UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS - FACE
Mestrado em Administração
RICARDO LUIZ DE FREITAS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EM REDES PARA
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E DESEMPENHO
SUPERIOR: UM ESTUDO NO SETOR DE TI
Belo Horizonte – MG
2012
RICARDO LUIZ DE FREITAS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EM REDES PARA
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E DESEMPENHO SUPERIOR:
UM ESTUDO NO SETOR DE TI
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado
em
Administração,
da
Universidade FUMEC, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica
e Comportamento Organizacional
Orientador:
Gonçalves
Belo Horizonte – MG
2012
Prof.
Dr.
Carlos
Alberto
.
F866c
2012
Freitas, Ricardo Luiz de.
Comportamento organizacional em redes para
posicionamento estratégico e desempenho superior: um
estudo no setor de TI. / Ricardo Luiz de Freitas ; Orientador,
Carlos Alberto Gonçalves. – 2012.
172f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade FUMEC.
Faculdade de Ciências Empresariais, 2012.
Inclui bibliografia.
1. Comportamento organizacional – Estudo de casos.
2. Relações interorganizacionais – Estudo de casos. I.
Gonçalves, Carlos Alberto. II. Universidade FUMEC.
Faculdade de Ciências Empresariais. III. Título.
CDU: 65.013
Elaborada por Olívia Soares de Carvalho. CRB/6: 2070
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Empresariais - FACE
Curso de Mestrado em Administração
Dissertação
intitulada
“Comportamento
Organizacional
em
Redes
para
Posicionamento Estratégico e Desempenho Superior: Um Estudo no Setor de
TI”, de autoria do mestrando Ricardo Luiz de Freitas, aprovada pela banca
examinadora constituída pelos seguintes professores:
Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves – Universidade FUMEC
(Orientador)
Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho – Universidade FUMEC
Profa. Dra. Gláucia Maria Vasconcellos Vale – Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais
Belo Horizonte, 20 de novembro de 2012
Av. Afonso Pena, 3880 – Belo Horizonte, MG – 30130-009 – Brasil – tel.: (31) 3223-8033
À minha família, que tanto me incentiva
para o aprimoramento de minha carreira
acadêmica.
A minha mãe, pela confiança ímpar em
mim e pelas suas fervorosas orações a
meu favor.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Carlos Alberto, pelo gênio que é e pelos agradáveis e
surpreendentes bate papos que tivemos, os quais me levaram a refletir bastante
sobre este trabalho e sobre outras áreas de minha vida.
Ao Rui Fernando Ferreira, aluno e bolsista de pesquisa do ProPIC da FUMEC,
grande conhecedor do assunto “redes sociais” e dos softwares ligados a elas e das
questões burocráticas que envolvem um trabalho como este. O meu agradecimento
pela ajuda nos momentos complicados desta caminhada.
Aos funcionários da Secretaria do Mestrado da FUMEC, sempre cordiais, atenciosos
e eficientes no atendimento às nossas solicitações e que nunca mediram esforços
para nos ajudarem.
Aos meus colegas, professores e funcionários da Faculdade de Engenharia e
Arquitetura da FUMEC, pelo incentivo e preocupação com minha formação.
Ao meu colega, amigo e professor da FEA Rodrigo Richard, pelo incentivo, apoio e
orientação nos momentos mais difíceis deste trabalho.
Ao pessoal da SUCESU-MG, na pessoa do seu presidente, Marcos Calmon, pela
força e por ter acreditado e apoiado este trabalho.
Aos dirigentes das empresas que entrevistei, os quais foram objeto desta pesquisa,
pela forma cordial e compromissada com que me receberam e pela confiança em
mim ao liberem informações estratégicas das empresas que dirigem.
A minha família – esposa, filhos, pais e irmã –, pelo grande apoio, incentivo e
paciência nos momentos de estresse, em especial, à minha querida companheira de
vida, Ilíada, pelo amor que tanto me fortalece em momentos complicados de minha
vida, alguns deles vividos ao longo deste trabalho.
Ao meu falecido irmão, Alexandre, que nos deixou ainda jovem e que sempre
confiou em mim. Muitas saudades!
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Dos concorrentes à distância competitiva.............................................. 23
FIGURA 2 - As cinco forças que governam a competição em um setor....................27
FIGURA 3 - Os três níveis de análise da administração estratégica .........................30
FIGURA 4 - Exemplo genérico de netchain...............................................................39
FIGURA 5 - Espiral do conhecimento........................................................................ 47
FIGURA 6 - Espiral de criação do conhecimento organizacional ..............................49
FIGURA 7 - Modelo hipotético conceitual.................................................................. 52
FIGURA 8 - Exemplo de matriz relacional (ou adjacência) ....................................... 54
FIGURA 9 - Representação gráfica de uma matriz relacional ................................... 55
FIGURA 10 - Redes com diferentes níveis de densidade – Exemplo A ....................57
FIGURA 11 - Redes com diferentes níveis de densidade – Exemplo B ....................57
FIGURA 12 - Grau de centralização em 100%..........................................................58
FIGURA 13 - Grau de centralização em 0%..............................................................58
FIGURA 14 - Centralidade de proximidade ...............................................................59
FIGURA 15 - Grau de Intermediação “10” ................................................................. 60
FIGURA 16 - Grau de Intermediação “0” ................................................................... 60
FIGURA 17 - Equivalência entre escalas .................................................................. 65
FIGURA 18 - Legenda padrão (atores) ..................................................................... 90
FIGURA 19 - Legenda padrão (relações).................................................................. 90
FIGURA 20 - Atuação em rede ................................................................................. 91
FIGURA 21 - Estrutura de competição ...................................................................... 97
FIGURA 22 - Rede de cooperação ......................................................................... 102
FIGURA 23 - Rede de aprendizagem relacional ..................................................... 109
FIGURA 24 - Tendência de aumento da cooperação ............................................. 117
FIGURA 25 - Tendência na política de relacionamento .......................................... 119
FIGURA 26 - Hipótese H1: Atuação em rede versus Cooperação ..........................121
FIGURA 27 – Hipótese H2: Cooperação versus Política de relacionamento .......... 122
FIGURA 28 – Hipótese H3: Cooperação versus Aprendizagem relacional ............. 123
FIGURA 29 – Hipótese H4: Aprendizagem relacional versus Fortalecimento da rede
................................................................................................................................ 123
FIGURA 30 – Hipótese H5: Fortalecimento da rede versus Competição ................ 124
FIGURA 31 – Hipótese H6: Cooperação versus Competição ................................. 125
FIGURA 32 – Hipótese H7: Competição versus Atuação em rede ......................... 125
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Os quatro critérios da vantagem competitiva sustentável ...................25
QUADRO 2 - Abordagens teóricas sobre os relacionamentos interorganizacionais . 35
QUADRO 3 - Características e tipologia de redes ....................................................37
QUADRO 4 - Principais traços de abordagens sobre aglomerados territoriais ......... 41
QUADRO 5 - Os dois tipos de conhecimento............................................................46
QUADRO 6 - Indicadores de análise de redes ..........................................................66
QUADRO 7 - Escala e descrição de valores (questões estratégicas) .......................75
QUADRO 8 - Descrição dos construtos .................................................................... 87
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Dados da entrevista, dos gestores entrevistados e das empresas
pesquisadas .............................................................................................................. 71
TABELA 2 - Faixa de idade dos gestores entrevistados ........................................... 72
TABELA 3 - Tempo de trabalho do gestor na empresa............................................. 72
TABELA 4 - Tempo de vida da empresa ................................................................... 73
TABELA 5 - Localização das unidades instaladas ....................................................73
TABELA 6 - Empregados atuando fora de MG .........................................................74
TABELA 7 - Faturamento anual ................................................................................ 74
TABELA 8 - Estratégias organizacionais ................................................................... 76
TABELA 9 - Estratégias de rede ............................................................................... 77
TABELA 10 - Estratégias de cooperação e competição ............................................ 78
TABELA 11 - Frequência de relacionamento entre as empresas..............................80
TABELA 12 - Principal motivo da relação entre as empresas ................................... 81
TABELA 13 - Base predominante do relacionamento entre as empresas ................ 82
TABELA 14 – Importância do relacionamento entre as empresas ............................83
TABELA 15 – Comprometimento relacional entre as empresas ...............................84
TABELA 16 - Medidas da estrutura de atuação em rede .......................................... 91
TABELA 17 - Grau de saída na estrutura de atuação em rede ................................. 93
TABELA 18 - Grau de entrada na estrutura de atuação em rede..............................93
TABELA 19 - Intermediação na estrutura de atuação em rede ................................. 94
TABELA 20 - Proximidade na estrutura de atuação em rede .................................... 95
TABELA 21 - Cliques na estrutura de atuação em rede ............................................ 96
TABELA 22 - Medidas da estrutura de competição...................................................98
TABELA 23 - Grau de entrada na estrutura de competição ...................................... 99
TABELA 24 - Cliques na estrutura de competição .................................................. 101
TABELA 25 - Medidas da rede de cooperação ....................................................... 103
TABELA 26 - Grau de saída na rede de cooperação .............................................. 104
TABELA 27 - Grau de entrada na rede cooperação................................................ 104
TABELA 28 - Intermediação da rede cooperação ...................................................106
TABELA 29 - Proximidade na rede de cooperação ................................................. 107
TABELA 30 - Cliques na rede de cooperação ......................................................... 108
TABELA 31 - Medidas da rede de aprendizagem relacional ................................... 110
TABELA 32 - Grau de saída na rede de aprendizagem relacional ..........................111
TABELA 33 - Grau de entrada na rede aprendizagem relacional ...........................111
TABELA 34 - Intermediação na rede de aprendizagem relacional ..........................113
TABELA 35 - Proximidade na rede de aprendizagem relacional.............................114
TABELA 36 - Cliques na rede de aprendizagem relacional..................................... 115
TABELA 37 - Tendências de fortalecimento da rede .............................................. 116
TABELA 38 - Tendências da política de relacionamento ........................................ 118
TABELA 39 - Resumo das análises das redes........................................................120
TABELA 40 - Análise de correlação dos construtos ................................................ 126
TABELA 41 - Análise de correlação dos construtos ampliada ................................ 128
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Frequência de relacionamento entre as empresas .............................80
GRÁFICO 2 - Principal motivo da relação entre as empresas .................................. 81
GRÁFICO 3 - Base predominante do relacionamento entre as empresas ................ 82
GRÁFICO 4 - Importância do relacionamento entre as empresas ............................83
GRÁFICO 5 - Comprometimento relacional entre as empresas................................85
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AÇOMINAS
Aços Minas Gerais S/A.
ANATEL
Agência Nacional de Telecomunicações
BDMG
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
BGC
Boston Consulting Group
BH
Belo Horizonte
CEMIG
Cia Energética de Minas Gerais
CIO
Chief Information Officer
COPASA
Cia de Saneamento de Minas Gerais
DER-MG
Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais
EMBRATEL
Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A
EnANPAD
Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração
FUMEC
Fundação Mineira de Educação e Cultura
HP
Hewlett Packard
MG
Minas Gerais
NL
Nova Lima
MEX
México
PIB
Produto Interno Bruto
PLANSIS
Planejamento e Sistemas Ltda
PMMG
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
PRODABEL
Empresa de Informática e Informação do Município de Belo
Horizonte S/A
SERPRO
Serviço Federal de Processamento de Dados
SP
São Paulo
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
SUCESU-MG
Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações do
Estado de Minas Gerais
TI
Tecnologia da Informação
TIC
Tecnologia da Informação e Comunicação
USIMINAS
Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S/A.
RESUMO
As estratégias de relacionamento entre empresas de TI da Região Metropolitana de
Belo Horizonte, dentre outras questões, são analisadas neste trabalho, que tem por
principal objetivo descrever como a forma de relacionamento entre estas empresas
altera as dinâmicas de competição, cooperação e aprendizagem organizacional.
Para apoiar a construção do trabalho, aplicou-se um modelo hipotético adaptado, a
fim de verificar as várias hipóteses formuladas sobre redes interorganizacionais.
Este modelo trabalha com os construtos atuação em redes, cooperação, política de
relacionamento, aprendizagem relacional, fortalecimento da rede e competição, que
são correlacionados, utilizando as medidas da teoria de análise de redes sociais:
tamanho,
densidade,
reciprocidade,
cliques,
graus
de
entrada
e
saída,
intermediação e proximidade. Estas medidas foram obtidas a partir do software
UCINET, com base em dados coletados por meio de questionários aplicados aos
gestores das empresas de TI selecionadas, a maioria delas associadas à SUCESUMG. O software SPSS foi utilizado para apoiar o cálculo das análises de regressão
estatística. Os resultados obtidos com a pesquisa em alguns pontos se mostraram
antagônicos. Nas perguntas formuladas aos gestores entrevistados sobre as
estratégias adotadas por suas empresas, os resultados apontaram forte tendência
de relacionamento entre as empresas pesquisadas, porém quando confrontados
com as demais empresas, via análise das redes estudadas e análises estatísticas,
mostraram comportamento bastante competitivo e pouco cooperativo, apesar da alta
tendência de colaboração futura. O fato de o modelo hipotético aplicado ter se
mostrado parcialmente eficiente, revela a necessidade de melhorias no mesmo,
além de se realizar novos estudos em empresas de outras regiões, ou em outras
áreas de negócio. De qualquer forma, os resultados do trabalho proporcionarão
importantes reflexões quanto as estratégias organizacionais e de relacionamento
adotadas pelas empresas.
Palavras-chave: Redes interorganizacionais. Relacionamento entre empresas.
Competição. Cooperação. Aprendizado relacional. Fortalecimento da rede.
ABSTRACT
What are the relationship strategies among IT companies in the Belo Horizonte
metropolitan area? This question and others are analyzed in the present research
work, whose main objective is to describe how the form of relationship among these
companies alters the dynamics of competition, cooperation, and organizational
learning. As the foundation of the work, an adapted hypothetical model was applied
to verify several hypotheses in this study on interorganizational networks. The model
worked with the following constructs: performance in networks, cooperation,
relationship policy, relational learning, network strengthening, and competition. These
constructs were correlated using measurements from the theory of social network
analysis: size, density, reciprocity, cliques, degrees of input and output,
intermediation, and proximity. Measurements were obtained using UCINET software,
based on data collected from questionnaires administered to select IT company
managers, most associated with SUCESU-MG. SPSS software was used to help
calculate the statistical regression analyses. The research results at some points
proved antagonistic. The manager answers about strategies adopted by their
companies indicated a strong relationship tendency among the companies studied.
When facing other companies however, the results obtained through analysis of the
studied networks and statistical analyses showed behavior of high competition and
low cooperation, despite the growing tendency of future collaboration. The
hypothetical model applied has proven to be partially effective, revealing the need for
improvements in it, by making additional studies on companies in other regions, or in
other business areas. Anyway, the study results will provide important insights
regarding the relationship and organizational strategies adopted by companies.
Keywords:
Interorganizational
networks.
Relationship
among
Competition. Cooperation. Relational learning. Network strengthening.
companies.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 18
1.1 Problema de pesquisa .....................................................................................20
1.2 Objetivos ......................................................................................................... 21
1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................21
1.2.2 Objetivo Específico ......................................................................................21
1.3 Justificativa...................................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................23
2.1 Competição ..................................................................................................... 23
2.1.1 Vantagem competitiva ...................................................................................24
2.1.2 Ambiente externo ..........................................................................................26
2.1.3 Ambiente interno ...........................................................................................31
2.2 Redes interorganizacionais ............................................................................. 32
2.2.1 Abordagens teóricas e conceitos .................................................................. 34
2.2.2 Tipologia de rede ..........................................................................................37
2.2.3 Aglomeração territorial .................................................................................. 40
2.3 Aprendizagem organizacional ......................................................................... 44
2.3.1 Criação do conhecimento.............................................................................. 45
2.3.2 Aprendizagem relacional............................................................................... 48
2.4 Proposição do modelo teórico de verificação.................................................. 51
3 ANÁLISE DE REDES ............................................................................................54
3.1 Indicadores de redes........................................................................................56
3.1.1 Tamanho da rede ..........................................................................................56
3.1.2 Densidade da rede ........................................................................................56
3.1.3 Centralidade da rede.....................................................................................58
3.1.4 Coesão da rede.............................................................................................60
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 62
4.1 População e amostragem ................................................................................ 62
4.2 Coleta e tratamento dos dados ........................................................................ 63
4.2.1 Dados secundários .......................................................................................63
4.2.2 Dados primários ............................................................................................63
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .......................................................68
5.1 A SUCESU-MG e o mercado de TI .................................................................. 68
5.2 Perfil das entrevistas e dos gestores entrevistados ......................................... 70
5.3 Perfil das empresas de TI pesquisadas ...........................................................73
5.4 Perfil estratégico das empresas de TI pesquisadas ......................................... 74
5.5 Relacionamento e percepções entre as empresas participantes .....................79
5.6 Tratamento e análise dos dados na forma de redes ........................................ 85
5.6.1 Análise de redes, por construto ................................................................. 89
5.6.2 Atuação em rede........................................................................................90
5.6.3 Competição ................................................................................................97
5.6.4 Cooperação .............................................................................................102
5.6.5 Aprendizagem relacional ......................................................................... 109
5.6.6 Fortalecimento da rede ............................................................................ 115
5.6.7 Política de relacionamento ....................................................................... 117
5.6.8 Resumo da análise de redes por construto ............................................. 119
5.7 Tratamento e análise estatística descritiva do modelo hipotético .................. 120
5.7.1 Validação do modelo hipotético ...............................................................128
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131
6.1 Limitações da pesquisa .................................................................................. 132
6.2 Sugestões para pesquisas futuras ................................................................. 133
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 134
APÊNDICE A – Carta de apresentação .................................................................. 142
APÊNDICE B – Termo de consentimento livre e esclarecido.................................. 143
APÊNDICE C – Primeiro Questionário - Parte 1 - Questionário de pesquisa do perfil
da entrevista, dos gestores entrevistados e das empresas pesquisadas................ 145
APÊNDICE D – Primeiro Questionário - Parte 2 - Questionário de pesquisa das
estratégias adotadas pela empresa ........................................................................ 146
APÊNDICE E – Segundo Questionário - Questionário de pesquisa dos
relacionamentos em rede ........................................................................................149
APÊNDICE F – Matrizes utilizadas para as análises quantitativas (questões 1 e 7 a
10) e elaboração das redes (questões 2 a 7) ..........................................................161
18
1 INTRODUÇÃO
As vantagens competitivas obtidas no passado, que proporcionaram grande sucesso
às empresas, não podem fazer com que estas se estagnem ou se alienem ao que
está acontecendo no presente nem ao que virá a acontecer no futuro. Os
significativos avanços da tecnologia e a crescente evolução dos mercados fazem
com que empresas ágeis e inovadoras se tornem mais fortes e passem a ocupar
espaços que eram ocupados por empresas de sucesso no passado (SILVA JÚNIOR,
2007).
A globalização e os acontecimentos de natureza política, econômica, social, cultural
e tecnológica alteraram o ambiente dos negócios em sua capilaridade, em alta
velocidade (GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; REIS NETO, 2006; PECI, 1999).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a competição, que antes era local e
limitada, passou a ocorrer em toda parte do mundo, intensificando a luta pela
sobrevivência das empresas e dificultando a realização do desempenho superior por
parte delas. A busca pela vantagem competitiva tornou-se mais árdua e complexa,
exigindo níveis de serviço superiores, a preços cada vez mais reduzidos. Nesse
cenário, a rivalidade se proliferou, dando origem à hiperconcorrência (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Como resposta a esses desafios, surgiram novas estruturas organizacionais,
segundo Amato Neto (2000), ligadas à constituição de novas formas de
relacionamento entre empresas. Para Peci (1999), no atual ambiente competitivo as
empresas devem se concentrar em suas competências básicas e estabelecer
parcerias com outras organizações, por meio da formação de redes organizacionais.
Castells (1999) ressalta a importância da estrutura em rede. Ele afirma que as redes
são e serão os componentes fundamentais das organizações. Para ele, tal estrutura
será a forma predominante de concorrência na nova economia global. Destaca,
ainda, que as organizações tradicionais, ao operarem de forma individualizada,
enfrentarão dificuldades quanto aos novos desafios.
19
São diversos os estudos sobre redes interorganizacionais. O tema vem ganhando
cada vez mais importância nos debates acadêmicos e empresariais. Hoffmann,
Bandeira-de-Mello e Molina-Morales (2006) observam que o assunto vem
registrando uma média de quatro trabalhos anuais desde 2000 em periódicos Qualis
A de circulação nacional. Lima (2007) destaca a presença constante desse tipo de
estudo nas publicações recentes do EnANPAD. Amato Neto (2000) evidencia a
relevância da formação e do desenvolvimento de redes de empresas em países
industrializados, como Itália, Japão e Alemanha e nos chamados “países
emergentes”, como México, Chile e Argentina. Casarotto Filho e Pires (2001)
corroboram com Amato Neto (2000) ao mostrarem a bem sucedida relação
interorganizacional entre as pequenas empresas localizadas na região de Emilia
Romogna, ao sul da Itália, reforçando a abrangência e a atualidade do tema.
Pelo caráter multidisciplinar dos assuntos relacionados às redes organizacionais
(MATHEUS; SILVA, 2006), são vários os conceitos e as terminologias encontrados
na literatura, tais como clusters (PORTER, 1998), aglomerado competitivo,
consórcios, sistemas produtivos locais, polos (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001),
aglomerados
territoriais,
distritos
industriais,
cadeia
produtiva
(LASTRES;
CASSIOLATO, 2005) e redes interorganizacionais (LAZZARINI, 2008). Mesmo com
essa diversidade, grande parte dos estudos disponíveis remete a ideais similares,
em que a cooperação entre os participantes da rede é o foco central. Para os
propósitos deste trabalho, tendo em vista o objetivo de descrever a estrutura de
relacionamento em redes de empresas de TI localizadas na cidade de Belo
Horizonte, o termo aglomerado territorial será utilizado, devido ao fato de sua
principal característica considerar inúmeras empresas do mesmo setor, ou de
setores afins, em uma mesma localidade geográfica (PETROCCHI, 2002; LASTRES;
CASSIOLATO, 2005).
Os benefícios que um aglomerado territorial podem propiciar são vários, como:
acesso facilitado à matéria-prima e à mão de obra especializada (LASTRES;
CASSIOLATO, 2005), economia de escala, desenvolvimento de barreira aos novos
entrantes (FERREIRA JUNIOR, 2006), redução do custo de transação, redução de
custos
em
pesquisas,
promoção
do
desenvolvimento
local
(ANDRIGHI;
HOFFMAMM, 2008), entre outros. Dentre os diversos benefícios que podem ser
20
identificados, os que sobressaem na literatura, sobre as vantagens da proximidade
geográfica,
referem-se
conhecimento
e
a:
disseminação
da
aprendizado organizacional
informação,
(BALESTRIN;
transferência
FAYARD,
do
2003;
HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2004; STACKE,
2008). Neste trabalho, dá-se ênfase às redes com alguma proximidade física, qual
seja, em uma mesma cidade ou região de influência. Para que tais comportamentos
em rede se desenvolvam e se tornem fonte de vantagem competitiva, é desejável a
formação de um relacionamento com espírito de cooperação, seja qual for a sua
intensidade, mesmo em um ambiente de competição. O estudo se aterá, também, à
avaliação do comportamento em um sistema tácito ou codificado de cooperação e a
sua intencionalidade, sem, contudo, haver, necessariamente, a figura de um contrato
escrito e formal obrigando as partes a cooperarem entre si.
O setor de TI foi escolhido como fonte para a realização da pesquisa empírica
proposta neste trabalho. Este segmento apresenta forte relevância e potencialidade
como gerador de inovações tecnológicas, necessárias ao desenvolvimento
sustentável e, também, à geração de novos empreendimentos, principalmente entre
os jovens que são anualmente inseridos no mercado de trabalho.
O estudo se processará dentro de grupos estratégicos de empresas de TI da grande
Belo Horizonte filiadas à SUCESU-MG, que é uma entidade sem fins lucrativos,
formada por empresas fornecedoras e consumidoras de TIC, e que reúne em sua
diretoria profissionais altamente qualificados que atuam no mercado em cargos de
alta gestão.
1.1 Problema de pesquisa
Lazzarini (2008) observa que o atual padrão de competição tem-se movido das
empresas individuais para os grupos de firmas que colaboram entre si, favorecendo
uma relação de cooperação e competição no mesmo conjunto. Nesse sentido, as
organizações precisam extrair o máximo de recursos em seu grupo, ao mesmo
tempo em que o grupo possa oferecer subsídios para a obtenção de vantagens
superiores em relação aos demais competidores.
21
Diante dessa dicotomia e das perspectivas teóricas apresentadas, propõe-se o
seguinte problema geral de pesquisa: Como os atores se apoiam no sistema de rede
atuando como sistema de referência de competição, cooperação, aprendizado,
inovação, e formulam e processam estratégias para competição e ou cooperação?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Descrever de que maneira a estrutura de relacionamento entre as empresas de TI
da grande Belo Horizonte determina a competição, a cooperação e o aprendizado
organizacional, por meio da aplicação de um modelo hipotético, de modo a contribuir
para os estudos das redes interorganizacionais.
1.2.2 Objetivo Específico
Analisar o tamanho, a densidade, a centralidade e a coesão das redes, como forma
de verificar a existência, a intensidade, a potencialidade e a relação e a intensidade
relacional entre os seguintes construtos:
a) Aumento da capacidade de cooperação;
b) Política de relacionamento para desempenho superior;
c) Intensidade de aprendizagem relacional;
d) Capacidade de redução ou de incrementar a competição;
e) Propensão a fragmentação ou aglutinação em rede;
f) Redução de riscos e incertezas de mercados;
g) Busca de sustentabilidade setorial;
h) Aumento de pressão a novos entrantes pela ação em rede.
1.3 Justificativa
Este trabalho se justifica pelos benefícios que poderá trazer aos demais estudos
sobre redes interorganizacionais produzidos nas academias e, principalmente, aos
22
stakeholders, que, por meio da análise dos fatores ambientais mais significativos
pesquisados, poderão trabalhar melhor as estratégias adotadas em suas empresas
quanto ao relacionamento com o mercado e outras organizações.
O estudo se propõe a analisar redes de competição e cooperação, de forma que
seus resultados e considerações se apliquem de forma prática ao atual ambiente
competitivo, altamente globalizado, e provoque profundas reflexões nas várias
formas de relacionamento entre empresas.
O segmento de TI brasileiro, setor altamente estratégico para o País, que está em
fase de amadurecimento e que foi escolhido como objeto de pesquisa deste estudo,
reforça de forma contundente a justificativa pela pesquisa, pois as organizações que
o compõem têm forte interdependência, seja no compartilhamento de recursos ou na
criação cooperada de produtos e serviços.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Competição
O cenário dos negócios está em constante mutação, desde a “Era Industrial” até os
tempos atuais (PECI, 1999). A globalização e as mudanças de natureza política,
econômica, social, cultural e tecnológica alteraram o ambiente dos negócios com
profundidade e, principalmente, alta velocidade (GONÇALVES; GONÇALVES
FILHO; REIS NETO, 2006). Até mesmo as fronteiras das indústrias tornaram-se
indefinidas, devido à pouca nitidez entre concorrentes, parceiros, fornecedores e
compradores (HAMEL; PRAHALAD, 1995). A instabilidade e as transformações
estão tão intensas que Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) denominaram de
“hiperconcorrência” ao atual cenário competitivo. Nesse contexto, as empresas,
geralmente, desafiam agressivamente seus concorrentes, na esperança de melhorar
sua posição competitiva e seu desempenho. A consequência disso é um ciclo
vicioso, que gera cada vez mais competição (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
FIGURA 1 - Dos concorrentes à distância competitiva
Por quê?
Se envolvendo
em
Concorrentes
Para obter uma
posição vantajosa
no mercado
Rivalidade
competitiva
Quais
resultados?
Dinâmica
Competitiva
Como?
Por meio de ações e
respostas
competitivas
Quais
resultados?
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), adaptado pelo autor
Ainda segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a dinâmica competitiva de um
mercado é formada pela rivalidade entre concorrentes que se utilizam de um
conjunto de ações e reações competitivas, cujo objetivo é criar ou defender as
24
vantagens obtidas, bem como melhorar a posição no mercado (FIG. 1). Isso significa
que quando realiza uma ação a empresa provocará uma resposta por parte dos
concorrentes, os quais, por sua vez, provocarão uma nova resposta por parte de
quem iniciou a ação. Entretanto, não somente as ações propiciam êxito. As
previsões das manobras entre os competidores são igualmente importantes para se
determinar o sucesso de uma estratégia.
Considerando o modelo da dinâmica competitiva, percebe-se a importância do
planejamento e dos esforços estratégicos por parte das empresas que almejam um
desempenho superior, com retornos acima da média. Para isso, é necessária a
criação de uma vantagem competitiva, a partir da implementação de uma estratégia
única ou de difícil imitação, que, uma vez formulada com sucesso, permite que se
atinja a competitividade estratégica. Porém, nem todas as empresas obtêm êxito ao
competir. Alguns dos motivos estão relacionados à maneira como as decisões, os
compromissos e as ações são estabelecidos. Como forma de maximizar tais
atitudes, é
indispensável
determinar
os recursos, as capacitações
e as
competências essenciais da empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
2.1.1 Vantagem competitiva
De acordo com Hunt (2000), citado por Dias (2004), a teoria baseada em recursos
tem como premissa o fato de que os recursos colocados à disposição das empresas
são heterogêneos e de que cada um deles possui um conjunto de características
únicas, que não são facilmente encontradas ou adquiridas pela concorrência.
Quando isso acontece, a empresa tem o potencial de gerar uma vantagem
comparativa, que, posteriormente, poderá se transformar em vantagem competitiva.
A batalha em busca de estabelecer as vantagens comparativas em recursos é
considerada pelo autor como um processo contínuo da competição.
A teoria baseada em recursos (BARNEY, 1991) mostra que as empresas devem ter
um conjunto de recursos “valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis” para que
tenha vantagens competitivas em relação às outras empresas do mercado. Tais
recursos devem ser renovados todo o tempo, via aprendizagem coletiva, buscando
25
atender às demandas do mercado e ao evolutivo e mutável ambiente dos negócios
(SILVA JUNIOR, 2007).
Para Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial de uma empresa é formada
por um conjunto de habilidades e tecnologias, que permite oferecer determinado
benefício a seus clientes. Precedendo o desenvolvimento do produto ou do serviço,
a competência essencial representa uma fonte de vantagem competitiva, por ser
singular, única, e por contribuir para o valor percebido ou para a redução do custo.
Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006) afirmam que a vantagem competitiva
de uma empresa surge, fundamentalmente, do valor que ela consegue criar. Para os
autores, o valor superior provém da oferta de preços inferiores aos da concorrência,
de benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que
compensam um preço mais alto.
QUADRO 1 - Os quatro critérios da vantagem competitiva sustentável
Critério
Descrição
Capacitações valiosas
Permitem que a empresa explore oportunidades ou
neutralize as ameaças no ambiente externo
Capacitações raras
São aquelas que poucos concorrentes possuem
Capacitações custosas de
imitar
São aquelas que as outras empresas não podem
criar com facilidade
Capacitações insubstituíveis
São aquelas que não possuem equivalentes
estratégicos
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson (2008)
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), as capacitações consideradas valiosas e
raras, que custam caro para serem imitadas e que não são substituíveis
representam as competências essenciais de uma empresa, as quais, por sua vez,
são fonte de vantagem competitiva. Uma vantagem competitiva só ocorre quando os
concorrentes não conseguem imitar os benefícios da estratégia de uma empresa ou
quando lhes faltam os recursos para fazê-lo. Os autores afirmam, ainda, que
nenhuma vantagem competitiva é permanente e que a velocidade com que os
concorrentes conseguem adquirir as habilidades necessárias para copiar os
26
benefícios de uma estratégia de criação de valor é que irá determinar a duração de
tal vantagem. O QUADRO 1 mostra os quatro critérios de vantagem competitiva
sustentável e as respectivas definições.
As capacitações de uma empresa, contudo, devem ser identificadas e exploradas
como forma de atingir a vantagem competitiva. O primeiro passo desse processo
consiste na análise do ambiente externo e do respectivo ambiente interno (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008), conforme será mostrado nas seções a seguir.
2.1.2 Ambiente externo
De acordo com Ghemawat (2007), o segmento ao qual pertence um negócio tem
grande influência em seu desempenho econômico e, consequentemente, em sua
lucratividade. Entre 10% e 20% das variações na rentabilidade de uma empresa
refletem o setor em que ela opera. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008),
independentemente do setor, o ambiente externo é fundamental para o êxito da
empresa, com influência direta em suas escolhas e decisões estratégicas. Portanto,
para obterem sucesso, as empresas precisam conhecer e entender melhor o
ambiente que as cerca.
A preocupação com a influência do ambiente externo nos negócios não é um
fenômeno recente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominaram de “ondas”
os períodos que marcaram o desenvolvimento da Escola do Posicionamento, nome
dado aos estudos que tiveram como principal contribuição destacar a importância
das próprias estratégias, e não apenas do processo com base no qual elas foram
formuladas, a partir da ênfase no setor em que a empresa atua. A primeira onda
originou-se das máximas militares, com registros escritos sobre estratégia datados
de mais de dois mil anos, tendo como referência autores que publicaram sobre como
proceder em guerras, como Sun Tzu, com o livro The Art of War (1971), e Von
Clausewitz, com a sua obra-prima, On War (1968). A segunda onda, a partir dos
anos de 1960, consiste na busca por imperativos de consultoria e tem como principal
referência os trabalhos desenvolvidos pelo Boston Consulting Group (BGC). A
terceira e mais recente onda busca uma sistemática empírica entre as condições
27
externas e as estratégias internas das organizações, tendo Michel Porter (1986)
como o grande influenciador, por meio do seu modelo de análise das cinco forças
competitivas, seus conjuntos de estratégias genéricas e sua noção de cadeia de
valor.
Segundo Porter (1986; 1999), a essência da formulação de uma estratégica
competitiva está em relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. Fatores
externos, como as forças sociais e econômicas, influenciam a determinação das
regras da competição, sendo a estrutura industrial na qual a empresa está inserida a
mais determinante de todas. Ainda segundo o autor, a intensidade da concorrência
em um setor específico não é uma questão de coincidência ou de má sorte, mas,
sim, fruto das raízes de sua estrutura econômica básica e de algumas forças
competitivas que vão muito além da rivalidade entre os competidores. Tais forças
são representadas pelos clientes, fornecedores, entrantes em potencial, produtos ou
serviços substitutos e pela rivalidade entre os competidores, conforme mostra a
FIGURA 2.
FIGURA 2 - As cinco forças que governam a competição em um setor
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos compradores
COMPRADORES
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1986)
Os entrantes potenciais são representados pelas novas empresas que adentram em
determinado setor, trazendo uma capacidade extra de produção, com o objetivo de
28
ganhar participação de mercado. Tal situação propicia a redução dos preços e o
aumento dos custos, incentivando a competição e comprometendo a rentabilidade
de todo o setor. A ameaça de novos entrantes pode ser minimizada por meio das
barreiras de entrada e da retaliação prevista por parte dos concorrentes já
estabelecidos. Quanto maior a intensidade desses fatores, menores as chances de
sucesso dos novos entrantes. As principais fontes das barreiras de entrada são a
economia de escala, diferenciação do produto, exigência de capital, custo de
mudança, acesso a canais de distribuição, desvantagem de custo independente da
escala e políticas governamentais (PORTER, 1986; 1999).
Os fornecedores exercem influência sobre as empresas de um setor por meio da
possibilidade do aumento de preço ou da redução da qualidade dos bens e serviços.
Um fornecedor poderoso dispõe de condições para reduzir ao máximo a
rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custo nos
próprios preços. Um grupo de fornecedores tem poder quando: a) é dominado por
poucas empresas e é mais concentrado do que o setor comprador; b) o produto
fornecido é diferenciado, exclusivo ou com alto custo de mudança; c) não existirem
produtos substitutos satisfatórios no mercado; d) representa uma ameaça concreta
de integração para frente, invadindo o setor dos compradores e e) o setor não é um
comprador importante (PORTER, 1986).
Da mesma maneira que o os fornecedores, os compradores são capazes de
influenciar o setor, pressionando a baixa dos preços, exigindo melhor qualidade dos
produtos ou cobrando maior prestação de serviço. Isso pode acarretar o aumento de
custo da produção e a diminuição da lucratividade, levando os competidores a uma
rivalidade cada vez mais crescente. Um grupo de compradores é poderoso quando:
a) é concentrado ou compra grande parte da produção total de um setor; b) os
produtos adquiridos são padronizados ou não possuem diferenciação; c) os produtos
do setor representam significativa parcela dos custos; d) os produtos adquiridos não
impactam a qualidade ou nos custos de fabricação e e) representa uma ameaça
concreta de integração para trás (PORTER, 1986).
Os produtos substitutos referem-se aos bens ou serviços externos a determinado
setor que possuem características iguais ou similares ao produto do próprio setor,
29
reduzindo a lucratividade e impondo limites aos preços. Quanto maior a relação
preço/desempenho do produto substituto, maior a pressão sobre o lucro. Uma forma
de reduzir a atratividade de um produto substituto é a diferenciação (PORTER,
1986).
A rivalidade entre as empresas ocorre quando um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar seu posicionamento. Dessa
maneira, iniciam-se os movimentos competitivos por meio da utilização de táticas
como disputa por preços, batalhas publicitárias, lançamento de novos produtos e
aumento dos serviços agregados. Tal situação, na maioria das vezes, leva os
concorrentes a praticar a retaliação ou a promover esforços no sentido de minimizar
a ofensiva. Vários são os fatores relacionados à rivalidade direta entre os
competidores, tais como concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados,
crescimento lento do setor, custo fixo ou custo de armazenamento alto, ausência de
diferenciação ou baixo custo de mudança, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e altas
barreiras de saída (PORTER, 1986; 1999).
O conhecimento das cinco forças competitivas básicas permite identificar os
principais pontos fortes e fracos de uma empresa, direcionar o posicionamento
estratégico, identificar as mudanças com maior probabilidade de retorno, indicar as
tendências setoriais mais significativas e servir como análise para diversificação.
De acordo com Ghemawat (2007), é possível melhorar a capacidade de
compreender o cenário dos negócios ao se levar em consideração não somente os
modelos genéricos das cinco forças e seus desdobramentos, mas também todos os
relacionamentos externos ao mercado, tais como a interação com o governo, com a
mídia, com grupos de interesse, com instituições de classes e com o público em
geral. Para o autor, é impossível pré-especificar uma única e abrangente estrutura
para a análise do ambiente externo. É necessária a adequação de um modelo ao
cenário específico de negócio e aos fatores de decisão analisados.
Citando o trabalho desenvolvido por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff (1996),
Ghemawat (2007) propõe a introdução de um novo participante na análise,
30
denominado “complementadores”. Podendo contribuir para o sucesso ou o fracasso
da empresa, os complementadores são representados pelos clientes que adquirem
produtos ou serviços complementares ou pelos fornecedores que vendem recursos
complementares. São considerados como a imagem invertida dos concorrentes. Do
lado da demanda, aumentam a disposição dos compradores em pagar pelos
produtos; do lado da oferta, reduzem os preços de que os fornecedores precisam
para seus insumos. A classe médica é um tradicional exemplo de complementador
na indústria farmacêutica que influencia de forma significativa o sucesso dos
fabricantes de medicamentos em prescrever uma receita sem, contudo, ser a
compradora final do produto. A presença dos complementadores possibilita uma
diferente perspectiva no modo de analisar um setor, podendo ser considerada como
uma nova força no cenário competitivo.
FIGURA 3 - Os três níveis de análise da administração estratégica
Macroambiente
Forças
políticolegais
Ambiente
setorial
Forças
tecnológicas
Poder de
barganha dos
compradores
Ameaças de
entrada
Organização
Intensidade da
rivalidade entre
concorrentes
existentes
Forças
econômicas
Pressão de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
fornecedores
Forças
sociais
Fonte: Wrigth, Kroll e Parnell (2000)
Wrigth, Kroll e Parnell (2000) destacam ainda que as empresas estão inseridas em
uma complexa rede de forças ambientais influenciadas por tendências e sistemas
políticos, legais, econômicos, tecnológicos e sociais que, juntos, formam o
macroambiente empresarial. Como essas forças são muito dinâmicas, suas
31
constantes mudanças também criam oportunidades e ameaças ao desempenho
estratégico. O macroambiente é considerado pelo autor como um dos três níveis de
análise da administração estratégica, o qual engloba o ambiente setorial, formado
pelas cinco forças competitivas, e a própria organização, conforme demonstrado na
FIGURA 3.
2.1.3 Ambiente interno
Castro (2006), citando Mintzberg (2001) e Certo et al. (2005), afirma que a estratégia
adequada de uma empresa inicia-se na identificação das oportunidades e ameaças
em seu ambiente e que é preciso determinar a capacidade da organização em
explorar tais oportunidades. Para isso, é necessário analisar e maximizar seus
pontos fortes e determinar suas fraquezas, a fim de reduzir o impacto ou, até
mesmo, eliminá-lo. O ambiente é definido pelo autor como o conjunto de todos os
fatores, tanto internos quanto externos, que podem ser classificados em: ambiente
geral; ambiente operacional, mais próximo à organização e análogo às cinco forças
que governam a competição; e ambiente interno, mais controlável, como marketing,
produção, pessoal, finanças e fatores organizacionais.
Wrigth, Kroll e Parnell (2000) corroboram com a importância de analisar os pontos
fortes e os pontos fracos da organização em relação às oportunidades e ameaças
impostas pelo ambiente externo. Para os autores, a análise tem por objetivo
possibilitar que a empresa se posicione de maneira a aproveitar determinada
oportunidade e evitar, ou minimizar, possíveis ameaças ambientais. A análise
interna também é útil para revelar pontos fortes em potencial que não são
plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corriqueiros. Os
pontos fortes e os pontos fracos são constituídos pelos recursos humanos, recursos
organizacionais e recursos físicos, que, juntos, podem oferecer às empresas uma
vantagem competitiva sustentada.
De acordo com Porter (1989), uma vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se apenas a empresa como um todo. É necessário
considerar as inúmeras atividades que são executadas para projetar, produzir,
32
comercializar, entregar e suportar os produtos ou serviços destinados ao cliente
final. Tais atividades podem ser representadas fazendo-se uso da cadeia de valor
que se origina das características próprias de cada empresa, como suas histórias e
estratégias.
Dentre os vários benefícios de uma cadeia de valor, destaca-se a separação das
atividades consideradas
estratégicas, para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação. Quando a
empresa executa essas atividades de maneira mais barata ou melhor que a
concorrência, ela ganha uma vantagem competitiva.
Ainda segundo Porter (1989), as atividades de valor podem ser classificadas como
“primárias” e “de apoio”. As atividades primárias estão relacionadas a criação física
do produto, venda, entrega e pós-venda. Podem ainda ser agrupadas em cinco
categorias genéricas comuns a qualquer empresa: logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas e serviços. Já as atividades de apoio dão
sustentação às atividades primárias, mediante o fornecimento de insumos,
tecnologia, recursos humanos e várias outras funções no âmbito da empresa. É
importante destacar que as atividades de apoio não estão associadas somente a
determinada atividade primária, e, sim, a toda a estrutura da cadeia.
2.2 Redes interorganizacionais
Em um cenário de hiperconcorrência, em que a rivalidade é alta, impondo desafios
cada vez maiores às organizações na luta pela sobrevivência e pela realização do
desempenho superior torna-se importante os estudos de comportamentos
alternativos entre as empresas, de forma a amenizar tal situação. Como respostas a
esses desafios, surgem novas estruturas organizacionais, por meio da formação de
redes de relacionamentos interorganizacionais.
Mas o que é uma rede de relacionamentos? Segundo Lazzarini (2008), quando
pessoas ou empresas (chamados de nós) se ligam umas às outras por meio de
relacionamentos diversos (chamados de laços) em suas interações periódicas,
33
formam-se redes de relacionamentos. Redes interorganizacionais têm como base o
relacionamento entre empresas ou organizações de forma geral.
De acordo com Peci (1999), o ambiente dos negócios está em constante
transformação, sendo caracterizado por um cenário de incertezas e turbulências. A
empresa hierárquica integrada verticalmente que caracterizou por muito tempo o
modelo de produção da era fordista, não atende mais às necessidades atuais, diante
das intensas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais. Novas formas
organizacionais, mais flexíveis, começam, então, a proliferar e as redes são o
elemento fundamental neste novo processo. A autora, com base em ampla revisão
bibliográfica, ensina que as redes organizacionais nascem como consequência da
coexistência de vários fatores, como: uma resposta às mudanças ambientais, que
fazem crescer a necessidade de interdependência; incapacidade das empresas
focadas em escala integrada verticalmente e das pequenas empresas isoladas de
sobreviverem em um ambiente altamente mutável; e demanda por recursos
especializados complementares.
Para Silva Junior (2007), a aplicação dos conceitos de redes no contexto do atual
ambiente de negócios decorre do aumento da competição entre empresas e da
percepção de que as organizações, atuando de forma isolada, terão menos
condições de sobrevivência e desenvolvimento. Isso porque nenhuma empresa
domina sozinha os conhecimentos e as habilidades necessárias para sua
sustentação. Da mesma forma, Verschoore (2004) destaca a importância das redes
como instrumento para enfrentar as dificuldades e crises do agitado ambiente
competitivo no qual as empresas atualmente estão inseridas, as quais permitem
viabilizar ações que isoladamente não seriam tão facilmente alcançadas, tendo em
vista a falta de poder competitivo de uma única empresa.
Casarotto Filho e Pires (2001) destacam a globalização da economia e os avanços
tecnológicos, especialmente nas comunicações, como causa das rápidas mudanças
nos conceitos mercadológicos e de produção. Para os autores, a concorrência pode
fabricar produtos melhores e mais baratos estando em qualquer parte do mundo,
sendo que uma forma de diminuir tais ameaças e ganhar sinergia é formar alianças
entre empresas. Castells (1999) reforça a importância da transformação tecnológica,
34
que estabelece a integração em redes como forma fundamental de concorrência na
nova economia global, e destaca a elevação das barreiras que impedem o acesso
de novas organizações isoladas em setores mais avançados da economia,
dificultado a entrada de novos concorrentes. Nesse contexto, a cooperação e os
sistemas de redes seriam a única forma de minimizar os riscos, dividir os custos e
manter-se em dia com a informação constantemente atualizada. Ainda segundo
Castells (1999), novas oportunidades são criadas o tempo todo quando se está
dentro das redes, mas fora delas a sobrevivência ficará cada vez mais difícil.
Para Amato Neto (2000), as novas oportunidades de negócios tenderão a privilegiar
produtos e serviços que envolvam alto conteúdo de conhecimento e de informações.
A consequência disso é o surgimento de redes de cooperação produtivas entre as
organizações. Casarotto Filho e Pires (2001) ratificam tal posição ao afirmarem que
o conhecimento será a grande mercadoria do futuro e que isso só terá valor onde
existirem fluxos por meio de conexão, como é o caso das redes organizacionais.
Concluindo o exposto, pode-se afirmar que a possibilidade de desenvolvimento de
formas cooperativas de trabalho apresenta-se como uma tendência universal e
irreversível (AMATO NETO, 2000).
2.2.1 Abordagens teóricas e conceitos
De acordo com Vale (2007), não existe uma teoria única que trate de redes. São
várias as discussões em torno do assunto, com perspectivas bastante distintas,
porém com alguns pontos em comum, os quais permitem a sistematização do tema.
Para a autora, a evolução da abordagem de redes no campo das ciências sociais
apresenta características peculiares, como a contribuição de vários ramos de
pensamento e o progresso do assunto, devido a uma forte interação entre teoria,
método e pesquisa empírica.
O estudo das redes tornou-se um ponto de confluência e convergência de várias
disciplinas e de distintas abordagens e um espaço fecundo de interação e sinergia
entre conceitos teóricos, metodologias e resultados empíricos (VALE, 2007, p. 55).
35
Silva Junior (2007) concorda com a abrangência e a complexidade do tema e afirma
que a bibliografia sobre os relacionamentos entre empresas é fragmentada e
influenciada por várias outras áreas de estudo, o que demonstra a natureza
multifacetada que envolve uma mescla de motivos, intenções e objetivos. Em uma
tentativa de sistematizar a teoria sobre o assunto, o autor parte dos estudos de
Barringer e Harrison (2000) e apresenta as principais abordagens sobre os
relacionamentos interorganizacionais, conforme mostra o QUADRO 2. O autor
destaca no entanto que o objetivo não é formar um modelo único nem identificar
todas as teorias, e, sim, basear-se nas ideias mais presentes na literatura sobre
organizações.
QUADRO 2 - Abordagens teóricas sobre os relacionamentos interorganizacionais
Abordagem
teórica
Custos de
transação
Lógica de cada abordagem em relação
aos relacionamentos interorganizacionais
Os relacionamentos interorganizacionais podem reduzir a
incerteza causada pelos problemas de mercado bem como a
redução de custos associados com a hierarquia.
Dependência de
recursos
As organizações formam relacionamentos interorganizacionais
para exercer poder ou controle sobre outras organizações que
possuem recursos escassos.
Escolha
estratégica
As organizações entram em relacionamentos
interorganizacionais se os benefícios financeiros gerados são
maiores do que os custos. Estratégias de relacionamento
podem aumentar a habilidade da organização em entregar
produtos e serviços superiores de maneira mais eficiente ou
reduzir a competição.
Teoria do
stakeholder
As organizações formam alianças, também chamadas redes
ou constelações, para alinhar seus próprios interesses com os
interesses dos stakeholders e também reduzir as incertezas
ambientais.
Aprendizagem
organizacional
As organizações buscam absorver a maior quantidade
possível de conhecimento, aumentado as competências
organizacionais e agregando valor a si próprias.
As organizações formam relacionamentos interorganizacionais
para obter legitimidade, ou por já terem sucumbido às
Teoria institucional
pressões isomórficas, ao imitar outras organizações que
participam de relacionamentos cooperativos.
Fonte: Silva Junior (2007) e Barringer e Harrison (2000), adaptado pelo autor
36
De modo similar às abordagens teóricas, o conceito de rede possui vários enfoques
e está longe de chegar a uma unanimidade acadêmica. Segundo Cândido e Abreu
(2000), até mesmo no sentindo etimológico o termo “rede” pode conter vários
significados, como entrelaçamento de fios, cordas, cordéis e arames, com aberturas
regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido. Nesse sentido, os
fios e as malhas dariam a forma básica da rede, na qual os fios corresponderiam às
relações entre atores e organizações, representadas por malhas ou nós. Outro fator
que remete à imprecisão da conceituação é o contexto na qual o termo é
empregado, podendo possuir vários sentidos, como ciladas, armadilhas, instrumento
amortecedor, proteção, sustentação e, até mesmo, marco divisório de espaços, nos
meios esportivos. Já no plano técnico-operacional, rede pode denotar a ideia de
fluxo, de circulação e de transporte, por exemplo, as redes de água e esgoto e as
redes de telecomunicações. Porém, grande parte dos estudos disponíveis, ao
abordar a perspectiva de rede, parte da ideia de que todas as organizações são
formadas por redes sociais, e por isso devem ser analisadas como tais. Nessa
perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em
termos de redes múltiplas de relações internas e externas (CÂNDIDO; ABREU,
2000).
Em contexto organizacional, Amato Neto (2000), em uma primeira aproximação,
conceitua o tema como conjunto ou série de células interconectadas por relações
bem definidas. Citando Ribault, Lebidois e Martinet (1995), o autor sustenta que as
redes de empresas consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal é
fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem que,
necessariamente, tenham laços financeiros entre si.
Para Porter (1998), o termo rede extrapola o âmbito da teoria organizacional e é
definido como sendo o método organizacional de atividades econômicas por meio da
coordenação e da cooperação entre as empresas. Já Castells (1999), em uma
análise mais incisiva, afirma que rede é um conjunto de nós interconectados em que
um nó depende do tipo de rede concreta no qual ele está inserido. Ratificando a
abrangência do tema, sem se limitar ao ambiente corporativo, o autor cita exemplos
dos mais diversos tipos de redes, como: rede política, rede de informações e rede
computacional. Lazzarini (2008), seguindo a tendência de Castells (1999), define
37
rede como um conjunto de indivíduos ou organizações interligados por meio de
relações dos mais diversos tipos.
Em um enfoque mais cooperativo, Jarillo (1988), citado por Ferreira Junior (2006),
explica o termo rede como sendo um acordo de longo prazo, com propósitos claros,
entre empresas distintas que possuem um relacionamento em comum. Dessa
maneira, é possível estabelecer ou sustentar uma vantagem competitiva em relação
às demais empresas que estão fora da rede. Carstens e Machado-da-Silva (2006)
também descrevem rede como estrutura formada a partir da definição de papéis e
da atribuição de tarefas e relações entre seus atores, o que permite a flexibilização
do funcionamento da rede por meio das relações de cooperação. Porém, os autores
destacam que esse fato não elimina os conflitos nem a competição.
2.2.2 Tipologia de rede
A partir de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema e dos resultados obtidos da
aplicação de dois trabalhos empíricos, Hoffmann, Molina-Morales e MartinezFernandez (2004) desenvolveram uma tipologia de rede dividida em quatro
indicadores, conforme demonstrado no QUADRO 3.
QUADRO 3 - Características e tipologia de redes
Indicadores
Tipologia
Direcionalidade
Vertical
Horizontal
Localização
Dispersa
Aglomerada
Formalização
Base contratual formal
Base não contratual
Poder
Orbital
Não orbital
Fonte: Hoffmann, Molina-Morales e Martinez-Fernandez (2004)
Para Hoffmann, Molina-Morales e Martinez-Fernandez (2004), o primeiro indicador –
direcionalidade – é dividido em rede vertical e rede horizontal. A rede vertical é
38
formada por empresas distintas que adotam a estratégia da especialização, focando
em suas competências essenciais e terceirizando os demais processos que não
agregam valor ao produto final, tendo por propósito alcançar a eficiência coletiva nos
processos. Já a rede horizontal é constituída por empresas que competem pelos
mesmos produtos e/ou mercados, objetivando alcançar ganhos decorrentes da
união entre as partes. Os autores destacam ainda que uma empresa pode estar
presente em ambos os tipos de redes.
No indicador localização, a rede pode ser considerada “dispersa”, quando interage
por meio de um processo de logística avançado que permite superar distâncias.
Fazem parte deste tipo de rede as empresas espalhadas geograficamente, por
exemplo, uma rede de franquias. A rede “aglomerada” territorialmente, com
predominância das empresas de menor porte, pode ir além das relações puramente
comerciais e possuir um relacionamento de suporte empresarial, como as
universidades, os centros de tecnologia e as instituições governamentais
(HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2004).
Quanto ao indicador formalização, uma rede pode possuir uma base de contrato
formal ou uma base não contratual. As redes são formalizadas com o intuito de se
prevenirem dos comportamentos oportunistas que porventura possam surgir e são
compostas por diferentes tipos de alianças, por exemplo, as joint ventures. Já as
redes informais, sem base contratual, são estabelecidas em função da confiança
gerada entre seus membros e podem ir além do âmbito gerencial, atingindo também
a base operacional (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ,
2004).
No último indicador – poder – a rede pode ser classificada como orbital ou não
orbital. No primeiro caso, existe um centro de poder ao redor do qual as demais
empresas circulam. Quando cada empresa tem a mesma capacidade de tomada de
decisão, a rede é considerada como não orbital (HOFFMANN; MOLINA-MORALES;
MARTINEZ-FERNANDEZ, 2004).
Lazzarini (2008), em seus estudos sobre tipologia, também classifica as redes em:
horizontal
e
vertical.
Ele
afirma
que
é
muito
raro,
em
um
contexto
39
interorganizacional, encontrar laços baseados exclusivamente em uma dessas
características. Para o autor, grande parte das redes existentes é formada por um
conjunto complexo desses laços. Assim, é introduzido o conceito de netchain, que
significa “um conjunto de redes compostas por laços horizontais entre firmas em
determinada indústria ou grupo, de tal forma que essas redes (ou camadas) são
arranjadas sequencialmente com base nos laços verticais entre as empresas em
diferentes camadas” (LAZZARINI, 2008, p. 40). Um exemplo genérico de netchain é
apresentado na FIGURA 4. Com este modelo de análise, é possível, além de
classificar os diferentes tipos de laços (verticais ou horizontais), identificar o
relacionamento de interdependência associado a cada um deles.
FIGURA 4 - Exemplo genérico de netchain
Fonte: Lazzarini (2008)
Ainda de acordo com Lazzarini (2008), as empresas podem formar grupos que
cooperam entre si com o objetivo de competir com outros grupos na mesma indústria
de atuação ou em indústrias similares por clientes e membros. Denominada de
“constelação”, esse tipo de rede interorganizacional tem sido observado em setores
dos mais diversos tipos, como a indústria de computadores, de telecomunicações e
de automóveis. As constelações podem ser explícitas, quando evolvem acordos
formais e publicamente conhecidos; ou implícitas, quando os acordos são baseados
em uma estrutura bilateral entre grupos informais. Neste último caso, a tendência é
40
que haja maior interação entre os membros em comparação com as empresas que
estão de fora. O surgimento de associações do tipo constelação indica uma
mudança na forma de competir, na qual é possível identificar a coexistência entre
cooperação e competição. Dessa maneira, uma empresa pode extrair o máximo de
recursos do seu grupo enquanto que o grupo em si pode obter uma vantagem
competitiva em relação a outros grupos competidores (LAZZARINI, 2008).
Na mesma linha dos estudos apresentados, Santos, Pereira e França (1994)
classificam as redes de cooperação em: a) “verticais”, formadas por empresas que
cooperam entre si ao longo de uma cadeia produtiva e que ocorrem com maior
frequência quando o produto final é composto de vários insumos, por exemplo, a
indústria automobilística; e b) “horizontais” que englobam as empresas que
produzem e oferecem produtos similares e que são concorrentes diretos.
Para Grandori e Soda (1995), citados por Amato Neto (2000), as redes podem ser
classificadas em: a) “sociais”, as relações interorganizacionais são caracterizadas
pela informalidade, sem a existência de qualquer contrato formal, podendo ser
identificadas como “simétricas”, quando todos os participantes compartilham a
mesma capacidade de influência, sem a existência de uma empresa centralizadora;
ou “assimétricas”, quando existe a presença de um agente centralizador que possui
como principal função coordenar as demais parte; b) “burocráticas”, caracterizadas
pela existência de um contrato formal, sendo também divididas em “simétricas, por
exemplo, associações comerciais, federações ou consórcios, e “assimétricas” como
acordos de licenciamento e contratos de franquias; e c) proprietárias, cuja principal
particularidade é a formalização de acordos relativos ao direito de propriedade entre
os acionistas de empresas.
2.2.3 Aglomeração territorial
De acordo Lastres e Cassiolato (2005), o termo aglomeração refere-se à
proximidade territorial entre atores econômicos, políticos e sociais, podendo incluir
empresas e outras organizações públicas e privadas, permitindo a formação de uma
economia de aglomeração. Para os autores, tal economia é caracterizada pelas
vantagens oriundas da proximidade geográfica dos atores, incluindo o acesso a
41
conhecimentos, capacitações, mão de obra especializada, matérias-primas e
equipamentos.
Para Lastres e Cassiolato (2005), são diversos os enfoques que procuram ressaltar
a importância dos relacionamentos entres empresas e a sua dimensão territorial. Os
termos presentes na literatura para designar uma aglomeração são variados e
apresentam convergências e divergências quanto à sua conceituação e às suas
características. No QUADRO 4, baseados nas pesquisas dos autores, são
apresentados os principais traços de abordagem referente ao assunto.
QUADRO 4 - Principais traços de abordagens sobre aglomerados territoriais
Abordagem
Características
Cadeia produtiva
Refere-se a um conjunto de etapas consecutivas pelas
quais passam e vão sendo transformados e transferidos os
diversos insumos em ciclos de produção, distribuição e
comercialização de bens e serviços. Cada ator, ou um
conjunto de atores, realiza uma tarefa específica, em uma
mesma localidade ou em localidade distinta.
Cluster
São empresas aglomeradas territorialmente que possuem
características similares. Em algumas concepções, a
concorrência é mais valorizada do que a cooperação como
fator de dinamismo. A inovação pode existir, porém, de
maneira simplificada. Nesta abordagem, não são
contempladas, necessariamente, organizações de suporte.
Distrito industrial
São aglomerações de empresas com elevado grau de
especialização e interdependência, seja de caráter
horizontal ou vertical.
Milieu inovador
O foco é no ambiente social que favorece a inovação e
não em atividades produtivas.
Polos, parques
científicos e
tecnológicos
Consistem predominantemente de áreas ligadas a centros
de ensino, pesquisa e desenvolvimento, com infraestrutura
necessária para a instalação de empresas de base
tecnológica.
Redes de empresas
Refere-se a formatos organizacionais definidos a partir de
um conjunto de articulações entre empresas, que podem
estar presentes em quaisquer dos casos mencionados
neste quadro. Envolve a realização de transações e/ou o
intercâmbio de informações e conhecimentos entre os
atores, não implicando necessariamente a proximidade
espacial de seus integrantes.
Fonte: Lastres e Cassiolato (2005)
42
Lastres e Cassiolato (2005) destacam ainda, o conceito de sistemas produtivos e
inovativos locais (SPILs), formados pelos atores econômicos, políticos e sociais
localizados em um mesmo território e que desenvolvem atividades econômicas
correlatas, apresentando vínculos expressivos de produção, interação, cooperação e
aprendizagem. As principais características desse sistema são:

