a situação como
determinante na formação da personalidade. As variáveis situações diárias trazem
33
diversos aspectos de personalidade, mesmo nos indivíduos considerados estáveis no
convívio diário.
É redundante afirmar que o estudo da personalidade é essencial na formação
de equipes, nos dias atuais, posto que se vêem executivos interessados na
flexibilidade do indivíduo, ou seja, naqueles que se adaptem às mudanças constantes
e não só em uma tarefa específica.
Ainda sob a luz do pensamento de Robbins (2002), pode-se concluir
que
características de personalidade estão intimamente ligadas ao desempenho no
trabalho e essa relação é melhor definida na Teoria da Adequação da Personalidade
ao Cargo de Holland (1992).
Holland e Gottfredson (1992) apresentam seis tipos de personalidade e
propõem que a satisfação, no trabalho, depende do grau de sucesso que cada
indivíduo consegue ajustar sua personalidade ao seu trabalho. Em sua teoria, ele
defende que pessoas sociáveis devem estar em trabalhos sociais; pessoas
convencionais, em trabalhos convencionais, e assim por diante. Desta forma, esperase que
as organizações
que conseguirem fazer essa relação entre cargo e
personalidade, obtenham um grande passo para conseguir indivíduos motivados.
2.5 Equipe
De maneira crescente, as organizações estão trabalhando em equipes para
desenvolver trabalhos, mas como conseguir equipes de alto desempenho?
Primeiramente é necessário conceituar o que é uma equipe.
Segundo Maginn (1996), a interação de uma pessoa com outra desencadeia
um processo de formação de um grupo, que existe, quando há uma interdependência,
uma unidade identificada e objetivos comuns, porém os grupos não têm necessidade
nem oportunidade de realizarem um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto.
Assim, seu desempenho resume-se na somatória de esforços e contribuições
individuais.
É importante pontuar neste momento a diferença entre
grupo e equipe.
Esclarecendo, grupo e equipe não são a mesma coisa e as organizações estão cada
vez mais trabalhando para transformar seus grupos em equipes, por acreditarem que
estas dão mais resultados para a organização.
Maginn (1996) acredita que uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva
por meio de esforços coordenados e é justamente essa sinergia positiva que permite à
organização melhorar seu desempenho. Portanto, desempenho elevado significa
maior satisfação da equipe que gera novamente bons resultados e, assim,
34
sucessivamente, gerando um ciclo voltado para trabalhos produtivos e satisfação da
organização e de seus colaboradores.
Não basta apenas chamar um grupo de equipe para melhorar automaticamente
seu desempenho, pois as equipes eficazes possuem características próprias e se os
dirigentes das empresas pretendem melhorar seu o desempenho organizacional
através de suas equipes, eles terão de entender e assegurar-se de que elas possuem
tais características.
As formas mais comuns de equipes, encontradas em uma organização, são as
equipes de solução de problemas, as autogerenciadas, as multifuncionais e as virtuais.
Resumidamente, Robbins (2002) definiu cada tipo de equipe:
•
Equipes de solução de problemas: grupos de 5 a 12 funcionários do
mesmo departamento se reúnem algumas horas por semana e discutem
formas de melhoria para a qualidade, eficiência e para o ambiente de
trabalho;
•
Equipes autogerenciadas: grupos de 10 a 15 pessoas assumem as
responsabilidades que eram de seus antigos chefes;
•
Equipes multifuncionais: colaboradores do mesmo nível hierárquico, mas
de diferentes setores da organização, juntam-se para cumprir uma
determinada tarefa;
•
Equipes virtuais: equipes que usam a tecnologia como forma de juntar
fisicamente seus membros que estão dispersos, para atingir objetivos
comuns.
Conforme descrito por Robinns (2002), as organizações tentam trabalhar com
um misto destas equipes, porque acreditam que, desta forma, terão pessoas bem
treinadas e, conseqüentemente, atingirão melhores resultados.
2.6 Organização
De modo geral, a organização primeiramente é formada por pessoas e a partir
destas desencadeia o comportamento organizacional, as equipes e os resultados.
Esses resultados, como já visto anteriormente, depende da eficiência das
equipes; portanto, quanto mais resultados deseja a organização, mais investimento
deverá fazer em seus recursos humanos.
A estrutura de uma organização, de forma resumida, pode ser formada da
seguinte maneira:
•
Estrutura Organizacional: trata-se do modo como as tarefas são
distribuídas, agrupadas e coordenadas;
35
•
Especialização do Trabalho: visa ao grau em que as funções dentro da
organização são subdivididas em tarefas separadas;
•
Departamentalização: é base para o agrupamento das tarefas;
•
Cadeia de Comando: consiste em uma linha única de autoridade, que vai
desde o topo até o mais baixo escalão, determinando a quem se reporta
dentro da empresa;
•
Amplitude de Comando: refere-se ao número máximo de colaboradores
que um administrador consegue dirigir com eficácia;
•
Centralização: demostra o grau em que o processo decisório está
concentrado em uma única pessoa dentro da organização;
•
Descentralização: quando o processo decisório é ampliado para escalões
inferiores da organização.
As organizações podem ter formatos mais simples ou mais complexos de
acordo com sua cultura, política e necessidade, cabendo a seus executivos a revisão
de suas posturas frente ao trabalho desenvolvido na empresa. Necessitam, também,
de conscientizar-se da importância da motivação de sua equipe, como estrutura
superior na competitividade e na consecução dos objetivos e das tarefas.
