Liderança
Comportamento organizacional
14 Dez.. 2005
2005 – António Rosado FMH-UTL
FERNANDO PEREIRA ©
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA
Professor Doutor António Rosado
DEFINIÇÃO
A CAPACIDADE DE
INFLUENCIAR
UM GRUPO NA
DIRECÇÃO DA
VISÃO
PRETENDIDA OU
DOS OBJECTIVOS
ESTABELECIDOS.
O QUE É A LIDERANÇA?
“...Capacidade de suscitar a participação
voluntária das pessoas ou grupos na prossecução
de objectivos definidos...”
Pelletier (1999)
“...capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e
habilitar outros a contribuírem para
a eficácia e sucesso das organizações de que são membros...”
GLOBE – Global Leadership and Organizacional
Effectiveness
LIDERANÇA
FORMAL
N/ SANCIONADA
DESEMPENHO
SUCESSO
TEORIAS DOS TRAÇOS
Traços sociais, físicos,
intelectuais ou de
personalidade.
„ Certos traços aumentam a
probabilidade de ser líder
mas não garantem a sua
eficácia.
„ A importância relativa
dos diferentes traços
depende das situações.
„
TEORIAS DOS TRAÇOS
„
Inteligência, criatividade,
fluência verbal, auto-estima,
estabilidade emocional,
adaptabilidade, intuição,
vigilância para as
necessidades dos outros,
tolerância ao stress,
iniciativa e persistência,
capacidade de persuasão,
de assumir
responsabilidades, de
ocupar uma posição de
poder.
TEORIAS DOS TRAÇOS
Capacidade receptiva
Adaptabilidade
Independência
Curiosidade
Padrões (combinações)
TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER
Traços mais relevantes para a eficácia dos gestores
Energia e tolerância ao stress
Auto-confiança
Locus de controlo interno
Maturidade emocional
Honestidade
/integridade
Motivação para o êxito
Motivação para o poder social
Construído a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).
TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER
Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes
Competências
Técnicas
Interpessoais
Conceptuais
(cognitivas)
Incluem
Pertinência das competências
Conhecimentos acerca do modo
de realizar as tarefas especializadas
da unidade organizacional e usar as
técnicas e equipamentos.
Conhecer técnicas e equipamentos que os subordinados usam;
Ajudam a planear e organizar;
Dirigir os subordinados com funções especializadas;
Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;
Comportamento humano;
processo de grupo;
compreender atitudes e sentimentos
dos outros; sensibilidade social e
poder de comunicação.
A empatia, perspicácia social, charme, tacto, diplomacia, fluência
verbal e persuasão são essenciais para desenvolver e manter
relações de cooperação com pares, superiores, subordinados,
clientes e fornecedores.
Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas.
Capacidade analítica; pensamento lógico;
conceptualizar relações complexas e
ambíguas; pensamentos divergentes;
intuição e raciocínio indutivos e dedutivo
Permitem analisar eventos, detectar oportunidades;
Ajudam a identificar relações complexas e a desenvolver soluções
criativas para problemas inéditos e complexos;
Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes
da organização.
Construído a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER
As competências subjacentes à inteligência emocional
Componente
Competências específicas
Autoconsciência emocional
Autoconsciência
Auto-avaliação rigoroso
Autoconfiança
Autocontrolo
Ser inspirador de confiança
Conscienciosidade
Adaptabilidade
Autogestão
Orientação para o êxito
Iniciativa
Definição
Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e
emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações.
Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas.
Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.
Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo
Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade
Capacidade para se autogerir de modo responsável
Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta à
mudança, conforto com a ambiguidade.
Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance de
um padrão interno de excelência, persistência.
Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinações para
exceder objectivos, proactividade.
Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER
As competências subjacentes à inteligência emocional
Componente
Competências específicas
Empatia (radar social)
Consciência social
Consciência organizacional
Orientação para o serviço
Liderança visionária
Influência
Competências
sociais
Desenvolver os outros
Comunicação
Definição
Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse
activo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidade.
Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes de
decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da org.
Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes
Capacidades para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno
de uma visão convincente.
Capacidade para usar uma vasta variedade de tácticas eficazes de
persuasão.
Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento
dos outros e promover as suas aptidões.
Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e
convincente.
Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER
As competências subjacentes à inteligência emocional
Componente
Competências específicas
Catalisador da mudança
Competências
sociais
Gestão de conflitos
Criar laços
Espírito de equipa e cooperação
Definição
Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoas
para enfrentar a mudança.
Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.
Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações
interpessoais.
Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução
de objectivos comuns.
Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)
TEORIAS
COMPORTAMENTAIS
OHIO
MICHIGAN
ESCANDINAVOS
G. GERENCIAL
Que comportamentos distinguem os líderes dos liderados?
T. COMPORTAMENTAIS
ESTUDOS DA U.E. DE
OHIO
ESTRUTURA DE INICIAÇÃO
„ Forma
como o líder define e
estrutura o seu próprio papel e o
dos seus subordinados na busca
das metas.
T. COMPORTAMENTAIS
ESTUDOS DA U.E. DE OHIO
CONSIDERAÇÃO
„ Diz
respeito à componente
humana, à capacidade de manter
os relacionamentos com e entre
os funcionários.
T. COMPORTAMENTAIS
ESTUDOS DA U. DE MICHIGAN
ORIENTAÇÃO Î FUNCIONÁRIO
Enfatiza relações interpessoais. Associado a
elevados níveis de satisfação, commitment e
produção.
