Por que não se utiliza com mais frequência uma avaliação de
personalidade nas organizações?
Primeiramente é bom lembrar que existe certo desacordo entre os autores a respeito da
pertinência dos traços de personalidade como preditores do futuro desempenho. Na última
década, principalmente a partir de 1995, foram publicados vários resultados de pesquisas –
ver bibliografia não exaustiva – que evidenciam como a avaliação de personalidade se revela
útil no conhecimento do indivíduo fornecendo informações pertinentes que permitem fazer
previsões mais exatas sobre o futuro desempenho do profissional. O consenso não existe
quanto à utilização mais adequada dos traços de personalidade nas organizações. Na
literatura duas grandes correntes se confrontam. A primeira acredita na pertinência da
adequação (o desempenho é influenciado pelo ambiente, Borman (1993)), e a outra na
existência de traços universais (existiriam características sempre adequadas e capazes de
proporcionar alto desempenho qualquer que seja o ambiente, Tett (1991)). Cada uma, é claro,
acusa a pouca pertinência da outra e os leitores, nesta altura, já terão uma opinião formada
sobre o assunto. Nossa experiência nos incita a acreditar que a adequação ambientepersonalidade do indivíduo é o que mais permite prever o futuro desempenho. Ver por
exemplo as meta análises de Barrick&Mount (1991) e Reymark (1997) que apontam mais as
facetas (narrow traits) como preditores confiáveis.
Dito isto, por que não utilizar com mais frequência e pertinência os testes de personalidade
nos processos seletivos?
1. Existe um atraso importante entre o estado da pesquisa e a aplicação prática. Os
instrumentos considerados os melhores no mundo acadêmico raramente são utilizados nas
empresas. (ex. o MMPI, cujos itens analíticos serviram a redação de praticamente todos os
testes que utilizam este tipo de estímulos). Por sua vez as empresas utilizam ferramentas
cujos valores psicométricos são grandemente questionados nas academias (ex. as várias
versões do DISC) ou cuja utilização não é considerada pertinente em processos seletivos (ex.
o MBTI). Deste ponto de vista os instrumentos de Método Funcional possuem uma grande
vantagem: são elaborados em conjunto por acadêmicos e por especialistas de RH.
L.A.B.E.L.®, COMPER e Socr@t-s foram criados para auxiliar as organizações a gerenciar
melhor seu Capital Humano. São instrumentos constantemente atualizados que respondem
às demandas e exigências das organizações incorporando imediatamente os conhecimentos
da pesquisa à beira do conhecimento mundial.
2. Nem sempre a utilização de instrumentos de avaliação de personalidade é bem aceita
pelos responsáveis de RH e gestores. Isto está provavelmente relacionado à percepção da
pouca confiabilidade da validade percebida (face validity). Quantas vezes os candidatos não
“correspondem” aos resultados dos testes? O fato é que em situação de seleção todo
candidato que realmente quer o emprego tende a forjar uma imagem, que responda a um
questionário ou não. Os instrumentos de Método Funcional possuem índices de controle que
detectam a maioria das falsas imagens e alertam sobre a oportunidade, ou não, de interpretar
os resultados. Não impedem que o respondente influencie suas respostas, mas medem esta
influência, a evidenciam e permitem uma interpretação bem mais pertinente dos resultados.
© Moityca Eficiência Empresarial Ltda.
1
3. Existem poucos profissionais de RH realmente qualificados para validar, administrar os
instrumentos de avaliação de personalidade e interpretar corretamente seus resultados.
Não é por acaso que forçamos todos os psicólogos que querem utilizar o L.A.B.E.L. ® a seguir
uma formação básica: sobre as principais teorias validadas no mundo do trabalho, sobre os
rudimentos da psicometria e finalmente sobre a utilização do instrumento. Depois convidamos
os utilizadores a se manterem atualizados graças a mini formações on-line disponíveis em
nosso site. Para a utilização dos outros instrumentos seguimos o mesmo caminho. Com isto
tomamos um mínimo de precauções quanto à utilização correta das ferramentas e à
condução dos processos.
