510-P05
REV: 10 DE JULHO DE 2006
YOUNGME MOON
JOHN QUELCH
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
No final de 2002, Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América
do Norte, estava sentada na sala de conferências do décimo sétimo andar da sede da Starbucks em
Seattle, EUA, e estendeu-se para pegar seu segundo toffee-nut latte. A bebida artesanal - uma mistura
de expresso e essência de nozes caramelizadas coberta com chantili e pedacinhos de caramelo —
havia se tornado um mimo vespertino para Day desde seu lançamento no mercado, ainda aquele ano.
Day esperava os colegas e refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outros
varejistas ainda sentiam os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks
desfrutava o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas acima de 5% lojas
comparáveis (mesmas lojas), motivando o fundador e presidente Howard Schultz a declarar: “Creio
que demonstramos estar próximos a um produto à prova de recessão.”1
Day, no entanto, não estava tão otimista, em parte porque a pesquisa de mercado mais recente da
Starbucks revelara algumas descobertas inesperadas. “Nós sempre nos orgulhamos muito do serviço
prestado em nossas lojas”, disse Day, “mas, segundo os dados, nem sempre estamos atendendo as
expectativas e satisfazendo-os.”
Como resultado dessas preocupações, Day e sua equipe haviam criado um plano para investir
US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiria que cada loja
adicionasse o equivalente a 20 horas de mão-de-obra por semana. “A idéia é agilizar o atendimento e,
assim, aumentar a satisfação do cliente,” disse Day.
Em dois dias, Day deveria apresentar as recomendações finais tanto a Schultz quanto a Orin
Smith, o CEO da Starbucks, sobre se a empresa deveria seguir adiante com o plano. “O investimento
equivalente é o LPA [lucro por ação] de quase sete centavos por ação”, disse Day. Para se preparar
para a reunião com Schultz e Smith, ela pedira a um de seus colegas que a ajudasse a refletir sobre as
implicações do plano. Day observou: “A verdadeira questão aqui é: acreditamos no que nossos
clientes estão nos dizendo a respeito do que constitui um ‘excelente’ serviço ao cliente? Se
fornecermos esse serviço, qual será o impacto disso nas nossas vendas e lucratividade?”
1 Jake Batsell, “A Grande Decade for Starbucks,” The Seattle Times, 26 de junho de 2002.
________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC # 510-P05 é a versão traduzida para Português do caso # 504-016 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright © 2003 de President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um
sistema de busca, usada em balancetes ou transmitida em qualquer forma, por qualquer meio – eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação ou
outro –, sem a permissão da Harvard Business School.
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Histórico da empresa
A história de como Howard Schultz conseguiu transformar uma commodity em um fenômeno
cultural sofisticado tornou-se quase uma lenda. Em 1971, três fanáticos por café — Gerald Baldwin,
Gordon Bowker e Ziev Siegl — abriram um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle.
A loja era especializada na venda de grãos de café arábica para um nicho de mercado de puristas,
apreciadores de café.
Em 1982, Schultz se juntou à equipe de marketing da Starbucks; em seguida, viajou para a Itália e
ficou fascinado pela cultura de café de Milão, principalmente pelo papel desempenhado na vida
social diária dos italianos das pequenas cafeterias de bairro. Ao voltar, o inspirado Schultz convenceu
a empresa a abrir uma área para servir café expresso no canto da sua loja única loja no centro de
Seattle. Conforme explicou, essa área tornou-se o protótipo de sua visão de longo prazo:
A idéia era criar uma rede de cafés que se tornaria o “terceiro lugar” dos EUA. Na época, a
maioria dos americanos tinha dois lugares em sua vida — a casa e o trabalho. Mas eu
acreditava que as pessoas precisavam de outro lugar aonde pudessem ir para relaxar e
aproveitar a companhia de outras pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. Eu imaginei um
lugar separado da casa ou do trabalho, um lugar que teria significados diferentes para pessoas
diferentes.
Alguns anos depois, Schultz teve sua chance, quando os fundadores da Starbucks concordaram
em lhe vender a empresa. Assim que assumiu, ele imediatamente começou a abrir novas lojas, que
vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café a preços premium e serviam especialmente clientes
abastados, cultos e executivos (com uma predominância maior de mulheres), com idade entre 25 e 44
anos. Em 1992, a empresa já tinha 140 lojas no noroeste do país e em Chicago e era bem-sucedida na
competição com outras redes de cafés de pequeno porte como a Gloria Jean’s Coffee Bean e a Barnie’s
Coffee & Tea.
No mesmo ano, Schultz decidiu abrir o capital da empresa. Como ele lembra, muitos executivos
de Wall Street tinham dúvidas quanto à idéia: “Eles diziam: ‘Quer dizer que você vai vender café por
um dólar, em copos descartáveis, com nomes italianos que ninguém nos EUA consegue pronunciar?
Numa época em que ninguém nos EUA está tomando café? E eu posso comprar café em uma lojinha
local de café ou de donuts por 50 centavos? Você está brincando?’”2
Ignorando os céticos, Schultz seguiu em frente com a oferta pública de ações, levantando US$ 25
milhões no processo. Esses recursos permitiram que a Starbucks abrisse mais lojas em todo o país.
Em 2002, Schultz já havia estabelecido inequivocamente a Starbucks como a marca de café especial
dominante da América do Norte. As vendas haviam subido a uma taxa composta de crescimento
anual (CAGR) de 40% desde que a empresa abrira seu capital, e os lucros líquidos haviam crescido a
uma CAGR de 50%. A empresa atendia agora 20 milhões de clientes individuais em mais de 5.000
lojas ao redor do mundo e estava inaugurando uma média de três novas lojas por dia. (Ver Figuras 13 para informações financeiras e o evolução no número de lojas ao longo do tempo.)
O que tornava o sucesso da Starbucks ainda mais impressionante era que a empresa não tinha
gasto quase nada com propaganda. O marketing na América do Norte consistia basicamente em
materiais de ponto de venda e ações específicas nas lojas (local-store marketing) e era bem menor do
que a média da indústria. (A maioria das redes de fast-food tinha orçamentos de marketing na faixa de
3%-6%.)
2 Batsell.
2
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Schultz permaneceu como presidente e estrategista global chefe no controle da empresa e, em
2002, passou as operações rotineiras para o CEO Orin Smith, um executivo com MBA em Harvard
(1967) que ingressara na empresa em 1990.