2.7 Motivação como Técnica de Melhoria do Desempenho
No decorrer deste estudo, ficou evidente que o autoconhecimento é um dos
ingredientes da motivação e que a pessoa que se conhece melhor relaciona-se bem
com os outros, porque é capaz de entendê-los de forma mais segura.
Sendo assim, bons relacionamentos interpessoais constituem a base para
muitas outras conquistas, pois somos seres sociais, vivemos em comunidade desde
nossas origens. Pessoas precisam de pessoas à sua volta para manter acesa a
chama da motivação.
Frente à preocupação de se obter a motivação, enfatizam-se dois aspectos,
que traçam o caminho até ela: a automotivação e a tentativa da própria organização
em
motivar
seus
funcionários.
Acredita-se
ser
de
extrema
importância
a
automotivação, pois se o indivíduo não for capaz de encontrar sozinho algum motivo
que o leve à busca de satisfação, não será a organização que conseguirá fazê-lo.
Uma pessoa, com alto grau de consciência de si mesma, dos seus valores, das
suas crenças, apresentando bom relacionamento interpessoal, passa a possuir dois
alicerces do seu edifício fortemente estruturado, faltando apenas o terceiro, que é o
trabalho.
Esse alicerce é polêmico; instrumento de torturas para uns e de prazeres para
outros, o trabalho tem passado por profundas mudanças, tem sido visto e revisto em
36
todas as sociedades do mundo, se tendo chegado à conclusão de que o ser humano
precisa do trabalho para ser feliz.
E o mais surpreendente é que pesquisas mostram que não é apenas o dinheiro
proveniente do trabalho que traz felicidade, mas outras formas de recompensa que o
trabalho permite, e é, neste momento, que entra o papel da organização, oferecendo
aos seus colaboradores outras formas de felicidade.
Aos indivíduos cabe também a tarefa de buscar formas de felicidade e
motivação no trabalho e para se motivarem devem:
•
Dar sugestões de melhorias;
•
Procurar fazer suas tarefas com prazer;
•
Cumprir horários e normas estabelecidas;
•
Ajudar seus colegas de trabalho;
•
Ser amigável com os colegas;
•
Deixar claro que o salário não é condição sine-qua-non para o homem;
•
Fazer de seu local de trabalho um lugar agradável, organizado e limpo.
Sente-se que a partir do momento em que o indivíduo se sente parte integrante
da empresa, como colaborador para a obtenção de resultados, automaticamente, seu
desempenho se eleva, e, consequentemente seus resultados.
Bergamini e Coda (1990) entendem que uma das formas mais eficazes de
motivação é estabelecer metas. No entanto, vale ressaltar que as metas devem ser
coerentes com a capacidade individual, pois resultados impossíveis de se conseguir
geram desmotivação. Destaca-se que o principal obstáculo para se alcançar as metas
é estabelecer metas sobre as expectativas irreais, que geram frustação e,
conseqüentemente, brotam-se sentimentos como: raiva e desgosto.
Cabe
às
organizações
estabelecer
metas,
mas
sempre
atentas
às
possibilidades e probabilidades de realização, as mais realistas possíveis.
A certeza é de que as probabilidades sempre serão de 50% a seu favor e 50%
contra. À medida que as etapas vão passando, elas irão aumentar ou diminuir, de
acordo com seu desempenho. Obstáculos podem ocorrer e as probabilidades deverão
ser readequadas. No final, as possibilidades não se esgotam e poderão até propiciar
condição de desenvolvimento, as quais se encerram quando atingimos as metas.
Vale destacar que não somente os indivíduos devem manter-se motivados,
mas também as organizações devem-se preocupar com o bem-estar de seus
colaboradores, propiciando o crescimento dos assuntos ligados a gestão de pessoas.
Técnicas e métodos, que enfocam os talentos humanos, estão sendo incorporados ao
ambiente organizacional, tornando-se alvo das atenções dos gerentes e especialistas.
37
Em especial, algumas organizações estão empregando técnicas com base nas
teorias motivacionais, tais como:
•
Administração por objetivos: trata-se de um programa que engloba
objetivos específicos e ação participativa, por um período de tempo, com
feedback do progresso dos funcionários em relação às metas préestabelecidas;
•
Programa de envolvimento dos funcionários: processo participativo que
utiliza todos os funcionários para estimular o comprometimento com o
sucesso da organização. Esse programa pode subdividir-se em:
•
Gestão participativa: processo em que os subordinados participam de
decisões com seus superiores imediatos;
•
Participação por representação: funcionários participam de decisões
através de grupos de representantes;
•
Conselhos de trabalhadores: grupo de funcionários eleitos, que
devem ser consultados quando a alta direção tomar alguma decisão
que envolva diretamente a força de trabalho;
•
Representantes do conselho: funcionários reunem-se com a diretoria
da empresa e expressam os interesses dos trabalhadores;
•
Círculo da qualidade: grupo de colaboradores que se reúnem,
periodicamente, para discutir seus problemas de qualidade, investigar
as causas e propor soluções;
•
Planos de participação acionária: trata-se dos planos de benefícios
fornecidos pela empresa, através dos quais os funcionários têm a
oportunidade de comprar ações da Companhia.