ORIENTAÇÃO Î PRODUÇÃO
Enfatiza aspectos técnicos e práticos.
COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ
O modelo da grelha gerencial
Orientação para o relacionamento
Forte
Fraca
1.9.
Simpático
9.9.
Integrador
5.5.
Intermédio
1.1.
Anémico
Fraca
9.1.
Autocrático
Orientação para as tarefas
Forte
Adaptada de Pelletier (1999)
T. COMPORTAMENTAIS
ESTUDOS
ESCANDINAVOS
Os lideres eficazes devem exibir um comportamento
orientado para o desenvolvimento
Valoriza:
„ “FACTOR
MUDANÇA”
„ Experimentação
„ Novas abordagens
„ “Risco”
„
COMPORTAMENTO DO LÍDER
EFICAZ
Tomar decisões
01. Planear e organizar
02. Resolver problemas
03. Consultar as pessoas
04. Delegar responsabilidades
Obter e disseminar informações
12. Informar
13. Clarificar
14. Monitorar
Comportamentos de liderança
Construir relações
08. Apoiar
09. Desenv as cap e carr dos colab
10. Gerir conflitos
11. Desenvolver rede de contacto
Proposta por Yulk (1995)
Influenciar as pessoas
05. Motivar, inspirar, apoiar
06. Reconhecer
07. Recompensar
TRAÇOS VS.
COMPORTAMENTAIS
Desconsideração dos factores
contextuais.
„ A liderança é uma interacção dinâmica
entre o indivíduo, o ambiente social e a
tarefa.
„ Existirá um líder para todas as situações?
Nem pensar!
„
TEORIAS DAS
CONTINGÊNCIAS
MODELO DE FIEDLER
SITUACIONAL
META E CAMINHO
PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA
T. DAS CONTINGÊNCIAS
MODELO DE FIEDLER
ESTILO DE LIDERANÇA
Orientação –
Relacionamento
„
Orientação Tarefa
T. DAS CONTINGÊNCIAS
MODELO DE FIEDLER
DIMENSÕES CONTINGENCIAIS
Estrutura da
tarefa
„ Relação entre
líderes e
liderados
„ Poder da posição
„
T. DAS CONTINGÊNCIAS
MODELO DE FIEDLER
ADEQUAÇÃO LIDER-SITUAÇÃO
Favorabilidade da
situações:
„
„
„
Relações lídermembros; poder de
posição; grau de
estruturação das
tarefas.
Nível: Favorável,
Moderada,
Desfavorável
Factores contingenciais
Poder da Posição Estrutura da
Tarefa
Relação Líder liderado
Influência
derivada da
posição formal
ocupada na
estrutura da
organização
O grau de
confiança,
credibilidade e
respeito que os
membros têm do
líder.
O grau de
estruturação das
tarefas
Estilo e Favorabilidade da Situação
Relação
Líderliderado
Estruturação
da Tarefa
Poder de
Posição
Favorabilidade Geral
Orientação motivacional
adequada
+
+
+
+
-
+
+
+
+
-
+
+
+
+
-
Muito Favorável
Tarefas
Tarefas
Tarefas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Tarefas
Muito Desfavorável
TEORIA DO RECURSO COGNITIVO
Liderança Directiva
Experiência
Inteligência
Desempenho
do Grupo
Stress Interpessoal
Natureza da Tarefa
MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987
TEORIA DO RECURSO COGNITIVO
„
A inteligência do líder contribui para o desempenho quando o líder é
directivo, a tarefa é complexa e os subordinados necessitam de ser
orientados para as tarefas.
„
Se a tarefa é simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a
liderança directiva é inconsequente.
„
Se a inteligência do líder é fraca mas os seus colaboradores denotam
talento a liderança participativa é mais eficaz.
„
A incerteza e o stress interpessoal moderam as relações entre inteligência e
desempenho:
„
„
„
O desempenho do líder é melhor em situações de baixo stress.
Em situações de stress, ao interferir na capacidade de processamento de
informação, reduz-se a importância da inteligência.
Em situações de elevado stress os líderes mais experientes são mais eficazes.
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD
Contingência: habilidade e motivação dos liderados
Liderados
Líder
Incapazes/Desmotivados
Fornecer Orientações claras e
específicas
Incapazes/Motivados
Oferecer muita orientação para a
tarefa e muita orientação para o
relacionamento
Capazes/Desmotivados
Usar um estilo apoiador e
participativo
Capazes/Motivados
Não precisará fazer muita coisa
TEORIA DA META E DO
CAMINHO
T. DAS
CONTINGÊNCIAS
Contingência: Características dos subordinados e do ambiente
TIPOS DE LIDERANÇA
1.
2.
3.
4.
Directivo
Apoiador
Participativo
Orientado para a conquista
Expectativas
„
„
„
„
(1)Expectativa esforço-desempenho
(2)Expectativa esforço-resultado
(3)Valência
(4)Instrumentalidade
O líder induzirá motivação e satisfação se os colaboradores
percepcionarem que um determinado esforço terá um bom
desempenho e que esse desempenho permite resultados
recompensadores.
Modelo caminho-objectivos
Características dos Colaboradores
Locus de Controlo
Experiência
Capacidade percepcionada
Estilos de liderança
Directiva
Apoiante
Participativa
Orientada para o êxito
Expectativas e valências
Expectativa/Esforço/Desempenho
Expectativa/resultado
Valência intrinseca do comp.
