PERCEPÇÃO E TOMADA
DE DECISÃO
Taís Brenner Oesterreich
Percepção


Processo pelo qual os indivíduos processam
interpretam e organizam suas impressões
sensoriais,com a finalidade de dar sentido ao
ambiente.
O que uma pessoa percebe pode ser diferente
da realidade objetiva.
2
Você é bom com cores?!
Então dê uma olhada na figura a seguir...
3
ProfªDenise Ferreira
4
As cores dos quadrados “A”
e “B” são iguais!?
5
ProfªDenise Ferreira
6
Não?!!?!!!
Melhor olhar de novo......
7
ProfªDenise Ferreira
8
Convencido?!
Volte se quiser... E não... Ninguém mudou
as cores dos quadrados enquanto eles eram
isolados... Você apenas acabou de
testemunhar um fato importantíssimo do
funcionamento do seu cérebro....
9
Ele se esforça ao máximo para enxergar
aqueles quadrados como eles deveriam ser...
Um preto e outro branco... Não importa se
eles são da mesma cor... Os quadrados
adjacentes dizem que eles tem que ter cores
diferentes... E seu cérebro faz você enxergar
assim....diferente....
10
ProfªDenise Ferreira
11
Isso é importantíssimo... isso nos confere
maior precisão visual....é assim que
conseguimos perceber mais detalhes em todas
as paisagens que nos rodeiam dia-a-dia...mais
contraste entre as cores....
12
E só uma prova de que não importa o
que está no mundo ao seu redor... Mas sim
como você percebe esse mundo!!
13
Fatores que influenciam a percepção
Observador



Nossa atenção parece ser
influenciada pelos nossos
interesses.
Nossos interesses pessoais
diferem consideravelmente, o
que um indivíduo percebe em
uma situação, pode ser
totalmente diferente da
percepção do outro.
As expectativas também
podem distorcer a percepção.
Faz com que vejamos aquilo
que esperamos ver.
14
O Alvo
As características do alvo que está sendo observado
também afeta a percepção.
Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos.
Como os alvos não são observados isoladamente a sua
relação com o cenário influencia a percepção.
O que percebemos vai depender de como separamos a
figura de seu cenário geral.
15
A Situação
Os elementos que fazem parte do ambiente, influenciam
a nossa percepção.
Ex:Trajes de gala para ir trabalhar.
Você reparará mais nas atitudes dos seus subordinados
quando o gerente geral estiver na cidade.
16
A Teoria Da Atribuição

Quando observamos o
comportamento,tentamos
determinar se suas causas são
internas ou externas.
17
A Teoria Da Atribuição



Causas Internas
São aqueles vistos como
sob o controle do
indivíduo.
Ex: Chegou atrasado
porque ficou na farra.
Considerado como
comportamento usual.


Causas Externas
Aqueles que são
resultantes de estímulo
de fora.A pessoa é vista
como se tivesse sido
forçada àquele
comportamento por
causa daquela situação.
Ex: Chegou atrasado,
teve problemas no
trânsito.
18
A Teoria Da Atribuição


A teoria explica a forma como julgamos
diferentemente as pessoas, dependendo do
sentido que atribuímos ao comportamento.
Esta determinação depende de três fatores:
Diferenciação, consenso e coerência.
19
A Teoria Da Atribuição
A Diferenciação é quando o individuo
mostra ou não comportamentos diferentes
em situações diversas.
Caso o comportamento seja usual, será
julgado como de causa interna.
20
A Teoria Da Atribuição
Consenso
Quando todas as pessoas que enfrentam uma
determinada situação respondem de maneira
semelhante.
Ex: Atrasado.
Quando todos os funcionários que fazem o
mesmo caminho estão atrasados também.
21
A Teoria da Atribuição
Coerência
O observador busca coerência nas ações. A
pessoa reage sempre da mesma forma?
Quanto mais coerente o comportamento,
mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a
causas internas.
22
Erro Fundamental de atribuição


