UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
VANESSA PEREIRA DE OLIVEIRA
Trabalho de Conclusão de Estágio
CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DO
BANCO ITAÚ – AGÊNCIA 0292
ITAJAÍ
2014
VANESSA PEREIRA DE OLIVEIRA
Trabalho de Conclusão de Estágio
CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DO
BANCO ITAÚ – AGÊNCIA 0292
Trabalho de Estágio desenvolvido
para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – Gestão
da Universidade do Vale do Itajaí
Orientador: Cristina Pereira Vecchio
Balsini
ITAJAÍ
2014
2
Agradeço primeiramente a Deus,
pela vida, por sempre guiar meus
passos e por todas as conquistas
obtidas até o presente momento.
À minha mãe, Catarina, ao meu pai,
Paulo e à minha irmã, Nicolle, pela
constante compreensão, carinho,
amor, apoio e por sempre se doarem
incessantemente para ver a minha
felicidade.
Agradeço ao meu namorado, Hélio.
Aos familiares e amigos, pelo
incentivo nas dificuldades e pela
torcida para que eu chegasse até
aqui.
A todos os professores e em especial
a minha orientadora, Professora
Cristina Pereira Vecchio Balsini, pela
dedicação, sabedoria, paciência e
amizade durante este período.
Muito obrigada!
3
“Bom mesmo é ir à luta com
determinação, abraçar a vida com
paixão, perder com classe e vencer
com ousadia, porque o mundo
pertence a quem se atreve e a vida é
muito para ser insignificante”.
(Charles Chaplin)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Vanessa Pereira de Oliveira
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini
d) Supervisor de campo
Dulcimara dos Santos Lima
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Itaú Unibanco Holding S.A
b) Endereço
Rua Gil Stein Ferreira, nº 145, Centro, Itajaí-SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Agência 0292
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Dulcimara dos Santos Lima – Assessora Operacional Empresas
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a forma que os fatores de clima organizacional
influenciam na percepção dos colaboradores da agência 0292 – do Banco Itaú, localizada em Itajaí.
Para que fosse possível alcançar este objetivo geral, delimitou-se os seguintes objetivos específicos:
Averiguar os fatores adequados para a análise do clima organizacional da agência 0292, Compreender
a percepção dos gestores da agência diante dos fatores do clima organizacional, Identificar o perfil dos
colaboradores e Verificar a visão dos colaboradores diante dos fatores de clima organizacional. Sendo
um trabalho científico, optou-se pela pesquisa-diagnóstico e utilizou-se o tipo de pesquisa qualitativa e
quantitativa. Na etapa da pesquisa qualitativa foi elaborado um roteiro de entrevista. A entrevista foi
realizada com 4 gestores da agência 0292 e as entrevistas foram gravadas e transcritas para o Word.
Quanto a etapa quantitativa foi aplicado um questionário com 67 perguntas fechadas e 1 pergunta
aberta. Tanto o roteiro de entrevista, quanto o questionário foram elaborados com embasamento teórico
de Luz (2003); Bispo (2006) e Gasparetto (2008), sendo que os fatores de clima organizacional
analisados na agência dividiram-se em internos e externos sendo estes escolhidos em conjunto com a
gestão da agência. Os fatores internos analisados foram: Vida profissional, Estrutura
organizacional, Esforço e comprometimento, Liberdade de expressão, Feedback, Comunicação,
Relações de conflito, Incentivos profissionais, Remuneração, Segurança profissional, Nível
sociocultural, Burocracia e Cultura organizacional e os externos foram: Investimentos e despesas
familiares, Convivência familiar, Situação financeira, Vida social, Saúde, Time de futebol e
novelas, Férias e lazer, Segurança pública e Política e economia. Após análise das entrevistas dos
gestores, por meio dos conteúdos dos fatores e da tabulação dos resultados dos questionários
aplicados aos colaboradores obteve-se o seguinte resultados: fatores internos de influência positiva –
que propiciam um clima favorável foram: Vida profissional, Estrutura organizacional, Liberdade de
expressão, Feedback, Comunicação, Incentivos profissionais, Remuneração, Nível
sociocultural e Cultura organizacional; os fatores internos que influenciam negativamente –
prejudicam o clima foram: Esforço e comprometimento, Relações de conflito, Segurança
profissional e Burocracia; fatores externos de influência positiva – que propiciam um clima favorável
foram: Investimentos e despesas familiares, Convivência familiar, Vida social e Férias e lazer;
fatores externos que influenciam negativamente – prejudicam o clima foram: Saúde, Time de futebol
e novelas, Segurança pública e Política e economia. Desta forma, considera-se que a maioria dos
fatores influenciam o clima de forma positiva, propiciando a agência 0292 do Banco Itaú ser um
ambiente de trabalho com um clima organizacional favorável.
Palavras-chave: Clima organizacional; Fatores internos e externos; Ambiente de trabalho.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
1.1
Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 10
1.3
Justificativa da realização do estudo .............................................................. 11
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 12
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 16
2.1
Administração ................................................................................................. 16
2.1.1
Escola Científica ......................................................................................... 16
2.1.2
Escola Clássica ........................................................................................... 18
2.1.3
Escola Burocrática ...................................................................................... 19
2.1.4
Escola Contingencial................................................................................... 21
2.1.5
Escola Estruturalista ................................................................................... 21
2.1.6
Escola Sistêmica ......................................................................................... 22
2.1.7
Escola Comportamental .............................................................................. 23
2.1.8
Escola das Relações Humanas .................................................................. 23
2.2
Administração de Recursos Humanos............................................................ 25
2.3
Clima Organizacional...................................................................................... 27
2.3.1
Modelos de Clima Organizacional............................................................... 31
2.3.1.1 O modelo de análise do Clima Organizacional de Luz (2003) .................... 31
2.3.1.2 O modelo de análise de Clima Organizacional de Gasparetto (2008) ........ 35
2.3.1.3 O modelo de análise de Clima Organizacional de Bispo (2006) ................. 37
2.3.2
Pesquisa de clima organizacional ............................................................... 39
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 41
3.1
Histórico do Banco Itaú................................................................................... 42
3.2
Breve histórico da agência 0292 – Itajaí ......................................................... 45
3.3
Missão, Visão e Valores do Banco Itaú .......................................................... 46
3.3.1
Missão......................................................................................................... 46
3.3.2
Visão ........................................................................................................... 46
3.3.3
Valores ........................................................................................................ 47
3.4
Organograma da agência 0292 – Itajaí .......................................................... 48
4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO...................................................... 50
4.1
Identificar os fatores a serem analisadas na Agência Itaú 0292 – Itajaí ......... 50
4.2
Compreensão da visão dos gestores da Agência Itaú 0292 – Itajaí ............... 51
4.2.1
Resumo dos resultados .............................................................................. 79
4.3
Identificação do perfil dos colaboradores da Agência Itaú 0292 – Itajaí ......... 80
4.4
Verificação dos fatores de análise do clima organizacional na visão dos
colaboradores............................................................................................................ 83
4.4.1
Resumo dos resultados .............................................................................. 97
4.4.2
Resposta da questão aberta do questionário aplicado aos colaboradores . 98
4.5
Identificação dos fatores diante dos resultados da percepção dos gestores e
dos colaboradores ................................................................................................... 100
4.6
Sugestões para a empresa ........................................................................... 103
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 106
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 108
APÊNDICES............................................................................................................ 111
8
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista ..................................................................... 112
APÊNDICE B – Questionário .................................................................................. 116
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 119
9
1
INTRODUÇÃO
As organizações possuem a sua cultura, história, identidade, regras e o seu
clima organizacional, independentemente de sua área de atuação. Vivenciam
constantemente processos de mudanças aceleradas em virtude da globalização, do
dinamismo científico e tecnológico.
Essas mudanças demandam atenção a inúmeros aspectos, como uma gestão
interativa, dinâmica e democrática, tornando indispensável aos gestores a sua forma
de gerenciar. Bem como os processos estratégicos utilizados, sendo qualidade dos
produtos e serviços, qualidade de vida dos colaboradores, qualidade de atendimento
aos clientes, clima organizacional, capacitação dos profissionais, processos de
comunicação e de feedback, e a redução dos custos operacionais.
Tais processos ocorrem de maneira igual no âmbito das organizações
financeiras, que assim como as demais perceberam que por meio do conhecimento é
que as pessoas têm chances e oportunidades de sobreviver no futuro. E que as
vantagens competitivas sustentáveis dependem do conhecimento que ela cria e
mobiliza; que o colaborador contribui não apenas com força muscular, mas
principalmente com sua capacidade em criar, inovar, conhecer, aprender, mudar,
adaptar, ensinar e compartilhar.
A administração de recursos humanos por meio de suas políticas implícitas e
explícitas exerce um papel considerável no processo de construção da identidade
organizacional, isto por ser uma mediadora da relação entre o capital e o trabalho. E
por meio do clima organizacional é possível perceber o grau de satisfação dos
colaboradores e como as suas variáveis influenciam na qualidade do ambiente
organizacional. (LACOMBE, 2005).
A partir das políticas principalmente as implícitas, torna-se possível
compreender e esclarecer os modelos culturais desta organização, por meio do
ambiente interno pode-se mensurar o clima organizacional, e consequentemente o
nível de satisfação dos colaboradores.
A empresa na qual foi desenvolvido o presente trabalho de conclusão de
estágio é o Banco Itaú Unibanco Holding S.A na agência 0292 Itajaí-SC, por meio do
contexto apresentado nota-se que é importante analisar o clima organizacional, que é
10
um instrumento valioso no fornecimento de informações referentes ao grau de
satisfação dos colaboradores.
1.1
Objetivo geral
O objetivo geral segundo salienta Richardson (1999, p. 62): “definem, de modo
geral, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa.”.
Portanto, pretende-se com a realização desta pesquisa, analisar a forma que
os fatores de clima organizacional influenciam na percepção dos colaboradores da
agência 0292 em Itajaí-SC, no banco Itaú Unibanco Holding S.A.
1.2
Objetivos específicos
Os objetivos específicos de acordo com Richardson (1999, p. 63): “definem
etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral.”. Portanto, para o
cumprimento do objetivo geral, serão utilizados os seguintes objetivos específicos:

Averiguar os fatores adequados para a análise do clima organizacional
da agência 0292;

Compreender a percepção dos gestores da agência diante dos fatores
do clima organizacional;

Identificar o perfil dos colaboradores;

Verificar a visão dos colaboradores diante dos fatores de clima
organizacional;

Identificar os fatores que prejudicam ou propiciam um bom clima diante
dos resultados da percepção dos gestores e dos colaboradores;