A proposta de valor da Starbucks
A estratégia da marca Starbucks era mais bem capturada por seu mantra “vivencie o café”, uma
expressão que refletia a importância que a empresa dava a manter viva a cultura nacional do café. Na
perspectiva varejista, isso significava criar uma “experiência” em torno do consumo do café, uma
experiência que as pessoas incluiriam na trama do tecido de sua vida diária.
Essa estratégia de experiência de marca tinha três componentes. O primeiro era o café em si. A
Starbucks tinha orgulho de oferecer o que acreditava ser o café de mais alta qualidade do mundo,
com origem na África, na América Central e do Sul ou em regiões da Ásia-Pacífico. Para atender seus
exigentes padrões de café, a Starbucks controlava a cadeia de fornecimento o máximo possível —
trabalhava diretamente com os cafeicultores em vários países de origem, para comprar grãos de café
verdes, supervisionava o processo de torrefação personalizada para os diversos blends (misturas) e
cafés de única origem e controlava a distribuição para as lojas varejistas no mundo todo.
O segundo componente era o serviço ou o que a empresa às vezes denominava “intimidade com o
cliente”. “Nosso objetivo é criar uma experiência diferenciada toda vez que você entrar por nossa
porta,” explicou Jim Alling, o vice-presidente sênior de varejo norte-americano da Starbucks. “Nossos
clientes mais fiéis nos visitam até 18 vezes por mês, então, isso pode ser algo simples como
reconhecê-los e saber quais suas bebidas favoritas ou personalizar as bebidas exatamente como
gostam.”
O terceiro componente da marca era a atmosfera. “As pessoas vêm pelo café”, explicou Day, “mas
o clima é o que as faz querer ficar.” Por essa razão, a maioria das lojas Starbucks tinha poltronas que
estimulavam a descontração e layouts projetados para criar um ambiente sofisticado e ao mesmo
tempo convidativo para aqueles que quisessem ficar mais tempo. “O que construímos tem um apelo
universal,” observou Schultz. “É baseado no espírito humano, é baseado num sentido de
comunidade, na necessidade de as pessoas se congregarem.”3
Canais de distribuição
Quase todos os pontos da Starbucks na América do Norte eram lojas gerenciadas pela empresa em
locais de bastante circulação e visibilidade como centros varejistas, edifícios comerciais e campi
universitários.4 Além de vender grãos, essas lojas vendiam também cafés encorpados, bebidas à base
de expresso no estilo italiano, bebidas frias batidas e chás nobres. O mix de produtos variava de
acordo com o tamanho e a localização da loja, mas a maioria delas oferecia uma variedade de
salgados, refrigerantes e sucos, assim como acessórios e equipamentos relacionados a café, CDs de
música, jogos e novidades da estação. (Cerca de 500 lojas tinham também uma seleção de sanduíches
e saladas.)
3 Batsell.
4 A Starbucks tinha começado a testar recentemente os drive-throughs. Menos de 10% das lojas tinham drive-throughs, mas
nessas lojas, eles correspondiam a 50% dos negócios.
3
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
As bebidas correspondiam ao maior percentual de vendas nessas lojas (77%); isso representava
uma mudança com relação a 10 anos antes, quando cerca de metade da receita das lojas vinha de
venda de café em grão. (Ver Figura 4 para mix de vendas no varejo por tipo de produto; ver Figura 5
para um menu típico e lista de preços.)
A Starbucks também distribuía seus cafés através de canais varejistas não gerenciados pela
empresa; essas chamadas “operações especiais” correspondiam a 15% da receita líquida.
Aproximadamente 27% dessa receita vinham de contas de serviços alimentícios na América do Norte,
ou seja, venda de grãos e de café moído para hotéis, companhias aéreas, restaurantes e similares.
Outros 18% vinham de licenças de operação de lojas que, na América do Norte, só eram concedidas
quando não havia outra forma de ter acesso ao ponto desejado (por exemplo, em aeroportos).
Os 55% restantes das receitas especiais vinham de diversas fontes, incluindo lojas internacionais
licenciadas, vendas através de supermercados, clubes de compras e atacadistas (a Kraft Foods
administrava o marketing e a distribuição da Starbucks por esse canal), vendas online e encomendas
pelo correio. A Starbucks também tinha uma parceria com a Pepsi Cola para distribuir as bebidas
Frappucino engarrafadas na América do Norte, assim como uma parceria com a Dreyer’s Grand Ice
Cream para desenvolver e distribuir uma linha de sorvetes nobres.
Day explicou a abrangente estratégia de distribuição da empresa:
Nossa filosofia é bastante direta — queremos alcançar clientes em seu local de trabalho,
viagem, compras e jantar. Para tanto, às vezes precisamos estabelecer relacionamentos com
terceiros com os quais compartilhamos nossos valores e compromisso com qualidade. Essa é
uma maneira especialmente eficaz de atrair novos clientes para a nossa marca. É bem menos
intimidativo comprar produtos Starbucks num supermercado do que entrar em um dos nossos
cafés pela primeira vez. De fato, cerca de 40% de nossos novos clientes dos cafés já
experimentaram a marca Starbucks antes de entrar numa de nossas lojas. Mesmo o sorvete
tornou-se um importante veículo de experimentação para nós.
Parceiros da Starbucks
Todos os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”. A empresa empregava 60.000
parceiros ao redor do mundo, cerca de 50.000 na América do Norte. A maioria eram funcionários
pagos por hora (chamados baristas) que trabalhavam nas lojas varejistas. Alling observou: “Desde o
primeiro dia, Howard deixou claro que acreditava que a satisfação dos parceiros levava à satisfação
dos clientes. Essa crença faz parte do DNA de Howard e, como ele foi impregnado em cada um de
nós, tornou-se parte do nosso DNA também.”
A empresa tinha uma política generosa de oferecer planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros,
mesmo àqueles que tinham pouco tempo de empresa, a maioria deles com idade entre 17 e 23 anos.
Em parte como resultado disso, a satisfação dos parceiros da Starbucks flutuava consistentemente na
faixa de 80% a 90%, bem acima do padrão da indústria,5 e recentemente a empresa havia sido a 47ª
colocada entre os melhores lugares para se trabalhar, de acordo com a revista Fortune, uma
verdadeira façanha para uma empresa com tantos trabalhadores horistas.