proximidade geográfica entre os atores, o que constitui fonte de
dinamismo, diversidade local e vantagem competitiva em relação a outras
regiões;

presença e interação de diversas empresas e organizações públicas e
privadas voltadas para a formação e capacitação de recursos humanos,
pesquisas e desenvolvimento, política, promoção e financiamento;

geração,
compartilhamento
e
socialização
do
conhecimento,
principalmente do conhecimento tácito, que apresenta forte especificidade
local, decorrente da proximidade territorial e da identidade cultural, social
e empresarial (esta característica pode representar uma vantagem
competitiva por facilitar a circulação do conhecimento em um contexto
geográfico específico, sem o acesso de atores externos aos SPILs);

ampliação da capacidade produtiva e inovativa, o que possibilita a
introdução
de
novos
produtos,
processos,
métodos
e
formatos
organizacionais, essenciais para garantir a competitividade sustentada
dos diferentes atores locais, tanto individual quanto coletivamente e

existência de diferentes formas de governança, hierarquias e tomadas de
decisão que podem ser centralizadas, descentralizadas, formais ou
informais.
Casarotto Filho e Pires (2001) reforçam a abrangência dos termos relacionados às
aglomerações territoriais e citam alguns exemplos encontrados na literatura, tais
como cadeia produtiva, cluster, aglomerações competitivas, consórcios, sistema
econômico local e redes de empresas. Com a finalidade de clarear a abordagem e
de simplificar o entendimento do assunto, os autores sugerem a utilização de dois
conceitos, denominados de “microrede” e “macrorrede”. A microrrede é formada pela
associação de empresas, visando garantir competitividade do conjunto, enquanto
43
que a macrorrede é uma associação por meio de mecanismos de integração de
todas as entidades representativas da região, visando a seu desenvolvimento. Entre
as duas redes encontram-se os clusters ou as aglomerações competitivas, que,
segundo Porter (1998), é um agrupamento geograficamente concentrado de
empresas
relacionadas
entre
si,
vinculadas
por
elementos
comuns
e
complementares. Amato Neto (2000), ao conceituar os clusters, frisa que eles são
formados apenas quando ambos os aspectos setoriais e geográficos estão
concentrados e que há uma grande dificuldade em caracterizá-los, pelo fato de os
sistemas produtivos nem sempre poderem ser claramente separados em dispersos
ou aglomerados. Em alguns casos, pode até mesmo existir a junção das duas
formas de organização. Apesar dessa dificuldade, o autor reforça as vantagens que
a aglomeração traz em ganhos de eficiência coletiva que raramente produtores
separados
poderiam
atingir.
Porém,
ganhos
em
eficiência
não
resultam
necessariamente da existência de um cluster. Um grupo de empresas localizadas
em uma mesma região produzindo produtos similares pode constituir um cluster
sem, contudo, gerar benefícios consistentes para seus membros. A eficiência
coletiva deve ser entendida como o resultado de processos internos das relações
interorganizacionais, e não apenas da disposição geográfica entre os atores
(AMATO NETO, 2000).
São diversos os atores pertencentes a um conglomerado de empresas de TI. De
acordo com Mamberti e Braga (2004), é necessário identificar, organizar e articular
todos os participantes, de modo a viabilizar uma análise sistêmica, com o objetivo de
desenvolver um planejamento turístico.
Para Petrocchi (2002), os principais participantes são:

empresas fornecedoras de produtos e serviços;

fornecedores de insumos especializados, alimentos, bebidas,
equipamentos, componentes e serviços em geral;

instituições financeiras;

fabricantes ou fornecedores de produtos complementares;

provedora de infraestruturas;

entidades governamentais;
44

instituição de ensino, treinamento de pessoal, pesquisa e suporte técnico;

