UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RENATE ELIGIA VIEIRA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA CAROL CARNES LTDA.
Balneário Camboriú
2009
RENATE ELIGIA VIEIRA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA CAROL CARNES LTDA.
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – Gestão
Empreendedora, na Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Orientador:
Salomon.
Balneário Camboriú
2009
Prof.
Aloisio
Vicente
RENATE ELIGIA VIEIRA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA CAROL CARNES LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Gestão de Processos.
Balneário Camboriú, 10 de Junho de 2009.
_________________________________
Prof. Aloisio Vicente Salomon, MSc.
Orientador
___________________________________
Prof. Ademar José da Silva, MSc.
Avaliador
___________________________________
Prof. Ronaldo Telles, MSc.
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: RENATE ELIGIA VIEIRA
Área de Estágio: ÁREA GERENCIAL E ÁREA FINANCEIRA
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: NIVALDO VIEIRA
Professor orientador: Prof. Aloisio Vicente Salomon.
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Carol Carnes Ltda.
Endereço: Avenida do Estado, 2460 – Bairro das Nações – Balneário Camboriu/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Área Gerencial e Área Financeira
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Nivaldo Vieira – Sócio Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa: 82.127.986/0001-20
“O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma
organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto.”
(Michael Hammer).
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela vida e generosidade comigo sempre guardando e
preparando meu caminho.
Ao Professor Aloísio, pela sua orientação e apoio para a elaboração desta
Monografia.
Aos professores avaliadores da banca.
Aos mestres, pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso.
À Coordenação do curso.
A todos os meus familiares, amigos e colegas de curso cujas experiências
compartilhadas resultaram em valiosas contribuições
As instituições participantes da pesquisa pela oportunidade de pôr em prática a
teoria aprendida.
RESUMO
Nos últimos anos, a ênfase no cliente e na qualidade dos processos, levou muitas
empresas a acompanharem de perto todos os estágios da relação com o cliente,
pois os problemas na execução podem ter um alto preço para a empresa. Localizar
e conhecer os entraves na execução dos processos evitará que a empresa tenha
contratempos competitivos. Numa empresa, existem várias áreas, que estão
interligadas. Os processos não são independentes, tem sempre a dependência do
outro para se completar. Quando a entrada dos insumos se dá de modo não
desejável, normalmente o resultado ou saída, também será indesejável. Quando os
resultados indesejáveis tornam-se rotineiros é um sintoma de que algo precisa ser
revisto. São estes sintomas que levam as empresas a repensar seus conceitos e
optar por um modo novo de administrar. A administração estratégica está cada vez
mais assumindo a administração convencional. Administrar estrategicamente
geralmente envolve mudanças. Mas por onde começar? Mapear e detalhar os
processos, observando toda a evolução, de modo criterioso, levantar suas
deficiências, e alterações, para que seja diagnosticado e receba tratamento de
acordo com a necessidade. É importante saber como acontecem os processos, e a
real situação da empresa no momento, para diagnosticar e traçar estrategicamente
as mudanças que a empresa precisa fazer, e às que perceberá a necessidade de
alterar. As mudanças devem ser no mínimo estratégicas, adaptáveis a maior parte
do tempo. A relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para que ela
aconteça, determinará como será executada.
Palavras-chave: Diagnóstico Estratégico; Processos; Mudanças.
ABSTRACT
In the last years, the emphasis in the client and in the quality of the processes
brought many companies to follow each stage of relationship with the client closely,
because the execution troubles can have a high cost to the company. To find and to
know the obstructions of the processes will avoid the company has competitive
mishaps. There are many interfaced areas in a company. The processes aren’t
independents; always they have dependence among them to be complete. When the
entrance of the inputs happens in a not desirable way, usually the result or exit also
will be undesirable. When the undesirable results become habitual, this is a symptom
that something needs be reviewed. These symptoms carry the companies to rethink
their concepts and chose a new administration way. The strategic administration is
taking over the conventional administration more and more. To administrate
strategically involves changes generally. But, where do start for? To map and detail
the processes, observing all evolution, in a criteria way, to get their deficiencies and
alterations, to be diagnosed and received treatment as the need. It’s important to
know how the processes happen, and the true company situation in the moment, to
diagnose and delineate strategically the changes the company must do and those
that it will realize the need to alter. It must be strategic changes at least, adaptable
the great part of the time. The relationship between the size of the change and the
available time for it will establish how it will be performed.
Keywords: Strategic Diagnostic; process; changes.
LISTA QUADROS
Quadro 1: Disfunções de empresas e exemplos de sintomas................................... 24
Quadro 2: Mapa de Método de Mudança .................................................................. 28
Quadro 3: Checklist de pontos fortes de fracos......................................................... 44
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistema básico de administração estratégica. ........................................... 21
Figura 2: O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio ............................... 40
Figura 3: Análise Swot .............................................................................................. 45
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 Tema ................................................................................................................... 14
1.2 Problema ............................................................................................................ 16
1.3 Objetivo Geral .................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivos específicos........................................................................................ 16
1.4 Justificativa: ...................................................................................................... 17
1.5 Contexto do ambiente de estágio: ................................................................... 17
1.6 Organização do trabalho: ................................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 20
2.1 Administração Estratégica ............................................................................... 20
2.2 Processo de Mudança: bases conceituais...................................................... 25
2.3 Programa de Mudança Emergente .................................................................. 29
2.4 Conhecimento Organizacional ......................................................................... 32
2.5 Futuro Organizacional ...................................................................................... 34
2.6 Planejamento Estratégico................................................................................. 36
2.6.1 Escaneamento Ambiental................................................................................. 40
2.6.2 Gestão por Processos ...................................................................................... 45
2.6.3 Estratégia Organizacional ................................................................................ 46
2.6.4 Estratégia de Serviços...................................................................................... 50
2.7 Administração de Fluxo de Caixa .................................................................... 51
2.7.1 Ciclos Operacional, Financeiro e Econômico ................................................... 53
2.7.2 Capital de Giro ................................................................................................. 55
2.7.3 Gestão de Custos ............................................................................................. 56
2.7.4 Estratégia de Preço .......................................................................................... 59
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 64
3.1 Tipologia de pesquisa:...................................................................................... 64
3.2 Sujeito de estudo: ............................................................................................. 66
3.3 Instrumentos de pesquisa: ............................................................................... 66
3.4 Análise e apresentação: ................................................................................... 66
3.5 Limitações da pesquisa: ................................................................................... 67
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 75
APÊNDICE ................................................................................................................ 80
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Vivemos na era da velocidade de informações, mudanças, conhecimento,
entre outros e nas empresas não é diferente. A mudança de cenário se faz
necessária. Não podemos continuar a tratar nossa pequena empresa, como um
negócio medíocre. Somos permanentemente submetidos, a teste de capacidade,
condicionamento e resistência ao gerir a nossa empresa. A influência que esses
fenômenos exercem sobre as empresas é paradoxal, de um lado as mudanças são
aceleradas e de outro as empresas precisam ser mais velozes que essa aceleração,
antecipando e prevendo as possíveis mudanças.
Mudar a cultura da empresa, desenvolver novas estratégias ou copiá-las da
concorrência. A empresa pode encontrar sua nova direção, dentro dos seus próprios
padrões. Valorizar colaboradores, desenvolver produtos e serviços que todos
anseiam em comprar, talvez seja o grande desafio dos gestores. Essa abordagem é
mais psicológica que sociológica. A idéia que é possível aos indivíduos efetuarem
mudanças, baseando-se apenas na vontade de fazê-lo.
Mudanças são como um esforço para acelerar as formas vigentes de
cognação e ação de maneira a capacitar as pessoas na empresa, adequando às
condições ambientais internas e externas, tirando proveito das oportunidades
surgidas. As organizações no mundo todo estão enfrentando mercados mais
turbulentos, clientes e consumidores com maior discernimento e exigentes. O
sucesso que elas terão ao fazerem as mudanças necessárias depende muito da
qualidade de suas lideranças, não apenas no primeiro nível da organização, mas
também entre todos os gerentes responsáveis pelos resultados operacionais.
O desafio de gerir está em lidar com o clima de constante mudança no mundo
dos negócios, à medida que cada vez mais empresas se tornam verdadeiramente
dinâmicas em suas atividades. As empresas que forem incapazes de se esforçar
para atender à constante mudança na demanda do consumo estão fadadas ao
provável fracasso. Normalmente vemos a mudança como uma força externa que
transforma o mundo à nossa volta, e nos apresenta um leque de novos problemas,
dos quais temos que nos adaptar.
15
A mudança proferida no sentido de ação interna, visando à modernização, a
reestruturação a revitalização da empresa como um todo ou em partes específicas.
Oliveira
(1995)
defende
que
não
há
regras
para
as
mudanças
organizacionais, o que vale mesmo é a sensibilidade que aqueles que a lideram
possam ter para com o que acontece em volta da empresa.
Mesmo com muitas teorias de administração sobre o tema, mudanças
organizacionais, liderança, recursos humanos, ambiente externo e interno e tantas
outras abordagens, os gestores das empresas tendem a aceitar mais facilmente
empreender as mudanças organizacionais desejadas por meio dos próprios padrões
e abordagens que forem mais condizentes com suas próprias crenças e valores
pessoais.
Um dos assuntos relacionados à gestão organizacional, muito em evidência
hoje em dia é a gestão por processos.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável
(pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão
inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de
suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de
melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão
por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer interrelacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O
resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo
entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e
paciente.
Dentro deste contexto, o presente trabalho busca mapear os processos
realizados pela empresa Carol Carnes, diagnosticando as necessidades de
mudanças.
O desafio está em fazer um diagnóstico, de como se desenvolvem
atualmente os processos da empresa, levantando as possíveis disfunções
organizacionais, suas causas, e como melhor adequar às áreas econômicofinanceira, administrativa, e aspectos importantes da empresa.
16
1.2 Problema
A simplicidade pode ser considerada perigosa porque pode cegar os
administradores e limitar suas organizações a um conjunto restrito de aptidões,
preocupações e estados ambientais. Empresas de diversos segmentos estão sendo
obrigadas a acompanhar a evolução e estão cada dia mais carentes de
profissionais, gestores com visão do todo. A tendência dos gestores é continuar
executando as tarefas da mesma forma como sempre foram realizadas. O risco da
mudança assusta e atormenta, tornando o processo rotineiro e estagnado.
Entende-se também que cada empresa tem uma história e uma cultura
própria, adotando os valores e a filosofia que a sua liderança define. Os gestores da
empresa Carol Carnes, estão sentindo a necessidade de averiguar todo o processo
administrativo e operacional, enfocando o resultado para a verificação da viabilidade
do negócio.
Este trabalho tem por objetivo contribuir para a compreensão da necessidade
de mudança, nos processos realizados, possíveis alterações, entre outras variáveis,
por parte de todo corpo gerencial e colaboradores.
No entanto, de um lado tem a marca da empresa, os 20 anos de existência, a
experiência adquirida, a fidelização dos clientes, e de outro, a prestação de serviço,
a lucratividade com margens cada vez mais reduzida, processos rotineiros e nem
sempre delineados, o planejamento estratégico a definir. Diante desse contexto
apresenta-se o seguinte questionamento:
Como o diagnóstico organizacional pode identificar a necessidade de
mudanças, através do mapeamento dos processos?
1.3 Objetivo Geral
Diagnosticar, através do mapeamento, as mudanças necessárias nos
processos da Carol Carnes.
1.3.1 Objetivos específicos
1. Diagnosticar processos econômico financeiro, administrativos ou
gerenciais e comportamentais.
17
2. Levantar disfunções nos processos.
3. Analisar os processos operacionais.
4. Avaliar o ambiente organizacional.
1.4 Justificativa:
O presente estudo é de extrema relevância, pois, há oito anos a empresa está
em um platô, atividades rotineiras, deixando o grupo travado, alienado, com aquela
sensação
de
insegurança
para
alterar
o
que
vem
sendo
desenvolvido,
fundamentado pelos compromissos assumidos junto aos bancos e fornecedores. A
empresa possui uma excelente clientela, o faturamento é alto, mas os resultados
não condizem com os esforços empregados no desenvolver do processo.
Atualmente a empresa está sem perspectiva.
Quando uma organização entra em estagnação, as pessoas que nela
trabalham tendem a estagnar também. Porém nem todos necessariamente ficarão
com o mesmo sintoma. Alguns podem ser estimulados e ficar cheios de energia para
implantar determinado projeto ou ação que possa mudar o cenário atual.
Justifica-se o trabalho para que se possam mapear os processos da empresa,
levantando possíveis disfunções ou doenças, e com o diagnóstico, aplicar a
mudança necessária para que a empresa volte a ser rentável e cresça. Sendo
assim necessita-se de aprimoramento constantes que auxiliarão não só a
acadêmica, mas também a empreendedora, aos profissionais da área de prestação
de serviços nos mais diversos ramos de atividades, para que com os resultados da
pesquisa realizada possam ser estimulados a conhecer melhor sua empresa, seus
colaboradores, e o processo produtivo. E aos demais acadêmicos do curso de
administração, permitindo uma visualização da teoria expostas pelos mestres,
professores e autores, e a prática organizacional.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
Carol
Carnes
Ltda.
CNPJ
82.127.986/0001-20,
inscrição
estadual
252.080.173, localizada a Avenida do Estado, 2460, Bairro das Nações, Balneário
18
Camboriú, SC, nome fantasia Casa da Carne Avenida, foi fundada em 1988. Sua
atividade é o comércio varejista de gêneros alimentícios em geral, principalmente
carnes. É optante do super simples, sua atividade é controlada pela CIDASC e
vigilância sanitária. O horário de atendimento é de segunda à sábado das 8:00 às
20:00 hs. E domingos e feriados das 8:00 às 13:00 hs. Tem oito empregados.
A empresa tem suas atividades há 21 anos no mesmo endereço, no início era
uma sala pequena, e tinha pouco mobiliário, toda mercadoria era vendida até o final
da semana, trabalhava sem estoques. Nas segundas feiras começava a receber a
mercadoria para um novo giro. Com o passar dos anos mudou muito o modo de
trabalhar com a carne, mas os proprietários vão se reciclando e capacitando
juntamente com sua equipe, afim de oferecer um serviço de qualidade.
1.6 Organização do trabalho:
O presente trabalho procura demonstrar a importância do conhecimento das
necessidades de mudanças em todo o ambiente organizacional ou em partes dele.
O primeiro capítulo apresenta o tema, problema, objetivos e a justificativa que
originou a pesquisa e a contextualização do ambiente pesquisado.
No segundo capítulo encontra-se o desenvolvimento teórico do assunto em
questão, apresentando a evolução da administração, os processos e programas de
mudança, o conhecimento organizacional bem como o futuro organizacional,
planejamento objetivos e estratégias que envolvem todos os processos da
organização. Este capítulo apresenta ainda conceitos e práticas de análise de
ambientes e gestão de processos.
O terceiro capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento da
pesquisa.
O quarto capítulo apresenta o resultado de pesquisa, respondendo aos
objetivos específicos, apresentando diagnóstico estratégico, entrevista com o
empreendedor, levantamento de disfunções, análise SWOT, sugestões para plano
de ação com um pensamento estratégico para a organização.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais da pesquisadora, que se
baseia no estudo realizado para fazer uma análise dos objetivos propostos no
trabalho.
19
O último capítulo apresenta as referências bibliográficas dos autores que
contribuíram teoricamente para o desenvolvimento da pesquisa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração Estratégica
A administração estratégica, na concepção de Gaj (1987), ainda não
encontrou saída para todos os problemas do administrador na implantação
estratégica. Um dos que está para ser resolvido da forma explicita é o da adequação
do sistema estratégico às necessidades organizacionais.
Segundo Oliveira (2007), a administração estratégica é uma administração
evolutiva, moderna, sistêmica e interagente que otimiza de maneira efetiva os
resultados da empresa. A administração estratégica é um processo participativo que
cada vez mais se distancia da administração tradicional.
Para tanto, conforme Gaj (1987) é preciso definir estratégia como sistema,
fixando seus limites e sua adaptabilidade nas organizações, levando em conta a
diferenciação de tamanho e variação tecnológica, para que o sistema estratégico
possa atender às peculiaridades de cada organização, com um sistema básico de
administração estratégica, formado por quatro elementos que compreende:
diagnóstico estratégico, desenvolvimento estratégico, administração de processo e
orçamento estratégico.