Valência intrinseca do desempenho
Valência das recompensas
Factores Ambientais
Tarefa
Sistema de autoridade formal
Grupo de trabalho
Atitudes e comportamentos
dos colaboradores
Desempenho
Satisfação
Aceitação do líder
Motivação
LIDERANÇA – SEMPRE?
A crença de que a
uma determinada
situação
corresponde sempre
um estilo de
liderança eficaz
poderá estar
afastada da verdade.
„
LIDERANÇA – SEMPRE?
„
„
Teoria dos Substitutos da Liderança
Factores alheios ao líder podem evocar as
mesmas respostas induzidas pelo líder.
„
„
„
Substitutos: experiência, grau de
profissionalização, conhecimento dos
colaboradores.
Neutralizadores: impedem o líder de agir ou
anulam os efeitos das suas acções.
Ex: indiferença face às recompensas
organizacionais
TEORIAS
NEOCARISMÁTICAS
VISIONÁRIA
CARISMÁTICA
TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA VISIONÁRIA
„
Baseada numa visão:
„
„
„
„
realista, atractiva e
credível.
desafiadora, não
impossível
“altamente
comunicável”
contextualizável
T. NEOCARISMÁTICAS
LIDERANÇA VISIONÁRIA
TRADIÇÃO
VISÃO
INOVAÇÃO
LIDERANÇA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Uma cadeia ilustrativa da relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais
Outros factores internos e externos à organização
O Líder
desenvolve uma
visão apelativa
e inspiradora
Os colaboradores
ficam mais
empenhados na
organização e no
trabalho
Os colaboradores
incrementam o
seu nível de
esforço,
e melhoram
as competências
A qualidade,
Quantidade e
produtividade
aumentam
As vendas e os
lucros
crescem
Os líderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais ténues, e esses impactos estão
condicionados por múltiplos factores.
Líder Visionário
Líder Gestionário
Enfatiza a viabilidade da organização
a longo prazo. Fomenta a mudança,
a inovação e a criatividade. Mas
carece do realismo e da frieza
necessária para manter viva a
organização no curto prazo. O sonho
pode induzi-lo a fazer investimentos
destruidores a curto prazo.
Enfatiza a estabilidade financeira a
longo prazo, procura manter a ordem
existente, não investe nas inovações que
podem mudar a organização. Falta-lhe
visão, o sonho, a emoção, a criatividade.
Líder Estratégico
Combina sinergeticamente duas orientações:
concilia as qualidades do gestor com as do líder, assim
viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a
estabilidade financeira no curto prazo.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Oxigénio
(ambiente propício ao carisma)
Faísca
(líder)
Matéria inflamável
(seguidores)
Construída a partir de: Klein e House (1995)
T. NEOCARISMÁTICAS
LIDERANÇA
CARISMÁTICA
Os comportamentos dos
líderes são equiparados a actos
heróicos.
„ A importância da visão.
„ Comportamentos fora do
comum.
„
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Factores que explicam os efeitos carismáticos
Tipo de factores
Factores
Traços do líder
)Dominância.
) Forte necessidade de poder.
) Elevada autoconfiança.
)Forte convicção na moralidade das suas crenças.
Efeitos sobre os seguidores
) Confiam na correcção das crenças do líder; têm crenças semelhantes às dele.
)Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeição por ele; sentem vontade de lhe obedecer
)Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da missão
Construída a partir de: House (1977)
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Factores que explicam os efeitos carismáticos
Tipo de factores
Factores
)Com os seus comportamentos cria a impressão, entre os seguidores, de que é competente.
) Proporcionando uma visão apelativa do que pode vir a ser o futuro, dá ao trabalho dos
seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento.
Comportamento do líder
Condições facilitadoras
) Modela papéis (é um exemplo que os seguidores imitam).
)Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiança.
)Desperta, nos seguidores, motivos que são relevantes para a missão do grupo.
) Possibilidade de definir os papéis dos seguidores, em termos ideológicos, que sejam
apelativos para eles.
Construída a partir de: House (1977)
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Narcisismo e perversidade
Tipos de líderes
Líder carismático
personalizado
Líder carismático
socializado
Factores
)Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais
) Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos.
) Serve-se deles como objectos ou ferramentas.
)Centraliza as decisões mais importantes.
)Manipula os seguidores através de recompensas e punições.
) Internalização de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organização e os
seus seguidores.
Construída a partir de: House (1977)
T. NEOCARISMÁTICAS
LIDERANÇA
CARISMÁTICA
„
„
„
Conotado com aspectos mais
ideológicos.
O carisma pode ser adquirido?
Forte correlação com elevados
níveis de desempenho
T. NEOCARISMÁTICAS
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
LÍDERES TRANSACIONAIS
Conduzir e motivar
LÍDERES TRANSFORMACIONAIS
Incitar e inspirar
T. NEOCARISMÁTICAS
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
„
Transaccional (gestão) vs.
Transformacional
„
Carismática vs.
Transformacional
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Dois tipos de liderança
Tipo
Transformacional
Transaccional
Componentes
)Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito
) Liderança inspiracional, activando necessidades de elevada ordem
) Estimulação intelectual.
)Consideração individualizada.
)Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas
) Gestão por excepção activa (monitorização do desempenho e correcção).
) Gestão por excepção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir).
)Liderança laisser-faire.
Construída a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
)Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais além e a adoptarem
comportamentos espontâneos, inovadores e de cidadania.
Liderança transformacional
)Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e
justiçados, confiam na organização e seus decisores e sentem que a
organização se preocupa com o seu bem-estar.