entidades de normatização e

associações comerciais e outras entidades associativas.
2.3 Aprendizagem organizacional
Em um contexto histórico, pode-se observar que o aprendizado organizacional
remete ao tempo do artesanato, quando o artesão era responsável pela concepção
e fabricação de seus produtos, contando com o auxílio de apenas alguns
aprendizes. À medida que estes aprendiam com o mestre-artesão, garantia-se a
continuidade do ofício e dos conhecimentos e habilidades a ele associados. Com o
passar do tempo, as formas de organização social foram se alterando, dando origem
à especialização das tarefas, à divisão do trabalho e às ideias da Administração
Científica, preconizadas por Taylor. O empirismo presente nas organizações é
substituído por procedimentos sistêmicos de análise advindos de experimentos
científicos, isentando o operário da necessidade de conhecer o processo de
fabricação e o produto final. Desse modo, alteram-se o formato do aprendizado e a
maneira como o conhecimento é transferido. Posteriormente, surge uma abordagem
alternativa à Administração Científica, que ficou conhecida como “Escola de
Relações Humanas”, que oferece uma visão mais humanística do trabalho, sem,
contudo, modificar seu caráter mecanicista. Antagonicamente a tais abordagens,
surge a proposta sóciotécnica, que busca uma solução integrada, adequando as
demandas e as capacitações do sistema social aos requisitos do sistema técnico,
tendo por finalidade unir os objetivos da produção, das organizações e das pessoas.
Nasce, assim, a necessidade de um aprendizado sistêmico, que considere a
empresa como um todo e altera novamente a forma como as organizações
aprendem. Atualmente, a tendência é continuar a combater o que é fragmentado e
isolado e privilegiar o integrado, em que o mais relevante é a integração dos
conhecimentos em relação não apenas aos indivíduos, mas também às relações
organizacionais e interorganizacionais (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para Senge
(1990), à medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais
complexos e dinâmicos, o trabalho torna-se cada vez mais ligado ao aprendizado.
Não basta que algumas poucas pessoas aprendam pela organização; é preciso que
todos os níveis da empresa se envolvam no processo de aprendizagem, de modo a
45
incentivar o pensamento sistêmico, segundo o qual a totalidade pode ser maior que
a soma de suas partes.
Independentemente da maneira como o aprendizado organizacional vem se
transformando ao longo do tempo, o essencial é reconhecer que o conhecimento
tornou-se uma importante fonte de vantagem competitiva (SENGE, 1990; HAMEL;
PRAHALAD, 1995; NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e que o principal fator de
produtividade e competitividade dos indivíduos e organizações está em gerar,
processar e transformar o conhecimento em ativo econômico (BALESTRIN;
FAYARD, 2003). Para Drucker (1999), o conhecimento, mais do que o capital ou o
trabalho, é único recurso significativo da sociedade pós-capitalista, sendo capaz de
determinar a posição competitiva não somente das empresas, mas também das
indústrias e, até mesmo, de um país. Choo (2003) reforça a posição de Drucker
(1999) ao apresentar o conceito da “organização do conhecimento”, possuidora de
informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir
com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza.
2.3.1 Criação do conhecimento
Se o conhecimento tornou-se essencial às organizações que visam a um
desempenho superior, é importante compreender as suas origens. Assim, é possível
incentivar a sua criação e seu desenvolvimento. Pretende-se, portanto, introduzir o
assunto e oferecer um entendimento de como as empresas aprendem, para, em
seguida, abordar o processo do aprendizado relacional.
Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluida de
experiências, valores, informações contextuais e percepções, a qual proporciona
uma estrutura para a avaliação e a incorporação de novas experiências e
informações. Para os autores, o conhecimento deriva da informação, que, uma vez
transformada, gera novo conhecimento. Tal fato contribui para a tomada de decisão,
tornado-a mais eficiente e mais acertada em relação à estratégia, aos concorrentes,
aos clientes e aos ciclos de vida de produtos e serviços. Na mesma linha de
pensamento, Choo (2003) considera a informação um componente intrínseco de
46
quase tudo que uma organização faz e adverte que sem uma clara compreensão
dos processos organizacionais e humanos que transformam a informação em
conhecimento as empresas não são capazes de perceber a importância de suas
fontes e tecnologias da informação. Ainda de acordo com Choo (2003), a tendência
da atual teoria organizacional é destacar três arenas distintas onde a criação e o uso
da informação desempenham papel estratégico nas organizações. Primeiramente, a
empresa interpreta a informação sobre o ambiente externo, de modo a dar
significado ao que está acontecendo. Em seguida, a empresa cria, organiza e
processa a informação, como forma de gerar novos conhecimentos, por meio do
aprendizado. E, finalmente, a informação é acessada e analisada, tendo-se em vista
a tomada de decisão, que representa uma essencial parte da vida das organizações.
Ao abordar a teoria da criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam
que o fundamental é a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito e que o
segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e na conversão do
conhecimento tácito. Para os autores, tal estrutura conceitual pode ser dividida em
duas dimensões: a) ontológica, que considera que o conhecimento só é criado pelos
indivíduos e que uma organização sem a presença das pessoas não é capaz de
gerar conhecimento (assim, o conhecimento individual, mediante a interação com os
processos organizacionais, se expandiria em diversos níveis); e b) epistemológica,
que se baseia na distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito,
em que o primeiro é pessoal, específico e de difícil formulação e comunicação, ao
passo que o segundo refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal
e sistêmica. O QUADRO 5 apresenta as principais distinções entre os dois tipos.
QUADRO 5 - Os dois tipos de conhecimento
Conhecimento tácito
Conhecimento explícito
- Subjetivo
- Objetivo
- Conhecimento da experiência (corpo)
- Conhecimento da racionalidade (mente)
- Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
- Conhecimento sequencial (lá e então)
- Conhecimento análogo (prática)
- Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)
47
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
são mutuamente complementares e se interagem, realizando trocas de atividades
criativas dos indivíduos. A partir desse modelo dinâmico, observa-se que a criação
do conhecimento está ancorada no pressuposto de que o conhecimento humano é
criado e desenvolvido mediante a interação social entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito. Nesse contexto, a criação do conhecimento se dá pelo
processo da conversão do conhecimento, que, segundo os autores, acontece em
quatro perspectivas (FIG. 5).
FIGURA 5 - Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
a) Socialização – acontece quando o conhecimento tácito é compartilhado entre os
indivíduos por meio de observação, imitação, experiência e treinamento prático.
b) Externalização – acontece quando o conhecimento tácito se transforma em
conhecimento explícito. Expressa-se na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos.
c) Internalização – é o processo de incorporação do conhecimento explícito em
conhecimento tácito. É nesse momento que o conhecimento criado é internalizado
pelos indivíduos, gerando novas ideias e novas práticas de trabalho.
d) Combinação – a troca e a combinação de diferentes tipos de conhecimento
explícito caracterizam a perspectiva da comunicação viabilizada por intermédio de
documentos, reuniões, conversas, sistemas informatizados e treinamentos formais.
48
No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, é necessária a
integração contínua e dinâmica entre conhecimento tácito e explícito, de modo a
possibilitar que o conhecimento tácito acumulado seja socializado para os demais
membros da organização, dando origem à espiral do conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
2.3.2 Aprendizagem relacional
Segundo Hoffmann, Bandeira-de-Mello e Molina-Morales (2006), o interesse pela
inovação em aglomerações territoriais na literatura acadêmica não é recente. Eles
citam como exemplo o trabalho de Marshall (1925), que, ainda nas primeiras
décadas do século XX, destacava que o conhecimento existente em determinada
aglomeração perpetuava-se por meio de sua transferência de geração em geração,
garantindo a formação de mão de obra das próprias empresas e do aglomerado
como um todo. Com base em estudos mais recentes, os autores prosseguem com a
análise do assunto e concluem que inovação e transferência do conhecimento são
termos próximos e complementares no contexto das aglomerações e que as
empresas, direta ou indiretamente, transferem conhecimento entre si, estimulando o
processo de inovação. A partir do instante em que a inovação é estabelecida,
mesmo por algumas poucas empresas, ela é quase totalmente assimilada pelo
aglomerado, que, em algum momento, passará a utilizá-la. Porém, para que haja a
transferência do conhecimento é necessário que as empresas, isoladamente,
aprendam alguma ”coisa significativa para seu desempenho”. Para Nonaka e
Takeuchi (1997), uma organização sozinha não pode criar conhecimento. É
necessário que ela mobilize o conhecimento tácito criado e acumulado pelos
indivíduos, de forma a expandir sua abrangência em níveis organizacionais e
interorganizacionais. Isso é possível com base nos quatro modos de conversão do
conhecimento – socialização, externalização, combinação e internalização –, o que
permitirá a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito como
maneira de elevar os níveis ontológicos. Desse ponto de vista, a criação do
conhecimento organizacional nasce em um nível individual e se amplia para além
das fronteiras organizacionais, conforme mostra a FIGURA 6.
49
FIGURA 6 - Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82)
Ao analisar a espiral de criação do conhecimento, Balestrin e Fayard (2003)
observam que o conhecimento interorganizacional, criado no âmbito de uma rede de
empresas, é uma das mais amplas dimensões do conhecimento e que esse
processo permite torná-lo mais completo, profundo e significativo. Entretanto, para
que isso ocorra é necessário que haja um ambiente de sinergia, para que a troca de
experiências seja estimulada e continuada. Segundo os autores, esse modelo
certamente não poderá ser reproduzido pelo ambiente tradicional das organizações,
caracterizado pela rigidez e pela visão piramidal, e, sim, por configurações
organizacionais adaptadas a tal necessidade. Dessa demanda, destacam-se as
redes interorganizacionais, capazes de proporcionar a efetiva interação entre
pessoas, grupos e empresas, permitindo que o conhecimento, as práticas, os
valores, o processo, a cultura e as diferenças individuais sejam compartilhados
coletivamente.
Molina-Morales e Hoffmann (2002) ratificam a opinião anterior ao afirmarem que a
proximidade geográfica entre empresas é capaz de produzir uma interação social e
profissional espontânea entre empreendedores e funcionários, facilitando a difusão
da informação e, consequentemente, do conhecimento. Desse relacionamento,
percebe-se a presença dos vínculos informais significativos considerados mais
50
importantes e profundos do que a simples formalização de contratos, incitando a
confiança e a colaboração.
Davenport e Prusak (1998) também concordam com a importância da informalidade
e defendem que a transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é
vital para o sucesso de uma empresa e que um dos elementos essenciais da gestão
do conhecimento é o desenvolvimento de estratégias específicas para esse fim.
Para Hoffmann, Bandeira-de-Mello e Molina-Morales (2006), a transferência do
conhecimento pode se dar apor meio da interação direta entre empresas, em
especial quando elas forem dispersas geograficamente. Todavia, em um
aglomerado territorial as trocas verificadas entre as partes vão além e podem se
manifestar com base na cooperação, na mobilidade da mão de obra e no papel
desempenhado pelas instituições. Uma rede aglomerada é composta de empresas e
pessoas que possuem um convívio constante devido à proximidade. Portanto, as
pessoas acabam se encontrando em eventos sociais, criando ligações que
extrapolam as relações puramente profissionais e estabelecendo a cooperação e a
propagação do conhecimento. Na mobilidade de mão de obra, existe o
deslocamento de trabalhadores entre empresas do mesmo setor, o que propicia a
preservação do conhecimento tácito nos limites da própria indústria, beneficiando a
coletividade. Quanto ao papel das instituições, nota-se que elas contam com a
habilidade de captar externamente informações por meio da rede de contatos
estabelecida fora do aglomerado. Exemplos dessas instituições podem ser
representados
por
associações
empresariais,
agências
governamentais,
universidades, fontes públicas e privadas de financiamento e demais instituições de
apoio.
Outra maneira de transferir conhecimento de qualidade em uma rede de
relacionamento refere-se aos buracos estruturais1, abordagem alternativa que, de
acordo com Molina-Morales e Hoffmann (2002), ressalta os benefícios derivados do
acesso à informação dispersa. Nesse sentido, o fluxo de informação está ligado à
presença de laços não redundantes entre os atores, independentemente da
1
O termo buraco estrutural foi utilizado por Burt (1992) para descrever a separação entre atores não
redundantes.
51
intensidade dos seus relacionamentos. Isso permite que as empresas não precisem,
obrigatoriamente, formar uma rede de contato densa e, sim, manter uma simples
conexão com intermediários capazes de prover informações e recursos. Assim, tanto
os vínculos fortes quanto os vínculos fracos permitem o acesso a novos
conhecimentos.
Vale (2007) pondera que a proximidade física não é, isoladamente, fator
determinante para a garantia de maior relacionamento e que em um ambiente onde
muitas empresas se especializam em produtos e serviços semelhantes e competem
pelos mesmos clientes a cooperação pode ser subestimada, dando lugar a um clima
de competição e indiferença.
Até mesmo diante desse contexto o aprendizado
relacional torna-se exequível ao considerar que um grande número de empresas
com desempenhos similares, mas com funções escassamente diferentes, tende a
imitar umas às outras, ao mesmo tempo em que elas se distinguem pelo
desenvolvimento de processos incrementais e pela melhoria de produtos (MOLINAMORALES; HOFFMANN, 2002).
Reafirmando o pensamento anterior, Fleury e Fleury (1997) sugerem que a
observação das experiências realizadas por outras organizações pode constituir um
importante caminho para o aprendizado e se tornar uma estratégia para se repensar
a própria organização. Já Carstens e Machado-da-Silva (2006) se utilizam do
conceito de isomorfismo mimético como forma de transferência do conhecimento,
definindo-o como uma resposta às incertezas por meio da adoção de procedimentos
implementados por outras empresas. De acordo com o autor, em situações na quais
o curso de ações é incerto a melhor resposta é imitar os bem-sucedidos.
2.4 Proposição do modelo teórico de verificação
O modelo hipotético mostrado na FIGURA 7, elaborado por Oliveira (2010), será
verificado neste trabalho por levar em consideração as teorias apresentadas nesta
seção e as informações colhidas na pesquisa exploratória preliminar sobre o setor
estudado. As hipóteses foram traçadas com base nos objetivos do presente
trabalho, com o intuito de auxiliar na resposta ao problema de pesquisa.
52
FIGURA 7 - Modelo hipotético conceitual
Fonte: Oliveira (2010), adaptado pelo autor
Hipótese 1 (H1) – Lei da redução de riscos e incertezas de mercados. Considera
que a cooperação é baseada na atuação em redes e que quanto maior a intensidade
da atuação em rede maior será o relacionamento de cooperação (contrária à
fragmentação).
Hipótese 2 (H2) – Lei dos ganhos vertical e horizontal da atuação em rede.
Pressupõe-se que existe a intenção de uma política de relacionamento fruto da
cooperação entre os atores da rede e que quanto maior a cooperação, maior a
intenção de estabelecer uma política favorável à manutenção e ampliação de trocas
de experiência e fortalecimento do relacionamento.
Hipótese 3 (H3) – Lei utilitária de mais valia de aprendizado em rede. Parte do
pressuposto de que com um relacionamento de cooperação (H1) apoiado em uma
política de relacionamento (H2) surge o aprendizado relacional mais intenso, com a
53
percepção de ganhos para crescimento nos planos coletivo e individual e de que
quanto mais intensa a cooperação maior o aprendizado.
Hipótese 4 (H4) – Lei utilitária do aprendizado em rede. Caso o processo da
aprendizagem relacional desenvolva-se e estabeleça-se como prática, a tendência
da rede é fortalecer as relações. Pressupõe-se que quanto menos intenso for a
sensação do ganho de aprendizado relacional maior o seu fortalecimento2.
Hipótese 5 (H5) – Lei da ruptura de cooperação. Ao constatar a tendência de
fragmentação da rede (H4), presume-se que o aumento da competição e da
cooperação poderá ser comprometido e que a competição será incentivada.
Hipótese 6 (H6) – Lei da competição por falta de cooperação. Parte-se da premissa
de que quanto menor a cooperação maior a tendência de se competir.
Hipótese 7 (H7) – Lei do ciclo de equilíbrio de jogos sociais de relacionamentos das
redes. Inseridos em um ambiente de competição, mas com uma estrutura de
aglomeração (seja territorial ou virtual) já estabelecida, os participantes da rede
evitarão o confronto explícito e iniciarão novamente uma política de relacionamento
baseada na cooperação.
2
Adaptação, pelo autor, do termo fortalecimento da rede, ao seu correspondente antagônico “fragmentação da
rede” originalmente adotado por Oliveira (2010), criando um modelo adaptado da estrutura em rede proposta por
ele.
54
3 ANÁLISE DE REDES
Para Matheus e Silva (2006), a abordagem da análise de redes estuda o
relacionamento entre atores sociais, que podem ser representados por pessoas,
grupos, empresas e demais coletividades. O diferencial deste tipo de estudo está na
ênfase dada às ligações entre os elos, e não às características de cada ator.
De acordo com Lazzarini (2008), a análise de rede deriva de um ramo da
matemática, a teoria dos grafos. Nesse contexto, uma rede é representada por uma
matriz relacional, também denominada matriz de adjacência, em que cada célula, ou
nó, indica como um ator (linha) se relaciona com outro (coluna). A relação entre nós
é determinada pelas linhas (laços) que ligam um nó a outro do grafo. Uma das
maneiras de se codificar tal relacionamento é pelo valor 1 ou 0, em que 1 indica a
existência de relacionamento e 0, a inexistência dele. Um exemplo de matriz
relacional é mostrado na FIGURA 8.
FIGURA 8 - Exemplo de matriz relacional (ou adjacência)
A
B
C
D
E
F
G
A
0
0
0
1
0
0
0
B
1
0
1
0
1
0
0
C
0
1
0
0
0
1
0
D
0
1
0
0
1
0
1
E
1
0
0
1
0
0
1
F
0
1
0
1
1
0
0
G
0
0
1
0
0
1
0
Fonte: Lazzarini (2008)
De modo alternativo, é possível atribuir força ou intensidade aos relacionamentos,
indicando números superiores a 1 no preenchimento das células. Os grafos ou redes
que possuem peso nos laços são denominados “ponderados”. Borgatti, Everett e
Freeman (2002), idealizadores do software UCINET, reforçam a importância de se
manter uma perspectiva baseada em matriz, uma vez que o UCINET é descrito
como uma coleção de matrizes.
55
Uma matriz relacional pode também ser representada graficamente por meio da
composição de nós (atores) e laços (relacionamentos) que interligam os nós
(LAZZARINI, 2008), conforme demonstrado na FIGURA 9.
FIGURA 9 - Representação gráfica de uma matriz relacional
Fonte: Lazzarini (2008)
Este tipo de representação pode ser obtido por meio da utilização de sistemas
computacionais, como o UCINET. Foi gerada a partir da matriz relacional exibida na
FIGURA 8. Tomando como exemplo os nós A e D, verifica-se a existência de uma
ligação entre eles. Tal relacionamento é indicado pelo número 1, presente na linha
A, coluna D, da matriz-exemplo.
Os laços existentes em uma rede podem ser classificados como: “direcionais”,
quando um nó está ligado a outro apenas em uma direção, ou seja, o
relacionamento não é recíproco (voltando ao exemplo dos nós A e D, é possível
observar um laço direcional, simbolizado por uma seta, em que A está ligado em D,
mas D não está ligado em A) ou “não direcionais”, quando a relação entre os laços é
bilateral ou, simplesmente, não tem importância na análise da rede (ALEJANDRO;
NORMAN, 2005; LAZZARINI, 2008).
56
3.1 Indicadores de redes
Conforme Matheus e Silva (2006), a análise das redes sociais sofre forte influência
da sociologia, da psicologia social e da antropologia, atribuindo caráter
multidisciplinar ao tema e despertando o interesse de pesquisadores dos mais
variados campos do conhecimento. Assim, na tentativa de compreender as
formações das redes, diversas metodologias de análise foram criadas, tendo como
base as relações entre os indivíduos (atores). Visando aos objetivos deste trabalho
e levando em consideração as técnicas mais presentes na literatura, serão
considerados os seguintes indicadores para a análise: tamanho, densidade,
centralidade e coesão da rede.
3.1.1 Tamanho da rede
O tamanho de uma rede é representado pelo número total de ligações entre os
atores de determinado grupo de análise ou pelo tamanho potencial de ligações. Com
este indicador, é possível verificar a presença de uma rede de relacionamento e a
existência de alguma fragmentação. Na perspectiva das matrizes, o tamanho da
rede é medido pelo número de linhas e de colunas presentes em uma matriz. Dessa
maneira, uma matriz de i linhas e j colunas tem uma ordem de i × j (CARSTENS,
2005). Silva (2003) destaca que o tamanho é o mais importante critério estrutural de
uma rede, devido ao fato de todas as demais análises se basearem nele.
3.1.2 Densidade da rede
A densidade de uma rede é calculada com base na divisão do número de laços
(relações) existentes pelo número máximo de laços possíveis. Quanto maior a
ligação entre os atores, maior a densidade da rede. Se os atores de determinada
rede não tiverem nenhum tipo de relacionamento, a densidade será igual a zero.
Quando todos os atores foram conectados entre si, a densidade será igual a 100%.
Portanto, uma rede é considerada densa quando vários atores se conectam entre si.
Este indicador permite analisar e mensurar o potencial de comunicação de um
57
grupo, quanto maior a densidade, maior a possibilidade de ocorrer o fluxo máximo
de informação (LAZZARINI, 2008; SILVA, 2003).
Exemplos de redes com diferentes níveis de densidade são mostrados na FIGURA
10.
FIGURA 10 - Redes com diferentes níveis de densidade – Exemplo A
Densidade = 0,20 (2/10)
Densidade = 0,40 (4/10)
Densidade = 0,80 (8/10)
Fonte: Lazzarini (2008)
Para calcular o número máximo de laços possíveis, pode-se usar a seguinte
equação: N(N-1)/2, em que N é o número total de atores e 2, a indicação somente
da presença de laços não direcionais. Dessa maneira, como existem cinco atores na
rede-exemplo, o número máximo de laços possíveis será dez.
Partindo do mesmo exemplo, mas considerando a existência de laços direcionais,
para calcular a densidade da rede basta dividir o número total de atores pelo número
total de atores menos um. Consequentemente, o número máximo de laços possíveis
será multiplicado por 2 e a densidade, reduzida, conforme exemplificado na FIGURA
11.
FIGURA 11 - Redes com diferentes níveis de densidade – Exemplo B
Densidade = 0,10 (2/20)
Densidade = 0,40 (4/20)
Densidade = 0,40 (8/20)
Fonte: Lazzarini (2008), adaptado pelo autor
58
3.1.3 Centralidade da rede
Carstens (2005) define centralidade como a identificação do quão acessível
determinado integrante da rede se encontra para os demais. Essa análise pode ser
feita por meio da mensuração do número de ligações que um ator possui dentro do
grupo e do número de caminhos que passam por eles para a integração entre dois
outros atores desconectados. Quanto mais central na rede o ator estiver, maior sua
capacidade de acessar, direta ou indiretamente, outros atores (LAZZARINI, 2008).
A FIGURA 12 mostra uma rede com grau de centralidade máxima, em que o ator A é
responsável por conectar todos os demais.
FIGURA 12 - Grau de centralização em 100%
Fonte: ALEJANDRO; NORMAN (2005)
Ao contrário do exemplo mostrado na FIGURA 12, a FIGURA 13 mostra um
relacionamento entre todos os atores, indicando ausência de centralidade, ou seja:
centralização em 0%.
FIGURA 13 - Grau de centralização em 0%
Fonte: ALEJANDRO; NORMAN (2005)
59
Com base nas pesquisas de Wassermann e Faust (1999), Carstens (2005)
apresenta diferentes possibilidades para mensurar a centralidade por meio dos
indicadores de centralidade de grau, de proximidade e de intermediação.
A centralidade de grau é mensurada a partir do número de relacionamentos que um
ator possui dentro da rede, permitindo identificar aqueles que assumem os papéis
principais. Dependendo da direção dos fluxos de relacionamentos, é possível dividir
a centralidade de grau em dois tipos: centralidade de grau de saída, determinada
pelo número de relacionamentos que o ator estabelece; e centralidade de grau de
entrada, determinada pelo número de relacionamentos que o ator recebe. No
primeiro caso, é possível medir a expansividade dos atores, enquanto que no
segundo, medem-se o prestígio e a popularidade.
A centralidade de proximidade pode ser analisada a partir do número mínimo de
ligações que determinado ator deve percorrer para acessar qualquer outro membro
da rede. Este indicador é calculado com base no somatório das distâncias
geodésicas, que significa o caminho mais curto que um ator deve seguir para se
conectar aos demais (ALEJANDRO; NORMAN, 2005).
O exemplo da FIGURA 14 mostra a distância geodésica do ator E em relação a C,
cujo resultado é igual a 3.
FIGURA 14 - Centralidade de proximidade
Fonte: ALEJANDRO; NORMAN (2005)
A centralidade de intermediação avalia os atores que têm a função de intermediar o
relacionamento entre outros atores ou grupos de atores desconectados.
60
A FIGURA 15 ilustra um grau de intermediação 10, em que A aparece em todos os
caminhos possíveis da rede. A FIGURA 16 ilustra um grau de intermediação 0, em
que todos os atores se conectam diretamente.
FIGURA 15 - Grau de Intermediação “10”
FIGURA 16 - Grau de Intermediação “0”
Fonte: ALEJANDRO; NORMAN (2005)
Fonte: ALEJANDRO; NORMAN (2005)
Alejandro e Norman (2005) destacam ainda que, para um ator possuir um grau de
intermediação, é necessária a presença de, pelo menos, um grau de entrada e um
grau de saída e estar no caminho geodésico entre dois atores.
3.1.4 Coesão da rede
Segundo Silva (2003), a coesão está relacionada à presença de subgrupos dentro
de uma rede. Tais subgrupos caracterizam-se pela suposição da existência de um
grau de afinidade entre os seus membros para que os laços possam ser
estabelecidos. Uma rede é considerada coesa quando a quantidade de subgrupos
for pequena ou inexistente. Para Lazzarini (2008), são diversos os contextos sociais
com a presença de subgrupos que têm alta interação entre si, mas que não se
relacionam intensamente com outros atores.
Segundo Wasserman e Faust (1999), referenciados por Silva (2003), uma das
possíveis formas de analisar a coesão de um subgrupo é com base na reciprocidade
dos relacionamentos e na acessibilidade de um ator. A primeira abordagem indica a
presença de grupos isolados e fortemente conectados, denominados de “cliques”. A
segunda abordagem é uma ampliação do conceito da reciprocidade e considera
61
também os atores não conectados diretamente entre si, mas que possuem
determinada distância geodésica escolhida como parâmetro de análise. Essa
abordagem é também conhecida como “n-clique”, em que n representa o valor de
corte da distância geodésica máxima. Quanto menos cliques e n-cliques uma rede
possuir, maior será sua coesão.
62
4 METODOLOGIA
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho consiste na realização de estudos
de caso de natureza qualitativa, na fase inicial exploratória de análise dos dados
secundários, e quantitativa, na fase final, quando foram analisados os dados
primários coletados durante as entrevistas em campo. O estudo de caso descritivo
tem por objetivo investigar um fenômeno que deve apresentar certas características
idiossincráticas iniciais e cujas unidades de análise e de observação, bem como o
problema de pesquisa, limitam-se a um contexto específico (GONÇALVES;
MEIRELLES, 2004).
O método de survey foi utilizado na fase final da pesquisa, com o autor, em campo,
entrevistando os gestores das empresas selecionadas na fase inicial. Segundo
Malhotra (2001), tal método consiste em aplicar um questionário estruturado a uma
amostra de população e destinado a provocar informações específicas dos
entrevistados. Para o tratamento dos dados quantitativos, foram consideradas as
técnicas da estatística descritiva (utilizando-se o software Excel), da análise de
regressão estatística (utilizando-se o software SPSS) e das teorias de análise de
redes sociais (utilizando-se o software UCINET).
4.1 População e amostragem
A área geográfica de abrangência desta pesquisa compreendeu empresas de TI do
setor privado com unidades na grande Belo Horizonte, em sua maioria, filiadas à
SUCESU-MG, entidade sem fins lucrativos que reúne empresas fornecedoras e
consumidoras de produtos e serviços de TI.
A amostragem foi de conveniência e formada por adesão, portanto, de forma não
probabilística. Diante da estimativa inicial de uma amostra entre 15 e 20 empresas
participantes, a pesquisa trabalhou com 21 empresas fornecedoras de produtos e
serviços de TI. Esse número é conveniente para estudos de rede não somente pelo
poder explicativo da amostra, mas também por não carregar a representatividade do
grafo.
63
4.2 Coleta e tratamento dos dados
Os dados foram coletados mediante entrevistas com os gestores das empresas de
TI selecionadas que participam de processos decisórios estratégicos. Os dados
foram tratados por ferramentas estatísticas e pelo software UCINET de modelagem
de grafos valorados dirigidos.
Ao longo da pesquisa, o gestor de uma das empresas pesquisadas não
disponibilizou agenda para receber o pesquisador com base no cronograma
estabelecido para este trabalho, pois estava em viagem ao exterior. Ele enviou os
questionários respondidos via e-mail.
4.2.1 Dados secundários
Na primeira fase da coleta, procedeu-se a um estudo exploratório de dados
secundários obtidos por meio de consultas a revistas, periódicos, jornais locais,
internet e Diretoria da SUCESU-MG, objetivando reunir informações sobre a região
da grande Belo Horizonte e as respectivas empresas de TI. Desse estudo, chegouse a informações que auxiliaram na aplicação do modelo hipotético mostrado neste
trabalho, na confecção dos questionários de pesquisa e na realização das
entrevistas semiestruturadas aplicadas na coleta dos dados primários. Tais dados
foram tratados a partir da criação de um arquivo digital contendo o resumo das
principais informações, que, posteriormente, foram analisadas, comparadas,
comentadas e consultadas pelo pesquisador.
4.2.2 Dados primários
Os dados primários foram coletados por meio da aplicação de uma entrevista
estruturada, que consistiu na aplicação de dois questionários fechados, conforme
mostrado nos Apêndices C, D e E. As entrevistas foram realizadas a partir da
apresentação dos questionários aos pesquisados e foram conduzidas considerando
a sequência das perguntas escritas.
64
O primeiro questionário foi antecedido por questões que tiveram por objetivo
identificar e levantar o perfil do respondente e da empresa em que ele atua, objetos
desta pesquisa (APÊNDICE C). O restante do questionário constitui-se de três
grupos de questões, que contêm perguntas ligadas às estratégias adotadas pela
empresa: estratégias organizacionais, estratégias de rede e estratégias de
cooperação e competição (APÊNDICE D). O segundo questionário, composto de
doze questões, contém perguntas sobre os relacionamentos da empresa de TI
participante com as demais (APÊNDICE E).
A pesquisa de campo foi dividida em duas fases consecutivas. Em um primeiro
momento, realizou-se um contato, via e-mail, telefônico e/ou pessoal, com as
empresas de TI supostamente com o perfil desejado, para apresentar a proposta da
pesquisa, o pesquisador e a instituição de ensino envolvida, efetuar a entrega de
uma carta de apresentação (APÊNDICE A) e solicitar o preenchimento de parte do
primeiro questionário (APÊNDICE C). Dessa maneira, pretendeu-se identificar as
empresas dispostas a participarem do estudo e agendar um retorno para a aplicação
dos questionários. Com a amostragem já definida, as respostas das questões do
segundo questionário foram completadas, com a inclusão do nome de cada empresa
de TI participante. A segunda fase da pesquisa de campo consistiu na realização
das entrevistas semiestruturadas, por meio da aplicação do restante do primeiro
questionário e de todo o segundo questionário.
O tratamento dos dados coletados teve início com a tabulação das respostas,
utilizando-se os softwares Microsoft Word e Microsoft Excel. Foi criado um
documento para cada participante, de modo a registrar, na íntegra, as opções
selecionadas pelos pesquisados. Em seguida, para os três grupos de questões
estratégicas do primeiro questionário (APÊNDICE D), foram criadas planilhas com a
totalização da frequência de cada resposta. Para as questões de 2 a 8 do segundo
questionário (APÊNDICE E), foram criadas matrizes relacionais, uma para cada
questão, derivadas dos gabaritos de respostas. Com o objetivo de tornar mais claras
e precisas as informações geradas, optou-se por utilizar uma escala forçada de
respostas, contemplando as opções 0 e 1, em substituição à escala Likert de quatro
pontos originalmente empregada. Portanto, o número 0 correspondeu às duas
primeiras opções de respostas do questionário e o número 1, às demais.
65
A FIGURA 17 mostra o modelo de equivalência entre as escalas.
FIGURA 17 - Equivalência entre escalas
Raramente
ou
Mínimo
2
Muitas Vezes
ou
Mediano
3
Intensamente
ou
Alto
4
⇔
Escala
Original
Nunca
ou
Zero
1
Escala
Forçada
Nunca / Raramente
ou
Zero / Mínimo
0
Muitas Vezes / Intensamente
ou
Mediano / Alto
1
Fonte: Autor (2012)
A partir das matrizes relacionais, os dados foram analisados na perspectivada das
teorias de redes sociais apresentadas na seção 5.6. Como todas as matrizes
possuem as mesmas características, com números iguais de linhas e colunas
(matriz quadrada) e com idêntica composição de atores, pôde-se padronizar o
método de análise com o emprego dos mesmos indicadores: tamanho, densidade,
centralidade e coesão. Tais indicadores foram calculados utilizando-se os recursos
presentes no software UCINET e demonstrados no QUADRO 6.
As matrizes relacionais serviram, também, como forma de calcular as análises de
regressão estatística efetuadas mediante o uso do software SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), próprio para o tratamento estatístico descritivo nas
Ciências Sociais. Tal técnica consiste em um processo de dedução de uma relação
matemática entre uma única variável métrica dependente e uma única variável
independente (MALHOTRA, 2001), utilizada com o intuito de verificar a relação entre
os construtos propostos no modelo hipotético (FIG. 7).
A representação gráfica de cada matriz foi gerada pelo software UCINET, por meio
da ferramenta Network Visualization Software (NetDraw), tendo por objetivo
proporcionar uma análise visual dos relacionamentos, como forma de auxiliar nas
interpretações.
66
QUADRO 6 - Indicadores de análise de redes
Medidas
Definição
Tamanho
Indica o total de atores que compõem a
rede, bem como a totalidade de
relações identificadas.
Densidade
Mostra o valor em percentagem da
densidade da rede. Isto mostra a alta ou
baixa conectividade da rede. A
densidade é uma medida expressa em
percentagem do quociente entre o