Os programas de envolvimento dos colaboradores buscam oferecer-lhes uma
motivação intrínseca, aumentando as oportunidades de participação, crescimento,
responsabilidades e envolvimento com o trabalho, como:
•
Programas de remuneração variável: uma parte da remuneração do
funcionário se baseia no atingimento de alguma meta, individual e/ou
coletiva;
•
Planos de remuneração por habilidades: o salário se baseia no nível de
habilidades do funcionário ou no número de tarefas que ele consegue
desempenhar;
•
Benefícios flexíveis: em um cardápio de opções, o próprio funcionário
escolhe o benefício que melhor atende às suas necessidades.
38
Os colaboradores sentem a oportunidade de tomar decisões, implementá-las,
acompanhando-as até o resultado final. Tudo isso reflete na satisfação, crescimento e
melhoria da auto-estima e do desempenho de cada indivíduo dentro da organização.
Como se observa, tudo gira em torno das necessidades das pessoas e como a
empresa pode atender essas necessidades sem se esquecer, também, de suas metas
e objetivos; por outro lado, as organizações que conseguirem balancear essas
necessidades terão equipes de sucesso.
Atualmente, as equipes tornaram-se populares e, segundo Robbins (2002),
elas são capazes de melhorar o desempenho do indivíduo quando a tarefa a ser
realizada requer muita habilidade, julgamentos e experiência.
Quando as organizações desejam competir mais eficazmente, escolhem as
euipes como forma de competitividade e melhor utilização de talentos de seus
colaboradores. O capítulo a seguir demonstrará como formar uma equipe de trabalho.
39
3
FORMAÇÃO DE EQUIPES
Como citado anteriormente, um dos diferenciais competitivos de uma
organização está associado à motivação de sua equipe. Há vinte anos, algumas
empresas começaram a introduzir suas equipes em processos de produção, tornandose hoje uma prática quase comum.
Moscovici (1998) define equipe como sendo um grupo de pessoas que somam
seus esforços individuais para geração de um nível de desempenho elevado.
Segundo Robbins (2002), “uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva
por meio do esforço coordenado” . Os administradores, continuamente, estão
buscando uma sinergia positiva, que irá permitir à organização melhorar seu
desempenho; necessitando, porém de equipes de alta qualificação e desempenho,
para conseguir bons resultados, o que nem sempre se consegue facilmente.
Todavia, não basta apenas chamar um grupo de pessoas de equipe, pois
equipes possuem características próprias, como já foi mensionado. As equipes de
solução de problemas, embora
trouxessem bons resultados, não conseguiam
envolver todos os colaboradores nas decisões e processos de trabalho.
Como uma tentativa de envolver os colaboradores nas decisões da
organização, conseguindo, assim, mais comprometimento, criaram-se as equipes de
trabalho autogerenciadas. Trata-se de um grupo de pessoas, geralmente entre 10 e 15
colaboradores, que assumem responsabilidades de seus antigos gerentes ou
supervisores, incluindo o planejamento de um cronograma de trabalho, delegação de
tarefas, tomada de decisões e solução para os problemas.
Pesquisas mostraram que algumas empresas se desapontaram com esse tipo
de equipe. Por exemplo, segundo estudos, elas não apresentam bom funcionamento
durante o processo de downsizing, além disso, apresentam alto índice de rotatividade
e absenteísmo; portanto, devido à inconsistência dos resultados das pesquisas, a
eficácia deste tipo de equipe depende de cada situação.
As equipes multifuncionais tiveram seu auge no final dos anos 80, sempre
contando com pessoas de diversos setores e mesmo nível hierárquico para cumprir
determinada tarefa. Para o sucesso do cumprimento das tarefas propostas, algumas
vezes faz-se necessária a criação de uma força-tarefa ou de comitês, que serão
definidos a seguir:
•
Força-Tarefa: equipe multifuncional temporária;
•
Comitês: grupos formados por diversas linhas departamentais;
E, finalmente, as equipes virtuais, que, são equipes interligadas através de
sistemas on-line, utilizando-se de redes internas ou externas, videoconferência ou
40
correio eletrônico, para atingirem um objetivo comum. Diferem-se dos tipos de equipes
face a face por três fatores:
•
Pela ausência de gestos não verbais;
•
Pelo contexto social limitado;
•
Pela capacidade de superar as limitações de tempo e espaço.
Como se pode perceber, a formação de uma equipe não é uma tarefa fácil,
principalmente, porque as pessoas trazem para o grupo sua experiência, formação,
valores e personalidade. Como não há duas pessoas idênticas, cada grupo não
apenas é diferente de qualquer outro, mas também de si próprio em diferentes
momentos de sua existência, já que aqueles atributos pessoais se alteram com o
tempo e com as modificações na composição do grupo.
Um ambiente, geralmente, é formado pela organização (ambiente interno) e
pelo ambiente externo, e toda equipe situa-se dentro de um ambiente interno, porém o
ambiente externo pode afetar seus processos e resultados.
As pessoas, numa organização, fazem parte de algum grupo, formal ou
informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência ou
motivação, mas também dos processos sociais que ocorrem dentro das equipes.
Como o desempenho das organizações depende das pessoas, o papel das equipes é
determinante na realização de objetivos.
Através de pesquisas, Moscovici (1998) lista algumas características que os
membros de equipes de alto desempenho devem possuir:
•
Compartilhar propósitos / metas comuns;
•
Construir relações de confiança e respeito;
•
Equilibrar tarefas e processos;
•
Planejar completamente antes de agir;
•
Envolver a equipe na solução de problemas e tomadas de decisões claras
que fazem sentido;
•
Respeitar e entender cada diversidade dos membros da organização;
•
Estimular a sinergia e a interdependência;
•
Recompensar desempenho individual de apoio à equipe;
•
Comunicar eficientemente;
•
Praticar o diálogo eficaz em vez de debate;
•
Identificar e solucionar conflitos de grupo;
•
Variar níveis e intensidade de trabalho;
•
Promover um equilíbrio entre trabalho e casa;
41
•
Criticar regularmente e constantemente o modo com que eles trabalham
como equipe;
•
Praticar melhoria contínua.