LIDERANÇA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL
Líderes transformacionais autênticos e impostores
)A liderança pseudo-transformacional é uma expressão introduzida por Bass
e Steidlmeier (1199) querendo significar o líder que parece transformacional, que age como tal,
mas que realmente não o é.
Um exemplo: Um executivo que chora “lágrimas de crocodilo” quando procede a
despedimentos mas que atribui a si próprio um grande bónus.
LIDERANÇA MORAL
ÉTICA
E
MORAL
LIDERANÇA MORAL
Carisma
deve
prevalecer
sobre a
autoridade.
TEORIA DA TROCA ENTRE
LÍDER E LIDERADOS
„
„
„
„
„
Descreve o processo de elaboração de papéis entre um
líder e os seus subordinados.
Os líderes desenvolvem relações de troca
diferenciadas com os seus subordinados.
Relações de dois tipos:
Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada
confiança, respeito, lealdade.
Outgroup: relações de baixa qualidade, adopção de
papéis formais, fraco nível de confiança mútua.
Cerne: relações entre traços, comportamentos e contingências
TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOS
Fase de “Estranho”
Fase de “Conhecimento”
Fase de “parceria
madura”
Qualidade das trocas
baixa
média
elevada
Tipo de Trocas
económicas
Económica e sociais
(troca de favores, alguma
lealdade e respeito)
Sociais e Emocionais
(elevada lealdade,
respeito e apoio mútuo)
Direcção da Influência
Do líder para os sub.
Situação intermédia
Nos dois sentidos
Termos da Reciprocidade
imediata
Situação intermédia
Lata e temporalmente
indefinida
Comportamento do Líder
Ordens com base na
hierarquia
Situação intermédia
Apelos pessoais e
inspiracionais
Comportamento
Colaboradores
Obrigações formais
Situação intermédia
Empenhamento;
cidadania; pares;
Categoria de
“Colaboradores”
Mãos alugadas
Auxiliares de confiança
Parceiros
Tipo de liderança
Transaccional
Transição
Transformacional
Tipo de Justiça
Distributiva
Situação intermédia
Procedimental e
Interacional
Motivações dos
Colaboradores
Auto-interesses,
individual
Situação intermédia
Interesses da equipa
TEMAS ACTUAIS DE LIDERANÇA
Liderança Estratégica
Liderança
partilhada
Liderança
Global Transcultural
Liderança
e género
E - Liderança
QUESTÕES
CONTEMPORÂNEAS
MORAL
TROCA L.L.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
MULTICULTURAL
EQUIPA
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
EXCELENTE
PREDITOR DE
QUEM PODERÁ
EMERGIR COMO
LÍDER
„ CONOTADA COM
ELEVADOS NÍVEIS
DE DESEMPENHO
„
Inteligência Emocional
„
„
Capacidade para percepcionar as emoções (as
próprias e as dos outros), aceder e gerar emoções,
compreendê-las e regulá-las.
Capacidade para conciliar emoção e razão.
„
„
„
„
Avaliar os seus estados emocionais.
Avaliar os estados emocionais dos outros.
Gerir as suas próprias emoções e as dos outros.
Pessoas com elevado nível de IE têm níveis superiores de
desempenho e sucesso profissional.
Inteligência Emocional
„
„
„
As pessoas que conhecem as suas próprias
emoções e são capazes de perceber as emoções
dos outros são mais eficazes no trabalho.
Muito importante em funções com elevado
grau de interacção social.
Algumas pessoas têm dificuldade em
expressar e compreender emoções (alexitimia).
Inteligência Emocional
„
Conjunto de competências não-cognitivas que
influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de
forma bem sucedida, com as exigências e pressões do
meio.
„
„
„
„
Autoconsciência: consciência dos seus próprios
sentimentos.
Autogestão: capacidade de gerir as suas próprias emoções.
Automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos
e dificuldades.
Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções
de outras pessoas.
Aptidões emocionais
„
4 aptidões emocionais decisivas
„
1. Empatia
„
„
2. Compreensão
„
„
Não tem que existir uma verdadeira partilha…
3.Encorajamento
„
„
Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar na
pele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.
Recurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosos
e ajustados às expectativas, alcançáveis, com benefícios de
segurança e conforto.
4. Lidar com a expressão de emoções.
Trabalho Emocional
„
Existem funções com uma porção importante do conteúdo de
trabalho de natureza emocional.
„
Expressão de emoções desejáveis para a organização durante as suas
interacções.
„
„
Ser emocionalmente correcto!
As organizações definem regras para a expressão das emoções (que
emoções são aceitáveis na organização?).
Fingimento emocional.
„
Interessa, muitas vezes, que as emoções sejam suprimidas do posto de
trabalho (primado da racionalidade).
Esforço Emocional
„
Fingir emoções:
„
Representações profundas: faz por gerar as emoções
adequadas.
„
Representações superficiais: exteriorizam-se sem esforço
para as experienciar.
„
„
Espera-se que agentes funerários apareçam tristes, médicos
afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...
É cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.
„
Inteligência emocional....
Esforço Emocional
„
Todos os trabalhadores dispendem esforço físico,
mental e emocional.
„
O esforço emocional frequente e de longa duração exige
maior sacrifício dos funcionários.
„
A intensidade também pode ser variável.
„
Perigo: Comercialização dos sentimentos humanos.
„
Muitas actividades não exigem grande esforço emocional.
Dilemas
„
Dissonância emocional: incongruência entre o
que se sente verdadeiramente e as emoções
que se devem demonstrar.