número de relações e com as relações
possíveis.
Reciprocidade
Indica a proporção dos pares de atores
cujas relações fluem nos dois sentidos
(relações simétricas), considerando o
total de pares que mantêm relação
entre si (relações simétricas e
assimétricas).
Cliques
Subgrupo constituído por três ou mais
atores totalmente interligados entre si.
Quando as relações entre os atores são
simétricas são consideradas fortes; e
quando assimétricas, fracas.
Grau de entrada
Indica as relações que partem dos
diversos atores da rede e chegam a um
ator em específico.
Grau de saída
Indica as relações que se originam de
um ator específico e que são
direcionadas para os demais atores da
rede.
Intermediação
Trata-se da possibilidade que um ator
tem para intermediar as comunicações
entre pares de nós. Estes nós também
são conhecidos como “atores-pontes”.
Proximidade
Trata-se da capacidade de um ator para
alcançar todos os nós da rede.
Fonte: Silva (2011) e Alejandro & Norman (2008), adaptado pelo autor
As entrevistas semiestruturadas tiveram seus principais trechos transcritos no
software Microsoft Word e serviram como base para a aplicação das técnicas de
análise do conteúdo, com a finalidade de efetuar deduções lógicas e justificadas a
67
respeito da composição da mensagem recebida, cujas conclusões complementaram
a interpretação dos dados quantitativos.
68
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O primeiro questionário atém-se somente às características dos gestores
entrevistados e das empresas selecionadas para esta pesquisa (APÊNDICE C e D).
O segundo questionário teve por objetivo mostrar o relacionamento desses gestores
e empresas com as demais empresas que participaram da pesquisa, que é o foco
principal deste trabalho (APÊNDICE E).
A partir da primeira parte do primeiro questionário aplicado às empresas de TI
pesquisas (ENTREVISTA, RESPONDENTE, ORGANIZAÇÃO), pôde-se montar um
pequeno perfil da entrevista, dessas empresas e dos gestores que a representaram
nesta pesquisa (APÊNDICE C). Já a segunda parte deste primeiro questionário
(APÊNDICE D) permitiu identificar questões estratégicos (organizacionais, de rede,
de cooperação e competição) das empresas participantes da pesquisa.
5.1 A SUCESU-MG e o mercado de TI
Antes de entrar na análise dos dados coletados, é importante comentar um pouco
sobre a entidade que apoiou esta pesquisa e que abriu as portas dos mais
importantes gestores de TI da região de Belo Horizonte: a SUCESU-MG, ou Sucesu
Minas (de acordo com o seu atual presidente, Marcos Calmon).
A SUCESU-MG (Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações de
Minas Gerais) foi fundada em 14 de agosto de 1968, três anos após a criação da
SUCESU Nacional (entidade mais antiga e tradicional da área de informática e
telecomunicações do Brasil), por um grupo de usuários de informática, com o
objetivo de discutir problemas ligados à área de TI. Sem fins lucrativos e nenhum
cunho político-partidário, hoje ela conta 162 associados, entre empresas e pessoas
físicas, incluindo-se fornecedores e usuários de TIC, realidade mantida pela
SUCESU-MG para manter em constante debate estas duas classes, em assuntos de
interesse comum (SUCESU-MG, 2012).
São 66 fornecedores de TIC, como as empresas não mineiras IBM, Microsoft, HP
Brasil, Claro, Embratel, Itautec, Symantec, Siemens, Compuware, Certsign e Unisys,
69
e as mineiras Prodabel, AeC, Squadra, Microcity, TTY2000, Safe Security, Plansis,
Techbiz e Webaula, entre outras, além de 96 usuários de TIC como as empresas
não mineiras Fiat, Serpro, Softtek, Stefanini, Senac e Anatel, e as mineiras Copasa,
Cemig, BDMG, Banco BMG, Açominas, Usiminas, Jornal Estado de Minas,
Universidade Fumec, Samarco, Mendes Júnior, DER-MG e PMMG, entre outras.
Várias destas empresas compõem a lista daquelas empresas pesquisadas neste
trabalho.
De acordo com o seu site (SUCESU-MG, 2012), a Sucesu Minas tem como
principais objetivos:
 Representar empresas e profissionais do setor de informática e
telecomunicações;
 Defender os interesses dos associados;
 Promover e colaborar no desenvolvimento do setor de informática e
telecomunicações;
 Realizar e estimular debates técnicos e políticos;
 Promover a absorção e divulgação de tecnologias relacionadas a
informática e telecomunicações;
 Interagir com entidades especializadas, objetivando a definição e atribuição
de padrões técnicos de normatização e de controle de qualidade.
É importante também analisar resumidamente o cenário do mercado de TI no Brasil
e em Minas Gerais. O Brasil é o oitavo mercado de TI no mundo, com um
faturamento anual em torno de 85,09 bilhões de dólares. O setor de TI representa
4% do PIB brasileiro e exporta 2,39 bilhões de dólares. Para o ano de 2022, estimase que o faturamento deste setor chegue a 200 bilhões de dólares.
Em Minas Gerais, o setor de TI responde por 7,6% do total de empresas do Brasil,
algo em torno de 5 mil empresas, que faturam 2,3 bilhões de reais anuais. A Região
Metropolitana de Belo Horizonte abriga 3500 empresas de TI (70% do total de Minas
Gerais), com 10 mil profissionais empregados e 1,6 bilhão de reais de faturamento
anual, correspondendo a 1,6% do PIB brasileiro (SOFTEX, 2012).
70
5.2 Perfil das entrevistas e dos gestores entrevistados
As entrevistas aconteceram, em sua maioria, nos escritórios das empresas
pesquisas, localizados na região de Belo Horizonte e Nova Lima. Todos os
entrevistados ocupavam à época da entrevista cargos de alta gestão em suas
empresas. Foram entrevistados presidentes, diretores regionais, diretores de TI,
diretores comerciais, CIOs, etc. O entrevistador, autor deste trabalho, observou, nos
vários gestores entrevistados uma grande curiosidade e preocupação com o
resultado da pesquisa. As questões os fizeram pensar em pontos importantes de
suas estratégias internas e externas, principalmente competição e cooperação, e
muitos deles se mostraram interessados em como as outras empresas participantes
da pesquisa iriam responder às questões.
A TABELA 1 mostra, de forma detalhada, os dados colhidos durante as entrevistas
relativos à primeira parte do primeiro questionário (APÊNDICE C).
De acordo com a TABELA 1, as entrevistas duraram em média 41,1 minutos, tendo
a mais curta durado 22 minutos e a mais longa 72 minutos. Nas entrevistas mais
curtas, observou-se que os gestores entrevistados se mostraram rápidos e objetivos
em suas respostas, sem justifica-las mas respondendo com seriedade. Nas
entrevistas mais longas, o entrevistado procurou justificar suas respostas e, em
alguns casos, contar um pouco da história de sua empresa, para contextualizar a
resposta dada. Em algumas poucas situações, os entrevistados voltaram atrás em
respostas dadas anteriormente, para que elas ficassem em acordo com outras.
Alguns entrevistados pediram mais explicações e exemplos sobre algumas
questões, o que foi prontamente atendido pelo entrevistador. Também em alguns
momentos o próprio entrevistador tomou a iniciativa de explicar e exemplificar as
questões, visto que o entrevistado demorou a responder ou, mesmo, respondeu fora
do contexto da questão. Apurou-se que 20 dos 21 gestores entrevistados são do
sexo masculino.
71
TABELA 1 - Dados da entrevista, dos gestores entrevistados e das empresas pesquisadas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Empresas
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
Duração da entrevista
(em minutos)
30
50
41
43
40
45
35
x
35
26
72
22
68
30
52
40
45
37
35
28
Tempo de trabalho do
gestor entrevistado (em
anos)
20
4
1,1
22
27
3,5
8
10
14,2
25
23,6
4
38
10
15
12
25
12
17
Idade dos gestores
entrevistas (em anos)
51
49
34
42
55
30
31
45
43
59
51
32
60
39
50
37
46
41
Sexo (M-masculino, Ffeminino)
M
M
M
M
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Tempo de vida da
empresa (em anos)
20,5
3,6
22
22
27
8
8,2
31
14,2
25,2
24
4,5
42
10
30
38
Localização da matriz
da empresa
BH
BH
BH
BH
BH
BH
BH
IND
BH
BH
NL
BH
BH
BH
MEX
Número de
empregados em BH
14000
250
280
35
120
20
23
400
65
610
42
7
1000
22
Número de
empregados em MG
17000
250
330
35
120
20
23
400
65
610
42
7
1000
Número de
empregados no Brasil
20000
300
460
35
350
20
27
500
75
4000
44
7
Número de
empregados no Mundo
20000
300
460
35
350
20
27
150000
75
4000
44
Faturamento (em
milhões de R$)
376
30
54
4,2
25
1,8
2
14200
4,8
240
Total de unidades
instaladas em MG
8
2
1
1
1
1
1
1
1
Total de unidades
instaladas no Brasil
11
5
5
1
2
1
2
1
Total de unidades
instaladas no Mundo
11
5
5
1
2
1
2
Produtos oferecidos no
mercado local
x
20
4
5
6
5
Tempo de associação a
SUCESU-MG (em anos)
19
4
10
8
2
não
Questões
Média
Mín
Máx
47
41,1
22
72
0,1
13
14,5
0,1
38
37
34
34
42,9
30
60
M
M
M
M
X
x
x
25
12
30
11
17,3
20,3
3,6
42
CHI
BH
BH
SP
NL
BH
X
x
x
110
300
350
12
900
210
32
894,7
7
14000
22
110
480
370
12
900
210
32
1049,4
7
17000
1000
22
2300
6500
500
40
8500
210
32
2139,1
7
20000
7
1000
22
9000
12000
500
40
9000
210
32
9863
7
150000
7
0,7
174
72
160
2400
50
7,2
1500
15
3
920,3
0,7
14200
2
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1,5
1
8
2
10
2
1
2
1
6
31
6
4
7
1
1
4,9
1
31
78
2
10
2
1
2
1
25
62
6
4
9
1
1
11
1
78
6
x
10
5
15
6
x
6
x
30
10
6
40
4
3
10,6
3
40
4
não
não
25
13
3
17
10
2
1,5
19
0,5
33,5
3
1
9,8
1
33,5
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
72
A TABELA 2 mostra a faixa de idade dos gestores entrevistados. A maior parte dos
entrevistados tem até 39 anos (42,8%), reforçando o que ocorre no mercado local e,
até, internacional: pessoas jovens na criação e gestão de empresas de TI. A média
de idade dos entrevistados é de 42,9 anos, tendo o mais novo 30 e o mais velho 60
anos.
TABELA 2 - Faixa de idade dos gestores entrevistados
Faixa de Idade
(em anos)
Até 39
De 40 até 49
De 50 em diante
Total
N
%
9
6
6
21
42,8
28,6
28,6
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
O tempo de trabalho dos gestores nas empresas pesquisadas é mostrado na
TABELA 3, que mostra que 71,4% dos entrevistados atuam na empresa há mais de
10 anos, sendo que em torno de 50% desses (ou 33,3% do total) atuam há mais de
20 anos. A média de tempo de trabalho destes gestores é de 14,5 anos, sendo que
o gestor mais antigo tem 38 anos de atuação e o que atua a menos tempo tem
pouco mais de 1 mês de empresa. Em relação a este último gestor, ele informou que
retornou à empresa depois de dois anos atuando em outro local, mas não disse
quanto tempo atuou na empresa anteriormente.
TABELA 3 - Tempo de trabalho do gestor na empresa
Tempo de Trabalho
(em anos)
Até 9
De 10 até 19
De 20 em diante
Total
N
%
6
8
7
21
28,6
38,1
33,3
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Outro dado interessante é que 11 dos 21 gestores entrevistados (52,4%) atuam na
empresa praticamente desde a sua criação (TABELA 1), permitindo concluir que
conhecem profundamente a empresa onde trabalham e suas relações com o
mercado.
73
5.3 Perfil das empresas de TI pesquisadas
Das 21 empresas pesquisas, 18 (85,7%) são brasileiras, sendo que deste grupo 17
(80,9% do total) são mineiras, com a matriz instalada em Minas Gerais, mais
especificamente em Belo Horizonte ou Nova Lima, e 7 (33,3%) tem escritórios
somente em Minas Gerais (TABELA 1).
Mais de 50% das empresas pesquisadas têm mais de 20 anos de mercado, de
acordo com a TABELA 4. A mais nova tem 3,6 anos e a mais antiga, 42 anos, com
média de 20,3 anos. Ou seja, são empresas maduras e com estratégias internas e
de mercado já consolidadas.
TABELA 4 - Tempo de vida da empresa
Tempo da Empresa
(em anos)
Até 9
De 10 até 19
De 20 em diante
Total
N
%
4
5
12
21
19,0
23,8
57,2
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
De acordo com a TABELA 5, 47,6% das empresas pesquisadas só têm escritórios
instalados no Brasil e 33,3% somente em Minas Gerais. Apenas 4 empresas
também têm escritórios fora do Brasil.
TABELA 5 - Localização das unidades instaladas
Unidades Instaladas
Somente no estado de MG
Somente no Brasil
Também fora do Brasil
Total
N
7
10
4
21
%
33,3
47,6
19,1
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A TABELA 6 mostra o percentual de empregados das empresas pesquisadas que
atuam fora de Minas Gerais. Observa-se que somente 33,3% das empresas têm
74
mais de 50% de seus funcionários atuando fora do estado, reforçando a forte
presença das empresas pesquisadas no mercado mineiro. A empresa com maior
presença em Minas Gerais tem 17 mil empregados, e a menor tem 7 empregados.
TABELA 6 - Empregados atuando fora de MG
Percentual de
empregados
0%
Acima de 0 até 49%
De 50% em diante
Total
N
%
7
7
7
21
33,3
33,3
33,3
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A média do faturamento anual em reais das empresas pesquisadas está em torno de
920,3 milhões (TABELA 1). De acordo com a TABELA 7, 61,9% das empresas
pesquisadas têm faturamento igual ou superior a 10 milhões de reais e em 33,3%
delas o faturamento é igual ou superior a 100 milhões de reais.
TABELA 7 - Faturamento anual
Faturamento
(em milhões de R$)
Até 9
De 10 até 99
De 100 em diante
Total
N
%
8
6
7
21
38,1
28,6
33,3
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
5.4 Perfil estratégico das empresas de TI pesquisadas
Para os três grupos de questões sobre estratégia – que compôs a segunda parte do
primeiro questionário –, utilizou-se a mesma escala de valores durante a pesquisa: a
escala Likert de cinco pontos. Porém, para cada grupo de questões a descrição da
escala apresentou-se de forma diferente, conforme mostra o QUADRO 7.
75
QUADRO 7 - Escala e descrição de valores (questões estratégicas)
Grupo de
Questões
Estratégias
organizacionais
Estratégias de
rede
Estratégias de
cooperação e
competição
Escala / Descrição
1
Não
apresenta a
característica
2
Apresenta
pouco a
característica
3
Apresenta
medianamente
a característica
4
Apresenta
bastante a
característica
5
Apresenta
totalmente a
característica
Nunca
Raramente
Às vezes
Frequentemente
Sempre
Discordo
totalmente
1
2
3
4
Concordo
totalmente
5
Fonte: Autor (2012)
A TABELA 8 mostra de que forma os gestores responderam às questões formuladas
a eles sobre estratégias organizacionais. Foram onze questões ligadas a vários
aspectos organizacionais, internos e externos.
Observou-se durante as entrevistas que várias das pontuações dadas a algumas
destas questões pelos gestores fizeram com que eles reconhecessem que sua
empresa precisava dar mais atenção a questão, pela razão de sua importância e da
baixa avaliação dada pelos gestores a sua empresa na referida questão. De outro
lado, verificou-se que alguns gestores se sentiram orgulhosos pela avaliação que
deram por eles em algumas questões, por entenderem que estes são pontos
importantes de suas empresas. Um dos gestores respondeu: “Crava 5 nesta
pergunta pois este é lema principal de nossa empresa”. Já outro respondeu: “Apesar
de dar 2, temos consciência de que este ponto precisa ser melhorado por nossa
empresa, a começar por mim”.
Das onze questões colocadas aos gestores, somente a 11, que questiona sobre o
treinamento permanente no atendimento ao cliente, teve valor modal abaixo de 4
(apresenta bastante a característica). Ou seja, as demais questões foram muito bem
avaliadas pela maioria dos gestores, apesar de alguns gestores chegarem a atribuir
pontuação 1 (não apresenta a característica) algumas questões. No que se refere ao
planejamento de ações (questão 1) e ao relacionamento e suporte a clientes
(questão 2), os gestores avaliaram bem suas empresas, com mínimo de 3
(apresenta medianamente a característica) até a pontuação máxima 5 (apresenta
totalmente a característica), moda igual a 5 e média acima de 4,2.
76
TABELA 8 - Estratégias organizacionais
Estratégias organizacionais
1. Sua empresa desenvolve planejamento de suas
ações de curto, médio e longo prazo.
2. Sua empresa mantém relacionamento e suporte aos
seus clientes.
3. Sua empresa costuma participar de congressos,
conferências ou eventos relacionados à área de
atuação.
4. No momento da contratação de funcionários,
experiência anterior e formação na área são
imprescindíveis.
5. Sua empresa submete seus funcionários
constantemente a treinamentos.
6. Sua empresa busca maior participação no mercado
por meio de lançamento de novos produtos.
7. Sua empresa procura sempre estar informada com
relação às ações realizadas pela concorrência.
8. Sua empresa é proativa na adoção de
equipamentos de última geração para apoio a
produção.
9. Sua empresa é reconhecida socialmente pela
qualidade do relacionamento com seus clientes,
fornecedores e demais empresas.
10. Sua empresa possui uma divisão clara de tarefas,
cargos e atribuições de cada funcionário que nela
trabalha.
11. Sua empresa adota treinamento permanente para
melhorar a qualidade do atendimento a seus clientes.
Média
Moda Mínimo Máximo
4,2
5
3
5
4,6
5
3
5
3,6
5
1
5
3,4
4
2
5
3,8
4
2
5
3,4
4
1
5
3,6
4
2
5
4,1
5
2
5
3,6
5
1
5
3,8
5
1
5
3,5
3
2
5
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Muitas das questões submetidas aos gestores investigaram várias formas de
relacionamento com o mercado: atendimento a clientes, participação em eventos
externos, lançamento de novos produtos em sintonia com o mercado e busca de
informações sobre a concorrência. Com base na avaliação dada pelos gestores
nestas questões, a tendência seria a de que as relações entre as empresas
pesquisadas fossem densas, mas isso não foi verificado, como será visto mais
adiante neste trabalho.
A
TABELA 9 mostra o resultado das questões ligadas às estratégias de rede adotadas
pelas empresas pesquisadas. Este grupo de questões procurou identificar como as
77
empresas pesquisadas, na pessoa de seu gestor e/ou seus funcionários, se porta
quando interage diretamente com outras empresas que compõem sua rede,
composta por clientes, fornecedores e até mesmo, concorrentes, seja na busca de
ideias ou discussão de problemas.
TABELA 9 - Estratégias de rede
Estratégias de rede
Média Moda Mínimo Máximo
1. Sua empresa busca trazer ideias e sugestões de
melhorias para a rede de empresas que compõe seu
setor.
2. No momento de discussão de ideias na rede, sua
empresa costuma argumentar sobre o que pensa,
mesmo que seja para criticar.
3. Sua empresa possui conhecimento de sua
importância opinadora e das outras empresas para a
rede.
4. Sua empresa concorda e adota as ações deliberadas
pelos componentes da rede.
5. Sua empresa interage com outras empresas da rede
na busca de troca de ideias e aprendizado.
6. Sua empresa possui um “espírito” empreendedor,
implementando as sugestões propostas pela rede.
7. No processo de discussão de novas ideias na rede,
pode-se dizer que as empresas tem total liberdade para
opinar.
8. É muito importante a formação de alianças com
outras empresas da rede para um melhor desempenho.
3,4
3
2
5
3,9
4
2
5
3,5
5
1
5
3,7
3
3
5
3,8
4
2
5
3,6
4
2
5
4,0
5
1
5
4,6
5
3
5
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Para este grupo de questões, as respostas dadas pelos gestores não foram tão
positivas quanto o primeiro grupo de questões. Suas médias ficaram entre 3 e 4,
com poucos valores modais iguais a 5 (sempre). Também se observaram várias
pontuações dadas por gestores iguais a 1 (nunca) e 2 (raramente), o que demonstra
fragilidade nos relacionamentos em rede de parte das empresas pesquisadas. Uma
última observação sobre este grupo de questões diz respeito à avaliação mínima
dada por algumas empresas às questões 3 (sua importância opinadora) e 7
(liberdade para opinar).
78
Na TABELA 10, estão mostrados os resultados das respostas dos gestores ao grupo
de questões ligadas às estratégias de cooperação e competição, que constituem o
foco principal desta pesquisa. Os gestores foram submetidos a onze questões que
procuraram mostrar como eles e suas empresas se comportam quando se
relacionam com as outras empresas de sua rede. Pode-se observar o grande
número de pontuações baixas dadas por vários gestores nas questões que lhes
foram colocadas neste grupo.
TABELA 10 - Estratégias de cooperação e competição
Estratégias de cooperação e competição
1. Considero a cooperação muito melhor que a
competição.
2. Acredito que as empresas preferem muito mais atuar
em um sistema de competição do que de modo
colaborativo.
3. Considero que a competição é o fator que mais
motiva as empresas para alcançar desempenho
superior.
4. Em uma região onde há muitos competidores, a
melhor forma de sobrevida da empresa é a cooperação.
Média Moda Mínimo Máximo
4,2
5
2
5
3,7
3
2
5
3,5
4
2
5
3,7
3
1
5
5. Quando se compete necessita-se de mais estratégia
do que quando se atua de forma colaborativa.
3,5
5
1
5
6. Quando se está atuando em determinada região, há
grande necessidade de atuar de forma colaborativa.
4,1
4
2
5
7. Minha organização pratica trabalhos em rede nacional
e internacional para aprendizado estratégico.
3,7
4
1
5
8. Minha organização pratica atividades em rede para
minimizar riscos empresariais.
3,5
4
1
5
2,9
2
1
5
3,7
4
2
5
3,6
4
1
5
9. As empresas trabalham em rede para minimizar
novos entrantes.
10. As empresas atuando em rede auferem
desempenho (financeiro, crescimento, tecnológico,
social, dentre outros) que aquelas que não atuam.
11. As empresas atuando em rede minimizam os riscos
econômicos do negócio.
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Fazendo uma análise de alguns resultados, a questão 1 afirma que cooperar é
melhor que competir, a maioria dos gestores entrevistados concorda plenamente
com esta afirmação, tanto que a moda foi igual a 5 para a questão, com média de
79
4,2. Já a questão 2 afirma que as empresas preferem muito mais competir do que
cooperar e que, apesar de revelar valores menores, o resultado das respostas
mostra que os gestores concordam com a afirmação, contrastando com o resultado
da questão 1. Ou seja, no dia a dia de mercado o que se vê em termos de
competição e cooperação não é o que os gestores entrevistados desejam.
Trabalhar em rede para minimizar novos entrantes (questão 9) foi a afirmação que
recebeu a pontuação mais baixa (moda igual a 2 e média igual a 2,9, com valores
mínimos e máximo nas extremidades da escala adotada), o que demonstra, que
para os gestores entrevistados o relacionamento em rede não tem por objetivo
alcançar proteção do mercado em relação a novos competidores.
Outro ponto importante da pesquisa ligado a este grupo de questões está mostrado
no resultado das respostas à questão 5, que reforça o uso de mais estratégia num
mercado competitivo. Ou seja, quando mais se colabora menos estratégia é
necessária.
5.5 Relacionamento e percepções entre as empresas participantes
O segundo questionário (APÊNDICE E) trata do relacionamento entre as empresas
participantes e das percepções que cada uma tem das outras em vários aspectos.
O primeiro aspecto estudado nesta parte da pesquisa refere-se à frequência com
que as empresas pesquisadas se relacionam no dia a dia. A TABELA 11 mostra o
resultado das respostas que os gestores deram à questão 1 da pesquisa
(APÊNDICE E). Esta tabela foi extraída da matriz que se encontra no ANEXO E,
item a. Observa-se que 58,8% das respostas dadas pelos gestores entrevistados
revelam que não há nenhum tipo de relacionamento entre sua empresa e as demais
empresas participantes da pesquisa. O GRÁFICO 1 mostra essa frequência
levando-se
em
conta
somente
os
relacionamentos
existentes.
Destes
relacionamentos, 58,4% acontecem com frequência semestral (52 = 30,1%) ou anual
(49 = 28,3%). Nas respostas obtidas dos gestores entrevistados, muitos afirmaram
que a maioria destes relacionamentos (semestral ou anual) é ocasional e se dá em
80
eventos principalmente da área de TI, quando gestores e, mesmo, funcionários
trocam informações diversas, mas sem nenhum formalismo.
TABELA 11 - Frequência de relacionamento entre as empresas
Frequência do
relacionamento
Nenhum relacionamento
Diário
Semanal
Mensal
Semestral
Anual
Total
N
247
6
18
48
52
49
420
%
(total)
58,8
41,2
100,0
%
3,5
10,4
27,7
30,1
28,3
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
GRÁFICO 1 - Frequência de relacionamento entre as empresas
35
30,1
30
28,3
27,7
valores %
25
20
15
10,4
10
3,5
5
0
Semestral
Anual
Mensal
Semanal
Diário
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A questão 9 do segundo questionário (APÊNDICE E) procurou identificar entre as
empresas pesquisadas os principais motivos que as levam a se relacionarem. A
TABELA 12 (extraída da matriz que se encontra no ANEXO E, item i) confirma a falta
de relacionamento entre as empresas pesquisadas (62,1%), já identificada na
questão 1. Ela também mostra que, dentre os motivos relacionais que os gestores
responderam, a relação circunstancial (sem perspectiva de futuro) responde por
mais da metade das respostas (53,5%). Também foi possível identificar que a
relação voluntária (ganho mútuo entre as organizações e não obrigatoriamente
81
recíproca), que corresponde a 29,6% das relações, não é formalizada por contratos,
leis ou qualquer tipo de dependência vital. Por fim, apesar do baixo percentual
(14,5%), muitas relações contratuais entre as empresas pesquisadas, em sua
maioria, de acordo com informações dos gestores entrevistados, ocorrem devido à
relação cliente versus fornecedor, que existe entre várias delas. O GRÁFICO 2
mostra, de forma visual e em ordem decrescente, os motivos da relações entre as
empresas participantes da pesquisa.
TABELA 12 - Principal motivo da relação entre as empresas
Motivos da
relação
Nenhum
Nenhum relacionamento
Relação com ganho mútuo entre as
Voluntária
organizações e não obrigatoriamente recíproca
Relação voluntária padronizada por meio de
Formal
contratos
Relação estabelecida por lei ou regulamento
Obrigatória
Relação por dependência de produtos ou
Dependência
N
%
(total)
261
62,1
%
47
29,6
23
14,5
1
37,9
0,6
3
1,9
Circunstancial Relação sem perspectiva de futuro
85
53,5
Total
420
serviços da outra organização para existir
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
GRÁFICO 2 - Principal motivo da relação entre as empresas
60
53,5
valores %
50
40
30
29,6
20
14,5
10
1,9
0,6
0
Circunstancial Voluntária
Formal
Dependência Obrigatória
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
100,0
82
Os aspectos socioculturais do relacionamento entre as empresas pesquisadas
também foram estudados neste trabalho. Com base na questão 10 (APÊNDICE E),
buscou-se identificar a base predominante do relacionamento entre as empresas
pesquisadas, na ótica dos gestores entrevistados. De acordo com a TABELA 13
(extraída da matriz que se encontra no ANEXO E, item j), não foram identificadas
discrepâncias entre as várias bases de relacionamento, excetuando-se a
inexistência de relacionamentos por parentesco. Destacaram-se os relacionamentos
baseados na amizade (37,8%) e na política (29,1%). Durante a entrevista, os
gestores questionaram bastante a diferença entre um e outro conceito. O
entrevistador procurou equalizar os conceitos a fim de que a pesquisa chegasse a
resultados mais confiáveis. O GRÁFICO 3 mostra os resultados da pesquisa de
forma mais clara, e em ordem decrescente, reforçando a amizade como base
principal do relacionamento entre as empresas pesquisadas.
TABELA 13 - Base predominante do relacionamento entre as empresas
Base predominante
do relacionamento
Nenhum relacionamento
Amizade
Parentesco
Status
Política
Econômica
Total
N
248
65
0
23
50
34
420
%
(total)
59,0
41,0
100,0
%
37,8
0,0
13,4
29,1
19,8
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)`
valores %
GRÁFICO 3 - Base predominante do relacionamento entre as empresas
40
35
30
25
20
15
10
5
0
37,8
29,1
19,8
13,4
0
Amizade
Política
Econômica
Status
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Parentesco
83
Outro aspecto estudado na pesquisa diz respeito à importância que os gestores
entrevistados dão ao relacionamento que sua empresa mantêm com as demais
empresas da pesquisa. A TABELA 14 (extraída da matriz que se encontra no
ANEXO E, item k) mostra o resultado tabulado das respostas a questão 11 do
segundo questionário (APÊNDICE E). Mais da metade das respostas dos gestores
entrevistados aponta que os relacionamentos são de pouca (34,8%) ou nenhuma
(25,0%) importância. Apenas 3,6% das respostas indicam que o relacionamento é
crucial para as empresas envolvidas. O GRÁFICO 4 mostra em ordem crescente
estes graus de importância.
TABELA 14 – Importância do relacionamento entre as empresas
Importância
do relacionamento
Não responderam
Sem importância
Pouco importante
Importante
Muito importante
Crucial
Total
N
196
56
78
62
20
8
420
%
(total)
46,7
53,3
100,0
%
25,0
34,8
27,7
8,9
3,6
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
GRÁFICO 4 - Importância do relacionamento entre as empresas
40
35
34,8
27,7
valores %
30
25
25
20
15
8,9
10
3,6
5
0
Pouco
Importante
Sem
Muito
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Crucial
84
O comprometimento relacional entre as empresas pesquisadas, na percepção dos
gestores entrevistados, foi verificado na questão 12 do segundo questionário
(APÊNDICE E). A TABELA 15 (extraída da matriz que se encontra no ANEXO E,
item l) mostra o resultado tabulado das respostas a esta questão. Observa-se que
em boa parte dos relacionamentos informados não há comprometimento (41,3%).
Quando há, pode ser dividido em quatro formas, subdivididas em dois grupos:
formais (obrigações e acordos) e informais (conveniência e espontâneo). Verifica-se
que para uma pequena parte destes relacionamentos (8,4%) o comprometimento é
formal, baseado em obrigações (1,7%) e acordos (6,7%). Os comprometimentos
formais respondem pela maior parte (50,4%) dos relacionamentos, baseados na
conveniência (24,6%) e na espontaneidade (25,8%).
TABELA 15 – Comprometimento relacional entre as empresas
Comprometimento
relacional
Não
responderam
Não há
Não há comprometimento
Comprometimento com base em
Obrigações
obrigações (leis, regras ou
regulamentos)
Comprometimento com base em acordo
Acordo
entre organizações (contrato bilateral)
Comprometimento com base na
conveniência (redução de riscos,
Conveniência
oportunidades de negócios,
aprendizado)
Espontâneo
Comprometimento espontâneo/livre
Total
N
%
(total)
180
42,9
%
99
41,3
4
1,7
16
57,1
6,7
59
24,6
62
420
25,8
100,0
100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
O GRÁFICO 4mostra, em ordem crescente, os comprometimentos relacionais entre
as empresas, reforçando que o não comprometimento nos relacionamentos entre as
empresas pesquisadas foi a resposta mais dada pelos gestores entrevistados.
85
GRÁFICO 5 - Comprometimento relacional entre as empresas
45
41,3
40
valores %
35
30
25,8
25
24,6
20
15
10
6,7
5
1,7
0
Não há
Espontâneo Conveniência
Acordo
Obrigações
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
5.6 Tratamento e análise dos dados na forma de redes
Os construtos de redes analisados foram baseados no modelo proposto por Oliveira
(2010), conforme a FIGURA 7. No entanto, a forma como tais construtos são
apropriados e tratados neste trabalho difere do tratamento conferido por Oliveira
(2010). Conforme salientam Wasserman e Faust (1994), a análise de redes destaca
as características relacionais entre os elementos que constituem determinados
sistemas.
As empresas são referidas como atores ou nós (coletivos), sendo este termo
corrente na análise de redes. Cada ator está conectado a outros, os quais, por sua
vez, também estão conectados a poucos, a alguns ou a muitos outros atores. Esta
conexão é abordada como laço relacional ou, simplesmente, relação. A existência
de relações entre os atores, portanto, evidencia a existência de redes, as quais
proveem incentivos ou restrições para a ação individual (WASSERMAN; FAUST,
1994).
As relações também indicam medidas de distância. Todavia, a distância em rede
não corresponde à distância física “real”. A distância é medida pelo número de
relações sequenciais que existe entre os atores. A menor distância é chamada de
“distância geodésica” (SCOTT, 2000).
86
Quando todos os atores estão de alguma forma conectados, sendo possível o
estabelecimento de percursos por toda a rede, considera-se que a rede em questão
é formada por um único componente. Quando os atores formam ajuntamentos que
não se conectam entre si, tais ajuntamentos são considerados como componentes
distintos da rede. Um elemento que não mantém conexão com os demais é
considerado um ator isolado (WASSERMAN; FAUST, 1994).
Como se observa, a unidade de análise desta pesquisa consiste em um conjunto de
empresas e de suas relações, as quais, são específicas a cada um dos construtos e
serão delineadas detalhadamente adiante.
Salienta-se que, uma vez que as empresas configuram-se como organizações
conectadas entre si e com certos propósitos que sustentam suas configurações
relacionais, as redes assumem a natureza de redes interorganizacionais
(BALESTRIN et al., 2010). Assim, em meio aos construtos da pesquisa, considerase que relações de “colaboração” e de “aprendizagem” evidenciam configurações de
redes interorganizacionais, uma vez que em ambas constata-se que os atores
orientam-se por propósitos manifestos de ação conjunta, havendo alguma troca de
recursos (materiais, informacionais, etc.). Os construtos “fortalecimento” e “política
de relacionamento” indicam tendências de configuração das redes anteriores. Por
fim, para o construto “competição”, visto que não se supõe a troca de recursos, as
relações entre as empresas são abordadas como uma “estrutura de competição” (ao
invés de “rede” de competição). No QUADRO 8 constam as definições de cada
construto.
O tratamento para cada um dos construtos é distinto e não necessariamente todas
as medidas de rede indicadas no QUADRO 6 são utilizadas concomitantemente.
Assim, para o construto “competição”, faz sentido utilizar o grau de entrada para se
identificar os atores apontados como altamente competitivos (concorrente efetivo).
Contudo, a medida de intermediação faria menos sentido para abordar a estrutura
de competição, uma vez que indicaria a capacidade de um ator de intermediar a
competição para os demais.
87
QUADRO 8 - Descrição dos construtos
Tendências de Redes
Redes
Interorganizacionais
Estrutura
Construto
Definição
Competição
Constitui-se em característica intrínseca do mercado. As
empresas também competem e reconhecem aqueles que
são altamente competitivos entre si (concorrente efetivo).
Esta relação é considerada enquanto uma “estrutura de
competição”, ao invés de se utilizar o termo rede, uma vez
que não ocorre a troca de nenhum recurso (material ou
não material) entre as organizações.
Cooperação
Remete a atividades relevantes de compartilhamento de
despesas, publicidade, treinamento, aquisição de produtos,
contratação de serviços e indicação de clientes, entre
outros.
Aprendizagem
Relacional
Decorre da interação entre empresas no sentido de adotar
ideias, conceito sobre comportamento estratégico,
procedimentos para gerar inovação etc.
Fortalecimento
Remete às empresas que mais tendem a aumentar à
cooperação.
Aumento da
Cooperação
Revela tendência de aumento de cooperação quando as
empresas se encontram em ambiente muito competitivo
(destrutivo) ou percebem os ganhos relativos a cooperar.
Indica a intenção das empresas em fazer política de “boa
Política de
Relacionamento vizinhança” e relacionamento (apoio mútuo, acordos
negociais, negociações para desenvolvimento etc.).
Fonte: Silva (2011), adaptado pelo autor
Em termos de medidas, os cliques são expressos considerando o total de atores que
os constituem com as respectivas identificações (por exemplo: A, B, C). As medidas
de tamanho e pontos de articulação são expressas em valores crescentes, que
iniciam em 0. As medidas de densidade e reciprocidade resultam de proporções,
sendo que seus valores variam de 0 a 1. Particularmente, todas as medidas de
centralidade apresentam valores de referência bastante distintos conforme a
configuração das redes. Por este motivo, são também utilizados os valores
padronizados destas medidas 3 . Em termos práticos, ao serem padronizados, os
3
A padronização é obtida dividindo-se os valores absolutos pelo valor mais extremo que poderia ser alcançado
em dada medida. Esta é uma prática corrente na estatística. O software UCINET procede automaticamente com o
cálculo de medidas padronizadas.
88
valores variam apenas de 0 a 1. Assim, um ator que apresenta intermediação 1 está
na rota de relacionamento de todos os atores da rede. Caso fosse 0, não seria
capaz de intermediar sequer uma relação entre os atores da rede. Ademais, existe
uma relação direta entre o valor padronizado e o valor percentual das medidas.