O ideal seria encontrar, nas organizações, uma equipe em equilíbrio total como
descrito por Moscovici (1998): membros das equipes agem em harmonia, sorrisos e
expressões de afeto positivo, há concordância em relação a objetivos e
procedimentos, o entendimento entre as pessoas é absoluto, a comunicação flui
livremente, respeito e confiança mútuos são elevados, consideração e carinho pelos
outros são constantes.
Na realidade empresarial, entretanto, não é esta a situação normalmente
encontrada, uma vez que conflitos constituem parte integrante do dia a dia das
instituições. A falta de condições para atender a tudo e a todos, pode gerar a
necessidade da interferência dos gerentes na solução das lacunas existentes,
orientando para evitar desavenças.
Logicamente, o conflito reflete parte da dinâmica social, tendo, muitas vezes,
características positivas e construtivas, refletindo, em parte, a própria energia que
emana das relações humanas e que possibilita, muitas vezes, que o grupo encontre
caminhos para mudar.
Uma equipe, em constante estado de concordância, pode estar encapsulando
uma grande crise interna, que, com sua implosão, irá prejudicar a interação entre as
pessoas e, consequentemente, a própria organização.
Moscovici (1998) propõe táticas para tentar orientar a equipe, visando à
solução de conflitos. Segundo ela, em primeiro lugar, o gerente deve perceber e
aceitar que está havendo desentendimentos entre seus colaboradores, predispondose a agir frente à realidade detectada, podendo optar por duas estruturas de táticas.
As táticas de luta e fuga não apresentam eficácia, mas muitos gerentes ainda
as utilizam. Ora atuam com o comportamento competitivo, entrando em conflito aberto
com os responsáveis pelos questionamentos ou formas de rejeição a uma
determinada situação. Atuam, também, por outro lado, utilizando-se da fuga que
extrapola nas formas de repressão ou evasão.
Embora a competição seja uma forma de agir plenamente aceita, em países
capitalistas, quer sobre a forma da competitividade empresarial ou competitividade
entre equipes de uma mesma organização, ela deve ser evitada nas relações
interpessoais em pequenos grupos.
Se por um lado, o do mundo dos negócios considera a competição como
instrumento gerador do aperfeiçoamento dos processos, nas pequenas equipes,
42
quando há um enfrentamento direto, pode gerar traumas e marcas cujas cicatrizes
dificilmente serão eliminadas, prejudicando a produtividade pessoal e da equipe.
Com a tática da repressão, o gerente pode minimizar temporariamente o
conflito, visando a envolver os componentes do grupo para atingir objetivos imediatos.
Entretanto, de alguma forma, pode gerar alguns problemas psicológicos, face aos
sentimentos não manifestos durante a ocorrência de alguma discórdia ou desavença
entre os colaboradores.
A tática de repressão é empregada pelo líder que utiliza uma forma de controle
encoberta, levando os colaboradores a adotarem um comprometimento com os
valores de lealdade, cooperação, trabalho e espírito de equipe.
Desta forma, ele não viabiliza a expressão das dificuldades interpessoais, nem
a expressão de discordâncias; entretanto, para manter um clima de “pseudoequilíbrio”,
o gerente utiliza a punição e a recompensa, premiando a harmonia da equipe e
reprime com restrições financeiras ou de valorização.
É evidente que algumas divergências ou conflitos latentes, que enfocam
diferenças políticas, religiosas ou filosóficas, nem sempre inviabilizam o desempenho
eficaz na execução das tarefas grupais. Entretanto, o gerente, que usa sempre a
repressão, atinge os sentimentos das pessoas envolvidas, que ficam sem
possibilidades de serem canalizadas para situações em que o diálogo
e as
explicações poderiam minimizar as divergências, causando, assim, desmotivação.
Além disso, a repressão e a ação de ignorar as diferenças individuais nas
equipes não trazem consigo a capacidade de minimizá-los ou levá-los ao
esquecimento. Permanecem como conflitos latentes que podem ser canalizados para
situação onde não haja risco da repressão.
Por outro lado, na medida em que esses conflitos ficam pressionados e
omitidos, eles permanecem no âmago das relações, podendo crescer, aparecendo nos
momentos por demais inconvenientes e passíveis de produzir prejuízos irreparáveis à
convivência e à produção.
Outra tática proposta por Moscovici (1998), é a da resolução criativa, que deve
ser utilizada na perspectiva da resolução de problemas. Um solucionador criativo de
conflitos precisa possuir algumas características básicas. Deve ser uma pessoa com
intenligência acima da média, exposta a experiências diversificadas, interesses por
idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer
associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferência pelo novo
complexo, independência no julgamento.
Importa ao gerente, voltado para essa modalidade de solução dos conflitos,
criar condições ambientais e psicológicas que viabilizem aos indivíduos envolvidos no
43
conflito, estarem alerta, à vontade, sentindo-se livres de qualquer sentimento de
opressão. Desta forma, eles estarão aptos a auxiliar na busca de soluções para o
problema básico do conflito, e com isso aumentando seu desempenho. Outro fator,
bastante comum nas organizações atuais e que atrapalha o bom desempenho das
equipes, é o estresse.
