Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Campus XX – Castanhal – PA
Mailson Ariel Moraes Monteiro
Mayra Oliveira Ramos
Avaliação da Relação entre a Importância
Estratégica e o Desempenho de Práticas da
Produção Enxuta: estudo de caso em um Centro
de Distribuição
Castanhal
2014
1
Mailson Ariel Moraes Monteiro
Mayra Oliveira Ramos
Avaliação da Relação entre a Importância Estratégica e o
Desempenho de Práticas da Produção Enxuta: estudo de
caso em um Centro de Distribuição
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade do Estado do Pará como exigência
final para obtenção do título de Engenheiro de
Produção.
Orientador: Prof. M.Sc. Léony Luis Lopes Negrão
Castanhal
2014
2
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
M775a
Monteiro, Mailson Ariel Moraes.
Avaliação da relação entre a importância estratégica e o desempenho de práticas
da produção enxuta : estudo de caso em um centro de distribuição / Mailson Ariel
Moraes Monteiro, Mayra Oliveira Ramos ; orientador, Léony Luis Lopes Negrão. –
2014.
92 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Universidade do Estado do
Pará, Centro de Ciências Naturais e Tecnologia, Castanhal, 2014.
1. Produção enxuta. 2. Logística. 3. Distribuidores (Comércio) I. Ramos, Mayra
Oliveira. II. Negrão, Léony Luis Lopes, orient. III. Título.
CDD. – 22. ed. 658.503
3
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo agradeço ao Pai Celestial. Sua bênção e atuação durante
estes cinco anos de curso foram inegáveis. Desde os menores detalhes, da força
nos momentos de dificuldade, à forma como este trajeto vem sendo desenhado. A
Ele devo todos os agradecimentos.
Agradeço à minha família, por ser a base de todos os meus valores. Em
especial à minha mãe, Maria Rosa, tendo em vista que minha breve história e
conquistas até então, são nada além de frutos de seus esforços e sacrifício. Meu
caminho é apenas continuidade do seu. Ao meu pai Marcelo Augusto e meu irmão
Bruno Monteiro.
À minha namorada Lilian, que se tem mostrado uma das maiores bênçãos
de Deus em minha vida. Sua companhia no caminho desse curso, muito além de
felicidade e momentos de paz, me trouxe muita sabedoria. Se um dia vier a me
tornar um bom homem, grande parte dos méritos serão teus.
Aos meus amigos e colegas de universidade, a companhia e troca de
conhecimento com vocês foi de grande importância. Em especial, agradeço à minha
parceira de TCC Mayra Ramos, muito obrigado pela paciência e compreensão ao
longo deste trabalho.
Agradeço ao professor Léony, pelo qual saúdo os demais mestres que se
esforçaram para fazer de nós grandes profissionais.
E a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a execução deste
trabalho, meus sinceros agradecimentos.
Mailson Ariel Moraes Monteiro.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais, Eliete e Arthur, por acreditarem em mim e por não
medirem esforços para tornar possível essa conquista em minha vida. Vocês são a
razão dessa vitória.
Ao meu noivo Ettore, pessoa com quem amo compartilhar a vida.
Obrigada por estar sempre ao meu lado, por ser tão carinhoso e paciente, e pela sua
capacidade de me trazer paz nos momentos de inquietude.
Aos familiares por compartilharem comigo esse momento único em minha
vida, em especial aos meus avós, Sinézia e Fernão, que tanto amo.
Aos meus amigos Danilo, Vinícius e Denyse que juntos, ao longo desses
cinco anos, construímos conhecimento e momentos inesquecíveis.
Ao Professor Léony que contribui com seu conhecimento, nos guiando até
o fim deste trabalho.
Ao meu parceiro de TCC e amigo Mailson que se mostrou a melhor
pessoa com quem eu poderia dividir a construção deste trabalho.
E, por fim, aos professores que nos mostraram que a melhoria contínua é
fundamental, buscar sempre crescer e alcançar novos objetivos faz parte da alma
dos Engenheiros de Produção, e essa lição eu levarei para a vida toda.
Mayra Oliveira Ramos.
5
RESUMO
MONTEIRO, Mailson Ariel Moraes; RAMOS, Mayra Oliveira. Avaliação da relação
entre a Importância Estratégica e o Desempenho de Práticas da Produção
Enxuta: Estudo de Caso em um Centro de Distribuição. 2014. 90f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) Universidade do
Estado do Para, 2014.
Este trabalho realiza uma avaliação do desempenho de práticas da produção enxuta
de uma operação logística, comparando os resultados alcançados por cada prática à
sua importância estratégica. Para realização do trabalho foi utilizado um centro de
distribuição de uma empresa de cosméticos localizada na cidade de Castanhal – Pa.
Inicialmente foi realizado um levantamento sobre as principais técnicas, práticas e
filosofias que compõem o sistema de produção enxuta. Em seguida foram
analisados os métodos de avaliação destas práticas já presentes na literatura, bem
como sua adequação ao estudo proposto. A aplicação da metodologia teve início
com a realização de entrevistas com os gestores do centro de distribuição a fim de
conhecer a cultura organizacional e em que estágio se encontra a aplicação das
práticas na empresa. Após este primeiro contato, foi aplicado pelos pesquisadores
um checklist com o intuito de verificar o desempenho de cada prática da produção
enxuta em relação ao ideal. Em um terceiro momento, foi elaborado junto ao
coordenador do centro de distribuição um ranking com o grau de importância de
cada prática à empresa. O estudo é finalizado com a análise entre o resultado
desejado pela coordenação e o realmente alcançado no cotidiano da operação. De
modo geral, a análise final apontou um resultado abaixo do desejado em práticas
consideradas mais importantes. O estudo denota a relevância de não só aplicar
práticas de melhorias isoladas, mas principalmente de acompanhar e avaliar em
conjunto essas práticas a fim de alocar esforços em objetivos prioritários.
Palavras-Chave: Produção Enxuta. Logística. Centro de Distribuição.
6
ABSTRACT
MONTEIRO, Mailson Ariel Moraes; RAMOS, Mayra Oliveira. Avaliação da relação
entre a Importância Estratégica e o Desempenho de Práticas da Produção
Enxuta: Estudo de Caso em um Centro de Distribuição. 2014. 90f. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação Engenharia de Produção) Universidade do Estado
do Para, 2014.
This paper conducts performance evaluation practices of lean production logistics
operation, comparing the results achieved by each practice to its strategic
importance. To carry out the work we used a distribution center for a cosmetics
company located in Castanhal - Pa. Initially a survey of the main techniques,
practices and philosophies that make up the lean production system was conducted.
Then the methods of evaluation of these practices already present in the literature, as
well as its suitability for the proposed study were analyzed. The methodology began
with interviews with managers from the distribution center to meet the organizational
culture and at what stage is the application of practices in the company. After this first
contact, was applied by the researchers a checklist in order to verify the performance
of each practice of lean production in relation to the ideal. In a third phase, was
prepared by the coordinator of the distribution center a ranking of the degree of
importance of each practice to the company. The study is concluded with the analysis
for the coordination between the desired result and the actually achieved in everyday
operation. In general, the final analysis showed less than optimal results desired
considered most important in practice. The study indicates the importance of not only
apply practices of isolated improvements, but mainly to monitor and evaluate these
practices together to allocate efforts on priority goals.
Palavras-Chave: Lean Production. Logistics. Distribution Center.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo e funções de um CD.
15
Figura 2 – A estrutura do STP.
24
Figura 3 – O guarda-chuva do Kaizen.
28
Figura 4 – Separação entre homem e máquina.
35
Figura 5 – Etapas do MFV.
41
Figura 6 – Fragmento do método de avaliação dos indicadores dos princípios
JIT.
Figura 7 – Princípios enxutos relacionados as três abordagens da ME.
44
Figura 8 – Estrutura das etapas do método.
46
Figura 9 – Fragmento da estrutura do método LEM.
47
Figura 10 – Prática nº 10 do método LEM.
48
Figura 11 – Estrutura dos elementos que compõe o Shingo Prize.
49
Figura 12 – Ciclo evolutivo da logística.
50
Figura 13 – Estrutura de tomada de decisões na cadeia de suprimentos.
53
Figura 14 – Funções básicas de um centro de distribuição.
54
Figura 15 – Layout do Centro de Distribuição.
58
Figura 16 – Importância X Desempenho.
66
45
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fragmento do check list.
64
Tabela 2 – Notas e colocação geral para desempenho.
65
Tabela 3 – Fragmento da lista utilizada para elaboração do ranking.
65
Tabela 4 – Notas e colocação geral para estratégia.
65
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Lista de cargos dos entrevistados.
59
Quadro 2 – Práticas identificadas.
60
Quadro 3 – Apontamentos fracos e inexistentes.
69
10
LISTA DE SIGLAS
CD
Centro de Distribuição
CQZD
Controle de Qualidade Zero Defeito
EDI
Eletronic Data Interchange
FO
Forte
FR
Fraco
IT
Instrução de Trabalho
JIT
Just in Time
LEM
Lean Enterprise Model
MFV
Mapeamento do Fluxo de Valor
MPT
Manutenção Produtiva Total
MRP
Material Requirement Planning
MRP II
Manufacturing Resource Planning
MTBF
Mean Time Between Failure
MTTF
Mean Time to Failure
MTTR
Mean Time to Repair
NE
Não Existe
OEE
Overall Equipament Effectivences
PCP
Planejamento e Controle da Produção
PE
Produção Enxuta
RH
Recursos Humanos
SCM
Suplay Chain Management
STP
Sistema Toyota de Produção
TI
Tecnologia da Informação
TRF
Troca Rápida de Ferramentas
TPM
Total Productive Maintence
WIP
Work in Process
11
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
13
1 INTRODUÇÃO
13
2 JUSTIFICATIVA
16
3 OBJETIVOS
17
3.1 OBJETIVO GERAL
17
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
18
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
18
4.1 CLASSIFICAÇÃO METODOLÓGICA
18
4.2 ETAPAS DA PESQUISA
19
4.2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
19
4.2.2 COLETA DOS DADOS
19
4.2.3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
19
4.2.4 COMPARAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
20
CAPÍTULO II – CONCEPÇÃO TEÓRICA
21
1 PRODUÇÃO ENXUTA
21
1.1 ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
21
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
22
2 A BASE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
24
2.1 OPERAÇÕES PADRONIZADAS
24
2.2 HEIJUNKA
26
2.3 KAIZEN
27
3 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
28
3.1 JUST-IN-TIME
28
3.1.1 FLUXO CONTÍNUO
30
3.1.2 PRODUÇÃO PUXADA
31
3.1.3 TAKT TIME
33
3.2 JIDOKA
33
3.2.1 SEPARAÇÃO HOMEM MÁQUINA
35
3.2.2 POKA-YOKE
35
4 PRÁTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA
36
4.1 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
37
4.2 CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITO
38
12
4.3 GESTÃO VISUAL
39
4.4 5S
39
4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
40
4.6 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
42
5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA
43
5.1 MÉTODO PROPOSTO POR SÁNCHEZ E PÉREZ (2001)
43
5.2 MÉTODO PROPOSTO POR FERNANDES, GODINHO FILHO E DIAS
(2005)
44
5.3 MÉTODO PROPOSTO POR NOGUEIRA (2007)
45
5.4 LEAN ENTERPRISE MODEL (1998)
46
5.5 PRÊMIO SHINGO (1988)
48
6 LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
50
6.1 A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
50
6.2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
51
6.3 O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS FATORES
DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
6.4 O PAPEL DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA O DESEMPENHO
LOGÍSTICO
52
54
CAPÍTULO III - AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA
EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: IMPORTÂCIA ESTRATÉGICA
56
VERSUS DESEMPENHO OPERACIONAL.
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
2 ENTREVISTAS COM COORDENADOR, ANALISTAS, TÉCNICOS,
LÍDERES E OPERADORES
3 DESEMPENHO OPERACIONAL E IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DAS
PRÁTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA.
56
59
63
CAPÍTULO IV – CONSIDERAÇÕES FINAIS
71
1 CONCLUSÃO
71
2 SUGESTÃO PARA A EMPRESA
72
3 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
72
REFERÊNCIAS
74
APÊNDICE
83
13
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O Capítulo I apresenta quatro tópicos que abordam informações a
respeito do tema e objeto de aplicação do estudo, sendo eles: Introdução;
Justificativa; Objetivos, contendo o objetivo e geral e específicos; e, Procedimentos
Metodológicos.
1 INTRODUÇÃO
A Engenharia de Produção é uma ciência que estuda e estabelece
projetos, processo e produtos de manufatura e de serviços por meio de técnicas de
planejamento, execução, acompanhamento e melhorias desses projetos, processos
e produtos (BATALHA, 2011; SLACK et al, 2002; LAUGENI; MARTINS, 2005).
Assim sendo, as práticas usuais concernentes aos processos organizacionais
podem e devem ser melhor compreendidas pelas aplicações desta Ciência,
mantendo o alcance pleno dos objetivos de desempenho das empresas.
O ambiente competitivo atual vem sofrendo diversas transformações,
dentre estas estão: clientes mais exigentes, escassez de recursos naturais, grandes
avanços tecnológicos. Com isso, é necessário que as organizações busquem cada
vez mais por novas metodologias de gestão da produção que ajudem a enfrentar
estas transformações para que possa se tornar mais competitiva no mercado (DIAS,
2003).
Diante disso, a Produção Enxuta é um exemplo de filosofia de gestão que
tem como objetivo principal aumentar o poder competitivo das organizações. O
termo Produção Enxuta é o nome dado no ocidente ao STP (Sistema Toyota de
Produção), desenvolvido na Toyota, no Japão, por Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno (DIAS,
2003).
Muitas empresas estão adotando o sistema de gestão desenvolvido pela
Toyota a fim de criar valor para o cliente e reduzir os custos totais simultaneamente,
por meio da eliminação de desperdício nas atividades produtivas e administrativas.
Os métodos desenvolvidos por esse tipo de gestão são denominados como Lean
Thinking, ou pensamento enxuto, ou ainda, mentalidade enxuta, e diferem dos
métodos usuais, pois as aplicações de melhorias são pontuais e não observadas
como um todo (SANTOS, 2009).
14
Atualmente existem várias definições para PE (Produção Enxuta).
Womack e Jones (1998) a definem como uma abordagem que busca uma forma
melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de
produção.
Produção Enxuta é um novo sistema de organização industrial, inspirado
no STP, quem tem como objetivo a eliminar perdas no sistema de produção,
possibilitando produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e
atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes (WOMACK; JONES;
ROSS, 1992).
Para Shah e Ward (2003) a PE engloba uma variedade grande de
práticas gerenciais, como o just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular,
entre outros. Estas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um
sistema de alta qualidade que fabrica produtos, sem desperdícios, no ritmo que o
cliente deseja.
.
A PE apresenta diversos benefícios como a redução dos estoques, a
diminuição de defeitos e o aumento da produção e da variedade de produtos, além
da eliminação de tarefas, da diminuição do preço final para os clientes e da
obtenção de vantagens com os fornecedores (NOGUEIRA; CASALINHO, 2008).
As aplicações originais na Toyota, que tinham foco no sistema de
manufatura, agora vão mais além e estão criando uma tendência forte nas pesquisas
e aplicações práticas da PE estendendo a uma ampla gama de atividades industriais
e de serviços, bem como para todos os elementos de um sistema produtivo
(NOGUEIRA; CASALINHO, 2008).
Dentro desse contexto o trabalho busca, por meio de métodos presentes
na literatura, avaliar a aplicação do conceito de PE em uma operação logística de
um centro de distribuição.