A tendência de subestimar a influência
de fatores externos e de superestimar
os fatores internos no julgamento do
comportamento alheio.
Exemplo: gerente de vendas atribui o
fraco desempenho da equipe à preguiça
dos vendedores e não a um produto
concorrente.
23
Viés de autoconveniência

A tendência das pessoas atribuírem seu
próprio sucesso a fatores internos e
colocarem a culpa dos fracassos em
fatores externos.
24
Simplificações usadas no julgamento
das outras pessoas
Percepção seletiva


As pessoas interpretam seletivamente o que
vêem, com base em seus próprios interesses,
experiências passadas e atitudes.
A seletividade nos permite uma leitura rápida
dos outros e das situações com o risco de
errarmos.
25
Efeito Halo

Quando construímos
uma impressão geral
sobre uma pessoa
com base em uma
única característica.
26
Efeitos de contraste

A avaliação das
características de uma
pessoa é afetada pela
comparação com outras
pessoas encontradas
recentemente, que têm
essas mesmas
características avaliadas
como melhores ou como
piores.

Ex. A avaliação de
qualquer candidato pode
sofrer distorções por
causa da sua posição na
ordem de chamada.
Pode ser beneficiado se o
candidato anterior for
medíocre, ou
prejudicado se o
antecessor for brilhante.
27
Projeção


Atribuição de características próprias de um
indivíduo a outras pessoas.
Os executivos, ao fazerem a
projeção,comprometem sua capacidade de
reagir às diferenças individuais.Tendem a ver
as pessoas mais homogêneas do que
realmente são.
28
Estereotipagem





Julgamento de uma pessoa com base na
percepção sobre o grupo do qual ela faz parte.
Os muito ricos
Os pobres
Os médicos
Os economistas
29
Generalização

É um meio de simplificar o mundo complexo
e nos permitir manter a coerência.
“Todos os atletas são trabalhadores”
“Os homens não prestam”
“Mulheres são complicadas”
“Chefes novos são problemáticos”
30
Entrevista de Seleção



As evidências indicam que os
entrevistadores fazem julgamentos de
percepção freqüentemente errôneos.
As informações negativas colhidas no
começo têm um peso muito maior do que
as obtidas depois.
A avaliação de um mesmo candidato, feita
por dois avaliadores, pode ter inúmeras
variações.
31
Profecia auto-realizada ou efeito
pigmaleão


Quando uma pessoa tem uma percepção
distorcida de outra, e a expectativa
resultante é que a segunda pessoa se
comporte de maneira coerente com essa
percepção.
Se um executivo espera grandes feitos de
seus subordinados, provavelmente eles
não o decepcionarão. O reverso também é
verdadeiro.
32
Avaliação de Desempenho



Toda avaliação de funcionário depende muito
do processo de percepção.
As medidas objetivas dão margem a menos
erros do que as medidas subjetivas.
Avaliar o esforço e a lealdade do funcionário é
difícil, pois o julgamento está suscetível de
distorções e vieses de percepção.
33
Percepção e Tomada de Decisão


A forma como as pessoas tomam decisões e
a qualidade das escolhas finais, dependem
muito de suas percepções.
A tomada de decisão ocorre em relação a um
problema - discrepância entre o estado atual
de coisas e o estado desejado, exigindo cursos
de ações alternativos.
34
Conceito de Decisão



Decisão: Escolhas feitas entre duas ou mais
alternativas.
Todas as decisões requerem a interpretação e
a avaliação de informações.
Os dados vem de diversas fontes e precisam
ser selecionados, processados e interpretados.
35
Processo Racional De Tomada De
Decisões