Propor sugestões de melhoria para a empresa.
11
1.3
Justificativa da realização do estudo
A justificativa da realização do estudo segundo Richardson (1999, p. 5) é o
momento em que “explicitam-se os motivos de ordem teórica e prática que justificam
a pesquisa.”.
No contexto organizacional as mudanças são constantes e as empresas
precisam estar focadas em um de seus principais recursos, as pessoas, visto que elas
precisam ser vistas como parte essencial para o desenvolvimento da empresa, diante
disto, é de extrema importância identificar se o clima é propicio ou prejudicial.
No dia a dia da agência 0292-Itajaí a acadêmica pode detectar indicadores que
provavelmente estão afetando negativamente o clima sendo que um indicador
presente é o conflito interdepartamental, este sintoma mostra a cooperação entre os
setores e em outros casos a falta dele, o que gera, em alguns casos, um clima tenso
e em outros agradáveis.
Outro indicador está relacionado a falha na comunicação entre os setores e
pessoas, ocasionando em conflitos, alguns fatos relevantes não são comunicados
claramente, falta a compreensão em determinados casos, principalmente em cartazes
expostos no interior da agência e no correio interno.
Entre os setores nota-se a ausência de trabalho em equipe, fato este que
quando um cliente necessita solucionar um problema alguns colaboradores não
realizam o atendimento pois consideram mais prático indicar o cliente para outros
setores, gerando insatisfação entre os colaboradores, e principalmente para o cliente.
Faz parte do quadro de colaboradores da agência cerca de 30 pessoas, diante disto,
é de grande valia para a agência identificar e encontrar sinais de que o clima vai bem
ou mal podendo realizar melhorias.
Toda forma de conhecimento é válida, seja ele produzido ou recebido,
consequentemente tornando-se de considerável importância para a Universidade
poder impulsionar e dar suportes básicos para esse tipo de pesquisa científica.
Por meio da sua originalidade e acreditando na importância do tema para o
ambiente organizacional e para a acadêmica, o presente trabalho de conclusão de
estágio foi desenvolvido para fornecer sustentação teórica a respeito de estudos sobre
os fatores de clima organizacional.
12
A pesquisa foi viável em relação aos conhecimentos já adquiridos no curso, e
o seu período de um ano para realização são suficientes, os principais custos foram
com relação a deslocamento, telefonemas, materiais informativos, papelaria e foram
suportados pela acadêmica. Além disso a acadêmica trabalha na empresa e por este
motivo tem fácil acesso aos dados e as pessoas.
No próximo item apresenta-se os aspectos metodológicos.
1.4
Aspectos metodológicos
A metodologia escolhida mais apropriada para o trabalho, foi o modelo
consultoria “tipo médico-paciente”, verifica-se que a sua ênfase recai no diagnóstico,
na qual cabe ao consultor identificar problemas e propor soluções. (ROESCH, 2007).
A tipologia da pesquisa foi pesquisa-diagnóstico, já que é exigido pesquisas em
caráter descritivo, visto que não se procura explicar algo ou mostrar relações causais.
Os censos, levantamentos de opinião pública, pesquisa de mercado buscam
fatos que sejam descritivos, visto que os fatos descritivos procuram informação
necessária para ação, não respondem bem ao por que, embora associem certos
resultados a certo grupo de respondentes. (ROESCH, 2007).
O nível de pesquisa foi a descritiva, pois esse tipo de pesquisa tem como
“objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.”. (GIL, 1994, p. 45).
Tendo como embasamento os objetivos deste trabalho, o método de
abordagem utilizado na pesquisa foi o quali-quantitativo, visto que o qualitativo busca
o entendimento de determinado assunto vivenciado por determinados grupos sociais,
pois é “caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados.”.
(RICHARDSON, 1999, p. 90). Já o quantitativo “implica medir relações entre variáveis
(associação ou causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto.”.
(ROESCH, 2007, p. 130).
A estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, visto que esse tipo de
estratégia busca explorar um acontecimento atual dentro de seu contexto, diferindo
13
dos alinhamentos experimentais no sentido de que eles intencionalmente divorciam o
fenômeno em estudo de seu contexto. (ROESCH, 2007). Também utilizou-se de
levantamento, pois de acordo com Roesch (2007, p. 137): “em levantamentos, o
objetivo é obter informações sobre uma população.”.
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
Para alcançar os objetivos da pesquisa foram coletados dados primários. Os
dados primários são aqueles “colhidos diretamente pelo pesquisador.”. (ROESCH,
2007, p. 140). E de acordo com Richardson (1999, p. 253): “uma fonte primária é
aquela que teve uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato
ou registro da experiência vivenciada.”. Os dados primários foram coletados por meio
de entrevistas e questionários.
A entrevista foi realizada com os gestores da agência e ocorreram nas datas
de 10 de janeiro de 2014; com o Gestor A, na data de 17 de março de 2014; com o
gestor B, na data de 25 de março de 2014; com o gestor C e na data de 27 de março
de 2014, com o gestor D; sendo que as mesmas foram gravadas e posteriormente
transcritas para o Word.
De acordo com Gil (1994, p. 113): “pode-se definir entrevista como a técnica
em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas,
com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação.”. As entrevistas
são aplicadas em superior escala em pesquisas de mercado e em pesquisas de
opinião, a utilização de pesquisadores nas entrevistas mostra-se com certas
vantagens e desvantagens com relação á despachos postais de um questionário.
(ROESCH, 2007).
A entrevista pode ser considerada como uma forma de interação social.
Precisamente, uma maneira de diálogo assimétrico, em que de um lado busca-se
colher dados, e do outro lado que apresenta-se as informações precisas, a entrevista
é também, umas das técnicas de coleta de dados mais aplicados no âmbito das
ciências sociais. (GIL, 1994).
14
Também, foram aplicados questionários (Apêndice B) com os colaboradores
da agência 0292, no período de 06 de janeiro de 2014 a 27 de março de 2014, todos
os questionários foram auto aplicados e respondidos pelos 23 colaboradores ativos
no momento da aplicação.
O questionário é uma das ferramentas mais utilizadas em pesquisas
quantitativas, primordialmente em pesquisas de grande escala, como as que se
propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do consumidor. O
questionário não é somente um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem
muitas reflexões, ele é uma ferramenta de coleta de dados que busca mensurar
alguma coisa. (ROESCH, 2007).
Diante disto, o questionário pode ser definido como a técnica de averiguação
composta por um número mais ou menos elevado de questões ilustradas por escrito
às pessoas, com o objetivo de apresentar o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas. (GIL, 1994). O quadro
abaixo apresenta a quantidade de colaboradores participantes da pesquisa, que
encontram-se nos segmentos Comercial (Pessoa física e Pessoa Jurídica) e
Operacional (Pessoa Física e Pessoa Jurídica).
Tipo de atendimento
Comercial
Operacional
Pessoa Jurídica
8
5
Pessoa Física
10
8
Total
31
Quadro 1 - Participantes da Pesquisa
Fonte: Dados Primários (2013).
Um censo envolve uma contagem total de cada elemento de uma determinada
população; já uma população pode ser definida como um total de membros que
compartilham algum conjunto comum de características, portanto o censo é viável
para populações pequenas e que diversificam bastante em termos das características
de interesse para o pesquisador. (MALHOTRA et al., 2005). Portanto nesta pesquisa
foram questionados 31 respondentes abrangendo os setores comercial e operacional.
Tanto o roteiro de entrevista (Apêndice A), quanto o questionário (Apêndice B)
aplicado com os colaboradores da agência 0292 foram embasados teoricamente em
Luz (2003), Bispo (2006) e Gasparetto (2008). A definição deste aporte teórico dos
15
fatores escolhidos para análise foi um dos objetivos específicos da pesquisa e está
relatado no capítulo 4, item 4.1. Ressalta-se que o roteiro de entrevista e o
questionário apresentam-se nos apêndices do trabalho de conclusão de estágio.
Quanto a análise da entrevista os dados qualitativos foram analisados por meio
da análise de conteúdo. A análise de conteúdo busca diagnosticar textos, catalogar
palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo; aplica desde
técnicas simples até outras bem complexas, que se apoiam em métodos estatísticos,
portanto, cria-se indicadores quantitativos, cabendo ao pesquisador interpretar e
explicar os resultados, utilizando teorias essenciais. (ROESCH, 2007).
A análise de conteúdo pode ser definida ainda como uma técnica utilizada para
diagnosticar comunicações, na qual busca-se obter, por meio de procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo de mensagens, de indicadores que
permitem deduzir conhecimentos relativos ás condições de produção, recepção
dessas mensagens; sendo um conjunto de ferramentas metodológicas cada dia mais
aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos. (RICHARDSON, 1999). Os
conteúdos foram analisados de acordo com os fatores dos autores Luz (2003); Bispo
(2006) e Gasparetto (2008) – descritos no item 4.1.
Já os dados quantitativos coletados dos questionários foram analisados por
meio da estatística descritiva, sendo calculada a média, o desvio padrão de cada
afirmação e a média geral do fator analisado. Cabe justificar que a estatística
descritiva visa resumir dados e informações investigadas, apresentando-as de
maneira mais prática e simples possível. (BRUNI, 2007).
Enfim, os dados foram apresentados por meio de tabelas, quadros e gráficos
para facilitar a visualização dos resultados.
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Steffan (1999), a fundamentação teórica é a consequência da
seleção de teorias, conceitos, métodos e procedimentos que os pesquisadores
precisam para descrever e expor intencionalmente o objetivo de pesquisa. Portanto,
a presente fundamentação teórica aborda temas relacionados as escolas da
administração, recursos humanos, clima organizacional, modelos de pesquisa de
clima organizacional, fatores internos e externos que influenciam no clima
organizacional.
2.1
Administração
A administração possui várias teorias e cada teoria organizacional enfatiza
aspectos específicos da administração. Algumas priorizam as características técnicas
como: tarefas, normas, estrutura organizacional, responsabilidade dos gestores e
hierarquia e são chamadas mecanicistas. Já outras dão ênfase às pessoas que
compõem a organização como a motivação e comportamento que são denominadas
comportamentais. (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
2.1.1 Escola Científica
O início do século XX foi um momento de expressivas mudanças tecnológicas,
econômicas e sociais. Nesta época ocorreu o surgimento e crescimento de empresas
que visavam fornecer em quantidades superiores a criação de seus novos produtos.
Houve também, uma expansão acelerada destas organizações, a partir disto surgiu a
necessidade de estudar as maneiras de se relacionar com estas elevadas
quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos. (MAXIMIANO, 2007).
17
Surge a primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, conhecida
como a Escola da Administração Científica ou Taylorismo, que baseia-se na divisão
do trabalho em tarefas elementares e quase que indivisíveis e na especialização de
pessoas para a execução de tarefas, que visava obter ganhos de produtividade. Este
modelo foi desenvolvido por Frederick Winslow Taylor, que liderou o movimento da
administração científica, na qual conseguiu modificar a administração da eficiência em
um corpo de conhecimentos com vida própria, por meio de um modelo de observação
de baixo para cima. (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Este movimento visualizava o homem econômico que era motivado por
recompensas salariais, econômicas e materiais. A administração científica é “um
subcampo da perspectiva administrativa clássica que enfatiza as mudanças
cientificamente determinadas nas práticas administrativas como a solução para
melhorar a produtividade da mão-de-obra.”. (DAFT, 2005, p. 31).
Umas das inquietações dos gestores desta época estavam relacionadas com a
eficiência dos processos de fabricação, foi Taylor quem conseguiu representar um
conjunto de conceitos e técnicas para tal execução. Os princípios e técnicas
concebidos por este movimento buscavam ampliar a eficiência e produtividade por
meio da racionalização do trabalho executado, evitando desperdícios e ocasionando
o progresso dos patrões e dos empregados. (MAXIMIANO, 2007).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 37) esta teoria se baseava “no
princípio de que os operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a
mesma coisa, de modo a viabilizar o treinamento na execução de tarefas simples,
conseguindo assim, produzir melhor e mais depressa.”.
Das experiências e observações obtidas, foi aplicado o estudo de tempos e
movimentos e um sistema com ênfase nas tarefas. Taylor calculava que por meio dos
movimentos, ferramentas e as sequências corretas era possível aumentar a eficiência
da organização, consequentemente, aumentava-se a eficiência do nível operacional,
com o intuito de acelerar o processo produtivo, na busca de se produzir mais, em
menor tempo e com qualidade. (DAFT, 2005).
Da mesma maneira Maximiano (2007, p. 31) relata que “para colocar em prática
o princípio dos métodos de pesquisa, Taylor fazia os estudos de tempos e
movimentos.”. Na qual era cronometrado os movimentos dos trabalhadores e
realizado a divisão por meio das tarefas executadas, era verificado a forma adequada
de sua execução.
18