„
A diferença entre as emoções expressas e as
sentidas pode ser uma grande fonte de stress.
Expressar emoções adequadas também se aprende.
„ Expressar emoções, ainda que fingidas, pode levar a
senti-las verdadeiramente.
„
„
A prática faz o monge
LIDERANÇA DE EQUIPAS
„
CADA VEZ MAIS
COMUM
„
RELAÇÕES MAIS
DIRECTAS E
PESSOAIS
LIDERANÇA DE EQUIPAS
„ REFORMULAÇÃO
DOS PAPEIS DOS
EXECUTIVOS
„ ADAPTAÇÃO
?
LIDERANÇA DE EQUIPAS
CONTROLO Î
AUTONOMIA
„ AUTORIDADE Î
LIBERDADE
MENOR INTERVENÇÃO
„ CONFIAR
„ COMPARTILHAR
„
„
LIDERANÇA DE EQUIPAS
„
SOLUCIONADORES
DE PROBLEMAS
„ ELEMENTOS DE
LIGAÇÃO
„ GESTORES DE
CONFLITOS
„ TREINADORES
Gestão da Equipa
Então a raposa apareceu.
"Bom dia", disse a raposa.
"Bom dia", o Pequeno Príncipe respondeu educadamente. "Quem é
você? Você é tão bonita de se olhar."
"Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", propôs o
Pequeno Príncipe. "Eu estou tão triste".
"Eu não posso brincar com você", a raposa disse. "Eu não estou
cativada".
"O que significada isso – cativar?"
"É uma coisa que as pessoas freqüentemente negligenciam", disse a
raposa. "Significa estabelecer laços".
"Sim" disse a raposa. "Para mim você é apenas um menininho e eu não
tenho necessidade de você. E você por sua vez, não tem nenhuma
necessidade de mim. Para você eu não sou nada mais do que uma
raposa, mas sem você me cativar então nós precisaremos um do outro".
A raposa olhou fixamente para o Pequeno Príncipe durante muito
tempo e disse: "Por favor cativa-me."
"O que eu devo fazer para cativar você?" perguntou o Pequeno
Príncipe.
Você deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro você vai
sentar a uma pequena distância de mim e não vai dizer nada. Palavras
são as fontes de desentendimento. Mas você se sentará um pouco mais
perto de mim todo dia."
No dia seguinte o principezinho voltou.
Teria sido melhor voltares à mesma hora, disse a raposa.
Se tu vens por exemplo, às quatro da tarde, desde as três eu começarei
a ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz.
Ás quatro horas, então, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preço
da felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nunca
saberei a hora de preparar o coração...É preciso ritos.
Então o Pequeno Príncipe cativou a raposa e depois chegou a hora da
partida dele – "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar".
"A culpa é sua", disse o Pequeno Príncipe, "mas você mesma quis que
eu a cativasse".
"Adeus", disse o Pequeno Príncipe.
"Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a você um segredo:
nós só podemos ver perfeitamente com o coração; o que é essencial é
invisível aos olhos. Os homens têm esquecido esta verdade. Mas você
não deve esquecê-la. Você se torna eternamente responsável por
aquilo que cativa."
(Saint-Exupéry)
Clima
Todo o comportamento verbal
e não-verbal que cria a
atmosfera em que a relação
têm lugar.
Pode ser Hostil ou Amigável
Competitivo ou Colaborativo
Como me sinto com esta
interacção?
Comportamentos associados às
relações colaborativas e amigáveis
Comunicação efectiva
– as ideias são verbalizadas
com facilidade e os
membros do grupo estão
atentos aos outros,
aceitam as ideias dos
outros e são influenciados
por eles.
Interacções Amigáveis,
Prestáveis e Menor Obstrução
membros mais satisfeitos com
o grupo e com as soluções que
emergem; procura-se ganhar
o respeito dos colegas e
sentem obrigações em relação
aos colegas.
Coordenação de esforços, divisão de tarefas, orientação
para alcançar o acordo e elevada produtividade.
Acordo em relação às ideias dos outros e sentimento de
partilha em relação a crenças e valores, confiança nas
suas próprias ideias e no valor que os outros lhe
atribuem.
Vontade de favorecer o poder dos outros.
Os interesses conflituantes são considerados um
problema mútuo a ser resolvido de forma colaborativa.
O “clima” é decisivo
Na satisfação pessoal
de gestores e
colaboradores.
Na manutenção do
empenhamento nas
tarefas
No crescimento
individual e de grupo
no domínio sócioafectivo.
O clima positivo é decisivo:
No desenvolvimento de
atitudes, valores,
sentimentos.
Na criação de um
ambiente humano de
relação.
Na optimização de
diversos critérios de
eficácia.
Na gestão de conflitos.
Responsabilidades dos gestores
de equipas
Criar balanços subjectivos
positivos nos participantes
acerca das actividades
desenvolvidas em grupo
Optimizar as relações no
local de trabalho.
Clima relacional
Clima
Optimização da
relação com a
liderança/chefia
Optimização da
relação inter-pares.
Optimização da
relação com as tarefas
A optimização da relação
depende:
De um conjunto de variáveis em interacção.
Da percepção que os participantes possuem da qualidade
da relação.
Comportamentos do gestor mais valorizados:
ser educado,
ser paciente com os participantes mais fracos,
fomentar um espírito de amizade e interajuda,
mostrar imparcialidade,
ser justo nas avaliações,
acompanhar o trabalho e encorajar.
Desvalorizam
•Zangar-se com
frequência.
