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CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES E GLOBALIZAÇÃO Moisés da Silva Martins UNOESTE e FATEC Martins, Moises da Silva –Doutorando em Ciências Ambientais‐ Sustentabilidade e Inovação ‐ Universidade Católica. RESUMO Este artigo se fundamenta em um estudo sobre a cultura organizacional, levantando comparações entre pesquisadores, discutindo formas e diferenças, cujo tema tem influências nas organizações, bem como, indicando propostas de pesquisa, considerando, ainda, a importância da globalização na cultura das empresas. Palavras – chave: Cultura, comportamento e organização. INTRODUÇÃO O atual momento nacional, onde as empresas enfrentam uma economia interna aquecida e crise financeira externas em alguns países da Europa e dos Estados Unidos da América, identifica várias empresas que estão propondo redefinir suas atividades, redesenhar seus processos e reavaliar os resultados. O objetivo é, sem dúvida, oferecer respostas mais efetivas, que possam melhorar o desempenho organizacional, garantindo a continuidade da existência dos negócios. Com o Japão e China na liderança do poder industrial, os estudiosos e administradores, segundo Freitas (2009), têm apresentado o relacionamento entre cultura e administração de forma estreita. Durante os anos 60, a confiança e o impacto da administração e da indústria americana pareciam inabalados, mas, a partir dos anos 70, o desempenho da indústria de carros, com a tecnologia eletrônica e outros produtos industriais japoneses, começou a mudar tudo isso. Acredita‐se ter sido um dos principais fatores que fez com que a cultura organizacional passasse a ser tratada e estudada com a devida importância. CULTURA ORGANIZACIONAL Pode‐se considerar que a cultura de toda organização é um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam e limitam os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização. Para Santos (2007) o estudo da cultura organizacional guarda uma simplicidade aparente, mas, que oculta uma complexidade e nos confunde quando tentamos entender a organização. Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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Essa confirmação, ainda Santos (2007) é feita com a colocação de que: "nós precisamos ser cuidadosos em não assumir que a cultura se revela facilmente, em parte porque nós raramente sabemos pelo que estamos procurando, em partes porque seus pressupostos básicos são difíceis de discernir e são tão taken for granted que aparecem como invisíveis para estranhos". Hoje, com o avanço tecnológico e a economia globalizada em plena elasticidade, gerenciar a organização, como organização, é tarefa ainda muito mais complexa. Administrar o comportamento macroorganizacional exige que os gerentes lidem com questões de poder, conflito, estrutura e desenho da organização, sendo esses fatores todos não só influenciados pela cultura localizada, mas também pela cultura globalizada. É fácil notar que dentro de toda organização formal e relações estruturais, existe uma organização informal de regras, procedimentos e interligações não oficiais. Essa organização informal surge quando os funcionários realizam mudanças espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. À medida que essas mudanças ocorrem, surge uma cultura de atitudes que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho. Essa cultura é: “... um padrão de suposições básicas ‐ inventadas, descobertas ou desenvolvidas [pelos membros de uma empresa] para lidar com problemas de adaptação externas e integração interna ‐ que funcionaram com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas”. (Snell‐ 1998). A cultura de uma organização é uma maneira despretensiosa de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. A cultura organizacional desempenha funções básicas para o entendimento da vida de uma organização, pois. 
