1
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DO MARANHÃO.
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA
ADMINISTRAÇÃO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY)
Carlos Magno dos Anjos Veras
SÃO LUIS – MARANHÃO
MARÇO 2009
2
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY)
O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas
de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais
japonesas.
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e
pela autonomação. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento no momento em que são necessários e somente na quantidade
necessária. A autonomação, que não deve ser confundida com a simples
automação, também é conhecida com a automação com o toque humano.
Para entender melhor a autonomação:
“Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode,
de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida
centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam.
Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos
defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno, 1997)
Ainda segundo Taichi Ohno, “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” –
e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930), fundador da Toyota Motor
Company”. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina.
O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de
pequeno porte, tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Se
fabricasse mais, não conseguiria vender.
Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a
terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford.
Como foi feita essa transição?
Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da
engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de
técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de
Produção.
Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes
e menos dispendiosas.
3
Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em
prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que
são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com
qualidade. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.
Eliminação de Desperdícios.








Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da
qualidade, manutenção.
A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e
estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e
enfrentar as flutuações.
O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses
enxergavam como desperdício.
O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a
eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo
movimento da administração científica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo.
Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.
É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de
desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: análise de uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantação da tarefa modificada.
Produção com Qualidade.





Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota
procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do
processo produtivo.
Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um, sem preocupação
de ir às causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não
conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa
fundamental. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de
produção parava a toda hora.
4

À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os
problemas caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos
fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%.
Produção Enxuta.





As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em
outras empresas no Japão.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um
conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês
de administração”.
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como
sistema de produção enxuta, por causa de sua orientação para a
economia de recursos.
Posteriormente, a idéia central da produção enxuta – a eliminação de
desperdícios - ganhou maior envergadura e alcançou toda a
administração da empresa.
Nos anos 90, a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os
chamados novos paradigmas da administração.
JIT (Just in Time)
Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na hora
certa, no local certo, no exato momento de sua utilização - não estamos
falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação
do processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de
material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre
outros.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo
contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua
utilização (princípio seqüencial).
O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais até o
despacho do produto final, todos seguiam esse princípio, que funcionava
perfeitamente.
Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T, na década de
1920, montava, em somente quatro dias, número invejável e muito próximo do
que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.
Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que
anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter?
5
A resposta fica na produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da
máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em
qualquer cor que queiram desde que seja preto!”.
Ford fabricava um único modelo, um único produto sem nenhuma
variação, nem de cor!
O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as
suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. Esse tema é abordado
na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco
pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do
macroambiente ser imutável, fato reconhecidamente ilusório.
A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de
modelos, tipos, padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produção em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.
O longo tempo de preparo das máquinas - tempo perdido, pois a máquina não
está produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um
desperdício pela superprodução
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios
de maneira contínua (conceito Kaizen).
Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias
de desperdícios.
1. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na
suposição de uso futuro são desperdícios. Faça somente o necessário, aquilo
que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria
ocidental, face à sua característica já citada de crença da produção em massa.
2. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior.
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do
material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o
desperdício em função da superprodução. Mas como os materiais são
necessários em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa
parada gera um novo desperdício: o da espera.
3. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização
por setores funcionais, estoques intermediários derivados da cultura dos lotes,
geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação desses
materiais sem beneficiá-Ios em nada. Não agrega valor, portanto é um
desperdício.
6
4. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem
no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função no
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do
processo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia
chamada de análise de valor.
5. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação
dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos.
Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que
poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. O tempo não
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao
produto são desperdícios.
6. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os
programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada
consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão-de-obra e de
equipamento.
7. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do
ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como
representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores,
efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida),
conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que
havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT),
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a
parada do processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá
paradas (desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total.
Portanto, sem TQC não haverá produção JIT.
A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas:
“Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participação, o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”.
As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da
noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento - Kaizen.