Organizações de menor complexidade ou tamanho podem realizar sua
adequação à turbulência e as mudanças de forma simples e compacta, escolhendo
prioridade entre os quatro elementos citados e outorgados valores ou ênfases
diferentes a cada um deles, conforme o caso.
Assim sendo, o diagnóstico estratégico permite um posicionamento e uma
revisão de atitudes.
De acordo com Gaj (1987), o desenvolvimento possibilita alocar recursos e
esforços seja para captar informações, elaborar planos de treinamento ou ainda de
estrutura, abrange o movimento, isso é a ação propriamente dita. A administração do
processo consiste em elaborar cronogramas e cumprir prazos sentido a evolução.
Permite destacar os projetos ou problemas importantes que devem receber
tratamento diferenciado das rotinas. O orçamento estratégico regula o fluxo de
fundos, analisa possibilidades de recursos, dá ritmo pelo orçamento estratégico, é
possível antever os custos, manter a organização competitiva e o equilíbrio entre
recursos operacionais e estratégicos. Os quatros elementos acham-se inter-
21
relacionados, sendo difícil, a priori, estabelecer qual seqüência correta, quando se
pretende trabalhar com um caso específico.
O diagnóstico não é um levantamento feito apenas uma vez, faz parte dos
quatro elementos, portanto estes elementos interagem e se confundem. Para
analisá-los nos seus componentes básicos esses quatro elementos são de grande
utilidade.
Diagnóstico
Estratégico
Orçamento
Desenvolvimento
Estratégico
Estratégico
Administração
do processo
Figura 1: Sistema básico de administração estratégica.
Fonte: (GAJ, 1987, p.29).
Diagnóstico Estratégico
Para Gaj (1987), uma idéia pode ser esquisita até que se torne sucesso. A
partir desse momento passa a ser uma idéia brilhante. Com relação ao fracasso, é o
contrário depois que ocorreu, era evidente que ia acontecer. Passando-se a criticar a
velha incompetente administração. Para que seja possível observar de perto
eventuais disfunções ou doenças na organização é preciso partir para um processo
de diagnóstico,
Quando se trata de avaliar ou diagnosticar uma empresa, por onde começar?
Gaj (1987), lembra um especialista em avaliação de empresas da universidade do
Havaí, que elenca três formas:
avaliação pela análise financeira;
avaliação pela análise das áreas principais;
22
avaliação pela análise dos processos administrativos.
Gaj (1987), acrescenta uma quarta: avaliação pelo desempenho evolutivo.
Para conseguir avaliar ou diagnosticar uma empresa é necessário que nos
coloquemos fora por um momento e observemos a sua evolução: a forma como ela
tem se desenvolvido, crescido, tanto no sentido de expansão, como no de
modernização ou diversificação. A organização na busca de sua estratégia, também
procura o equilíbrio dentro de suas limitações, a sua otimização pela alocação de
recursos (o que fazer?) e a adoção de riscos calculados, na busca de retornos
esperados.
Segundo Oliveira (1999), alguns dos principais aspectos do diagnóstico
estratégico são: visão da empresa, análise externa e interna da empresa, integração
dos valores considerados na análise externa e interna e análise dos concorrentes.
Visão é considerada como os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implantado pela
empresa. Essa abordagem tem a premissa básica de que toda e qualquer
estratégica deve estar precedida de uma visão. A visão deve ser resultante do
consenso e do bom senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa,
(OLIVEIRA, 1999, pág. 23).
Para a execução do diagnóstico estratégico é necessário ter acesso a uma
série de informações. Estár preparado para fazê-lo, saber que informações são
desejadas, quais informações são pertinentes e como obtê-las, estas fontes de
informações podem ser internas e externas à empresa, é o sistema de informações
global. O executivo deve ter um adequado equilíbrio de conhecimento entre os
fatores internos e externos. A análise externa e interna da empresa, os pontos fortes
e fracos as oportunidades e ameaças são componentes dessa análise dispostas
como variáveis controláveis e não controláveis.
Para Oliveira (1999), é necessário interligar os fatores internos e externos à
empresa, pois é evidente esta ação de integração e influência entre todos os fatores.
Na realidade as possibilidades da empresa são estabelecidas pelo conjunto de suas
oportunidades. Toda empresa é parte integrante do seu ambiente.
23
Rosa (1999), diz que é sempre importante saber exatamente em que posição
a empresa se acha no momento, seja no tocante a aspectos financeiros, mercado,
equipamentos, sistemas e métodos de produção ou qualquer outro item de
relevância para a sua sobrevivência e crescimento. O conhecimento mais amplo da
empresa e da sua relação com o meio em que vive é imprescindível à eficácia na
formulação da estratégia e táticas gerenciais.
Disfunções das Empresas
Segundo Gaj (1987), disfunções são estados ou situações em que as
empresas se encontram e que se caracterizam como de dificuldades, problemas,
impedimentos, desde que sua gravidade não seja momentânea e se revista de
importância. Como nos organismos, também, nas organizações, existem vários
estágios de disfunções: graves e crônicas.
Sintomas são exteriorizações das disfunções, podendo estar direta ou
indiretamente, relacionados com a disfunção. O Diagnóstico deve localizar a
disfunção certa, a fim de poder tratá-la. Existem duas espécies de sintomas: os
evidentes, fáceis de serem detectados por qualquer pessoa da organização e os
ocultos, que exigem um exame mais detalhado por parte de um especialista ou de
alguém da própria organização que conheça detalhes peculiares.
Os motivos que levam ao estado de gravidade considerado como disfunção,
através de um processo gradativo, podem ser agrupados em:
Econômico-financeiras: desequilíbrio entre pagamento e recebimento; falta de
controle sobre os recursos monetários da empresa; controle no sentido de conduzir
e não ser conduzido.
Administrativas ou gerenciais: falta de planejamento; falta de liderança
adequada; indefinições organizacionais sobre responsabilidade e autoridade;
desequilíbrios organizacionais; controles inadequados de gestão.
Comportamentais: falta de motivação para o trabalho, problema no clima
organizacional.
24
DISFUNÇÕES
SINTOMAS
Preços elevados para produtos vendidos.
Desequilíbrio
entre receita
e despesa.
Falta de Rentabilidade da empresa.
Falta de competitividade no mercado.
Baixo retorno ou falta de retorno sobre o ativo total.
Falta de Capital de giro.
Econômico-financeiro
Desequilíbrio
entre pagamento
e recebimento
Falta de controle
sobre os recursos
monetários da
empresa
Indefinições
organizacionais
sobre
responsabilidade
e autoridade
D
I
S
F
U
N
Ç
Õ
E
S
Falta de
Planejamento
Administrativas
ou gerenciais
Falta de liderança
adequada
Desequilíbrios
Organizacionais
Dependência excessiva de terceiros – bancos e
financeiras.
Finanças abaladas – despesas financeiras elevadas.
“Surpresas Financeiras”.
Falta de conhecimento de disponibilidades imediatas.
Vários executivos tratando dos mesmos assuntos.
Impossibilidade de apurar responsabilidades pelas
falhas cometidas.
Desorientação dos quadros.
Improdutividade
Constantes Improvisações
Falta de Objetivos
Falta de Análise e opções Alternativas
Muitas reuniões poucas decisões
Processo decisório lento, levando
oportunidades
Identificação sobre rumo
Indefinições sobre produto e mercado.
a
perda
de
Ênfase num setor em detrimento de outros.
Ênfase em máquinas e descuido do pessoal.
Ênfase no desenvolvimento, sem olhar alternativas,
Desequilíbrios de poder na estrutura.
Controles
Inadequados de
Gestão
Falta de
motivação para o
trabalho
Desconcerto quanto aos fatos.
Surpresas desagradáveis: o desconhecimento do que
ocorre impede medidas corretivas.
Falta informação.
Dúvida quanto à qualidade dos dados existentes.
Má vontade.
Falta de interesse.
Morosidade em executar tarefas.
Desânimo.
Outras preocupações.
Comportamentais
Problemas no
clima da
organização
Discussões em excesso,
Reuniões em demasia.
Irritações freqüentes.
Falta de tranqüilidade para o trabalho.
Baixa produtividade.
Falta de coordenação.
quadro 1: Disfunções de empresas e exemplos de sintomas.
Fonte: (GAJ, 1987, p.95).
25
A simplicidade com que o pequeno empresário, para Gaj (1987), analisa o
seu próprio problema, a confusão entre causas e sintomas é muito grande, e as
verdadeiras disfunções são desconhecidas. Portanto, não pode exigir nem sequer
uma correta abordagem para resolvê-lo. Excetuando os casos e motivos
particulares, falta de capital, concorrência, matéria-prima, entre outros, não são
motivos para se fechar uma empresa, mas não encontrar, ou não saber encontrar
seu “nicho ecológico”, e, portanto não planejar, sim. Incapacidade gerencial pode ser
considerada como disfunção sob o título de falta de liderança adequada.
2.2 Processo de Mudança: bases conceituais
Para Wood Jr (2000), qualquer transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização, pode ser considerada mudança
organizacional.
Robbins (1999) descreve que mudanças são atividades intencionais, próativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais.
Chiavenato (2004) destaca que as organizações tradicionais com suas
características imutáveis, estáticas, fechadas e herméticas, tolhem tanto a liberdade
das pessoas, que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a
trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a continuidade das
coisas, e a considerar o conservadorismo como tradição e filosofia de trabalho.
Um artigo publicado pela Direction RH–Soluções em RH descreve que
mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma
organização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental
e drástica na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela
muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão,
gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que
determinarão algum tipo de transformação organizacional.
Dentro do discurso de Fleury (1995), pode-se observar a preocupação sobre
o conhecimento operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de
qualquer organização, mas, cada vez mais ele está associado ao conhecimento
conceitual. Sendo “requisito fundamental para a dinâmica deste tipo de organização
26
é que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os
níveis” (FLEURY, 1995, p. 7).
Esta transformação vertiginosa que impera nas organizações do fim do
milênio, exige dessas mais que capacidade organizacional para se adaptar às novas
estruturas, "é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e
mudança" (ROBBINS, 1999, 407), ou seja, as mudanças do ambiente externo
exigem da organização a capacidade contínua de resposta rápida e eficaz a estas
transformações.
Complementando os autores mencionados, Moura (1994) defende uma outra
questão-chave no que tange a mudança organizacional. Para o autor, toda a
mudança, na sua essência, é algo eminentemente pessoal. Para que uma mudança
ocorra na sociedade ou numa corporação é preciso que as pessoas sintam, pensem
ou façam algo diferente.
Tendo em vista esse contexto em transformação e a necessidade de
compreender e investigar essas mudanças, considera-se mudança organizacional
enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a
sobrevivência da empresa no mercado global, competitivo e mutante; "afinal de
contas tudo muda, os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as
oportunidades banalizam-se" (Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, 2000, p.106). Além
disso, mudança nunca começa porque ela nunca para, portanto, é um processo
constante e o ideal seria denominá-lo de "mudando" ao invés de mudança, para dar
essa idéia de processo contínuo.
Mintzberg (2000), aponta que é inerente ao processo das próprias empresas
que elas, em algum momento de sua trajetória, tornem-se incapazes de prosseguir e
assim acabem sucumbindo. A maneira de evitar a decadência é embarcar num
processo de renovação, dado, que as mudanças no entorno de qualquer forma irá
atingi-la. Percebe-se a necessidade da introdução de procedimentos que promovam
a continua renovação conduzida por pessoas ou grupos internos que iniciem umas
ações, uma atividade, cuja intenção seja promover a mudança planejada e que
contribua para a renovação da empresa, que serão os estimuladores da empresa.
Essa renovação é um processo de iniciar, criar e enfrentar mudanças necessárias de
modo a possibilitar que a empresa se torne ou permaneça sendo viável, adaptandose as novas condições surgidas, solucione problemas, aprenda pela experiência e
evolua. As variáveis que tornam uma empresa excelente podem gerar seu
27
subseqüente fracasso. Talvez tenhamos que viver em ciclos de sucessos e
fracassos, crescimento e declínio, que é claro, a condição humana natural.
Mintzberg (2000), ressalta que quando se muda uma organização, duas
importantes dimensões devem ser consideradas: o respeito da estratégia, a direção
para qual uma organização está voltada; e a própria organização, o estado em que
ela está.
O autor aborda também que, de alguma forma tudo deve ser posto em
perspectiva. É fácil mudar pessoas ou produto, mas mudar visão, estrutura é mais
difícil. Quando a mudança é na estrutura, por exemplo, envolve as pessoas, visão,
estratégia, programas e produtos. A necessidade de mudança deve ser mapeada,
para separar e colocar em perspectiva a confusa gama de abordagens que foram
desenvolvidas ao longo dos anos para mudar organizações.
Gerenciar mudanças significa muito mais do que manter as pessoas felizes e
reduzir a resistência a novas idéias e métodos, observa Lawrence (2006). Também
significa conhecer as táticas ou as etapas necessárias para gerenciar o processo de
execução ao longo do tempo.
O processo de mudança é uma passagem do hoje para o amanhã, que
envolve forças positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e tratadas
adequadamente, permitindo que a mudança se efetive. Neste sentido, Chiavenato
(1996) descreve a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, refletindo que o
comportamento
organizacional
é
resultante
da
confrontação
entre
forças
impulsionadoras que promovem mudanças, e as forças restritivas que procuram
manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança. Assim, enquanto que
as forças impulsionadoras empurram a organização em determinada direção, as
forças de restrição procuram conter, reduzir ou anular as forças de impulso. Na
realidade, Kurt Lewin, adverte que as forças impulsionadoras podem despertar e
ativar as forças de restrição e é por isto que nem sempre as forças impulsionadoras
são as que melhor proporcionam aumento do desempenho organizacional. Muitas
vezes, é a redução das forças restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanças
e aumentar o desempenho da organização.
Lawrence (1986), em outra linha de abordagem, descreve que os processos
de mudanças apresentam um aspeto técnico e outro social. O aspecto técnico da
mudança é feitura de uma modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho. O
aspecto social da mudança refere-se ao modo como aqueles por ela afetados
28
pensam que ela irá alterar seus relacionamentos estabelecidos na organização.
Considerando a variável que determina o padrão de comportamento frente à
mudança é o resultado social, ou seja, as pessoas não resistem à mudança técnica,
mas, sim, à conseqüente mudança em seu relacionamento humano organizacional e
em todo o contexto ambiental.
As abordagens básicas ao processo de mudança: mudança planejada,
conduzida e evoluída. O mapa é simplesmente um guia para os diferentes meios de
mudança, colocando todos no contexto, de que as micromudanças podem ter
macroconsequências. É este o significado de estratégia emergente: que ações
isoladas podem conduzir a padrões significativos de ação. Que um novo produto
pode fazer que as organizações reposicionem-se no mercado.
Melhoria da
Programação do
Planejamento
Qualidade TQM
Trabalho
Estratégico
Delegação
Mudança Planejada
Desenvolvimento
Formação de Equipe
da Organização
Treinamento
Equipe de Iniciativa
Educação
Racionalização (custos) – cortes de camada,
refinanciamento
Reestruturação (organização) – reorganizar
Mudança Conduzida
Reposicionamento (estratégico) - diversificação – fusões –
aquisições.
Recomposição (mentalização) – Visão
Revitalização (cultura) – revolução cultural
Mudança Evoluída
Assunção de Riscos
Desafio Político
Quadro 2: Mapa de Método de Mudança
Fonte: Mintzberg (2000),
Aprendizado
Estratégias
29
2.3 Programa de Mudança Emergente
Para Oliveira (1995), a constante reinterpretação da realidade e a definição de
significados compartilhada por todo o grupo, dentro de uma visão comum,
correspondente ao paradigma visão gerencial dominante. Tudo para o autor está
ligado à cultura organizacional.
A cultura é para a sociedade ou para a organização o que a memória é para
os indivíduos. A cultura inclui todas aquelas soluções que funcionam no passado e
são adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e
se transformam em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de
crenças ou de modelos de comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a
cultura consiste de elementos compartilhados que constituem os produtos para
perceber, pensar, agir e comunicar.
A cultura organizacional vai direcionar as
mudanças que a empresa precisa fazer e às que perceberá a necessidade de
alterar.