Um CD (Centro de Distribuição) é um armazém no qual são recebidas
cargas consolidadas de vários fornecedores, sendo que estas cargas são
fracionadas a fim de agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos, e
então encaminhados para os pontos de vendas (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
As atividades de um CD contemplam quatro processos principais que são:
recebimento, armazenagem, separação e expedição (GONTIJO, 2012).
A figura 1 mostra esses processos de forma mais abrangente.
15
Figura 1 - Fluxos e funções de um CD.
Fonte: Tompkins et al., 2003
O processo de recebimento caracteriza-se pelo descarregamento de
produtos do veículo de transporte, inspeção física e fiscal dos itens e atualização do
estoque. Na armazenagem se especifica em qual endereço o produto deve ser
alocado, sendo normalmente direcionado para a área de reserva ou área de picking.
O processo de armazenamento pode ser realizado manualmente, semianual, com
auxílio de empilhadeira ou por transelevador, que é totalmente automático
(GONTIJO, 2012 apud KOSTER et al., 2007; ROUWENHORST et al., 2000).
O processo de picking envolve a atividade de obter o produto certo, na
quantidade correta para atender a demanda dos pedidos. Em seguida, esses itens
podem ser transportados até uma área de acumulação, classificação e/ou
consolidação. E por fim, os itens são acondicionados nas embalagens apropriadas
de expedição e enviadas para os clientes. As áreas de expedição servem
principalmente para o acondicionamento das mercadorias e preparação de
documentos de expedição (GONTIJO, 2012).
Com isso, a utilização de práticas da Produção Enxuta em um centro de
distribuição tem como objetivo planejar, implantar e padronizar o sistema de puxar
os materiais e o de armazenagem e movimentação dos mesmos, a fim de fluir os
produtos de maneira eficiente e eficaz, desde os fornecedores até os clientes. A
eficiência garante a economia por meio da redução dos custos. E a eficácia vai
garantir o atendimento das necessidades do cliente, nas quantidades e momentos
certos (DALCOL, 2008).
16
Dessa forma, a questão da pesquisa que norteará esse trabalho é: Como
avaliar a relação entre a importância estratégica e o desempenho de práticas da
Produção Enxuta nas operações de um Centro de Distribuição?
2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A distribuição física de produtos constitui-se em permanente desafio
logístico. A escolha do posicionamento e da função das instalações é parte de um
conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente,
políticas de estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo
eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de
suprimentos (LACERDA, 2000).
Atualmente, esta definição tem sofrido mudanças e as exigências
necessárias nos processos logísticos vão muito além da tradicional estocagem de
curto e médio prazo. As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de
materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos, para
reduzir os investimentos em estoque.
Neste ambiente, Rodrigues e Pizoolato (2003) afirmam que:
“O papel da armazenagem está voltado para prover capacidade de resposta
rápida e muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as
necessidades de estoque. Acompanhando esse cenário, o mercado está
migrando para a centralização de estoque, facilitando a entrega direta e
contínua em cada ponto de venda, fazendo com que os CDs assumam um
papel de relevância logística.”
É nesse contexto que a nova abordagem de gestão, o Pensamento
Enxuto, entra em cena, auxiliando as empresas, nesse caso os Centros de
Distribuição, a gerenciar estrategicamente seus processos produtivos a fim de
garantir que seus produtos sejam entregues na hora certa, no lugar certo, ao menor
custo possível, garantindo a satisfação do cliente. E com a crescente disseminação
do sistema de PE, surgiu a necessidade do desenvolvimento de métodos para
avaliar o progresso das empresas em direção a Produção Enxuta.
No período de transição entre o sistema da produção em massa e a PE é
fundamental a adoção de um sistema de medição de desempenho que reflita os
17
novos pressupostos gerenciais (CARDOZA; CARPINETTI, 2005). Segundo Maskell
e Baggaley (2003) as medidas tradicionais englobam resultados gerais de toda a
manufatura, enquanto que as métricas alinhadas com a produção enxuta avaliam o
desempenho da cadeia de valor específica a cada família de produtos.
As diferenças presentes na produção tradicional com relação à produção
enxuta são muito grandes em função das alterações na administração do pessoal,
layout e no fluxo de materiais e informações, por isso, a decisão de se implantar a
produção enxuta se torna extremamente difícil. Principalmente as organizações
tradicionais
encontram
dificuldades
para
predizerem
a
magnitude
das
transformações e dos benefícios que a PE pode trazer, fazendo com que a decisão
de se aplicar ou não a mentalidade enxuta seja uma combinação de fé nas técnicas
enxutas, aliada às experiências relatadas por outras organizações (DETTY;
YINGLING, 2000).
Portanto, esta pesquisa busca aventar um tema já abordado na literatura,
porém poucos autores tratam da avaliação da relação entre importância estratégica
e desempenho operacional das práticas da produção enxuta. O estudo irá auxiliar a
quantificar e qualificar os benefícios que podem ser esperados na aplicação das
práticas da PE, por meio da avaliação do desempenho de um sistema frente a um
processo em que o modelo enxuto já está instalado ou se encontra em fase de
implantação, relacionando o resultado do desenvolvimento destas práticas com a
importância estratégica das mesmas dentro da empresa. Além disto, pretende-se
que este estudo seja base de informação para aplicação em outras empresas do
setor, possibilitando melhorias produtivas.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Avaliar a relação entre a importância estratégica e o desempenho de
práticas de Produção Enxuta nas operações de um centro de distribuição, por meio
de entrevistas, observações e coleta de parâmetros in loco.
18
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Pesquisar e estudar práticas de Produção Enxuta com base na
literatura existente e nas práticas mais usuais;
 Conhecer e estudar os processos logísticos que envolvem o
funcionamento de um centro de distribuição;
 Estudar e formatar o método de avaliação a ser utilizado para
relacionar a importância estratégica com o desempenho das práticas da
PE nas operações de um CD.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 CLASSIFICAÇÃO METODOLÓGICA
Silva e Menezes (2005) afirmam que toda pesquisa deve conter alguns
critérios de classificação, tais como: natureza da pesquisa, objetivos, forma de
abordagem do problema e procedimentos técnicos. A seguir serão apresentados
caracteríscas da pesquisa no que diz respeito a sua classificação.
O presente trabalho se classifica como uma pesquisa aplicada, pois tem
como objetivo solucionar um problema específico através de uma aplicação prática.
Quanto à abordagem do problema de pesquisa, este apresentará uma abordagem
qualitativa e quantitativa, pois será composta pelas características dos dois tipos.
No que diz respeito aos objetivos da pesquisa, esta é classificada como
exploratória, pois tem como objetivo coletar dados reais, que proporciona maior
familiaridade com o problema, a fim de torna-lo explícito. Do ponto de vista dos
procedimentos técnicos este estudo se classifica como bibliográfico, tendo como
fundamento a bibliografia oferecida sobre o assunto estudado, além de ser
considerado como um estudo de caso, com observações diretas e investigações da
situação atual.
19
4.2 ETAPAS DA PESQUISA
O trabalho teve duração de 8 meses, no período de Março a Outubro. A
partir da definição metodológica foram delineadas as etapas necessárias para a
execução da pesquisa.
4.2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Foram realizadas pesquisas em livros, artigos, dissertações, teses e em
sites de busca acadêmica. A Revisão Bibliográfica foi desenvolvida com base em
fontes bibliográficas a respeito da Produção Enxuta, Métodos de Avaliação da
Produção Enxuta, Logística, dentre outros, e seu principal objetivo é aprimorar os
conhecimentos nessas áreas.
4.2.2 COLETA DE DADOS
Nesta etapa foram utilizadas entrevistas com o coordenador de operação,
analistas, técnicos, liderança dos setores e com os operadores da empresa, a fim de
conhecer como são desenvolvidas e aplicadas as práticas enxutas dentro da
empresa, entre outras informações que forem pertinentes ao objetivo do projeto;
pesquisa bibliográfica sobre o assunto; e observação em campo sobre os aspectos
relacionados com as práticas da produção enxuta. Os sujeitos da pesquisa serão a
alta gerência, técnicos, líderes e operadores.
Os dados foram organizados em quadros, figuras e tabelas que permitirão
avaliar a relação entre a importância estratégica e desempenho de práticas da PE
em um CD.
4.2.3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Nesta etapa utilizou-se como ferramenta de apoio o Microsoft Office Excel
2013, onde todos os dados coletados foram reunidos em uma planilha eletrônica,
promovendo uma melhor visualização deles, oferecendo maior facilidade para
análise e tratamento das informações geradas.
20
4.2.4 COMPARAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
E por fim, nesta etapa foi realizada a comparação e discussão dos
resultados obtidos, procurando compreender os pontos fortes e fracos presentes no
objeto de estudo. O Microsoft Office Excel 2013 também foi utilizado nesta fase,
auxiliando na realização de cálculos e gráfico que permitiram chegar aos resultados
encontrados.
21
CAPÍTULO II - CONCEPÇÃO TEÓRICA
O segundo capítulo aborda a fundamentação teórica necessária para o
desenvolvimento acerca do tema deste trabalho. Trata da Produção Enxuta, desde
sua origem, filosofia e práticas. Dos Métodos de Avaliação de Práticas da PE. E
sobre a Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
1 PRODUÇÃO ENXUTA
1.1 ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Os conceitos por trás do modelo de PE, ou STP, tem origem na década
de 50, na Toyota Motor Company em um cenário onde o Japão encontrava-se em
um período pós-segunda Guerra Mundial e a indústria automobilística era dominada
por grandes empresas norte americanas tais como Ford e General Motors.
Womack e Jones (2004) descrevem o sistema de Produção Enxuta
realizando um contraste com os outros dois métodos de produção: o método
artesanal e a produção em massa.
No método artesanal, os bens são produzidos com grau de customização
elevado, por operadores altamente qualificados, a uma frequência reduzida, tendo
sua principal desvantagem nos altos custos unitários de fabricação. Neste método é
frequente a descentralização do trabalho, onde diversas peças do projeto são
fabricadas em diferentes oficinas.
Em contraposição à produção artesanal, o sistema de produção em
massa utiliza-se de maquinas com capacidade de produção elevadas e pouca ou
nenhuma customização do produto final, resultando em baixos custos unitários de
manufatura. Devido ao preço elevado dos equipamentos, os recursos necessários
são disponibilizados com folga, de modo a assegurar a continuidade da produção.
Na detecção de alguma não conformidade durante o processo de fabricação, a
produção é levada a diante e o defeito é retrabalhado ao final da linha de montagem,
contribuindo para evitar paradas na produção (WOMACK; JONES, 2004)
Uma das principais características do modelo de produção em massa que
o diferencia do modelo artesanal está no alto grau de padronização tanto de peças e
produtos quanto das atividades. As peças padronizadas são produzidas em grandes
22
lotes por equipamentos inflexíveis diminuindo seus custos e reduzindo a
necessidade de ajustes. Quanto à padronização de tarefas, cada etapa do processo
produtivo é realizada por operadores específicos, sendo estes profundamente
especializados na execução de suas atividades e com pouca visão do produto final.
A PE visa a combinação da flexibilidade e adaptabilidade da produção
artesanal, aliada aos baixos custos da produção em massa. Para isso, equipes
multiqualificadas são empregadas em todas as etapas de desenvolvimento do
produto, desde o projeto até a montagem; máquinas flexíveis são utilizadas para
reduzir as dificuldades de adaptação; e produção cada vez mais automatizada
visando a padronização e redução constante de custos.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA
Lustosa et al (2008) descreve a PE como um sistema de manufatura que
tem como objetivos: otimizar os processos e procedimentos através da redução
contínua de desperdícios e fundamentalmente a obtenção da qualidade e
flexibilidade do processo, ampliando a capacidade produtiva e a competitividade da
empresa em um cenário globalizado.
De acordo com Womack e Jones (2004) esse sistema é “enxuto” por
utilizar menor quantidade de recursos que a produção em massa: menos esforço
dos operários, menos espaço para fabricação, metade do investimento em
ferramentas e metade das horas de planejamento para desenvolver um novo
produto. De maneira complementar, Serra et al (2008) destaca a utilização da PE
não só no chão de fábrica, mas como uma abordagem que busca organizar e
gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes e fornecedores,
desenvolvimento de produtos e operações de produção.
Womack e Jones (2003) definem desperdício – do japonês muda – como
qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Tais
atividades podem ser classificadas em três tipos:
 Atividades que agregam valor ao produto/serviço: atividades que
tornam o produto/serviço mais valioso ao cliente;
 Atividades que não agregam valor, mas são indispensáveis: atividades
que não tornam o produto/serviço mais valioso ao cliente, porém são
indispensáveis com os recursos e tecnologias atuais (muda tipo 1), e;
23
 Atividades que não agregam valor e podem ser dispensadas: são as
atividades que não tornam o produto/serviço mais valiosos ao cliente e
são dispensáveis de acordo com as condições atuais (muda tipo 2).
Ohno (1997) destaca o foco dado pela PE à redução de desperdícios,
utilizando de ferramentas desenvolvidas com esse propósito aos problemas
rotineiros, e da filosofia organizacional de busca por melhorias, aliada a
metodologias
específicas,
nos momentos
em
que
novas
soluções forem
necessárias.
Identificar e eliminar desperdícios são atividades constantes dentro da
filosofia de melhoria da Produção Enxuta. Deste modo, como forma de facilitar a
identificação de desperdícios, Liker (1997) e Womack e Jones (2003) listam as sete
principais categorias identificadas por Taiichi Ohno acrescentando cada autor à sua
lista uma oitava categoria:
 Superprodução;
 Defeitos;
 Espera;
 Processamento inapropriado;
 Inventário;
 Movimentação;
 Transporte e;
 Criatividade não utilizada, Liker (1997) / Design de produtos que não
atendem às necessidades do cliente, Womack e Jones (2003).
Destes a superprodução é tratada como a mais danosa das perdas, pois
serve de princípio para a maioria das outras.
Womack e Jones (2003) descrevem o Pensamento Enxuto como base
para a configuração do sistema de Produção Enxuta a uma empresa, sendo formado
por cinco princípios ou passos para a aplicação:
 Especificar Valor;
 Identificar a cadeia de valor;
 Fluxo contínuo;
 Produção puxada e;
 Busca por perfeição.
24
A Produção Enxuta depende, como qualquer outro sistema de produção
existente, de algumas técnicas de apoio para a sua sustentação, sendo que estas
estão de acordo com a base da PE, o STP.
Este sistema de produção, segundo Ghinato (2000) ocorre através da boa
implementação da base e dos dois pilares que buscam a eliminação total do
desperdício. Os pilares da estrutura do Sistema Toyota, Just in Time e Jidoka, estão
assentados sobre uma base formada pelas Operações Padronizadas, Heijunka e
Kaizen, que formam a estabilidade do processo. A figura 2 apresenta a estrutura do
STP segundo Ghinato (2000).
Figura 2 – A estrutura do STP
Fonte: GHINATO, 2000.
2 A BASE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
2.1 OPERAÇÕES PADRONIZADAS
A padronização descende da administração científica de Taylor, porém
incorpora todos os conhecimentos modernos sobre
desempenho (LIKER, 2005).
pessoas, sistemas e
25
As principais ideias de Taylor, naquela época, eram que o trabalho fosse
dividido em tarefas e que a cada uma delas houvesse o método correto de executálas, através de tempos estabelecidos e ferramentas adequadas. Com a divisão das
responsabilidades, a gerência ficou responsável por definir os tempos e os métodos
de maneira que o operário conseguisse se concentrar somente na execução de sua
atividade (IIDA, 2005).