Aquele que toma decisões para otimizar é
racional. Faz escolhas consistentes, com
maximização de valor, dentro de certos
limites.
Escolhas feitas através de um modelo
chamado, modelo de tomada de decisões
racionais.
36
São seis as etapas do modelo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir o problema (gasto maior que o previsto)
Identificar os critérios de decisão isto é, identificar
o que é relevante decidir (preferências pessoais).
Dar pesos específicos a estes critérios. Para lhes
dar a correta prioridade.
Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas
para decisão do problema.
Avaliar as alternativas. Comparando os pontos
fracos e fortes das alternativas com os critérios e
pesos.
Escolher a melhor alternativa. Cálculo da decisão
ótima.
37
Premissas do Modelo
Este modelo possui diversas premissas.
1.
Clareza do problema: sem ambigüidades.
2.
Conhecimento das opções: ciência das conseqüências.
3.
Clareza das preferências: classificação e ponderação dos
critérios e alternativas.
4.
Preferências Constantes: critérios de decisão constantes e
pesos atribuídos que sejam estáveis no decorrer do tempo.
5.
Ausência de limitação de tempo ou custos: assume-se
qualquer limitação de tempo e custo.
6.
Retorno máximo: escolha do valor percebido que resulte
no máximo retorno.
38
Criatividade na tomada das decisões

O tomador de decisões precisa ter
criatividade, isto é, habilidade de gerar
idéias úteis e novas. A criatividade ajuda o
tomador de decisões identificar todas as
alternativas viáveis.
39
Os três componentes da criatividade.

A criatividade individual, requer:
Pensamento
Criativo
Perícia
criatividade
Motivação
40
Perícia

É a base de todo trabalho criativo. O potencial
de criatividade é maximizado quando a
pessoa tem habilidades, conhecimentos e
domínio dos assuntos relativos à sua área de
atuação.
41
Pensamento Criativo

Engloba características de personalidade:
inteligência, independência, autoconfiança,
propensão para correr riscos, centro de
controle interno, tolerância a ambigüidade,
perseverança diante da frustração.
42
Motivação intrínseca pela Tarefa

Desejo de trabalhar em alguma coisa por ser
interessante, envolvente, excitante,
gratificante ou desafiadora. Este componente
motivacional que faz com que a criatividade
potencial se transforme em idéias criativas
concretas. Por isso que pessoas criativas,
adoram seu trabalho!
43
O ambiente de trabalho pode ter efeito
significativo na motivação.
1.
2.
3.
4.
5.
Cinco fatores organizacionais podem vir a ser
obstáculos à criatividade.
Expectativa da avaliação. Preocupação com o
trabalho a ser avaliado.
Supervisão – ser observado enquanto trabalha.
Motivadores externos – ênfase em recompensas
externas.
Competição – enfrentar situações competitivas com
os colegas.
Limitações de escolhas – receber limites dentro dos
quais o trabalho pode ser realizado.
44
Como são realmente tomadas as decisões
dentro das organizações?

Boa parte das decisões tomadas
no mundo real não segue o
modelo racional.
45
Como são realmente tomadas as decisões
dentro das organizações?

As pessoas geralmente se contentam em
aceitar uma decisão aceitável ou razoável para
o seu problema,sem buscar a alternativa
ótima.
Por esta razão os tomadores de decisão fazem
uso limitado de sua criatividade.
46
Responda


Quando escolheu o curso e a faculdade,
analisou todas as alternativas viáveis?
Todos os critérios importantes para a sua
decisão? Avaliou cada uma das alternativas
em relação aos critérios, para encontrar a
faculdade ou o curso ideal?
Caso a resposta seja NÃO,você em vez de
otimizar, apenas se satisfez.
47
Limitação da Racionalidade

Quando enfrentamos um problema
complexo, tendemos a reagir reduzindo-o
a um nível em que possa ser mais
facilmente compreendido. Isso acontece
porque a nossa capacidade limitada de
processamento de informações torna
impossível assimilar e compreender todos
os dados necessários para a otimização.
48
Limitação da Racionalidade

Dentro da limitação da racionalidade a
solução final vai representar uma
escolha satisfatória e não a ideal.
49
Tomada De Decisão Intuitiva



Tem sido cada vez mais revelada e já ganhou
respeitabilidade.
Conceito: Um processo inconsciente
gerado pelas experiências vividas.
Isso não acontece como uma alternativa ao
método racional;na verdade, eles são
complementares.
50
Quando as pessoas usam mais a
intuição para tomar decisões?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
São 8 as identificações.
Alto nível de incerteza.
Poucos precedentes em que se basear.
Variáveis menos previsíveis cientificamente.
Fatos limitados.
Quando os fatos não indicam o caminho.
Dados analíticos não são úteis.
Várias alternativas plausíveis.
Limitação de tempo e pressão para a decisão
certa.
51
Erros e vieses mais comuns