Em suma, os estudos realizados por Taylor englobam a divisão do trabalho,
desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais, estudo da fadiga humana, condições
de trabalho e padronização. Outra inovação revolucionária do início do século foi a
linha de montagem de Henry Ford, que engrandeceu no mais alto grau os dois
princípios da produção em massa, sendo a fabricação de produtos não diferenciados
em grande quantidade, as peças padronizadas e o trabalhador especializado.
(MAXIMIANO, 2007).
Da mesma maneira, Lacombe e Heilborn (2008, p 37) mencionam que “Henry
Ford deu várias contribuições fundamentais nessa ocasião: a produção em massa, a
intercambialidade das peças e a linha de montagem.”. Segundo Maximiano (2007, p.
33): “a grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de
montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o
mundo.”.
A administração científica não visava a resolução dos problemas das relações
entre os operários e não buscava transformar as relações humanas dentro da
organização. Portanto os operários não discutiam as ordens que lhes eram dadas,
apenas seguiam as instruções e faziam o que lhes era ordenado.
2.1.2 Escola Clássica
A Escola Clássica busca compor uma maneira de administrar dando destaque
a forma correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades
administrativas. Estas são definidas por meio de um entendimento preciso e metódico
do trabalho a ser executado. (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
A Teoria Clássica da Administração pode ser caracterizada pela ênfase na
estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima
eficiência. Henri Fayol, foi pioneiro no reconhecimento de que a administração
necessitaria ser vista como uma função separada das demais funções da empresa.
(MAXIMIANO, 2007).
Fayol buscava enfatizar a estrutura organizacional e as funções do
administrador, foi ele quem separou as funções da pessoa que gerenciava as funções
19
dos que não têm subordinados e são responsáveis pelo andamento das tarefas.
(LACOMBE; HEILBORN, 2008). Fayol buscou cuidar da administração da empresa
de cima para baixo, começando pelos níveis dos executivos, visava o gerenciamento.
Algumas de suas ideias estão relacionadas a um entendimento sobre a hierarquia das
empresas, na qual o dirigente é a principal fonte de energia para as operações.
(MAXIMIANO, 2007).
2.1.3 Escola Burocrática
A Teoria da Burocracia busca enfatizar a formalização, a divisão do trabalho, a
hierarquia, a impessoalidade e profissionalização e a competência técnica dos
colaboradores. (LACOMBE; HEILBORN, 2008). As organizações burocráticas são um
subcampo
da
concepção
administrativa
clássica
que
busca
evidenciar
a
administração em uma base impessoal e racional, por meio de componentes como a
autoridade e responsabilidade claramente definidos, registros formais de dados e
desagregação entre a administração e a propriedade. (DAFT, 2005).
A palavra burocracia, em seu sentido real busca designar uma forma de
organização que baseia-se na coerência das leis, a implicação negativa dos papéis e
regulamentos, teve sua origem nas disfunções das organizações burocráticas.
(MAXIMIANO, 2007). Diante disto, a escola burocrática é uma forma de organização
que baseia-se na racionalidade, a partir da adequação dos meios aos objetivos
desejados, com o intuito de assegurar a máxima eficiência possível no alcance destes
objetivos, portanto sua ênfase recai na estrutura.
Max Weber foi o criador deste movimento, foi ele que introduziu a maioria dos
conceitos em organizações burocráticas. Nesta época as empresas eram gerenciadas
de maneira pessoal e familiar, os colaboradores eram leais a uma única pessoa, não
sendo portanto leal a empresa ou a sua missão, a consequência deste comportamento
era que os recursos utilizados serviam para executar vontades individuais e não
organizacionais. (DAFT, 2005). De acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 39): “a
burocracia ideal de Weber procura ser uma meritocracia, em que a promoção deve
ser feita com base no mérito.”.
20
Weber não buscou definir as organizações, nem criar padrões de administração
que as empresas devessem seguir; o tipo ideal não era um padrão prescritivo, mas
uma abstração descritiva. Sendo portanto um esquema que visa resumir os pontos
comuns na maioria das empresas; e essas empresas burocráticas são como
máquinas completamente impessoais, que funcionam conforme as regras, que
dependem de lógica e não de proveitos pessoais. (MAXIMIANO, 2007).
Sendo assim, na concepção de Weber as empresas precisam se basear em
leis, que visavam defender os interesses dos cidadãos. Algumas pessoas podem ser
nomeadas como autoridades, possuindo o direito de emitir ordens e zelar pelo
cumprimento da lei, essa autoridade pode ser baseada em carisma, tradição e
autoridade.
Segundo Daft (2005, p. 33): “o termo burocracia tem assumido uma conotação
negativa nas organizações de hoje e está associado a uma infinidade de regras com
uma papelada desnecessária.”. Mesmo apresentando esse lado negativo, são por
meio destes métodos burocráticos que podem ser estabelecidos padrões para lidar
com os colaboradores, bem como o tratamento recebido por todos os indivíduos de
forma igual.
A administração burocrática é a maneira mais coerente de efetuar influências,
a organização burocrática concede o exercício da autoridade e a aquisição da
obediência com exatidão, continuação, disciplina, rigidez e convicção. (MAXIMIANO,
2007). Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 39): “Weber dizia ser a burocracia o
exemplo ideal da racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de
dominação, por diminuir o arbítrio pessoal.”.
Além destas características, a burocracia possui caráter legal das normas e
regulamento, caráter formal das comunicações, caráter racional e divisão do trabalho.
Ainda, hierarquia da autoridade, rotinas e procedimentos padronizados, competência
técnica e meritocracia, especialização da administração e completa previsibilidade do
funcionamento.
21
2.1.4 Escola Contingencial
A Teoria da Contingência, tem como essência os estudos realizados por Joan
Woodward. Na qual o seu principal intuito está relacionado com a não existência de
uma única forma correta de montar a estrutura organizacional, pois existem sempre
várias alternativas, e a melhor varia de caso para caso. (LACOMBE; HEILBORN,
2008).
Na mesma linha de raciocínio Daft (2005, p. 41) menciona que a Teoria
Contingencial é “uma extensão da perspectiva humanística em que a resolução bemsucedida dos problemas organizacionais é vista como dependente da identificação,
pelo administrador, das variações importantes em cada caso.”.
Uma das características mais importantes desta teoria, é a conclusão de que
as condições do ambiente acarretam nas alterações no interior das organizações e a
de que não se obtêm um alto nível de aprimoramento com a aplicação de apenas um
modelo. (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Essa abordagem reflete que o que talvez
funcione em uma organização, pode não funcionar em outra. E que o papel da
administração é buscar as contingências importantes. (DAFT, 2005).
A Abordagem Contingencial tem seu foco voltado para as organizações de
dentro para fora colocando o ambiente como fator principal na estrutura e no
comportamento das pessoas. Portanto, por meio desta abordagem não é possível
estabelecer uma forma perfeita de gerir organizações, visto que cada situação
específica requer um tipo de gestão específica.
2.1.5 Escola Estruturalista
A Teoria Estruturalista teve início a partir das críticas relacionadas a
inflexibilidade e impessoalidade da teoria da burocracia de Weber. E era voltada a
transformar uma organização em um sistema fechado. (LACOMBE; HEILBORN,
2008).
22
A Escola Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia. Que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 41): “os estruturalistas foram os
precursores da abordagem sistêmica, isto é, visualização da organização como
sistema aberto, em permanente interação com o ambiente externo no qual está
inserida.”. O enfoque da Teoria Estruturalista é na estrutura e ambiente, apresenta a
organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com
outras organizações.
2.1.6 Escola Sistêmica
A Teoria dos Sistemas foi idealizada pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy, por
volta da década de 30. Esta teoria foi criada com o intuito de conceber princípios gerais
cabíveis a todos os ramos do conhecimento. (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
De acordo com Daft (2005, p. 39): “um sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que funcionam como um todo para alcançar um propósito comum.”. Da
mesma maneira Maximiano (2007, p. 39) menciona que “a essência do pensamento
ou enfoque sistêmico é a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para
realizar objetivos.”.
Esta teoria busca visualizar a organização como um todo integrado, composto
de partes que interagem entre si, e que esteja inserida em um ambiente com o qual a
interação entre todos seja contínua. (LACOMBE; HEILBORN, 2008). A Teoria dos
Sistemas é uma reorientação da consideração e da visão do mundo a partir da
admissão dos sistemas como um novo modelo científico, que contrasta com o
paradigma analítico, mecanístico e linear, de causa e efeito, da Ciência Clássica.
(MAXIMIANO, 2007).
Esta teoria é um acréscimo da perspectiva humanística que explica as
organizações como sistemas abertos caracterizados pela entropia, sinergia e a
interdependência dos subsistemas. Os sistemas podem ser denominados como
23
fechados quando não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos e
abertos quando sofrem interações. (DAFT, 2005).
Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 41): “o foco da teoria dos sistemas é a
interação da organização com o ambiente.”. Portanto, esta teoria tem como principal
objetivo a identificação das propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas
em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus componentes
e das relações entre eles, procura entender como os sistemas funcionam.
2.1.7 Escola Comportamental
A Escola da Teoria Comportamental iniciou-se com a influência das Ciências
do Comportamento na Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento
Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início a Teoria das Decisões.
(LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Segundo Maximiano (2007, p. 37): “o enfoque comportamental considera as
pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu
desempenho.”. A abordagem das Ciências Comportamentais visa o desenvolvimento
das teorias relacionadas ao comportamento humano, e busca basear-se em métodos
científicos e estudos, utilizando para tanto a sociologia, psicologia, antropologia,
economia, entre outras disciplinas. (DAFT, 2005).
2.1.8 Escola das Relações Humanas
Os estudos iniciados com os testes na linha de produção, na busca por
variáveis que afetassem, positiva ou negativamente no ambiente de trabalho, bem
como a influência da luminosidade, do trabalho em grupo e da qualidade do ambiente
no ano de 1929, em Hawthorne, pela Western Electric Company. E finalizados no final
da década de 30 sob a orientação de Elton Mayo, apontaram que, além da
24
remuneração e das condições de trabalho, havia algo mais importante que
influenciava a produtividade. (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
De acordo com Daft (2005, p. 35): “acreditava-se que o fator que melhor
explicava o aumento na produção eram as relações humanas.”. O resultado obtido
por meio de entrevistas em profundidade, por Mayo e seus colaboradores
interpretaram os resultados dos testes e elaboraram uma série de conclusões que
criaram uma nova filosofia de administração, estas conclusões expressavam que o
desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho,
como se refere a administração científica, mas também pelo comportamento.
(MAXIMIANO, 2007).
Diante disto, a conclusão obtida por meio destes testes e entrevistas com os
colaboradores da produção, era que o que realmente os motivava se devia ao fato da
atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pelos gestores da empresa. A
partir destes fatos, começaram as preocupações com a motivação dos colaboradores,
bem como a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e a
importância de ouvir os colaboradores para melhorias na produção. (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
Segundo Maximiano (2007, p. 38): “as conclusões de Mayo lançaram as bases
de uma nova filosofia de administração: a filosofia das relações humanas.”. Este
movimento no pensamento administrativo, que na prática busca ressaltar que a
satisfação das necessidades básicas dos colaboradores é a chave para o aumento da
produtividade do trabalhador. (DAFT, 2005).
Neste movimento o homem passou a ser visto como homem social. Diante
disto, começaram a pensar na participação dos colaboradores na tomada de decisões
e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.
Portanto, a perspectiva dos recursos humanos combina as indicações para o
projeto de tarefas de trabalho com teorias da motivação. Na visão dos recursos
humanos, os trabalhos precisam ser projetados para que as tarefas não sejam apenas
vistas como desumanas ou humilhantes, mas que permita que os trabalhadores
utilizem seu potencial máximo. (DAFT, 2005).
25
2.2
Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode ser compreendida como
uma cadeia de decisões que formam as relações de trabalho. Sua qualidade afeta
diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em alcançar seus
objetivos e metas. (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Na visão de Dutra (2012, p. 17) a Administração de Recursos Humanos pode
ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo.”.
A ARH refere-se também ao projeto e a aplicação de sistemas formais em uma
empresa para assegurar o uso eficaz e eficiente do talento humano na execução das