A escala utilizada mensurou a intensidade das relações (nunca, raramente,
muitas
vezes, intensamente). Para a elaboração das
redes
foram
consideradas as intensidades “muitas vezes” e “intensamente”. Optou-se por
não restringir o estudo das redes apenas às relações intensas, de modo a
manter uma razoável representatividade das empresas que se relacionam,
inclusive, favorecendo a apreciação das tendências das redes.

A resposta entre os gestores das empresas pesquisadas, muitas vezes, não
foi simétrica. Ou seja, uma empresa mencionava atuar em colaboração com
outra, mas essa outra não mencionava colaborar com a primeira. Neste
sentido, embora se abordem as redes como um todo, buscou-se identificar no
conjunto das relações aquelas que apresentaram simetria. Como indica Scott
(2000), as relações entre os subgrupos coesos podem ser fortes (quando são
simétricas) ou fracas (quando são assimétricas).

A assimetria das relações implica adotar a abordagem de redes direcionadas,
na qual os graus de entrada e saída assumem importância, e o grau de
centralidade passa a ser mais relativo. Por exemplo, na rede de cooperação
uma empresa com elevado grau de entrada indica que muitos cooperam com
ela. O elevado grau de saída indica as empresas que mais cooperam. A
centralidade, em si, apenas soma os graus de saída e de entrada, sem
evidenciar ao certo um sentido mais preciso para as relações.

