Comportamento Organizacional - UVB
Aula 04
Fundamentos do Comportamento
Individual
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje é iniciar a análise dos fundamentos do
comportamento individual nas organizações e suas possíveis
influências sobre o desempenho:
•
•
•
Estabelecer a necessidade de obter a participação das
pessoas no trabalho;
Estudar a importância das características pessoais para a
predição do comportamento e desempenho individual;
Analisar a influência dos estados emocionais no
comportamento.
Até aqui, fizemos um “sobrevôo” do Comportamento Organizacional:
sua conceituação, origens, evolução. Refletimos também sobre o
atual contexto do trabalho e dos negócios e seus impactos sobre a
dinâmica do trabalho nas organizações.
Vamos agora iniciar um estudo mais “micro”, procurando analisar
os elementos do Comportamento Organizacional. Parece bastante
intuitivo que o primeiro fator que influencia o comportamento das
pessoas no trabalho seja... a própria pessoa! As pessoas entram para
as organizações portando uma série de características próprias e não
há dúvidas de que estas características influenciam o desempenho da
pessoa na organização.
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Nesta aula e na próxima, procuraremos identificar as características
pessoais que parecem exercer maior influência no trabalho e
apresentar resumidamente os resultados de algumas pesquisas sobre
o tema. Estas pesquisas têm sido desenvolvidas principalmente nos
EUA e sua aplicação à realidade brasileira exige alguma cautela.
Trabalho e participação
O comportamento humano é caracterizado por um conjunto de
condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as
interações sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As
experiências fora da empresa, a classe social e a categoria profissional
a que pertence, fornecem dados comportamentais para a ação do
indivíduo.
Um dos grandes desafios do administrador contemporâneo é obter
a participação de seus colaboradores no trabalho. Cada uma das
diversas escolas de administração abordou a questão de um ponto de
vista específico (que tal recordar alguns conceitos do curso de EPA?),
considerando um aspecto específico da questão. Ao administrador de
hoje cabe o desafio de desenvolver uma percepção e uma abordagem
integrativa, que lhe permita obter resultados lidando com equipes
constituídas de pessoas muito diversas.
Para que uma pessoa possa participar com seu trabalho no
desenvolvimento organizacional, é preciso que o trabalho lhe
proporcione desenvolvimento abrangente como ser humano. Além
do aspecto profissional, é preciso levar em conta a personalidade e as
aspirações do colaborador.
As pessoas “levam” para as organizações as suas características.
Algumas podem ser aproveitadas, com outras é preciso lidar. Todas
devem ser conhecidas e respeitadas pelo administrador (inclusive
as suas próprias!), no sentido de obter resultados positivos de forma
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consistente. No nosso curso, procuraremos começar pela análise dos
aspectos mais simples do comportamento individual e ir progredindo
para questões mais complexas.
O administrador deve ter em mente que trabalho e existência humana
são noções correlatas. O ser humano produz o mundo e a si mesmo.
Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade, criação e realização.
Isto conduz naturalmente à participação.
Características biográficas
As características biográficas estão prontamente disponíveis para os
administradores e constituem o primeiro conjunto de características
pessoais relevantes a ser analisado. Diversas pesquisas têm sido
desenvolvidas no sentido de buscar relações entre as características
biográficas e as variáveis dependentes: desempenho, absenteísmo,
rotatividade, satisfação. Vamos analisar as principais:
•
idade: embora haja um certo consenso que o desempenho
tende a decrescer com a idade, as pesquisas não mostram
esta relação. De forma geral, parece que trabalhadores mais
velhos têm menos ausências “evitáveis”, embora tendam
a faltar mais por razões de saúde. A rotatividade tende a
decrescer com a idade.
•
sexo: a questão de se existem diferenças mensuráveis de
desempenho profissional ente homens e mulheres é polêmica.
De forma geral, as pesquisas têm mostrado que estas diferenças
não existem. A possível exceção está no quesito absenteísmo:
de forma geral, o papel de mãe pode levar a mulher a ausentarse do trabalho com maior freqüência.
estado civil: não parece haver correlações importantes,
embora faltem estudos mais conclusivos. Aparentemente, os
casados tendem a ser mais “estáveis” do que os solteiros.
estabilidade: pode-se analisar o “tempo de casa” no emprego
•
•
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atual e nos anteriores. De forma geral, um comportamento
de maior estabilidade no emprego mostra relação negativa
consistente com absenteísmo e rotatividade e uma relação
positiva com a satisfação.