metas organizacionais. O que inclui, as atividades realizadas para atrair, desenvolver
e manter uma força de trabalho de qualidade. (DAFT, 2005).
Diante disto, inicialmente a Administração de Recursos Humanos pode ser
considerada como uma particularidade que surgiu com o progresso das organizações,
a complexidade das tarefas organizacionais. E com a necessidade do trabalho em
formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar equipes, podendo levar anos com este
processo e não havendo nenhum seguro contra a perda deste importante ativo.
(LACOMBE, 2005).
A ARH possuía um conjunto de atividades essenciais, como a atração,
captação, manutenção, motivação, remuneração, treinamento e desenvolvimento de
pessoal; na qual sua maior preocupação estava na operacionalização destas
atribuições. (DUTRA, 2012). Basicamente, considerada como uma prestadora de
serviços, e vista por muitas empresas como uma geradora de despesas e com pouco
espaço político para propor e executar novas ideias. (MARRAS, 2000).
Com o passar das décadas, a Administração de Recursos Humanos deixou de
lado sua imagem antiga de “departamento de pessoal” e conquistou reconhecimento
essencial como componente na estratégia corporativa. (DAFT, 2005). Da mesma
maneira Dutra (2012) menciona que a gestão de pessoas começa a manifestar e
assumir um papel voltado ao nível estratégico, internalizando estes novos conceitos
de pensar nas pessoas como uma geração de valor essencial para as empresas.
26
Com isso, na busca incessante por melhores resultados, as empresas
percebem que somente conseguirão atingir seus objetivos, se possuírem um bom
desenvolvimento de gestão de pessoas. Necessitando que o RH esteja em um nível
de atuação estratégico, na qual irá alavancar o desenvolvimento, produtividade e a
qualidade organizacional, bem como irá aprimorar os resultados para a empresa e
para os colaboradores. (MARRAS, 2000).
A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) pode ser
compreendida como uma gestão que favorece como objetivo básico por meio de suas
intervenções, a otimização dos resultados finais da organização e da qualidade dos
talentos que a compõem. (MARRAS, 2000).
Como estratégia competitiva, a AERH colabora para o resultado líquido por
meio de sua apreciação de que o ativo humano da organização, as pessoas, executam
ou podem vir a deixar de executar as metas estratégicas. E, para manter as
organizações competitivas, a AERH está modificando os três principais modos
utilizados, sendo eles o foco na construção do capital humano, o desenvolvimento das
estratégias globais de RH e a utilização da tecnologia da informação. (DAFT, 2005).
Diferentemente da administração de RH, a AERH não está alocada em linha
no organograma da organização mas, posiciona-se em staff. Este posicionamento
busca dar maior ênfase tipicamente ao que compreende-se como sendo a verdadeira
função da administração de RH, que visa auxiliar e prestar contribuições cognitivas à
direção da empresa em questões como, a qualidade dos talentos que integram a
empresa, o desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção do
RH, produtividade e qualidade total. (MARRAS, 2000).
Sendo assim, as organizações precisam enxergar o RH como um investimento
a médio e longo prazo, e não como um custo; há tempos sobravam mão de obra nas
empresas, e nos dias atuais convive-se com a sua falta. Um dos maiores desafios do
RH é a colocação de pessoal, é preciso colocar a pessoa certa no lugar certo para
que se gere um ambiente capaz de propiciar a eles a sua contribuição como a
criatividade, talento e motivação, tudo isso para o alcance dos objetivos
organizacionais. (PONTES, 1996).
Diante disto, a AERH tem como principal objetivo “participar e assessorar na
formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados
e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano
existente na organização.” (MARRAS, 2000, p. 254).
27
Portanto, a AERH passou do nível operacional para o estratégico porque
consegue desenvolver um ambiente de trabalho em que as pessoas consigam exercer
seus talentos. Como também alinham a estratégia de gestão de pessoas as
estratégias de negócio, desenvolve e capacita os gestores, retêm os atuais talentos e
os potenciais, busca o comprometimento da alta direção com gestão de pessoas.
2.3
Clima Organizacional
A noção de Clima Organizacional é antiga, foi reconhecida desde os estudos
de climas sociais realizados por Lewin, Lippitt e White no final da década de 30. Um
dos fatores que impulsionaram e contribuíram para os estudos sobre clima
organizacional está relacionado a dois fatores importantes, o primeiro é a concepção
da organização como um sistema aberto, e o segundo diz respeito a descoberta da
empresa como um sistema subjetivo e repleto de significados. (GUIMARÃES, 2004).
De acordo com Veloso et al (2007) o interesse em clima organizacional teve
início na década de 30, na qual aumentou bastante durante a década de 60, e seus
estudos vêm sendo aperfeiçoados nas últimas décadas; a literatura mostra diversas
definições, como: apoio organizacional percebido (EISENBERG & HUNTINGTON,
1986), a estrutura da organização (PAYNE & PUGH, 1976) e o grau de similaridade
entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK, 1985).
Em contrapartida, Xavier (1986) e Gonzalez et al (2011) os estudos iniciais
sobre clima organizacional tiveram início na década de 60 nos Estados Unidos, com
os trabalhos de Forehand e Gilmer (1968); na qual buscou-se desenvolver um estudo
sobre as variações ambientais e sobre o comportamento organizacional, dando
ênfase aos problemas de conceituação e mensuração do clima organizacional, dentro
de um grande movimento da Administração Comportamental; este movimento
mostrou maneiras de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na
produção, com foco em especial na Psicologia Comportamental, que possui as
ferramentas necessárias para alcançar este objetivo.
No Brasil, Heatinger realizou um dos primeiros estudos sobre clima que teve
início em 1979 em um hospital de Porto Alegre-RS, na qual buscou-se constatar que
28
os indivíduos eficazmente liderados mostravam menor diferença entre clima percebido
e clima desejado do que os ineficazmente liderados. (PUENTE-PALÁCIOS, 1995).
A palavra “clima” de acordo com Souza (1983) é utilizado para constituir a
atmosfera de trabalho e não apresenta dificuldades maiores para seu entendimento,
no ponto de vista científico há controvérsias quanto a sua conceituação, na qual
enfatizam a dimensão objetiva do clima, com relação ao grau de autonomia da
empresa; o clima também pode ser entendido como a percepção que cada indivíduo
tem do ambiente no qual está inserido.
De acordo com Leitão, Guimarães e Rosal (1998) o “clima organizacional tem
sido apontado por alguns estudiosos como um fenômeno de relevância nas
organizações, devendo ser conhecido para que se tenha um melhor entendimento das
mesmas.”.
O clima organizacional é à maneira de como o colaborador percebe, interpreta
e reage positiva ou negativamente ao ambiente, “é por isso que a gestão de pessoas
está se tornando um ponto fundamental no gerenciamento das organizações.”.
(GASPARETTO, 2008, p. 14).
O clima organizacional cada vez mais vem transformando-se em um conceito
importante para descrever as percepções das pessoas em relação as organizações
em que estão inseridas, é também um conceito amplo por ser uma maneira de resumir
numerosas assimilações em um pequeno número de aspectos. (SBRAGIA, 1983).
O clima possui várias concepções diferentes, meios de mensuração e maneiras
de tratamentos; e pode ser compreendido como a derivação das percepções dos
indivíduos ou dos grupos que recebem e sofrem influencias das variáveis
organizacionais. (GUTIERREZ, 1987).
O clima pode ser caracterizado pelos estilos de liderança e maneira de se
gerenciar, bem como pela estrutura organizacional que auxilia na organização para
delinear o comportamento dos indivíduos para afiliação, poder ou realização. Também
pode ser compreendido como a qualidade ou propriedade do meio ambiente que é
entendido ou experimentada pelos colaboradores e que geram influencias em seus
comportamentos. (XAVIER, 1986).
Já Leitão (1996) menciona que o clima pode ser compreendido como a visão
global que o indivíduo tem de seu ambiente de trabalho, na qual é influenciada por
dimensões individuais e organizacionais, que resultam na denominação da empresa.
29
O clima exerce uma enorme influência sobre o comportamento do indivíduo; o
clima também recebe influencias dos colaboradores e da organização, há uma relação
bidirecional entre estes dois elementos que atuam de maneira conjunta nas empresas.
(PUENTE-PALACIOS, 1995).
Segundo salienta Guimarães (2004) o clima pode ser considerado como um
fator que influencia fortemente o comportamento humano dentro da empresa,
podendo contribuir ou não para melhorias no ambiente organizacional, e esta melhoria
trata-se não somente das relações como também da produtividade.
O conceito de clima e seus estudos não vieram de maneira isolada, nem tão
pouco desgarrados de alguma preocupação com a possibilidade de utilização prática
e de intervenções organizacionais, Oliveira e Moraes (1999) mencionam a importância
do conhecimento do clima como variável extremamente importante para os trabalhos
de crescimento organizacional, argumentam que o entendimento do clima permite
uma maneira de dirigir a motivação, visto que ele faz ligação entre o aumento da
eficiência, por meio da criação de clima favorável que satisfaça as necessidades dos
membros, conduzindo-as para os objetivos organizacionais; salientam ainda que o
trabalho de gerenciamento não se deve apoiar ao controle de comportamento, sem
se preocupar com os determinantes do comportamento.
O clima organizacional também é considerado como a qualidade do ambiente
dentro da empresa, e que é compreendida pelos colaboradores, é também um
indicador do grau de satisfação dos colaboradores com relação a diversos aspectos
da cultura ou da realidade atual da empresa. (GASPARETTO, 2008).
O clima organizacional está relacionado à motivação, a lealdade e à
identificação com a empresa, a colaboração entre os colaboradores, ao interesse pelo
trabalho executado, a facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos
entre os colaboradores, aos sentimentos e emoções, a integração de toda a equipe e
outras variáveis intervenientes. (LACOMBE, 2005).
O clima organizacional de acordo com Luz (2003, p. 13) “é a atmosfera
psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus
funcionários.”, seguindo a mesma linha de raciocínio Gasparetto (2008, p. 20)
menciona que clima organizacional é “a maneira, positiva ou negativa, como os
colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos a organização,
percebem e reagem, num determinado momento.”.
30
Segundo Luz (2003) no clima organizacional pode-se verificar e encontrar a
presença de pelo menos três aspectos relevantes, ligados de forma direta e indireta a
fatores com relação à satisfação dos colaboradores, bem como a percepção dos
colaboradores e a cultura organizacional.
Segundo menciona Lacombe (2005, p. 236): “podemos resumir que o clima
organizacional reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas
da empresa.”. E de acordo com Maximiano (2000, p. 107), o clima é representado
pelos “conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o
trabalho.”.
De acordo com Gasparetto (2008) o clima organizacional relaciona-se
diretamente com a forma com que os colaboradores compreendem a organização e a
sua cultura organizacional, bem como as suas normas e os seus costumes, e como
os colaboradores interpretam todo este contexto e como ele reage a eles, de maneira
positiva ou negativa.
Neste sentido o clima organizacional:
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com
os da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em consequência,
tanto melhor o clima organizacional. Se o clima organizacional é bom, as
pessoas tendem a ser proativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes,
colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte
sentimento de “pertença”. (LACOMBE, 2005, p. 236).
Vários aspectos estão inseridos no clima organizacional, e conforme
mencionado por Gasparetto (2008) o clima organizacional não pode ser algo que a
empresa venha a criar, é algo que já existe, está presente na organização de maneira
viva e atuante, e resulta basicamente em fatores internos, das decisões que venham
a ser tomadas e da forma como os colaboradores são geridos pelos seus gestores,
alcançando e atingindo os colaboradores diretamente, quanto a sua percepção da
empresa, e o que o induz a determinado comportamento.
É perceptível que as concepções de clima organizacional entre os autores
possuem uma linha de raciocínio parecidas. O aspecto de satisfação do colaborador
é um dos mais presentes, já que busca fazer a relação do clima e o nível de satisfação
dos colaboradores que trabalham na empresa, a percepção dos colaboradores está
fortemente ligado aos diferentes fatores da empresa que possam vir a influenciar de
31
maneira positiva ou negativa, portanto, se eles perceberem bem a empresa, o clima
tende a ser bom, consequentemente, se perceberem mal a empresa, o clima tende a
ser ruim. Portanto, o clima organizacional é uma variável que abrange e gera
influencias de maneira direta e expressiva em resultados de qualidade, produtividade
e no desenvolvimento das empresas.
2.3.1 Modelos de Clima Organizacional
Há vários modelos desenvolvidos para análise de Clima Organizacional, cada
um possui dimensões e características únicas; a avaliação do clima organizacional é
um fator extremamente importante dentro de uma organização, já que é utilizado para
medir a satisfação dos colaboradores, podendo ser considerado um termômetro. A
seguir apresenta-se os modelos de clima de Luz (2003), Gasparetto (2008) e Bispo