Henry Ford foi um dos primeiros a integrar a padronização na linha de
montagem. Na sua visão, a padronização é o ponto de partida das melhorias,
definindo com nitidez e precisão a maneira como se executam as atividades (LIKER,
2005).
Segundo Ford (1988) padronizar significa escolher o melhor método e
usá-lo. A padronização só é alcançada com a união dos melhores pontos do produto
com os melhores pontos da produção, sendo que este produto pode ser produzido
na melhor qualidade, na quantidade certa e com o menor custo para o cliente.
A padronização, segundo Nogueira (2007), é a descrição minuciosa e de
fácil acesso de cada operação, para que dessa forma se garanta que o operador
responsável por executar uma atividade a faça sempre da mesma maneira, sem
realizar ações e movimentos desnecessários, mantendo sempre a mesma qualidade
e tempo de execução.
Para que se possa obter a padronização nas tarefas são necessários três
requisitos, descrito por Liker e Meier (2007):
 A tarefa deve ser passível de repetição;
 A linha de produção e o equipamento devem ser confiáveis, e o tempo
de paralização deve ser mínimo;
 Os problemas de qualidade devem ser mínimos.
Na concepção de Monden (1994), os objetivos da padronização são:
 A obtenção da alta produtividade
 A obtenção do balanceamento de linha entre todos os processos em
termos de tempo de produção e;
 Manter uma quantidade mínima de material em processo, denominada
quantidade padrão de processo, para que não haja desperdícios de
movimentação.
26
A padronização das atividades busca principalmente obter o máximo de
produtividade com a identificação e padronização dos elementos de trabalho que
agregam valor e com a eliminação de perdas (SPEAR; BOWEN, 1999).
2.2 HEIJUNKA
Segundo Liker (2005), muitas empresas comumente focalizam na
identificação e eliminação de perdas, porém, não conseguem alcançar o processo
de estabilizar o sistema e criar uniformidade. Esse nivelamento do plano de trabalho,
conhecido como heijunka, talvez seja o princípio mais contra intuitivo do modelo
Toyota. O heijunka é fundamental para eliminar o desnivelamento (mura).
Nivelamento de produção, ou heijunka, significa distribuir, através do
tempo, o volume e a mistura de produção de forma equilibrada. Por exemplo, em vez
de montar todos do tipo A de manhã e todos os produtos do tipo B de tarde, se
alternaria para pequenos lotes de A e B (PASCAL, 2008).
O heijunka juntamente com o trabalho padronizado e o kaizen, é um dos
principais fundamentos do STP. A prática do nivelamento na Toyota surgiu quando a
empresa, afim de produzir tudo o que o cliente pede e na hora que ele pede,
percebeu que nenhum sistema produtivo consegue ser continuamente responsivo ao
girar ordens sem criar problemas de qualidade e sobrecarga dos recursos, gerando
desperdícios (ARAUJO, 2009).
Jones (2006) acrescenta que foi por meio dessa percepção que se deu
partida a prática de calcular a demanda de um determinado produto no longo prazo,
rodando a produção de forma nivelada e constante no nível de demanda no longo
prazo.
Heijunka é a criação de uma programação nivelada do sequenciamento
de pedidos em um padrão repetitivo, e do nivelamento das variações diárias de
todos os pedidos para atender à demanda em longo prazo – é o nivelamento das
quantidades e dos tipos de produtos (GHINATO, 2000).
De acordo com Pascal (2008), os benefícios do heijunka são:
 Lead time mais curto;
 Estoque de produtos finais e WIP (Work in Process) menores;
 Menor desequilíbrio e sobrecarga sofrida pelos operários.
27
Dessa forma o nivelamento significa alimentar uniformemente a produção,
enquanto atende as demandas dos clientes por vários produtos. É o método pelo
qual se reduz ao máximo a variabilidade das quantidades produzida de forma a
otimizar os recursos necessários (ARAUJO, 2009).
2.3 KAIZEN
Kaizen é uma fermenta utilizada pela Toyota visa a melhoria, baseada na
eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas
que se apoiam na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a
prática de seu processo de trabalho (LAZARIN, 2013).
Kaizen é a mudança da situação atual de um processo, analisando-o e
implementando melhorias que se traduzem em benefícios concretos (LIKER, 2005).
Esta ferramenta é considerada como essencial para o controle de
qualidade e produtividade, pois fornece uma nova dimensão para a competitividade
da organização, trazendo vários benefícios, como, o aumento da produtividade sem
investimentos significativos, a redução de custos e a motivação dos funcionários
(LAZARIN, 2013).
O kaizen tem como objetivo a implementação sempre contínua de novas
metodologias de trabalho, buscando a obtenção de redução de desperdícios no
sistema de produção, aumentando a satisfação dos funcionários, pois o mesmo vai
ter uma carga menor e mais fácil de trabalho (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON,
2002).
Existem três características essenciais do kaizen: ele é contínuo, de fácil
implementação e é participativo, permitindo o envolvimento e uso da inteligência da
força de trabalho (BRUNET; NEW, 2003).
Existem dois tipos de kaizen segundo Rother e Shook (2003):
 Kaizen de sistema ou de fluxo: dirigido aos gerentes, que tem impacto
no fluxo total de valor;
 Kaizen de processo: dirigido a equipes de trabalho e líderes de equipe,
que foca em processos individuais.
Abaixo segue a figura 3 que segundo Imai (1990) retrata que o kaizen tem
um conceito de um guarda chuva que abrange as práticas exclusivamente e que
tomaram dimensão mundial.
28
Figura 3 - O guarda-chuva do kaizen.
Fonte: IMAI, 1990.
O necessário é que a empresa desenvolva um plano diretor de mudanças,
sendo que este plano deve ser desenvolvido de forma consensual com diversos
segmentos da empresa e deve ser compartilhado com todos os envolvidos no
processo de mudança (ARAUJO; RENTES, 2005).
3 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
3.1 JUST IN TIME
O primeiro pilar da produção enxuta, o JIT (Just in time), tem como
objetivo suprir cada estágio do processo produtivo somente com os insumos certos,
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O sucesso do JIT depende
de três elementos inter-relacionados: o takt time, o fluxo contínuo e a produção
puxada (SIMOES, 2009).
O JIT surgiu no Japão na década de 70, a ideia foi desenvolvida na
empresa Toyota Motor Company e tinha como objetivo coordenar a produção com a
29
demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, com um mínimo de
atraso (ARAÚJO, 2005).
O Just in Time promulga que cada processo deve ser suprido com os
itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo identificando e
eliminando desperdícios, garantindo assim o fluxo continuo no chão de fábrica
(SHINGO, 1996).
Um dos efeitos da utilização do JIT foi o aumento na velocidade de
produção dos veículos, gerando satisfação do cliente e melhoria da qualidade do
produto já que não se tinha tempo nem opções de peças para escolher, cada peça
tinha que se encaixar perfeitamente, para isso, a Toyota investiu no treinamento nos
fornecedores das peças a fim de assegurar a qualidade da entrega (ARAÚJO, 2005).
Uma empresa que trabalha totalmente na lógica do Just in Time pode
chegar a um estoque zero, e do ponto de vista da gestão da produção isso pode ser
considerado ideal. Deve-se olhar do fim do processo para o início e considerar
somente o que as atividades finais do processo necessitam em termos de
componentes. Dessa forma, as atividades iniciais do processo só produziram aquilo
que as finais demandarem (OHNO, 1997).
Para Slack (1997), o JIT visa a atender as demandas incertas, com
qualidade perfeita e sem desperdícios. Portanto, somente poderá existir dentro do
processo produtivo o recurso necessário para atender à demanda, ou seja, a
matéria-prima, máquinas e equipamentos apropriados para atender às operações
necessárias para transformar matéria-prima em produtos, e a quantidade de
pessoas adequada à demanda.
O sistema JIT foi desenvolvido para trabalhar continuamente nas metas
de melhoria de desempenho. Para uma empresa que adota o JIT integrar e
aperfeiçoar o sistema de manufatura e a cadeia de suprimentos deve ser um
processo constante (SANTOS, 2009).
Dessa forma, o objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas,
garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três
fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada
(LIKER, 2005). A ferramenta utilizada para operar o JIT e facilitar a gestão da
produção puxada é sistema kanban (OHNO, 1997).
30
3.1.1 FLUXO CONTÍNUO
O fluxo contínuo de produção é um dos princípios da mentalidade enxuta,
proposta por Womack e Jones (2004), e tem como objetivo atender, com eficiência,
à demanda sem estimular a superprodução. Por esse motivo a continuidade do fluxo
deve ser seguido sempre, desde a matéria-prima até os produtos acabado.
Para os autores Rother e Shoock (2003), ao longo de uma série de
etapas de processamento, onde cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela
etapa seguinte, deve-se produzir e movimentar um item ou peça por vez (one piece
flow). Quando a etapa flui continuamente e de maneira estável, a produção tem fluxo
contínuo.
O fluxo contínuo é caracterizado pela capacidade de produzir somente o
que é necessário para o momento, nem mais e nem menos. O que é importante
nesta abordagem de produção é que se eliminam os desperdícios de todas as
formas (TAPPING; SHUKER, 2003).
O fluxo contínuo permite que as peças percorram o processo produtivo
sem interrupções, evitando esperas, formação de estoques intermediários e
superprodução, reduzindo a movimentação e o transporte. As máquinas são postas
próximas umas das outras em um arranjo em forma de “U”, conhecido como células
de produção, para redução da área física (SAIA, 2009).
Os autores Rother e Harris (2001) definem uma célula como um arranjo
de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão
próximas e ocorrem em ordem sequencial, permitindo um fluxo contínuo no processo
produtivo.
A implantação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um
perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação/montagem.
O balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador,
de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho
semelhantes, e a abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere
inteiramente da abordagem tradicional e está fundamentalmente ligado ao conceito
do takt time (COSTA; NETO, 2008).
De acordo com Liker (2005) a utilização do fluxo contínuo acrescenta
qualidade, cria flexibilidade, gera maior produtividade, libera espaço, aumenta a
segurança, reduz o custo do estoque, e melhora a autoestima.
31
As vantagens da utilização do fluxo contínuo são muitas e entre elas uma
está relacionada a qualidade, pois se torna mais rápida a percepção de defeitos e
peças não-conformes, visto que o consumo das peças pelo processo seguinte é
praticamente instantâneo (SILVA, 2007).
Portanto, a utilização dos cinco princípios determinados por Womack e
Jones (2004) tem como objetivo principal eliminar as sete perdas, criando um fluxo
contínuo de valor que permeie por toda a cadeia produtiva, para que haja perfeição
no atendimento aos requisitos dos clientes.
3.1.2 PRODUÇÃO PUXADA
Na produção enxuta, o ritmo da demanda do cliente deve repercutir ao
longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até os
fornecedores de matérias- primas, fazendo com que a produção seja puxada, ou
seja, o cliente solicita o produto ou serviço e a partir do momento inicia-se a
produção. A vantagem no sistema de produção puxada é que só se produz aquilo
que for vendido (SILVA, 2006).
Um sistema de produção, trabalhando sob a lógica da produção puxada
produz somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda, sob esta
lógica, a programação da produção é simplificada e auto regulável, eliminando as
contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das
instruções verbais, características da produção empurrada (COSTA E NETO, 2008).
Segundo Tubino (1999), a produção puxada é um sistema em que cada
etapa do processo deve produzir somente quando um processo posterior, ou cliente
final, solicite, tornando-se uma forma de controlar a produção entre os fluxos.
A produção puxada transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade
pela programação diária, dando mais autonomia para os operadores na decisão do
que fazer e de quando fazer. Estas decisões são tomadas de acordo com um
sistema visual que indicará as necessidades de produção: o cartão kanban
(FIGUEIREIDO, 2010).
Deve-se haver uma comunicação eficaz entre o final e o início de cada
processo para que haja um funcionamento perfeito da lógica do Just in Time, e a
técnica utilizada para que esse fluxo na comunicação aconteça entre os processos é
o kanban (OHNO, 1997).
32
Derivada das palavras japonesas kanban significa “cartão” e é uma
ferramenta de comunicação para o JIT que acompanha as peças na linha de
produção ou no recebimento dos materiais. Quando todas as peças foram utilizadas
em determinado processo produtivo, é enviado um sinal (seja o cartão ou luminoso)
ou a embalagem vazia para o ponto inicial de abastecimento, que caracteriza uma
nova ordem para um novo suprimento (GROSS, 2005).
Kanban é uma técnica criada pelo STP com o objetivo de controlar os
níveis de estoque, a produção e o fornecimento de componentes cooperando com o
conceito JIT (LAGE, 2010).
Umas das principais características do sistema kanban é sua contribuição
para o conceito de produção puxada. Esta técnica permite a produção de uma nova
peça e um determinado posto de trabalho somente quando este receber um sinal do
setor a diante informando o que necessita ser fornecido. Este sinal é transmitido com
um cartão kanban fornecendo informações específicas sobre o lote, como por
exemplo, o nome do produto, o código do produto, a sua data de vencimento,
tamanho do lote, entre outros, permitindo ao operador o conhecimento sobre o que
ele deve efetuar (CHAN, 2001).
Segundo Ohno (1997), o kanban possui as seguintes funções:
 Fornecer informações sobre a produção;
 Fornecer informações sobre o que buscar e o que transportar;
 Impedir que se produza além do necessário;
 Impedir produtos defeituosos através da identificação do processo que
o produz;
 Revelar problemas existentes e manter o controle do estoque.
De acordo com Gaury (2000), as vantagens do kanban são:
 Redução dos lead times, possibilitando a antecipação dos prazos de
entrega;
 Redução do estoque do material em processo;
 Melhor administração dos estoques em processo e final, e;
 Aumento da produtividade.
33
3.1.3 TAKT TIME
O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou um
produto completo, baseado na demanda do cliente (ROTHER; SHOOK, 2003);
O takt time foi usado pela primeira vez como ferramenta de
gerenciamento da produção na indústria aeronáutica alemã na década de 1930. Takt
time é um termo alemão que se refere a um intervalo de tempo preciso (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2003).
O takt time, que pode ser definido como o tempo disponível para a
produção dividido pela demanda do cliente, sincroniza o ritmo de produção com o
ritmo de vendas e desestimula a superprodução. Este conceito altera o
balanceamento tradicional da produção, que é nivelar o tempo de ciclo de cada
trabalhador para que eles tenham carga de trabalho semelhante, para o conceito de
produzir ao ritmo da demanda (SIMOES, 2009).
O tempo takt é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo de
vendas, no processo puxado em particular. Ele é o número de referência à noção do
ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como os
processos estão indo e o que precisa ser feito para melhorar (ROTHER E SHOOK,
2003).
Takt time é o ritmo de produção necessário para atender a um
determinado nível considerado de demanda, dadas às restrições de capacidade da
linha ou célula. Concretamente, o takt time é o ritmo de produção alocado para a
produção de uma peça ou produto em uma linha ou célula (ALVAREZ; JUNIOR,
2001).
Sob uma perspectiva operacional o tempo disponível para a produção não
é necessariamente igual à duração do expediente. Em situações reais devem-se
descontar os tempos de paradas programadas, tais como paradas por razões
ergonômicas ou para manutenção preventiva dos equipamentos (ALVAREZ;
JUNIOR, 2001).
3.2 JIDOKA
A autonomação (ou Jidoka) ao lado do JIT ocupa a posição de pilar de
sustentação do STP e pode ser interpretada como um controle autônomo de
34
defeitos. Tem como objetivo proporcionar ao operador ou à máquina a autonomia de
interromper um trabalho sempre que for detectada alguma anomalia no processo
produtivo (LAZARIN, 2013).