Além disso, a Starbucks tinha uma das taxas de rotatividade de funcionários mais baixas da
indústria — apenas 70% —, comparada com as médias da indústria de fast-food, que chegavam a
300%. A taxa era ainda mais baixa para gerentes e, conforme afirmou Alling, a empresa estava
5 Na indústria, as taxas de satisfação dos funcionários tendiam a ficar na faixa de 50% a 60%. Fonte: Starbucks, 2000.
4
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
sempre procurando maneiras de diminuir ainda mais a rotatividade. “Quando temos uma lojaproblema, quase sempre encontramos ou um gerente inexperiente, ou baristas inexperientes. A
estabilidade da gerência é fundamental — ela não só diminui a rotatividade dos parceiros como
também possibilita que a loja faça um trabalho bem melhor de reconhecer os clientes regulares e
oferecer um atendimento personalizado. Então, nosso objetivo é fazer com que o cargo seja um
emprego para a vida toda.”
Para tanto, a empresa encorajava a promoção de seus próprios funcionários. Cerca de 70% dos
gerentes de loja da empresa eram ex-baristas e cerca de 60% dos gerentes distritais eram ex-gerentes
de loja. Além disso, quando contratados, todos os executivos seniores tinham que ser treinados e
aprovados como baristas antes de assumir o cargo no escritório central.
Oferecendo serviço
Quando um parceiro era contratado para trabalhar em uma das lojas norte-americanas da
Starbucks, ele tinha que passar por dois tipos de treinamento. O primeiro tipo focalizava “habilidades
concretas” como aprender a usar a caixa registradora e aprender a fazer bebidas. A maioria das
bebidas da Starbucks era artesanal e, para garantir a qualidade do produto, havia um processo prédefinido para cada uma. Fazer uma bebida à base de expresso, por exemplo, requeria sete passos
específicos.
O outro tipo de treinamento focalizava “habilidades abstratas”. Alling explicou:
No nosso manual de treinamento, ensinamos explicitamente os parceiros a se conectarem
com os clientes — a lhes dar boas-vindas à loja com entusiasmo, estabelecer contato visual,
sorrir e tentar lembrar seu nome e pedido, se forem clientes regulares. Também encorajamos os
parceiros a puxar conversa com os clientes usando perguntas que exijam mais do que um sim
ou não como resposta. Por exemplo, “Notei que você estava olhando o painel do menu — que
tipo de bebida você normalmente gosta de tomar?” é uma boa pergunta para um parceiro
fazer.
A política “só diga sim” da Starbucks habilitava os parceiros a fornecerem o melhor serviço
possível, mesmo que isso requeresse ir além das regras da empresa. “Isso significa que, se um cliente
derrama uma bebida e pede um refill, nós lhe daremos,” disse Day. “Ou, se um cliente está sem
dinheiro e quer pagar com cheque (que não podemos aceitar), então lhe daremos uma bebida grátis,
como amostra. A última coisa que queremos é ganhar a discussão e perder o cliente.”
A maior parte da rotatividade entre os baristas ocorria nos primeiros 90 dias no emprego; se um
barista permanecesse além desse tempo, havia uma grande probabilidade de que ele continuasse por
três anos ou mais. “Nosso treinamento acaba sendo um processo de autosseleção,” disse Ailling. De
fato, a capacidade de equilibrar habilidades concretas e abstratas exigia um tipo específico de pessoa,
e Ailling acreditava que, com o tempo, os desafios aumentaram:
Na época em que vendíamos praticamente só grãos, todos os clientes que entravam pela
porta eram conhecedores de café, e era fácil para os baristas se envolver num bom papo
enquanto colocavam os grãos de café na embalagem. Isso é passado. Hoje em dia, quase todos
os clientes pedem bebidas artesanais. Se a fila está se estendendo porta afora e todos estão
pedindo por seu café, não é tão fácil de travar uma conversa com um cliente.
5
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
A complexidade do trabalho do barista também havia aumentado ao longo do tempo; fazer um
tazoberry and crème venti, por exemplo, requeria 10 passos diferentes. “Antes, um barista conseguia
fazer todas as variações de bebidas que oferecíamos em meio dia,” observou Day. “Atualmente,
devido à proliferação de nossos produtos, essa tarefa levaria 16 dias com turnos de oito horas. Há,
literalmente, centenas de combinações de bebidas no nosso portfólio.”
Essa complexidade do trabalho era agravada pelo fato de que quase metade dos clientes da
Starbucks personalizava sua bebida. Segundo Day, isso criava para a Starbucks uma tensão entre
qualidade do produto e foco no cliente:
Por um lado, treinamos nossos baristas para fazer bebidas seguindo nossos padrões de
qualidade pré--estabelecidos — isso significa aplicar um processo consistente que os baristas
possam dominar. Por outro lado, se um cliente entra na loja e quer a bebida da sua maneira —
baunilha extra, por exemplo — o que devemos fazer? Nossos usuários mais freqüentes são
sempre os mais exigentes. É claro que toda vez que personalizamos, afetamos o atendimento
de todos os outros clientes. Também pressionamos bastante nossos baristas, que já lidam com
um número extraordinário de bebidas sofisticadas.
Uma solução óbvia para o problema era contratar mais baristas para dividir a carga de trabalho;
no entanto, a empresa relutava muito a fazer isso nos últimos anos, especialmente devido à recessão
econômica. A mão-de-obra já era o maior item de despesa na América do Norte (ver Figura 3), e as
lojas Starbucks eram geralmente localizadas em áreas urbanas de elevado nível salarial. Ao invés
disso, a empresa tinha focado em aumentar a eficiência dos baristas pela remoção de todas as tarefas
sem valor agregado, simplificação do processo de produção de bebidas e mudança na decoração das
lojas para eliminar gargalos.
Além disso, a empresa tinha recém-iniciado a instalação de máquinas automatizadas de expresso
nas lojas norte-americanas. As máquinas verismo, que diminuíam o número de passos para fazer uma
bebida à base de expresso, reduziam o desperdício e aumentavam a consistência e geraram uma
resposta esmagadoramente positiva por parte dos clientes e dos baristas.
Avaliação do desempenho do serviço
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição,
incluindo relatórios mensais e checklists auto aplicáveis pelos funcionários. A mais destacada
ferramenta de medição era o programa do comprador misterioso, chamado “foto instantânea do
cliente”. Nesse programa, todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo três vezes por
trimestre. Depois de finalizar a visita, o comprador avaliaria a loja com base em quatro critérios de
“serviço básico”:
•
atendimento: O parceiro do caixa cumprimentou o cliente verbalmente? Os barista e o caixa
fizeram contato visual com o cliente? Agradeceram?
•
limpeza: A loja estava limpa? E os balcões? E as mesas? E os banheiros?
•
qualidade do produto: O pedido foi atendido corretamente? A temperatura da bebida estava
dentro da faixa adequada? A apresentação da bebida estava apropriada?