Cultura organizacional é um conjunto de características permanentes e
estáveis, é sua personalidade é um sistema de significados compartilhados. Em
todas as organizações, as histórias, os roteiros, os símbolos materiais e a linguagem
evoluem com o passar do tempo, geralmente reflete a visão e a missão dos
fundadores. A cultura de uma organização pode ter um efeito em sua estrutura,
dependendo se a cultura for forte ou fraca. A fusão da exterioridade e interioridade
resultam na avaliação das oportunidades a essa fusão dá-se o nome da análise
Swot, que serve para identificar a estratégia que a organização pode explorar
Oliveira (1995), detalha que a administração bem sucedida depende de boa
utilização das variáveis que compõem as estratégias implícitas ou explícitas da
empresa, que são três:
1. Ter o perfil dos dirigentes da empresa, que deve incluir uma atitude
empreendedora e inovadora, baseada na crença de que é necessário continuamente
expandir sua presença no mercado e, para isso, aceitar o risco como inerente à sua
atividade.
2. As características da empresa que devem orientar o modo pelo qual ela opera
no seu mercado.
3. O ambiente externo as empresa, que deve ser favorável à introdução de
inovação.
30
Marcovitch (apud Oliveira, 1995), sugere que sejam levadas em conta seis
dimensões estratégicas, sendo elas: tecnologia, recursos humanos, finanças,
estrutura organizacional e mercado, e que esses itens sejam organizados em
etapas, ou numa ordem específica.
Em uma linha de abordagem, observa-se que algumas empresas parecem
evoluir de modo previsível. Outras evoluem para uma posição de eficácia superior
crescem, desenvolvem-se e expandem-se com lucratividade, sempre crescente.
Outras evoluem até certo ponto e então estagnam no tempo. Outras ainda crescem
muito lentamente e depois afundam na falência e desaparecem.
Mintzberg (2000) descreve que combinar os vários métodos de mudança em
seqüências lógicas para reformular ou renovar uma organização, pode-se chamar de
programa de mudança emergente. Renovar é um desenvolvimento mais lento de
mudanças abrangentes, mas não há fórmulas mágicas. O segredo está em equilibrar
mudanças e continuidade, chegar à mudança quando e onde necessário, mantendo
ao mesmo tempo a ordem. A incapacidade de gerenciar mudanças é considerada o
problema número um na execução da estratégia.
O autor complementa que a chave para a administração estratégica é
sustentar a estabilidade, no mínimo, mudanças estratégicas, adaptáveis a maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e
ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização. O
autor cita o filósofo francês Alain que ajuda nesse comentário: “toda mudança
parece impossível, porém uma vez realizada, é o estado em que não mais se está
que parece impossível.”
Segundo
Lawrence
(2006),
em
primeiro
lugar
gerenciar
mudanças
estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e
obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumenta a
complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança.
A relação entre o tamanho da mudança o tempo disponível para a mudança
determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o
prognóstico de sucesso.
Para Kotter (1997), é de alta complexidade a tarefa de convencer todo um
coletivo de indivíduos a acreditar nos benefícios da mudança e conseguir retirá-los
de sua zona de conforto para outra lógica de atuação com novos valores, propósitos,
processos, sistemas e conhecimentos. O autor enumera quais seriam os erros mais
31
comuns que causariam o fracasso quando de um projeto de mudança
organizacional, e como proceder para evitá-los ou minimizá-los
1. Deve-se assegurar que uma parte relevante da organização tenha o real
entendimento da necessidade da mudança que está por vir. Além disso, deve ser
garantida a, autonomia e influência para o grupo responsável pela coordenação do
processo de transformação. Este grupo deve definir a estratégia de atuação e a
visão de futuro almejada, comunicando-as de forma abrangente e expressiva para a
organização. Entretanto, deve-se ter a preocupação de que esta visão corresponda
às expectativas e possibilidades viáveis da organização, não se constituindo em um
sonho utópico desacreditado pelos funcionários.
2. Durante os processos de mudança que tendem à ser longos e cansativos,
as pessoas devem permanecer com a motivação necessária para a mudança.
Objetivos de longo prazo, por serem complicados de monitorar e difíceis de serem
percebidos pelos funcionários, acabam não sendo eficazes para este propósito. Fazse fundamental, portanto, a definição de objetivos de curto prazo, que criem a
percepção da agregação de valor que a mudança gerará.
3. Enfatizar o monitoramento contínuo dos processos de implantação de
forma a assegurar a continuidade da postura pró-mudança dos funcionários evitando
que ocorra uma regressão do projeto e combatendo os obstáculos entendidos como
forças contrárias à mudança.
4. A mudança só está completa quando os novos processos, conhecimentos,
estruturas e instrumentos estão incorporados à cultura da organização. A
conscientização de que os resultados obtidos foram conseguidos, através dos
esforços coletivos e da aceitação da mudança, é importante que as pessoas não
voltem a agir como antes.
Clemmer (apud Oliveira, 1995) diz que a mudança bem sucedida flui do
aprendizado, crescimento e desenvolvimento. Para que a mudança aconteça à
organização deve-se preparar. Não se pode reconquistar depressa clientes que
deixaram a organização devido a negligência e mau atendimento. Não se pode
transformar a organização em uma usina inovadora, em seis meses porque o
mercado mudou. A mudança não é feita de maneira radical, a reengenharia de erros
de maus hábitos, e processos enrolados, não são fundamentos para serem
mudados repentinamente quando surge uma nova tecnologia, quando crescem as
pressões dos custos, fazer cortes de um dia para o outro. Estas são mudanças de
32
longo prazo, cultura, sistema, hábitos e aptidões, elas precisam ser trabalhadas,
melhoradas. Mas quando essa melhoria não é continuada e se torna necessária
imediatamente, é mais difícil o processo.
2.4 Conhecimento Organizacional
Drucker (2002) nota que a melhor maneira para cuidar do conhecimento de
sua própria empresa é examinar as coisas que ela tem feito bem e o que ela
aparentemente faz mal. O que temos feito bem e sem qualquer sensação de grande
esforço enquanto outro não conseguiu fazer? E o que fizemos mal enquanto os
demais parece não ter dificuldades com a mesma coisa. É claro que ninguém
precisa se comparar com os outros. Também é possível comparar os próprios
sucessos e fracassos e perguntar: o que explica nosso desempenho? Finalmente
sempre é uma boa idéia perguntar aos seus bons clientes: “o que fazemos para você
que mais ninguém faz tão bem?” Sua resposta mesmo confusa, pode revelar um
padrão que indica onde buscar a resposta.
Nonaka e Takeuchi (1997) utilizam um conceito de conhecimento baseado na
filosofia zen e argumenta que conhecimento é o “processo humano, dinâmico, de
justificar crenças pessoais como parte de uma aspiração para a verdade”. Apesar de
bastante amplo, este conceito também poderia ser aplicado às organizações. Mas
ele não inclui conhecimentos operacionais, nem aqueles incorporados em sistemas,
produtos e serviços.
Drucker (2002), complementando Nonaka (1997), afirma que o conhecimento
certo é aquele necessário para se explorar as oportunidades de mercado. É
incomum uma empresa descobrir que seu conhecimento está inteiramente errado
para o mercado. Ela provavelmente morrerá muito antes de parar para se analisar,
mas é provável que o conhecimento específico existente seja inadequado ás
necessidades.
O conhecimento é considerado por Porter (1998) como a única vantagem a
oferecer diferenciação para uma competição sustentável, ou seja, a empresa deve
promover a criação do conhecimento e as melhores práticas, na transferência das
competências.
Na mesma linha de abordagem dos demais autores, Oliveira Jr. (2007)
complementa que a função central da empresa é usar meios eficientes para criar e
33
transferir conhecimento. Assim, a empresa é entendida como um estoque de
conhecimento que é identificado e disponibilizado, para aplicação dentro de sua
estrutura, na criação de novos conhecimentos.
Drucker (2002) ressalva que o conhecimento precisa progredir para
permanecer como tal A análise do conhecimento conduz a um conjunto de
perguntas a respeito da eficácia com a qual o conhecimento correto está sendo
usado. Como podemos melhorar? O que nos falta? E como fazer para conseguir? As
conclusões as análise do conhecimento devem realimentar a análise de marketing
para revelar oportunidades de mercado que podem ter escapado ou estão sendo
subestimadas. E as conclusões da análise de mercado são projetadas sobre a
análise de conhecimento para revelar as necessidades, para conhecimento novo ou
mudado.
Nonaka e Takeuchi (1997) explanam que existem dois tipos de conhecimento:
a) Conhecimento Explícito:
Formal e sistemático,
conseqüentemente
facilmente transmitido e compartilhado. Ex.: especificações técnicas.
b) Conhecimento Tácito: Altamente pessoal conseqüentemente muito difícil
de ser transmitido, formalizado e compartilhado. Ex.: habilidades pessoais.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), para obter vantagens competitivas
as relações entre os dois tipos são mais importantes que o conhecimento em si.
Estas relações podem se dar da seguinte forma:
a) De tácito para tácito: baseado na socialização entre indivíduos, com
transmissão informal de conhecimento;
b) De
explícito
para
explícito:
ocorre
quando partes discretas de
conhecimento explícito são reorganizadas em um novo todo;
c) De tácito para explícito: ocorre quando habilidades pessoais são transcritas
sob a forma de algum procedimento ou especificação; e
d) De explícito para tácito: ocorre quando o conhecimento explícito é
internalizado e passa a gerar novas habilidades e conhecimentos.
Drucker (1998) destaca que o próprio fato de uma idéia empreendedora não
abranger toda a sociedade em todo o conhecimento, mas apenas uma área restrita,
torna-a viável. Desde que focada sobre o seu próprio foco. O conhecimento precisa
ter validade operacional e econômica, deverá ser capaz de produzir resultados
34
econômicos; mesmo que a organização não vise o sucesso dos negócios, deve ser
capaz de sobreviver como negócio.
Probst et al. (2002), complementando Drucker (1998), ressalta que quando
as informações são interligadas, estas podem ser usadas em um campo de atividade
específico, e isso podemos chamar de conhecimento. Portanto, o conhecimento e a
informação processada pelos indivíduos, onde os valores e os significados das
informações dependem do conhecimento adquirido anteriormente por eles. Para o
autor conhecimento é a informação mais valiosa, precisamente porque alguém deu à
informação um contexto, um significado, uma interpretação. Desse modo o
conhecimento não pode ser dissociado do indivíduo. O conhecimento ao contrário
da informação, diz respeito a crenças e compromissos.
Drucker (2002) finaliza que uma empresa deverá ser capaz de entender a si
mesma, diagnosticar-se e dirigir-se, através das análises de marketing e do
conhecimento. Pode-se constatar que alguns produtos necessitam de modificações
substanciais. O mesmo vale para mercados e às vezes empresas inteiras. Pois não
vale a pena elaborar uma estratégia se os gestores da organização não se
preocuparem com o processo de aprendizagem que existe na empresa. Esse
processo depende do estilo de gestão difundido no ambiente empresarial e será ele
o responsável pela renovação organizacional.
2.5 Futuro Organizacional
Nos últimos dez ou vinte anos as empresas aceitaram a necessidade de
trabalhar sistematicamente em criar o futuro, de acordo com Drucker (1998), mas o
planejamento em longo prazo não visa e não pode visar à eliminação de riscos e
incertezas. A única alternativa a tentar é encontrar e ocasionalmente criar o risco
certo e explorar a incerteza.
“A finalidade do trabalho de se fazer o futuro não é decidir o que deverá ser
feito amanhã, mais o que deverá ser feito hoje para se ter um amanhã”. (Drucker,
1998, p.151)
O autor ainda ressalta que qualquer empresa ou atividade que tenha atingido
seu objetivo está a caminho de um período de grandes mudanças. Porém, em sua
maioria as pessoas que nela trabalham continuarão, por muito tempo, a tentar atingir
35
o objetivo que já foi conquistado. Também nos negócios, a empresa que vê um
objetivo atingido e age para redirecionar seus esforços, enquanto seus concorrentes
ainda se esforçam para chegar onde já estão, irá emergir como líder amanhã.
“A busca do futuro que já aconteceu e a antecipação dos seus impactos
introduzem nova percepção no observador.” (Drucker, 1998, p.160)
O que poderá ser feito a seguir normalmente não é difícil de descobrir, em
outras palavras, as oportunidades não são remotas, nem obscuras, porém, é preciso
antes reconhecer o padrão. O poder desta abordagem é questionável e, em última
análise, derruba hipóteses, práticas e hábitos profundamente arraigados. Ela conduz
a decisões para se trabalhar no sentido da mudança em toda a condução e também
na estrutura da empresa, na decisão de torná-la empresa diferente.
A idéia empreendedora que faz o futuro está sempre à pergunta: Que grande
mudança em economia, mercado ou conhecimento nos capacitaria a conduzir a
empresa da maneira que realmente desejamos para obter os melhores resultados
econômicos?
Como qualquer outro esforço, o trabalho para fazer o futuro acontecer deve
ser revisto periodicamente, para se saber se a continuação ainda pode ser
justificada tanto pelos resultados do trabalho já realizado como pelas perspectivas à
frente.
É a disposição para enfrentar com determinação esta tarefa econômica que
distingue uma grande empresa de uma meramente competente.
Para a sobrevivência da empresa, delinear o seu futuro organizacional, Zornig
(2007), complementa os autores, abordando o lucro. Para o autor, o lucro é o
oxigênio de uma empresa, é o que permite a uma empresa investir em
desenvolvimento de produto, pesquisa, melhoria de processo, e etc. Assim
perpetuar-se. Evidentemente empresas e indivíduos atuam em um contexto social e
dinâmico, sendo responsabilizado pelos seus atos. Dentro do que é aceito e legal
dentro de um país. Desta forma, buscam em geral, fazer o que é correto para
eternizar-se ao longo do tempo. Nada disso é inconstante de forma ética, um lucro
superior à medida de mercado, através de preços superiores ou alguma outra
vantagem competitiva, isto será mérito de uma empresa, deixando-a propensa a
existir no futuro.
Quando qualquer organização se confronta com a perspectiva de extensão,
concentra toda a sua energia na busca de uma estratégia de sobrevivência, nota
36
Ansoff (1990). O ímpeto de sobrevivência tem raízes psicológicas e sistêmicas.
Reflete
o
ímpeto
do
indivíduo
no
sentido
de
obter segurança
pessoal
interdependência tribal e fidelidade dos grupos sociais, bem como a tendência
inercial dos sistemas burocráticos complexos, no sentido de continuar funcionando
de maneira previamente estabelecida.
2.6 Planejamento Estratégico
Somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento
estratégico, conforme Ansoff (1990). A grande maioria das organizações continua
empregando as antiquadas técnicas do planejamento de longo prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas. O planejamento estratégico
tornou-se questão de sobrevivência. As mudanças tecnológicas, sociais, políticas,
econômicas e legais estão sempre presentes. O ambiente que as organizações
enfrentam é rico e têm um efeito muito grande nas organizações para ser deixado ao
acaso. É essencial planejar.
Planejar é aplicar o raciocínio, a análise, a imaginação e o julgamento, de
acordo com Drucker (1998), é responsabilidade, não técnica. Torna-se necessário
haver integração entre o planejamento de qual é o nosso ramo, o planejamento do
qual será ele e o planejamento de qual deve ser ele. Tudo que é planejado torna-se
trabalho e compromisso imediato, nos falta habilidade para tomar decisões
estratégicas ou talvez a de planejar estrategicamente. O objetivo último dessa
atividade é verificar quais diferentes empreendimentos, tecnologias e mercados a
organização deverá dedicar-se em longo prazo.
Para o autor, esse trabalho de planejamento inicia com o seguinte
questionamento:
- Qual é a nossa atividade atual?
- Quais das nossas atividades atuais devemos abandonar?
- Qual devemos dedicar menos atenção?
- Quais devemos promover melhor e reforçar com novos recursos?
O planejamento estratégico faz-se necessário porque não temos capacidade
de prever o futuro, o problema do empreendedor é aquele acontecimento único que
alterará as possibilidades. O universo do empreendedor não é físico, mas social. A
37
contribuição fundamental do empreendedor, a única recompensa pelo lucro, é trazer
à tona esse acontecimento ou inovação, exclusiva que muda a situação econômica,
social e política.
Porter (1989), afirma que uma empresa sem planejamento, corre o risco de se
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da
concorrência. O administrador que não exerce a sua função enquanto planejador
acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente
como um bombeiro, que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar
onde está à causa desses incêndios.
Kotler (1975), considera que o Planejamento Estratégico é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,
visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes
itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação
macroestratégia, estratégia funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.