Os tomadores de decisões também permitem que
erros e vieses sistemáticos atrapalhem seus
julgamentos. Isso acontece por causa da tentativa e
agilizar o processo decisório.
Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas
tendem a se valer excessivamente da própria
experiência, de seus impulsos e de regras de “senso
comum” convenientes no momento.
52
Viés do Excesso de confiança

Já se disse que “nenhum problema de
julgamentos e tomada de decisões é mais
catastrófico do que o excesso de confiança”.
53
Viés de Ancoragem


O viés da ancoragem é a tendência de nos
fixarmos em uma informação como ponto de
partida. Uma vez fixado este ponto, temos
dificuldade de ajuste diante de informações
posteriores.
Nossa mente tende a dar uma ênfase
desproporcional à primeira informação que
recebemos.
54
Viés de Confirmação

O viés da confirmação representa um tipo específico
de percepção seletiva. Buscamos informações que
corroboram nossas escolhas anteriores e
desprezamos aquelas que as contestam. Também
tendemos a aceitar prontamente as informações que
confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e
somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam
esses pontos de vista.
55
Viés da Disponibilidade


A tendência das pessoas julgarem as coisas
com base nas informações mais facilmente
disponíveis.
Eventos que despertam
emoções,particularmente vividos ou que
ocorrem mais recentemente tendem a estar
mais disponíveis em nossa memória.
56
Viés da Disponibilidade

O viés da Disponibilidade pode explicar
porque os executivos, quando fazem as suas
avaliações anuais, costumam dar mais peso
aos comportamentos mais recentes de seus
funcionários do que aqueles de vários meses
atrás.
57
Viés da Representatividade


Milhões de meninos brasileiros, sonham em
jogar futebol na Seleção Brasileira.Na verdade
eles tem muito mais probabilidade de se
tornarem médicos do que jogadores da seleção,
mas estão sofrendo do viés da
representatividade.
Conceito: Avaliação da probabilidade de uma
ocorrência, com base em analogias e
observações de situações idênticas onde elas
não existem.
58
Escalada do Comprometimento


Outro viés que ameaça as decisões é o apego a
uma decisão anterior, a despeito de
informações negativas.
Ex. Perder dinheiro em um negócio porque
você se determinou a provar que a sua decisão
original estava certa, continuou colocando
recursos em uma causa perdida desde o
início.
59
Diferenças Individuais: Estilos de
Tomada de Decisões
1.
2.
Existem quatro abordagens individuais diferentes.
Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem
em duas dimensões:
Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e
racionais. Elas processam informações
sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas.
Percebem as coisas em seu conjunto.
Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar
as informações para minimizar as ambigüidades,
enquanto outras são capazes de processar muitos
pensamentos ao mesmo tempo.
60
Diferenças Individuais: Estilos de
Tomada de Decisões
1.
2.
3.
4.
Quando estas duas são traduzidas
graficamente, formam 4 estilos de tomada
de decisões.
O Analítico
O conceitual
Diretivo
Comportamental
61
Modelo De Estilo Decisório
Tolerância à Ambigüidade
Alta
Analítico
Conceitual
Diretivo
Comportamental
Baixa
Racional
Intuitivo
Maneira de pensar
62
Estilo Diretivo

As pessoas que se enquadram no estilo
diretivo têm pouca tolerância à ambigüidade
e buscam a racionalidade. São eficientes e
lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões
tomadas com base em um mínimo de
informações e poucas alternativas avaliadas.
Toma decisões mais rápidas e voltadas para o
curto prazo.
63
Estilo Analítico

Tem uma tolerância muito maior à
ambigüidade. Isto leva ao desejo de mais
informações e a consideração de um maior de
alternativas. É um tomador de decisões
cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar
novas situações.
64
Estilo conceitual

Tem uma visão bastante ampla das coisas,
utilizando dados de várias fontes e a
considerar um grande número de
alternativas. Seu enfoque é a longo prazo e
elas são ótimas para encontrar soluções
criativas para os problemas.
65
Estilo comportamental

Caracteriza os tomadores de decisão que se
preocupam com as pessoas da organização e com
o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se
com as realizações de seus subordinados e são
receptivas a sugestões dos outros. Eles são
focados no curto prazo e desprezam o uso de
dados para a tomada de decisões. Esse executivo
evita conflitos e busca a aceitação.
66
Para refletir...