•
velocidade de atendimento: Quanto tempo o cliente teve que esperar? O objetivo da empresa
era servir o cliente em três minutos, desde o fim da fila até ter a bebida em mãos. Essa
referência era baseada em pesquisas de mercado que indicavam que um padrão de três
6
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
minutos era um elemento-chave daquilo que os clientes atuais da Starbucks definiam como
“serviço excelente”.
Além do serviço básico, as lojas também eram avaliadas pelo “serviço lendário”, definido por
“comportamento que criava uma experiência memorável para o cliente, que o inspirava a voltar com
frequência e contar a um amigo”. A pontuação do serviço lendário era baseada em observações do
comprador secreto com relação a atributos do atendimento como parceiros que puxavam conversa
com clientes, parceiros que reconheciam os clientes por nome ou pedido e parceiros atenciosos com
relação a problemas de serviço.
Durante 2002, a pontuação das “fotos instantâneas do cliente” aumentou em todas as lojas (ver
Figura 7), o que levou Day a comentar: “A foto instantânea não é uma ferramenta de medição
perfeita, mas acreditamos que mede bem as tendências ao longo de um trimestre. Para que uma loja
saia bem na foto, precisa ter em funcionamento processos sustentáveis que criem um padrão bem
estabelecido de fazer as coisas corretamente para que seja ‘pega’ fazendo as coisas corretamente.”
Concorrência
Nos Estados Unidos, a Starbucks concorria com várias redes de cafés especiais de pequeno porte,
a maioria delas regional. Cada uma tentava se diferenciar da Starbucks de uma maneira diferente.
Por exemplo, a Caribou Coffee, uma rede como sede em Minneapolis que tinha mais de 200 lojas em
nove estados, se distinguia pelo ambiente da loja. Em vez de oferecer uma atmosfera sofisticada
pseudo-européia, simulava a aparência e a sensação típicas de um chalé do Alaska, com móveis de
madeira de pinho nodoso, lareiras e assentos macios. Outro exemplo era a Peet’s Coffee & Tea, com
sede na Califórnia, que tinha cerca de 70 lojas em cinco estados. Mais de 60% da renda da Peet’s
vinha da venda de café em grão. A estratégia da Peet’s foi criar uma marca supernobre pela oferta do
café mais fresco do mercado. Uma das formas de cumprir essa promessa era a “torrefação por
encomenda”, ou seja, fazendo a torrefação manual de pequenos lotes de café na sua fábrica da
Califórnia e se certificando de que todo o café seria despachado em 24 horas.
A Starbucks também concorria com milhares de lojas de cafés especiais independentes. Alguns
desses cafés ofereciam uma ampla gama de comidas e bebidas, incluindo cerveja, vinho e destilados;
outros tinham TV por satélite ou computadores conectados à internet. Outros, ainda, se destacavam
por um atendimento altamente personalizado para uma clientela eclética.
Por fim, a Starbucks concorria com redes de donuts e bagels como a Dunkin Donuts, que
gerenciava mais de 3.700 lojas em 38 estados. A Dunkin Donuts atribuía metade de suas vendas ao
café e nos últimos anos havia começado a oferecer cafés aromatizados e alternativas ao café, como o
Dunkaccino (uma combinação de café e chocolate disponível com várias coberturas) e o Vanilla Chai
(uma combinação de chá, baunilha, mel e especiarias).
Cafeinando o mundo
O objetivo geral da empresa era estabelecer a Starbucks como a “marca mais reconhecida e
respeitada do mundo.”6 Esse objetivo ambicioso exigia uma estratégia de crescimento agressiva e, em
2002, os dois principais propulsores do crescimento da empresa eram expansão varejista e inovação
de produtos.
6 Relatório Anual da Starbucks 2002.
7
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Expansão varejista
A Starbucks já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, mais do que seus cinco maiores
concorrentes juntos. (Para comparação, o segundo maior dos EUA, Diedrich Coffee, gerenciava
menos de 400 lojas.) No entanto, tinha planos de abrir 525 lojas gerenciadas pela empresa e 225
licenciadas na América do Norte em 2003, e Schultz acreditava que não havia motivo para que a
empresa não se expandisse, em algum momento, para pelo menos 10.000 lojas na América do Norte.
Em suas palavras: “Esses ainda são os princípios do crescimento da empresa.”7
Os planos otimistas de crescimento da empresa eram baseados em algumas considerações:
•
Em primeiro lugar, o consumo do café estava crescendo nos Estados Unidos, depois de alguns
anos de declínio. Mais de 109 milhões de pessoas (aproximadamente metade da população
dos EUA) agora tomavam café todos os dias, e outros 52 milhões tomavam esporadicamente.
O maior crescimento do mercado parecia estar entre consumidores de café especial8, e
estimava-se que cerca de um terço de todo o consumo de café dos EUA ocorria fora de casa,
em locais como escritórios, restaurantes e cafés. (Ver Figura 6.)
•
Em segundo lugar, ainda havia oito estados nos Estados Unidos sem nem sequer uma loja
Starbucks gerenciada pela empresa; na verdade, a empresa só estava presente em 150 das
cerca de 300 regiões metropolitanas do país.
•
Em terceiro lugar, a empresa acreditava estar longe de alcançar níveis de saturação em muitos
dos mercados já existentes. No Sudeste, por exemplo, havia apenas uma loja para cada 110.000
pessoas (em comparação com uma loja para cada 20.000 pessoas da região do NoroestePacífico). Ou seja, só sete estados tinham mais de 100 pontos de venda da Starbucks.
A estratégia da Starbucks para a expansão de seus negócios no varejo era abrir lojas em novos
mercados enquanto concentrava geograficamente lojas em outros já existentes. Apesar de esta última
resultar, muitas vezes, numa significativa canibalização, a empresa acreditava que isso era mais do
que compensado pelo total de vendas incrementais associadas a uma maior concentração de lojas.
Como Schultz prontamente reconheceu: “Nós autocanibalizamos pelo menos um terço de nossas
lojas todos os dias.”9
Quanto à seleção de novos pontos de venda, a empresa considerava vários critérios, inclusive até
que ponto que as características demográficas da área se adequavam ao perfil típico do consumidor
da Starbucks, o nível de consumo de café na área, a natureza e a intensidade dos concorrentes no
mercado local e a disponibilidade de propriedades atraentes. Quando se decidia seguir em frente
com um ponto, a empresa era capaz de projetar, licenciar, construir e inaugurar uma loja em 16
semanas. Uma loja nova apresentava tipicamente média de vendas em torno de US$ 610.000 durante
o primeiro ano, o crescimento de vendas era mais acentuado nos três primeiros anos e depois
continuava positivamente, consistente com a média da empresa.