Segundo Pascal (2008), o fundador da empresa, Sakichi Toyoda, foi o
primeiro a instituir o conceito Jidoka. Ele inventou uma máquina de tear que parava
automaticamente se qualquer fio se rompesse, abrindo portas para o tear
automatizado. Esta invenção reduziu o número de defeitos e o tempo de espera e
aumentou a produtividade.
O objetivo principal da autonomação é impedir a produção e a
propagação de anormalidades no processo de produção por meio da paralização.
Essa parada provoca uma concentração de esforços para identificar a causa-raiz do
problema e eliminá-la, sem que aconteça a propagação do problema (OHNO, 1997).
No STP a autonomação é ampliada para a aplicação em linhas de
produção operadas manualmente. Dessa forma, quando alguma anomalia for
detectada qualquer operador de linha pode parar a produção (OHNO, 1997).
Existe um dispositivo que auxilia na detecção de problemas chamado de
poka yoke, definido no item 3.2.2 sua utilização viabiliza a implementação da
autonomação e auxilia na definição da prática de controle de qualidade zero defeito.
Para auxiliar a comunicação realizada durante as paradas de produção,
com base no conceito de autonomação, são utilizados os andos. Os andos são
painéis luminosos que indicam as condições das estações de trabalho e devem estar
dispostos em local de visibilidade de todos para facilitar a localização das estações
de trabalho onde estão ocorrendo os problemas e o gerenciamento visual
(GHINATO, 1996).
De acordo com Womack et al (1992), a ação de paralisar a linha de
produção ou a máquina para levantamento e correção das causas é o procedimento
chave na obtenção dos índices de qualidade superiores das fábricas da Toyota em
relação às montadoras de veículos.
Segundo Monden (1984), os efeitos importantes com a autonomação são:
 A redução de custo através da redução da força de trabalho;
 Flexibilidade na produção para alterações na demanda;
 Qualidade assegurada;
 Aumento do respeito à condição humana.
35
Segundo Ghinato (2000) o Jidoka é baseado em dois conceitos:
separação entre homem e máquina e poka yoke.
3.2.1 SEPARAÇÃO HOMEM MÁQUINA
Segundo Guinato (2000) a separação entre homem e máquina é um
requisito fundamental para a implementação do jidoka, e visa na prática distinguir
que a detecção de uma anormalidade é função da máquina e a solução ou correção
do problema é responsabilidade do homem. Dessa forma, a transferência das
atividades manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina,
permitem que o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente, como
mostra a figura 4.
Figura 4 – Separação entre homem e máquina
Fonte: GHINATO, 2000.
3.2.2 POKA YOKE
Shigeo Shingo desenvolveu e estendeu o conceito de jidoka e para atingir
a meta de zero defeito ele inventou um conceito chamado poka yoke, que se
referem a dispositivos, simples, baratos, e a prova de falhas. Shingo também
desenvolveu o que ele chamou de inspeção na fonte para apoiar os poka yoke. E
36
por fim, ele provou que a inspeção 100% é possível a um baixo custo (PASCAL,
2008).
Poka significa erro inadvertido e yoke significa prevenção poka-yoke
significa implementar dispositivos simples, de baixo custo, que, ou detectam
situações anormais antes que ocorram, ou, uma vez essas tenham ocorrido, parem
a linha para prevenir defeitos (PASCAL, 2008).
Os dispositivos poka yoke são a maneira pela qual o conceito do jidoka é
colocado em prática. Na Toyota, os dispositivos poka yoke são utilizados na
detecção da causa raiz dos defeitos. Para tanto, são aplicados em regime de
inspeção 100% associados à inspeção na fonte (GHINATO, 2000).
Segundo Shingo (1996), há duas maneiras nas quais o poka yoke pode
ser utilizado para corrigir erros:
 Método de controle: quando o poka yoke é ativado, a máquina ou a
linha de processamento para, de forma que o problema seja corrigido;
 Método de advertência: quando o poka yoke é ativado, para que se
possa alertar o trabalhador, uma luz sinaliza ou um alarme toca.
O dispositivo poka yoke não é um sistema de inspeção em si, ele é um
método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma
determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo e o poka yoke é o método
(SHINGO, 1996).
Existem exemplos de poka yokes que são segundo Lazarin (2013):
 Dispositivos que impedem o início de um processo de alguma peça do
processo anterior tiver sido esquecida.
 Dispositivos que impedem uma peça de encaixar em um gabarito se
algum erro operacional tiver sido feito;
O primeiro exemplo é acertado para inspeções sucessivas (trabalhadores
checam o trabalho realizado pelos colegas) enquanto que o segundo é apropriado
para a auto inspeção (LAZARIN, 2013).
4 PRÁTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA
Além dos conceitos destacados na pirâmide do lean, outros princípios
e/ou ferramentas não menos importantes podem ser destacadas como partes da
estrutura do STP. Tais ferramentas podem ser aplicadas de maneira independente
37
em um sitema produtivo sem que este seja considerado “enxuto”. Porém sua
aplicação em conjunto com a base e os pilares do STP já apresentados, formam a
estrutura operacional da filosofia de produção enxuta. Algumas dessas ferramentas
são listadas nos próximos parágrafos.
4.1 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
O TRF (Troca Rápida de Ferramentas) também conhecido como SMED
(Single minute exange of dies), é uma metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo
ao longo de 19 anos como forma de diminuir as perdas fora de ciclo, ou seja, perdas
que ocorrem geralmente quando o equipamento está fora de operação.
Os estudos realizados por Shingo são descritos em seu livro SMED Revolution in Manufacturing – que apresenta uma breve estrutura conceitual (SUGAI
et al, 2007). No relato do desenvolvimento, Shingo divide a metodologia em três
estágios (SHINGO, 1985), sendo eles:
 Estágio preliminar: oferece apenas os parâmetros iniciais das
atividades realizadas no setup. É indicada a utilização de cronômetro para
realização de estudo de tempos, entrevista com operadores e análise de
filmagem.
 Estágio 1: Esta fase corresponde à organização das atividades,
classificando-as em como setup interno, para aquelas realizadas com a
máquina parada, e setup externo para as atividades realizadas com a
máquina em funcionamento (SUGAI et al, 2007).
 Estágio 2: Na segunda etapa deve-se realizar uma nova análise para
confirmar que nenhuma atividade foi classificada erroneamente. Em
paralelo, deve ser realizado um esforço no intuito de converter o máximo
possível de operações internas para externas. Fogliatto e Fagundes
(2003) destacam que a conversão de operações internas em externas
pode ser obtida através da análise da função das operações durante o
setup buscando novas oportunidades de melhoria.
 Estagio 3: No terceiro estágio as operações implementadas devem ser
racionalizadas e aplicadas de maneira sistemática. Segundo Fogliatto e
Fagundes (2003), nesta etapa as melhorias alcançadas devem ser
documentadas e o novo processo de setup deve ser padronizado. O
38
trabalho padronizado é a combinação ótima de operários, máquinas e
materiais (Imai, 1990).
4.2 CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITO
O CQZD (Controle de Qualidade Zero Defeito) refere-se a um método de
controle da qualidade capaz de eliminar a ocorrência de defeitos através da
identificação e controle das causas e atuação na sua fonte. Este conceito é aplicado
a todas as operações de forma que em cada processo seja planejado considerando
todas as possibilidades de falha (GHINATO, 1995).
Shingo (1985) aponta os quatro princípios fundamentais para a
sustentação do CQZD:
 Utilização de inspeção na fonte: este método tem caráter preventivo,
aplicando-se o controle na origem e não sob seus resultados. A inspeção
na fonte estruturou-se na grande relação entre erros e defeitos. Portanto o
objetivo da inspeção na fonte é detectar erros antes que estes se tornem
defeitos.
 Utilização da inspeção 100% ao invés de inspeção por amostragem.
 Redução do tempo decorrido entre detecção de um erro e tomada da
ação corretiva.
 Reconhecimento de que os trabalhadores são falíveis. Deste modo
deve-se dispor de mecanismos que impeçam que estes erros se tornem
defeitos, como os dispositivos poka yoke.
Segundo Guinato (1996), o CQZD é a base operacional essencial para a
prática da autonomação. Como mencionado anteriormente, através da utilização do
Just in Time, o processo produtivo busca a operação com um número mínimo de
peças ou o one piece flow, fluxo de apenas uma peça por ciclo. No limite, se o
operador possuir apenas uma peça para trabalhar e esta peça possuir algum defeito,
todo o processo produtivo é parado, deste modo, Monden (1984) afirma que o
controle da qualidade do produto é indispensável para o STP, pois sem um controle
da qualidade efetivo, o fluxo contínuo da produção se torna impossível de ser
alcançado.
39
4.3 GESTÃO VISUAL
Gestão visual da produção são todos os mecanismos utilizados para
tornar visível ou aparente os fatores relevantes para administração a nível
operacional (Ciosaki, 1999). Segundo Monden (1998), a gestão visual proporciona
aos operadores autonomia e responsabilidade, difundindo a consciência da
necessidade de eliminar desperdícios ou anormalidades.
A principal função da gestão visual é proporcionar o desenvolvimento da
padronização. Segundo Liker (1997), padronização é um dos elementos da
produção enxuta desestimados com maior frequencia e o gerenciamento visual é o
principal passo para o seu alcance. O autor ainda denota que a razão para a
existência deste método está em definir o estado padrão de procedimentos, níveis
de estoque e indicadores, por exemplo, para que sejam rapidamente reconhecidos
quaisquer desvios do estado esperado.
4.4 5S
O programa de 5S teve início no Japão durante a década de 50 de modo
paralelo ao STP. O programa reflete a necessidade de reconstrução não só da
indústria japonesa quanto do país, sob condições adversas da limitação de recursos
como espaço físico e capital. Ao final da segunda guerra mundial, o Japão passou
por um processo de reestruturação baseado principalmente na necessidade de
desenvolver produtos de qualidade para manter-se competitivo e reestruturar sua
economia pós-guerra (Moura et al, 2013).
Neste cenário, segundo Campos (2004), “o programa 5S não é somente
um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa
com ganhos de produtividade”.
Gavioli (2009), afirma que o programa de 5S tem como objetivo
administrar de forma participativa e melhorar o ambiente de trabalho. Além dos
ganhos diretos obtidos com sua implantação adequada, a difusão da cultura de 5S
desenvolve hábitos de trabalhos disciplinados, fatores cruciais para outras etapas da
implantação da PE (LIKER, 1997).
Osada (1992) destaca que os 5S’s são traduzidos como sensos, primeiro
para manter o nome original, e segundo para refletir a ideia de profunda mudança
40
comportamental necessária por toda a empresa. O autor ainda afirma que a alta
administração deve mostrar comprometimento com a melhoria antes de solicitar aos
demais funcionários qualquer tipo de colaboração.
A nomenclatura é composta pela inicial de cinco passos ou cinco sensos
que formam a base do método: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE;
os quais podem ser traduzidos como:
 SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção,
descarte;
 SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;
 SEISOU – Senso de limpeza, zelo;
 SEIKETSU – Senso de saúde, limpeza, asseio, higiene;
 SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação compromisso.
Campos et al (2005) observam que apesar dos resultados extremamente
positivos, possíveis com a aplicação do 5S, algumas considerações importantes
sobre a dificuldade de implementação devem ser feitas: a falta de conhecimento das
pessoas responsáveis ou incapacidade de aplicação; resistência da equipe a
mudanças; necessidade de condescencia de todos (pois o programa deve ser
disseminado top-down); a gerência média pode sentir-se ameaçada; barreira cultural
ocidental e; o programa 5S é uma jornada sem fim.
4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) vem do inglês Value Stream
Mapping e é uma das principais ferramentas da produção enxuta. Rother e Shoock
(2003) foram os precursores do termo. Os autores se basearam em uma técnica de
modelagem proveniente da metodologia análise da linha de valor.
Segundo Riani (2006) o MFV é o processo de identificação de todas as
atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto.
Sendo que o fluxo de valor é o conjunto de atividades que ocorrem desde a
colocação do pedido até a entrega ao consumidor final. É uma representação visual
de cada processo no fluxo do material e informação real que se reformulam em um
conjunto de questões chaves e desenha um mapa do estado futuro de como a
produção deveria fluir.
41
De acordo com Womack e Jones (2004), o fluxo de valor representa a
agregação de valor, observada pelo cliente, através de todas as ações cabíveis para
satisfazer um cliente específico através de produtos específicos com capacidades
específicas. Para o desenvolvimento do Pensamento Enxuto, a empresa deve ser
repensada como um todo, incluindo-se aí as instalações, equipamentos e o papel
das pessoas.
Para Rother e Shook (1999), criar o fluxo de valor enxuto requer uma técnica
mais apropriada e extremamente importante, conhecida como mapeamento do fluxo
de valor. Esta é uma ferramenta simples, desenvolvida e difundida no mundo pelos
próprios autores e que abrange o mapeamento do fluxo de material e do fluxo de
informação.
O mapeamento ajuda a identificar as fontes de desperdícios, fornece uma
linguagem comum para tratar dos processos de manufatura, fornece visibilidade
para as decisões a respeito do fluxo, de modo que se possa discuti-las, engloba os
conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas
técnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementação e identifica a
relação entre o fluxo de informação e de material (ROTHER E SHOOK, 1999).
Rother e Shooter (2003) elaboraram um manual prático que estabelece uma
sequência lógica de etapas necessárias para a elaboração do mapeamento do fluxo
de valor. A figura 5 abaixo mostra as etapas básicas que constituem essa
ferramenta.
Figura 5 – Etapas do MFV
Fonte: Rother e Shooter (2003)
42
De acordo com a figura 5 para começar a elaboração do mapeamento do
fluxo de valor deve-se primeiramente determinar qual a família de produtos a ser
estudada. Feito isso inicia-se a etapa de desenhar o estado atual, no qual é feito
coletando informações no chão de fábrica e, dessa forma, fornecendo as
informações para desenvolver o estado futuro. As setas entre esses dois estados
têm duplo sentido indicando que o desenvolvimento de ambos são esforços
superpostos.
Desse modo às ideias referentes ao estado futuro fluirão enquanto se estiver
mapeando o estado atual, assim como mapear o estado futuro mostrará importantes
informações sobre o estado atual que passaram despercebidas (ROTHER E
SHOOK, 1999).
E por fim, o passo final é propor um plano de melhorias para alcançar os
objetivos do estado futuro e colocá-lo em prática, assim que esse estado se tornar
tangível, outro mapa deverá ser desenhado, para gerar uma melhoria contínua no
fluxo de valor.
4.6 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
A Manutenção Produtiva Total (MPT) vem do inglês Total Productive
Maintenance (TPM). Segundo Werkema (2011) o MPT é um conjunto de
procedimentos que garantem que os equipamentos de um processo produtivo sejam
sempre capazes de executar as tarefas necessárias, a fim de não interromper a
produção.
Rodrigues (2014) afirma que a MTP tem foco na eliminação de perdas
vinculadas aos equipamentos e vem sendo utilizada por muitas organizações com
uma visão estratégica e com participação de toda a organização, sendo um
procedimento de grande importância para a PE, e tem como principais objetivos:
 Integrar todo o setor produtivo e administrativo no processo de
manutenção;
 Otimizar o desempenho e o cliclo de vida dos equipamentos;
 Distribuir a responsabilidade de manutenção com o operador de cada
equipamento;
 Reduzir custos de manutenção e operação, e;
43
 Motivar e capacitar o operador a respeito de todas as informações
técnicas ou operacionais que o equipamento utiliza.