Zero defeitos.
Tempo zero de preparação (set-up).
Estoques zero.
Movimentação zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitário (uma peça de cada vez).
Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no
conceito estrutural.
7
A clássica divisão por funções (pintura, montagem, estamparia etc.) se vê
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato
variáveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário
requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica, dedicadas à
fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de
produção.
Existe basicamente um certo número de postos de trabalho, arranjados de tal
forma que as pessoas fiquem muito próximas - formando uma equipe - e
dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados
integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de
material.
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a
multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operações,
inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe
responsável pelo seu produto como um todo.
Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de
pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas
pessoas).
Dotando as células de um sistema de informações, ainda que simples, mas
eficiente - preferencialmente gráfico, para melhor visualização, e com
atualizações constantes (horárias, por exemplo) relativas aos dados de sua
produção, qualidade .- teremos a função do placar a que Falconi se referiu na
qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e
reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova
situação. Face à pertinência, repetiremos as palavras de Falconi:
"Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados.
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos,
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que você
está ou não ganhando o jogo".
O próprio conceito de supervisor, com a adoção desse modelo desaparece na
sua forma tradicional. As células são autônomas (até certo ponto) para
poderem resolver os seus problemas, passando a supervisão a agir como
instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático cobrador de
resultados.
8
KANBAN
Kanban
Disponível em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In
Time.
A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota
Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método, pois acreditava na
necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar
o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada
(produto ou processo).
Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema
de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na
mesma linha de montagem".
Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a
programação, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à medida que
terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o
próximo posto, setor ou almoxarifado.
No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um
fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o
programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser
cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são
9
"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda
vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais é do que o princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com
fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em
processo e, passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma
redução dos estoques, do inventário todo da empresa de maneira
surpreendente.
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970,
início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva,
como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqüenta a cem giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gestão das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.
Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para
substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupação com esses se justifica porque:




Os recursos (financeiros) são escassos;
A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos
recursos;
Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como
investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si é
um investimento improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não
melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existência, os
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela
Administração.
Desta maneira, a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdício que deve ser eliminado.
Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:



Matérias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
10
A percepção desses três tipos fez, com a sua análise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocínio:



O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. Em outras palavras, se tivéssemos de vendê-lo obteríamos
provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos
as matérias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dúvida
polêmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e
despesas gerais de fabricação. Na verdade, porém, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais específicos
para um determinado produto final, normalmente obtém-se somente o
preço da sucata.
Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o
maior potencial de perda na formação do inventário global, tornou-se alvo
prioritário em termos de eliminação de desperdícios.
Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem Kanban, que deveria responder com a citada redução e prioridades
complementares:
Redução drástica do estoque;








Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);
Qualidade;
Mão - de –obra comprometida com o melhoramento contínuo;
Baixo investimento do capital;
Gerenciamento não burocrático;
Redução até a eliminação das perdas;
Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
Processo controlado pela produção, e é sob essa ótica que o processo
se estabelece.
Há uma inversão das coisas, pensa-se do produto final "para trás" onde cada
um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa visão ao "dono" do
supermercado, que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado.
Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já alinhavados se torna
necessário estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. Estabelecer
11
rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessários, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de
fabricação desses conjuntos.
Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peças, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o fluxo, poderá
ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada - um para cada embalagem, os
quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponível).
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban, que
constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a redução do tempo de
preparação (set-up) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar
trocas de ferramentas em profusão.
Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá
colocá-lo de novo na embalagem padronizada, ficando à disposição do cliente
(interno), que após o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.
Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.
Regulamento básico do Kanban
1. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais,
que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Não envie
material com defeito.
2. O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o
cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, não há
fracionamento), observando-se que a disposição física, o local, seja dos
containers, seja da colocação dos Kanbans, deve ser sempre a mesma.
3. Não é permitido produzir sem um cartão - só se produz na mesma
quantidade do que foi retirado.
4. Sincronizar a produção, deixar disponíveis máquinas, materiais e operários
para que se possa atender os cartões "abertos". A não observação da regra n°.
gera uma retirada não uniforme, sobrecarregando o fornecedor e
desestabilizando o conjunto.
12
5. O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende num sistema
desburocratizado e automático, devendo conter todas as informações
necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem
de serviço).
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contínuas.
Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e vermelho.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
visão da situação de abastecimento de seu cliente.
Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o alerta de
que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido,
requerendo providências urgentes, eventualmente até mesmo exigindo suporte
de outras áreas.
Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental; fica
visível a todos se há problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, não em termos de cobrança, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou máquina que o necessitar.
Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon), acionada pelo próprio
operador, indicando que precisa de auxílio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no
equipamento.