7 Dina ElBoghdady, “Pouring It On: The Starbucks Strategy? Locations, Locations, Locations,” The Washington Post, 25 de
agosto de 2002.
8 Associação Nacional do Café dos EUA.
9 ElBoghdady.
8
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Os planos de expansão internacional eram igualmente ambiciosos. A Starbucks já gerenciava 300
lojas de sua propriedade no Reino Unido, na Austrália e na Tailândia, além de cerca de 900 lojas
licenciadas em diferentes países da Ásia, da Europa, do Oriente Médio, da África e da América
Latina. (Seu maior mercado internacional era o Japão, com quase 400 lojas.) O objetivo da empresa
era, por fim, ter 15.000 lojas internacionais.
Inovação de produtos
O segundo maior propulsor do crescimento da empresa era a inovação dos produtos.
Internamente, esse era considerado um dos fatores mais significativos do crescimento das vendas em
lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente porque os preços da Starbucks eram relativamente
estáveis nos últimos anos. Novos produtos eram lançados regularmente; por exemplo, a Starbucks
introduzia no mercado pelo menos uma nova bebida quente por a cada final de ano, coincidindo com
as festas.
O processo de desenvolvimento do novo produto geralmente ocorria num ciclo de 12 a 18 meses,
durante o qual a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) experimentava formulações de
produtos, organizava grupos de foco e conduzia testes de mercado e experiências nas lojas. Além da
aceitação do consumidor, a inserção de um produto no mercado dependia de diversos fatores,
incluindo até que ponto a bebida se adequava ao “fluxo ergonômico” das operações e a velocidade na
qual a bebida poderia ser artesanalmente produzida. Ainda mais importante para o êxito de uma
nova bebida era a aceitação dos parceiros. “Aprendemos que, independentemente da qualidade de
uma bebida, se nossos parceiros não estiverem animados com ela, ela não venderá”, disse Alling.
Nos últimos anos, a inovação mais bem-sucedida da empresa havia sido a introdução, em 1995, de
uma linha de bebidas com e sem base de café denominada Frappuccino, que havia impulsionado as
vendas em lojas comparáveis (mesmas lojas), principalmente por estimular o movimento em horários
fora de pico. A versão engarrafada da bebida (distribuída pela PepsiCo) havia se tornado um negócio
de US$ 400 milhões;10 e conseguido capturar 90% da categoria dos cafés prontos para beber, em
grande parte devido a seu apelo aos jovens não consumidores de café de 20 e poucos anos.
Inovação de serviços
A inovação na Starbucks não se limitava aos produtos. Em novembro de 2001, foi lançado um
cartão magnético (SVC – Store Value Card) para armazenar créditos da Starbucks. Esse cartão
magnético, inteligente e pré-pago — que Schultz definia como “a mais significativa introdução de
produto desde o Frapuccino”11 — podia ser usado para pagar transações em qualquer loja da
empresa na América do Norte. As primeiras indicações do apelo do cartão foram muito positivas:
depois de menos de um ano no mercado, cerca de 6 milhões de cartões já haviam sido emitidos, e as
ativações iniciais e recargas já haviam alcançado US$ 160 milhões em vendas. Por meio de pesquisas,
a empresa havia descoberto que os portadores de cartão tendiam a visitar a Starbucks duas vezes
mais do que os clientes que pagavam em dinheiro e em geral suas transações eram mais rápidas.
10 Em relação a vendas no varejo. A contribuição para a renda real era bem mais baixa, devido à estrutura da parceria.
11 Stanley Holmes, “Starbucks’ Card Smarts,” BusinessWeek, 18 de março de 2002.
9
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Day observou: “Vimos que muitos dos cartões estavam sendo dados de presente e muitos dos que
recebiam o presente estavam sendo apresentados à nossa marca pela primeira vez. Sem falar que os
cartões nos permitem coletar todo tipo de dado sobre as transações do cliente, dados com os quais
ainda não começamos a trabalhar.”
A última inovação de serviço da empresa era seu serviço de internet sem fio por meio do T-Mobile
HotSpot, introduzido em agosto de 2002. Oferecia acesso à internet de alta velocidade em lojas
selecionadas da Starbucks nos Estados Unidos e na Europa, a partir de US$ 49,99 por mês.
Pesquisa de mercado da Starbucks: filtrando problemas?
Curiosamente, apesar de a Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de
marketing do mundo, ela não tinha um grupo de marketing estratégico. Na verdade, a empresa não
tinha um diretor de marketing, e seu departamento de marketing funcionava como três grupos
separados — um grupo de pesquisa de mercado, que coletava e analisava dados solicitados por
várias unidades de negócio, um de categorias, que desenvolvia novos produtos e gerenciava o menu
e as margens, e um de marketing que desenvolvia os planos promocionais trimestrais.
Essa estrutura organizacional forçava todos os executivos seniores da Starbucks a assumir
responsabilidades ligadas ao marketing. Como ressaltou Day: “O marketing está presente em toda
parte, na Starbucks — só que ele não aparece como um item separado chamado ‘marketing’. Todos
têm que se envolver num esforço colaborativo de marketing.” Entretanto, a estrutura organizacional
também significava que tendências de mercado e de cliente podiam ser, por vezes, ignoradas.
“Geralmente, somos ótimos para mensurar coisas, para coletar dados de mercado”, notou Day, “mas
não somos muito disciplinados com relação ao uso desses dados para guiar a tomada de decisões”. E
continuou:
Isso é exatamente o que começou a acontecer há alguns anos. Tínhamos evidências de
pesquisas de mercado que contradiziam algumas das hipóteses fundamentais que tínhamos
sobre nossa marca e nossos clientes. O problema é que essas evidências estavam espalhadas
por todos os lados — ninguém estava olhando o “cenário completo”. Como consequência,
levou algum tempo para começarmos a perceber os problemas e prestar a devida atenção.
Significado da marca Starbucks
Quando a equipe começou de fato a levar as evidências em consideração, descobriu várias coisas.
Em primeiro lugar, apesar da presença esmagadora e da conveniência da localização das lojas
Starbucks, havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produto (além da ubiqüidade da
Starbucks) entre a Starbucks e as outras redes menores de cafés na cabeça dos clientes de cafeterias
especiais. Havia significativa diferenciação, no entanto, entre a Starbucks e os outros cafés especiais
independentes (ver Tabela A, abaixo).