Por que é importante conhecermos o enfoque
dos estilos decisórios no estudo do
comportamento organizacional?
67
Limitações Organizacionais






Avaliação de Desempenho
Sistemas de Recompensas
Regulamentações Formais
Limites de Tempo impostos pelo Sistema
Precedentes Históricos – suas escolhas anteriores
limitam suas opções agora.
Ex: casamento,decisões governamentais sobre
orçamento de um ano para outro.
68
Resumindo...

As escolhas que fazemos hoje, são em
grande parte resultado das escolhas
que fazemos há anos.
69
Diferenças Culturais


O histórico cultural influi em sua seleção de
problemas,na profundidade da análise, na
lógica da racionalidade ou se as decisões
organizacionais são tomadas em grupo ou
individualmente.
As Culturas diferem quanto ao tempo,à
racionalidade, soluções de problemas ou
aceitação dos mesmos.
70
Ética no Processo Decisório

As considerações éticas devem ser um
critério importante na orientação do
processo decisório de uma
organização.
71
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório

Você pode utilizar três critérios diferentes
para fazer uma escolha com ética.
 UTILITARISMO
 JUSTIÇA
 DIREITOS
72
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório
1. Critério Utilitarista, as decisões são
tomadas no sentido de proporcionar o melhor
para o maior número.
73
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório
2. Critério da Justiça,estabelecer e apoiar
regras justas e imparciais, de maneira que
exista uma distribuição eqüitativa de custos
e benefícios.
74
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório
3. Critérios nos direitos,tomar decisões
coerentes com os direitos e liberdades
fundamentais dos cidadãos, de acordo com
a constituição.
75
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

Utilitarismo, pode promover a eficiência e a
produtividade, mas pode resultar no
desrespeito aos direitos da minoria.
76
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

O uso dos Direitos protege os indivíduos de
atos ilegais e é coerente com a liberdade e a
privacidade, mas pode acarretar uma
sobrecarga de questões legais, sob o risco de
prejudicar a eficiência e a produtividade.
77
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

O enfoque na justiça, protege os interesses
dos menos poderosos e sub-representados,
mas pode estimular um espírito de
acomodação que reduz a propensão aos
riscos, à inovação e a produtividade.
78
Ética E Cultura Nacional


O que é entendido como decisão ética na
China pode não ser no Brasil ou Canadá.
Não existem padrões éticos globais.
Ex. As propinas são comuns em Países como a
China e o Brasil, um canadense que trabalha
aqui pode enfrentar o dilema: devo pagar
propina para assegurar o negócio? O roubo na
China é punido com a vida. No Brasil...????
79
Dilema Ético

Imagine que você é um executivo de nível
médio em uma empresa com cerca de mil
funcionários.Como você reagiria a cada uma
das situações a seguir?
80
Dilema Ético
Você está negociando um contrato com um
potencial cliente muito grande, cujo
representante insinuou que o negócio será
certamente fechado caso sua empresa financie a
ele e a sua mulher um cruzeiro pelo Caribe.Você
sabe que os empregadores do representante não
aprovariam esta conduta , mas tem a
autorização para realizar a despesa. O que você
faria?
81
Dilema Ético
Você precisa saber a opinião dos consumidores
que utilizam produtos de seu concorrente. Você
acha que obteria respostas muito mais honestas
se as pessoas não soubessem a identidade real
de sua empresa.Seu chefe sugere que você
contate estes consumidores usando um nome
fictício. O que você faria?
82
Dilema Ético
Você se depara com a oportunidade de roubar
R$ 300 mil de sua empresa, com a absoluta
garantia de não ser descoberto nem detido. O
que você faria?
83
Tomada de Decisões em Grupo


Os grupos oferecem excelente veículo para a
realização de diferentes etapas do processo de
tomada de decisões.
São uma fonte de coleta mais ampla e
profunda de informações.
84
Vantagens


Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de
conhecimentos e experiências.
Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na
abordagem dos problemas.