A utilização da MPT tem levado à significativa melhoria em indicadores de
organizações que buscam um sistema de produção enxuto, com base em
publicações científicas de entidades vinculadas ao setor, pode-se citar:
 Aumento de produtividade;
 Redução de custos de produção;
 Redução de estoque;
 Diminuição dos acidentes de trabalho, e;
 Maior
comprometimento
e
participação
dos
colaboradores
(RODRIGUES, 2014).
5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA
Diante da crescente disseminação do sistema de Produção Enxuta desde
a década de 1980 (WHITE; PEARSON; WILSON, 1999), surgiu a necessidade de
desenvolver meios para averiguar o nível de maturidade de sua implantação, bem
como os benefícios e dificuldades enfrentadas pelas empresas. De fato, é grande a
preocupação em como implantar a PE, porém avaliar o quão enxutas as empresas
se apresentam, tem recebido menos atenção na literatura (WAN; CHEN, 2008;
BHASIN, 2011).
No entanto, alguns estudos têm sido dedicados ao assunto e que estão
baseados em desenvolvimento de propostas visando a avaliação do nível de
implementação de princípios ou práticas enxutas. As propostas mais citadas na
literatura nacional e internacional são apresentadas a seguir (MACHADO, 2010).
5.1 MÉTODO PROPOSTO POR SÁNCHEZ E PÉREZ (2001)
O método proposto por Sanchéz e Perez se fundamenta na aplicação de
um check list que possui seis princípios enxutos. A figura 6 apresenta um fragmento
da estrutura apresentada por Sanchéz e Pérez (2001).
44
Figura 6 - Fragmento do método de avaliação dos indicadores do princípio JIT.
Fonte: Sanchéz e Pérez (2001) APUD Nogueira (2008).
Os princípios estão associados a trinta e seis indicadores de desempenho
caracterizados por práticas básicas da produção enxuta que contribuem para a
melhoria do desempenho das empresas.
O método foi testado em 107 empresas na Espanha em 2000. O
resultado da pesquisa atendeu a três objetivos: “avaliar a utilização de indicadores
de Produção Enxuta, analisar algumas relações entre o uso de indicadores e estudar
a influência que os objetivos de produção da empresa têm sobre a utilização de
indicadores de produção enxuta.” (MACEDO, 2010).
Com relação aos princípios enxutos, os que obtiveram melhores
desempenhos foram: a eliminação de atividades que não agregam valor e a
melhoria contínua. Já com relação aos indicadores os prioritários apontados pelo os
entrevistados foram: rotação de inventário, lead time dos pedidos e a porcentagem
de procedimentos documentos na empresa (NOGUEIRA, 2007).
5.2 MÉTODO PROPOSTO POR FERNANDES, GODINHO FILHO E DIAS (2005)
Fernandes, Godinho e Dias apresentam um método baseado no modelo
proposto por Karlsson e Ahlstrom (1996) que visa contribuir de uma maneira
empírica com o estudo dos indicadores de desempenho (MACEDO, 2010).
45
O método apresenta um conjunto de 44 indicadores que tem como
objetivo medir a evolução do desempenho da produção. Estes indicadores estão
atrelados a doze princípios da PE, de acordo com o grau de abrangência de cada
um, de acordo com a figura 7 (NOGUEIRA, 2007).
Figura 7 - Príncipios enxutos relacionados às três abordagens da ME.
Fonte: Fernandes, Godinho e Dias (2005)
À cadeia de suprimentos estão atrelados os indicadores de lead time dos
pedidos dos clientes, percentual das peças entregues Just in Time pelos
fornecedores, percentual de peças e componentes projetados em parceria com os
fornecedores. Na abordagem da empresa estão os indicadores de percentual de
peças comuns nos produtos da empresa, o valor do estoque em processo em
relação ao valor de vendas e o giro anual de estoque. E no que diz respeito ao chão
de fábrica estão presentes o tempo de setup, tamanho dos lotes de produção,
quantidade de estoques em processo, e tempo de fluxo médio (MACEDO, 2010).
5.3 MÉTODO PROPOSTO POR NOGUEIRA E SAURIN (2008)
O método proposto por Nogueira e Saurin (2008) apresenta uma proposta de
avaliação das práticas da Produção Enxuta, de acordo com a percepção dos
envolvidos com a implementação enxuta, realizada em uma empresa metal
46
mecânica de grande porte, baseando em práticas da PE encontradas na literatura e
nas normas SAE J4000 e SAE J4001. A figura 8 mostra a estrutura deste método
(WALTER, 2012).
Figura 8 – Estrutura das etapas do método
Fonte: Nogueira (2007)
A primeira etapa é um pré-requisito para todas as etapas seguintes, pois
se a empresa não possui metas estratégicas consistentes com a produção enxuta a
aplicação do método não faz sentido. As etapas que estão no segundo nível podem
ser executadas simultaneamente, desde que os responsáveis pela aplicação do
método tenham disponibilidade de tempo para tanto. E as etapas de coleta de
indicadores e de seminário para validação e consenso dos resultados, que estão no
segundo nível e em outra cor, não foram realizadas (NOGUEIRA, 2007).
5.4 LEAN ENTERPRISE MODEL (1998)
O LEM (Lean Enterprise Model) foi desenvolvido a partir de um método de
referência baseado em surveys, estudos de caso e outras atividades de pesquisa,
realizados na indústria aeronáutica norte-americana (NOGUEIRA, 2007).
O modelo é uma ferramenta para a avaliação do desempenho de uma
empresa utilizando-se de indicadores de desempenho que são comparados com
47
valores referenciais fornecidos pelo próprio modelo. A partir desse comparativo
encaminham-se as iniciativas em busca da melhoria (LAI, 2009).
O método LEM é composto por três partes principais: um método
estrutural, onde estão resumidas as práticas da empresa e seus indicadores
associados; um software; e, um manual que apresenta um completo e detalhado da
estrutura do método (DÚRAN; BATOCCHIO, 2003).
A figura 9 mostra seis princípios, quatro medidas de desempenho e doze
práticas que possuem prioridade e suas respectivas descrições para melhor
entendimento.
Figura 9 - Fragmento da estrutura do método LEM
Fonte: Adaptado de Dúran e Batocchio (2003) apud Machado (2010)
A prática nº 10 (Nutrir um ambiente de aprendizado constante), por
exemplo, apresenta métricas e indicadores que devem ser utilizados para avaliar
uma prática, de acordo com a figura 10.
48
Figura 10 - Prática nº 10 do método LEM (1998)
Fonte: Dúran e Batocchio (2003)
5.5 PRÊMIO SHINGO (1988)
O Prêmio Shingo foi estabelecido em 1988 na Utah State University, nos
Estados Unidos. O objetivo do prêmio era promover a implementação de conceitos
de manufatura enxuta e reconhecer organizações nos Estados Unidos, Canadá e
México. A comissão de avaliadores do prêmio é formada por representantes de
empresas, organizações, profissionais e instituições acadêmicas, sendo que os
membros são escolhidos com base em suas especialidades e disposição para
endossar e promover os princípios e a missão do prêmio Shingo (NOGUEIRA,
2007).
A avaliação do prêmio visa estabelecer uma medição do quão aderido
está o Sistema de Gestão ao Modelo Shingo permitindo que a empresa vislumbre as
oportunidades de desenvolvimento da mesma, mas também busca verificar se a
companhia se classifica em um dos três níveis de excelência estabelecidos pelo
Shingo Prize. Estes níveis são: inicialmente o Bronze como sendo o primeiro
estágio, em seguida a Prata como um estágio mais avançado e como nível de
excelência o Prize (ROCHA, 2012).
O prêmio caracteriza-se pela avaliação de doze elementos divididos em
quatro dimensões, de acordo com a figura 11.
49
Figura 11 - Estrutura dos elementos que compõe o Shingo Prize.
Fonte: Macedo (2010)
A estrutura apresentada na figura 11 foi desenvolvida para ajudar os
gestores a identificar a posição da empresa ocupa na caminhada à implementação
dos conceitos de manufatura enxuta. Os progressos alcançados por empresas que
buscam receber o Prêmio Shingo variam devido a amplitude dos diferentes tipos de
segmento de negócios. O modelo Shingo busca ser flexível para que possa ser
aplicado a todos os tipos de indústrias, do setor público ou privado, com fins
lucrativos ou não, e também em setores específicos das organizações assim como
em toda a planta por completo.
50
Com isso, o objetivo final do Prêmio é integrar toda a empresa e seus
fluxos de valor com a criação completa e sistêmica da filosofia enxuta a fim de
alcançar melhores resultados empresariais (MACEDO, 2010).
6 LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
6.1 A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Diversos autores discutem e subdividem o processo de evolução da
logística. A mais difundida divide o processo de evolução, da distribuição rígida ao
recente conceito de cadeia de suprimento, em quatro etapas conforme o descrito por
Arbache et al (2006), Novaes (2007), e ilustrado na figura 12:
Figura 12 – Ciclo evolutivo da logística
Fonte: Arbache et al, (2006)
Na primeira fase os sistemas logísticos eram desintegrados, tanto interna
quanto externamente. A padronização dos produtos era a principal alternativa para a
redução de custos. Altos níveis de estoque eram necessários para o balanceamento
da cadeia de suprimento, preenchendo as lacunas entre produção distribuição e
vendas causadas pelos sistemas de informação rudimentares. Tal fase marca a
adoção do sistema de Lote Econômico de Compra como método de controle de
estoques.
Na segunda fase, a de integração interna ou integração rígida, as
empresas buscaram integração no intuito de reduzir os custos excessivos de
51
estoque através da atuação coordenada entre os setores. Os setores de vendas
geram a previsão de demanda, que é repassada ao centro de distribuição e à
manufatura, onde esta elabora o planejamento de produção e encaminha ao setor
de compras para a aquisição dos insumos necessários. Sob esse enfoque são
amplamente utilizados os sistemas de produção MRP (Material Requirement
Planning) e MRPII (Manufacturing Resource Planning II).
Esta abordagem pode ser caracterizada como uma busca inicial pela
racionalização da logística, porém com a deficiência do planejamento logístico
elaborado ser ainda rígido, ou seja, suscetível a variações na demanda do cliente
devido à grande dificuldade de adaptação.
A terceira fase tem início no fim da década de 80, com a ideia de que os
processos
além
de
integrados
deveriam
ser
flexíveis
e
apoiados
pelo
desenvolvimento acentuado da informática. Foi através da evolução da informática
que se tornou possível a troca rápida de informações através do EDI (Eletronic Data
Interchange). Tal integração é realizada em dois níveis: dentro da empresa e interrelação com clientes e fornecedores, podendo ser notado nessa fase uma maior
preocupação não só com o consumidor final, mas também com todos os elos da
cadeia de suprimentos.
A Quarta e atual fase, ou SCM (Suply Chain Management) é representada
pela integração exterior à organização ou integração estratégica, com o intuito de
criar um só processo de atendimento das necessidades do cliente. Na primeira,
segunda e terceira etapa, a troca de informação entre os componentes da cadeia de
suprimento é realizada unicamente de maneira operacional, já no SCM as empresas
começam a tratar as questões logísticas de maneira estratégica.
6.2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Em sua origem, o termo “Logística” esteve ligado a operações militares.
Por se tratar de um serviço de apoio e sem glamour, os grupos logísticos militares
trabalhavam em silêncio e na retaguarda (NOVAES, 2007). Tal fato ocorreu no meio
empresarial durante muito tempo, quando operações logísticas eram resumidas a
transporte e armazenagem.
Balou (2003) destaca a importância da logística para a competitividade
empresarial nos tempos atuais com baixas taxas de crescimento, onde a distribuição
52
física pode consumir de 15% a 20% do Produto Nacional Bruto, denotando deste
modo a crescente importância dessa área de estudo para o desempenho
empresarial.
O Council of Supply Chain Proffessional (2008) norte americano define
Logística como:
“O processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”
A integração da gestão de materiais e da distribuição física se mesclam
para formar o que é conhecido como logística empresarial. De maneira
complementar, Balou (2006) descreve a logística empresarial como o tratamento de
todas as atividades de movimentação e armazenagem, assim como informação, que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de extração da matéria prima até o
consumidor final. A meta de nível de serviço logístico empresarial é entregar o
produto certo, no tempo exato, no local certo, na condição desejada ao menor custo
possível.
A logística empresarial tem evoluído muito desde seus primórdios,
segundo Novaes (2007), ela agrega quatro tipos de valores à cadeia produtiva: valor
de lugar (local certo); valor de tempo (tempo exato); valor de qualidade (produto
certo) e; valor de informação (demanda do cliente).
6.3 O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS FATORES DE
DESEMPENHO LOGÍSTICO
Para Ballou (2006) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos destaca
as interações logísticas que ocorrem entre as funções de uma empresa e da
interação dessas com outras empresas legalmente separadas no âmbito da
manutenção do fluxo adequado de produtos.
De acordo com Chopra e Meindl (2003) uma cadeia de suprimentos
engloba todas as etapas envolvidas direta ou indiretamente no atendimento do
pedido de um cliente, tornando claro o fato do cliente ser a peça principal do seu
funcionamento. Ainda segundo o autor, o desempenho do alinhamento estratégico
53
de uma cadeia de suprimentos deve ser analisado sob a ótica de quatro principais
fatores chave de desempenho logístico, são eles: estoque, transporte, instalações e
informação. Paralelamente, Ballou (2006) afirma que o planejamento logístico deve
resolver quatro grandes tipos de problema: os níveis de serviço, localização de
instalações, decisões sobre estoque e estratégia de transporte.
Deste modo, Melo e Alencar (2010) sintetizam que os fatores chave de
desempenho logísticos de uma cadeia de suprimentos podem ser divididos em:
níveis de estoque, transporte, instalações físicas e informação. Os autores denotam
que tais fatores são considerados fatores de desempenho operacionais, pois a
tomada de decisão isolada em cada um destes influencia o desempenho das
operações logísticas. Ainda de acordo com os autores, cada fator chave deve ser
avaliado de acordo com os componentes estratégicos da operação logística, sendo
eles nível de serviço e custo, ambos os indicadores mais observados pelos clientes.
A estrutura do gerenciamento da cadeia de suprimentos é exemplificada na figura
13.
Figura 13 – Estrutura de tomada de decisões na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2003)
54
6.4 O PAPEL DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA O DESEMPENHO
LOGÍSTICO
Um CD constitui um dos principais elos da cadeia de suprimentos, que
tem como função básica a intermediação das cargas vindas de fornecedores e envio
destas para atacadistas, revendedores e/ou até mesmo o consumidor final. Chopra e
Meindl (2003) denotam as duas principais funções de um CD: o armazenamento de
estoque e serviço como local de transferência. Em ambos os casos, sua existência
pode contribuir para a redução de custos de transporte em detrimento da elevação
do custo com instalações. Conforme Moura (2002) a principal finalidade do CD está
no aumento do nível de serviço ao cliente, posicionando o produto mais próximo ao
ponto de venda reduzindo assim o lead time.
Bertaglia (2009) resume as operações genéricas de um CD em
recebimento de cargas, armazenagem e expedição. A expansão de cada uma
dessas etapas forma as suas principais atividades. De modo complementar,
Calazans (2001) apud Rodrigues e Pizzolato (2003), lista suas atividades básicas
como: recebimento, movimentação, armazenagem, separação de pedidos e
expedição. A figura 14 exemplifica as funções básicas de um centro de distribuição.
Figura 14 - Funções básicas de um centro de distribuição
Fonte: Autores, 2014.