10
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Tabela A – Significado qualitativo da marca: Independentes vs. Starbucks
Independentes:
•
social e inclusivo
•
diferente e intelectual
•
artístico e descolado
•
liberal e alternativo
•
encoraja a permanência mais longa
•
apelo especial a clientes mais jovens
•
um tanto intimidativos para clientes mais velhos e convencionais
Starbucks:
•
onipresente — na moda
•
café de qualidade para quem tem pressa
•
lugar para encontrar amigos e seguir em frente
•
conveniência; a caminho do trabalho
•
acessível e consistente
fonte: Starbucks, baseado em entrevistas qualitativas com clientes de cafeterias especiais.
De forma mais geral, a equipe de pesquisa de marketing descobriu que a imagem da marca
Starbucks tinha algumas imperfeições. O número de entrevistados que concordava plenamente com a
afirmação “A Starbucks se preocupa em ganhar dinheiro em primeiro lugar” havia subido de 53% em
2000 para 61% em 2001, enquanto o número de entrevistados que concordavam plenamente com a
afirmação “A Starbucks se preocupa em abrir mais lojas em primeiro lugar” havia subido de 48% para
55%. Day observou: “Ficou aparente que precisamos nos perguntar: ‘Estamos focando nas coisas
certas? Estamos comunicando claramente nossa proposta de valor e valores aos nossos clientes, em
vez de apenas nossos planos de crescimento?’” (ver Tabela B, abaixo).
Tabela B – Os cinco principais atributos que os clientes associam à marca Starbucks
•
•
•
•
•
conhecida pelo café gourmet/especial (54% concordam plenamente)
grande capilaridade de lojas (43% concordam plenamente)
corporativa (42% concordam plenamente)
na moda (41% concordam plenamente)
sempre se sentem bem-vindos na Starbucks (39% concordam plenamente)
fonte: Starbucks, com base na pesquisa de 2002.
O cliente em transformação
A equipe de pesquisa de mercado também descobriu que a base de clientes da Starbucks estava
mudando. Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e numa faixa de renda mais
baixa do que os clientes tradicionais. Além disso, eles visitavam as lojas com menos frequência e
tinham percepções bem diferentes da marca Starbucks (ver Figura 8).
11
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
A equipe descobriu ainda que o perfil histórico do cliente — a mulher abastada, culta, executiva
entre 24 e 44 anos — tinha se expandido. Por exemplo, cerca de metade das lojas no sul da Califórnia
tinham grande número de clientes hispânicos. Na Flórida, a empresa tinha lojas que serviam
principalmente cubano-americanos.
Comportamento do cliente
Com relação ao comportamento do cliente, a equipe de pesquisa de mercado descobriu que,
independentemente do mercado — urbano ou rural, novo ou estabelecido —, os clientes geralmente
frequentavam as lojas da mesma forma. E também que, apesar de os clientes mais frequentes
visitarem a loja em média 18 vezes por mês, o cliente típico a visitava em média só cinco vezes por
mês (ver Gráfico A, abaixo).
Gráfico A – Frequência de visitas dos clientes
100%
80%
60%
8+ visitas/mês
21%
37%
62%
3-7 visitas/mês
1-2 visitas/mês
40%
20%
42%
27%
11%
0%
% do total da base de
% de todas as
clientes da Starbucks transções da Starbucks
fonte: Starbucks, 2002.
Medindo e aumentando a satisfação do cliente
Por último, a equipe descobriu que, apesar dos excelentes resultados na “foto instantânea do
cliente”, a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. O
resultado de satisfação eram consideradas críticos porque a equipe também tinha evidências de uma
ligação direta entre nível de satisfação e fidelidade do cliente (ver Figura 9 para dados sobre
satisfação do cliente).
Enquanto a satisfação do cliente era definida por diversos fatores diferentes (ver Figura 10), Day
acreditava que a lacuna de satisfação do cliente podia ser atribuída principalmente à pontuação da
Starbucks em atributos-chave relacionados às expectativas dos clientes. Quando a Starbucks havia
entrevistado seus clientes para determinar o que poderia fazer para que eles se sentissem mais
valorizados, “melhorias no serviço” — principalmente velocidade de atendimento — foram
mencionadas com maior freqüência (ver Figura 11 para mais informações).
12
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Redescobrindo o cliente da Starbucks
Reagir às descobertas da pesquisa de mercado representava um enorme desafio gerencial. A
proposta mais polêmica era a que estava sobre a mesa, diante de Day — envolvia aliviar o controle de
mão-de-obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, a
um custo extra de US$ 40 milhões por ano. Não era de surpreender que o plano fosse recebido com
tanta resistência interna. “Nosso diretor financeiro está preocupado com o impacto potencial nos
lucros, o que é compreensível”, disse Day. “Cada US$ 6 milhões de contribuição marginal do produto
no lucro correspondem a um centavo por ação. Mas meu argumento é que, se pararmos de ver a
mão-de-obra como uma despesa e começarmos a vê-la como um investimento no consumidor,
teremos um retorno positivo.” Ela continuou:
Precisamos reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as nossas
lojas, independentemente da hora do dia. Se fizermos isso, não só aumentaremos a satisfação
do cliente e construiremos relações mais fortes e de longo prazo com nossos clientes, mas
também melhoraremos nossa capacidade de atendimento. O objetivo é levar cada uma das
lojas mais perto do nível de US$ 20.000 de vendas semanais, e acredito que esse plano irá nos
ajudar a chegar lá.
Em dois dias, Day tinha uma reunião marcada para fazer recomendações finais a Howard Schultz
e Orin Smith sobre se a empresa deveria executar o plano de US$ 40 milhões. Preparando-se para a
reunião, ela pediu a Alling que a ajudasse a refletir uma última vez sobre as implicações do plano.
Divagava:
Temos funcionado com a presunção de que temos um bom serviço ao cliente. Mas a
verdade é que começamos a perder o cliente de vista. É incrível que isso possa acontecer com
uma empresa como a nossa — afinal de contas, nos tornamos uma das marcas de bens de
consumo de maior destaque do mundo. Com todo o nosso foco em construir a marca e
introduzir novos produtos, simplesmente paramos de falar no cliente. Perdemos a conexão
entre satisfazer nossos clientes e fazer o negócio crescer.
A resposta de Alling foi simples: “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total
com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro.
Que evidências temos?”