Disposição para reagir às mudanças e correr riscos.

Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum.

Geram Decisões de qualidade mais elevadas.


Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise
será mais crítica e as alternativas mais extensivas.
Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiála e implementá-la.
85
Desvantagens







Quando os objetivos são mal definidos ou conflitantes;
Os grupos são menos eficientes que os indivíduos em
termos de rapidez;
Decisões em grupo, consome tempo;
Conflitos entre os membros, causados pelas várias
emoções e reações humanas;
Demora no processo de decisão;
Predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe.
Pressões geradas em relação à conformidade na tomada
de decisões.
86
Eficiência e Eficácia

Ao decidirmos pelo uso dos grupos no
processo decisório, devemos
questionar se os ganhos em eficácia
serão suficientes para suplantar as
perdas em eficiência.
87
Pensamento Grupal e Mudança de
Posição Grupal

Dois fenômenos têm o potencial de
afetar a capacidade de avaliar
objetivamente as alternativas e chegar
a soluções de qualidade.
88
Pensamento Grupal



Está relacionado com as normas.
Pressões para conformidade impedem que o grupo
avalie criticamente propostas incomuns,
minoritárias ou impopulares.
É como uma doença que afeta muitos grupos e
pode prejudicar seu desempenho. Isto descreve
uma deterioração mental do indivíduo, seu senso
de realidade e seu julgamento moral, como
resultado da pressão do grupo.
89
Mudança de Posição Grupal


Refere-se à situação em que, ao discutir um
conjunto de alternativas e escolher uma
solução, os membros do grupo tendem a
exagerar suas posições iniciais.Muitas vezes o
cuidado excessivo domina,evidências indicam
que e há uma mudança conservadora.
Mais freqüentemente acontece que os
grupos tendem a assumir posturas de risco.
90
Sintomas do fenômeno do
Pensamento Grupal
1.
2.
3.
4.
Racionalizam quaisquer resistências às suas
premissas.
Exercem pressão direta sobre àqueles que possuem
dúvidas ou sobre quem questiona a validade dos
argumentos.
Os membros que tem dúvidas não se desviam do que
parece ser o consenso do grupo, seja ficando calado,
seja minimizando para si mesmo suas dúvidas.
Parece haver uma ilusão de unanimidade.Se alguém
permanece calado, assume-se que esteja de pleno
acordo.Torna-se voto favorável.
91

As pessoas que têm um
posicionamento diferente daquele da
maioria dominante são pressionados a
suprimir, a esconder ou modificar seus
verdadeiros sentimentos e convicções.
92
O Pensamento grupal ataca
todos os grupos?
93


Não, é só quando o grupo se sente
ameaçado coletivamente em perder sua
imagem positiva.
O pensamento grupal é uma forma do
grupo proteger sua imagem positiva.
94
Como amenizar o pensamento grupal?



Encorajar os líderes do grupo a assumirem um
papel imparcial.
Devem procurar a contribuição de todos os
membros e evitar a manifestação de suas
opiniões,especialmente nos primeiros estágios
das deliberações.
Indicar um membro do grupo para fazer o
papel de advogado do diabo.Terá a função de
desafiar abertamente a posição da maioria e
oferecer perspectivas divergentes.
95
Como amenizar o pensamento grupal?

Utilizar exercícios que estimulem a discussão
ativa das alternativas diferentes, sem ameaça
ao grupo e intensificando a proteção de sua
identidade.
96
Mudança de Posição Grupal


Uma mudança no caráter da decisão, entre a
decisão do grupo e a decisão individual, que
pode ser feita pelos membros;pode tender para
o conservadorismo ou para a postura de risco.
A explicação mais plausível desse fenômeno, é a
difusão das responsabilidades, estas decisões
isentam os membros, individualmente, da
responsabilidade pela escolha final.
97
Como podemos usar estas
descobertas?