O recebimento de cargas consiste em descarregar os materiais vindos
dos fornecedores, verificando sua integridade física e conformidades fiscais. As
cargas são então unitizadas e movimentadas para a etapa de armazenagem, nessa
55
etapa são criados os registros de inventário e endereçamento dos produtos no
estoque. De acordo com os pedidos dos clientes (fluxo puxado) é realizada a etapa
de separação dos pedidos em embalagens adequadas ao produto e ao tamanho do
lote. Em seguida tais pedidos são direcionados à área de expedição, de onde serão
roteirizados e carregados dentro de veículos responsáveis pelo transporte e entrega.
Tal fluxo pode ser encurtado aplicando-se a estratégia de crossdocking
caracterizada por centros de distribuição concebidos para não realizar a
armazenagem de materiais, servindo como ponto de apoio para o fracionamento
cargas em lotes menores, direcionando-os ao consumidor final ou varejista.
Como o citado anteriormente, o Centro de Distribuição constitui uma peça
fundamental para na cadeia de suprimentos, influenciando diretamente os quatro
componentes de desempenho operacional logístico. Isso torna o planejamento de
sua localização, capacidade de armazenagem e níveis de estoque, uma questão
estratégica no Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, através dos trade-offs entre
custos e nível de serviço ao cliente.
56
CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UM
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
O Capítulo III relata o processo de avaliação de práticas da PE em seus
detalhes. Inicialmente é realizada uma apresentação da empresa, seus setores e
funcionamento. Em seguida, são retratados os processos que compõem a avaliação
em si, tais quais: entrevista com os gestores, check list e ranking de importâncias. O
capítulo é finalizado com uma análise dos resultados obtidos em cada etapa,
realizando uma comparação entre o que é desenvolvido e a importância estratégica
de cada prática da Produção Enxuta.
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto de estudo é uma das maiores empresas nacionais do
setor de cosméticos. Fundada no final da década de 60, possui um modelo logístico
composto por uma fábrica central onde são manufaturadas a maior parte dos seus
produtos, um hub – ponto central para armazenagem e expedição de produtos
vindos das fábricas próprias e de terceiros - localizado na cidade de Jundiaí - SP,
oito centros de distribuição ao longo do país, além de presença internacional com
operações na Argentina, Chile, México, Peru, Colômbia e França.
O presente estudo foi realizado no Centro de Distribuição localizado na
cidade de Castanhal – PA, a 60 km da capital, responsável pelo atendimento dos
estados do Pará, Amapá, Macapá, Maranhão, Piauí e Amazonas. O CD foi fundado
no ano de 2010, possui uma área total de 10.900 m² e uma média de 250
colaboradores ativos, variando de acordo com os períodos de maior e menor
demanda, atua com uma capacidade de produção de 700 volumes por hora,
recebimento de cinco caminhões por dia e capacidade de armazenagem de 8035
paletts.
A operação do CD pode ser dividida em dois ciclos: o ciclo recebimentoarmazenagem e o ciclo do pedido. O ciclo de recebimento-armazenagem tem início
com a chegada de carretas com produtos finais. A equipe de Recebimento
descarrega os caminhões e confere a acurácia de suas cargas. O processo é
auditado pela equipe de Estoque, liberando então a carga para a armazenagem,
onde os produtos aguardarão a demanda no próximo ciclo.
57
O ciclo do pedido inicia-se com a captação pelos consultores de vendas.
De acordo com a região de destino e o prazo de entrega, a equipe de PCP realiza o
envio dos pedidos para a linha de picking onde serão separados pela equipe de
Separação e, quando necessário, conferidos no setor de Conferência. Em seguida
os pedidos passam para a área da Expedição onde são agrupados em paletts de
acordo com sua rota de destino.
Finalizadas
as
etapas
do
CD,
os
pedidos
são
entregues
às
transportadoras que realizarão a entrega aos consultores de vendas.
A operação logística e parte da gestão do CD são terceirizadas a um
Operador Logístico responsável pelas equipes operacionais, tendo como principais
atividades:
 Recebimento – Descarregamento de cargas, conferência das cargas
recebidas e realização de devoluções;
 Estoque – Auditoria de recebimento/devoluções, auditoria de depósitos,
inventário cíclico e logística reversa;
 Abastecimento – Ressuprimento da linha de picking;
 Separação – Separação de pedidos;
 Conferência – Conferência de pedidos separados e;
 Expedição – Divisão de cargas por transportadora e faturamento de
pedidos.
assim como as funções de apoio:
 PCP – Sequenciamento da produção, envio de pedidos para a linha de
picking, balanceamento da linha;
 Qualidade – Auditoria da qualidade, conferência aleatória de pedidos,
controle e prevenção de Não Conformidades;
 Segurança do Trabalho – Acompanhamento das condições de
segurança no CD, treinamentos sobre segurança e prevenção de
acidentes;
 RH (Recursos Humanos) – Recrutamento e seleção de colaboradores,
e;
 TI (Tecnologia da Informação) – Suporte a sistemas e informática.
58
Gestão e operação são acompanhadas pela empresa contratante por
meio de uma equipe composta por um Coordenador de Operação, três Analistas e
quatro mantenedores.
A figura 15 ilustra para mais detalhes a organização do centro de
distribuição, assim como a divisão por área das equipes operacionais.
Figura 15 – Layout do centro de distribuição
Fonte: Autores, 2014.
59
2 ENTREVISTAS COM COORDENADOR, ANALISTAS, TÉCNICOS, LÍDERES E
OPERADORES.
Como
primeira
etapa
para
a
avaliação
das
práticas
enxutas
implementadas pelo objeto de estudo, foram realizadas uma série de entrevistas
com gestores da operação logística visando estabelecer um cenário atual da
operação, seus pontos positivos e falhas, bem como os detalhes da implementação.
O roteiro para as entrevistas, presente no apêndice, foi elaborado com base no
trabalho realizado por Nogueira (2007), realizando uma adaptação à realidade da
empresa e as diferenças entre o processo logístico realizado dentro do Centro de
Distribuição em contraste ao ambiente produtivo do trabalho original.
A escolha dos entrevistados foi realizada de acordo com a importância
dos mesmos para a operação, considerando suas capacidades de interferir nos
resultados e nos processos assim como suas disponibilidades. Foram realizadas
entrevistas tanto com os responsáveis pela empresa contratante como o operador
logístico a fim de identificar melhor a visão do cliente como a prática em chão de
fábrica. A priori decidiu-se por realizar entrevistas com os operadores, porém não foi
possível devido à falta de disponibilidade dos mesmos. A lista dos cargos dos
entrevistados pode ser observada no quadro 1.
Entrevistados
Empresa Contratante
Operador Logístico
Coordenador de Operação
Líder de Recebimento
Analista de Performance
Líder de Estoques
Analista de Qualidade
Líder de Abastecimento
Analista de Loss Prevention
Líder de Expedição
Técnico de Manutenção
Líder de PCP
Líder de Qualidade
Quadro 1- Lista dos cargos dos entrevistados
Fonte: Dos Autores (2014)
As entrevistas foram realizadas entre os meses de Agosto e Setembro do
ano de 2014, com duração média de uma hora por entrevistado.
60
A princípio foi possível perceber que não há no CD um consenso
aprofundado sobre a Produção Enxuta e seus pilares. A concepção da PE tem base
principalmente em práticas isoladas já estabelecidas no projeto dos processos
(gestão visual, balanceamento da produção, poka yokes, dentre outros) e em
treinamentos realizados sobre MFV, Ferramentas da Qualidade e reestruturação do
setor de Manutenção em Engenharia de Confiabilidade. Os gestores entendem e
aplicam práticas isoladas sem um conhecimento aprofundado sobre a PE.
Esta etapa teve como objetivo coletar informações necessárias para
estabelecer um panorama inicial, identificar os pontos fortes e pontos fracos das
práticas desenvolvidas nos vários setores da empresa, e conhecer o histórico do
processo de implantação. As entrevistas foram fundamentais para servir de base
para as análises realizadas ao longo do estudo de caso, sendo que a partir da
análise das entrevistas foi possível definir as informações que possuem caráter
qualitativo. Os roteiros das entrevistas estão apresentados no Apêndice A.
A partir da entrevista e de visitas técnicas realizadas na organização
estudada, definiram-se as práticas da PE, já implantadas ou que estão em processo
de implantação, presentes na empresa. Tal identificação auxiliará nas próximas
etapas de coleta de dados que são: a aplicação de um check list e a elaboração de
um ranking; e, na avaliação final dos resultados. O quadro 2 apresenta quais foram
as práticas identificadas.
PRÁTICAS
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
JUST IN TIME
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
GESTÃO VISUAL
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
AUTONOMAÇÃO
Legenda:
Implantado
STATUS
Em processo de Implantação
Quadro 2 - Práticas identificadas
Fonte: Dos Autores (2014)
No que diz respeito ao resultado das entrevistas foi possível identificar
que a difusão inicial sobre Produção Enxuta foi realizada com um projeto de
61
Mapeamento do Fluxo de Valor que consistiu em uma primeira etapa onde foi
realizado o treinamento de supervisores, coordenadores e analistas tanto da
empresa estudada quanto do Operador Logístico, para que esses possam atuar
como multiplicadores internos. Após o treinamento, os multiplicadores repassaram
os conceitos estudados para a liderança operacional, realizando então o
mapeamento da cadeia de valor do CD onde foram levantados os processos chave
e as principais oportunidades de melhoria. Em um terceiro estágio, os líderes ficaram
encarregados de pôr em prática os preceitos estudados, porém foi possível notar
ganho real de produtividade apenas no setor de Recebimento, onde ocorreu um
aumento de 25% da capacidade através da reestruturação do trabalho, elevando a
capacidade de recebimento de quatro para cinco caminhões por dia.
Em outras áreas não foi notada mudança significativa na rotina da
operação. O acompanhamento do desempenho das implementações foi realizado
por meio de um plano de ação com ações direcionadas para cada um dos
participantes internos e dos indicadores de desempenho logísticos (Duração de
ciclo, Não Conformidades, Índice de não atendimento dentre outros) já existentes,
não havendo indicadores específicos para a PE.
De modo paralelo, durante a realização das entrevistas, o setor de
manutenção tem passado por uma reestruturação, deixando de ser terceirizado para
ser incorporado à empresa estudada, esse processo teve início em janeiro do ano
de 2013 com término previsto para o final do ano de 2015. Deste modo, o setor
passa a ser conhecido como Engenharia de Confiabilidade e os colaboradores estão
sendo treinados nos pilares da MPT em práticas ligadas à atuação do setor como:
OEE (Overall Equipament Effectivences), 5S e eventos Kaizen. Tais treinamentos
são realizados simultaneamente em todos os centros de distribuição por uma
empresa de consultoria externa. As ações advindas do processo de treinamento e
reestruturação são acompanhadas por um master plan acessível diretamente aos
diretores e seus resultados são medidos com base nos próprios indicadores de
manutenção que são o MTBF (Mean Time Between Failure), MTTR (Mean Time To
Repair) e MTTF (Mean Time To Failure).
As atividades de gestão da política de estoque e gestão da demanda são
realizadas de maneira externa ao CD, a primeira é realizada por uma equipe de
Supply Chain e a segunda pela equipe de comercial sem interferência direta dos
centros de distribuição, restando a esses a necessidade de adequar suas
62
capacidades produtivas e prazos de entrega à demanda prevista. As atividades de
ressuprimento do estoque do CD e programação da produção variam de acordo com
ciclos de venda, onde em cada ciclo uma série de produtos é ofertada aos clientes
de uma região com ações específicas, visando atender a estratégias de vendas da
empresa. Na gestão de estoques, o ressuprimento visa tornar todos os itens
ofertados disponíveis para entrega, levando em consideração a distância do CD em
relação ao hub e a fabrica central. Já a programação da produção do CD é realizada
de acordo com a previsão de venda diária, que alcança seus picos geralmente nos
últimos dias de venda de cada ciclo. Deste modo a suavização da demanda é
realizada de maneira global programando datas de fechamento de ciclo diferentes
para cada região atendida em datas diferentes, e de maneira interna com o
balanceamento da linha de separação de pedidos de modo a buscar a uniformidade
da carga de trabalho entre os operadores.
A padronização foi tratada com destaque pelos entrevistados, a sua
importância foi destacada principalmente como forma de gerar know how para a
empresa em relação aos seus próprios processos. Todos os procedimentos são
padronizados por meio de um documento descrevendo seu passo a passo que é
denominado IT (Instrução de Trabalho) e todos os procedimentos comuns aos
centros de distribuição tem sua IT padronizada. Quando alguma melhoria é
identificada, uma equipe do setor de Qualidade avalia se a mudança se aplica
apenas ao CD de origem ou se pode ser replicada aos demais. Em ambos os casos
o processo é padronizado alterando a IT atual e caso necessário replicando a ação a
todos os demais Centros.
De modo geral a liderança operacional da empresa Operadora Logística
se mostrou leiga ao tema, porém, com conhecimento isolado de algumas das
práticas já apresentadas em treinamentos e ações específicas. De acordo com o
relatado nas entrevistas com gestores e líderes, a equipe de operadores não é
exposta aos princípios por trás das ações da PE, por isso também, optou-se por não
realizar entrevistas com os operadores.
63
3 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA E DESEMPENHO OPERACIONAL PRÁTICAS
DA PRODUÇÃO ENXUTA.
O check list utilizado nesta pesquisa originou-se da ferramenta
desenvolvida no estudo de Nogueira (2008) e no de Ferreira (2006), para avaliação
preliminar de empresas que já estão em processo de implantação da PE.
Nogueira (2008) utilizou o check list em uma multinacional que fornece
peças para montadoras de carros. A ferramenta foi respondida pelos gerentes dos
setores da empresa, diferente do trabalho desenvolvido por Ferreira (2006) onde o
check list foi respondido pelos pesquisadores tendo como objeto de estudo uma
empresa produtora de máquinas agrícolas.
A etapa de coleta de dados através da utilização do check list foi de suma
importância para identificar quantitativamente a aderência do sistema produtivo da
empresa a práticas da produção enxuta.
Foram realizadas pelos pesquisadores três visitas in loco, cada uma com
duração de 3 horas, para que fosse possível realizar a elaboração e a aplicação do
check list. O preenchimento foi realizado pelos pesquisadores de acordo com o
conhecimento adquirido por meio das entrevistas e das visitas na organização. O
check list é baseado nas práticas descritas no Capítulo 2 de revisão bibliográfica.
Para a avaliação das atividades foi utilizada três vertentes:
 FO (Forte) – a organização tem conhecimento da prática e aplicam
com eficácia;
 FR (Fraco) – a organização não tem conhecimento da prática, mas
aplicam de forma eficaz e/ou eficiente;
 NE (Não existe) – a organização não aplica.
Para a análise dos resultados foram atribuídos pesos aos itens a fim de
obter uma grandeza numérica para facilitar as discussões a cerca dos resultados
obtidos. Os pesos foram os seguintes: FO= peso 10; FR= peso 5; NE= peso 0. A
nota total é extraída a partir do cálculo da média de todas as notas presentes em
cada prática. A tabela 1 mostra um fragmento do check list, sendo que a
apresentação completa preenchida pode ser encontrada no Apêndice B. E a tabela 2
mostra as notas gerais e sua respectiva classificação no que diz respeito ao
desempenho operacional de cada prática.
64
Para a elaboração do ranking desenvolveu-se uma lista contendo as doze
práticas da PE utilizadas no check list. A lista foi entregue pessoalmente ao
coordenador geral e ele deveria distribuir uma nota de 1 a 10 para cada prática, de
acordo com a importância que as mesmas apresentavam para a empresa, sendo 1 a
nota mais baixa e 10 a mais alta.