4. Até agora pouca literatura científica está acessível em português, quanto aos papers em
inglês – veja a bibliografia - relatam principalmente a utilização de testes que não existem no
Brasil. O psicólogo brasileiro, que utiliza o L.A.B.E.L. ®, dispõe dos escores de boa parte
destes instrumentos calculados com o Método Funcional. Isto significa escores válidos, muito
mais fidedignos dos escores das ferramentas originais e padronizadas a partir de uma
amostra de mais de 6200 gestores brasileiros.
5. Raríssimos são os especialistas de RH que calculam realmente os custos de um
recrutamento; só se calculam as despesas diretas (desligamento, recrutamento, integração),
mas ninguém se preocupa em medir se recrutou um colaborador de desempenho superior
(perto de + 1 DP) ou um “colaborador normal”. Portanto é só neste tópico que RH faz
realmente ganhar dinheiro às organizações ao lugar de economizar migalhas. Com a
utilização de instrumentos de Método Funcional em um processo seletivo se estreita o
intervalo de confiança para recrutar colaboradores mais produtivos com maior frequência.
6. Finalmente, o último obstáculo à utilização de instrumentos mais confiáveis vem do fato que a
maioria dos profissionais de RH aprecia a zona de conforto. Poucos possuem um pensamento
rigorosamente científico, preferem aceitar crenças dogmáticas a fatos objetivos. Vivem na ilusão
de que mantendo o maior mistério em suas práticas conseguirão proteger a própria função. Nos
escores dos instrumentos de Método Funcional não tem nada de misterioso. Os resultados
absolutos – exclusividade destes instrumentos – podem ser apresentados e deixados ao
respondente o que facilita o estabelecimento de um verdadeiro diálogo.
Neste artigo existe muita matéria de reflexão: se já estiver convencido da utilidade da
avaliação da personalidade para proporcionar maiores resultados nas organizações
experimente os instrumentos de Método Funcional. Se ainda tiver dúvidas por ter tido
experiências pouco probantes, a adoção de nossos instrumentos permitirá alcançar novos
horizontes profissionais.
Querendo conhecer mais, navegue no site da Moityca, nas áreas TESTES DISPONÍVEIS e
PUBLICAÇÕES ou entre em contato com Renzo: [email protected]
Renzo Oswald
São Paulo, Setembro de 2008 atualizado fevereiro de 2015
© Moityca Eficiência Empresarial Ltda.
2
Notas Bibliográficas
Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, vol. 44(1), pág. 1-27.
Borman, W.C., & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements
of contextual performance. In N. Schmitt & W.C. Borman (Eds.), Personnel selection in
organizations. San Francisco: Jossey Bass.
Goffin, R. D. & Rothstein, M. G. (1996). Personality testing and the assessment center:
Incremental validity for managerial selection. Journal of Applied Psychology, 81(6), pág. 746-756.
Hogan, R., Hogan, J., & Roberts, B.W. (1996). Personality measurement and employment
decisions: Questions and answers. American Psychologist, 51(5), pág. 469-477.
Hough, L. M., & Oswald, F. L. (2000). Personnel selection: Looking toward the future —
Remembering the past. Annual Review of Psychology, 51, pág. 631-664.
Raymark, P.H., Schmit, M.J., & Guion, R.M. (1997). Identifying potentially useful personality
constructs for employee selection. Personnel Psychology, vol. 50, pág. 723-736.
Tett, R.P., Jackson, D.N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job
performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, vol. 44(4), pág. 703-742.
Thompson, J. A., (2005), Proactive personality and job performance: A social capital
perspective, Journal of Applied Psychology, vol. 90, pág.1011-1017
© Moityca Eficiência Empresarial Ltda.
3