Planejamento estratégico, segundo Almeida (2001), é uma ferramenta
administrativa que busca um ordenamento das idéias do planejador, visando
identificar o caminho que deve ser seguido pela empresa. Após o ordenamento das
idéias, deve haver um ordenamento das ações, ou seja, implementação do plano
estratégico para que a empresa alcance seus objetivos sem desperdício de
recursos. O autor também aborda os conceitos de eficiência e eficácia, salientando
que somente trabalhar e fazer corretamente as coisas não garante sucesso a
ninguém. É preciso estar atento ao que traz resultados para a empresa, ou em
outras palavras, precisa buscar eficácia. Promovendo a utilização das técnicas de
planejamento estratégico.
Para Almeida (2001), o planejamento estratégico pode ser desenvolvido da
seguinte forma: análise dos aspectos internos da organização; análise do ambiente;
comparação da missão com o campo de atuação e estabelecimento da estratégia
vigente. Para direcionar corretamente essas atividades, é necessário antes avaliar e
discutir a missão da empresa.
Oliveira (1999) diz que missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja: a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.
38
Na mesma linha de abordagem dos autores mencionados, Drucker (1998)
conceitua planejamento estratégico como sendo o processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, pode ser positivo,
neutro ou negativo. É variável dependendo do comportamento estratégico assumido
pela organização perante o contexto ambiental.
Albrecht (1995) descreve que planejar é a palavra apropriada para se projetar
um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem
plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto
dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um
plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, mas se
alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar de nacional para
global, defender seu negócio principal em face de mudanças competitivas e
tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento, é necessário um
processo de raciocínio que seja explorador, não determinístico, é preciso projeção
futura.
Para o autor, enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir
como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro
próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciais. A projeção futura
e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma
estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo, trata-se de um quebra-cabeça
dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, cada mês e ano e não montadas
de uma só vez, na elaboração do plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a administração
estratégica, de acordo com Ansoff (1990). Com uma compreensão clara na empresa
de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria
para os seus clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê-los tem
os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de
negócios apresente.
39
O planejamento inicia pelos objetivos da empresa, para Drucker (1998). Em
cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta: que temos que fazer para
alcançar amanhã os nossos objetivos? A primeira coisa a fazer é descartar-se do
ontem. A maior parte dos planos refere-se apenas às novas coisas e as coisas
novas que precisam ser feitas, novos produtos, novos processos, novos mercados, e
assim por diante. A chave para fazer algo diferente amanhã está em desfazer-se
daquilo que não é mais produtivo ou está envelhecendo: as coisas obsoletas. Cuidar
do novo sem descartar o velho e ultrapassado, dificilmente produzirá resultados.
O autor destaca também que se não levar ao trabalho o melhor dos planos
não passará de boas intenções. O trabalho não implica apenas a execução do
serviço por alguém, implica também a prestação de contas, o prazo, e finalmente a
mensuração dos resultados, isto é, a retroalimentação do trabalho e do próprio
processo de planejamento a partir dos resultados conseguidos. A organização
sistemática da tarefa de planejar e a aplicação dos conhecimentos a ela, fortalece o
julgamento, a liderança e a visão de quem dirige.
Dornelas no seu artigo “Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio
do seu Plano de Negócios”, esclarece que a partir da visão e missão da empresa
pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas
visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma
estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de
forma objetiva essa formulação estratégica da empresa.
Para Dornelas, a declaração de visão é a declaração da direção em que a
empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Tratase ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de
uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Para que a
declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida
pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é
feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante
uma maior credibilidade à sua declaração.
Dornelas, também aborda em seu artigo a missão: a declaração de missão da
empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a
empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas
sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua
empresa seja efetiva, ela deve:
40
destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve,
as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de
todas as outras empresas do mercado;
incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e
transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Declaraçã
o de Visão
e Missão
do
Negócio
Análise do
Ambiente
Externo
(oportunidad
es e
ameaças)
Formulaçã
o de
metas e
objetivos
Formulaç
ão de
Estratégia
Análise do
Ambiente
Interno
(forças e
fraqueza)
Implementação
Feedback e
Controle
Figura 2: O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio
Fonte: (KOTLER, 1999).
2.6.1 Escaneamento Ambiental
As organizações, sejam elas de pequeno ou grande porte, estão se voltando
cada vez mais para o escaneamento ambiental, a fim de antecipar e interpretar as
41
mudanças em seus ambientes. A expressão se refere à filtragem de grande
quantidade de informações para detectar tendências emergentes e criar um conjunto
de cenários. Depois de analisar e aprender sobre o ambiente é preciso avaliar as
oportunidades e explorar as ameaças que a organização enfrenta isso num
ambiente externo. Passando a olhar para dentro da organização, os recursos
internos, ou as atividades que a organização faz bem-feito, são os pontos fortes,
eles são determinadores de vantagem competitiva central, enfim planejar as
atividades organizacionais.
Em geral, planejar é projetar, traçar um plano. O planejamento é
essencialmente um conjunto de decisões atuais tomadas com conhecimento
de conteúdos futuros e que se justifica pela necessidade de obter resultados
que não poderiam ser obtidos por ações imediatas (DRUCKER, 2002, p.
138).
Quando uma organização sente falta de certos recursos ou identifica atividade
que ela não faz bem-feito dizemos que esses são seus pontos fracos. O
entendimento da cultura da organização e dos pontos fortes e fracos da cultura é
uma parte crucial, pois as culturas fortes e fracas têm efeitos diferentes na estratégia
e que o conteúdo de uma cultura tem um grande efeito no conteúdo da estratégia.
Conforme Wright, Mark e Parnell (2000), quando se propõe desenvolver um
estudo com base na gestão estratégica de empresas, ressalta-se que esta envolve
três níveis de análise: o macroambiente da empresa, caracterizado pelo setor em
que a empresa opera, e, em um segundo nível, apresenta-se o setor industrial ou
ambiente setorial, onde se encontra o grupo de empresas que produzem ou
oferecem produtos e serviços concorrentes, e também, o microambiente, que é
formado essencialmente pelos agentes que interferem diretamente na empresa, ou
seja, fornecedores, funcionários, dirigentes, acionistas, clientes e consumidores.
Mintzberg (2000) complementa a abordagem dos autores enfatizando que a
análise SWOT, trata-se de uma ferramenta simples utilizada para examinar uma
organização ou sistema produtivo em todos seus aspectos, assim como o meio em
que está inserida, a função básica da análise SWOT é identificar quais são os
cenários existentes e embora seja uma prática simples, a aplicação deve acontecer
em períodos pré-determinados e constantes. A palavra SWOT significa strengths
(forças), weakness (fraquezas), opportunities (oportunidades) e treathes (ameaças).
As forças e fraquezas são variáveis internas, oportunidades e ameaças são fatores
externos. As oportunidades e as ameaças podem ser compreendidas como sendo
42
as tendências naturais disponíveis que podem ser decisivos a perenidade de um
empreendimento, assim urge identificar as oportunidades com maior precisão
possível, fazendo a relação entre o cenário externo com as inter-relações internas, e
de que forma pode o empreendedor se valer destas tendências naturais por ele não
controladas para o desenvolvimento de sua atividade.
Mintzberg (2000) diz que todas as organizações apresentam pontos fortes e
fracos, e ressalta a importância da visão prospectiva acerca da consciência
avaliativa com o cenário externo vislumbrando as fraquezas que poderão vir do meio
externo ao sistema produtivo, sendo este fato considerado uma essencialidade a
estratégia de atuação diante do mercado estabelecendo planos para o presente
futuro. A viabilidade da existência de qualquer negócio depende da comercialização
de seus produtos e serviços, devendo ser analisado quais condições ambientais
representam uma ameaça ou uma oportunidade.
Porter (1989) demonstrou cinco forças competitivas atuando no ambiente
organizacional: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é
determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de
competição existentes; as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no
mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos
substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem
à mesma necessidade; o potencial de entrada de novos concorrentes, que é
determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do
mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; o poder de
barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do
fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a
empresa cliente; o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior
quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de
marcas, sem maiores custos.
Drucker (2002) observa que dentro da organização não há resultados, nem
recursos. Ambos estão fora dela, é sempre alguém de fora que decide se os
esforços de uma empresa se transformam em resultados econômicos ou em
desperdício e refugo. O ambiente organizacional é vital para a empresa. O que torna
uma empresa distinta e constitui seu recurso peculiar é sua capacidade para usar
conhecimento de todas as espécies: científico, técnico, social, econômico e
gerencial. É somente com realização ao conhecimento que uma empresa pode ser
43
distinta e produzir algo que tem valor no mercado. Entretanto o conhecimento não é
o recurso da empresa, é um recurso social e universal, basta que a organização
saiba utilizá-lo, pois está disponível.
Drucker (2002) ainda destaca que os resultados são obtidos pela exploração
de oportunidades, não pela solução de problemas, os recursos, para que produzam
resultados precisam ser alocadas as oportunidades e não aos problemas. A
pergunta pertinente não é como fazer as coisas de forma correta, mas como
encontrar a melhor forma de fazer as atividades e nelas reconcentrar recursos e
esforços.
Mintzberg (2000) ressalta também que a decisão estratégica é o produto de
um jogo de poder no seio de uma coligação de parceiros. A estratégia não pode ser
definida em termos estáticos, pois segundo o autor, forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças são relativos no tempo. Introduz deste modo, a noção de mudança na
estratégia, questionando deste modo o caráter demasiado estático da análise
SWOT. No plano interno as forças e fraquezas começam a ser vistas como motores
ou freios. O fato das forças e fraquezas serem percebidas como relativas no tempo
incita a refletir sobre o futuro e a pensar em termos de cenários.
Os lucros são as recompensas por se fazer uma contribuição única ou no
mínimo distinta, numa área significativa, e o que é significativo é decidido pelo
mercado e pelo cliente, conforme Drucker (2002). O lucro somente pode ser obtido
pela provisão de alguma coisa que o mercado aceita como valor e pelo qual está
disposto a pagar.
Uma empresa que deseja resultados econômicos precisa ter
liderança em alguma atividade de real valor para um cliente ou mercado. Ela pode
estar em um aspecto limitado, mas importante, seja através de produtos, serviços ou
distribuição. A menos que tenha posição de liderança, uma empresa, um produto ou
serviço tornam-se marginais. Pode parecer ser líder, suprir uma grande parcela do
mercado, ter todo o peso da força viva, da história e da tradição por trás de si. Mas
um marginal é incapaz de sobreviver em longo prazo e gerar lucro. Os líderes vivem
de tempo emprestado. Existem em sofrimento e através da inércia alheia. Cedo ou
tarde, quando as condições do mercado piorarem, o líder será posto para fora.
A função do executivo, para o autor, é então reservada à tendência normal.
Sua tarefa é focalizar a empresa em oportunidades e afastá-la de problemas, criar a
liderança e neutralizar a inércia por nova direção.
44
CHECKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS
GRAU DE
DESEMPENHO
Força
Força não
Importante
Importante
IMPORTÂNCIA
Neutro
MARKETING
1. Reputação da Empresa.
2. Participação de
Mercado.
3. Qualidade do Produto.
4. Qualidade do Serviço.
5. Eficácia do Preço
6. Eficácia da Distribuição.
7. Eficácia da Promoção.
8. Eficácia da Força.
9. Eficácia da Inovação.
10. Cobertura Geográfica.
FINANÇAS
11. Custo/Disponibilidade
12. Fluxo de Caixa
13. Estabilidade
Financeira.
PRODUÇÃO
14. Instalações.
15. Economia de Escala.
16. Capacidade.
17. Habilidade da Força
de trabalho.
18. Habilidade de
Produção Pontual.
19. Habilidade Técnica
de Produção
ORGANIZAÇÃO
20. Visão de Liderança
21. Dedicação dos
Funcionários.
22. Orientação
Empreendedora
23. Flexibilidade/
Responsabilidade
Quadro 3: Checklist de pontos fortes de fracos
Fonte: Kotler (1999).
Fraqueza
Importante
Fraqueza
não
Importante
ALTA
MÉDIA
BAIXA
45
Análise SWOT
INTERNA
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Oportunidades
Ameaças
X
T
ER
N
A
EXTERNA
2
Capitalizar
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Figura 3: Análise Swot
Fonte: Kotler (1999).
2.6.2 Gestão por Processos
Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que
simplesmente mapear as atividades organizacionais. Vai além de apenas nomear
cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. O envolvimento das
pessoas é fundamental para o sucesso do trabalho de Mapeamento de Processo.
Silva (2005) destaca que as estrutura organizacionais devem ser enxutas e
flexíveis, reduzindo o desperdício através do monitoramento e avaliação constante
das operações que agregam valor ao produto. Há sempre uma série de razões e
perspectivas para esse relativo descaso que é chamado de barreiras e a medida que
elas forem detectadas, reconhecidas e diagnosticadas, tanto mais eficiente e
benéficos serão os esforços de redução e otimização de custos, bem como a gestão
do processo como um todo.
Um processo é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da
organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um
cliente interno ou externo, conceitua Harrington (1993). No âmbito empresarial, este
mesmo autor afirma que os processos empresariais além de apoiar os objetivos da
organização devem fazer uso de seus recursos para produzir valor para o cliente.
46
O Gerenciamento de Processos é o conjunto de pessoas, equipamentos,
informações, energia, procedimentos e materiais relacionados em atividades para
produzir resultados específicos, baseados nas necessidades e desejos dos
consumidores. Tudo isto num compromisso contínuo e incessante que promove o
aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao
produto.
Desta forma, Harrington (1997) observa que a gerência necessita trabalhar no
processo, enquanto os empregados devem trabalhar dentro do processo. Ou seja, a
melhoria contínua e as metodologias de modificação devem ser dirigidas para o
processo ao invés de focar o indivíduo.
“Isso significa que todas as funções devem trabalhar juntas para otimizar a
eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo total.” (Harrington,1997, p. 354).
2.6.3 Estratégia Organizacional
As empresas que planejam estrategicamente parecem ter uma mensuração
financeira mais precisa do que as organizações que não planejam.
De acordo com Cohen (2008), a origem da palavra estratégia é o termo grego
“strategos” que significa a arte do general, mas ao ouvir a preleção de Drucker,
ocorreu num lampejo que estratégia era estratégia, seja na guerra, seja nos
negócios. Segundo o autor, Drucker, não acreditava em desenvolver estratégias com
base em fórmulas. Outros professores talvez lecionassem estratégia por meio dessa
abordagem, hoje conhecida como “gestão de portifólio”. Para Drucker, o gestor
deveria refletir em profundidade sobre as diferentes situações em vez de recorrer a
fórmulas sistêmicas que decidissem em seu lugar.
O autor ainda referindo-se a Drucker, descreve que antes de tudo é
necessário definir em que negócio a empresa atua, quem são os seus clientes, o
que os clientes querem e o que os clientes consideram eficaz, para satisfazer seus
desejos e necessidades, onde a gestão em si se baseava em certos princípios
básicos e imutáveis.
Cohen (2008) aponta dez princípios sobre estratégia, seguindo princípios de
Drucker:
1. Comprometa-se completamente com determinado objetivo: primeiro se
define em que negócio se está. Não se pode chegar ao destino até se saber onde
47
está o destino. O objetivo deve ser definido com exatidão e o compromisso com o
objetivo deve ser integral.
2. Tome a iniciativa e mantenha a dianteira: portanto é fundamental partir na
frente e manter-se na vanguarda até alcançar o objetivo o pensamento e o
planejamento são inúteis se não resultam em ação.
3. Economize para acumular recursos: a idéia é economizar ou eliminar
desperdícios de tempo e de outros recursos em aspectos secundários da situação
para concentrá-los no que é importante. O conceito é direcionar os recursos para os
pontos decisivos.
4. Use o posicionamento estratégico: Se a estratégia não estiver produzindo
os resultados esperados é necessário alterá-la para que se torne eficaz. As
reorganizações são como grandes cirurgias, são a única solução.
5. Faça o Inesperado: ao enfrentar concorrentes mais eficazes, surpreendaos com manobras imprevistas. O princípio também pode ser aplicado com lucros aos
clientes desde que a surpresa seja agradável. No caso, consiste em superar as
expectativas dos clientes.
6. Mantenha as coisas simples: quanto mais for a quantidade de partes
suscetíveis de erros maior será a incidência de erros. Para reduzir a probabilidade
de fracasso precisa ser preservada a simplicidade da estratégia. Deve ser fácil de
implementar.
7. Desenvolver várias alternativas simultaneamente: se uma idéia não der
certo não abandonar o objetivo, então adota-se alternativas.