Conforme definido por Wagner e Hollenbeck (2002), “estresse é um estado
emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua
capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.
A Organização Mundial de Saúde afirma que o estresse é uma “epidemia
global”. Vive-se um tempo de enormes exigências de atualizações. Os indivíduos são
constantemente chamados a lidar com novas informações. O ser humano cada vez
mais se vê diante de inúmeras situações às quais precisa adaptar-se, como por
exemplo, diante de demandas e pressões externas, vindas da família, do meio social,
do trabalho ou do meio ambiente. Outros fatores aos quais precisa adaptar-se são,
entre outros, as responsabilidades, obrigações, auto-crítica, dificuldades fisiológicas e
psicológicas.
O desenvolvimento do processo de estresse depende tanto da personalidade
do indivíduo quanto do estado de saúde em que este se encontra. Por isso,
atualmente, as empresas também se preocupam com a boa saúde de seu
colaborador, através dos planos de saúde e programas internos, com exercícios
posturais, relaxantes, entre outros.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2002), Hans Selye (famoso médico e
pesquisador) transpôs o conceito de “estresse” da física para a medicina e biologia e o
dividiu, didaticamente, em três fases interdependentes. Com este conceito ele deu
uma nova interpretação aos distúrbios psicossomáticos. O processo de estresse
acontece da seguinte forma:
O indivíduo depara-se com um(a) estímulo (condição) estressor(a),
como por exemplo: nova paixão; emprego novo tão desejado;
promoção; beijo; falta de tempo para lazer; trânsito caótico; contas a
pagar; salário congelado; intensa competição; ameaça de um predador;
mudança súbita, brusca e ameaçadora na posição social e/ou nas
relações do indivíduo; ameaça a segurança ou integridade física e
emocional da própria pessoa ou de pessoa por ela amada; vida afetiva
em desequilíbrio; conflito prolongado; guerra; acidente; assalto;
sequestro; estupro; catátrofe natural; injeções de proteínas estranhas
ao organismo; frio intenso; anestesia; cirurgia.
44
Diante de um ou mais estímulos citados, o indivíduo entra na primeira fase
descrita por Selye, denominada fase de alarme. Nesta fase, o organismo entra em
estado de alerta para se proteger do perigo percebido e dá prioridade aos órgãos de
defesa, ataque ou fuga.
As reações corporais desenvolvidas nesta fase são: dilatação das pupilas,
estimulação do coração, alteração na respiração, frieza nos pés e mãos, tensão nos
músculos, inibição da produção de saliva, entre outros.
Caso o indivíduo consiga lidar com o estímulo agressor, eliminando-o ou
aprendendo a administrá-lo, o organismo volta à sua situação básica de equilíbrio
interno e continua a vida normal. Mas, se o contrário, o estímulo persistir sendo
entendido como estressor e o indivíduo não tenha encontrado uma forma de se
reequilibrar, vai ocorrer uma evolução para as outras duas fases do processo de
estresse.
Na segunda fase, denominada fase de resistência, intermediária ou estresse
contínuo, persiste o desgaste necessário à manutenção do estado de alerta. O
organismo continua sendo provido com fontes de energia rapidamente mobilizadas,
aumentando a potencialidade para outras ações no caso de novos perigos imediatos
serem acrescentados ao seu quadro de estresse contínuo. O organismo continua a
busca para ajustar-se à situação em que se encontra.
Com a persistência de estímulos estressores, o indivíduo entra na terceira fase,
denominada de exaustão ou esgotamento, onde há uma queda na imunidade e o
surgimento da maioria das doenças, como por exemplo: dores vagas, taquicardia,
alergias, caspa e seborréia, diabetes, hipertensão, ansiedade, fobias, lapsos de
memória, insônia, entre outros. Equipes e organizações que consigam lidar com o
estresse diário, com certeza terão uma chance maior de serem eficazes.
As organizações estão sempre em busca da perfeição para aumentar sua
competitividade no mercado, mas, como sabemos, a perfeição é uma busca
constante. Existe ainda outro aspecto fundamental para o sucesso de uma equipe,
conseguir transformar um indivíduo em membros de equipes.
Muitas pessoas preferem trabalhos solitários ou terem mérito individual por
suas realizações. Para que uma organização consiga integrar esse tipo de indivíduo a
uma equipe, em primeiro lugar deve ter uma cultura coletivista, isto é, mostrar para o
colaborador que seu sucesso não é reconhecido com trabalhos isolados, e sim, com o
sucesso de um trabalho coletivo.
Com certeza esse tipo de cultura enfrenta muita resistência das pessoas,
quando implantada, porém se a empresa souber gerenciar e recompensar trabalhos
em equipe, com o tempo todos absorverão esse sistema de trabalho.
45
Robbins (2002) expõe algumas opções básicas para que gerentes transformem
indivíduos em membros de equipes:
•
Seleção: dar preferência a candidatos que possuam características ou
habilidades interpessoais no momento de uma contratação;
•
Treinamento: realizar treinamentos com especialistas e aplicação de
exercícios que permitam ao colaborador descobrir a satisfação do trabalho
em equipe;
•
Recompensas: reformular o sistema de recompensas, para estimular
esforços cooperativos, ao invés dos competitivos. As promoções e
aumentos de salário devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia e
participação colaborativa em equipe.