A identificação de atores proeminentes em termos das medidas de rede se
baseia no terceiro quartil, no qual se encontram 25% dos valores mais
elevados do conjunto de dados.
As correlações basearem-se no coeficiente de correlação de Person, assumindo-se
as variáveis envolvidas como contínuas (STEVENSON, 2001). As correlações
89
basearam-se no coeficiente de correlação ponto-bisserial, que “é derivado do
coeficiente de correlação linear de Pearson. Esse método é indicado quando uma
das variáveis (Y) é dicotômica e a outra (X), contínua” (LIRA; NETO, 2008, p. 46).
Em todos os casos envolvendo correlações, o coeficiente é representado por r,
sendo que r varia de -1 a +1 – ou seja, -1 ≤ r ≤ +1. Um valor positivo de r indica que
as variáveis estão correlacionadas positivamente e um valor negativo de r indica que
as variáveis estão correlacionadas negativamente. Quando nos valores extremos, as
variáveis estão totalmente correlacionadas. A ausência de correlação é indicada
pelo valor “zero”. Para valores intermediários, considera-se que o intervalo de 0 a
0,25 indica uma correlação fraca; de 0,25 a 0,7, uma correlação moderada; e um de
0,7 a 1, uma correlação forte (STEVENSON, 2001). Adicionalmente, para se
constatar que a correlação é significativa estatisticamente, considerou-se a utilização
de um p-valor = 0,05. Sempre que os testes indicarem um p-valor < 0,05 assume-se,
com 95% de confiabilidade, que as variáveis estão correlacionadas em bases
estatisticamente significativas.
A seção a seguir aborda, individualmente, a análise da competição, cooperação e
aprendizagem relacional e mostra como são verificadas as tendências de
fortalecimento e de estabelecimento de políticas de relacionamento entre as
empresas.
5.6.1 Análise de redes, por construto
Cada um dos construtos do modelo hipotético da FIGURA 7 foi tratado com base
nas medidas indicadas no QUADRO 6. Ou seja, consideraram-se as medidas mais
gerais da rede (rede total), a análise de grupos (coesão) e as medidas individuais
dos atores (centralidade).
Para todas as representações gráficas, adota-se a legenda padrão ilustrada na
FIGURA 18. As letras indicam as empresas (A, B, C, D, etc.). A variação nas cores
dos atores diferencia a participação destes na estrutura.
90
FIGURA 18 - Legenda padrão (atores)
Ator do
componente
principal
Ator isolado
Ator do
componente
secundário
Fonte: Elaboração do autor (2012)
Para a representação das relações entre os atores, foram adotadas as formas
indicadas na FIGURA 19.
FIGURA 19 - Legenda padrão (relações)
Relações unidirecionais
Relações bidirecionais
Fonte: Elaboração do autor (2012)
Assim, observa-se que as relações unidirecionais são representadas por uma linha
com seta em somente uma de suas pontas e as relações bidirecionais (fortes e
recíprocas) por uma única linha com setas em ambas as pontas. Salienta-se, no
entanto, que esta única linha equivale a duas relações entre os atores
(reciprocidade).
5.6.2 Atuação em rede
A evolução dos relacionamentos interorganizacionais implica a adoção de novas
estratégias e comportamentos para o melhor posicionamento. A construção de
novas redes de relacionamento tende a acontecer por meio da troca de informações,
criando relacionamentos simétricos e cooperativos entre os pares. Dessa forma, a
FIGURA 20, criada a partir da matriz de relacionamento descrita no item “b” do
91
APÊNDICE F (obtida a partir dos resultados da questão 2 do segundo questionário:
relacionamento de informações), apresenta a perspectiva de atuação em rede por
meio dessa troca de informações, contatos pessoais, ideias e experiências.
FIGURA 20 - Atuação em rede
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Na TABELA 16, constam as primeiras medidas de mensuração da estrutura da
atuação em rede.
TABELA 16 - Medidas da estrutura de atuação em rede
Medida
Valor
Tamanho (atores)
Tamanho (relações)
Atores isolados
Tamanho Componente principal (atores)
Tamanho componente principal (relações)
Densidade
Reciprocidade
21
62
2
19
62
0,15
0,24
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
92
Observa-se que a estrutura de atuação em rede entre as empresas apresenta dois
atores isolados (H e I). Os outros dezenove atores compõem a estrutura do
componente principal. Este componente possui 62 relações.
Ainda, pode-se observar que no componente principal há dois pontos de articulação,
empresas U e Q, e que a não existência destes implica sua fragmentação. A saída
da empresa U implica o isolamento da empresa R e a saída da empresa Q implica o
isolamento da empresa F. Acontecendo estas fragmentações, que resultam nos
isolamentos dos atores indicados, a estrutura ganharia mais atores isolados, mas
continuaria existindo somente um componente principal.
A natureza do construto “atuação em rede” implica considerar que nem todas as
empresas se reconhecem como atores desta rede ou, mesmo, que alguns
reconheçam que compartilham ideias, informações, contatos pessoais e, até
mesmo,
experiências,
sendo
que
pode
não
haver
reciprocidade
neste
reconhecimento. Com efeito, a relação entre todos os pares de atores e aqueles que
somente apresentam relações simétricas indica uma reciprocidade relevante de
0,24.
A intensidade da densidade é sempre um valor relativo. A própria rede em questão
constitui-se em importante parâmetro para sua apuração. Assim, a densidade de
0,15 indica uma atuação em rede relevante para o conjunto das empresas.
As empresas que atuam em rede podem ser identificadas pelo grau de saída, tal
como demonstra a TABELA 17. Já o grau de entrada identifica a atuação em rede
recebida (TAB. 18).
A empresa que possui melhor atuação em redes é a N, que consegue manter
relação com 40% da estrutura. As empresas L, M, U e B também possuem atuação
relevante. Os atores H e I encontram-se isolados na estrutura. Por isso, têm o grau
de saída igual a “zero”. Contudo, todas as empresas (exceto aquelas que estão
isoladas) possuem algum grau de saída, demonstrando atuar de alguma forma, seja
por troca de contatos, experiência, ideias ou informações dentro da estrutura.
93
TABELA 17 - Grau de saída na
TABELA 18 - Grau de entrada na
estrutura de atuação em rede
estrutura de atuação em rede
Grau
Saída
N
8
L
7
M
6
U
6
B
5
E
4
Q
4
S
4
G
3
A
2
D
2
J
2
O
2
P
2
C
1
F
1
K
1
R
1
T
1
H
0
I
0
Estatística
Mínimo
0
Máximo
8
Mediana
2
Média
2,95
Desvio Padrão
2,33
Ator
Grau
(Std)
0,40
0,35
0,30
0,30
0,25
0,20
0,20
0,20
0,15
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,40
0,10
0,15
0,12
Grau
Entrada
S
9
A
7
M
7
N
7
E
5
Q
5
J
4
K
4
B
3
P
3
U
3
C
1
D
1
O
1
R
1
T
1
F
0
G
0
H
0
I
0
L
0
Estatística
Mínimo
0
Máximo
9
Mediana
3
Média
2,95
Desvio Padrão
2,82
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Ator
Grau
(Std)
0,45
0,35
0,35
0,35
0,25
0,25
0,20
0,20
0,15
0,15
0,15
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,45
0,15
0,15
0,14
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A empresa S é a que possui mais entradas recebidas de quem atua em rede,
seguida pelas empresas A, M e N. Estas possuem várias relações de entrada para
atuação em rede; isto é, são referências para as outras na hora de atuar na troca
experiências, informações, contatos ou ideias.
Novamente as empresas H e I estão isoladas do componente principal. Por isso,
possuem grau de entrada “zero”. Entretanto, as empresas F, G e L estão conectadas
94
ao componente principal, mas não possuem grau de entrada. Uma das premissas da
atuação em rede é a reciprocidade de relações. Como nem sempre isso ocorre, o
que se dá é o enfraquecimento da estrutura. A estrutura como um todo apresenta 15
ligações simétricas (fortes) que fortalecem a rede como um todo.
Demonstra-se na TABELA 19 a intermediação. Esta medida indica os atores com
potencial para interligar os demais atores da rede.
TABELA 19 - Intermediação na estrutura de atuação em rede
Ator
Intermediação
S
N
M
Q
U
E
P
B
A
J
O
H
L
D
C
F
G
R
I
T
K
86,67
83,33
61,17
39,67
34,17
27,33
22,50
17,83
22,50
17,83
14,83
13,50
2,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Estatística
0
86,667
14,833
21,11
26,81
Mínimo
Máximo
Mediana
Média
Desvio-padrão
Intermediação
(Std)
4,33
4,17
3,06
1,98
1,71
1,37
1,13
0,89
1,13
0,89
0,74
0,68
0,10
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
0,00
4,33
0,74
1,06
1,34
95
Observa-se, todavia, a boa coesão entre os atores, com altos valores de
intermediação. Em destaque aparecem os atores S, M, N e Q, que conseguem
interligar boa parte do componente principal.
Se por um lado a intermediação posiciona alguns atores no caminho das demais, a
proximidade indica a capacidade de o ator, fazendo uso dos seus relacionamentos,
alcançar os demais atores da rede. Na TABELA 20 constam os valores para a
medida de proximidade.
TABELA 20 - Proximidade na estrutura de atuação em rede
Grau de
Distanciamento
proximidade
Ator
(Grau de
(Grau de
entrada)
entrada)
S
28,17
71,00
M
27,78
72,00
A
27,40
73,00
Q
26,32
76,00
N
26,32
76,00
E
24,69
81,00
J
24,39
82,00
K
24,10
83,00
P
23,53
85,00
D
22,73
88,00
B
22,47
89,00
U
22,22
90,00
T
21,74
92,00
C
20,83
96,00
O
19,61
102,00
R
18,69
107,00
G
4,76
420,00
L
4,76
420,00
I
4,76
420,00
H
4,76
420,00
Estatística
4,76
71
Mínimo
28,17
420
Máximo
22,47
89
Mediana
19,28
164,90
Média
8,68
146,41
Desvio-padrão
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
96
Em termos de proximidade, os atores que apresentam somente grau de entrada não
tem a capacidade de circular pela rede. Ou seja, recursos ou informações somente
chegam a eles. Por esse motivo, as empresas G, L, I, e H não estão próximas de
nenhum relacionamento. O distanciamento é inversamente proporcional ao grau de
proximidade. Ou seja, quanto maior o distanciamento menor o grau de proximidade
ou a quantidade de relações do ator na rede. Na rede em questão, o valor 420 para
distanciamento e o valor 4,76 para grau de proximidade indicam que o ator está
isolado. Lembrando que as empresas H e I estão isoladas do ator principal e não
possuem nenhuma relação com as demais. Entretanto, as empresas S, M, A, Q, N,
E, J, K, P, D, B, U, T e C conseguiriam circular por mais de 2/3 da rede. As
empresas O e R também possuem condições de circular pela rede, só que em
menor distância.
As relações simétricas abordadas sugerem a formação de cliques fortes na estrutura
de atuação em rede. Na TABELA 21, constam todos os cliques identificados,
independente de as relações serem simétricas. Foi considerado um grupo de no
mínimo três empresas. Os cliques que possuem relações simétricas internas são
considerados fortes e estão assinalados por * (asterisco).
TABELA 21 - Cliques na estrutura de atuação em rede
Clique
(tamanho)
5
6
7
8
10
11
12
Clique
(identificação)
Clique 1
Clique 2
Clique 3*
Clique 4*
Clique 5*
Clique 6*
Clique 7*
Clique 8*
Clique 9*
Grupos de atores
J
A
A
A
A
C
A
C
B
L
B
D
B
D
D
B
E
C
O
J
F
L
E
E
E
J
E
P
L
M
M
J
J
J
K
G
S
O
N
N
L
L
K
L
J
*cliques fortes
Fonte: Dados da Pesquisa (2012).
S
Q
R
M
M
L
M
K
S
S
N
N
M
N
L
U
Q
P
N
P
M
S
Q
Q
Q
N
U
S
T
S
Q
U
U
U
S U
97
Observa-se que a estrutura de atuação em rede é formada por cliques maiores: um
clique de cinco atores, um de seis atores, um de sete atores, um de oito atores, um
de dez atores, três de onze atores e um de doze atores. A presença de cliques
maiores mostra a maior coesão da rede e a forte relação que ela possui. No entanto,
considerando as posições relativas dos atores, foram identificados dois cliques fortes
que formam alguns subgrupos bastante coesos. As ligações S – M – Q e N – M – Q
são alguns exemplos de atores com relações fortes presentes dentro dos cliques.
Assim, constatam-se as relações entre os atores e a formação de alguns subgrupos,
destacando as relações fortes entre os mesmos.
5.6.3 Competição
As empresas competem e reconhecem aqueles que são competitivos entre si
(concorrentes efetivos). Essa relação é considerada uma “estrutura de competição”
e está representada na FIGURA 21, criada a partir da matriz de relacionamento
descrita no item “g” do APÊNDICE F (obtida a partir dos resultados da questão 7 do
segundo questionário: nível de competitividade).
FIGURA 21 - Estrutura de competição
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
98
Observa-se que a estrutura de rede da competitividade entre as empresas apresenta
dois atores isolados (L e R). Os outros dezenove atores compõem a estrutura do
componente principal. Este componente possui 47 relações, sendo 29 diretas e 9
não diretas (recíprocas).
Ainda, pode-se observar que no componente principal há três pontos de articulação
– empresas K, J e G – e que a não existência destes implica sua fragmentação. A
saída da empresa K implica o isolamento da empresa U. A saída da empresa G
implica o isolamento da empresa N. A saída da empresa J implica o isolamento da
empresa E. Acontecendo essas fragmentações, que resultam nos isolamentos dos
atores indicados, a estrutura ganharia mais atores isolados, mas continuaria
existindo somente um componente principal.
Na TABELA 22, constam as primeiras medidas de mensuração da estrutura de
competição.
TABELA 22 - Medidas da estrutura de competição
Medida
Tamanho (atores)
Tamanho (relações)
Atores isolados
Tamanho do componente principal (atores)
Tamanho do componente principal (relações)
Densidade
Reciprocidade
Valor
21
47
2
19
47
0,11
0,19
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A natureza do construto “competição” implica considerar que nem todas as
empresas se reconhecem como competidores ou, mesmo, que alguns apontem
outros como concorrentes, sendo que pode não haver reciprocidade neste
reconhecimento. Com efeito, a relação entre todos os pares de atores e aqueles que
somente apresentam relações simétricas indica baixa reciprocidade: 0,19.
A intensidade da densidade é sempre um valor relativo. A própria rede em questão
constitui-se em importante parâmetro para sua apuração. Uma densidade total (1) só
99
existiria caso todas as empresas competissem entre si. Visto que muitas das
empresas possivelmente atuam com segmentos diferenciados ou, mesmo, em
nichos diferentes, dificilmente ocorreria uma competição generalizada entre todos
elas.
Assim, a densidade de 0,11 indica uma competição pouco coesa para o
conjunto de empresas.
TABELA 23 - Grau de entrada na estrutura de competição
Grau
Entrada
S
7
P
5
Q
5
B
4
A
3
H
3
J
3
O
3
T
3
C
2
M
2
D
1
E
1
F
1
G
1
I
1
N
1
U
1
K
0
L
0
R
0
Estatística
0
Mínimo
7
Máximo
2
Mediana
2,24
Média
1,87
Desvio-padrão
Ator
Grau
(Std)
0,35
0,25
0,25
0,20
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,35
0,10
0,11
0,09
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A empresa S é considerada concorrente para outras sete empresas (TABELA 23),
sendo que dessas relações somente duas são simétricas (com os atores P e B), em
que a empresa S também reconhece estas duas como concorrentes. Tratando-se de
100
empresas do mesmo segmento, esta porcentagem demonstra uma estrutura de
baixa densidade.
As empresas P e Q foram apontadas por outras cinco empresas como concorrentes.
Em relação a empresa P, das cinco empresas, três também a consideram como
concorrente. Já a empresa Q considera duas destas como concorrente.
Considerando as relações fortes de competição (simétricas), observam-se as
seguintes relações: O – P, P – T, P – S, P – B, S – B, B – J, J – E, Q – F e Q – C.
Dentro destas empresas com relações de competitividade forte, a empresa P é
apontada com a de maior competitividade, conseguindo ter a maior quantidade de
relações recíprocas: quatro. A empresa B também se destaca, por obter três
relações fortes de reciprocidade dentro da estrutura. Entretanto, as empresas L e R
não são apontadas como concorrentes por ninguém e nem consideram nenhuma
das outras empresas como concorrentes.
Pode-se perceber que a empresa que não reconhece seus concorrentes se
posiciona ao redor da estrutura, podendo-se inferir que estas não possuem
comportamento competitivo ou visão estratégica competitiva.
Ainda que algumas relações entre as empresas já tenham sido evidenciadas, é por
meio da análise de cliques que se pode observar a competição considerando a
estrutura de subgrupos.
Na TABELA 24, constam todos os cliques identificados. Foram considerados cliques
constituídos por, no mínimo, três empresas, independente da simetria das relações.
Os cliques formados por relações simétricas (fortes) entre as empresas estão
assinados por * (asterisco). Caso os cliques de tamanho três estejam contidos em
cliques maiores, são estes últimos – mais abrangentes – aqueles que estão listados
na referida tabela4.
4
A título ilustrativo, em um clique de tamanho 4 estão contidos 4 cliques de tamanho 3.
101
TABELA 24 - Cliques na estrutura de competição
Clique
(tamanho)
3
4
5
6
7
8
9
11
Clique
(identificação)
Clique 1
Clique 2
Clique 3
Clique 4*
Clique 5
Clique 6*
Clique 7*
Clique 8
Clique 9
Clique 10
Clique 11
Clique 12*
Grupo de atores
B
B
J
B
I
B
B
C
A
A
C
B
K
E
M
I
M
J
C
D
C
C
D
C
U
F
P
M
P
K
F
G
F
F
F
D
J
Q
P
Q
M
J
N
J
G
G
F
S
S
S
P
P
P
P
O
H
G
S
S
Q
Q
P
I
H
T
S
S
Q
O
I
T
T
S T
P Q S T
O P S T
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Quanto maior o tamanho do clique, maior a “coesão” do subgrupo em relação à
estrutura como um todo. Como se trata de relações de competição, essa “coesão”
indica concentrações de competição entre empresas. Ao todo, foram identificados na
estrutura de competição 11 cliques de tamanhos variados, formados independente
da simetria da relação.
Se se consideram apenas os cliques fortes (relações simétricas), observa-se que a
competição mútua entre empresas existe apenas em um clique de tamanho três: P B
S, contido nos cliques 4, 6, 7 e 12. Dentro da estrutura destaca-se a formação O – P
– B – J – E, com relações simétricas. Outros cliques fortes com relações simétricas e
que se destacam são: O – P –S, O – P – T, O – P – B, Q – C – F.
Segundo o modelo dos concorrentes à dinâmica competitiva (FIG. 1) desenvolvido
por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), percebe-se a importância do planejamento
iniciado com base na identificação dos concorrentes na dinâmica competitiva de um
mercado, que é formada pela rivalidade entre concorrentes que se utilizam de um
conjunto de ações e reações competitivas, objetivando criar ou defender as
vantagens obtidas e melhorar a posição no mercado.
102
5.6.4 Cooperação
A cooperação remete a atividades relevantes de compartilhamento, despesas,
publicidade, treinamento, aquisição de produtos, contratação de serviços e indicação
de clientes, entre outras. As relações de cooperação entre as empresas estão
representadas na FIGURA 22, criada a partir da matriz de relacionamento descrita
no item “c” do APÊNDICE F (obtida a partir dos resultados da questão 3 do segundo
questionário: realização de atividades cooperativas relevantes).
FIGURA 22 - Rede de cooperação
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Na TABELA 25, podem-se observar as medidas que caracterizam a rede de
cooperação.
Na rede de cooperação, observa-se que nem todas as empresas estão conectadas.
Embora os 21 atores componham o tamanho da rede, cinco destes atores estão
isolados: F, H, I, L e T. Estes atores não informaram quaisquer tipo de relação com
os demais. Pode-se observar que esta estrutura é composta de dois componentes: o
principal, com 14 atores e 17 relações, e um secundário, com 2 atores e 1 relação.
Pode-se auferir que esta rede apresenta densidade fraca dentro de suas relações.
103
Uma densidade de 0,04, em que o total seria 1, só existiria caso todos os atores
estivessem interligados e cooperando entre si.
TABELA 25 - Medidas da rede de cooperação
Medida
Tamanho (atores)
Tamanho (relações)
Atores isolados
Tamanho do componente principal (atores)
Tamanho do componente principal (relações)
Tamanho do componente secundário (atores)
Tamanho do componente secundário (relações)
Densidade
Reciprocidade
Valor
21
18
5
14
17
2
1
0,04
0,17
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
No componente principal, pode-se observar que existem cinco pontos de articulação:
S, Q, N, B e U. A existência desses pontos demonstra a fragilidade da rede, na qual
a saída de qualquer um deles implica a fragmentação. Por exemplo, se a empresa S
sair, as empresas D, J e C irão ficar isoladas. Já se a empresa Q sair, a empresa N
ficará isolada entre outros.
A natureza do construto “cooperação” sugere que as empresas devem compartilhar
recursos entre si de forma simétrica. Dessa forma, se uma empresa menciona
colaborar com outra, é esperado que a relação da outra empresa que recebe a
cooperação seja recíproca. No entanto, mantendo a análise real dos dados
fornecidos, constata-se que a relação entre todos os pares de atores indica baixa
reciprocidade de 0,17. Somente três relações são recíprocas, demonstrando a
fragilidade da rede de cooperação.
As empresas que cooperam podem ser identificadas pelo grau de saída, tal como
demonstra a TABELA 26. Com o grau de saída, pode-se identificar o comportamento
de cooperação das empresas pesquisadas. O grau de entrada identifica a
cooperação recebida (TAB. 27).
104
TABELA 26 - Grau de saída na rede
TABELA 27 - Grau de entrada na rede
de cooperação
cooperação
Grau
Saída
Grau
(Std)
Ator
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Estatística
0
Mínimo
3
Máximo
1
Mediana
0,86
Média
0,91
Desvio-padrão
0,15
0,10
0,10
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
N
S
A
D
E
M
P
Q
R
U
B
C
F
G
H
I
J
K
L
O
T
Ator
Q
B
G
S
U
A
C
D
J
K
O
R
E
F
H
I
L
M
N
P
T
0,00
0,15
0,05
0,04
0,05
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Grau
Entrada
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Estatística
0
Mínimo
5
Máximo
0
Mediana
0,86
Média
1,46
Desvio-padrão
Grau
(Std)
0,25
0,25
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,25
0,00
0,04
0,07
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A empresa Q é aquela que mais coopera, relacionando com outras três empresas.
As empresas B, G, S e U mantêm suas relações cada uma com outras duas
empresas. Como já mencionado, os atores F, H, I, L e T estão isolados na estrutura
não mantendo relações com nenhuma outra empresa. Entretanto, mesmo empresas
que possuem relações podem não cooperar, possuindo grau de saída igual a “zero”:
E, M, N, P e T. Estes casos demonstram a assimetria da rede, sendo que os atores
M, N, E e T fazem parte do componente principal, por receberem cooperação, sem,
no entanto, cooperarem.
105
As empresas N e S são as que mais recebem cooperação dos demais atores. No
caso, cada uma recebe cooperação de cinco empresas (25% do total) 5 . As
empresas A, P, E, M, P, Q, R e U também recebem, cada qual, uma relação de
cooperação.
A baixa reciprocidade da rede, que enfraquece suas relações, é percebida, pois nem
todas as empresas que recebem cooperação cooperam com seus pares, como é o
caso das empresas A, P, D e E. Porém, percebem-se algumas ligações fortes
(simétricas) que são correspondidas: empresas D e S, S e Q, além de U e R. Já a
empresa N recebe cooperação de cinco outras empresas e não coopera com
nenhuma destas.
Demonstra-se na TABELA 28 a intermediação. Esta medida indica os atores com
potencial para interligar os demais atores da rede.
5
O total aqui é representado por 20 empresas, já que não se considera a relação da empresa com ela mesma. Essa
constatação é observada pelo grau padronizado.
106
TABELA 28 - Intermediação da rede cooperação
Ator
Intermediação
S
Q
A
U
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
R
T
19
11
4
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Estatística
0
19
0
1,67
4,69
Mínimo
Máximo
Mediana
Média
Desvio-padrão
Intermediação
(Std)
0,95
0,55
0,20
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,95
0,00
0,08
0,23
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Observam-se, todavia, a baixa coesão da rede e baixos valores de intermediação,
demonstrando a fragilidade das relações.
Se, de um lado, a intermediação posiciona alguns atores no caminho dos demais, a
proximidade indica a capacidade de o ator, fazendo uso de seus relacionamentos,
alcançar os demais atores da rede.
Na TABELA 29, constam os valores para a medida de proximidade.
107
TABELA 29 - Proximidade na rede de cooperação
Grau de
Distanciamento
proximidade
(Grau de
(Grau de
entrada)
entrada)
Ator
N
M
S
D
Q
A
E
P
R
U
B
C
F
G
H
I
J
K
L
O
T
Mínimo
Máximo
Mediana
Média
Desvio-padrão
9,524
6,849
6,645
6,54
6,54
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
4,76
Estatística
4,76
9,52
4,76
5,40
1,19
210
292
301
306
306
400
400
400
400
400
420
420
420
420
420
420
420
420
420
420
420
210
420
420
382,62
60,54
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Em termos de proximidade, os atores que apresentam somente grau de entrada não
têm a capacidade de circular pela rede. Ou seja, recursos ou informações somente
chegam a eles. Por esse motivo, as empresas B, C, F, G, H, I, J, K, L, O e T não
estão próximas de nenhum relacionamento. Entretanto, a empresa N conseguiria
circular por cerca de 50% da rede, podendo estabelecer 210 relações. As empresas
M, S, D e Q também possuem condições de circular pela rede.
108
Para Silva Junior (2007), as organizações que atuam de forma isolada terão menos
condições de sobrevivência e de desenvolvimento, com base na máxima de que
nenhuma empresa domina sozinha os conhecimentos e as habilidades necessárias
para sua sustentação. Diante dos novos desafios e das evoluções estratégicas e das
estruturas organizacionais, o resultado pode ser um novo modelo competitivo, sendo
a formação de redes interorganizacionais uma dessas novas estruturas.
Na TABELA 30, constam todos os cliques identificados, independente de as
relações serem simétricas. Foi considerado um grupo de, no mínimo, três empresas.
Os cliques que possuem relações simétricas internas são considerados fortes e
estão assinalados por * (asterisco).
TABELA 30 - Cliques na rede de cooperação
Clique
(tamanho)
3
4
5
6
Clique
(identificação)
Clique 1
Clique 2
Clique 3
Clique 4
Clique 5*
Clique 6
Grupo de atores
N
B
M
A
A
B
R
E
N
G
C
G
U
N
Q
N
D
K
S
Q S
J Q S
N Q U
*cliques fortes
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Observa-se que a rede de cooperação é formada por cliques menores: dois cliques
de três atores, um clique de quatro atores, um clique de cinco atores e dois cliques
de seis atores. A presença de cliques menores demonstra a falta de coesão da rede
como um todo.
No entanto, considerando as posições relativas dos atores, foram identificados dois
cliques fortes que formam alguns subgrupos bastante coesos. A ligação D – S – Q é
a que possui maior reciprocidade em toda a rede e está abordada pelo clique 5.
109
5.6.5 Aprendizagem relacional
A aprendizagem relacional entre empresas remete à sugestão e à adoção de ideias,
estratégias, procedimentos e padrões, entre outros recursos. As relações de
aprendizagem relacional estão representadas na FIGURA 23, criada a partir da
matriz de relacionamento descrita no item “e” do APÊNDICE F (obtida a partir dos
resultados da questão 5 do segundo questionário: atuação em atividades de ensino).
FIGURA 23 - Rede de aprendizagem relacional
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Na TABELA 31, podem-se observar as medidas que caracterizam a rede de
aprendizagem relacional, na qual cinco empresas se encontram isoladas – C, F, H,
O e T –, não mantendo nenhuma ligação com outros atores. Assim, somente 16
fazem parte do componente principal, com 21 relações entre si. Neste componente,
constatam-se alguns pontos de articulação. O ator mais interessante a ser
observado é o N, que faz o vínculo de três subgrupos. Se sair da rede, ele a
fragmentará em três componentes distintos. Outros pontos de articulação são: U, M,
S, B e Q. Demonstrando a fragilidade da rede de aprendizagem, podem-se observar
as seguintes situações: se o ator U sair, R ficará isolado; se M sair, A ficará isolado;
110
se S sair, P ficará isolado; se Q sair, I ficará isolado; e se B sair, G e J ficarão
isolados.
TABELA 31 - Medidas da rede de aprendizagem relacional
Medida
Valor
Tamanho (atores)
Tamanho (relações)
Atores isolados
Tamanho do componente principal (atores)
Tamanho do componente principal (relações)
Densidade
Reciprocidade
21
21
5
16
21
0,05
0,05
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Embora a natureza do construto “aprendizagem relacional” sugira que as empresas
compartilham informações entre si de forma simétrica, não é isso que ocorre para a
maioria das empresas, visto que a relação entre todos os pares de atores e aqueles
que somente apresentam relações simétricas indica 0,05.
A rede aprendizagem apresenta uma densidade de 0,05. Uma densidade total seria
de 1, que só existiria se acaso as empresas reconhecessem a aprendizagem e a
troca de conhecimento de forma recíproca por toda a rede. É razoável considerar
que, diante da inexistência de uma rede formal, essa possibilidade é afastada e que
dentro de um ambiente de competição isso se torna mais difícil.
As empresas que aprendem mais dentro da rede de aprendizagem relacional podem
ser identificadas pelo grau de saída, como demonstra a TABELA 32. Como o grau
de saída possibilita identificar o comportamento de aprendizado das empresas, o
grau de entrada demonstra aquelas tidas como provedoras de conhecimento (TAB.
33).
111
TABELA 32 - Grau de saída na rede
TABELA 33 - Grau de entrada na rede
de aprendizagem relacional
aprendizagem relacional
Ator
M
B
N
D
L
Q
G
I
K
R
S
A
C
E
F
H
J
O
P
T
U
Grau
Saída
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Estatística
Mínimo
0
Máximo
4
Mediana
1
Média
1,00
Desvio-padrão
1,22
Grau
(Std)
Ator
0,2
0,15
0,15
0,1
0,1
0,1
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
N
Q
S
U
B
E
A
J
K
P
C
D
F
G
H
I
L
M
O
R
T
0,00
0,20
0,05
0,05
0,06
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Grau
Entrada
4
3
3
3
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Estatística
0
Mínimo
4
Máximo
0
Mediana
1,00
Média
1,30
Desvio-padrão
Grau
(Std)
0,2
0,15
0,15
0,15
0,1
0,1
0,05
0,05
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,20
0,00
0,05
0,07
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A empresa M é aquela que aprende mais ao estender suas relações a outras quatro
empresas; B e N estendem para outras três suas relações; D, L e Q, para outras
duas empresas; e G, K, R e S, para uma empresa. Como já abordado, as empresas
C, F, H, C e T possuem grau de saída “zero”, pois estão isoladas do componente
principal.
112
As empresas A, E, J, O, P e U, mesmo conectadas ao componente principal, não
apresentam relação de aprendizagem relacional com nenhuma empresa da rede.
Isso reflete a assimetria da rede, sendo que tal ator parte do componente principal,
visto que os outros atores mencionam que com ele aprendem, ainda que ele próprio
não reconheça o aprendizado mútuo.
A empresa N é a que recebe mais indicações de outras empresas que com ela
aprendem – no caso, 20%. As empresas Q, S e U receberam três indicações cada
uma; B e E, duas; e A, J, K e P, uma cada.
Novamente, as empresas C, F, H, C e T receberam zero, pois estão isoladas dentro
da estrutura. Além dessas, D, G, I, L, M e R, apesar de fazerem parte do
componente principal, não são consideradas provedoras de conhecimento. Todos as
empresas relataram níveis variados de aprendizado com outras empresas da rede,
mas só é considerada recíproca um caso: a relação entre as empresas B e N. Dessa
forma, observa-se que não existem relações fortes (simétricas) dentro da rede de
aprendizagem relacional.
A TABELA 34 expressa a medida de intermediação da rede em questão, a qual
indica o potencial de interligar os demais atores da rede. A medida de intermediação
baseia-se na posição dos atores na rede, sendo que a direção das relações
influencia a capacidade de um ator de interligar os demais atores da rede. Assim,
diante da assimetria de praticamente todas as relações e da existência de atores
isolados, mais de 2/3 dos atores não apresentam qualquer capacidade de
intermediação (“zero”).
As empresas C, F, H, O e T estão isoladas do componente principal. As demais
empresas apresentam somente grau de entrada (E, J, A e P) ou somente grau de
saída (L, M, D, G, R e I) e são incapazes de intermediar relações entre os atores. Ou
seja, as informações apenas chegam ou saem delas, mas não circulam. Salienta-se,
todavia, que essa incapacidade decorre de uma propriedade de rede, sendo que as
relações em situações reais podem se manifestar de outras maneiras. Assim,
considera-se que quaisquer das empresas que fazem parte do componente
113
principal, mesmo que com restrições de entrada ou saída, teriam alguma capacidade
de intermediar um contato entre os pares que a eles estão conectados.
TABELA 34 - Intermediação na rede de aprendizagem relacional
Ator
Intermediação
N
Q
B
K
S
F
C
H
E
J
A
L
M
D
O
P
G
R
I
T
U
25,00
12,00
11,00
4,00
4,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Estatística
0
25
0
2,67
6,22
Mínimo
Máximo
Mediana
Média
Desvio-padrão
Intermediação
(Std)
1,25
0,60
0,55
0,20
0,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,25
0,00
0,13
0,31
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
A intermediação posiciona alguns atores no caminho dos demais, mas é a
proximidade que indica a capacidade de o ator, fazendo uso dos seus
relacionamentos, alcançar os demais atores da rede.
A TABELA 35 apresenta a medida de proximidade.
114
TABELA 35 - Proximidade na rede de aprendizagem relacional
Grau de
Distanciamento
proximidade
Ator
(Grau de
(Grau de
entrada)
entrada)
U
8,70
230,00
E
8,00
250,00
J
7,78
257,00
N
7,58
264,00
B
7,44
269,00
P
6,15
325,00
S
5,87
341,00
Q
5,56
360,00
A
5,00
400,00
K
5,00
400,00
C
4,76
420,00
H
4,76
420,00
M
4,76
420,00
L
4,76
420,00
O
4,76
420,00
D
4,76
420,00
G
4,76
420,00
R
4,76
420,00
I
4,76
420,00
T
4,76
420,00
F
4,76
420,00
Estatística
4,76
230
Mínimo
8,70
420
Máximo
4,76
420
Mediana
5,69
367,43
Média
1,34
70,83
Desvio-padrão
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Em se tratando de proximidade, os atores que apresentam somente grau de entrada
não são capazes de circular pela rede. Assim, as informações somente chegam a
eles. Não por menos, as empresas C, H, M, L, O, D, I, G, R, I, T e F apresentam
proximidade 4,76, considerando somente a existência destes na rede, não
possuindo nenhuma capacidade de circular pela rede. As empresas C, F, H, O e T
também se apresentaram assim, mas por estarem isoladas do componente principal.
115
Em ordem decrescente, alguns outros atores com considerável proximidade são: U,
E, J, B e N, que possuem mobilidade significativa. Os atores P, S, Q, A e K possuem
baixa mobilidade.
Na TABELA 36, constam todos os cliques fortes na rede de aprendizagem
relacional, independente de as relações serem simétricas. Foram considerados
cliques constituídos de, no mínimo, três empresas.
TABELA 36 - Cliques na rede de aprendizagem relacional
Clique
(tamanho)
Clique
(identificação)
Clique 1
Clique 2
Clique 3
Clique 4*
Clique 5
Clique 6
Clique 7*
4
5
6
7
Grupos de Atores
L
K
D
B
A
D
B
N
L
M
E
M
I
E
R
N
P
G
N
M
K
U
U
Q
J
Q
N
M
S
N
S
Q S
N Q U