13
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 1 – Indicadores Financeiros da Starbucks, ano fiscal 1998 a 2002 (em milhões de US$)
1998
Receita
América do Norte
Internacional (RU, Tailândia, Austrália)
Total lojas próprias
Operações especiais
Receita Líquida
Custo da Mercadoria Vendida
Lucro bruto
Resultado das Joint venturesa
Despesas:
Operações das lojas
Outras despesas operacionais
Depreciação e amortização
Gerais e administrativas
Despesas operacionais
Lucro operacional
Lucro líquido
1999
2000
2001
2002
1.076,8
25,8
1.102,6
206,1
1.308,7
578,5
730,2
1,0
1.375,0
48,4
1.423,4
263,4
1.686,8
747,6
939,2
3,2
1.734,9
88,7
1.823,6
354,0
2.177,6
961,9
1.215,7
20,3
2.086,4
143,2
2.229,6
419,4
2.649,0
1.112,8
1.536,2
28,6
2.583,8
209,1
2.792,9
496,0
3.288,9
1.350,0
1.938,9
35,8
418,5
44,5
72,5
77,6
613,1
109,2
68,4
543,6
54,6
97,8
89,7
785,7
156,7
101,7
704,9
78,4
130,2
110,2
1.023,8
212,3
94,5
875,5
93,3
163,5
151,4
1.283,7
281,1
181,2
1.121,1
127,2
205,6
202,1
1.656,0
310,0
215,1
% crescimento mensal em lojas comparáveis (mesmas lojas)b
América do Norte
5%
6%
consolidadas
5%
6%
9%
9%
5%
5%
7%
6%
fonte: Adaptado de relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002.
a Inclui renda de várias parcerias, inclusive a da Starbucks com a Pepsi-Cola Company para desenvolver e distribuir
Frappuccinos e com a Dreyer’s Grand Ice Cream para desenvolver e distribuir sorvetes nobres.
b Inclui apenas lojas gerenciadas pela empresa abertas há 13 meses ou mais.
Figura 2 – Evolução do número de lojas da Starbucks
1998
1999
2000
2001
Total América do Norte
Lojas próprias
Lojas licenciadasa
1.755
1.622
133
2.217
2.038
179
2.976
2.446
530
3.780
2.971
809
Total internacional
Lojas próprias
Lojas licenciadas
131
66
65
281
97
184
525
173
352
929
295
634
Total de lojas
1.886
2.498
3.501
4.709
2002
4.574
3.496
1.078
1.312
384
928
5.886
fonte: Relatórios da empresa.
a Inclui quiosques localizados em supermercados, livrarias, hotéis, aeroportos etc.
14
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Figura 3 – Dados adicionais, lojas próprias pela empresa na América do Norte (2002)
Média
Custo médio da hora de supervisores de turno e parceiros horistas
Total de horas de trabalho por semana, loja típica
Faturamento médio semanal por loja
Compra (Ticket) médio por cliente
Média de consumidores por dia, por loja
US$
9,00
360
US$ 15.400
US$ 3,85
570
fonte: Relatórios da empresa.
Figura 4 – Mix de produtos, lojas próprias na América do Norte (2002)
percentual de vendas
mix de produtos no varejo
bebidas com café
itens de comida
cafés em grãos
equipamento & acessórios
77%
13%
6%
4%
fonte: Relatórios da empresa.
15
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 5 – Menu Típico e lista de preços para lojas próprias na América do Norte
Tradicionais com Espresso
Clássicos preferidos
Toffee Nut Latte
Vanilla Latte
Café Latte
Cappuccino
Caramel Macchiato
Café Mocha Branco
Café Mocha
Café Americano
Tall
Grande
Venti
2.95
2.85
2.55
2.55
2.80
3.20
2.75
1.75
3.50
3.40
3.10
3.10
3.40
3.75
3.30
2.05
3.80
3.70
3.40
3.40
3.65
4.00
3.55
2.40
Espresso
Espresso
Solo
1.45
Doppio
1.75
Extras
Dose Adicional de Espresso
Acrescente xarope favorito
Leite e soja orgânicos disponíveis mediante
solicitação
Frappuccino
Bebidas geladas batidas
Café
Mocha
Caramel Frappuccino
Mocha Coconut
(oferta limitada)
Frappuccino de Creme
Geladas batidas com base
de creme
Toffee Nut Crème
Vanilla Crème
Coconut Crème
Frappuccino de chá Tazo
Chás gelados batidos
Tazo Citrus
Tazoberry
Tazo Chai Crème
.55
.30
Café de Coador
Café do Dia
Descafeinado do Dia
Tall
1.40
1.40
Grande
1.60
1.60
Venti
1.70
1.70
Bebidas frias
Iced Café Latte
Iced Caramel Macchiato
Iced Café Americano
Tall
2.55
2.80
1.75
Grande
3.10
3.40
2.05
Venti
3.50
3.80
3.40
Alternativas ao café
Toffee Nut Crème
Vanilla Crème
Caramel Apple Cider
Chocolate Quente
Chá Tazo Quente
Chai Tazo
Tall
2.45
2.20
2.45
2.20
1.15
2.70
Grande
2.70
2.45
2.70
2.45
1.65
3.10
Venti
2.95
2.70
2.95
2.70
1.65
3.35
Café em grãos: forte
Tall
Grande
Venti
2.65
2.90
3.15
3.15
3.15
3.40
3.65
3.65
3.65
3.90
4.15
4.15
Tall
Grande
Venti
3.15
2.65
3.15
3.65
3.15
3.65
4.15
3.65
4.15
Tall
Grande
Venti
2.90
2.90
3.15
3.40
3.40
3.65
3.90
3.90
4.15
½ lb
1 lb
Nossos cafés mais intrigantes e exóticos
Gold Coast Blend
5.70
French Roast
5.20
Sumatra
5.30
Sumatra Descaf.
5.60
Ethiopia Sidame
5.20
Arabian Mocha Sanani
8.30
Kenya
5.30
Italian Roast
5.20
Sulawesi
6.10
10.95
9.95
10.15
10.65
9.95
15.95
10.15
9.95
11.65
Café em grãos: suave
Cafés mais encorpados e saborosos
Espresso Roast
Espresso Roast Descaf.
Yukon Blend
Café Verona
½ lb
1 lb
5.20
5.60
5.20
5.20
9.95
10.65
9.95
9.95
Guatemala Antigua
Arabian Mocha Java
Mocha Java/SWP Descaf.
5.30
6.30
6.50
10.15
11.95
12.45
Café em grãos: leve
½ lb
A apresentação perfeita aos cafés Starbucks
Breakfast Blend
5.20
Lightnote Blend
5.20
Lightnote Blend Descaf.
5.60
Colombia Narino
5.50
House Blend
5.20
House Blend Descaf.
5.60
Café Fair Trade
5.95
1 lb
9.95
9.95
10.65
10.45
9.95
10.65
11.45
fonte: Localização do café Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachusetts, EUA, fevereiro de 2003.