As conclusões mais importantes parecem ser que a idade parece ter
pouca relação com a produtividade; os trabalhadores mais velhos
ou com mais tempo de casa apresentam menor probabilidade de se
demitir, bem com os funcionários casados. O valor dessas informações
para os executivos é que elas podem ajudar em uma melhor seleção
entre os candidatos a emprego.
Habilidades (*)
Habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar
certas tarefas dentro de uma função. As habilidades podem ser
intelectuais ou físicas; estas podem ser importantes para tarefas
padronizadas. Nem todas as habilidades são importantes para
todas as funções; porém, habilidades verbais, numéricas, espaciais
e de percepção parecem estar relacionadas ao desempenho em
geral.
As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de
satisfação do funcionário. É importante buscar uma correta adequação
entre habilidades e as demandas da função.
Um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma
análise das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades
requeridas para seu melhor desempenho. Os candidatos podem
então ser testados, entrevistados e avaliados em relação ao grau das
habilidades necessárias que possuem.
As promoções ou transferências que afetam os funcionários que já
trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos
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indicados. Da mesma forma que com os novos funcionários, é preciso
ter cuidado de avaliar as habilidades críticas que quem for realizar as
tarefas precisa ter na nova função e de adequar essas exigências aos
recursos humanos da empresa.
A adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas,
para que melhor se adaptem às habilidades do executor. Freqüentemente é
possível modificar alguns aspectos que, não tendo grande impacto sobre as
atividades básicas da função podem tirar proveito dos talentos específicos
de um funcionário. Os exemplos seriam a mudança dos equipamentos
utilizados no trabalho ou a reorganização das tarefas dentro de um grupo.
Uma alternativa final é oferecer treinamento aos trabalhadores. Isso se
aplica tanto aos funcionários novos como aos antigos. O treinamento
pode manter atualizadas as habilidade dos funcionários ou ensinar
novas práticas quando houver necessidade, em vista de mudanças
nas condições de trabalho.
Aprendizagem
Aprendizagem é “qualquer mudança permanente no comportamento
em função de uma experiência”. A evidência de que ocorreu um
aprendizado é uma mudança observável no comportamento. Existem
três grandes teorias sobre aprendizagem: condicionamento simples
(Pavlov), condicionamento operante (Skinner) e seu desenvolvimento,
a teoria da aprendizagem social.
Para as nossas finalidades, vamos nos deter nas duas últimas e no
seu conceito fundamental: o comportamento é resultado de suas
conseqüências, ou melhor, as pessoas tendem a se comportar
em função da sua percepção das conseqüências dos seus
comportamentos.
O reforço positivo é uma ferramenta poderosa para a modificação
do comportamento. Por meio da identificação e da recompensa
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de comportamentos que melhorem o desempenho, os executivos
podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos. Nosso
conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o
reforço é mais eficaz que a punição.
Embora a punição seja capaz de eliminar mais rapidamente
o comportamento indesejado do que o reforço negativo, o
comportamento punido costuma ser suprimido apenas por um
tempo, sem significar uma mudança permanente. O uso das punições
também pode causar efeitos colaterais desagradáveis, como baixo
moral, absenteísmo e aumento na rotatividade. Além disso, os
funcionários punidos podem ficar ressentidos com seus superiores.
Recomenda-se aos chefes, portanto, que prefiram utilizar o reforço à
punição.
Finalmente, os administradores devem esperar que os trabalhadores
os vejam como modelo. Chefes que estão sempre atrasados, demoram
muito em suas saídas para o almoço ou servem-se do material da
empresa para seu uso próprio devem saber que seus subordinados
vão ler a mensagem e modelar seus próprios comportamentos de
acordo com esse exemplo.
Personalidade
Personalidade pode ser entendida como a soma total das maneiras
que o indivíduo reage e interage com os demais. A personalidade
costuma ser considerada como o resultado da interação de fatores
hereditários(genética) e do ambiente (história de vida), além de
fatores situacionais. A personalidade normalmente é descrita em
termos de características que determinariam os comportamentos, os
chamados traços de personalidade.