Portanto, uma equipe deve estar estruturada de forma a consubstanciar
situações que propiciem a interdependência de responsabilidades entre todos, onde
cada um seja capaz de assumir, de acordo com as necessidades e competências, as
funções de liderança, compartilhando-as de forma que todos e cada um sirvam de
suporte para a prevalência da equipe. É esta responsabilidade compartilhada que
oferece suporte para um ajustamento flexível entre todos, abrindo espaço para que
consigam atingir os melhores índices de produtividade motivada.
46
4. ESTUDO DE CASO: GRUPO DIMEN – MEDICINA NUCLEAR
A Dimen – Medicina Nuclear, é uma empresa especializada na atividade
assistencial, ensino e pesquisa em Medicina Nuclear e Laboratorial, com serviços de
ponta em Campinas, Presidente Prudente, Araçatuba, Ribeirão Preto, Cuiabá, Birigui,
São José dos Campos e Bauru.
Pioneira na transmissão de imagens e assídua na busca da evolução
tecnológica, oferece aos seus clientes serviços de alto padrão técnico – científico, com
um bom processo de atendimento.
A Dimen – Diagnóstico Médico Nuclear foi idealizada por três jovens médicos,
desde 1980. Na época, condições adversas, tais como: a desvalorização da moeda
em relação aos países produtores de equipamentos médicos, falta de incentivo
governamental, impossibilidade de acesso a financiamentos bancários, aliado à
pressão constante dos planos de saúde, levaram a Dimen à procura de alternativas
inovadoras.
Neste sentido, está sempre pronta a mudar, procurando novos aprendizados,
novas tecnologias, novos talentos e com um trabalho persistente, constante, firme e
diário de todos os colaboradores para a construção de uma Dimen do futuro.
Os desafios sempre impulsionaram esta empresa, como por exemplo, quando
lhes foi dito, em 1984, ao iniciarem a negociação para a primeira câmara de cintilação
(equipamento utilizado em Medicina Nuclear para realização de imagem) que não
conseguiriam adquirí-la. Passados 22 anos, instalaram 18 serviços e compraram 25
câmaras de cintilação.
Sua missão: “Trabalhar em atenção à saúde de todos” e política: “Exercer a
medicina com transparência, qualidade e seriedade, interagindo de forma saudável
com a comunidade e o meio ambiente, aperfeiçoando-se, constantemente, em busca
da satisfação dos clientes, fornecedores e colaboradores, obedecendo aos princípios
que regem as boas relações” e essa é a tarefa diária de todos.
A Dimen cresceu bastante e hoje possui um organograma bastante peculiar. É
composta de uma unidade base localizada em Campinas, denominada Administração
Corporativa, que dá assistência a todas as unidades de negócio. A Corporativa
apresenta as gerências financeira, qualidade e marketing, recursos humanos, setor
unificado de compras para todas as unidades, atendimento ao cliente e Associação
Médica Dimen (AMD), composta por nove médicos acionistas das unidades.
Cada unidade é composta basicamente por um Gestor, que obrigatoriamente é
um médico membro da AMD, um representante da direção e um coordenador
administrativo, geralmente a mesma pessoa. Os organogramas estão esquematizados
nas Figuras 2 e 3, nas páginas seguintes.
47
AMD
DIRETORIA
AMD
ADMINISTRAÇÃO
CORPORATIVA
GRUPO DIRETIVO
DA QUALIDADE
ASSESSORIA
RADIOPROTEÇÃO
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA DA QUALIDADE E
MARKETING
Setor de
Contas à Pagar/Receber
Setor de Comunicação
e Marketing
Setor de
Faturamento
Setor de
Credenciamento
Setor de
Suprimentos
Setor da
Qualidade
Setor de
Atendimento ao Cliente
Setor de
Informática
Figura 2. Organograma da Administração Corporativa
Fonte: Associação Médica Dimen, 2003
GERÊNCIA ORGANIZACIONAL E
RECURSOS HUMANOS
Setor de
Recursos Humanos/
Pessoal
Setor de
Serviços Gerais
48
Gerência da unidade
Representante da
Direção
Coordenador
Administrativo
Administração
Medicina
Laboratorial
Medicina
Nuclear
Hematologia
Microbiologia
Hormônio
Central de
laudos
Setor de
Recepção
Sala Quente
Imunologia
Bioquímica
Sala Injeção
Parasitologia
Urinálise
Triagem
Coleta
Limpeza/Esterilização/
Descarte
Sala Médico
Setor de
Serviços Gerais
Setor de
Emissão e
Expedição de
Laudos
Figura 3. Organograma das unidades Dimen
Fonte: Associação Médica Dimen, 2003.
O grupo está atravessando uma nova fase, a da Qualidade. Atualmente,
encontra-se na etapa final do processo de implantação da ISO 9001, fato este que
gerou muitos conflitos dentro da organização e talvez tenha sido neste ponto que
começaram alguns problemas organizacionais que enfrenta no presente.
4.1 Conflitos de Idéias e Interesses
Todas as unidades de negócio interagem entre si e esta interação nem sempre
acontece de forma harmônica, pelas diferenças de idéias e ideais dos gestores, e, com
isso, surgem os conflitos, como: diferentes visões das metas de trabalho, diferentes
interesses na distribuição de recursos e desequilíbrio na distribuição de tarefas, que
afetam todo o grupo.