•Ser autoritário e
agressivo
Indicadores de Bom Clima
FB positivos frequentes.
Elogiar (reforçar
positivamente)
comportamentos apropriados.
Especificidade das
desaprovações.
Ser encorajador.
Dinamismo:
– Início e transições rápidas.
– Boa organização da actv.
– Tomar parte nas tarefas e
mostrar gosto por elas.
– Elevações de voz.
Indicadores de Clima Positivo
Comunicação não-verbal
(c. gestual)
Sorrir, rir e gracejar
frequentemente.
Contactos físicos
(palmadinha nas costas,
mão no ombro,
cumprimentos iniciais...).
Proximidade dos partic..
Tratar os participantes
pelo nome próprio.
Interagir com todos. Não
mostrar favoritismos.
Indicadores...
Disponibilidade para os receber noutros
espaços e fora dos horários.
Solicitação para apreciarem o trabalho
realizado.
Solicitar e valorizar a participação dos
colaboradores.
Aceitar e utilizar ideias dos participantes,
tendo em conta pontos de vista válidos.
Estratégias de Optimização do
Clima
Estabelecer uma relação
personalizada.
Mostrar interesse pelos
colaboradores, pelos seus
problemas, pela pessoa do
colaborador.
Contactos sobre assuntos extraprofissionais.
Promover uma relação sem
discriminação (sexo, raça, religião,
entre melhores e piores, etc.)
Promover a igualdade sem
uniformidade nem rigidez.
Respeitar as diferenças.
Estratégias de Optimização do
Clima
Mostrar disponibilidade
para ouvir e conversar.
Prestar atenção ao que
dizem.
Responda honestamente às
perguntas sem “esmagar” o
interlocutor.
Ser encorajador, afectivo
(sobretudo com
colaboradores com
dificuldades ou NSE baixo).
Estratégias de Optimização do
Clima
Controlar as suas
emoções:
– Evitar o “warming up
effect”
– Utilizar “mensagens do eu”
Estabelecer regras claras,
justas e razoáveis com que
estejam de acordo.
Cumprir as promessas.
Ser consistente, coerente.
Estratégias de Optimização do
Clima
Mostrar-se entusiasta
– Relativamente à tarefa
– ao acto de chefiar
– ao colaborador
Transmitir a ideia de possuir
expectativas elevadas de
sucesso para todos.
Transmitir a ideia de que se
interessa pelos seus
problemas.
Estratégias de Optimização do
Clima
Evitar ridicularizar por
sentimentos, medo ou ansiedade.
Evitar envergonhar, depreciar,
ironizar.
Evitar denegrir em público.
Evitar situações de humilhação e
fracasso sistemático.
Evitar ameaças, autoritarismo,
reprovações sistemáticas.
Evitar ser visto como um juiz
permanente da sua actividade.
Evite gritar. Quando tiver alguma
coisa a dizer ao conjunto reuna o
grupo.
Estratégias de Optimização do
Clima
Saber ouvir,
demonstrando interesse e
atenção.
– Parafrasear, contacto visual,
sinais de concordância.
Criar o sentimento de
grupo (todos com o
mesmo objectivo).
Pressionar para o trabalho.
Espaços e actividades
agradáveis (dificuldade e
variabilidade).
Estratégias de Optimização do
Clima
Transmitir mensagens:
Eu valorizo-te como pessoa
Sou capaz de os guiar e vocês
são capazes de atingir os obj.
Eles devem sentir “Ele é um
bom gestor”.
Devem confiar em si.
Devem sentir que acredita na
sua capacidade de
aprendizagem,
... Que trata todos de igual
maneira.
Estratégias de Optimização do
Clima
Promover a
responsabilidade e a
cooperação.
– A aceitação das
consequências;
– O respeito das regras;
Rigor e firmeza quando
necessário.
Dominar o que diz.
Dizer o que pensa.
Respeito, sinceridade e
honestidade.
Estratégias de Optimização do
Clima
Estimular as
motivações
intrínsecas.
Planear a
diferenciação das
tarefas.
– Variações intra-tarefa.
– Utilizar actividades
concebidas pelos
colaboradores.
Piéron
Acolher pessoalmente as pessoas.
Todos precisam de ser valorizados.
Manter um clima amigável.
Sorria quando há motivo para tal: ajuda
a descontrair.
Assegure o seu conhecimento mútuo e
o tratamento por “tu”.
Encoraje a exprimir a sua opinião e
respeite-a.
Considere-se uma pessoa de recurso:
evite ser demasiado autoritário; não se
limite só a dar ordens e instruções.
Incentive-os a tomarem a
responsabilidade da própria actividade.
Não devem ser simples executantes que
respondem às suas ordens.
Credibilidade
Seja honesto consigo próprio e com
os colaboradores.
Não tente dar a impressão de sabe
mais do que de facto sabe.
Certifique-se de que o
compreendem.
Seja igual a si próprio e não
procure imitar alguém que desejaria
ser.
Seja positivo. Poucas pessoas
respondem bem a comentários
negativos.
Não desmoralize os seus
colaboradores apontando-lhes a sua
ignorância ou falta de destreza.
Credibilidade
Mostre entusiasmo pela sua
actividade e pelos seus
colaboradores.
Seja justo, leal e coerente
em todos os assuntos e
ocasiões. Não mostre
favoritismo.
Seja digno de confiança.
Seja acolhedor e revele
uma preocupação
verdadeira pelo bem-estar
de todos.
CONFIANÇA
É uma expectativa positiva de que a outra
pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja
por palavras, acções ou decisões.