dá aos membros uma identidade organizacional; 
facilita o compromisso coletivo; 
promove a estabilidade organizacional; 
molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. IMPORTÂNCIA DE ADMINISTRAR A CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional origina‐se das maneiras informais e não oficiais de proceder. Ela influencia a organização formal, ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Consequentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. É importante o gerenciamento da cultura organizacional, pois em uma organização que promove a ética do trabalho e a ideia de que trabalhar com afinco é o modo de subir na vida, os funcionários são levados a crer que seus trabalhos são cruciais ao sucesso pessoal. Por algumas razões, a seguir enumeradas, existem estudiosos que afirmam que a cultura organizacional não deve ser gerenciada:  As culturas são tão espontâneas, refratárias e ocultas que não podem ser cuidadosamente diagnosticadas ou intencionalmente alteradas.  É necessário considerar a experiência e profundo discernimento pessoal para entender realmente a cultura de uma organização, que, em muitos casos, inviabiliza sua administração.  Pode haver várias subculturas em uma única cultura organizacional, o que complica a tarefa de gerenciar a cultura organizacional a ponto de torná‐la impossível.  As culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização. Portanto, é provável que os membros resistam até a esforços modestos de gestão ou mudança cultural por temerem a descontinuidade e a instabilidade. No entanto especialistas apontam a abordagem da administração simbólica como a referência fundamental para o gerenciamento. Gerentes que praticam a gestão simbólica percebem que todo comportamento gerencial transmite aos funcionários uma mensagem sobre as normas e os valores da organização. Decidem deliberadamente fazer coisas específicas que simbolizem e fortaleçam uma cultura desejável. A decisão de promover internamente e evitar contratar pessoas de fora da empresa, por exemplo, transmite aos funcionários a mensagem de que o desempenho eficaz é recompensado pela progressão na carreira. Outro modo de gerenciar a cultura de uma organização é usar intervenções de desenvolvimento organizacional; porque podem contribuir para a gestão cultural ajudando os membros de uma organização avançar pelos seguintes passos:  Identificar normas e valores correntes. Via de regra, as intervenções do desenvolvimento organizacional pedem que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho. Esse tipo de lista fornece aos membros um vislumbre da cultura da organização. Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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 Traçar novas diretrizes. As intervenções de desenvolvimento organizacional geralmente possibilitam que os membros de uma organização avaliem as atuais metas pessoais, grupais e organizacionais e considerem se essas metas representam os objetivos que eles realmente desejam alcançar. Esse tipo de avaliação geralmente demonstra a necessidade de traçar novas diretrizes.  Identificar novas normas e valores. As intervenções de desenvolvimento organizacional que estimulam a reflexão sobre novas diretrizes também proporcionam aos membros da organização a oportunidade de desenvolver novas normas e valores que promovam um passo adiante rumo a novas metas.  Identificar defasagens culturais. À medida que as normas e valores atuais e desejados sejam articulados, o processo de desenvolvimento organizacional permite aos membros da organização identificar como defasagem cultural as diferenças entre a situação corrente e a situação desejada.  Preencher as defasagens culturais. O desenvolvimento organizacional propicia às pessoas a oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionário assuma responsabilidade pela gestão e reforço dessas mudanças. Quando as pessoas adotam comportamentos coerentes com as novas normas e valores desenvolvidos em uma intervenção de desenvolvimento organizacional reduzem a defasagem cultural e, com efeito, mudam a cultura da organização. TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Severino ( 2008), as pesquisas do tipo diagnósticos de clima e cultura organizacional devem se apoiar em técnicas de levantamento de opinião, que vão desde o questionário em perguntas fechadas, até a utilização de escalas, sendo, portanto, quantitativas. ‐ Outras linhas de estudo sobre a cultura organizacional privilegiam os enfoques qualitativos, configurando‐se o levantamento de dados como um verdadeiro processo de bricolagem. Utilizam‐se dados secundários da própria organização como: documentos, relatórios, organogramas, jornais ou dados estatísticos sobre o setor de atividade econômica. Em Severino ( 2008) as técnicas para coleta de dados primários mais utilizados são: entrevistas, observação e dinâmica de grupo, com uso de jogos, simulações. Poucos autores segundo Fleury (2004), defendem o uso de métodos quantitativos e propõe o uso de um método triangular combinado que consiste que: Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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a observação deve ser feita pelo pesquisador externo com a observação "nativa", isto é, feita por elementos da própria organização; -