8. Tomar caminhos indiretos para seus objetivos: avançar diretamente rumo
a qualquer idéia ou esforço humano provoca oposição. Ninguém gosta que tentem
vender-lhes algo, no entanto todos gostam de aproveitar pechinchas A diferença é
sutil, mas os resultados são decisivos.
9. Desenvolver o senso de oportunidade e praticar a sequenciação: a
execução da estratégia certa no momento errado ou com seqüência inadequada é
tão ineficaz quanto à estratégia errada.
10. Explorar seu sucesso: não parar nem desacelerar ao atingir os objetivos
propostos. Permitir que os concorrentes ultrapassem é dar aos adversários outra
chance de interromper sua jornada.
Para Thompson e Strickland (2000) formular estratégia significa planejar para
fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua, aprimorar a satisfação do
48
cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados, procurando
formar um conjunto de mudanças competitivas e processos comerciais que os
dirigentes devem desenvolver para alcançar a melhor performance da organização.
O diretor executivo e a alta administração da empresa são os responsáveis pela
formulação da estratégia, mas deve envolver todas as funções e departamentos da
empresa.
Kaplan e Norton (1997), conceituam estratégia como sendo um conjunto de
hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as
relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que possam ser
gerenciadas e validadas.
A cadeia de relações de causa e efeito, para os autores, pode ser criada
como uma reta vertical que atravesse as quatro perspectivas: financeira do cliente,
dos processos internos, e aprendizado e crescimento. O retorno do capital está
ligado à lealdade dos clientes, que tem as necessidades atendidas, através de
processos com qualidade.
Lawrence (2006), complementa a abordagem dos autores, destacando que
tudo inicia com a estratégia. É importante ter pessoas gabaritadas para que ocorra
uma boa execução. Torna-se fundamental estabelecer que “as pessoas certas
fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo”. Igualmente importante saber para
onde o ônibus está indo e por quê. A estratégia é essencial. Conduz o
desenvolvimento dos recursos e determina quais pessoas com quais habilidades
devem sentar em qual assento do ônibus. Caso se substitua ônibus por avião a jato
no contexto apresentado, dado os mercados competitivos e apressados da
atualidade a importância da estratégia, o rumo e as habilidades essenciais
realmente necessárias para o sucesso recebem uma ênfase ainda maior.
Cohen (2008), aponta que Drucker ainda é um ícone da gestão, mesmo
depois de sua morte. Sem qualquer concorrente sério pelo epíteto. ”Pai da Gestão
Moderna,” pois nunca deu aos concorrentes nenhuma chance de superá-lo. O autor
ainda observa, que qualquer situação envolve três princípios básicos, que Drucker
levava em conta:
1. As certezas ou as variáveis fixas do ambiente, sobre os quais o
estrategista exerce periódico controle, além dos recursos já disponíveis e dos
obteníveis.
49
2. As variáveis sobre as quais, o estrategista pode exercer controle, capazes
de respaldar a estratégia escolhida.
3. Os princípios que ele conheça por intuição e aplique inconscientemente.
Drucker, para Cohen (2008), reunia todas essas variáveis de maneira a
alcançar os objetivos almejados.
Contudo, conhecendo esses princípios e os modelos de Drucker, pode-se
aplicá-los na definição e desenvolvimento de estratégias para o sucesso não por
meio de fórmulas ou de simulação de computador, mas refletindo sobre cada tema
com profundidade.
Kaplan e Norton (1997) destacam que recentes trabalhos sobre cadeia de
lucro dos serviços enfatizaram as relações causais existentes entre a satisfação dos
funcionários, a satisfação dos clientes e a lealdade deles, a participação no mercado
e conseqüentemente o desempenho financeiro. Especialmente nos últimos anos, a
ênfase nos clientes e na qualidade dos processos, levou muitas empresas a
acompanhar e comunicar medidas de satisfação e reclamações dos clientes, níveis
de defeitos dos produtos e processos, e descumprimento dos prazos de entrega.
Segundo Lawrence (2006), os problemas de execução podem ter um alto
preço para a organização. Há desperdício de tempo e dinheiro e uma empresa pode
ter contratempos competitivos devido à incapacidade de responder às demandas do
mercado e dos clientes. Os problemas de execução de estratégias devem ser
resolvidos, mais quais e em que ordem?
O autor esclarece que planos corporativos e empresariais emitem a
integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis
corporativos e empresariais. Estratégias fracas resultam em planos fracos de
execução. Existem áreas de obstáculos ou desafios para a execução da estratégia,
ou para colocar a questão de forma positiva. Há oito áreas de oportunidades;
manuseá-las com correção garantirá o sucesso da execução. São elas:
1. Desenvolver um modelo para orientar os clientes ou ações da execução.
2. Entender como a criação da estratégia afeta a execução.
3. Gerenciar as mudanças de forma efetiva incluindo as mudanças culturais.
4. Entender o poder a influência e usá-lo para o sucesso da execução.
5. Desenvolver
estruturas
organizacionais
que
estimulam
compartilhamento das informações, a coordenação e uma clara responsabilidade.
6. Desenvolver controle efetivos e mecanismos de feedback.
o
50
7. Saber como criar uma cultura de suporte à execução.
8. Aplicar a liderança como viés para a execução.
Lawrence (2006) finaliza sua abordagem destacando que os aspectos da
estratégia e do planejamento que causam mais impacto nos resultados da execução
é uma questão essencial que precisa de resposta. A estratégia define a arena
(clientes, mercados, tecnologia, produto e logística), na qual o jogo da execução
será realizado. A execução ou a implementação da estratégia geralmente envolve
mudança.
2.6.4 Estratégia de Serviços
“Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra
e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.”
(KOTLER, 1998, p.412)
“Serviços são produtos como empréstimos bancários ou seguros residenciais,
que são intangíveis, ou pelo menos intangíveis em sua maior parte.” (CHURCHILL,
2000, p.290)
Um serviço é definido como uma forma de proporcionar tantas satisfações
quantas forem possíveis pela posse do bem ou do serviço adquirido. É, sobretudo,
uma forma de ampliar um produto vendido. Conforme Albrecht (2002), o serviço é
todo trabalho feito por uma pessoa em benefício de outra e, posteriormente, serviço
é todo trabalho que agrega valor ao que uma pessoa faz em benefício de outra.
A grande inércia do hábito mantém muitas empresas na mesma trajetória,
destaca Albrecht (2002), embora já esteja claro que a situação ficará cada vez mais
difícil se a organização não se adaptar ao novo contexto. Necessita-se de uma
grande dose de energia, determinação e coragem intelectual para questionar os
propósitos e produtos básicos do negócio. No entanto é exatamente isso que cada
vez mais os executivos são forçados a fazer, à medida que a estrutura setorial
mantém-se em constante mutação, velhos mercados tornam-se estéreis e
desenvolvem-se novos mercados.
Para Albrecht (2002), os slogans podem chamar a atenção para a estratégia
de serviço, mas a estratégia consiste na definição em si, “a imagem” de bons
serviços que todos os empregados da organização devem ter em mente toda vez
que encontrarem com o cliente ou pensarem nele. Enquanto não tem uma visão da
51
qualidade em serviços, essa visão deve ser difundida em toda a organização, para
todas as pessoas, em todos os níveis, assim como para o cliente.
Visão é uma idéia refinada através da experiência e do raciocínio, ela envolve
e amadurece os conhecimentos sobre os clientes e enriquece a experiência em
fornecer serviços de qualidade.
“Muitas organizações fazem o que fazem porque é o que fizeram no ano
passado, retrasado e no ano anterior ao retrasado.” (Albrecht, 2002, p. 121)
A estratégia de serviços para Albrecht (2002) é simplesmente uma declaração
do que você pretende fazer e realmente deve fazer pelo cliente caso tencione
diferenciar-se com êxito, por meio da qualidade em serviços, qualquer que seja seu
negócio. A estratégia de serviços eficaz tem quatro características: é uma
declaração de intenções que vai além das banalidades; diferencia claramente as
empresas dos concorrentes; tem valor aos olhos do cliente; é viável para a
organização.
Uma declaração de estratégia de serviços funciona antes e acima de tudo.
Como um esforço de foco interno. Baseia-se no conhecimento de um conjunto de
valores organizacionais, nas expectativas dos clientes em relação aos produtos,
serviços e processos de fazer negócios da empresa e na análise profunda dos
pontos fortes e fracos da organização, à medida que depara com as ameaças e
oportunidades de mercado.
2.7 Administração de Fluxo de Caixa
Os conceitos financeiros relacionados ao crescimento são os de alavancagem
de custo, de estrutura de capital, e de arrendamento mercantil, na visão de Gitman
(2006). A alavancagem é a capacidade que a empresa possui de utilizar ativos ou
recursos a um custo fixo com o objetivo de aumentar o retorno aos seus
proprietários, através das variações no nível dos riscos associados. O custo de
capital, por outro lado, é um conceito usado nas avaliações de alternativas de
investimento, tendo como componentes os custos dos empréstimos a longo prazo,
da ação preferencial, da ação ordinária e dos lucros retidos. O conceito de estrutura
de capital é determinado pelo composto de endividamento a longo prazo e capital
próprio que uma empresa utiliza para financiar suas operações. Outro conceito
52
importante relacionado a alternativas de financiamento do crescimento está no
arrendamento mercantil que envolve a utilização de ativos permanentes específicos,
tais como terrenos e equipamentos, sem efetivamente ter sobre eles direito de
posse.
Drucker (2002) comenta que na história dos negócios, repetidas vezes uma
empresa desconhecida vem do nada e em poucos anos, supera os líderes
estabelecidos, aparentemente sem fazer força. A explicação é estratégica superior,
tecnologia superior, marketing superior, ou fabricação enxuta. Mas em cada caso a
recém-chegada também conta com uma grande vantagem em custos.
Para o autor a razão é sempre a mesma, a nova empresa conhece e
administra seus custos e de toda a cadeia econômica, ao invés de somente seus
custos.
Na perspectiva de Silva (2005), pode-se dizer que fluxo de caixa consiste
numa representação gráfica e cronológica de entradas e saídas de recursos
monetários, o que permite às empresas executar suas programações financeiras e
operacionais, projetadas para certo período de tempo. O fluxo de caixa é um
instrumento gerencial, que permite apoiar o processo decisório da empresa, de
modo que ela alcance os resultados estabelecidos.
O sistema de fluxo de caixa, para Zdanowicz (2000) é uma ferramenta de
gerenciamento e controle, que pode ser utilizado para se administrar a situação
financeira das empresas, por permitir que se projetem as possíveis entradas e
saídas de recursos financeiros no curto e no longo prazo.
Matias e Lopes Júnior (2002) destacam que a administração financeira é
responsável em muitos casos pelo insucesso das micro e pequenas empresas. Nas
pequenas empresas ela assume papel fundamental, pois, este tipo de empresa
geralmente não possui uma relativa folga financeira e nem garantias suficientes para
oferecer às instituições financeiras, para obter recursos. Normalmente a função de
administrador financeiro na micro e pequena empresa, segundo o autor é exercida
pelo proprietário, e que por estar com excesso de atribuições, acaba por não
desempenhar esta função com o cuidado necessário, além de não possuir tempo e
nem pessoal qualificado disponível.
A administração financeira para Silva (2005) adota o regime de caixa para
planejar e controlar as necessidades e sobras de caixa e apurar o resultado
financeiro. No regime de caixa os resultados são reconhecidos no momento em que
53
são recebidos e as despesas, no momento em que são pagas. O autor aborda
também liquidez. A liquidez representa a capacidade de pagar os compromissos
financeiros em curto prazo.
A liquidez é a capacidade de pagar compromissos de curto prazo, conceitua
Hoji (2006). Em sentido amplo, a liquidez é relacionada com as disponibilidades mais
os direitos e bens realizáveis no curto prazo. Em sentido restrito, a liquidez é
relacionada somente com as disponibilidades. Por essa razão, a Administração
Financeira de uma empresa adota o regime de caixa, para planejar, executar e
controlar o caixa da organização, por trabalhar com mais exatidão sobre a
movimentação dos recursos circulantes.
A administração através do fluxo de caixa sofre influências de todos os
setores da empresa, Assaf Neto e Silva (1997) comenta que os saldos de caixa são
influenciados significativamente pelas técnicas de produção e vendas, bem como
pelos procedimentos adotados para a cobrança destas vendas, e o pagamento de
seus fornecedores. A análise dos ciclos operacional e de caixa da empresa pode
esclarecer como ocorrem essas influências. Por meio de uma gestão eficiente
desses ciclos, o administrador financeiro conseguirá manter um baixo nível de
investimento em caixa.
Na visão de Silva (2005), o caixa de uma empresa gera lucro quando há
disponibilidade de recursos para aplicação, que conseqüentemente receberá juros.
Do mesmo modo se não houver caixa, isso implicará no resultado, porque a
empresa utilizará recursos de terceiros, pagando juros pela captação, para fazer
frente aos compromissos assumidos, o que tornará o resultado menor.
O autor destaca também a diferença entre lucro e caixa. Mesmo que o caixa
tenha liquidez, não significa que se tenha lucro no decorrer do tempo. Para visualizar
o cash management nas empresas é fundamental que o administrador atente para
os seguinte elementos: os princípios do fluxo de caixa; relações com as instituições
financeiras; estrutura do capital; investimento e captações; concentração de fundos;
análise das relações e despesas operacionais.
2.7.1 Ciclos Operacional, Financeiro e Econômico
O constante aumento no nível de rotatividade do capital de giro, no contexto
de Silva (2005), aplicado ao negócio é fator decisivo para a manutenção do
54
equilíbrio financeiro da operação. Então é fundamental o acompanhamento
sistemático do ciclo operacional com destaque para os aspectos relevantes.
O autor descreve também que um ciclo operacional adequado refletirá de
maneira positiva o comportamento e o uso do capital de giro investido. A otimização
dos prazos médios de permanência de estoques, contas a receber e contas a pagar,
deve ser um propósito permanente para a parte do administrador.
Assaf Neto e Silva (1997) definem ciclo operacional como todo processo
repetitivo que se inicia na aquisição da matéria-prima para a produção e finaliza no
recebimento pela venda do produto final. O ciclo operacional faz parte de todo o
processo empresarial de produção, venda e recebimento. Para que o ciclo
operacional da empresa gire em curto prazo, é necessário que haja uma união de
esforços de administradores da empresa, a fim de que recursos sejam mais bem
aproveitados de forma a maximizar o retorno financeiro.
De acordo com Hoji (2006), o ciclo operacional inicia-se com a compra de
matéria-prima e encerra-se com o recebimento da venda. É durante esse período
que ocorrem os ciclos econômico e financeiro, ou seja, o ciclo operacional é a soma
do prazo de rotação dos estoques e prazo de recebimento da venda. O ciclo
econômico tem início na compra da matéria-prima e finaliza com a venda do produto
fabricado. Entretanto, caso ocorram desembolsos ou gastos antes da compra da
matéria-prima, é nesse momento que se inicia o ciclo econômico. Da mesma forma,
se ocorrem desembolsos de custos e despesas nas operações após o recebimento
da venda, o ciclo econômico se encerra após o último desembolso. Já o ciclo
financeiro se inicia com o primeiro desembolso e termina, muitas vezes, com o
recebimento da venda.
Drucker (2002), observa que é doloroso para a maioria das empresas passar
para o custeio da cadeia econômica. Isto exige sistemas contábeis uniformes ou no
mínimo compatíveis nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma
faz sua contabilidade a sua maneira e está convencida de que seus sistemas é o
único possível. Qualquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econômica
será feito? Caso contrário até mesmo a empresa mais eficiente irá sofrer uma
desvantagem crescente em custos.
Silva (2005), avalia que o clico financeiro representa o tempo entre o
pagamento à fornecedores e o recebimento das vendas.
55
Ciclo econômico: constitui-se pelo prazo percorrido entre as compras e as
vendas, enquanto o ciclo financeiro se dá entre os pagamentos e recebimentos. O
resultado econômico traduz-se como lucro ou prejuízo do capital investido que mede
a rentabilidade.
2.7.2 Capital de Giro
O capital de giro tem papel relevante na vida operacional da empresa,
cobrindo normalmente mais da metade de seus ativos totais investidos, de acordo
com Silva (2005).
“Capital de giro pode ser chamado de ativos correntes ou ativos circulantes.
Esses ativos compreendem os saldos mantidos pelas empresas nas contas de
disponibilidades, investimentos temporários, contas a receber e estoques”.