49
Esses conflitos começam nos níveis hierárquicos mais elevados; portanto, são
conflitos verticais e, com isso, refletem horizontalmente entre os colaboradores,
gerando expectativas, insatisfações e sensações constantes de instabilidade no
ambiente de trabalho.
Alguns gestores posicionavam-se contra a implantação da ISO, afirmando que
a
empresa
não
se
encontrava
suficientemente
amadurecida
financeira
e
intelectualmente para uma mudança desse porte, principalmente, por se tratar de uma
mudança cultural dos envolvidos; em contra partida, outros eram a favor por se tratar
de uma boa estratégia de mercado e marketing, visando a uma melhor qualidade de
atendimento ao cliente, que sempre foi o principal foco da Dimen.
A decisão por implantar ou não o sistema da qualidade foi definido através de
uma votação, na qual a maioria optou pela implantação.
A empresa resolveu implantar e certificar a norma ISO 9001 ao mesmo tempo
nas 13 unidades de negócio do grupo Dimen, e talvez tenha sido, nesse ponto, que os
problemas motivacionais se iniciaram, pois, com isso, houve uma mudança
organizacional gigantesca dentro da empresa, com a criação de cargos não existentes
e extinção de outros, gerando muita expectativa entre os colaboradores, que, de certa
forma, se sentiram “ameaçados”, principalmente, pela forma com que foram
conduzidas essas mudanças estruturais, não havendo um planejamento estratégico
para essas mudanças.
A alta administração, por ser formada de membros bastante heterogêneos, no
que diz respeito à personalidade e forma de comandar equipes, uns seguindo a linha
do reforço positivo, outros do reforço negativo, as normas estipuladas pela empresa
não se aplicaram a todos os colaboradores de forma homogênea e, provavelmente,
este seria o motivo pelo qual, atualmente, a Dimen apresente uma equipe desunida e
desmotivada.
Conforme dados levantados no setor de recursos humanos da empresa, antes
do processo de implantação da Qualidade, a Dimen possuía 80% de colaboradores
motivados e satisfeitos com a empresa e uma média de rendimento operacional tido
como muito bom. Atualmente, esses dados revelam uma insatisfação e desmotivação
de 60% dos colaboradores e uma média de rendimento operacional classificado como
insatisfatório.
Esses índices podem ser explicados pela sobrecarga de trabalho que está
acontecendo durante o processo de implantação da ISO 9001, gerando alto índice de
estresse nos colaboradores e, consequentemente, a visível queda no rendimento da
equipe.
50
Nesse momento, talvez, fosse interessante aplicar a Teoria do Equilíbrio, pois
os colaboradores estão em grande tensão e precisam de um equilíbrio fisiológico e
social, que pode ser atingido através de incentivos, não só salariais, mas,
principalmente, por meio de elogios e prêmios de produção.
Para um estudo mais ilustrativo, o Quadro 1 apresenta algumas características
da equipe do grupo Dimen antes e depois do processo de implantação da Qualidade.
Quadro 1. Características da Equipe Dimen
Pré – ISO
Pós - ISO
-
-
-
-
Participação e interesse pelos
assuntos da empresa;
Lealdade;
Respeito à hierarquia;
Bom
relacionamento
interpessoal;
Ética;
Motivação constante;
Amor à profissão;
Cumprimento da jornada de
trabalho dentro do horário préestabelecido;
Distribuição de trabalho de
forma ordenada;
Baixa rotatividade.
-
Total
desinteresse
pelos
assuntos da empresa;
Procura
por
novas
oportunidades de emprego;
Críticas à hierarquia e à forma
de administração;
Ética;
Desmotivação constante;
Alto índice de estresse;
Sobrecarga de trabalho;
Alto índice de horas extras;
Alta rotatividade;
Alto índice de retrabalho.
Fonte: Elaborado pela autora
4.2 Solução Proposta para Reverter o Quadro Atual da Empresa
Baseando-se na experiência diária e interna da empresa, pode-se notar que a
falta de planejamento de um projeto, de qualquer natureza, poderá refletir diretamente
na equipe, e isso é perfeitamente esperado, pois, atualmente, são as pessoas que
fazem as grandes empresas.
A Dimen sempre valorizou muito sua equipe, porém falta uma administração
mais participativa, na qual as idéias dos colaboradores possam ser colocadas em
prática visando às possibilidades. Assim eles sentiriam-se mais envolvidos nos
processos, ou até mesmo um plano de participação nos lucros, talvez pudesse haver
aumento consideravel do rendimento com diminuição do retrabalho.
A descentralização da tomada de decisões também faz parte dessa
administração participativa e das empresas com grande visão de negócios.
51
No que se refere à implantação do projeto da qualidade, seria bom envolver
todos no processo, fazendo com que os colaboradores consigam perceber as
melhorias que a ISO trará para a empresa e para seu próprio crescimento profissional.
A implantação do processo de forma gradual nas unidades, uma a uma,
causaria menos impacto para o organização, seria uma mudança cultural lenta dentro
das unidades, trazendo melhor aceitação e melhores resultados.
As reuniões frequentes em cada unidade de negócio podem ser um bom
começo para que cada colaborador entenda a complexidade do sistema da qualidade,
pois tudo o que é conhecido e entendido torna-se mais fácil de ser trabalhado.
Os planos de incentivo à qualificação e treinamentos em cursos específicos da
área, ministrado pelos próprios médicos nucleares ou supervisor técnico, também é
uma proposta dos próprios colaboradores, por se tratar de uma área muito específica.