uso de técnicas qualitativas (entrevistas) para capturar o significado dos elementos simbólicos; -
Uso de técnicas quantitativas (questionários) para checar as informações obtidas e diz ser um erro pensar que o método qualitativo se opõe aos quantitativos, sugerindo a necessidade dos pesquisadores buscarem combinações. Ainda, argumenta que a "fraqueza de um único método será compensada pela força do outro". -
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E A GLOBALIZAÇÃO Para Cassel (2005) a economia mundial contemporânea, está se tornando cada vez mais difícil encontrar uma organização que não realize negócios além das fronteiras nacionais, empresas que prestam serviço como Mcdonalds, American Express ‐ e de produtos como IBM, Gillette, Xerox e Hewlett‐Packard realizam grande parte de seus negócios fora de seu país de origem, tanto que passaram a ser empresas multinacionais. É fácil concluir que a multinacionalização e a globalização sugerem que as práticas gerenciais do mundo inteiro fiquem mais parecidas entre si. Essa sugestão é coerente com o fato de que as práticas desenvolvidas em uma cultura são ocasionalmente emprestadas para uso em outra, por exemplo, em muitos países onde havia funcionários que trabalhavam como indivíduos, estão sendo formadas equipes de colegas de trabalho em grupo. Empresas como HP e Compaq que se fundiu, com certeza, uma exercerá sobre as outras influências culturais que moldarão o comportamento organizacional das mesmas. Pode‐se citar também o Banco Santander e o Banespa que, seus funcionários tiveram de se adaptar ao sistema cultural implementado pela organização e a sociedade local onde os mesmos atuam. DIFERENÇAS CULTURAIS Quando se faz comparações no âmbito de uma cultura nacional ou entre culturas diferentes, não é possível encontrar nem mesmo duas organizações exatamente iguais, nem duas pessoas no mundo possuem as mesmas crenças e valores. Apesar disso as empresas de uma mesma cultura são mais parecidas entre si que com organizações de outras culturas. Além disso, as pessoas de uma mesma cultura nacional tendem a pensar e agir de modo mais parecido do que as pessoas de culturas diferentes. Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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Em seus estudos, Freitas (2009), afirma que as mais importantes diferenças interculturais são captadas por cinco dimensões que consistem no modelo de Hofstede, ou seja: Aversão à Incerteza; Masculinidade – Feminilidade, Individualismo – Coletivismo, Distância do Poder, Curto prazo versus longo prazo É importante notar que o comportamento gerencial deve ser adaptado à organização e a prática administrativa do país, e levar em consideração as peculiaridades culturais locais, sem privilégios ao estrangeiro, evitando, assim, os possíveis fracassos. CONCLUSÃO Este artigo tentou discutir a cultura organizacional, uma metodologia para seu estudo e as influências da cultura externa globalizada em um país.. Além disso, procurou identificar as divergências entre pesquisadores sobre as definições de cultura, as quais diversificam estudos sobre a cultura organizacional, e mostrar o quanto a cultura globalizada pode influenciar nas empresas. Diante do descrito, é claro que a complexidade do tema é relevante, sendo de extrema importância a precisão na escolha quanto ao tipo de pesquisa e investigação e a metodologia a ser adotada. Finalizando, acredita‐se que a cultura organizacional deve levar em consideração o estrangeiro, mas adaptá‐lo ao ambiente organizacional estudado, tentando formalizar uma metodologia original. Toda e qualquer empresa deve ser respeitada pela sua cultura e pela cultura dos seus colaboradores,garantindo a sustentabilidade. REFERÊNCIAS BETHEN, Agrícola de Souza. Gestão de Negócios: uma abordagem brasileira. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. BATEMAN, Thomas S.; Snell, Scott A. Administração‐Construindo Vantagem Competitiva. Tradução de Celso A. Rumou. São Paulo: Atlas, 1998. BERGAMINI, C.W. Motivações nas organizações. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 1997. CASSEL, C. & SYMON, G. Qualitative Methods in Organizational Research: A Practical Guide. UK, SAGE Publications Ltd, 1995. Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012
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FLEURY, Maria Teresa Leme; Fischer, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004. FREITAS, Alexandre Borges. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes; Caldas, Miguel P. (orgs).Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 2009. SANTOS, Neusa M. Bastos Fernandes dos. Cultura organizacional e desempenho: pesquisa, teoria e aplicação. Lorena, São Paulo: Siciliano, 2007. SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho cientifica: São Paulo: Cortez, 2008. WAGNER, John A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. Colloquium Humanarum, vol. 9, n. Especial, jul–dez, 2012