16
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Figura 6 – Total do mercado varejista de café dos EUA (inclui consumo em casa e na rua)
2000 – US$ 21 bilhões
2002 E – US$21,5 bilhões
2000 - $21 billion
2002E - $21.5 billion
Café
especial
27%
Café
tradic ional
73%
2005E - $22 billion
Café
es pec ial
31%
Caf é
tradicional
69%
participação da Starbucks
no mercado de café
especial – 38%
2005 E – US$22 bilhões
Caf é
especial
41%
Café
t radicional
59%
participação da Starbucks
no mercado de café
especial – 42%
(estimativa)
participação da Starbucks
no mercado de café
especial – 50%
(estimativa)
Outras estimativasa para o mercado varejista de café dos EUA em 2002:
•
Estimava-se que o consumo de café especialb em casa fosse um negócio de US$ 3,2 bilhões, no
qual se estimava que a Starbucks tivesse participação de 4%.
•
No canal de serviços alimentícios, estimava-se que o café especial fosse um negócio de US$ 5
bilhões, no qual se estimava que a Starbucks tivesse uma participação de 5%.
•
Em supermercados, estimava-se que a Starbucks tivesse uma participação de 7,3% na
categoria de café moído e de 21,7% na de café em grãos.
•
Estimava-se que, nos anos seguintes, o mercado geral varejista fosse crescer menos de 1% ao
ano, mas o crescimento na categoria de café especial seria forte, com uma taxa composta de
crescimento anual (CAGR) de 9% a 10%.
•
Projetava-se que os negócios da Starbucks nos EUA fossem crescer com uma CAGR de
aproximadamente 20% de crescimento de renda bruta.
fonte: Adaptado dos relatórios da empresa e Lehman Brothers, 5 de novembro de 2002.
a Era difícil estimar o mercado varejista de café devido à sua natureza altamente fragmentada e de pouco monitoramento (i.e.,
cafés especiais, restaurantes, délicatessen, quiosques, barraquinha de rua, lojas de conveniência e supermercados, máquinas de
venda automática etc.).
b Café especial inclui expresso, cappuccino, latte, café mocha, cafés gelados/batidos, café gourmet (café nobre em grão ou
moído) e café misturado.
17
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 7 – Resultados da “foto instantânea do cliente” (lojas norte-americanas)
Service
95
94
93
92
91
90
Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02
fonte: Informações da empresa.
18
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Figura 8 – Informações sobre retenção de clientes da Starbucks
% de clientes da Starbucks que começaram a freqüentar a Starbucks
no último ano
há 1-2 anos
há 2-5 anos
há 5 anos ou mais
27%
20%
30%
23%
fonte: Starbucks, 2002. Baseado em uma amostra de base de clientes da Starbucks de 2002.
novos clientes
(primeira visita no
último ano)
clientes tradicionais
(primeira visita há 5
anos ou mais)
45%
36
37%
$ 65,000
49%
40
63%
$ 81,000
15
19
34%
30%
15%
8%
44%
31%
20%
26%
25%
51%
50%
40%
32%
60%
45%
31%
41%
44%
% de mulheres
média de idade
% com diploma superior +
Renda média
Média de consumo (xícaras) de
café/semana (inclui em casa e na rua)
Atitudes com relação à Starbucks:
Marca de alta qualidade
Marca na qual eu confio
Para alguém como eu
Vale a pena pagar mais
Conhecida pelo café especial
Conhecida como a especialista em café
O café mais saboroso
O café de maior qualidade
Opinião geral da Starbucks
fonte: Starbucks, 2002. “Atitudes com relação à Starbucks” medidas de acordo com o percentual de clientes que
concordaram com as afirmações acima.
Figura 9 – Comportamento do cliente da Starbucks, por nível de satisfação
cliente
insatisfeito
Número de visitas à Starbucks/mês
Compra(Ticket) médio/visita
Vida média do cliente (anos)
3,9
$3,88
1,1
cliente
satisfeito
4,3
$4,06
4,4
cliente muito
satisfeito
7,2
$4,42
8,3
fonte: Atividades de cliente autorreferidas na pesquisa da Starbucks, 2002.
19
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
510-P05
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Figura 10 – Ranking da importância de atributos-chave para gerar satisfação do cliente
Orientação para leitura da pesquisa - exemplo: 83% dos clientes da Starbucks consideram uma loja limpa
extremamente importante (90 pontos ou mais em uma escala de 100 pontos) para gerar satisfação do cliente.
0%
20%
40%
60%
80%
83%
loja limpa
conveniente
77%
tratado c omo um cliente valorizado
75%
funcionários simpáticos
73%
sabor do café
72%
67%
café da mais alta qualidade
atendimento rápido
65%
preços adequados
65%
café mais fresco
60%
melhores bebidas de expresso
60%
50%
atmosfera/clima agradável
funcionários entendem de café
39%
lugar para relaxar, encontrar amigos
37%
melhores bebidas geladas batidas
34%
envolvimento com a comunidade
30%
chá da mais alta qualidade
20%
salgados e sobremesas da mais alta qualidade
17%
seleç ão de bebidas sem café
17%
seleção de cafés em grão
16%
bebidas novas e inovadoras
seleção de mercadorias
100%
13%
5%
fonte: Atividades de cliente autor referidas na pesquisa da Starbucks, 2002.
20
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
510-P05
Figura 11 – Fatores que levam à percepção de “cliente valorizado”
Como a Starbucks faria você se sentir um cliente mais valorizado?
% respostas
Melhorias no serviço (total)
Funcionários mais simpáticos e atenciosos
Serviço mais rápido e eficiente
Tratamento pessoal (lembrar meu nome, lembrar meu pedido)
Funcionários mais entendidos em café
Melhor atendimento
34%
19%
10%
4%
4%
2%
Oferecer preços melhores/programas de incentivo (total)
Bebida grátis depois de x visitas
Reduzir preços
Oferecer promoções, ofertas especiais
31%
19%
11%
3%
Outros (total)
Melhorar qualidade/variedade de produtos
Melhorar a atmosfera
Doação à comunidade/ caridade
Mais lojas/localizações mais convenientes
21%
9%
8%
2%
2%
Não sei/já estou satisfeito
28%
fonte: Starbucks, 2002. Baseada em uma pesquisa da base de clientes da Starbucks em 2002, incluindo
clientes extremamente satisfeitos, satisfeitos e insatisfeitos.
21
This document is authorized for use only in 2014-02-17 by Estacio_SC1 at Estacio de Sa University from February
2014 to August 2014.