(2006), por serem modelos atuais e para que fosse possível identificar o que melhor
se adaptasse a agência 0292-Itajaí.
2.3.1.1
O modelo de análise do Clima Organizacional de Luz (2003)
A pesquisa de clima organizacional é uma maneira formal de medir o clima de
uma organização, é considerada também como um instrumento capaz de fornecer
subsídios que aprimoram o ambiente de trabalho.
Segundo Luz (2003) as empresas ao realizarem a pesquisa de clima buscam
obter opiniões dos colaboradores de acordo com os seguintes fatores:
1. O trabalho realizado pelos colaboradores: busca avaliar a adaptação dos
colaboradores com o trabalho que executam, o horário e volume do trabalho
realizado, a distribuição do trabalho entre os colaboradores, se o trabalho é
considerado desafiador e se possibilita equilíbrio com a vida pessoal dos
colaboradores;
32
2. Salário: é considerado um dos principais fatores, pois busca analisar a
percepção dos colaboradores quanto à compatibilização dos salários da
empresa com os praticados no mercado, equilíbrio salarial entre cargos da
mesma importância, e se existe a possibilidade de viver dignamente com o
salário e a justiça na prática de aumentos salariais;
3. Benefícios: busca verificar o quanto a empresa atende as necessidades e
expectativas dos colaboradores, bem como a qualidade da prestação dos
serviços aos colaboradores e o impacto na atração, fixação e satisfação dos
colaboradores na organização;
4. Integração entre os departamentos da empresa: busca avaliar o
relacionamento e a existência de cooperação e os conflitos entre os
departamentos da organização;
5. Supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão: este fator é muito importante
visto que revela a satisfação dos colaboradores com seus gestores, a
capacidade técnica, humana e administrativa destes e o grau do feedback
dado por eles;
6. Comunicação: busca verificar o grau de satisfação relacionada com a
divulgação dos fatos importantes da empresa, bem como a utilização dos
canais de comunicação;
7. Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso
profissional:
buscam
avaliar as possibilidades que os colaboradores têm de crescer
profissionalmente, suas qualificações e meios para manter-se atualizados;
8. Possibilidades de progresso profissional: aponta a satisfação dos
trabalhadores quanto à disponibilidade de promoção e crescimento na
carreira, avaliando o uso e o aproveitamento das potencialidades dos
colaboradores;
9. Relacionamento interpessoal: busca avaliar a qualidade das relações
pessoais entre os colaboradores dos diversos níveis hierárquicos da
organização e a intensidade de conflitos existentes;
10. Estabilidade no emprego: busca identificar o grau de segurança que os
colaboradores sentem em seus empregos, se recebem feedback de como
estão indo no trabalho;
11. Processo decisório: esta é uma dimensão do fator “gestão”, que busca
avaliar na percepção dos colaboradores a qualidade do processo decisório,
33
o quanto a empresa é ágil, participativa, descentralizada ou não em suas
decisões;
12. Condições físicas de trabalho: busca verificar a qualidade e o conforto do
local de trabalho, das instalações e os recursos disponíveis para a execução
dos trabalhos;
13. Relacionamento da empresa com os sindicatos e colaboradores: busca
analisar como a organização se relaciona com os sindicatos, bem como
avaliar a forma como a organização lida com as reclamações dos
empregados, analisa também o grau de satisfação quanto à importância que
os sindicatos têm como órgãos representativos;
14. Participação: busca avaliar o grau de conhecimento e envolvimento dos
colaboradores com os assuntos relevantes da empresa, bem como a
participação financeira que os colaboradores têm nos resultados da
organização e a participação na gestão;
15. Pagamento dos salários: busca analisar a existência de erros na folha de
pagamento e com que frequência ocorrem, e se os colaboradores têm
conhecimento sobre os códigos de proventos e descontos lançados na folha
de pagamento;
16. Segurança no trabalho: busca avaliar o grau de satisfação dos
colaboradores quanto às estratégias da empresa de prevenção e controle
sobre os riscos de acidentes e doenças ocupacionais que os colaboradores
estão sujeitos;
17. Objetivos organizacionais: busca verificar a clareza da empresa para
comunicar os objetivos organizacionais e departamentais aos seus
colaboradores;
18. Orientação da empresa para resultados: busca avaliar a percepção dos
colaboradores, com relação ao quanto a organização se esforça para
orientá-los para o alcance dos resultados;
19. Disciplina: busca verificar a rigidez da disciplina praticada na empresa, e o
grau de justiça na aplicação de punições;
20. Imagem da empresa: busca avaliar como a empresa é percebida no
mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade, na visão de
seus colaboradores;
34
21. Estrutura organizacional: busca verificar a opinião dos colaboradores,
quanto a estrutura da empresa para o processo decisório, para a
comunicação e para a execução de seus objetivos organizacionais;
22. Ética e responsabilidade social: busca avaliar o quanto a empresa é ética e
cumpre suas responsabilidades sociais, em suas relações com parceiros,
colaboradores, a comunidade e o Estado;
23. Qualidade e satisfação do cliente: busca identificar na visão dos
colaboradores, o compromisso que a empresa tem com a qualidade de seus
produtos, serviços, processos e com a satisfação de seus clientes;
24. Reconhecimento: busca avaliar o quanto a empresa utiliza mecanismos de
valorização e reconhecimento para com seus colaboradores;
25. Vitalidade
organizacional:
busca
verificar
o
ritmo
de
atividades
desenvolvidas pela empresa, bem como a existência de vitalidade da
mesma;
26. Direção e estratégias: busca avaliar a satisfação dos colaboradores quanto
a qualidade da direção, estratégias e da condução dos negócios da
organização;
27. Valorização dos funcionários: busca verificar o quanto a organização
respeita, valoriza, investe e oferece oportunidades para os seus recursos
humanos;
28. Envolvimento/Comprometimento: busca analisar o quanto os colaboradores
se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e resultados da
organização e se é de forma voluntária;
29. Trabalho em equipe: busca verificar o quanto a organização estimula e
valoriza o trabalho em equipe para buscar soluções e oportunidades, para
aprimorar processos e inovar;
30. Modernidade: busca avaliar a percepção dos colaboradores relacionado ao
quanto a organização se preocupa com a inovação de seus produtos,
processos, serviços, tecnologia, modelo de gestão e instalações;
31. Orientação da empresa para os clientes: busca avaliar a percepção que os
clientes têm sobre a organização, e o quanto a empresa é sensível a
percepção de seus clientes;
35
32. Planejamento e organização: busca verificar se a organização é percebida
como organizada e bem planejada por seus gestores, e a clareza na
divulgação de seus objetivos e planos;
33. Fatores motivacionais: procura identificar, na visão dos colaboradores,
quais fatores contribuem mais para sua motivação.
34. Fatores desmotivadores: procura identificar na visão dos colaboradores,
quais fatores do ambiente de trabalho mais contribuem para a desmotivação
deles.
2.3.1.2
O modelo de análise de Clima Organizacional de Gasparetto (2008)
Relata-se com frequência as influências recebidas pelos colaboradores no
ambiente interno da empresa, porém este componente não é o único responsável pelo
clima organizacional, é perceptível que o ambiente interno tem um valor expressivo
na assimilação do colaborador sobre o clima da organização, mas não é o único
componente que influencia esta sensação, não se pode ignorar que os seres humanos
estão sujeitos ás mais variadas influências, procedentes, também, do meio externo
(GASPARETTO, 2008).
Os fatores internos apresentados por Gasparetto (2008) são:
1. Orgulho pela a empresa: grau de satisfação que o colaborador sente por
trabalhar na empresa ou quanto ele sente-se orgulhoso por pertencer à
organização;
2. Reconhecimento do trabalho ou esforço: extremamente importante que o
colaborador sinta a existência, por parte da empresa, a preocupação em
reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço extra realizado por ele;
3. Possibilidade de progresso: um dos fatores motivacionais mais fortes,
verifica-se a possibilidade que os colaboradores sentem de progresso
dentro da organização;
4. Relacionamento chefe e subordinado: verifica o relacionamento pessoal do
chefe com seus subordinados, é um fator que contribui de maneira muito
forte para a formação e manutenção de um clima organizacional;
36
5. Participação: verifica a possibilidade de expressar-se dentro da empresa,
participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho ou sobre outros
aspectos, é outro fator de grande importância para a manutenção de um
bom clima organizacional;
6. Treinamento dos colaboradores: busca verificar o grau de satisfação quanto
aos treinamentos disponibilizados pela empresa;
7. Política de benefícios: os benefícios colocados à disposição dos
colaboradores são um dos mais fortes causadores de impacto positivo ou
negativo no grau de satisfação das pessoas dentro da organização, com
reflexo direto nas necessidades básicas de segurança e status;
8. Política salarial: assim como os benefícios oferecidos, a política salarial é
um fator extremamente delicado que, se também não motiva, pode causar
grande insatisfação se não for bem administrada;
9. Satisfação pelo trabalho que executa: o salário não é a única contrapartida
que muitos esperam; a realização pessoal, a satisfação por um trabalho
bem realizado, o aproveitamento do potencial e dos conhecimentos e uma
sensação final de satisfação, também são outras consequências que os
colaboradores desejam das tarefas que realizam;
10. Comunicação empresa/colaborador: uma das maneiras do colaborador se
sentir participante na empresa é fazendo com que ele esteja devidamente
informado das coisas que acontecem;
11. Avaliação do desempenho: ter conhecimento de como anda o resultado do
seu trabalho, do ponto de vista do seu gestor, é uma das maiores
ansiedades do colaborador, pois disso pode depender, até mesmo, sua
permanência ou não na empresa;
12. Desafios: é uma verdadeira mola propulsora, na qual os colaboradores
podem sentir que sua função apresenta desafios que precisam ser
vencidos;
13. Fatores Higiênicos e Motivacionais: grau de satisfação em relação ao
atendimento tanto de fatores higiênicos, quanto motivacionais.
De acordo com Gasparetto (2008, p. 21) “não há dúvida, acontecimentos
externos acabam influenciando o estado de espírito de cada trabalhador e, por
consequência, a maneira como ele percebe as coisas dentro da empresa”. Na qual
37
acaba concebendo um clima organizacional propício ou não, conforme as percepções
individuais de cada colaborador.
Identifica-se que outros fatores externos também influenciam de maneira
significativa o clima organizacional, como a situação econômica do país, a
possibilidade de desemprego, a realidade política, a atuação dos sindicatos, novas
legislações, no qual estes fatores tendem a alterar o estágio motivacional dos
colaboradores, ocasionando-lhes insegurança, entusiasmo, receios ou satisfações.
(GASPARETTO, 2008).
2.3.1.3
O modelo de análise de Clima Organizacional de Bispo (2006)
Bispo (2006) menciona a possibilidade de se avaliar o grau de relacionamento
entre os colaboradores e a empresa, além de acreditar que outros fatores equiparamse com os modelos dos autores estudados, considera-se outros fatores que surgiram
com
a
transformação
da
sociedade
mediante
ao
avanço
tecnológico
e
aperfeiçoamento da mão de obra, interesse na gestão de pessoas, já que cada vez
mais a sociedade exige das empresas e consequentemente as mesmas exigem dos
seus colaboradores, portanto o autor ressalta que além dos colaboradores serem
influenciados pelos fatores internos verifica-se a influência também de fatores
externos.
Os fatores internos podem ser considerados como os que mais influenciam no
clima, originam-se dentro da própria organização, e conforme proposto por Bispo
(2006) são:
1. Ambiente de trabalho: busca estabelecer o grau de relacionamento entre os
colegas de trabalho, necessário para realização das atividades individuais
ou coletivas;
2. Assistência aos funcionários: busca estabelecer o nível da assistência
médica, dentária, hospitalar e social aos colaboradores;
3. Burocracia: busca avaliar se este item está compatível com as atividades
realizadas pelos colaboradores;
38
4. Cultura organizacional: busca avaliar o nível de interferência que as
tradições, práticas e costumes adotadas informalmente na empresa,
exercem sobre os colaboradores e suas atividades;
5. Estrutura organizacional: busca medir o nível de relacionamento e da
capacitação dos elementos que compõem a estrutura e sua interferência
nas atividades realizadas pelos colaboradores;
6. Nível sociocultural: busca verificar se os níveis intelectual, cultural e social
dos colaboradores estão de acordo com as necessidades inerentes às suas
atividades;
7. Incentivos profissionais: visam analisar o nível de reconhecimento
profissional dos colaboradores;
8. Remuneração: busca avaliar se este item está de acordo com as atividades
prestadas à empresa;
9. Segurança profissional: busca verificar o risco de demissão sem motivo
percebido pelos colaboradores;
10. Transporte casa/trabalho – trabalho/casa: busca medir o nível de dificuldade
encontrado para a locomoção entre a casa dos colaboradores e a empresa
e vice-versa;
11. Vida profissional: visa analisar o grau de identificação profissional dos
colaboradores com a empresa, por meio da medição do nível de seu orgulho
em relação à empresa e de seu sucesso profissional.
Os fatores externos ocasionam também grande influência no clima, influem
diretamente no comportamento do colaborador, em suas ações e decisões, alteram o
seu estado de ânimo e a maneira como ele percebe a organização, conforme