O fim do tratamento diferenciado para alguns colaboradores, pois a partir do
momento em que a empresa estabelece normas, elas devem ser cumpridas desde a
alta administração até os postos mais inferiores da organização, assim as pessoas
sentem-se igualmente respeitadas.
Nesse momento, além das sugestões acima citadas, a aplicação de teorias
motivacionais podem ser eficazes para reverter esse quadro. Com base em temas e
teorias apresentadas ao longo deste estudo, pode-se sugerir a aplicação de várias
teorias, porém a que mais se enquadra neste momento, além da Teoria do Equilíbrio,
já citada, é a Teoria X e Y, juntamente com a Teoria do Reforço, com vistas ao reforço
positivo.
Os colaboradores estão precisando sentir-se importantes novamente para a
empresa; portanto, a criação de metas claras e objetivas com a participação das
sugestões apresentadas pelos próprios colaboradores e após o cumprimento de
alguma meta, elogiá-los e premiá-los, seria um reforço positivo importantíssimo para
sua auto-estima.
A Teoria X e Y poderia ajudar por estar muito ligada à estrutura da Teoria de
Maslow. A empresa, a par dessa fase tumultuada, esqueceu-se de que toda pessoa
tem suas necessidades e estas devem ser supridas, e para que o indivíduo tenha um
bom desempenho, é necessário manter a auto-realização e estima dos colaboradores
em alta. Neste momento, a aplicação das quatro premissas positivas da Teoria Y, com
certeza, despertaria novamente o interesse dos colaboradores pelos negócios da
empresa, inclusive pelo projeto ISO 9001.
Certamente, esse processo de resgate de uma equipe eficaz não acontecerá
de imediato, mas sim, em um ritmo lento, que começará após a certificação, quando a
52
rotina de trabalho e as pressões diárias, normais em um processo de implantação da
Gestão da Qualidade, voltarão ao normal.
Conseguindo resgatar a auto-estima da sua equipe, voltando a se preocupar
com as necessidades de seus colaboradores e fazendo com que eles se envolvam e
se comprometam novamente com os objetivos da organização, será, por certo, um
grande passo para reverter o quadro atual da equipe Dimen, conseguindo, dessa
forma, uma equipe altamente eficaz, que sempre possuiu.
Existem muitas outras soluções possíveis para os problemas diagnosticados no
estudo de caso, porém as soluções apresentadas são as que mais fazem parte da
realidade da empresa neste momento.
53
5. CONCLUSÃO
A importância de um estudo científico é a possibilidade de sua aplicabilidade e
o objetivo específico deste é o de investigar modelos motivacionais que mais
favorecem, quando aplicados, na obtenção de equipes de alto desempenho.
Espera-se ter alcançado o propósito de demonstrar a importância da formação
de uma equipe e como o comportamento organizacional, através de teorias
motivacionais, é importante ferramenta dentro de uma organização.
Um estudo de caso foi o método científico escolhido para desenvolver este
trabalho e foi apresentado ilustrando como a falta de planejamento na execução de um
projeto, que envolve todo o capital humano da empresa, pode tornar uma equipe
motivada em uma equipe altamente desmotivada, em virtude desse projeto, houve um
alto índice de estresse e sobrecarga de trabalho, fazendo com que a eficácia da
equipe diminuísse.
Foi apresentada a situação atual da empresa e possíveis soluções, através da
aplicação de teorias motivacionais, para reverter um quadro de desmotivação em
massa dentro da organização.
Uma cultura mais flexível, que permita e aceite mudanças organizacionais, é
fundamental para o sucesso da equipe e da organização. Num ambiente onde a
opinião alheia seja importante e exista a capacidade de ouvir, é possível agradar e
motivar a todos.
As teorias motivacionais, apresentadas como proposta para reverter o quadro
atual da equipe Dimen, foram a Teoria do Equilíbrio, pois como o próprio nome diz, os
colaboradores precisam de equilíbrio, tanto fisiológico, como social, sentindo-se
recompensados por tanto trabalho e estresse na fase de implantação da ISO 9001; a
Teoria do Reforço, principalmente reforço positivo, pois se a alta direção souber
elogiar sua equipe toda vez que desenvolverem um bom trabalho, eles, certamente, se
sentirão mais envolvidos nos processos da empresa e, finalmente, a Teoria do X e Y,
dando ênfase às premissas positivas do Y, citadas à página 30 deste trabalho, pois
acredita-se que resgatariam a auto-estima e realização dos colaboradores, suprindo,
desta forma, suas necessidades.
Ressalta-se que a base dos conflitos apresentados no estudo de caso pode
estar ligadas à complexidade do processo da implantação do sistema de qualidade.
Neste caso, a solução poderia tender para outros caminhos, que fogem ao escopo
deste estudo.
É importante concluir que as empresas cada vez mais estão tentando acertar,
seja à frente da competitividade e concorrência, seja na forma de gerenciar equipes. O
54
importante é estar sempre procurando inovação e mudanças, independente do
negócio em que se atua.
A aplicação da motivação na formação de equipes de alto desempenho é
apenas uma abordagem que foi estudada para este trabalho e outros temas podem
ser estudados, futuramente, como por exemplo, Falhas Comuns dos Gerentes na
Gestão de Pessoas, Delegar Poder como Forma de Participação da Equipe, O Papel
da Empresa no Incentivo à Qualificação de seus Colaboradores, entre outros, pois
todo o tema que envolve gestão de pessoas é altamente amplo e polêmico, não se
esgotando neste trabalho.
55
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