Posteriormente, com base na resposta, elaborou-se um ranking que
classifica as práticas que receberam maior nota como mais importantes (1º lugar),
decrescendo de posição de acordo com o decrescer das notas. Os resultados
obtidos com o ranking serão comparados com os do check list a fim de identificar o
que a empresa almeja estrategicamente com o que realmente é desenvolvido.
Levou-se uma semana para a realização desta etapa. A tabela 3 apresenta um
fragmento da lista entregue ao coordenador, sendo que a tabela na íntegra
encontra-se no Apêndice C.
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
Existem rotinas-padrão para todas as
atividades a serem executadas (rotinaspadrão são procedimentos escritos que
descrevem o conteúdo, tempos, movimentos e
resultados de cada atividade)?
Existem folhas de operações-padrão (folhas
de operação-padrão são documentos que
contêm as sequencias de operações a serem
realizadas permitindo a repetição do ciclo ao
longo do tempo)?
As folhas de operação-padrão apresentam a
quantidade de material em processamento,
pontos de checagem de qualidade, o takt time,
tempo de ciclo e rotina padrão?
As folhas de operação-padrão são
periodicamente revisadas e comunicadas aos
usuários?
Há definição do nível mínimo de estoque em
processamento (quantidade padrão) em cada
posto?
TOTAL
Tabela 1 - Fragmento do check list
Fonte: Dos Autores (2014)
FO
FR
NE
NOTA
X
10
X
10
X
X
5
10
X
5
8
65
PRÁTICAS
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
AUTONOMAÇÃO
GESTÃO VISUAL
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS
MELHORIA CONTÍNUA
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
JUST IN TIME
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
DESEMPENHO
9,38
7,50
8,33
8,00
7,50
7,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,23
3,00
COLOCAÇÃO
1º
4º
2º
3º
4º
5º
6º
6º
6º
6º
7º
8º
Tabela 2 - Notas e colocação geral para desempenho
Fonte: Dos Autores (2014)
PRÁTICAS
NOTA
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
8
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
5,5
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
8,5
MELHORIA CONTÍNUA
8
Tabela 3 - Fragmento da lista utilizada para elaboração do ranking.
Fonte: Dos Autores (2014)
A tabela 4 mostra o grau de importância estratégia das práticas
desenvolvidas no CD, do ponto de vista da coordenação, na coluna “importância” se
encontram as notas conferidas pelo coordenador de logística e na coluna
“colocação” estão às classificações de cada prática em relação às demais.
PRÁTICAS
IMPORTÂNCIA COLOCAÇÃO
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
10,00
1º
AUTONOMAÇÃO
7,00
6º
GESTÃO VISUAL
6,00
8º
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
8,00
5º
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
5,50
9º
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS
6,00
8º
MELHORIA CONTÍNUA
8,00
5º
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
10,00
1º
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
9,50
2º
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
9,00
3º
JUST IN TIME
6,50
7º
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
8,50
4º
Tabela 4 - Notas e colocação geral para estratégia
Fonte: Dos Autores (2014)
66
Diante desse cenário, ao realizar uma comparação das práticas que a
empresa
considera
importante
estrategicamente
com
o que
realmente
é
desempenhado na empresa concluiu-se que existe uma grande disparidade entre
algumas práticas, principalmente as que possuem maior importância estratégica,
mas não possuem um desempenho satisfatório. A figura 16 apresenta a comparação
das notas obtidas nas etapas de check list (desempenho) e ranking (importância).
Figura 16 - Importância X Desempenho
Fonte: Dos Autores (2014)
Foi possível observar que metade das práticas avaliadas obteve um
resultado satisfatório, superando as expectativas da empresa ou chegando próximo.
Foi o caso das práticas de MPT, Autonomação, Gerenciamento Visual, Operações
padronizadas, TRF e CQZD. A MPT, que foi considerada a mais importante
estrategicamente (nota 10 no ranking) também obteve o maior resultado de
desempenho (nota 9,38 no check list). Essas notas elevadas refletem o esforço da
empresa em integrar o setor de manutenção baseados em padrões de classe
mundial, e os resultados que vem sendo obtidos com essa integração. O único ponto
observado em check list foi à falta de autonomia dos operadores, processo que
ainda se encontra em desenvolvimento pelo setor.
No caso da Autonomação, a nota do desempenho (7,5) foi superior ao da
importância (7,0), isso se dá ao fato de que a maioria dos entrevistados não possui
67
total conhecimento sobre esta prática, fazendo com que a empresa a desenvolva de
maneira intuitiva. Falta aos operadores o senso de importância e orientação sobre
quando e porque parar a linha de produção.
Os dispositivos que detectam anormalidades estão disponíveis, porém os
operadores carecem de conhecimento sobre quando utilizá-los. Outro fator que se
encontra com fraco desempenho é que somente algumas máquinas param
automaticamente quando alguma anormalidade é detectada, não todas. Estes
fatores refletem negativamente na empresa, pois a Autonomação é um dos pilares
da Produção Enxuta, e devido a isso deveria ser fortemente explorada e
desenvolvida pela mesma.
A Gestão Visual foi uma das práticas em que as expectativas foram
superadas, sua nota de desempenho (8,33) superou a importância estratégica (6,00)
da mesma para a empresa. De modo geral, os controles visuais são bem
disseminados, deixando a desejar apenas na clareza do fluxo dos materiais na
produção e na aplicação de poka yokes. O mesmo ocorre com a TRF em que teve
um desempenho 7,5 em frente à importância de 5,5, a prática deixa a desejar em
dois aspectos: a falta de uma frequência de estudo claro sobre como reduzir o
número de componentes a fim de reduzir os ajustes necessários para realizar a troca
de ferramentas, sendo q este fator colide com a baixa importância que a empresa dá
para esta prática, devido à baixa variedade dos produtos, o que reduz o número de
troca de ferramentas na linha de produção e; Inexistem padrões que definem setup
interno e externo.
Operações Padronizadas e CQZD apresentaram individualmente notas
próximas para os dois quesitos, importância e desempenho, respectivamente 8 e 8
para Operações Padronizadas e 6 e 6,5 para CQZD. No caso das operações
padronizadas, faltam alguns detalhes que remetam o operador à base da PE, como
takt time de produção, tempo de ciclo e quantidade necessária de material em
processamento. Também não há definição clara do nível adequado de estoque em
processamento. Já no CQZD houveram falhas principalmente nos quesitos
relacionados à implementação de poka yokes que não chegam a parar a linha
quando uma anomalia é detectada, à inspeção dos produtos acabados que é
realizada em torno de 35% do que é produzido, e ao índice de retrabalho dentro do
aceitável após a linha de produção.
68
Já a outra metade das práticas, Melhoria Contínua, Mapeamento do Fluxo
de Valor, Integração com o fornecedor, Balanceamento da Produção, Just in time e
Nivelamento da Produção, apresentaram um desempenho bastante inferior ao que a
empresa almeja estrategicamente, mostrando o quanto que a empresa ainda precisa
desenvolver e melhorar no que diz respeito a implantação de práticas da PE. Para a
prática de Melhoria Contínua, as notas para desempenho e importância foram 5,0 e
8,0, respectivamente. A empresa recebeu notas de caráter de classificação “Fraco”
para todos os itens presentes no check list. Nem todas as melhorias são
padronizadas, não são realizados kaizens com frequência e são poucos os membros
treinados para terem conhecimento da filosofia, princípios e práticas da Produção
Enxuta, por exemplo, notou-se que os entrevistados conheciam apenas algumas
práticas, a filosofia e princípios da PE era desconhecido por eles.
O MFV é uma das mais recentes práticas desenvolvidas pela empresa,
ainda está em processo de implantação e por isso recebeu nota 5,0 no
desempenho. Porém sua importância estratégica para a empresa é grande (nota
10,0), deste modo, estão sendo realizados diversos investimentos pela empresa em
treinamento e capacitação dos funcionários a fim de avançar com a implantação do
MFV. Foi apenas realizado um mapeamento do fluxo de valor, sem atualização
ainda dos mapas do estado atual e do futuro.
Na Integração com Fornecedor muita importância é dada (nota 9,5),
porém o seu desempenho não é satisfatório (nota 5,0). Isto se dá devido ao fato de
que é ainda precária a utilização de kanbans para puxar a entrega do fornecedor e
não utilizam técnicas típicas de CQZD para assegurar a qualidade de seus produtos.
A prática de Balanceamento de Produção é muito importante,
principalmente na linha de produção, devido a isso recebeu nota 9,0. Porém seu
desempenho deixou a desejar, pois os tempos de ciclo dos postos de trabalho e da
linha de produção não são totalmente balanceados, este fator pode ser explicado
pelas várias mudanças que ocorrem na demanda em um curto período de tempo.
Isto não está 100 % ao controle da empresa, entretanto, é necessário que se tome
alguma medida que consiga acompanhar estas variações de uma forma mais eficaz.
A prática de Just in Time foi a maior surpresa encontrada nessa
avaliação. Tanto a nota da importância (6,5) quanto à do desempenho foram baixas
(4,23) e isto reflete um ponto negativo para a empresa, pois assim como a
Autonomação o Just in Time também é um dos pilares na estrutura da Produção
69
Enxuta, mostrando que seu desempenho e importância deveriam ser superiores ao
encontrado na realidade.
Não são utilizados kanbans na empresa, uma vez que a linha de
produção é automatizada e só produz o que foi demandado pela equipe de PCP,
caracterizando uma produção puxada. A linha de produção não é paralisada com
frequência quando ocorre algum defeito, foi identificado no check list que este
elemento ainda é fraco na empresa. Ocorrem atrasos nas entregas dos produtos
acabados aos clientes finais, não havendo uma baixa variabilidade nos lead times de
produção. Os tempos de ciclo de todos os postos e linha de produção não são
conhecidos, e a soma dos tempos de ciclo da linha não é frequentemente menor ou
igual ao seu takt time.
E o Nivelamento da Produção foi a prática que apresentou maior
discrepância nas notas de importância (8,5) e desempenho (3,0). A empresa não
possui uma programação nivelada de produção com sequenciamento de ordens de
produção em um padrão repetitivo considerando um horizonte a médio e longo prazo
(7 a 180 dias) e isso fez com que seu desempenho fosse pendido para uma nota tão
baixa. O quadro 3 apresenta um resumo de todos os elementos apontados como
fracos ou inexistentes no check list.
PRÁTICAS
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
OBSERVAÇÃO
Falta definir quantidade padrão de
materiais em processamento, takt time e
tempo de ciclo padrão.
Falta identificar as atividades de setup
interno e externo assim como estudos
para diminuir o tempo de setup
A programação de produção deve ser
revisada a fim de criar um padrão
repetitivo no médio prazo.
Falta estruturação nos processos de
melhoria contínua, assim como melhor
treinamento das equipes responsáveis.
O mapa do fluxo de valor desde sua
criação ainda não foi revisado.
O processo de treinamento dos
operadores para realização da
manutenção autônoma encontra-se
ainda na fase de projeto.
70
JUST IN TIME
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
GESTÃO VISUAL
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO
DEFEITOS
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
Falta precisão no cumprimento de
prazos estabelecidos junto ao cliente
interno (transportadora); Não há
medição do tempo de ciclo real entre os
postos de trabalho; Os kanbans são
aplicados sem ajuste preciso à demanda
ou a detalhes da produção; Não há
controle sobre a quantidade de kanbans
necessários para produção.
São constantes os problemas de
divergência de saldo e conferência de
materiais devido a falhas do fornecedor.
Falta identificação intuitiva sobre o fluxo
de processo; A aplicação dos poka
yokes não é efetiva para a eliminação
dos erros.
Cerca de 30% da produção é
retrabalhada após a linha de separação
de pedidos; Não são frequentes a
aplicação das três ferramentas em
conjunto.
As estações de trabalho são
balanceadas de maneira intuitiva a fim
de garantir o equilíbrio entre as cargas
de trabalho, porém sem controle direto
do tempo de ciclo.
Quadro 3 - Apontamentos fracos e inexistentes.
Fonte: Dos Autores (2014)
71
CAPÍTULO IV – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse Capítulo serão expostas todas as considerações finais a respeito
do trabalho, apresentando três tópicos, que são: o de conclusão, o de sugestão para
a empresa, e o de sugestão para trabalhos futuros.
1 CONCLUSÃO
A Produção Enxuta surgiu como um paradigma de produção que utiliza
princípios e práticas de gestão a fim de eliminar desperdícios na cadeia produtiva,
aumentando a qualidade do produto final a um menor custo possível. Sua crescente
disseminação instigou a necessidade do desenvolvimento de métodos que auxiliem
na avaliação do desempenho operacional das praticas da PE implantadas pelas
empresas, com o objetivo de medir qualitativamente e quantitativamente os
benefícios e dificuldades encontradas.
A questão da pesquisa que norteou este trabalho foi: Como avaliar a
relação entre a importância estratégica e o desempenho de práticas da Produção
Enxuta nas operações de um Centro de Distribuição? Assim sendo, por meios dos
resultados obtidos com relação ao desempenho e importância atribuída a cada
prática de PE implantada na empresa objeto de estudo, conclui-se que o problema
de pesquisa fora respondido a contento.
O objetivo deste trabalho é avaliar a relação entre a importância
estratégica e o desempenho de práticas de Produção Enxuta nas operações de um
centro de distribuição, por meio de entrevistas, observações e coleta de parâmetros
in loco. Com isso, pode concluir que a pesquisa alcançou o objetivo a que se propôs,
conforme demonstrado pelos resultados obtidos.
Observou-se que os colaboradores não tinham total conhecimento acerca
da contextualização, dos princípios da PE, e por isso implantaram as práticas
isoladamente sem integrá-las ao sistema. Porém, era claro para a empresa a
importância estratégica de tais práticas e suas contribuições para a redução de
custos e melhoria da qualidade dos produtos e processos. Com isso, o trabalho
auxiliou na identificação dos pontos fortes e fracos no que diz respeito ao
desempenho das práticas da PE desenvolvidas na empresa estudada, fazendo com
72
que a mesma conheça onde deve melhorar para alcançar todos os benefícios
propostos por este modelo de gestão.
2 SUGESTÃO PARA A EMPRESA
Diante dos resultados encontrados com esta pesquisa, sugere-se que a
empresa foque na melhoria dos seguintes pontos:
 Treinamento acerca dos princípios e praticas da PE para lideres e
operadores, para que a equipe operacional tenha conhecimento da
importância dos processos de melhorias que executam, e os benefícios
gerados por eles, e;
 Colocar em prática a utilização de check list e desenvolver outras
ferramentas para acompanhar a integração dos princípios e praticas da
PE no processo produtivo, assim como verificar se estes estão sendo
aplicados de forma correta, com o objetivo de auxiliar na tomada de
decisão e na melhoria continua.
Dessa forma o trabalho desenvolvido mostrou que a implantação de
práticas, mesmo que isoladas, da PE, são importantes para o desenvolvimento da
empresa.
Por outro lado, se mostra necessário medir e acompanhar o desempenho
destas práticas de maneira global, de forma a garantir o equilíbrio entre essas
aplicações e obter resultados mais efetivos, evitando o gasto de esforços em
práticas já estabelecidas e tornando evidentes oportunidades de melhoria.
3 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
Diante do tema desenvolvido e dos resultados encontrados sugere-se que
o mesmo tenha continuidade por meio de alguns estudos futuros, que são:
 Medir o desempenho operacional e financeiro com a implantação de
práticas enxutas;
 Medir a perspectiva dos colaboradores internos e externos com a
relação às práticas enxutas implantadas, e;
73
 Utilizar indicadores de desempenho como um parâmetro auxiliar na
avaliação das práticas da PE.