propostos por Bispo (2006) são:
1. Convivência familiar: busca avaliar o nível da convivência familiar dos
colaboradores, item necessário para uma boa produtividade nas atividades
realizadas na empresa;
2. Férias e lazer: busca verificar o grau de satisfação dos colaboradores com
estes itens, os quais também são necessários para garantir uma boa
produtividade;
3. Investimentos e despesas familiares: procuram avaliar o nível do bem-estar
proporcionado às famílias dos colaboradores;
39
4. Política e economia: tentam verificar o nível de interferência proporcionado
por estes itens na motivação dos colaboradores;
5. Saúde: busca avaliar a opinião dos próprios colaboradores sobre suas
respectivas saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e
de difícil observação;
6. Segurança Pública: busca verificar o nível de influência que este item possui
na vida diária dos colaboradores;
7. Situação financeira: busca avaliar como está a situação financeira dos
colaboradores;
8. Time de futebol: item que já foi comprovado cientificamente que tem
influência sobre a produtividade dos colaboradores, este item tenta medir,
portanto, o nível de interferência que os times de futebol exercem sobre a
motivação e a produtividade dos colaboradores; e
9. Vida Social: busca avaliar o nível de satisfação dos colaboradores com este
item.
2.3.2 Pesquisa de clima organizacional
O diagnóstico organizacional é uma ferramenta que precisa ser utilizada para
o desenvolvimento dos indivíduos nas organizações. Para tanto, a melhor forma para
sua realização é por meio da pesquisa de clima organizacional, pois a pesquisa de
clima permite identificar a maneira como cada pessoa se sente em relação ao
ambiente em que está inserido. (GASPARETTO, 2008)
A pesquisa de clima organizacional é um método formal de se analisar o clima
de uma empresa. Sendo um instrumento de extrema importância para fornecer
contribuições capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho;
normalmente, nestas pesquisas as empresas buscam conhecer a opinião dos
colaboradores em determinados fatores. (LUZ, 2003).
Na concepção de Veloso et al (2007) a pesquisa de clima organizacional tem
como foco compreender e analisar como estão as relações entre os indivíduos e a
empresa, não apenas em relação a satisfação e a motivação. Mas também, com
40
relação a aspectos como compreensão das políticas, como também a concordância
com o direcionamento estratégico.
A pesquisa de clima permite também que se verifique aspectos relevantes na
relação organização/indivíduo por meio de um mapeamento e avaliação das
expectativas individuais. (BOM SUCESSO, 1998).
Coda (1997) salienta que a pesquisa de clima organizacional é um
levantamento de opiniões que caracteriza uma exibição da realidade organizacional,
de tal maneira que reproduz o que os indivíduos acreditam estar acontecendo. De
acordo com Gasparetto (2008) a pesquisa de clima organizacional busca, verificar
pontos internos de resistência, atritos, dúvidas ou contrariedades, afim de eliminá-los
ou mitiga-los; como também identificar pontos de concordância e motivação, afim de
concretizar estas ações.
As pesquisas de clima organizacional têm sido cada vez mais utilizadas pelas
organizações. Com o interesse principal de verificar a impressão que os
colaboradores têm da empresa; outro objetivo da pesquisa está relacionado com a
verificação dos pontos fortes e fracos da empresa, e a sua busca para tentar minimizálos. (LUZ, 2003).
Uma análise adequada sobre clima organizacional começa exatamente pela
verificação dos fatores que o compõem. Pode-se mencionar que é de extrema
importância para qualquer organização fazer esta análise, visto que proporcionará
uma evolução tanto para a organização, como para as pessoas que nela estão
inseridas, já que, a sua adequação com o ambiente organizacional, estimula os
colaboradores a produzirem mais, trazendo melhores resultados à organização, além
de lhes permitir maior motivação no desempenho de suas atividades.
No próximo capítulo apresenta-se a caracterização do Banco Itaú e da Agência
0292.
41
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo apresenta a organização na qual a pesquisa foi realizada. O
Banco Itaú Unibanco Holding S.A é um banco brasileiro, sua área de atuação está
voltada ao setor de varejo e múltiplo, oferece serviços de finanças e seguros a
dezenas de milhões de clientes.
A logomarca da empresa está apresentada na figura 1.
Figura 1 – Logomarca do Banco Itaú
Fonte: Internet (2013).
Está presente no mercado financeiro nacional como Unibanco há mais de 80
anos, já que iniciou suas atividades em 1924 utilizando o nome Casa Moreira Salles,
e como Itaú há cerca de 70 anos, visto que iniciou suas atividades no ano de 1943
utilizando o nome Banco Central de Crédito.
Presente em 27 países, possui 4.000 agências, 33.000 pontos de atendimento
e 28.000 caixas eletrônicos espalhados pelo Brasil, e faz parte do seu quadro de
colaboradores mais de 97.000 pessoas.
42
3.1
Histórico do Banco Itaú
Apresenta-se fatos marcantes das instituições que se unificaram para criar o
Banco Itaú Unibanco Holding S.A.
No ano de 1924 no Unibanco, houve a criação da Casa Bancária Moreira
Salles, a instituição começou a atuar como banco de atacado, financiando obras da
Prefeitura, do governo e de grandes hotéis. Em 1940, aconteceu o surgimento em
Poços de Caldas (MG), do Banco Moreira Salles, com a fusão dos bancos
Machadense, Casa Bancária de Botelhos e Casa Bancária Moreira Salles.
No ano de 1945 no Itaú, deu-se início as operações do Banco Central de
Crédito, depois Federal de Crédito, com capital inicial de US$ 513 mil e apenas uma
agência, seis caixas e 12 colaboradores. Em 1964, aconteceu o nascimento do Banco
Federal Itaú S.A., resultado da fusão entre o Federal de Crédito e o Banco Itaú,
fundado em 1944. O novo banco somou 112 agências, em seis estados, e um capital
social de US$ 4,2 milhões.
Em 1966 ocorreu no Itaú uma nova fusão, desta vez, com o Banco Sul
Americano do Brasil, atendendo à necessidade de ampliação. Surgiu, assim, o Banco
Federal Itaú Sul Americano S.A., que iniciou suas atividades com 184 agências.
No ano de 1966, o Unibanco contou com o nascimento do BIB (Banco de
Investimento do Brasil), como banco de investimento do Grupo Moreira Salles. E entre
os anos de 1967-1975, a União de Bancos Brasileiros passou a se denominar
Unibanco e se tornou o primeiro banco a adotar o sistema de processamento, o IBM
3600.
Em 1969 o Itaú, realizou fusão com o Banco da América. O novo Itaú América
passava a contar com rede de 274 agências. No ano de 1970 o Unibanco fez uma
incorporação com o Banco Predial do Estado do Rio de Janeiro.
Entre os anos de 1970-1974 o Itaú, realizou incorporação do Banco Aliança, do
Banco Português do Brasil e do Banco União Comercial. Aconteceu também a adoção
definitiva do nome Banco Itaú S.A. Nesta época, o banco situava-se entre os 500
maiores do mundo.
O Unibanco, no ano de 1980 inaugurava a primeira agência em New York. O
Itaú inaugurava uma agência também em New York, sendo esta a primeira fora do
43
Brasil. No final do ano, outra agência no exterior era inaugurada: a agência Buenos
Aires. No ano de 1981 ocorreu no Unibanco a aquisição do controle acionário do
Banco Mineiro, e no Itaú a implantação do Banco Eletrônico, com sistema de
processamento online nas agências.
O Unibanco em 1982 criou o Instituto Unibanco, para coordenar as principais
atividades de responsabilidade social do conglomerado. Já o Itaú em 1987 criou o
Instituto Itaú Cultural, com a missão de valorizar a produção cultural, a geração do
conhecimento, o estímulo ao debate e a ampliação do acesso à cultura. Em 1990, o
Unibanco criou o Instituto Moreira Salles, para a atuação, sem fins lucrativos, em
quatro áreas principais: fotografia, literatura, cinema e artes plásticas.
No Itaú em 1995, iniciou-se uma nova fase de grandes aquisições. O Itaú
assumiu o controle acionário do Banco Francês e Brasileiro S.A. (BFB), para atingir
novos mercados, especialmente o de clientes de alta renda. Neste mesmo ano o
Unibanco fez assunção das atividades bancárias do Banco Nacional S.A, e no ano
seguinte adquiriu 50% do capital da Fininvest, principal empresa de financiamento ao
consumo do país.
Em 1997 o Itaú, realizou o processo de privatização de bancos estaduais, e
impulsionou o projeto de ampliação da base de clientes. Foi adquirido o Banco Banerj
S.A., que trouxe uma rede de 193 agências. Neste mesmo ano o Unibanco fez
associação com a American International Group (AIG), formando o Unibanco AIG
Seguros e Previdência.
No ano de 1998 o Itaú adquiriu o controle acionário do Banco do Estado de
Minas Gerais S.A. (Bemge), com aumento significativo da presença do banco em
Minas Gerais, passando de 112 para 692 agências e postos de atendimento bancário.
No âmbito internacional, neste mesmo ano, é adquirido o Banco Buen Ayre, que
ampliou a participação do Itaú no mercado argentino. No ano seguinte o Itaú realizou
fusão do Banco Itaú Argentina e do Banco Buen Ayre que se deu por completada,
dando origem ao Banco Itaú Buen Ayre S.A.
No ano de 2000 o Unibanco adquiriu a totalidade do capital da Fininvest, do
Credibanco e do Banco Bandeirantes. Neste mesmo ano o Itaú adquiriu o controle
acionário do Banco do Estado do Paraná S.A. (Banestado), o Itaú passou a deter a
maior participação de mercado no Paraná. Com isso, o Itaú alcançou a liderança em
três dos cinco maiores estados brasileiros. Neste ano, é criada a Fundação Itaú Social,
com a missão de contribuir para a educação de qualidade para todos.
44
No seguinte, em 2001 o Unibanco fez associações estratégicas com as redes
de varejo Ponto Frio e Magazine Luiza, criando soluções integradas de logística e
financeiras. No mesmo ano o Itaú adquiriu o Banco do Estado de Goiás S.A. (BEG).
Com os 264 pontos de venda do BEG, o Itaú assumiu a liderança em Goiás.
Em 2002, o Itaú anunciou a associação com o grupo controlador do Banco BBACreditanstalt S.A. (BBA), dando origem às operações do Banco Itaú BBA S.A., o maior
banco de atacado do país. No ano seguinte, em 2003 o Unibanco realizou unificação
das operações de cartão de crédito, sob a marca Unicard. Em 2004, o Itaú inaugurou
a primeira agência no Japão, já o Unibanco adquiriu a Hipercard (principal bandeira
de cartão de crédito do Nordeste do Brasil).
Em 2005, o Itaú criou a Ouvidoria Corporativa Itaú, canal de comunicação que
tem a missão de atuar como representante dos clientes, intervindo em seu favor e
promovendo melhorias contínuas em produtos e prestação de serviços. Um ano
depois, em 2006 o Unibanco foi o primeiro banco da América Latina a alcançar grau
de investimento (investment grade) da agência Moody’s na emissão de dívida em
moeda local liquidada em dólar no exterior. Neste mesmo ano o Itaú anunciou a
aquisição das operações do BankBoston no Brasil, Chile e Uruguai, além da totalidade
do capital do BankBoston International, com sede em Miami.
No ano de 2007, o Itaú fez criação da Kinea, empresa especializada na gestão
de investimentos alternativos. No ano seguinte, em 2008 o Unibanco por meio da UAM
(Unibanco Asset Management) aderiu aos PRI (Princípios para Investimento
Responsável), conjunto de critérios sociais, ambientais e de governança corporativa
na tomada de decisão de investimentos. Standard & Poor’s elevou o rating de longo
prazo em moeda local e estrangeira do Unibanco para grau de investimento.
Inauguração da milésima agência do Unibanco. Compra da participação de 50% que
o American International Group (AIG) detinha na seguradora Unibanco AIG Seguros,
por US$ 805 milhões.
Neste mesmo ano, o Itaú realizou a implementação, em parceria com o
Ministério da Educação, da Olimpíada da Língua Portuguesa, com a metodologia do
seu programa Escrevendo o Futuro. Em 3 de novembro de 2008, é anunciada a
associação entre Itaú e Unibanco, e em 18 de fevereiro de 2009 é aprovada a criação
do Itaú Unibanco pelo Banco Central do Brasil.
45
3.2
Breve histórico da agência 0292 – Itajaí
A agência 0292 – Itajaí do Banco Itaú Unibanco Holding S.A iniciou suas
atividades em 13 de janeiro de 1971, esta agência está localizada na rua Gil Stein
Ferreira, nº 145, no centro de Itajaí-SC.
Figura 2 – Fachada do Itaú Agência 0292
Fonte: Dados primários (2014).
A agência oferece horário de atendimento estendido para correntistas, iniciando
o atendimento as 8h indo até as 16h, oferece também atendimento a não correntistas,
que contam com atendimento das 11h até as 16h.
A agência realiza atendimento ao cliente PF varejo, cliente PF Uniclass, bem
como atendimento a clientes PJ de vários segmentos, oferece também serviços de
caixa, na qual um caixa presta atendimento exclusivo a clientes Uniclass e
Personnalité.
46
3.3
Missão, Visão e Valores do Banco Itaú
Apresenta-se a missão, visão e valores do Banco Itaú, sendo estes os mesmos
da agência 0292.
3.3.1 Missão
De acordo com Daft (2005) a missão da empresa tem o papel de descrever os
valores, aspirações e a razão de ser das organizações, tornando possível, o
desenvolvimento correto das metas e dos planos substabelecidos.
Diante disto o Banco Itaú Unibanco Holding S.A tem como missão:
“Fornecer soluções, produtos, serviços financeiros e de seguros de forma ágil
e competente, promovendo a mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável e para um relacionamento duradouro com acionistas e clientes”.
3.3.2 Visão
A visão conforme salienta Oliveira (2006) pode ser considerada como uma
abordagem mais ampla, limites que os gestores avistam em um período de tempo
mais longo.
Portanto, a Visão do Banco Itaú Unibanco Holding S.A é:
“Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes”.
47
3.3.3 Valores
Os valores são os compromissos e as referências que a organização deve
seguir, estabelecendo que todos os colaboradores consigam atingir estes ideais
direcionados aos objetivos comuns. (OLIVEIRA, 2001).
Apresenta-se o conjunto de valores que expressam a forma de ser e agir: O
Nosso Jeito de Fazer:

Todos pelo Cliente: o foco é oferecer serviços cada vez melhores aos
clientes. Acredita-se que ser líderes de mercado é uma consequência
direta dessa atitude.

Paixão pela Performance: encontram-se a todo momento a busca dos
melhores desempenhos. Essa postura guia na busca por resultados
cada vez melhores – para nós, para nossos clientes e para a sociedade.

Liderança Ética e Responsável: buscam-se líderes que pensem como
donos do negócio e que tenham postura ética, transparente e
comprometida em gerar mudanças positivas para todos os públicos do
banco.

Craques que jogam para o Time: valoriza-se as individualidades, mas
não o individualismo. O trabalho em equipe é uma das bases da
organização.

Foco na Inovação e Inovação com Foco: tem como objetivo criar um
ambiente que estimule a criatividade constante, o empreendedorismo e
a procura por novas respostas para novas questões.

Processos servindo Pessoas: a meta mais sofisticada é preservar a
simplicidade. A organização está sempre buscando formas de tornar os
processos internos mais ágeis e eficientes.

Ágil e Descomplicado: O tempo do cliente é o bem mais valioso. É por
isso que procura-se combater a burocracia e investir bastante para
descomplicar os processos.

Carteirada não vale: o estilo é de liderança compartilhada. Posições na
hierarquia são conquistadas com talento e competência – e não devem
ser vistas como símbolos de status.
48

Brilho nos olhos: para a organização, trabalho é para ser feito com brilho
nos Olhos. Por isso estimula-se a participação dos colaboradores e
busca-se celebrar com eles suas vitórias.