A direção de mudança, para cautela ou
o risco, vai depender das inclinações
pessoais antes da discussão.
98
Técnica de Tomada de Decisões


A forma mais comum de tomada de decisões
em grupo ocorre nos grupos de interação.
Nesses grupos os membros interagem face a
face, usando a interação verbal para se
comunicarem.
Estes grupos pressionam seus membros à
conformidade de opinião.
99
Técnicas que podem ajudar a
superar as pressões.


Brainstorming, processo de geração de
idéias que estimula especificamente toda e
qualquer alternativa, ao mesmo tempo que
impede quaisquer críticas a essas
alternativas.
É simplesmente uma ajuda para gerar
idéias.
100
Técnica de Grupo Nominal


Método de tomada de decisões em grupo no
qual os membros se reúnem para escolher
uma solução,de maneira sistemática porém
independente.
Esta técnica restringe a discussão e a
comunicação interpessoal durante o processo
de tomada de decisão.O problema é
apresentado e as seguintes etapas se
sucedem:
101
Técnica de Grupo Nominal
1.
2.
3.
4.
Pessoas reunidas em grupo, sem discussão,
cada membro coloca, por escrito,suas idéias
sobre o problema.
Cada participante apresenta uma idéia ao
grupo, até que todas tenham sido
apresentadas e registradas. Nenhuma
discussão é iniciada sem que essa etapa se
encerre.
O grupo discute as idéias e as avalia.
Cada participante faz uma classificação das
idéias apresentadas.A idéia que receber a
melhor votação será a decisão final.
102
Técnica de Grupo Nominal

A principal vantagem desta técnica é que ela
permite que o grupo se reúna formalmente
sem restringir o pensamento independente,
como ocorre com o grupo de interação.
103
Reunião Eletrônica


Os participantes interagem com
computadores, permitindo o anonimato dos
comentários e da votação de cada um.
É uma mescla da técnica de grupo nominal
com uma sofisticada tecnologia de
informação.
104
Reunião Eletrônica

Até 50 pessoas se sentam a uma mesa em
forma de ferradura, cada uma com um
terminal de computador à frente.As questões
são apresentadas e os participantes digitam a
resposta em seu terminal. Os comentários
individuais bem como os votos de cada um,
são apresentados em uma tela de projeção
colocada na sala.
105
Reunião Eletrônica
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

As principais vantagens:
Anonimato
Honestidade
Velocidade
106
Qual a melhor Técnica?

A escolha da Técnica mais adequada vai
depender dos critérios a serem enfatizados e
de uma análise de custo - beneficio.
107




Grupo de interação - reforça a coesão de
grupo.
O brainstorming mantém a pressão social
ao mínimo,
Grupo Nominal é uma forma barata de
gerar muitas idéias.
Reuniões Eletrônicas processam
rapidamente as idéias.
108
Avaliação da Eficácia dos Grupos
Tipos de Grupo
Critério de Eficácia
Interação
Brainstorming
Nominal
Eletrônica
Número de idéias
Baixo
Moderado
Alto
Alto
Qualidade das idéias
Baixo
Moderado
Alto
Alto
Pressão social
Alto
Baixo
Moderado
Baixo
Custo
Baixo
Baixo
Baixo
Alto
Velocidade
Moderado
Moderado
Moderado
Alto
Orientação para a tarefa
Baixo
Alto
Alto
Alto
Potencial de conflitos
interpessoais
Alto
Baixo
Moderado
Baixo
Sensação de realização
Alto a Baixo
Alto
Alto
Alto
Comprometimento com a
solução
Alto
Não se aplica
Moderado
Moderado
Desenvolvimento da coesão
do grupo
Alto
Alto
Moderado
Baixo
FONTE: Robbins (2002, p. 204)
109
Tamanho do Grupo
Grupos maiores – eficazes para tarefas de
levantamento de informações.
Grupos Menores – eficazes para
implementações de ações.
110
Referências

ROBBINS, S. P. Comportamento
Organizacional.11.ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
111