(SANVICENTE, 1987, p. 120)
De acordo com Gitman (2006), capital de giro refere-se aos ativos circulantes
que sustentam as operações do dia-a-dia das empresas. O termo Capital de giro faz
referência aos recursos financeiros aplicados pela empresa na execução do ciclo
operacional
de
seus
produtos,
recursos
estes
que
serão
recuperados
financeiramente ao final deste ciclo.
Silva (2005), esclarece que a administração inadequada do capital de giro
gera sérios problemas financeiros, na visão do autor, podendo ocasionar até a
insolvência. O processo de capital de giro é primordial para a administração
financeira, pois a empresa necessita recuperar todos os custos e despesas, inclusive
os financeiros, acontecidos no decorrer do ciclo operacional, e conseguir o lucro
esperado através da venda do produto ou prestação de serviço. Isto é: prazo médio
de estoques + prazo médio de recebimento das vendas - prazo médio pagamento
fornecedores = / 360, tendo como resultado o giro de caixa. Quanto maior o giro de
caixa, menor a necessidade de capital de giro.
O capital de giro é conhecido também como capital circulante e corresponde
aos recursos aplicados em ativos circulantes, que se transformam constantemente
dentro do ciclo operacional, na abordagem de Hoji (2006). Este elemento é
fundamental para a administração financeira, devido à necessidade da empresa em
recuperar todos os custos e despesas (inclusive financeiras) incorridos no ciclo
56
operacional e obter, assim, o lucro desejado, por meio da venda do produto ou
prestação do serviço.
A administração de qualquer tipo de negócio envolve a tomada de decisões,
de acordo com Sanvicente (1987), e a Administração do Capital de giro não foge da
regra, ou seja, não é uma exceção. E essas decisões, referem-se a três dimensões
distintas:
Liquidez dos Ativos Correntes da Empresa: prazo de transformação dos
ativos correntes em dinheiro, mediante datas de vencimento das obrigações da
empresa a curto prazo;
Conflito Liquidez/Rentabilidade: para melhorar a rentabilidade aplica-se
mais em ativos correntes, visando, também, manter a liquidez; ficando, portanto,
com menos restos para aplicações com retorno mais atraente;
Dilema entre Manutenção de Saldos/Investimentos: na administração dos
ativos correntes o dilema enfrentado é entre a manutenção de saldos excessivos
com investimentos e custos mais altos, e vice-versa, com a contrapartida de riscos
maiores.
2.7.3 Gestão de Custos
As organizações constituem o que na física é denominado “organizações
conservadoras”, observa Ansoff (1990). Ao produzirem bens e serviços elas
consomem recursos: estoques físicos, recursos financeiros, tempo. A menos que os
recursos sejam constantemente renovados, a organização entra em colapso e cessa
suas operações, em uma situação conceituada como falência.
Para o autor a renovação dos recursos provém de duas fontes: transações
comerciais com o ambiente, nas quais a produção é vendida ao cliente e transações
de subsídios, nos quais certos agentes externos concedem recursos à organização,
sem requerer um retorno tangível. Torna-se fundamental para a gestão de custo
avaliar esses recursos.
Custo é fenômeno sócio-técnico e depende de hábitos, valores e cultura da
organização, esclarece Silva (2005). As iniciativas de otimização de custos esbarram
nas pessoas que são contra as mudanças nas organizações. Quem muda são as
pessoas, observa o autor, para isso é necessário que elas queiram.
57
Horngren et al (2004)
conceitua custos: estes influenciam a oferta de
produtos e serviços, pois quanto mais baixo for o custo em relação aos preços pagos
pelo cliente, maior será a capacidade de fornecimento por parte da empresa.
Gestores que entendem o custo de seus produtos e serviços são capazes de
estabelecer preços atrativos e obter retornos operacionais desejáveis. Nesta ótica a
empresa forma o preço a partir dos custos, adicionando uma margem de ganho
desejada pela empresa e conseqüentemente uma vantagem competitiva.
A gestão de controle de custos passa por várias fases e somente na fase
sistêmica irá se preocupar com a sua redução/otimização. Uma série de
características identifica essa etapa, levando a empresa a um comportamento mais
programado, mais racional e eficiente, observa Silva (2005). Para o autor diversas
técnicas podem ajudar a perseguir e atingir a otimização/redução de custos: análise
de valor, matriz de otimização, orçamento base-zero, Just in Time. A revisão de
processos de trabalho é fundamental para a economia de custos e melhoria da
produção.
Conforme Leone (1997), custos referem-se ao valor dos fatores de produção
consumidos por uma empresa para produzir ou distribuir produtos ou serviços, ou
ambos. Podendo também ser considerado como gasto, só que é reconhecido como
um custo, no momento da utilização de bens e serviços, para fabricação de um
produto ou execução de um serviço.
Silva (2005) observa que se deve tomar cuidado para identificar recursos e
custos. Custo é uma ficção contábil, o que se utiliza e se consome são os recursos
materiais, mão de obra, serviços, bens e serviços a serem vendidos. Quem consome
são todos que trabalham assim todos são solidários ao evento. A ineficiência medida
num determinado setor, pode ter sido originada em outro setor. Assim a principal
vantagem dos programas de redução e otimização de custos é o focar nos
problemas de produtividade, eficiência e de controle de gestão inteligente dos
custos.
A eliminação de desperdício através de programas de qualidade, para o autor,
trazendo as pessoas para o comprometimento e a conscientização de que elas
podem fazer melhor, e os ganhos serem revertidos em favor delas próprias, pois
produzirão mais, a um custo menor e com qualidade, garantindo dessa forma a
empregabilidade, que é um assunto sério e de alta prioridade na economia atual.
58
Horngren et al (2004), conceitua a gestão de custos como enfoque gerencial
considerando que o diferencial competitivo está apoiado no acompanhamento das
principais tendências e técnicas de produção, portanto, é vital a capacidade de gerir
os custos operacionais das organizacionais, como fator de competitividade do
mercado. Esse diferencial que se busca, deve ser preocupação constante de
empreendedores.
Zornig (2007) destaca que pressões sobre vendas, agressividade da
concorrência e irracionalidade gerencial, têm levado muitas empresas a colocar
muita ênfase em redução de custos e maximização de lucro e menos atenção em
criar novos mercados, e entender e satisfazer as necessidades dos clientes, gerando
valor.
Observa-se a importância na gestão de custos dos componentes e sua
atuação nos desperdícios, enfatiza Silva (2005). É o que se resume dos cinco “Rs”:
responsabilidade,
reconhecimento,
repartição,
reforço
e
recompensa.
O
acompanhamento do mercado, da rentabilidade por linha de produto, do segmento
de mercado, da análise da concorrência, das sistêmicas e procedimentos internos
são abordagens que concorrem muito positivamente para a eliminação dos
desperdícios, pois nortearão a implementação dos projetos de melhorias, que
contribuirão para uma mudança de atitude no âmbito da empresa, onde a
intolerância ao desperdício passa a ser objetivo de todos.
O autor explana que é preciso despertar nossa consciência e mudar nossas
atitudes para que a eliminação do desperdício seja uma busca incessante, que se
torne parte do nosso modo de pensar e agir. Esse é o novo paradigma da gestão de
custos. O grande desafio para a empresa na utilização de novas técnicas para
controlar custos é eliminar desperdícios. Os desperdícios acontecem em todo tipo e
porte de empresa em todos os processos de trabalho e em todos os níveis. Eles são
resultados do trabalho dos diretores, gerentes, funcionários, fornecedores, clientes e
governos. Pessoas envolvidas com os processos acostumam-se aos desperdícios,
não conseguem enxergá-los.
Para o autor, os desperdícios manifestam-se sob diferentes formas: de
capital, de material, de tempo, de vendas perdidas e de oportunidades. O primeiro
passo para a gestão eficaz da qualidade consiste na eliminação dos desperdícios.
Apesar do desconforto que os desperdícios provocam, a identificação dos mesmos é
fundamental, uma vez que eles são obstáculos que impedem o sucesso da empresa,
59
dificultando o atingir dos objetivos de crescimento, feito isso ficam claros para a
empresa os processos e as áreas que necessitam de mais atenção e prioridades
tendem a ficar mais definidas.
2.7.4 Estratégia de Preço
Na visão de Zornig (2007), preço é a razão entre o valor recebido em dinheiro
pelo vendedor em troca de uma certa quantidade de produtos ou serviços entregue
ao comprador.
O estabelecimento de preço é uma das decisões mais relevantes feitas pela
empresa, na visão de Silva (2005), entretanto, existem outros pontos tão importantes
quanto esse, pois sabe-se que a luta pela sobrevivência é a grande preocupação
das empresas num mundo altamente mutável e competitivo.
Estratégia significa a arte de usar os meios disponíveis ou as condições que
se apresentam para atingir determinados objetivos, para Zornig (2007). Toda a
estratégia de preços deveria ser desenvolvida a partir do valor percebido pelo
cliente, o quanto este cliente está disposto a pagar por determinado produto ou
serviço. Podem-se criar estratégias que sejam mais proativas, ou seja, considerando
e atuando em todas as condições disponíveis. A estratégia deverá conter uma
análise dos preços dentro do setor de atuação da empresa e se possível encontrar
maneiras de influenciar este preço de forma positiva.
Para o autor, desenvolver uma estratégia de preço envolve o balanceamento
entre benefícios, valor oferecido e preços. Separam-se as estratégias de preços em
três grandes grupos: preços premium, valor por dinheiro e híbridas. O primeiro
grupo, normalmente está reservado para a empresa com qualidade superior, marca
ou produto diferenciado. O segundo grupo melhor se adapta a empresas com foco
em redução de custos, produtos sem diferenciação ou níveis altos de concorrência
com ofertas similares. O terceiro grupo é mais eclético, podendo ser utilizado por
ambos os lados, desde que com consciência dos seus efeitos.
Silva (2005) complementa que atualmente se vê competitividade e o
diferencial sem dúvida é o preço, pois se encontram no mercado produtos
semelhantes e de qualidade. Nesse tipo de método, o preço é fornecido pelo próprio
mercado, portanto as empresas necessitam cortar custos e despesas, melhorando
60
cada vez mais a qualidade dos produtos para aumentar a sua participação no
mercado.
Estratégias para suportar preços Premium
Dentre todas as opções na gestão de preços, para o autor, as das empresas
que diferenciam seus produtos e serviços e que, através de um valor maior oferecido
e percebido pelos seus clientes conseguem implementar estratégias na gestão de
preços e possibilitando a captura desse valor através de preço superior aos da
concorrência por ofertas similares, merece méritos. Nos produtos similares o foco
está em pequenas diferenciações, tal como marca e características do produto.
Horngren et al (2004), complementando Zornig (2007), destaca variáveis que
influenciam direta ou indiretamente a formação dos preços de venda. As três
grandes influências que incidem sobre a relação oferta e demanda, e,
consecutivamente, sobre os preços, são: clientes: estes influenciam o preço à
medida que promovem a demanda por um produto ou serviço. Por conta disso, as
empresas precisam sempre avaliar as decisões de precificação a partir da ótica dos
clientes. Isto significa formar o preço a partir do que o cliente está disposto a pagar;
Concorrentes: é necessário que as empresas estejam atentas às ações de seus
concorrentes. Os mesmos produtos em outros concorrentes e até mesmo produtos
alternativos ou substitutos podem afetar a demanda por produtos e serviços da
empresa. Por conta disso, a ótica dos concorrentes é uma possibilidade para
formação do preço de venda, onde a empresa procura formar o preço de seus
produtos e serviços a partir dos preços praticados pelos concorrentes.
Destacando também a vantagem competitiva como estratégia de preço,
Zornig (2007), ressalta que todo negócio só sobrevive no longo prazo porque está
focando em conhecer e atender as necessidades de clientes. Preços cobrados por
serviços e eventualmente, os lucros resultantes acabam sendo conseqüência de
uma combinação de fatores, mas que sempre se inicia com um cliente, com alguma
necessidade. O cliente apenas está interessado em saber qual a necessidade dele
que seu produto ou serviço irá resolver e por qual preço. E a empresa só obterá
sucesso se conseguir oferecer o que o cliente deseja a um preço que ele esteja
disposto a pagar. Se a empresa consegue fazer isso de uma forma melhor e que
61
consiga com isso realizar lucros, então os gestores podem assumir que sua empresa
possui alguma vantagem competitiva.
Kotler e Armstrong (2003) descrevem que o preço é apenas uma das
ferramentas do mix de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos.
As decisões de preço precisam estar coordenadas com decisões de projeto,
distribuição e promoções de produto, de modo a formar um programa de marketing
consistente e efetivo.
Cogan (1999), aborda Estratégia de Preço, subdividindo em Estratégias de
Preços Distintos, Estratégias de Preços Competitivos, Estratégia de Precificação por
Linhas de Produtos, Estratégias de Preços Imagem e Psicológica e Estratégias de
preços condizentes em relação à qualidade:
Estratégias de preço distintos envolve:
desconto de um segundo mercado: Consiste na venda de uma marca a
um determinado preço no segmento principal e a um preço reduzido, por meio de
descontos, num segmento secundário de mercado.
desnatação: fixação de um preço alto no início da vida do produto,
reduzindo-se o preço à medida que o volume de vendas diminui, com o objetivo de
conquistar novos segmentos sensíveis a preço.
desconto periódico: descontos são oferecidos sistematicamente e de
forma previsível.
desconto randômico: descontos são oferecidos ocasionalmente e de
forma imprevisível.
Estratégias de preços competitivos envolve:
igualar a estratégia da competição: fixação do preço igual ao dos
concorrentes.
cotar por baixo do preço da competição: fixação do preço em níveis
inferiores ao dos concorrentes.
líderes de preços: a empresa é líder de preço e determina o nível de
preço do setor.
seguidores de preços: a empresa segue o preço de outras organizações.
62
preço de penetração: fixação de um baixo preço introdutório com a
intenção de conseguir participação no mercado.
Estratégias de preços por linhas de produtos envolve:
preço cativo: fixação de um preço baixo no produto básico, sendo que os
lucros são obtidos com a venda dos produtos necessários ao funcionamento do
produto básico – os produtos cativos – que têm um preço alto.
preço isca: oferecimento de itens de baixo preço com a intenção de
vender mais os produtos caros.
preço pacote: é estabelecido um preço para o conjunto de produtos, preço
esse, inferior ao total de cada produto considerado separadamente.
Estratégias de preços imagem e psicológica envolve:
preço referência: formulação da estratégia de preço com base no preço
de referência que os consumidores já possuem em mente.
preços ocasionais: caracterizam-se por possuírem números quebrados ou
por terminarem em números ímpares.
preço prestígio: ocorre quando os consumidores observam o preço de
determinado produto como indicador de alta qualidade.
Complementando os tipos de estratégias citados acima, Zornig (2007), avalia
que preços são determinados em três níveis bastantes distintos. Começando pela
estratégia de um setor e fatores macroeconômicos, passando por estratégias
específicas de uma empresa e/ou linhas de produto, e finalmente descendo ao nível
de transações comerciais.
Com uma estratégia de preços correta, para Zornig (2007), uma empresa
seguramente estará ampliando seus lucros de maneira mais rápida e eficaz que
existe entre os quatro “Ps" do composto de marketing. O desafio de uma gestão de
preços começa por ocultar o fato de que preço não é um assunto simples e
tampouco isolado de outros aspectos de mercado e fatores macroeconômicos,
qualquer decisão sobre preço por mais simples que possa ser, tem potencial para
afetar toda uma estratégia da empresa.
63
Para a determinação do preço, de acordo com Zornig (2007), deve-se não
apenas analisar os custos internos da empresa, seja de aquisição, seja de produção,
mas também os custos de gerados para clientes ao fazer negócio com uma
empresa. Inicialmente entender ou estimar os custos dos nossos competidores
poderia auxiliar na tarefa.
O autor lembra que existem diversos tipos de custos e todos deverão ser
classificados e analisados separadamente, uma vez que o impacto de cada um tem
aspecto diferente na determinação de preços: custos diretos, custos indiretos, custos
de oportunidades, custos variáveis e custos fixos.
Custos diretos são necessários apenas para determinarmos os preços
mínimos de venda, nunca faça negócio que não cubra seus custos variáveis, diretos.
Entender e estrutura de custos se seus produtos e como os custos se comportam
para cada situação é relevante e essencial.