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Observa-se que a rede de aprendizagem apresentou poucos cliques (dois cliques de
tamanho 4, três cliques de tamanho 5, um clique de tamanho 6 e um clique de
tamanho 7). No entanto, se se consideram apenas os cliques fortes, foram
identificados dois cliques em que a relação entre as empresas B e N se encontram
(a única relação simétrica).
5.6.6 Fortalecimento da rede
O fortalecimento remete às empresas que mais tendem a aumentar a cooperação, a
partir da ótica de seus parceiros. Constitui-se em um tipo de rede que indica
tendências. Tendo por referência a rede aumento de cooperação, tais tendências
são descritas na TABELA 37.
116
TABELA 37 - Tendências de fortalecimento da rede
Medida
Aumento da
Rede
Variação
Cooperação
Diferença
Cooperação
%
em Rede
Tamanho (atores)
21
21
0
0
Tamanho (relações)
83
18
65
361
Atores isolados
0
5
-5
-100
Tamanho do componente
principal (atores)
21
14
7
50
Tamanho do componente
principal (relações)
83
17
66
388
Tamanho do componente
secundário (atores)
0
2
-2
-100
Tamanho do componente
secundário (relações)
0
1
-1
-100
Densidade
0,20
0,04
0,15
361
Reciprocidade
0,18
0,17
0,01
8
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Todas as empresas fazem parte da dinâmica de rede analisada, que apresenta um
total de 21 atores. No entanto, observa-se que alguns atores encontram-se isolados
na “rede de cooperação” (referência para a tendência). Já na tendência de “aumento
da cooperação em rede” nenhuma empresa encontra-se isolada. Outro fator
evidente é que na “rede de cooperação” existiam dois componentes: um principal,
com o maior número de atores e relações; e outro secundário. Já na tendência de
“aumento da cooperação em redes” pode-se observar que existe um único
componente, no qual todos os atores estão se relacionando.
Pode-se observar que o aumento do tamanho dos atores cresce 50%; passando de
14 atores no componente principal para 21. O tamanho das relações no componente
principal aumenta 388%, passando de 18 para 83 relações, criando maior coesão.
Dessa forma, também se pode notar o aumento da densidade em 361%, passando
de 0,04 para 0,20. Também, nota-se, com menos expressividade, o aumento da
117
reciprocidade em 8%, passando de 0,17 para 0,18. Pode-se considerar que as
relações simétricas e fortes praticamente continuaram as mesmas.
A FIGURA 24 foi criada a partir da matriz de relacionamento descrita no item “h” do
APÊNDICE F (obtida a partir dos resultados da questão 8 do segundo questionário:
tendência para aumentar cooperação na rede).
FIGURA 24 - Tendência de aumento da cooperação
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
5.6.7 Política de relacionamento
A política de relacionamento indica a intenção das empresas como um todo de fazer
a política de “boa vizinhança” e de cultivar bom relacionamento (apoio mútuo,
acordos negociais, negociação para desenvolvimento, etc.). Configura-se como um
tipo de rede que indica tendências, tomando por referência a rede de cooperação.
Tais tendências estão descritas na TABELA 38.
118
TABELA 38 - Tendências da política de relacionamento
Medida
Política de
Rede
Variação
"Boa
Diferença
Cooperação
%
Vizinhança"
Tamanho (atores)
21
21
0
0
Tamanho (relações)
87
18
69
383
Atores isolados
0
5
-5
-100
Tamanho do componente
principal (atores)
21
14
7
50
Tamanho do componente
principal (relações)
87
17
70
412
Tamanho do componente
secundário (atores)
0
2
-2
-100
Tamanho do componente
secundário (relações)
0
1
-1
-100
Densidade
0,21
0,04
0,16
383
Reciprocidade
0,17
0,17
0,01
3
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Todas as empresas fazem parte da dinâmica de rede analisada, que apresenta um
total de 21 atores. No entanto, observa-se que cinco atores encontram-se isolados
na rede de cooperação (referência para a tendência). Já na tendência de políticas de
relacionamento, nenhuma empresa encontra-se isolada. Outro fator evidente é que
na rede de cooperação existiam dois componentes, um principal, com o maior
número de atores e relações; e outro secundário. Já na tendência de política de
relacionamento pode-se observar que existe um único componente, no qual todos os
atores estão relacionando.
Pode-se observar que o aumento do tamanho dos atores cresce 50%, passando de
14 atores no componente principal para 21. O tamanho das relações no componente
principal aumenta 412%, passando de 18 para 87 relações criando maior coesão. O
efeito do crescimento do quantitativo de atores e de relações na rede de política de
relacionamento induz ao aumento da densidade da rede em 383%, passando de
119
0,04 para 0,21. Também, nota-se, com menos expressividade, o aumento da
reciprocidade em 3%, passando de 0,001 para 0,17. Pode-se considerar que as
relações simétricas e fortes praticamente continuaram as mesmas.
A FIGURA 25 foi criada a partir da matriz de relacionamento descrita no item “d” do
APÊNDICE F (obtida a partir dos resultados da questão 4 do segundo questionário:
intenção de fazer política de bom convívio).
FIGURA 25 - Tendência na política de relacionamento
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
5.6.8 Resumo da análise de redes por construto
A TABELA 39 mostra o resumo das análises feitas a partir da utilização das redes
pesquisadas sob o ponto de vista dos construtos propostos neste trabalho. Observase que os números mais elevados de atores e suas relações e demais medidas de
rede estudas se encontram nos construtos competição, atuação em rede,
fortalecimento da rede e política de relacionamento (“boa vizinhança”).
120
Grau de
Entrada
Grau de IntermeSaída
diação
Proximidade
(média)
(média)
(média)
(média)
Construtos▼
Relações
Densidade
Tamanho*
Atores
Medidas ►
Reciprocidade
TABELA 39 - Resumo das análises das redes
Cooperação
14
17
0,04 0,17
0,86
0,86
1,67
5,46
Aprendizado
relacional
16
21
0,05 0,05
1,00
1,00
2,67
5,69
Competição
19
47
0,11 0,19
2,24
2,24
--
--
Atuação em
rede
19
62
0,15 0,24
2,95
2,95
21,11
19,28
Fortalecimento
da rede
21
83
0,2
0,18
3,95
3,95
12,76
15,65
Politica de
relacionamento
21
87
0,21 0,17
4,14
4,14
16,14
21,79
*Consideraram-se somente os componentes principais para análise.
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
5.7 Tratamento e análise estatística descritiva do modelo hipotético
Com o objetivo de validar as hipóteses relacionadas ao modelo hipotético, foram
realizadas análises para verificar a relação linear entre os construtos propostos na
pesquisa. Primeiramente, foram desenvolvidos gráficos de dispersão para todas as
sete hipóteses levantadas e calculados os respectivos coeficientes de correlação de
Pearson. De acordo com Triola (2008), o coeficiente de correlação linear de Pearson
é uma medida da força da relação entre duas variáveis que representam dados
quantitativos.
121
O coeficiente de correlação varia entre -1 e +1, de modo que -1≤ r ≤1. Quanto mais
próximos desses extremos, maior a relação linear entre as variáveis. Quanto mais
próximo de zero, maior o indício de que as variáveis não são correlacionadas. O que
se deseja verificar é se a variável referente a um construto aumenta ou diminui em
proporções parecidas quando outro construto se altera.
Uma vez que as correlações lineares existam e sejam validadas por testes de
hipótese, têm-se indícios sobre a causa e o efeito de uma variável em relação a
outra. A análise de regressão foi utilizada para verificar essas relações. Somente
após a análise estatística descritiva é que os modelos de regressão linear, pelos
métodos de mínimos quadrados, foram ajustados.
A FIGURA 26, que apresenta um gráfico de dispersão, permite observar os pontos
de correlação dispersos, mas com uma inclinação significativa. Dessa forma,
confirma-se a Hipótese 1, pois os seus dois construtos, cooperação e atuação em
rede, têm correlação positiva6.
FIGURA 26 - Hipótese H1: Atuação em rede versus Cooperação
Fonte: Dados de pesquisa (2012)
6
Mais adiante neste trabalho, observando-se a TABELA 40, os dados numéricos do tratamento estatístico desta
correlação e das demais foram analisados, ratificando-se as conclusões a que ora se chega.
122
No gráfico de dispersão da FIGURA 27, veem-se os pontos de correlação dispersos,
mas com uma inclinação significativa, maior que a da FIGURA 26. Dessa forma,
também se confirma a Hipótese 2, pois os construtos política de relacionamento e
cooperação também tem correlação positiva.
FIGURA 27 – Hipótese H2: Cooperação versus Política de relacionamento
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A FIGURA 28, na qual se apresenta o gráfico de dispersão da correlação entre os
construtos aprendizagem relacional e política de relacionamento, permite observar
os pontos de correlação dispersos, mas com uma inclinação positiva e significativa.
Dessa forma, pode-se inferir também que os construtos apresentados têm
correlação positiva, confirmando a Hipótese 3.
123
FIGURA 28 – Hipótese H3: Cooperação versus Aprendizagem relacional
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
O gráfico de dispersão da FIGURA 29 apresenta pontos de correlação menos
dispersos e com uma inclinação significativa. Dessa forma, também se confirma a
Hipótese 4, pois os construtos fortalecimento da rede e aprendizagem relacional têm
correlação positiva, que são os dois construtos trabalhados nesta Hipótese.
FIGURA 29 – Hipótese H4: Aprendizagem relacional versus Fortalecimento da rede
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
124
No gráfico da FIGURA 30, entretanto, observam-se pontos de correlação bastante
dispersos dentro do gráfico de dispersão entre os construtos atuação em rede e
competição, com uma inclinação pouco significativa e negativa. Dessa forma, podese inferir que a Hipótese 5 não pode ser confirmada.
FIGURA 30 – Hipótese H5: Fortalecimento da rede versus Competição
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
O gráfico da FIGURA 31, relacionado à Hipótese 6, que apresenta a correlação
entre os construtos competição e cooperação, observam-se pontos de correlação
bastante dispersos, maiores que os da FIGURA 30, também com uma inclinação
pouco significativa e positiva. Da mesma forma que no gráfico anterior, infere-se que
a Hipótese 6 não apresenta uma correlação significativa e não pode ser confirmada.
125
FIGURA 31 – Hipótese H6: Cooperação versus Competição
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Por último, na observação da FIGURA 32, que apresenta um gráfico de dispersão
relacionado a Hipótese 7, veem-se pontos de correlação muito dispersos, sem uma
inclinação significativa. A correlação entre os construtos atuação em rede e
competição não apresenta significância e não permitem a confirmação deste
Hipótese.
FIGURA 32 – Hipótese H7: Competição versus Atuação em rede
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
126
Os dados numéricos da TABELA 40 revelam os resultados da correlação entre os
construtos e a significância entre as hipóteses propostas neste trabalho.
TABELA 40 - Análise de correlação dos construtos
Correlação de
Pearson
Valor P
Relação
Linear
H0
0,688
0,00057
FORTE
REFUTADA
0,594
0,00450
MÉDIA
REFUTADA
0,791
0,00002
FORTE
REFUTADA
0,772
0,00004
FORTE
REFUTADA
H5: Fortalecimento da rede
versus
Competição
-0,034
0,8837
FRACA
NÃO
REFUTADA
H6: Cooperação
versus
Competição
0,233
0,3101
FRACA
NÃO
REFUTADA
H7: Competição
versus
Atuação em rede
-0,060
0,7972
FRACA
NÃO
REFUTADA
Hipóteses
H1: Atuação em rede
versus
Cooperação
H2: Cooperação
versus
Política de relacionamento
H3: Cooperação
versus
Aprendizagem relacional
H4: Aprendizagem relacional
versus
Fortalecimento da rede
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A análise dos gráficos de dispersão das FIGURA 26 a FIGURA 32 mostra que existe
uma tendência linear muito forte entre os construtos para as hipóteses H1, H2, H3 e
H4. Os gráficos revelam que com o aumento das notas médias para determinado
construto e as notas médias para outro construto aumentam em proporções
semelhantes nestes casos. Já para as hipóteses H5, H6 e H7, observou-se que elas
127
não possuem tendência linear muito forte, não podendo nem refutar a hipótese nula
(H0) .
Em busca de maiores evidências, realizaram-se testes de hipóteses (TAB. 40) para
verificar se é aconselhável ou não refutar a hipótese nula de que não há correlação
linear entre os construtos, ou seja, o coeficiente de correlação de Pearson é igual a
zero (r = 0). Refutar a hipótese nula é o mesmo que afirmar que a correlação entre
dois construtos é estatisticamente significativa – portanto, diferente de zero. De
acordo com Triola (2008), ao se calcular o valor P quando este é menor ou igual ao
nível de significância, conclui-se que há uma correlação linear significativa entre as
variáveis. Caso contrário, não existe evidência suficiente para apoiar a afirmação de
que existe uma correlação linear. Segundo Triola (2008), o valor P é a probabilidade
de se obter um valor da estatística de teste que seja, no mínimo, tão extremo quanto
o que foi encontrado e representa os dados amostrais, supondo que a hipótese nula
seja verdadeira. A hipótese nula é refutada se o valor P for muito pequeno, menor
que o nível de significância do teste (α).
Utilizando um nível de significância de 0,05 (5%), só existem evidências estatísticas
para se refutarem as hipóteses de que as correlações sejam igual a zero para H1,
H2, H3 e H4. Contudo, as correlações existentes podem ser classificadas como
fortes (H1, H3 e H4) e média (H2) por estarem próximas de 1. Já H5, H6 e H7 foram
classificadas como fracas. Com estes modelos de causa e efeito, espera-se
encontrar modelos de regressão lineares significativos, principalmente levando-se
em conta as quatro primeiras hipóteses.
A regressão linear, segundo Levine et al. (2008), permite identificar o tipo de relação
estatística entre uma variável dependente (ou explicativa) e uma variável
independente (ou resposta). Permite também que se quantifique o efeito que
mudanças ou alterações na variável explicativa exercem sobre a variável resposta.
Para a pesquisa, essa análise é importante, pois se torna possível avaliar o impacto
que um construto gera em outro, o que possibilita avaliar as sete hipóteses do
modelo hipotético.
128
5.7.1 Validação do modelo hipotético
A TABELA 41 apresenta o resultado das principais medidas estatísticas dos
modelos de análise de regressão ajustados, os quais foram gerados utilizando-se o
software SPSS. As medidas estatísticas e suas interpretações permitem testar o
modelo hipotético, viabilizando a tomada de decisão de aceitar ou não as hipóteses
formuladas. Para os modelos de regressão, os quais verificaram a existência de
relações lineares e a identificação de uma inclinação da reta de regressão pelo
coeficiente β1, foram realizados os testes de validação do modelo.
TABELA 41 - Análise de correlação dos construtos ampliada
r²
β1
Stat t
Teste F
(Anova)
Valor P
(teste F)
H1: Atuação em rede
versus
Cooperação
0,4730
0,2779
4,1295
17,0531
0,0006
H2: Cooperação
versus
Política de relacionamento
0,3531
1,6444
3,2206
10,3722
0,0045
H3: Cooperação
versus
Aprendizagem relacional
0,6257
0,3149
5,6355
31,7586
0,0000
H4: Aprendizagem relacional
versus
Fortalecimento da rede
0,5964
1,9744
5,2987
28,0765
0,0000
H5: Fortalecimento da rede
versus
Competição
0,0012
-0,0217 -0,1482
0,0220
0,8837
H6: Cooperação
versus
Competição
0,0541
0,4178
1,0429
1,0876
0,3101
H7: Competição
versus
Atuação em rede
0,0036
-0,0823 -0,0597
0,0679
0,7972
Hipóteses
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
129
De acordo com Montgomery et al. (2006), para a validação de um modelo de
regressão linear é necessário que três suposições acerca dos resíduos ou erros de
previsão sejam atendidas: os resíduos devem ser distribuídos segundo uma
distribuição de probabilidade normal; os resíduos
são independentemente
distribuídos ou não correlacionados, de forma que o valor de um erro não depende
de qualquer outro erro e os resíduos possuem variância constante, ou seja, o
modelo deve ser homocedástico, de forma que a variância dos erros seja constante
para qualquer valor da variável explicativa. A validação dos modelos nos quais as
hipóteses para a pesquisa foram aceitas foi realizada por meio de análise gráfica e
do teste de Kolmogorov Smirnov 7 para suposição de normalidade dos resíduos.
Entretanto, não se tem por objetivo realizar previsões.
A TABELA 41 apresenta as medidas estatísticas calculadas por intermédio da
regressão linear para cada hipótese do modelo hipotético. A primeira delas é o r2,
que, segundo Levine et al. (2008), mede a proporção da variação em y (variável
dependente ou resposta) que pode ser explicada pela variável x (independente ou
explicativa) no modelo de regressão. O r2 ajustado não foi apresentado no quadro,
uma vez que os modelos são de regressão linear simples e não múltiplos, ou seja,
com mais de uma variável explicativa. Como o modelo hipotético foi baseado apenas
nas relações do impacto de um construto no outro, essa medida não se faz
necessária. O r2 ajustado, segundo Levine et al (2008), é utilizado para comparar
dois ou mais modelos que estão prevendo a mesma variável resposta, mas que
estão utilizando um número diferente de variável explicativa. Em geral, aumentando
uma variável explicativa no modelo é possível se explicar mais da variação em y
(variável dependente ou resposta).
A segunda medida apresentada na TABELA 41 é o coeficiente de inclinação da reta
de regressão (β1). Esse coeficiente implica que a cada aumento de uma unidade na
variável x (explicativa) a variável y (resposta) é aumentada do valor representado
pelo coeficiente de inclinação da reta de regressão (β1). O coeficiente de inclinação
só é significativo quando a estatística t (Stat t) e o respectivo valor p apresentam
indícios para não se refutar a hipótese de que o coeficiente de inclinação da reta é
7
Teste usado para determinar se duas distribuições de probabilidade subjacentes diferem uma da outra ou se uma
das distribuições de probabilidade subjacentes difere da distribuição em hipótese, em qualquer dos casos, com
base em amostras finitas.
130
igual a zero. Se a hipótese não for refutada, pode-se afirmar que não existe reta de
regressão linear, o que é o mesmo que dizer que os dois construtos avaliados não
possuem relação de causa e efeito. Um exemplo para interpretação da análise e
modelo de regressão que possui inclinação da reta é o da hipótese H1. Pode-se
chegar a essa conclusão ao se verificar que o valor p, de 0,00057, é menor que o
nível de significância, de 0,05. Dessa forma, a inclinação da reta é diferente de zero
e equivale a 0,2779. O teste F é uma alternativa ao teste t para verificar se o
coeficiente de inclinação é diferente de zero (β1 ≠ 0).
Outra forma de validar o coeficiente de inclinação é por intermédio do intervalo de
confiança de β1. Se o intervalo de confiança contiver o valor zero, conclui-se que não
existe inclinação na reta de regressão linear. Se não contiver o zero, o valor para o
coeficiente de inclinação da reta está entre o limite inferior e superior do intervalo de
95% de confiança (LEVINE ET AL; 2008).
O r2 de 0,4730 para a hipótese H1 implica que aproximadamente 50% da variação
no construto cooperação é explicada pelo construto atuação em rede. Cerca de 50%
da variação é representada por outros construtos não relacionados ao construto
cooperação, como propõe o modelo hipotético. O r2 encontrado está mediano a 1.
Apesar de a relação encontrada não ter sido muito alta, como já era esperado
quando realizada a análise descritiva, esta é válida para análise.
Assim, seguindo as teorias descritas nos parágrafos anteriores, pode-se afirmar que
as hipóteses H1, H2, H3 e H4 são as únicas hipóteses do modelo hipotético
(OLIVEIRA, 2010), adaptado pelo autor, que podem ser confirmadas pelas análises
de regressão linear. Para todas as demais não foram encontradas relações
significativas entre os construtos.
131
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho, pretendeu-se analisar o comportamento das empresas de TI da
região da Região Metropolitana de Belo Horizonte, cuja amostra foi selecionada
dentre as empresas fornecedoras de TI, a maioria, associadas a SUCESU-MG,
observando os grafos das redes organizacionais. Outro objetivo deste trabalho foi
comprovar o modelo hipotético proposto na metodologia, medindo os coeficientes de
correlação entre os construtos atuação em rede, cooperação, política de
relacionamento, aprendizagem relacional, fortalecimento da rede e competição.
Dessa forma, este trabalho contribuiu para o conhecimento da formação e do
comportamento dos atores e das redes interorganizacionais.
Ao analisar as redes e seus enlaces para cada construto (TAB. 39), observou-se que
os grafos de tendência (fortalecimento da rede e política de boa vizinhança), aqueles
que criam uma projeção para o futuro, de acordo com os gestores das empresas
pesquisadas, obtiveram densidades mais significativas, demonstrando redes mais
consistentes e com enlaces mais simétricos. Já os grafos que abordaram os
construtos cooperação e aprendizagem relacional, obtiveram densidades baixas.
Infere-se que a alta competitividade no segmento é capaz de explicar estes
resultados.
O grafo de atuação em rede demonstrou uma consistência significativa, com valores
de densidade (0,15) e reciprocidade (0,24) relevantes, revelando a existência de
várias formas de relacionamento em rede, mesmo que informais, confirmadas pelos
pares. Já o grafo aprendizado relacional apresentou o menor grau de reciprocidade
(0,05), demonstrando a fragilidade e a assimetria das relações desta rede, ou seja,
relações não confirmadas pelos pares.
No índice proximidade, o grafo política de relacionamento obteve o melhor resultado
(média de 21,79), demonstrando interesse dos gestores entrevistados de se
relacionar mais com as empresas componentes da rede pesquisada.
132
O grafo atuação em rede obteve o melhor resultado em grau de intermediação
(média de 21,11), indicando vários enlaces de relacionamentos formais ou informais
entre as empresas pesquisadas, conforme já observado em outros índices.
Já no processo de análise, aplicação e verificação do modelo hipotético adaptado de
Oliveira (2010), observou-se que as quatro primeiras hipóteses – H1 (lei da redução
de riscos e incertezas de mercados), H2 (lei dos ganhos vertical e horizontal da
atuação em rede), H3 (lei utilitária de mais valia de aprendizado em rede) e H4 (lei
utilitária do aprendizado em rede) foram validadas pelos métodos estatísticos
utilizados. Já H5 (lei do fortalecimento da cooperação), H6 (lei da competição por
falta de cooperação) e H7 (lei do ciclo de equilíbrio de jogos sociais de
relacionamentos das redes) não foram validadas (TAB. 40). Com isso, verificou-se
que o modelo hipotético não descreveu completamente a formação de redes na
ótica das empresas pesquisadas.
Se conclui, contudo, que a baixa formação das redes no segmento de TI é relevante,
a diferença entre os enlaces de tendência e a situação atual de cooperação e
aprendizagem relacional, por exemplo, demonstra que o setor é muito competitivo e
fomenta o comportamento de atuação isolada. Em vários enlaces, foram observados
atores isolados, tornando a rede mais fraca.
O estudo contribuiu para a análise do setor estudado, na medida em que identificou
das relações estratégicas, os núcleos de relacionamento, os atores centrais, os
atores secundários e as novas formas de relacionamento entre empresas. Outros
resultados podem ser obtidos a partir do estudo de algumas das características das
empresas pesquisadas, que podem ajudar na interpretação das redes e na formação
das relações entre as organizações
6.1 Limitações da pesquisa
Um fator limitante desta pesquisa foi a dificuldade para coletar os dados das redes
por meio de perguntas, o que, em determinadas compreensões dos respondentes,
subjetivou as respostas. Outro fator que dificultou a interpretação da análise dos
133
dados foi a questão moral em torno da empresa, que preferiu se posicionar como um
agente “cooperante”.
Por fim, partiu-se da premissa de que os gestores de mais alto escalão das
empresas selecionadas seriam as fontes ideais para as questões pesquisadas neste
trabalho. Para as questões estratégicas e as de relacionamento em rede também
ligadas às estratégias da empresa, a premissa se confirmou, mas para as questões
de relacionamento em rede do dia a dia vários gestores se mostraram inabilitados
para responder algumas perguntas, por não se envolverem, direta ou indiretamente,
nestes relacionamentos, o que pode ter gerado algumas distorções nos resultados
encontrados.
6.2 Sugestões para pesquisas futuras
A proposição de novas adaptações ao modelo proposto neste trabalho, que já havia
sofrido adaptações do modelo proposto por Oliveira (2010), considerando outros
fatores que influenciam a formação das redes interorganizacionais e a ordem na
qual as relações hipotéticas são realizadas deve ser considerada em pesquisas
futuras.
Outra proposta de pesquisa seria abordar empresas de um segmento mais
específico e com características mais semelhantes dentro do setor de TI, criando
potencialidades para a observação relevante para a cooperação e competição.
Também, pode ser considerada a aplicação em outro cluster do segmento de TI em
outra localidade geográfica, para ser comparado aos estudos realizados, ampliando
a amostra de observação no comportamento das redes existentes neste segmento.
134
REFERÊNCIAS
ALEJANDRO, V. A. O; NORMAN, A. G. Manual Introdutório à Análise de Redes
Sociais, 2005. Disponível em: <http://www.aprende.com.pt >. Acesso em: dez.
2008.
AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais:
oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
BALESTRIN, A. A dinâmica da complementaridade de conhecimentos no
contexto das redes inter organizacionais. 2005. 214 f. Tese (Doutorado)
Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2005.
BALESTRIN, A; FAYARD, P. Redes inter organizacionais como espaço de criação
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142
APÊNDICE A – Carta de apresentação
Gostaria de convidá-lo(a) a participar de uma pesquisa acadêmica cujo tema é a
análise da estrutura de relacionamento entre empresas de TI associadas a
SUCESU-MG da região metropolitana de Belo Horizonte. O objetivo principal deste
estudo é descrever como as empresas, localizadas próximas umas das outras, se
relacionam entre si.
Sua participação contribuirá para a produção científica em Minas Gerais através da
geração de informações que serão úteis a profissionais e estudantes. Além disso,
você estará ajudando a promover a região da metropolitana de Belo Horizonte que
terá ampla divulgação no decorrer da pesquisa.
Todas as suas respostas serão tratadas de forma confidencial e somente as
pessoas envolvidas diretamente na pesquisa terão acesso ao questionário
respondido. Nem mesmo as demais empresas participantes poderão acessar as
respostas. No relatório final da pesquisa, você será identificado apenas por uma
letra escolhida aleatoriamente, garantindo, assim, sua privacidade.
Comprometo-me a enviar-lhe uma cópia, em formato digital, da versão final da
pesquisa, que poderá auxiliá-lo nas decisões estratégicas do seu negócio.
Desde já agradeço pela colaboração e a atenção despendida, e coloco-me à
disposição para qualquer esclarecimento.
Cordialmente,
Ricardo Luiz de Freitas
Universidade FUMEC
E-mail: [email protected]
Telefone: (31) 8469-6140
143
APÊNDICE B – Termo de consentimento livre e esclarecido
Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário, de uma pesquisa
conduzida pelo aluno de Mestrado em Administração da Faculdade de Ciências
Empresarias – FACE, da Universidade FUMEC, Ricardo Luiz de Freitas, também
professor desta escola. Após ser esclarecido(a) sobre as informações a seguir, no
caso de aceitar fazer parte do estudo, assine ao final deste documento, que está em
duas vias. Uma delas é sua e a outra é do pesquisador responsável. Desde logo fica
garantido o sigilo das informações. Em caso de recusa você não será penalizado(a)
de forma alguma.
Título
do
Projeto:
“Comportamento
organizacional
em
redes
para
posicionamento estratégico e desempenho superior: um estudo no setor de
TI”
O objetivo geral desta pesquisa é o de descrever de que maneira a estrutura de
relacionamento entre as empresas de TI, associadas a SUCESU-MG, localizadas na
região metropolitana de Belo Horizonte, determina a competição, a cooperação e coevolução do aprendizado em atuação em nível de rede social interorganizacionais.
Foi utilizado o estudo de caso descritivo como estratégia de pesquisa. A pesquisa
será de natureza qualitativa, na fase exploratória de análise dos dados secundários,
e quantitativa, na fase final, com a utilização do método de survey. Tal método
consiste em um questionário estruturado dado a uma amostra de população e
destinado a provocar informações específicas dos entrevistados. E, de forma a
complementar a interpretação dos dados primários, serão realizadas entrevistas
semiestruturadas com todos os componentes da amostra selecionada.
A área geográfica de abrangência desta pesquisa compreende empresas de TI que
tenham escritórios na região metropolitana de Belo Horizonte, e que sejam
associadas a SUCESU-MG. A amostragem será de conveniência e formada por
adesão e, portanto, de forma não-probabilística. Estima-se uma amostra de 15 a 20
empresas de TI participantes. Esse número é conveniente para estudos de rede não
somente pelo poder explicativo da amostra, mas também para não carregar a
representatividade do grafo.
144
Os dados serão coletados mediante entrevistas com os principais dirigentes das
empresas pesquisadas, que participam de processos decisórios estratégicos As
análises de redes estudam o relacionamento entre atores sociais, que podem ser
representados por pessoas, grupos, empresas e demais coletividades. O diferencial
desse tipo de estudo está na ênfase dada às ligações entre os elos, e não às
características de cada ator.
Pesquisador: Ricardo Luiz de Freitas (FUMEC)
Telefone para contato (inclusive ligações a cobrar): (31)8469-6140
E-mail: [email protected]
Eu, __________________________, empresa _____________________________,
abaixo
assinado,
concordo
em
participar
do
estudo
“Comportamento
organizacional em redes para posicionamento estratégico e desempenho
plural superior: Um estudo no setor de TI” como sujeito. Fui devidamente
informado e esclarecido pelo pesquisador sobre as finalidades e condições da
pesquisa, os procedimentos nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e
benefícios decorrentes de minha participação. Foi-me garantido o sigilo das
informações e que posso retirar meu consentimento a qualquer momento, sem que
isto leve a qualquer penalidade ou constrangimento.
Belo Horizonte, ____/____/2012
Assinatura: ________________________________________________________
145
APÊNDICE C – Primeiro Questionário - Parte 1 - Questionário de pesquisa do
perfil da entrevista, dos gestores entrevistados e das empresas pesquisadas
Sr(a) Respondente, ao responder as questões constantes neste questionário,
procure expressar, ao máximo possível, a posição de sua organização. A
participação de sua empresa é muito importante para nossa pesquisa. Obrigado.
ENTREVISTA
Local: ______________________________________________________________
Data: ____/____/____
Hora Início: _____
Término_____
RESPONDENTE
Nome: ______________________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________________
Tempo de trabalho: _________________ (anos e meses)
Idade: _____ (em anos)
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
ORGANIZAÇÃO
Nome: ______________________________________________________________
Endereço: ___________________________________________________________
Data da fundação: ____/____/____
Número aproximado de empregados: ___ (BH) ___ (MG) ___ (Brasil) ___ (Total)
Faturamento anual: ____________ (em R$)
Total de unidades instaladas: _____ (MG) _____ (Brasil) _____ (Total)
Quantidade de produtos oferecidos no mercado local: _____
Há quanto tempo é associado da SUCESU-MG: _____ (em anos)
146
APÊNDICE D – Primeiro Questionário - Parte 2 - Questionário de pesquisa das
estratégias adotadas pela empresa
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Assinale, de acordo com a escala abaixo, o número que melhor expressa o nível em
que cada característica organizacional se apresenta na sua empresa.
Não apresenta
a característica
Apresenta
pouco a
característica
Apresenta
medianamente a
característica
Apresenta
bastante a
característica
Apresenta
totalmente a
característica
1
2
3
4
5
1. Sua empresa desenvolve planejamento de suas ações de curto, médio e
longo prazo.
2. Sua empresa mantém relacionamento e suporte aos seus clientes.
3. Sua empresa costuma participar de congressos, conferências ou eventos
relacionados à área de atuação.
4. No momento da contratação de funcionários, experiência anterior e
formação na área são imprescindíveis.
5. Sua empresa submete seus funcionários constantemente a
treinamentos.
6. Sua empresa busca maior participação no mercado por meio de
lançamento de novos produtos.
7. Sua empresa procura sempre estar informada com relação às ações
realizadas pela concorrência.
8. Sua empresa é proativa na adoção de equipamentos de última geração
para apoio a produção.
9. Sua empresa é reconhecida socialmente pela qualidade do
relacionamento com seus clientes, fornecedores e demais empresas.
10. Sua empresa possui uma divisão clara de tarefas, cargos e atribuições
de cada funcionário que nela trabalha.
11. Sua empresa adota treinamento permanente para melhorar a qualidade
do atendimento a seus clientes.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
147
ESTRATÉGIAS DE REDE
Assinale, de acordo com a escala abaixo, o número que melhor expressa o nível em
que cada afirmativa se apresenta na sua empresa.
Nunca
Raramente
Às vezes
Frequentemente
Sempre
1
2
3
4
5
1. Sua empresa busca trazer ideias e sugestões de melhorias para a rede
de empresas que compõe seu setor.
2. No momento de discussão de ideias na rede, sua empresa costuma
argumentar sobre o que pensa, mesmo que seja para criticar.
3. Sua empresa possui conhecimento de sua importância opinadora e das
outras empresas para a rede.
4. Sua empresa concorda e adota as ações deliberadas pelos componentes
da rede.
5. Sua empresa interage com outras empresas da rede na busca de troca
de ideias e aprendizado.
6. Sua empresa possui um “espírito” empreendedor, implementando as
sugestões propostas pela rede.
7. No processo de discussão de novas ideias na rede, pode-se dizer que as
empresas tem total liberdade para opinar.
8. É muito importante a formação de alianças com outras empresas da rede
para um melhor desempenho.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
148
ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO E COMPETIÇÃO
Assinale, de acordo com a escala abaixo, o número que melhor expressa o nível de
concordância em que cada afirmativa se apresenta na sua empresa.
DT - Discordo
Totalmente