•
Indicador Mayers-Briggs: Segundo este teste, constituído
de 100 questões, os indivíduos são classificados em
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•
Introvertido/Extrovertido (I ou E), Bom-senso/Intuitivo (S ou
N), Racionais/Emocionais (T ou F), Perceptivas ou Julgadoras
(P ou J). Combinadas, as classificações resultam em 16 tipos
básicos de personalidade. Este teste é um dos mais populares
e utilizados.
Big Five ou dos 5 fatores: Pesquisas recentes indicam que
as variações mais expressivas da personalidade podem ser
descritas em função de 5 dimensões: extroversão (sociável
ou reservado), amabilidade (cooperativo ou confrontador),
consciência (responsável ou distraído), estabilidade
emocional (calmo ou nervoso), abertura à experiências
(curioso ou convencional).
Alguns atributos específicos são considerados importantes para
a previsão do comportamento do indivíduo na organização. O
importante não é buscar “personalidades ideais”, mas sim buscar a
melhor adequação dos traços de personalidade do indivíduo às suas
funções.
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•
•
Centro de controle: a pessoa que acredita que é dona do
seu destino é interna; que crê que o que lhe acontece é obra
do acaso é externa.
Maquiavelismo: a pessoa acredita que os fins justificam
os meios, é emocionalmente distante e tendencialmente
manipuladora.
Auto-estima: a medida de quanto a pessoa gosta de si
mesma.
Auto-monitoramento: capacidade da pessoa de adaptar
seu comportamento a fatores situacionais.
Disposição ao risco: gosto e habilidade de lidar com
situações indefinidas e altamente imprevisíveis.
Emoções
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Embora seja óbvio que cada pessoa traz para a organização uma
certa carga emocional, estabeleceu-se um certo consenso de que as
emoções constituiriam influências negativas sobre o desempenho
das organizações e deveriam ser tanto quanto possível eliminadas.
Apenas muito recentemente o estudo dos estados emocionais passou
a ser considerado em Administração.
Inicialmente, vamos definir sentimento, emoção e humor. Sentimento
indica uma vasta gama de sensações. Emoção é um sentimento intenso
dirigido a alguém ou a alguma coisa. O humor é uma sensação mais
difusa e sem objeto específico.
Qualquer trabalho exige esforço emocional; espera-se determinados
comportamentos e atitudes (cortesia, sorriso, tom de voz, etc) que
podem não estar em sintonia com o estado emocional do indivíduo.
Emoções sentidas são as que o indivíduo percebe como verdadeiras;
emoções demonstradas são as que a organização exige.
As emoções “básicas” ou universais podem ser classificadas em um
‘continuum’: felicidade, surpresa, medo, tristeza, raiva e desgosto. As
pessoas podem manifestar emoções com maior ou menor intensidade; isto
depende tanto da personalidade quanto das exigências da situação. Isto
também se aplica à freqüência e duração das manifestações emocionais.
A expressão das emoções é limitada por fatores culturais e
organizacionais. Determinados sinais podem ser considerados
“proibidos” ou “obrigatórios” em determinados contextos. A atitude
corporal e a forma de falar ou movimentar-se são sinais que podem
indicar estados emocionais reprimidos.
A Inteligência Emocional se refere a uma série de habilidades em
perceber, compreender e lidar com emoções. O importante para o
administrador é compreender a influência dos estados emocionais
sobre os processos de tomada de decisões, motivação, liderança e
gerenciamento de conflitos interpessoais.
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(*) Habilidades Intelectuais básicas
Dimensão
Aptidão para números
Compreensão verbal
Descrição da habilidade intelectual
Cálculos rápidos e precisos
Entender conceitos e relações
Percepção visual
Raciocínio indutivo
Raciocínio dedutivo
Visão espacial
Memória
Identificar padrões visuais
Identificar a lógica de um problema e
resolvê-lo
Empregar a lógica para identificar
implicações
Visualizar objetos tridimensionais
Reter e lembrar experiências
(*) Habilidades Físicas básicas
Dimensão
Força
Descrição da habilidade física
Empregar força muscular
Flexibilidade
Fazer movimentos com agilidade
Coordenação
Coordenar movimentos simutâneos
Equilíbrio
Resistência
Manter o equilíbrio em condições
desfavoráveis
Manter esforço por períodos
prolongados
Bibliografia
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo
– Prentice Hall, 2002
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento,
estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999
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