64
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa:
Para a consecução dos objetivos propostos realizou-se uma pesquisa
exploratória, que para Malhotra (2006) tem como função primordial explorar ou fazer
uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior
compreensão. A pesquisa exploratória se caracteriza por flexibilidade e versatilidade
com respeito aos métodos, porque não são empregados protocolos e procedimentos
formais. A autora ressalta também que neste tipo de pesquisa, as constatações da
pesquisa exploratória devem ser consideradas ensaios para pesquisas posteriores.
A pesquisa exploratória, ou estudo exploratório, tem por objetivo conhecer a
variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se
insere, visando proporcionar uma visão geral de um determinado fato. Ela pode ser
usada para as seguintes finalidades, de acordo com Malhotra (2006): formular um
problema ou defini-lo com maior precisão; identificar cursos alternativos de ação;
desenvolver hipóteses; isolar variáveis e relações-chave para exame posterior; e,
obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema.
Para Aaker (2001) esse tipo de pesquisa é usado quando se busca um
entendimento sobre a natureza geral de um problema e as possíveis hipóteses
consideradas. Ele é útil para o estabelecimento de prioridades entre questões de
pesquisa e para o aprendizado sobre problemas práticos na execução do trabalho.
Para Zikmund (2006) a pesquisa exploratória proporciona maior entendimento
de um conceito ou cristaliza um problema, em vez de fornecer uma medição precisa
ou quantificação. A maioria dos projetos de pesquisa exploratória fornece dados
qualitativos.
Considerando os objetivos desse método de pesquisa, esta se caracteriza
como qualitativa. Para Malhotra (2006), pesquisa qualitativa é uma metodologia que
se baseia em pequenas amostras a fim de se obter percepções e compreensão do
problema, pontuando que esse tipo de pesquisa proporciona a compreensão
fundamental da percepção das situações ocorridas na empresa, capacitando assim
na decisão das informações que se deve ter para resolver os problemas, no alcance
dos objetivos propostos e na interpretação adequada das informações coletadas.
65
Para Zikmund (2006), a pesquisa qualitativa é subjetiva por natureza. Muitas
de suas medições dependem da avaliação do pesquisador, e não de análises
matemáticas rigorosas. Busca descrever significados que são socialmente
construídos, utilizando técnicas de análise indutivas, orientadas pelo processo, e os
seus resultados não são generalizáveis.
Aaker (2001) destaca que os dados de uma pesquisa qualitativa são
coletados com vistas a uma melhor compreensão dos aspectos que não podem ser
observados e medidos diretamente. As percepções provindas da pesquisa
qualitativa, junto com as discussões com o responsável pelas decisões, ajudam o
pesquisador a compreender o contexto ambiental do problema.
De acordo com Zikmund (2006), a pesquisa exploratória ajuda a diagnosticar
as dimensões dos problemas de modo a fazer com que projetos de pesquisa
subseqüentes se concentrem no ponto certo, bem como estabelecer prioridades
para a pesquisa, ajudando orientar a gerência, reunindo informação sobre um tópico
não familiar. A autora esclarece que se podem escolher métodos de pesquisa
exploratória.
Para o trabalho em questão optou-se pelo método de pesquisa exploratória
na categoria estudo de caso. Na visão de Zikmund (2006), a principal vantagem da
aplicação do estudo de caso é que uma organização ou entidade inteira pode ser
investigada, observada, diagnosticada, em profundidade com meticulosa atenção
nos detalhes, possibilitando ao pesquisador o estudo cuidadoso da ordem dos
eventos conforme eles ocorram ou que se concentre na identificação dos
relacionamentos entre as funções.
Complementando, Aaker (2001) esclarece que um estudo de caso é uma
análise abrangente de dada situação; representa uma fonte muito produtiva de
informações; e, em algumas circunstâncias, pode ser a única forma de compreender
uma situação complexa.
No estudo de caso, Zikmund (2006) destaca que o pesquisador deve ser
flexível buscando colher informações e idéias onde quer que apareçam, pois não
deve seguir um procedimento padrão. Assim, Malhotra (2006) também afirma que
nesse tipo de pesquisa deve-se estar atento para novas idéias e percepções à
medida que ela se desenvolve.
66
3.2 Sujeito de estudo:
O sujeito de estudo é constituído pela empresa em questão. Quando
observamos as áreas da organização, estamos atuando como especialistas. Todavia
se os conflitos adquiriram um caráter negativo e um entrave organizacional enquanto
perdurarem, não será possível o trabalho estratégico de identificar e analisar
turbulências interna e externa da organização no desenvolver dos processos.
Usar mecanismos de estratégia para adequação à turbulência, formar e
controlar estrategicamente o desempenho na ação, através de mapeamento dos
processos. O tratamento de processos como algo isolado e independente tem
conduzido a inviabilidade de um grande número de empreendimentos com riscos
acima do suportável, e ao fechamento de muitas organizações. Depois de terminado
o processo de transformação, teremos uma nova postura, representada por novo
perfil, novas potencialidades de desenvolvimento e de geração de lucro.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A coleta de dados realizou-se pela pesquisa exploratória, qualitativa na
categoria estudo de caso, proporcionando a compreensão fundamental na
percepção das situações ocorridas nos processos e diagnóstico, nas respectivas
áreas da empresa, que são interligadas e interagem umas com as outras.
Foram utilizados dois instrumentos:
A) Entrevista com o empreendedor para formar uma visão de como é e como
está a empresa, e mapeamento e acompanhamento dos processos. As
perguntas foram sobre missão visão e valores da empresa seu ambiente
econômico, operacional e administrativo e sua relação com o cliente.
B) Pesquisa realizada pela empresa em outubro de 2008, onde foram
aplicados 200 questionários com treze perguntas objetivas para conhecer
o perfil do cliente, quanto a sexo, idade, moradia e relacionamento com a
empresa, e uma descritiva, onde o questionado pôde opinar e sugerir
sobre a empresa. Os questionários foram respondidos na empresa por um
período de trinta dias.
67
3.4 Análise e apresentação:
A análise foi baseada no mapeamento e acompanhamento dos processos,
diagnóstico, entrevista com o proprietário e pesquisa de satisfação do cliente
realizada pela empresa em outubro de 2008.
3.5 Limitações da pesquisa:
Falta de dados numéricos e documentais para comparação. Falta de vontade
por parte de superiores de prestar informações sobre métodos e acompanhamento
dos processos. Horário prolongado de trabalho tornou inviável o acompanhamento
de todos os passos dos processos.
68
4 RESULTADOS
Seguindo orientação de Gaj (1987), para empresas de menor complexidade
ou tamanho, foi dado prioridade a um elemento do sistema básico de administração
estratégica, que é o diagnóstico estratégico. Com ele foi permitido perceber algumas
disfunções ou doenças na empresa. Para avaliar as áreas, econômico financeira,
administrativas e gerenciais, e comportamentais, foram mapeados os processos
observando e acompanhando o desenrolar dos mesmos, no dia a dia, isso é, as
operações rotineiras da empresa. Foi feito entrevista com o empreendedor para
formar uma visão geral do que é e como está a empresa. As percepções provindas
das informações junto com o responsável pelas decisões, ajudaram a compreender
o contexto ambiental, o modo como o empreendedor vê o seu negócio as
expectativas e conhecimento que têm quanto aos resultados.
Entrevista:
Acadêmica: A empresa tem definição de missão, visão e valores?
Empreendedor: Nossa Missão é:
Comercializar produtos destinados ao consumo, primando pela qualidade e
atendimento, tendo como foco superar as expectativas do cliente, colaboradores,
fornecedores e sociedade.
Visão:
Ser referência em Balneário Camboriú e região, no trabalho com a carne de forma
diferenciada, especializada e personalizada, buscando a excelência na prestação
desse serviço.
Valores:
Transparência, honestidade, ética, profissionalismo, competência e criatividade.
A.- Qual é a situação atual da empresa no mercado?
E.- Os produtos têm um bom conceito junto ao cliente. As vendas não crescem
permanecem instáveis, o crescimento de venda por produto não é significativo.
Alguns produtos têm grande impacto nos resultados. Mesmo assim a empresa tem
mantido a posição no mercado. A taxa de lucratividade vem diminuindo para que a
empresa mantenha preços que considere justos. Não tem indicador que algum
69
concorrente venha ganhando mercado, a posição da empresa é favorável em
relação ao concorrente.
A.- Qual a atual posição financeira da empresa?
E.-A empresa tem um certo grau de endividamento, que tem persistido. Surgiu de
várias causas e tem provocado efeitos indesejáveis. Tem liquidado os compromissos
com certa dificuldade, isso tem se tornado repetitivo, o motivo pode ser o ciclo
financeiro. Não são feitos orçamentos, não há gerenciamento do fluxo de caixa. . As
contas à pagar estão em dia, mas tem usado capital de terceiros. Os custos se
distribuem num percentual de 40% sobre o preço de compra. Os produtos principais
têm perda na sua produção. A empresa não tem reserva para situação adversa. Tem
impostos em atraso. As condições de pagamento oferecidas são: à vista em
dinheiro, com cartão de crédito, débito e alimentação, com cheques à vista e prédatado e conta corrente (fiado). As contas à receber têm uma boa proporção sobre o
faturamento.
A.- Como é o operacional da empresa?
E.- Cada colaborador é comunicado das funções e responsabilidades.Tem divisão
objetiva de trabalho, tem duplicidade de funções. Existem todas as funções
essenciais aos objetivos do negócio. O horário de trabalho é excessivo, mas tem
boas condições físicas de trabalho. É uma empresa organizada satisfatoriamente. A
empresa tem um bom quadro de pessoal, mas não avalia o desempenho e
satisfação dos colaboradores. Tem entrega terceirizada.
A.- A empresa tem produzido com o menor custo possível?
E.-Os custos de produção não são os mais desejáveis, tem bons equipamentos, mas
falta o espírito de racionalização, tem perda na produção, faz controle no consumo
de energia água e combustível.
A.- A empresa tem fonte segura e estável de suprimento de matéria prima?
E.- Os fornecedores são selecionados, tem cuidado sistemático com a qualidade e
confiabilidade dos produtos revendidos, tem preocupação ambiental. A empresa
sofre dependência de certos fornecedores, pois poucos atendem as especificações
70
exigidas. As compras maiores são feitas toda semana, e os prazos de pagamentos
variam de quinze a vinte e oito dias.
A.- Como é a clientela da empresa?
E.- Temos diferentes tipos de clientes e conhecemos suas necessidades.
Eventualmente realizamos avaliação, da satisfação do cliente, fazemos o pós venda.
Quando tem alguma reclamação é analisada e tratada. Sabemos que a maioria dos
clientes é do sexo masculino, estão na faixa etária de 36 a 55 anos, o número médio
na família é de quatro pessoas e 70% delas faz as refeições em casa. 80% é cliente
a mais de três anos. 60% fazem as compras de carne na semana ou quinzena.
A.- A empresa tem problema específico de gravidade?
E.- Não, é uma empresa bem localizada, sua área é totalmente aproveitada, tem
uma boa distribuição, a clientela é espalhada pelos bairros, tem clientela fiel,
estacionamento e disque entrega. Mesmo que a matéria prima esteja na mão de
poucos fornecedores não representa um problema grave.
Com o mapeamento dos processos, foram examinadas as áreas principais da
empresa, isto no ambiente interno, e embasado nas informações obtidas pela
entrevista, resultou no seguinte diagnóstico:
Econômico-financeira:
-Falta de rentabilidade da empresa.
-Desequilíbrio entre pagamentos e recebimentos:
-Dependência excessiva de terceiros (bancos).
-Finanças abaladas (despesas financeiras elevadas).
Administrativas ou gerenciais:
-Ênfase num setor e descuido em outro.
-Falta de Planejamento:
-Falta de gerenciamento do fluxo de caixa.
-Falta de objetivos.
-Processo decisório lento, levando a perda de oportunidades.
-Constantes improvisações.
71
Comportamentais:
-Falta de motivação para o trabalho.
-Morosidade em executar tarefas.
-Falta de espírito e conhecimento de racionalização (custos).
Objetivos de acordo com o levantamento das disfunções:
Econômico-Financeiro= Aumentar rentabilidade, liquidez, organizar contas a
receber, refinanciamento.
Administrativas ou Gerenciais= Fazer planejamento estratégico, gerenciar fluxo de
caixa, criar objetivos, traçar metas, levantar custo por produto, elencar prioridades
(reformas, máquinas), aumentar leque de fornecedores.
Comportamentais= Aumentar grau de satisfação de colaboradores, desenvolver
espírito de racionalização, comprometimento.
Para conhecer o ambiente externo e a opinião dos clientes sobre os serviços
e produtos da empresa, foi usado pesquisa, realizada pela empresa em outubro de
2008. Na pesquisa foram aplicados 200 (duzentos) questionários, com treze
perguntas objetivas, e uma descritiva, onde o questionado pôde opinar e sugerir
sobre a empresa. Os questionários foram respondidos na empresa por um período
de trinta dias.
Sexo
150
100
50
Sexo
0
Feminino
Masculino
Gráfico 1 : Sexo
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
55% dos clientes são do sexo masculino e 45% feminino.
72
Faixa Etária
60
50
40
30
Faixa Etária
20
10
0
15 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 - 65 66 - +
Gráfico 2: Faixa Etária
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
55% dos clientes têm entre 36 e 55 anos. 15% entre 26 e 35 anos, 10% entre 15
e 25 anos, 15% entre 56 e 65 anos e 5% mais de 66 anos.
Bairros
60
50
40
30
20
Bairros
10
0
Gráfico 3: Bairros
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
25% dos clientes moram no centro, 55% nos bairros próximos a Casa da Carne,
e 20% formam a população dos cinco bairros restantes.
73
Moradores
60
50
40
30
Moradores
20
10
0
1
2
3
4
5
mais
Gráfico 4: Quantos moram na casa?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
35% das famílias, são compostas de 4 pessoas, 30% de 2 e 3 pessoas, e 35% de 1,
5 e mais pessoas.
Refeições
120
100
80
Refeições
60
40
20
0
Sim
Não
As vezes
Gráfico 5: Costuma fazer as refeições em casa?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
55% dos clientes fazem as refeições em casa, 20% as vezes, 25% não.
74
Tempo de Cliente
90
80
70
60
50
Tempo de Cliente
40
30
20
10
0
menos 6m.
1 ano
2 anos
Mais 2 anos
Gráfico 6: Há quanto tempo é cliente da Casa da Carne?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
40% são clientes a mais de dois anos, 33% a dois, 17% a um e 15% menos de seis
meses.
Frequencia de compra
60
50
40
30
20
Frequencia de compra
10
0
Gráfico 7: Com que freqüência você compra carne?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
30% dos clientes fazem as compras de carne por semana, 25% na quinzena, 22%
mensal, 18% diariamente, e 5% não tem uma freqüência certa. Depende da
necessidade.
75
Localização
140
120
100
80
Localização
60
40
20
0
Fácil acesso
Difícil acesso
Gráfico 8: Como você considera a localização?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
70% dos clientes consideram fácil o acesso a casa, e 30% difícil.
Estacionamento
160
140
120
100
Estacionamento
80
60
40
20
0
Sim
Não
Gráfico 9: Como utiliza nosso estacionamento?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
75% dos clientes não usam ou não sabem do estacionamento, 25% usam.
76
Disque Entrega
140
120
100
80
Disque Entrega
60
40
20
0
Sim
Não
Gráfico 10: Você utiliza nosso disque entrega?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
70% não usam ou não sabem do serviço, 30% usam.
Atendimento
160
140
120
100
80
Atendimento
60
40
20
0
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Gráfico 11: Na sua opinião nosso atendimento é:
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
75% dos clientes consideram o atendimento ótimo, 20% bom, e 5% consideram
regular e ruim.
77
Necessidades
160
140
120
100
Necessidades
80
60
40
20
0
Sim
Não
As vezes
Gráfico 12: Os produtos oferecidos atendem sua necessidade?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
80% dos clientes tem as necessidades satisfeitas, 5% não e 15% as vezes.
formas de pagamento
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
formas de pagamento
Gráfico 13: Quanto as formas de pagamentos qual utiliza?
Fonte: Dados da pesquisa realizada.
45% dos clientes pagam com dinheiro, 25% com cartão de crédito, 25% com cartão
de débito e 5% com cartão alimentação e outros.
78
14) A opinião dos clientes varia entre sugestões por:
- Filiais;
- Carnes Assadas;
- Frutas e Verduras;
- Brindes;
- Serviço de churrasqueiro;
ANÁLISE SWOT
Análise Interna:
Pontos Fortes: Localização, instalações, habilidades da força de trabalho, nome da
empresa,
qualidade
dos
produtos,
qualidade
dos
serviços,
flexibilidade,
responsabilidade, criatividade.