CT – Concordo
Totalmente
1
2
3
4
5
1. Considero a cooperação muito melhor que a competição.
2. Acredito que as empresas preferem muito mais atuar em um sistema de
competição do que de modo colaborativo.
3. Considero que a competição é o fator que mais motiva as empresas
para alcançar desempenho superior.
4. Em uma região onde há muitos competidores, a melhor forma de
sobrevida da empresa é a cooperação.
5. Quando se compete necessita-se de mais estratégia do que quando se
atua de forma colaborativa.
6. Quando se está atuando em determinada região, há grande
necessidade de atuar de forma colaborativa.
7. Minha organização pratica trabalhos em rede nacional e internacional
para aprendizado estratégico.
8. Minha organização pratica atividades em rede para minimizar riscos
empresariais.
9. As empresas trabalham em rede para minimizar novos entrantes.
10. As empresas atuando em rede auferem desempenho (financeiro,
crescimento, tecnológico, social, dentre outros) que aquelas que não
atuam.
11. As empresas atuando em rede minimizam os riscos econômicos do
negócio.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
149
APÊNDICE E – Segundo Questionário - Questionário de pesquisa dos
relacionamentos em rede
Nas questões abaixo, escolha a coluna que melhor representa a sua interpretação.
1 – Com que frequência sua empresa mantém contato com as empresas listadas abaixo?
Se não existir relacionamento com alguma da lista, deixe a linha em branco.
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa F
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Diário
Semanal
Mensal
Semestral
Anual
150
2 – Sua empresa mantém relacionamento de informações (contatos pessoais, troca de
ideias, informações e experiências) com as empresas listadas abaixo?
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Nunca
Raramente
Muitas
Vezes
Intensamente
151
3 – Sua empresa realiza atividades cooperativas relevantes com as empresas listadas
abaixo? (atividades que envolvem recursos de natureza tal como: compartilhamento de
publicidade, treinamento, compra de insumos e serviços, contratação de consultorias,
compartilhamento de despesas com mão de obra, fretes, transportes, entre outros).
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Nunca
Raramente
Muitas
Vezes
Intensamente
152
4 – Existe forte intenção de fazer política de bom convívio (“boa vizinhança”) e
relacionamento (apoio mútuo, acordos negociais, negociações frequentes para
desenvolvimento) entre sua empresa e as demais listadas abaixo?
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Nunca
Raramente
Muitas
Vezes
Intensamente
153
5 – Sua empresa atua em atividades de ensino com as empresas listadas abaixo? (no
sentido de sugerir alguma ideia, conceito sobre comportamento estratégico, procedimento
de gerar inovação, entre outros).
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Nunca
Raramente
Muitas
Vezes
Intensamente
154
6 – Sua empresa atua em atividades de aprendizado com as empresas listadas abaixo?
(no sentido de adotar alguma ideia, conceito sobre comportamento estratégico,
procedimento de gerar inovação, entre outros).
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Nunca
Raramente
Muitas
Vezes
Intensamente
155
7 – Marque o nível de competitividade das empresas listadas abaixo em relação a sua
empresa:
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Zero
Mínimo
Mediano
Alto
156
8 – Marque a tendência, que as empresas listadas abaixo têm, de aumentar a cooperação
na rede:
EMPRESA
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Zero
Mínimo
Mediano
Alto
157
9 – Dentre as empresas listadas abaixo, qual é o principal motivo da sua relação com ela:
Voluntária – relação com ganho mútuo entre as organizações e não obrigatoriamente
recíproca
Formal – relação voluntária padronizada por meio de contratos
Obrigatória – relação estabelecida por lei ou regulamento
Dependência – sua empresa depende de produtos ou serviços da outra organização
para existir
Circunstancial ou momentânea – relação sem perspectiva de futuro
Empresa
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Voluntária Formal Obrigatória Dependência Circunstancial
158
10 – Qual a base predominante de relacionamentos entre sua empresa e as listadas
abaixo?
Empresa
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Amizade
Parentesco
Status
Política
Econômica
159
11 – Como você classifica a importância do relacionamento com as empresas listadas
abaixo?
Empresa
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Sem
Pouco
Importante
Muito
Crucial
160
12 – Como se dá o comprometimento relacional de sua empresa com as listadas abaixo?
Não há comprometimento
Comprometimento com base em obrigações (leis, regras ou regulamentos)
Comprometimento com base em acordo entre organizações (contrato
bilateral)
Comprometimento com base na conveniência (redução de riscos,
oportunidades de negócios, aprendizado)
Comprometimento espontâneo/livre
Empresa
01 – Empresa A
02 – Empresa B
03 – Empresa C
04 – Empresa D
05 – Empresa E
06 – Empresa F
07 – Empresa G
08 – Empresa H
09 – Empresa I
10 – Empresa J
11 – Empresa K
12 – Empresa L
13 – Empresa M
14 – Empresa N
15 – Empresa O
16 – Empresa P
17 – Empresa Q
18 – Empresa R
19 – Empresa S
20 – Empresa T
Não há
Obrigações Acordo Conveniência Espontâneo
161
APÊNDICE F – Matrizes utilizadas para as análises quantitativas (questões 1 e
7 a 10) e elaboração das redes (questões 2 a 7)
a) Questão 1: Frequência de contato:
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
A B
4
3
4 0
3 0
5 3
5 0
3 4
0 0
0 0
2 4
5 3
5 4
1 5
3 2
0 5
0 4
4 4
0 0
5 0
0 3
4 3
C D E F
0 0 4 0
0 0 3 0
0 0 0
5
3 0
5 0
0
4 0 5
4 5 4 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 4 0
0 0 3 0
0 0 4 0
0 0 5 0
4 0 2 0
0 0 0 0
0 0 0 0
3 5 0 4
0 0 0 0
0 3 0 0
0 0 0 0
0 4 5 0
Legenda:
0
1
2
3
4
5
Nenhum
Diário
Semanal
Mensal
Semestral
Anual
G
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
5
0
4
0
0
4
0
0
0
0
H
4
4
0
0
0
0
4
0
0
5
5
0
3
3
0
0
0
0
5
5
I
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
5
J
3
3
0
5
5
0
5
0
0
4
4
4
3
3
0
5
0
5
0
5
K
4
5
0
0
3
0
5
0
0
3
3
0
2
0
0
5
0
0
0
5
L
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M
2
3
5
5
4
4
2
0
0
5
0
0
2
5
0
1
0
3
3
3
N
3
2
0
0
3
0
4
0
0
3
2
3
2
0
3
3
3
0
0
1
O
4
4
5
0
0
0
5
0
0
4
0
0
0
0
3
0
0
0
4
0
P
5
3
0
4
0
0
5
0
0
0
5
4
4
3
3
4
0
2
4
0
Q
4
3
5
3
0
3
5
0
0
4
5
0
4
3
5
0
R
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
S
2
4
2
1
4
3
5
0
0
3
0
3
2
3
5
4
1
0
T
0
4
0
0
0
4
5
0
0
0
4
4
0
3
0
0
5
0
0
0
2 0
0 0 0
4 1 3 0
U
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
3
2
0
2
0
0
0
2
0
0
162
b) Questão 2: Relacionamento de informações:
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
A B
0
1
0 0
0 0
0 0
0 0
1 0
C D E F G H I
0
0
0
1
0
0
0
0 0 0 0 0
1
0
0 0 0
0 0 0
0 0 1
0
J K L M N
1 0
1 0
1 0
1 1
0
0 0 0 0 0
0 1
0 1
0 0 0 0 0
0
1 0
0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
1 1
0 1
0 1
1 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
0 0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
1
0
0 1 0 0
0 1 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
1 0 0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
O
0
0
0
0
P
0
0
0
0
0
0 0
0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 1 0
0 1
1 0
0 1
0
0 0 0
0 0 0 1
0 1 1 0
0 0 0 0
0 1 0 0
0 0 0
1 1
0
0
0
1
0
0
1
Q R S T U
0
0
0
0 0
0
1
1 0 1 0 0
0
1 0 0
1 0 0 0 0
0
0 0 0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0 0
1 1
0 0
0
0 0 0 0
0 1 0 0
0 0 0 0
1 0 1
0 1 0 0
0 0 1 1
0 0 0 0
0 1 0 0
0 1 0 0
0 0 1
0
0 0
0
0
1 1
163
c) Questão 3: Realização de atividades cooperativas relevantes:
A B C
A
0 0
B 0
C
D 0 0 0
E 0 0 0
F 0 0 0
G 1 0 0
H
I 0 0 0
J 0 0 0
K 0 0 0
L 0 0 0
M 0 0 0
N 0 0 0
O 0 0 0
P 0 0 0
Q 0 0 0
R 0 0 0
S 0 0 0
T 0 0 0
U 0 0
D E F G H I
0
0
1
0
0
0 0 0 0 0
0
0 0
0 0 0
0 0
0
J K L M N O P Q R S T
0 0
0 0 0 0 0
1
0 0
0 1 0 0 0
0 0
1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
0 1 0 0 0
0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0
0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
1 0 0 0
0 0
0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 1 0
0 0
0 0
0 0
0
0 0 0
0 0 0 0
0 1 1 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0
0 1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0 1
0 0
0
U
0
0
0
0
0 0 0 0
0 1 0 0
0 0 0 0
0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 1 0 0
0 0 1
0
0 0
0
0
1 0
164
d) Questão 4: Intenção de fazer política de bom convívio
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
A B
0
1
0 1
0
0 0
1 0
1 1
C D E F G H I
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1 0 0
0 1
1 0 1
0
J K L M N
0 0
1 0
1 0
1 1
1
1
1
0 0
0 0
0 0 0 1 0
0 0
1 1
0
1
0
1
1
1
0
0
1
0
1
0
0
0 0 0
0
0
1
1
0 0 0
0 0 1
0 0 0
0
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0
0 0 0
1
0
0 1
0 0
1 0
1 0
1 1
0 0
1 0 0 1
1 1 0 1
0 1 1
1 0 0 1 0
1 0
0 0
1 0 1
0
0 0
1 1 0 0
1 1
0 0 0 1 0 0 0 1
0
0 0 0 0 0
0 0
1 0
0
0
0
1
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0 0 0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
1 0 0 0 0 0
0
0 0
0 0
O
0
1
0
P
0
0
0
1
1
0 0
0 0
Q R S T U
0
1
1
0 1
0
1
1
0
1
0
1 0 0
0 0 1 0 0
0
0 0 0
0 0
1
0
0
0 1
0 1
0 1
0
1
1
0
0
1 0
0 0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0 0
0
165
e) Questão 5: Atuação em atividades de ensino
A B C
A
0 0
B 0
C
D 0 0 0
E 0 0 0
F 1 0 0
G 1 1 0
H
I 0 0 0
J 0 0 0
K 0 0
L 0 0 0
M 0 0 0
N 0 1 0
O 0 0 0
P 0 0 0
Q 0 0 0
R 0 0 0
S 0 0 0
T 0 0 0
U 0 0
D E F G H I
0
0
1
0
0
0 0 0 0 0
0
0 0
0 0 0
0 0
0
J K L M N O P Q R S T U
0 0
1 0 0 0 0
0
1 0
0 1 0 0 0
0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0 0 0
0 1 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
1 0 0
0 0
0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
0 0
0 0
0 0
0 0 0
0
0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0 0
0
0
0
0
0 0 0 0 0
0
0 0
0 0 0 1 0
0
1 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0
0 0
0
0 1
0 0 0
0 0 0
0 1 0
0 0 0
0 0 0
0 0
0 0
0
0
0
0
0 0 1 0 0
0
0 0 0
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f) Questão 6: Atuação em atividades de aprendizado
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g) Questão 7: Nível de competitividade
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h) Questão 8: Tendência para aumentar cooperação na rede
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i) Questão 9: Principal motivo da relação entre as empresas
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j) Questão 10: Base predominante de relacionamentos entre as empresas
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k) Questão 11: Importância do relacionamento entre as empresas
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Importante
Muito
Crucial
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172
l) Questão 12: Comprometimento relacional entre as empresas
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4 4
0 1
0 4
5 5
0 0
1 0
1 1
1 5
C D E F
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1
1 0
5 0
0
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0 0 0 0
4 4 1 1
0 0 0 0
0 3 0 0
1 0 0 0
0 5 1 0
Legenda:
0
1
2
3
4
5
Não respondeu
Não há
Obrigações
Acordo
Conveniência
Espontâneo
G
0
0
3
0
0
0
1
1
0
0
4
1
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0
0
1
0
0
0
0
H
5
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1
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1
I
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0
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0
5
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J
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L
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U
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