74
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83
APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM COORDENADOR GERAL
A. Há quanto tempo e por quais motivos a Produção Enxuta entrou na sua
empresa?
B. Qual a relação da aplicação da Produção Enxuta com os objetivos e
estratégias da empresa?
C. Há um plano global de implementação da Produção Enxuta na sua
empresa?
D. Quais as práticas enxutas que foram implantadas na sua empresa e
como foram escolhidas?
E. Como estas práticas foram implantadas?
F. Quais as pessoas que se envolveram nessa implementação e como
foram escolhidas?
G. Qual foi a reação das pessoas a respeito da implementação de práticas
da Produção Enxuta?
H. Como é feito o acompanhamento dessas implementações? Quais os
indicadores de desempenho utilizados? Como foram definidos esses indicadores?
I. Quais os pontos positivos e negativos obtidos com a implementação da
Produção Enxuta?
J. Foi feito benchmarketing com outras empresas do setor?
K. O pessoal interno recebeu algum curso de treinamento/capacitação
em produção enxuta?
L. Quais são os procedimentos utilizados para envolver a força de
trabalho(operadores) no processo de implementação da produção enxuta?
M. Como tem sido a implementação da produção enxuta fora da área de
produção (área administrativa, relações com clientes e fornecedores, etc.?
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM TÉCNICOS DE
MANUTENÇÃO
A. Como a Produção Enxuta chegou ao setor e há quanto tempo?
84
B. Como foi discutida a implementação e a apresentação da PE no seu
setor?
C. Quais as pessoas que se envolveram nessa implementação?
D. Qual a reação das pessoas a respeito da implementação das práticas
da PE?
E. Como é feito o acompanhamento dessas implementações? Quais os
indicadores de desempenho utilizados?
F. Quais os resultados positivos alcançados depois da implementação?
Quais foram os maiores obstáculos?
G. O pessoal envolvido recebeu algum treinamento/capacitação em PE?
H. Qual o tipo de manutenção utilizada na empresa (corretiva/ preventiva/
preditiva ou TPM)?
I. A manutenção obedece a um cronograma? Como é definido?
J. Qual a porcentagem de manutenção autônoma? Qual a porcentagem
de treinamento de operadores?
K. Quais os pontos positivos e negativos desse tipo de manutenção?
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM ANALISTA DE PCP
A. Como a Produção Enxuta chegou ao setor e há quanto tempo?
B. Como foi discutida a implementação e a apresentação da PE no seu
setor?
C. Quais as pessoas que se envolveram nessa implementação?
D. Qual a reação das pessoas a respeito da implementação das práticas
da PE?
E. Como é feito o acompanhamento dessas implementações? Quais os
indicadores de desempenho utilizados?
F. Quais os resultados positivos alcançados depois da implementação?
Quais foram os maiores obstáculos?
G. O pessoal envolvido recebeu algum treinamento/capacitação em PE?
H. Como é feita a programação diária da produção?
I. Como é definida a política de estoque?
85
J. Qual o grau de variação da demanda? Como são feitas as
programações a partir da demanda existente? Quais as medidas tomadas para
ajustar a demanda aos processos produtivos?
K. Qual a importância da padronização de operações para este setor?
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM ANALISTA DE QUALIDADE
A. Como a Produção Enxuta chegou ao setor e há quanto tempo?
B. Como foi discutida a implementação e a apresentação da PE no seu
setor?
C. Quais as pessoas que se envolveram nessa implementação?
D. Qual a reação das pessoas a respeito da implementação das práticas
da PE?
E. Como é feito o acompanhamento dessas implementações? Quais os
indicadores de desempenho utilizados?
F. Quais os resultados positivos alcançados depois da implementação?
Quais foram os maiores obstáculos?
G. O pessoal envolvido recebeu algum treinamento/capacitação em PE?
H. Como são definidos os padrões de qualidade? Como eles são
difundidos dentro da fábrica?
I. Existem operadores que só trabalham na qualidade?
J. Existe preocupação com a causa-raiz dos problemas encontrados?
Como são investigadas? Quais são as causas principais?
K. É utilizada inspeção na fonte?
L. Qual a porcentagem de retrabalho, dentro e fora da linha produção?
M. São feitas auditorias de qualidade nos postos de trabalho? Como são
feitas? Documentação? ISO?
N. Qual a porcentagem de inspeção de qualidade nas peças?
O. Como é feita a implementação de poka-yokes (onde, tipo)? Existem
poka-yokes para parar as máquinas ou somente para adverti-las?
P. Qual a frequência que são realizados os acontecimentos da qualidade
(workshop, kaizen, atividade em pequenos grupos)?
Q. Como é inspecionada a qualidade dos produtos recebidos do
“fornecedor”? Qual procedimento no caso de defeituosos?
86
R. As melhorias realizadas são sempre padronizadas?
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM LÍDERES DA OPERAÇÃO
A. Quando você ouviu falar pela primeira vez da PE?
B. Como a PE chegou na sua empresa e há quanto tempo?
C. Como foi discutida a apresentação e implementação da PE na sua
empresa?
D. Como você conceituaria a PE?
E. Quais seriam os princípios e as práticas da PE utilizados na sua
empresa e quais as que vpcê considera mais importantes e quais as que
apresentaram maior desempenho?
F. Como foi o período de implementação de princípios e práticas da
produção enxuta na sua empresa e como foram implantadas?
G. Como se dá o acompanhamento dessas implementações?
H. O seu setor já obteve algum resultado após a implementação? quais
foram?
I. O pessoal interno recebeu algum curso de treinamento/capacitação em
PE?
J. Você sabe se existem planos futuros para implementação de novas
práticas?
APÊNDICE B – Check list
1
1.1
1.2
1.3
1.4
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
FO FR NE NOTA
Existem rotinas-padrão para todas as atividades a
X
10
serem executadas (rotinas-padrão são procedimentos
escritos que descrevem o conteúdo, tempos,
movimentos e resultados de cada atividade)?
Existem folhas de operações-padrão (folhas de
X
10
operação-padrão são documentos que contêm as
sequencias de operações a serem realizadas
permitindo a repetição do ciclo ao longo do tempo)?
As folhas de operação-padrão apresentam a
X
5
quantidade de material em processamento, pontos de
checagem de qualidade, o takt time, tempo de ciclo e
rotina padrão?
As folhas de operação-padrão são periodicamente
X
10
revisadas e comunicada aos usuários?
87
1.5
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
3
Há definição do nível mínimo de estoque em
processamento (quantidade padrão) em cada posto?
TOTAL
JUST IN TIME
É adotada uma fórmula para dimensionar
supermercados (ou estoques tipo FIFO) de produtos,
a qual considere no mínimo os seguintes parâmetros:
demanda média diária, variação da demanda,
coeficiente de segurança, lead time de reposição?
Os tempos de espera entre as atividades
consecutivas são baixos?
A entrega dos produtos acabados aos clientes finais é
realizada dentro do prazo prometido?
Existe baixa variabilidade nos lead times de
produção, garantindo maior confiabilidade da
capacidade de produção e prazos de entrega (lead
time é o tempo decorrido entre o pedido efetuado pelo
cliente até a entrega do produto)?
Os tempos de ciclo de todos os postos, linhas, ou
células, são conhecidos e padronizados?
Há dispositivos para puxar a produção entre células
ou linhas? (ex: cartões kanban, FIFO)
A soma dos tempos de ciclo das linhas ou células são
menores ou iguais aos respectivos takt times?
Havendo uso de cartões kanban ou similar, os
mesmo contêm informação sobre o que foi produzido,
em que momento, em que quantidade, onde
armazenar, o que foi produzido, a sequência de
produção e a indicação da operação anterior e
posterior?
Há painéis porta kanbans ou kanbans informatizados
indicando a entrada de matérias-primas e saídas de
produtos processados?
Os painéis porta kanbans ou kanbans informatizados
indicam as prioridades de fabricação?
Os processos só produzem o que é indicado no
kanban de produção?
Os itens defeituosos não seguem para o processo
seguinte? A linha ou célula é paralisada caso ocorra
algum defeito?
O número de kanbans é periodicamente reduzido?
Estime a periodicidade de redução do número de
kanbans:________Quando foi a última redução?
TOTAL
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
X
5
8
FO FR NE NOTA
X
10
X
10
X
5
X
5
X
0
X
5
X
5
X
0
X
0
X
0
X
10
X
5
X
0
4,2308
FO FR NE NOTA
88
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
5.1
5.2
Existem padrões escritos que identificam e separam
claramente atividades de setup interno e externo
(setup externo são aquelas atividades que podem ser
executadas enquanto a máquina está funcionando e
setup interno são aquelas atividades que só podem
ser executadas enquanto a máquina estiver parada)?
Na preparação externa, as ferramentas, dispositivos
de fixação e os materiais estão organizados próximos
à máquina?
Na preparação Interna, somente a remoção e a
colocação de ferramentas são feitas?
X
0
X
10
X
10
São estudadas, frequentemente, medidas para evitar
X
5
o uso de parafusos e porcas de tamanhos diferentes,
redução do número de roscas, redução do número de
orifícios e eliminação de ajustes desnecessários?
Existe espaço suficiente ao redor das máquinas para X
10
facilitar a movimentação dos operadores durante os
setups?
Inexiste a necessidade de levantar peças pesadas
X
10
manualmente durante as trocas?
TOTAL
7,5
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
FO FR NE NOTA
Considerando um horizonte de uma semana, existe
X
5
programação nivelada de produção através do
sequenciamento de ordens de produção em um
padrão repetitivo?
Considerando um horizonte de 7 a 30 dias, existe
X
0
programação nivelada de produção através do
sequenciamento de ordens de produção em um
padrão repetitivo?
Considerando um horizonte de 30 a 180 dias, existe
X
0
programação nivelada de produção através do
sequenciamento de ordens de produção em um
padrão repetitivo?
Existe uma programação nivelada de produção
X
5
referindo-se tanto as quantidades quanto aos tipos de
produtos?
Inexistem variações grandes e rápidas no mix de
X
5
modelos e níveis de demanda?
TOTAL
3
MELHORIA CONTÍNUA
FO FR NE NOTA
Periodicamente, ocorrem kaizens workshops (eventos
X
5
caracterizados por trabalho intensivo, brainstorming e
envolvimentos de equipes, com duração de 4 a 5
dias, onde os membros tentam alcançar o máximo de
melhoria de uma atividade ou processo)?
As melhorias realizadas são sempre padronizadas?
X
5
89
5.3
5.4
6
6.1
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
8
8.1
8.2
8.3
8.4
9
Os grupos de melhoria contínua utilizam ferramentas
X
5
estruturadas para análise e solução de problemas
(Ex: 5W2H, brainstorming)?
Todos os membros da organização são treinados
X
5
para terem conhecimento da filosofia, princípios e
práticas da produção enxuta?
TOTAL
5
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
FO FR NE NOTA
O mapeamento do fluxo de valor é periodicamente
X
5
realizado, sendo atualizados os mapas do estado
atual e mapa do estado futuro?
TOTAL
5
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
FO FR NE NOTA
Há preferência pela manutenção preventiva em vez
X
10
da manutenção corretiva?
Existe manutenção preditiva?
X
10
Existe manutenção autônoma, ou seja, os operadores
X
5
são capacitados a executar a manutenção preventiva
básica de suas máquinas (inspeção diária, limpeza,
lubrificação)?
Os funcionários são treinados para detectar
X
10
anormalidades nas máquinas e equipamentos que
usam em seu trabalho?
Existe programação para a execução de
X
10
manutenção?
Existe check list para verificações?
X
10
Existem programas de 5S para as áreas de
X
10
manutenção?
O índice de disponibilidade operacional das máquinas X
10
(tempo total disponível para o funcionamento, menos
o tempo em que a máquina realmente funciona,
dividido pelo tempo total disponível para o
funcionamento, vezes 100%) está entre: 0 a 50%
(fraco); 50,1 a 100%(forte)?
TOTAL
9,375
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
FO FR NE NOTA
O fornecedor faz entrega em pequenos lotes e em
X
10
curtas periodicidades? (ex: diariamente)
Há dispositivos para puxar entregas do fornecedor?
(ex: kanbans)
Os dispositivos para puxar as entregas do fornecedor
contêm informações sobre o que é o pedido, em que
momento deve chegar, em que quantidade e onde
armazenar?
O fornecedor adota técnicas típicas de CQZD que
asseguram a qualidade de seus produtos?
TOTAL
GESTÃO VISUAL
X
5
X
5
X
0
5
FO FR NE NOTA
90
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
10
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
10.9
10.10
11
11.1
11.2
12
O fluxo de processos é visível e compreensível do
início ao fim?
X
Existem indicadores visuais tais como placas de
X
segurança, indicadores de locais de transito permitido
ou proibido?
Existem, bem disseminados, controles visuais tais
X
como faixas para demarcar local de
descarregamento, armazenamento e bordas no piso?
Existem, bem disseminadas, garantias visuais
(equivalente aos poka yokes que adotam o método de
controle)?
Existem, bem disseminados, sinais visuais tais como
quadros de ritmo de produção?
Existe a aplicação de ferramentas que enfocam a
ação contínua na organização, arrumação, limpeza,
padronização e disciplina como forma de mudar a
maneira como as pessoas encaram seu trabalho e o
que fazem como, por exemplo, 5 S?
TOTAL
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS
Há identificação e controle de causas-raiz de
defeitos?
Há baixo índice de retrabalho fora da linha?
Existe documentação sobre qualidade?
Existem procedimentos de auditorias nos postos de
trabalho?
É usada preferencialmente inspeção na fonte ao
invés de inspeção informativa?
Existem indicadores de processo e resultados
relativos à qualidade?
São frequentes as combinações de poka yokes +
inspeção na fonte + ação imediata?
Há inspeção de qualidade 100% dos itens montados?
São usados poka yokes com função de regulagem
pelo método de controle (dispositivos que param a
linha quando alguma anormalidade é detectada)?
São usados poka yokes com função de regulagem
pelo método da advertência (dispositivos que apenas
sinalizam quando alguma anormalidade é detectada)?
TOTAL
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
Os tempos de ciclo dos diversos postos são
balanceados?
Os tempos de ciclo das linhas ou células são
balanceados?
TOTAL
AUTONOMAÇÃO
5
10
10
X
5
X
10
X
10
8,3333
FO FR NE NOTA
X
10
X
X
X
5
10
10
X
10
X
10
X
0
X
X
5
5
X
5
7
FO FR NE NOTA
X
5
X
5
5
FO FR NE NOTA
91
12.1
As máquinas são dotadas de dispositivos que
detectam anormalidades (ex: peças defeituosas,
quebra de máquinas, etc.)?
12.2 As máquinas param automaticamente quando alguma
anormalidade é detectada?
12.3 Os funcionários tem autonomia para paralisar a linha
quando alguma anormalidade é detectada?
X
12.4
X
Há painéis sinalizadores para indicar os postos
paralisados (ex: painéis andon)?
TOTAL
10
X
5
X
5
10
7,5
APÊNDICE C – Lista para Elaboração do Ranking
PRÁTICAS
NOTA
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
8
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
5,5
8,5
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
10
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
JUST IN TIME
10
6,5
INTEGRAÇÃO COM O FORNECEDOR
9,5
GESTÃO VISUAL
CONTROLE DE QUALIDADE ZERO
DEFEITOS
6
BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO
9
AUTONOMAÇÃO
7
8
6
92
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
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