Pontos fracos: Preços, fluxo de caixa, planejamento, e metas.
Análise Externa:
Oportunidades: Expansão do negócio, vendas externas, novo serviço, novo produto,
novo perfil do consumidor.
Ameaças: Exigências e barreiras sanitárias, crise mundial.
Partindo do que a empresa faz bem e tem potencial, deve explorar as
oportunidades, aproveitar competências já existentes, para aperfeiçoar os processos
internos a fim de minimizar os pontos fracos.
O preço é um dos pontos, que em certo momento pode ser considerado forte,
quando ela consegue sustentar preço Premium, pois a experiência mostra que só
empresas de sucesso conseguem sustentá-los. Em outro momento, os produtos
similares que diariamente são colocados no mercado, e a diminuição de matéria
prima de qualidade, podem torná-lo um ponto fraco.
As
ameaças
devem
ser
monitoras
e
acompanhadas
buscando
o
conhecimento das exigências para se adequar de maneira gradativa. O produto
principal da empresa é fortemente ligado a exportação e tem expressão na balança
comercial. Geograficamente a empresa esta inserida numa região de exportação
79
onde os efeitos da crise mundial podem representar uma ameaça, no produto
principal. É nos momentos de crises que surgem as oportunidades. Um novo perfil
do consumidor, mudança de hábitos, necessidade de um novo produto, e explorar
as tendências, são oportunidades que despontam, quando as pessoas têm a
necessidade de adotar uma nova postura e modo de vida.
A pesquisa realizada destaca várias oportunidades como:
a) A melhor idade; O percentual de clientes com mais de 66 anos representa
apenas 5% dos clientes entrevistados, tendo em vista o crescimento da
população da terceira idade, esse é um público que gera uma boa
oportunidade.
b) Divulgar estacionamento; Com o difícil trânsito da cidade muitas pessoas
deixam de sair para as compras por não ter onde estacionar.
c) Serviço de disque entrega; É um serviço que facilita a vida do cliente,
quanto ao tempo, segurança, etc. Para a empresa é um meio de vender
sem precisar de um ponto comercial, a empresa atual é alugada.
d) Facilidade de acesso; A empresa esta localizada em uma via de acesso a
Itajaí e Camboriú. Muitas pessoas moram em Balneário Camboriú e
trabalham nas cidades vizinhas, e vice-versa.
e) Hábito de fazer as refeições em casa; O hábito de fazer as refeições em
casa gera uma grande oportunidade, até mesmo em montar cardápios,
onde os clientes podem comprar as carnes na quantidade e no corte certo
para preparar as receitas.
f)
Novos Produtos; O fato de ser um pequeno comércio, o atendimento ser
feito pelos proprietários, o bate papo na hora da venda, os
esclarecimentos sobre os produtos, leva as pessoas a escolher a
empresa em relação aos grandes supermercados. A empresa está
localizada ao lado do Angeloni, mesmo assim os clientes pedem por
frutas e verduras, frango assado, carnes assadas, pão e saladas prontas.
Enquanto são acompanhados os processos, percebem-se os prós e contras
na execução dos mesmos, isto é, mesmo sem conhecimento científico, muito é feito
de acordo com a teoria o que pode ter dado sustento aos anos de existência da
empresa. Para a gerência o importante é o volume de vendas sem se preocupar
com o resultado dessas vendas. É dado crédito sem uma análise prévia, somente
80
pela aparência. A empresa não tem política de cobrança, cada caso é um caso. No
tocante ao atendimento é um dos pontos fortes da empresa. Toda a orientação é
voltada para a capacitação no atendimento. Este serviço tem um custo significativo,
pois a empresa criou nas habilidades um diferencial no atendimento.
Para Almeida (2001), não basta fazer bem feito, a empresa, tem que buscar
eficácia, buscar resultados. Para atingir objetivos e metas sugere-se aplicar o plano
de ação a seguir, que envolve todas as áreas internas, para tratar os sintomas e
neutralizar as doenças diagnosticadas. O plano de ação visa conduzir a empresa no
processo de mudança, racionalizando, reorganizando, reposicionando através de
estratégias, recompondo através da visão, revitalizando a cultura organizacional.
PLANO DE AÇÃO
REESTRUTURAR, REPOSICIONAR, RECOMPOR E REVITALIZAR
O QUE FAZER
PORQUÊ
QUEM
FARÁ
COMO FARÁ
PAGAMENTO DE
EMPRESTIMOS ESTA
PRAZO
RENATE
NEGOCIAÇÃO COM
BANCOS
ÁREA
FINANCEIRA
36
MESES
MUITO ELEVADO
NÃO É NECESSÁRIO
PLANILHAS DE
ÁREA
MANTER ESTOQUES
CONTROLE DE
ADMINISTRA-
ESTOQUES
PARA MAIS DE UMA
COMPRAS E
TIVA
NIVALDO
SEMANA
CAIXA
CRIAR PROGRAMA DE
CRÉDITO E
COBRANÇA
PARA 10% DO
TRABALHAR COM
30 DIAS
ATIVIDADE PARA
ÁREA
RENATE
PLANILHAS
FINANCEIRA
ESTOQUES
MÍNIMOS.
ESTOQUE
É NECESSÁRIO
CONHECER O
PAGO
MENSALMENTE
FATURAMENTO
CONTROLAR
PLANEJAR FLUXO DE
OBS
DIMINUIR O VALOR
O VALOR DO
REFINANCIAMENTO
ONDE
30 DIAS
MOVIMENTO DO CAIXA
ESTIMAR AS
ENTRADAS E
SAÍDAS
CADASTRO DE
PARA CONHECER OS
VALORES A RECEBER
RENATE
CLIENTES E
ÁREA DE
CONDIÇÕES DE
VENDAS
30 DIAS
CLIENTE PAGA
QUANDO QUER
PAGAMENTO
PARA TER UM BOM
CONTROLE DE
PARA NÃO TER
CONTAS A PAGAR
SURPRESAS
RENATE
ATRAVÉS DE
ÁREA
PLANILHAS
FINANCEIRA
30 DIAS
RELACIONAMENTO
COM
FORNECEDORES
TRAZER AO
CONHECIMENTO DE
PORQUE É PRECISO
RENATE /
RACIONALIZAÇÃO
ECONOMIZAR
NIVALDO
LEVANTAR CUSTO DO
PRODUTO
É NECESSÁRIO SABER
PARA ADOTAR PREÇO
JUSTO
ATRAVÉS DE
DEMONSTRAÇÃO
E COMPARAÇÃO
ATRAVÉS DE
RENATE /
ACOMPANHAMEN-
NIVALDO
TO DA PRODUÇÃO
E PLANILHAS
ÁREA
OPERACIONAL
60 DIAS
ÁREA
ADMINISTRATIVA
REDUZIR EM 10 %
OS DESPERDÍCIOS
REDUZIR EM 10 %
30 DIAS
A PERDA DA
PRODUÇÃO
81
A pesquisa contribuiu para sinalizar os pontos onde a mudança deve ser
priorizada, onde a empresa deve empenhar mais esforço.
Para Kotter (1995), mesmo que pareça impossível fazer o grupo acreditar nos
benefícios da mudança, todo empenho tem que ser no conseguir retirar o grupo da
zona de conforto para outra lógica de atuação, com novos valores, propósitos,
processos, sistemas e conhecimento. Assim com uma nova visão, em um ambiente
transformado, o ambiente de outrora é que parece impossível.
82
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por todas as situações levantadas nas áreas da empresa fica evidente a
necessidade de mudança, para que a mesma possa alcançar os objetivos
percebidos como necessários para a renovação e continuidade, tornando-a
rentável. É necessário iniciar, criar e enfrentar mudanças, de modo a possibilitar
que a empresa se torne viável, adaptando-se as novas condições surgidas,
solucionando problemas, aprendendo com a experiência e evoluindo.
Renovar é um desenvolvimento mais lento de mudanças, o segredo está
em equilibrar mudanças e continuidade.
Quanto à visão da empresa, ela deve ser renovada e ampliada, porque, na
percepção dos proprietários, a empresa já alcançou o objetivo que é tornar-se
referência na cidade e região. Sugere-se uma ampliação para tornar-se uma
franquia, ou montar filiais. A missão está sendo cumprida porque o atendimento e
qualidade são primazia para a empresa. O conhecimento operacional, o modo
como atende e cativa o cliente é essencial para o funcionamento da mesma Em
certo momento, percebe-se como se o cliente tivesse satisfação de fazer parte da
empresa, adotando-a como “a minha casa de carne”.
Enquanto se avalia a empresa nas suas áreas principais e o ambiente no
qual esta inserida, vão-se identificando os seus pontos fortes e fracos, as
oportunidades e ameaças. Ou seja, as coisas que ela faz bem feito e as que nem
tanto, as oportunidades aproveitadas e as desperdiçadas e as ameaças que não
são percebidas no momento, e que vão refletir no futuro. Um acompanhamento
pelo menos anual do checklist para análise de desempenho da empresa através
da análise swot deve ser realizado. O gerenciamento de processos é o conjunto
de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais
relacionados em atividades para produzir resultados específicos, baseados nas
necessidades e desejo dos consumidores, tudo isso num compromisso contínuo e
incessante que promove o aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com
atividades que agregam valor ao produto.
A empresa tem que ter objetivos, traçar metas para alcançá-los. O cliente é
a peça mais importante da empresa, mas não é a única, ele faz parte de um
conjunto. A revisão de trabalho é fundamental para a economia de custo e
melhoria da produção, faz-se necessário a eliminação de desperdício através de
83
programas de qualidade, trazendo as pessoas para o comprometimento e a
conscientização de que elas podem fazer melhor, e os ganhos serem revertidos
em favor delas próprias. O novo paradigma é que as atitudes para eliminar o
desperdício, tornem-se parte do nosso modo de agir e pensar, pois eles se
manifestam sob diferentes formas: de capital, material, tempo, vendas perdidas e
de oportunidades. Os esforços devem estar em traçar planos de ação, partindo do
que a empresa faz bem, e usar os meios disponíveis ou as condições agora
renovadas, para atingir os objetivos, as ações devem ser proativas. Os resultados
são obtidos pela exploração das oportunidades, não pela solução de problemas,
os recursos para que produzam resultados devem ser alocados às oportunidades.
Para novas pesquisas, a sugestão é desenvolver trabalhos na área
comportamental, para levantar se o colaborador percebe esse clima de
instabilidade na empresa, e como aproveitar essa percepção em benefício para a
empresa.
84
REFERÊNCIAS
AAKER, David A. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo:
Makron Books, 1995
______. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.
ANSOFF, H. Igor; GAJ, Luis. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
______. Do planejamento estratégico a administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 1990.
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração de
capital de giro. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
______. Comportamento organizacional: a dinâmica
organizações. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2004.
do
sucesso
das
COHEN, William A. Uma aula com Drucker: as lições do maior mestre de
Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COGAN, S. Custos e Preços: Formação e Análise. São Paulo: Pioneira, 1999.
CHURCHILL JR, Gilbert A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o
cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
DIRECTION RH – Soluções em RH. Mudanças Organizacionais. Disponível em:
http://www.directionrh.com.br/mudancas3.htm. Acesso: 03/12/2008.
DORNELAS. Prof. Dr. José. Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio
do seu Plano de Negócios. Disponível em:
http://www.planodenegocios.com/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=
27. Acesso: 10/10/2008.
85
DRUCKER, Peter. Administrando para obter resultado. São Paulo: Pioneira,
1998.
______. A profissão do Administrador. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002.
______. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendendo a mudar - aprendendo a aprender.
Revista de Administração, São Paulo, ed. 30, n. 3, p. 5-11, jul. /set. 1995.
GAJ, Luis. Administração Estratégica. São Paulo: Edit. Ática, 1987.
GITMANN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra,
2006.
HAIR Jr., Joseph F. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo:
Makron Books, 1993.
HOJI, Masakasu. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo:
Atlas, 2006.
HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G. Contabilidade de custos: uma
abordagem gerencial. 11ª. Ed. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2004.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Administração de marketing: análise,
planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1975.
______. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise,
implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
planejamento,
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
KOTTER, J. P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LAWRENCE, Paul R. Como lidar com resistência às mudanças. Coleção Haward
de Administração. São Paulo: Nova Cultural, ed.10, 1986.
86
______. Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma execução bemsucedida. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LEONE, George Sebastião Guerra. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas,
1997.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
MATIAS, Alberto Borges.; LOPES JÚNIOR, Fábio. Administração financeira nas
empresas de pequeno porte. São Paulo: Manole, 2002.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. & AHLSTRAND, B. Safári de Estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MOURA, Paulo C. Construindo o futuro: impacto global do novo paradigma.Rio
de Janeiro: Mauad, 1994.
NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
OLIVEIRA, Marco Antonio G. A dinâmica da mudança: fatos geradores e
geradores de fatos nas empresas. São Paulo: Nobel, 1995.
OLIVEIRA, Jr. Competitividade baseada no conhecimento. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologia práticas. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1999.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e
da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
______. Vantagens Competitivas: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen e ROHHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse.
Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
87
ROESCH, S. M. A. Projetos de estagio do curso de administração: guia para
pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão, dissertação e estudos
de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROSA, José Antônio. Roteiro para análise e diagnóstico da empresa.São Paulo:
STS Publicações.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1987.
SILVA, Edson Cordeiro da: Como administrar o fluxo de caixa das empresas.
São Paulo: Atlas, 2005.
STEWART, G. Bennett. Em busca do valor. Porto Alegre: Bookman, 2005
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico:
elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira,2000.
WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JR., T. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e
controle financeiros. 8. ed. Porto Alegre: Luzzatto Ed., 2000.
ZIKUMND, William G. Princípios da pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2006.
ZORNIG, Frederico. Acerte o preço e aumente seus lucros. São Paulo: Nobel,
2007.
88
APÊNDICE
Apêndice A
Roteiro para entrevista com o proprietário da Carol Carnes Ltda.
Assunto
Missão, visão e valores
Empresa e mercado
Posição financeira da empresa
Operacional da empresa
Perguntas
1. A empresa tem definição de missão,
visão e valores?
2. Qual é a situação atual da empresa no
mercado?
3. Qual a atual posição financeira da
empresa?
4. Como é o operacional da empresa?
5. A empresa tem produzido com o
menor custo possível?
Administração da empresa
6. A empresa tem fonte segura e estável
de suprimento de matéria prima?
7. A empresa tem problema específico
de gravidade?
Clientes
8. Como é a clientela da empresa?
89
Apêndice B
Pesquisa realizada pela empresa em outubro/2008.
Questionário de Pesquisa – Opinião dos clientes da ¨Casa da Carne¨ em relação à
satisfação.
1) Sexo ( ) Feminino
( ) Masculino
2) Faixa Etária ( ) 15 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos.
( ) 46 a 55 anos ( ) 56 a 65 anos ( ) 66 ou mais.
3) Em que região de Bal. Camboriú você reside?
( ) Pontal Norte
( ) Estados
( ) Barra Sul
( ) Municípios
( ) Centro
( ) Vila Real
( ) Pioneiros
( ) Barra
( ) Nações
( ) Nova Esperança
( ) Outros____________________
4) Quantos moram na casa?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Mais, quantos?_____________
5) Costuma fazer as refeições em casa?
( ) Sim
( ) Não ( ) As vezes
6) Há quanto tempo você é cliente da Casa da Carne?
( ) Menos de 6 meses ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) Mais de 2 anos
7) Com que freqüência você compra carne?
( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Outros.
8) Como você considera a localização da casa da carne?
( ) Fácil acesso ( ) Difícil acesso
9) Você utiliza nosso estacionamento?
( ) Sim ( ) Não
10) Você utiliza nosso disque-entrega?
( ) Sim ( ) Não
11) Na sua opinião o nosso atendimento é:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
12) Os produtos atendem as suas necessidades?
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
Por quê?
90
13) Quanto as formas de pagamento, quais costuma utilizar?
( ) Cartão de crédito ( ) Cartão de débito ( ) Cartão Alimentação
( ) Dinheiro ( ) Cheque ( ) Convênio
14) Dê sua sugestão para que possamos melhorar nossos produtos e serviços.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
Pessoas mais felizes e realizadas, não são as que têm o melhor de tudo, mas
simplesmente as que fazem o melhor com aquilo que têm.
Anônimo.