FAMILIARIDADE
RISCO
DIMENSÕES
INTEGRIDADE
COMPETÊNCIA
LEALDADE
CONSISTÊNCIA
ABERTURA
CONFIANÇA:
BASE DA LIDERANÇA
Como liderar pessoas
que não confiam no
seu líder?!!
CONFIANÇA:
BASE DA LIDERANÇA
“Parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com
as pessoas para identificar e solucionar
problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao
pensamento criativo necessários para a resolução
dos problemas vai depender do quanto as
pessoas confiam nele.”
TIPOS DE CONFIANÇA
Confiança baseada na Intimidação
Confiança baseada na Conhecimento
Confiança baseada na Identificação
CONFIANÇA
BASEADA NA INTIMIDAÇÃO
•Forma de confiança que se baseia no medo de
represálias
•As pessoas que se encontram neste tipo de
relacionamento fazem o que dizem por medo das
consequências, caso não cumpram as suas
obrigações.
CONFIANÇA
BASEADA NA INTIMIDAÇÃO
Só funciona quando:
•A punição é possível
• As consequências são
claras
• A punição é realmente
aplicada se a confiança
for violada
CONFIANÇA BASEADA
NO CONHECIMENTO
• Tem por base a
previsibilidade do
comportamento
• Substituem contratos,
penalidades e arranjos formais,
típicos da confiança baseada
na intimidação.
• Conhecimento vs.
Intimidação
CONFIANÇA BASEADA
NA IDENTIFICAÇÃO
• Conexão
emocional entre as
partes.
• Lealdade
inquestionável
• Casamento feliz
Colaborador-a-colaborador
Conjunto de
colaboradores não é o
mesmo que grupo de
praticantes.
Fomentar:
– Interesses comuns.
– Valores de
solidariedade.
– Tolerância à diferença.
– Inter-ajuda e
cooperação.
Colaboradores entre si
Suscitar a simpatia e a
amizade.
Organizar actividades
cooperativas.
Criar sempre situações
de igualdade de
oportunidades.
Definir funções
específicas para cada
um.
Os colaboradores entre si
Utilização dos
melhores no apoio aos
mais novos.
Reforçar objectivos
comuns.
Adopção de símbolos
comuns.
Encontros extratrabalho, convívios
entre todos.
Coesão de grupos
Ajudar os membros a
identificar objectivos e
necessidades pessoais,
clarificando como podem
ser satisfeitos através do
grupo;
Encorajar os membros que
mais se destacam a fazer
sacrifícios pelo grupo.
Promover o sentido de
responsabilidade.
Estabelecer objectivos
claros e realistas.
Coesão
Enfatizar a equipa e não os
indivíduos.
Clarificar o contributo da
adesão aos padrões do grupo
na eficácia.
Promover a cooperação e
desencorajar a rivalidade
individual.
Tornar clara a diferenciação
de papéis na equipa.
Clarificar as expectativas para
cada membro.
Estabelecer consensos quanto
às diferenças de estatuto.
Coesão de grupos II
Promover o envolvimento do grupo na selecção dos líderes.
Promover a proximidade entre os indivíduos.
Separar fisicamente a equipa das outras equipas.
Promover identificadores característicos da equipa.
Dar ênfase às tradições da equipa.
Manutenção de canais de comunicação abertos
Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva.
Reconhecimento da excelência dos que mais contribuem para a
concretização dos resultados.
Encontros regulares fora das situações normais de treino para resolver
determinados conflitos.
Coesão III
Promoção da auto-confiança.
Evitar a formação de “cliques”
sociais que perturbam a coesão
da equipa.
Evitar as mudanças excessivas
no seio do grupo.
Permanecer continuamente
sensível e a par do que se passa
na equipa ao nível das atitudes e
sentimentos dos seus membros.
Esforçar-se por conhecer a vida
pessoal de cada um fora do
âmbito profissional.
Colaborador-Tarefa
Promover o gosto
pelas tarefas.
– Assegurar que
atribuem significado,
importância, às
actividades propostas.
– Assegurar prática
variada, evitando a
monotonia.
– Solicitar apreciação.
Gosto pelas actividades
– Tornar as actividades
desafiantes (tarefas novas e
cada vez mais complexas e
exigentes sem se tornarem
muito difíceis).
– Gerir a percepção de risco;
garantir segurança física e
emocional em ambiente
desafiante, de risco
estimulante.
– Garantir sentimentos de
sucesso.
– Formular expectativas
elevadas e realistas.
Conclusões
)Liderança: Conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou não, dotado de autoridade sobre um grupo,
com vista a alcançar objectivos definidos.
)Líder: Um sujeito dotado de características especiais (físicas, psicológicas e cognitivas) que,
numa janela de tempo, serve de inspiração a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situação.
)Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influência dos líderes sobre a vida organizacional é real.
)Alguns traços e competências conferem às pessoas maior probabilidade de serem líderes e de exercerem a
função eficazmente – mas não o garantem.
)A liderança é um processo envolvendo líderes, seguidores e situações.
)Não há líderes eficazes sem colaboradores eficazes.
)A complexidade do processo não se compagina com receitas universalmente aplicáveis
)A liderança pode aprender-se
INSTRUMENTO DE MEDIDA
ESCALA DE LIDERANÇA
)Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)
)Escala de Liderança no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)
LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS
Com a preocupação de estudar a problemática da liderança no contexto desportivo e de forma a avaliar as
dimensões que compõem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases,
1978 e 1980) a:
LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.
Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador,
através do qual é possível obter informações relativas aos:
) Estilos de Interacção
) Estilos de Decisão
- Treino-instrução
- Suporte social
- Reforço
- Democrático
- Autocrático
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a população portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste,
I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH – laboratório de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO (ELD).
Tal como a versão original, a Escala de Liderança no Desporto é composta por:
) 40 itens que se distribuem por 5 dimensões do comportamento do líder/treinador.
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
Descrição das dimensões que compõe a ELD e dos itens que as avaliam
Dimensões
Descrição
Itens
Treino - Instrução
Comportamento do treinador com vista à melhoria da prestação do atleta através da incidência
em treinos exigentes, instruindo os atletas nas técnicas e tácticas da modalidade, clarificando a
Relação entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades.
1,5,8,11,14,17,
20, 23, 26, 29,
32, 35, e 38
Comportamento
Democrático
Comportamento do treinador que favorece a participação dos atletas nas decisões relativas aos
Objectivos do grupo, aos métodos de trabalho e às tácticas e estratégias da modalidade.
2,9,15,18,
21,24,30,
33 e 39
Comportamento
Autocrático
Comportamento do treinador que preconiza a independência nas tomadas de decisão e vinca
a sua autoridade pessoal.
6,12,27,
34 e 40
Suporte social
Comportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu
bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relações interpessoais
entre os atletas.
3,7,13,19,22
25,31 e 36
Reforço
(feedback positivo)
Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os
bons desempenhos.
4,10,16,
28 e 37
Construído a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde
à menor frequência e 5 à maior frequência de ocorrência dos comportamentos assinalados em cada item.
1
Nunca
0% das vezes
2
Raramente
Cerca 25% das vezes
3
Ocasionalmente
Cerca de 50% das vezes
4
Frequentemente
Cerca 75% das vezes
5
Sempre
100% das vezes
A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens
que a compõem.
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
) Três versões da escala
VERSÃO PERCEPÇÃO – comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas – O meu treinador …
VERSÃO PREFERÊNCIA – comportamentos do treinador preferidos pelos atletas – Prefiro um treinador que …
VERSÃO AUTOPERCEPÇÃO – comportamentos do treinador auto-percepcionados por este – Enquanto treino …
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
Versão Percepção
Cada uma das seguintes afirmações descreve um comportamento específico que o treinador pode manifestar. Em
cada afirmação existem cinco hipóteses de escolha:
- S (sempre);
- F (frequentemente, cerca de 75% das vezes);
- O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes);
- R (raramente, cerca 25% das vezes);
- N (nunca)
Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um “x” no respectivo espaço. Responda a
todas as questões, mesmo que hesite em certos casos. Note que está a referir-se ao seu treinador actual.
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
O MEU TREINADOR …
1. Procura que os atletas obtenham o máximo rendimento
2. Pergunta aos atletas as suas opiniões sobre as estratégias a utilizar em
determinadas situações.
3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais.
4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presença de outros.
5. Explica a cada atleta os aspectos técnicos e tácticos do desporto
praticado.
6. Planifica sem consultar os atletas
7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos.
8. Presta atenção particular à correcção dos erros dos atletas.
9. Obtém a aprovação do grupo sobre questões importantes antes de
prosseguir.
10. Informa o atleta quando ele tem um boa execução.
11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa é entendido por
todos os atletas.
ELD: Serpa et al. (1998)
S
F
O
R
N
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
O MEU TREINADOR …
12. Não dá explicações sobre as suas acções.
13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas
14. Ensina individualmente as técnicas da modalidade.
15. Deixa os atletas participar nas tomadas de decisão.
16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado.
17. Prevê antecipadamente o que vai ser feito.
18. Encoraja os atletas a apresentar sucessões sobre o desenrolar dos
treinos.
19. Presta favores pessoais aos atletas.
20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que não deve fazer.
21. Deixa os atletas estabelecer os seus próprios objectivos
22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.
ELD: Serpa et al. (1998)
S
F
O
R
N
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
O MEU TREINADOR …
23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas.
24. Deixa os atletas executar à sua própria maneira, mesmo que comentam
erros.
25. Encoraja os atletas a confiar nele.
26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos.
27. Recusa qualquer tipo de compromisso.
28. Mostra a sua satisfação quando um atleta obtém um bom resultado
29. Dá a cada atleta informações específicas sobre o que deverá ser feito
em cada situação.
30. Pede a opinião dos atletas sobre aspectos importantes do treino.
31. Encoraja as relações amigáveis e informais com os atletas.
32. Procura coordenar os esforços dos atletas.
33. Permite que os atletas trabalhem no seu próprio ritmo.
ELD: Serpa et al. (1998)
S
F
O
R
N
ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO
O MEU TREINADOR …
34. Mantém uma distância na relação com os atletas.
35. Explica como a contribuição de cada atleta se integra nos objectivos
gerais da equipa.
36. Convida os atletas para sua casa.
37. Reconhece o mérito quando ele existe.
38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas.
39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro.
40. Fala de forma a desencorajar perguntas.
ELD: Serpa et al. (1998)
S
F
O
R
N
CONCLUSÕES
) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980).
) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a população portuguesa por Serpa et al. (1988).
) A Escala de Liderança no Desporto tal como na versão original, é constituída por 40 itens que se distribuem por
5 dimensões do comportamento do líder/treinador.
) Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos.
) A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários
itens que a compõem.
)A Escala de Liderança no Desporto é um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderança no desporto.