Sonho Grande: busca-se a superação constante. Procura-se pensar
sempre grande e estabelecer desafios ambiciosos, com a consciência
de que as grandes caminhadas se constroem passo a passo.
Com estes valores, pode-se atingir a visão, em conjunto com as atitudes
necessárias, princípios e filosofia de trabalho. Sendo imprescindível a participação de
todos os colaboradores.
3.4
Organograma da agência 0292 – Itajaí
O organograma possui funções departamentalizadas por especialidades,
envolvendo subdivisões internas que diferenciam-se de acordo com o porte da
empresa. (MARRAS, 2000).
Superintendência
Gerente Ger.
Coml. Agência
Gerente Rel.
Uniclass
Assistente de
Gerente
Agente Comercial
Gerente Rel
Empresas
Gerente Agência
Emp Três
Gerente
Operacional Emp.
Gerente
Operacional
Gerente de Rel.
Emp Três
Assessor
Operacional
Emp.
Supervisora
Operacional
Estagiário
Caixa
Estagiário
Figura 3 – Organograma da empresa Itaú
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Assessor
Operacional Emp.
49
Na figura 3 além das entrevistas realizadas com os gestores da agência 0292Itajaí/SC, sendo Gerente Geral Comercial Agência, Gerente Operacional, Gerente
Agência Empresas Três e Gerente Operacional Empresas; houveram também a
aplicação dos questionários com os outros colaboradores, inclusive o Estagiário
subordinado ao Gerente Operacional.
50
4
RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa de acordo com os
objetivos específicos apresentados no capítulo 1.
4.1
Identificar os fatores a serem analisadas na Agência Itaú 0292 – Itajaí
Para escolher os fatores a serem utilizados fez-se uma verificação dos 3
modelos mais atuais de análise de clima. Para tal, houve a participação da supervisora
de campo.
Autor
Bispo
Gasparetto
Elaboração do questionário
Fator avaliado
Vida profissional
Estrutura organizacional
Incentivos profissionais
Remuneração
Segurança profissional
Nível sociocultural
Burocracia
Cultura organizacional
Investimentos e despesas familiares
Convivência familiar
Situação financeira
Vida social
Saúde
Time de futebol e Novelas
Férias e lazer
Segurança pública
Política e economia
Vida profissional
Estrutura organizacional
Esforço e comprometimento
Liberdade de expressão
Feedback
Comunicação
Relações de conflito
Remuneração
Segurança profissional
Burocracia
Nº de afirmações
9
4
2
2
1
1
1
1
2
2
2
3
1
1
1
2
3
2
3
3
2
2
3
5
1
1
1
51
Luz
Estrutura organizacional
Elaborado pela acadêmica Esforço e comprometimento
Comunicação
Time de futebol e Novelas
3
1
1
1
Quadro 2 – Fatores utilizados na pesquisa
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Foram realizados uma adaptação do modelo do autor Bispo (2006), na qual foi
retirado algumas afirmações deste modelo, e acrescentado afirmações dos autores
Gasparetto (2008) e Luz (2005), bem como em fatores como Esforço e
comprometimento, Comunicação e Time de futebol e novelas, houveram afirmações
elaboradas pela acadêmica, para melhor enquadramento as necessidades da
pesquisa. Ressalta-se que houve auxílio da supervisora de campo nas escolhas dos
fatores e afirmações a serem utilizados.
4.2
Compreensão da visão dos gestores da Agência Itaú 0292 – Itajaí
Para alcançar a resposta do segundo objetivo específico deste trabalho de
estágio foram entrevistados 4 gestores da agência Itaú 0292.
As entrevistas foram realizadas no período de janeiro a março de 2014. Todas
as 4 entrevistas foram gravadas para serem digitadas no Word. As respostas dos
gestores estão apresentadas nos quadros que seguem e estão divididas de acordo
com os fatores de clima organizacional analisados. Foi utilizada a nomenclatura
“Gestor A; Gestor B; Gestor C e Gestor D” para preservar a identidade dos gestores.
O roteiro de entrevista encontra-se no apêndice A deste trabalho.
Vida profissional
1.
Você considera que seus colaboradores sentem orgulho de trabalhar no
Itaú?
Gestor A: Sim, considero que os colaboradores sentem orgulho, pois a empresa é uma das
melhores para se trabalhar.
Gestor B: Sim, os colaboradores sentem orgulho de trabalhar no Itaú, todos vestem a
camisa.
Gestor C: Sim, com certeza, a grande maioria sente orgulho de trabalhar no Itaú.
52
Gestor D: Considero que todos sentem orgulho, por ser uma empresa grande e sólida no
mercado, toda pessoa que trabalha aqui fica com o currículo legal.
2.
E diante das atividades que eles fazem, eles também sentem orgulho do
trabalho que fazem?
Gestor A: Sim, considero que todos sentem orgulho das atividades que executam.
Gestor B: Sim, com certeza, todos sentem orgulho das atividades que realizam.
Gestor C: Acredito que sim.
Gestor D: Sim, as suas atividades são extremamente importantes, e eles sentem essa
importância.
3.
Os colaboradores realmente se preocupam com o futuro do Itaú?
Gestor A: Sim, todos os colaboradores se preocupam com o futuro da empresa.
Gestor B: Considero que em geral, os colaboradores se preocupam com o futuro da
empresa.
Gestor C: Diria que 70% realmente se preocupam, nem todos tem essa preocupação com
a seriedade das coisas.
Gestor D: O banco vive em constante mudança, não diria que se preocupam com o futuro
do Itaú, acho que se preocupam mais com o próprio futuro.
4.
Os colaboradores costumam indicar para amigos e/ou familiares o Itaú
para trabalhar?
Gestor A: Sim, costumam indicar.
Gestor B: Sim, a maioria das contratações são realizadas por indicações dos colaboradores.
Gestor C: Alguns colaboradores indicam, outros não. Eles as vezes preferem não envolver
o lado pessoal com o profissional.
Gestor D: Sim, todos sempre indicam. Mesmo acontecendo as vezes algo que não
gostemos, sempre buscamos indicar, por que nos sentimos bem trabalhando aqui.
5.
Você considera que os colaboradores estão obtendo sucesso em sua
vida profissional? E na sua carreira?
Gestor A: Sim, acredito que estão obtendo sucesso na vida profissional e na carreira.
Gestor B: Não tem como afirmar com certeza, mas acredito que sim estão obtendo sucesso
na vida profissional e carreira.
Gestor C: Muitos estão obtendo sucesso, outros estão com insucesso. Isso envolve questão
de perfil, características, questão de vocação comercial e operacional, dos que acompanhei
que realmente estão tendo sucesso estão em média de 40%.
Gestor D: Acredito que sim, a palavra do momento é mobilidade, se a pessoa quer crescer
e possui mobilidade, ela terá muitas oportunidades, o banco tem espaço para todos.
6.
Quanto ao sucesso profissional: você considera que depende apenas do
esforço do colaborador ou também da empresa?
Gestor A: Considero que depende dos dois, tanto da empresa quanto do colaborador.
Gestor B: Não, depende de três fatores, da empresa, do colaborador e de um bom gestor.
53
Gestor C: Ambos, acho que o esforço da empresa seja 40% e do funcionário 60%. A
competitividade está nas pessoas e elas precisam de dedicar mais.
Gestor D: Sem dúvida, primeiramente do funcionário, o funcionário tem que vestir a camisa,
mostrar que gosta do que faz, buscar se aperfeiçoar, fazendo isso os resultados são
aparentes e o banco vai perceber que o funcionário é esforçado e vai querer investir na
carreira dele.
Quadro 3 – Resultados do Fator Vida Profissional – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Vida profissional visa analisar o grau de identificação profissional, dos
colaboradores com a empresa, por meio da medição do nível de seu orgulho em
relação à empresa e de seu sucesso profissional.
Diante das respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, porém vale relatar que nem todos os gestores
consideram que os colaboradores se preocupem com o futuro do Itaú e que apesar
da maioria dos gestores considerar que os colaboradores estão obtendo sucesso na
sua carreira, um deles atenta para o insucesso de alguns colaboradores.
Recursos humanos
1.
O Itaú oferece um bom plano de carreira? Como funciona?
Gestor A: Sim, funciona de acordo com a meritocracia, de acordo com o desempenho e o
potencial do funcionário.
Gestor B: Sim, o Itaú oferece um bom plano de carreira, funciona por meio da meritocracia,
méritos aos colaboradores que desempenham de maneira eficiente suas funções, e de
acordo com o perfil podem crescer nas áreas operacionais e comerciais da agência.
Gestor C: Sim, hoje no Itaú tem um plano de carreira definido em média a três anos, o trilhas
de carreira é considerado pela empresa como meritocrático, antes era por produção,
indicação, relacionamento.
Gestor D: O plano de carreira existe, cada setor e cargo tem planos de carreira diferentes,
depende da área que melhor se encaixa, comercial e operacional.
2.
Existe um plano de cargos e salários?
Gestor A: Sim, de acordo com cada função e/ou cargo existe um valor de salário.
Gestor B: Sim, de acordo com o cargo de cada área e o tempo de empresa existe uma faixa
salarial especificada.
Gestor C: De acordo com o encarreiramento e funções existe salários específicos.
Gestor D: Sim, tem um plano de cargos e salários, cada cargo tem uma faixa mínima e
máxima de salário.
3.
A rotatividade de colaboradores na agência é alta?
Gestor A: Não, a rotatividade é baixa.
Gestor B: Não, a rotatividade que acontece é devido a mudanças de cargo, não devido a
demissões.
54
Gestor C: Acho ser alta devido ao desenvolvimento das pessoas que estejam procurando
outros desafios, não acontecendo rotatividade por desligamentos.
Gestor D: Não, não tem rotatividade, a maioria das pessoas possui mais de um ano de
casa.
4.
Existe um processo formalizado para realizar o recrutamento e seleção
de colaboradores? Como isso ocorre?
Gestor A: Sim. Primeiro se verifica as pessoas internas de outras áreas para promoção.
Caso não tenha sido encontrado a pessoa, se utiliza recrutamento externo através do Banco
de Dados que o Banco já possui (site de vagas), são encaminhados para consultoria de RH
para entrevista e após estes selecionarem três candidatos, para serem entrevistado pelo
gestor.
Gestor B: Existe, primeiramente é verificado a possibilidade de recrutamento interno, por
meio de promoções, depois se há indicações de funcionários, se em nenhum dos casos
houver a possibilidade, utiliza-se o recrutamento externo, no qual abre-se a vaga no site,
seleciona-se os que possuem perfis adequados, os mesmos passam por entrevistas e
dinâmicas para seleção.
Gestor C: Sim, o RH possuí uma empresa de consultoria que acompanha e avalia os perfis,
e depois volta para avaliação dos gestores.
Gestor D: O recrutamento interno ocorre por meio de indicações e inscrições no POC (Plano
de oportunidade de carreira), e por recrutamento externo, que é aberto uma vaga no site, e
são selecionados os que possuem perfis compatíveis com o cargo, passam por entrevistas
e dinâmicas para seleção.
5.
Quando entra um novo colaborador, é realizada uma integração? Como
isso ocorre?
Gestor A: Sim, o novo colaborador é apresentado a todos os colegas e é realizado um
treinamento de integração.
Gestor B: Sim, é realizada apresentação aos colegas de área, e aos outros colegas dos
demais setores da agência, buscamos acolhe-lo da melhor maneira possível.
Gestor C: Hoje existe um plano predefinido para isso, antes ficava a critério do gestor,
acontece integração com os colegas e sistema. O banco entrega um guia que apresenta a
empresa, processos, ferramentas que o novo colaborador irá utilizar.
Gestor D: A integração ocorre no dia a dia, apresentação ao colega, ao sistema do banco,
regras, normas.
6.
São demonstradas as normas, regras de conduta dos colaboradores
quando o mesmo entra na empresa?
Gestor A: Sim. O funcionário recebe o código de ética e todas as informações de normas
da instituição.
Gestor B: Sim, o colaborador recebe o código de ética do Itaú, faz leitura de circulares,
normas e regras de conduta que o banco possui, para melhor adequação das atividades
com o objetivo da empresa.
Gestor C: Sim, o colaborador recebe o código de ética que estão especificadas as normas
e regras de conduta.
55
Gestor D: Sim, cabe ao gestor mostrar as normas, regras de conduta, e os sistemas do
banco aos novos colaboradores, como também onde encontrar as circulares e normas
banco que estão bem explicitadas o que o banco espera de cada um.
7.
Existe treinamento para os colaboradores? Você considera que o
número de treinamento que ocorre é suficiente para realização do trabalho?
Gestor A: Sim, a maioria dos treinamentos ocorre por meio de e-learnings, considero que
são suficientes para a execução do trabalho.
Gestor B: Sim, existe treinamentos para os colaboradores, a maioria dos treinamentos
acontecem por meio de e-learnings, acredito que não sejam suficientes para a realização
de grande parte das atividades a serem executadas.
Gestor C: Sim, ocorre muitos treinamentos e-learnings, a maioria dos treinamentos foi
reestruturado em curtos períodos para melhor aproveitamento, acredito que os cursos são
uma boa condição de trabalho, mas como as ferramentas mudam constantemente,
mudanças de mercado, financeira, a adaptação do colaborador precisa ser diária. Um
treinamento de hoje não valerá para daqui a dois anos, é preciso ter a noção que daqui a
três meses muitos processos já foram alterados, existe treinamento mas a iniciativa é que
irá ajudar na realização.
Gestor D: Antes havia mais cursos com maior frequência, devido acredito a custos a maioria
disponível hoje são para realização online, o curso é mais teórico, o dia a dia acaba
agregando mais, é mais na prática que terá maior conhecimento.
8.
Os colaboradores são avaliados de que forma? Existe uma avaliação de
desempenho?
Gestor A: São avaliados mensalmente de forma informal pelo gestor e de maneira formal
uma vez por ano com Avaliação 30 graus, Eixo X resultado e Eixo Y potencial de acordo
com a cultura da empresa, pelo gestor e colegas; o gestor também é avaliado pela equipe.
Gestor B: Os colaboradores são avaliados de maneira informal por meio de feedbacks
espontâneos, e de maneira formal pelo gestor e colegas, que avaliam resultados e
potenciais por meio do trilhas, que mostra onde o colaborador está se saindo bem e onde
pode melhorar, e o que ele precisa fazer para crescer na empresa.
Gestor C: Ocorre trimestralmente, por produtividade individual 60% e por desempenho da
agência 40% para alguns cargos. Para outros, existe uma avaliação de produtividade e
outra avaliação do Eixo Y, que é o lado de relacionamento entre colegas.
Gestor D: Existe o Eixo X e Y, o X é nosso resultado, metas, pelo Y somos avaliados pelo
nosso comportamento, não adianta ter um bom resultado e não ter um bom relacionamento
com os demais colegas. Com as mudanças que ocorreram no banco, onde tudo passou a
ser varejo, temos o trilhas realizado de seis em seis meses, avalia o desempenho X e Y dos
colaboradores.
9.
Quando um colaborador se desliga da empresa é realizada entrevista de
desligamento?
Gestor A: Não é realizada entrevista de desligamento.
Gestor B: Não, não é realizada entrevista de desligamento.
Gestor C: Geralmente não, se a demissão for por resultados, a pessoa já recebe antes
feedbacks do seu desempenho, pois o trilhas acompanha os resultados individuais e o
gestor relata como pode ser melhorado o desempenho, havendo em média três feedbacks
nesse sentido é realizado desligamento.
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Gestor D: Chamamos a pessoa para conversar, detalhamos os motivos do desligamento, é
como uma entrevista, na verdade é um comunicado.
10. Você considera que o departamento de recursos humanos da empresa
seja atuante? Que esteja relacionado com os objetivos do Itaú a longo prazo?
Gestor A: Considero que seja atuante, e que estão alinhados com os objetivos da empresa
no curto e longo prazo.
Gestor B: Considero que não seja tão atuante, devido ao fato de estar centralizado em outro
estado, não podendo acompanhar o chão de fábrica que são as agências, o seu dia a dia,
os problemas corriqueiros. Mas considero que esteja alinhado com os objetivos do Itaú a
curto e longo prazo.
Gestor C: A nossa empresa é muito grande, acredito que a área de RH está bem
estruturada, mas está distante do dia a dia do varejo, que são as agências, acho que a
proximidade iria trazer muitos benefícios, principalmente na questão de orientações, sobre
faltas, as dúvidas dos colaboradores sobre leis trabalhistas, então o RH poderia dar maior
suporte, mesmo havendo canais de atendimento diferenciados para gestor e colaborador,
e canal eletrônico, a proximidade física seria mais interessante.
Gestor D: O RH do banco é centralizado em São Paulo, no sul tem um escritório em Curitiba,
podemos contatá-los por meio do portal, tudo que precisarmos saber ou tirar dúvidas, basta
procurá-los, que eles retornam, então acredito que sejam atuantes, nunca se recusaram
em dar informações, e qualquer colaborador pode contatar para saber o que está
acontecendo no banco, tirar dúvidas sobre benefícios, acredito que seja atuante e por isso
esteja relacionado com os objetivos do banco a longo prazo, pois o banco se preocupa
muito com as pessoas, por ser uma instituição privada, busca dar valor as pessoas.
Quadro 4 – Resultados do Fator Recursos Humanos – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Recursos Humanos compreende uma cadeia de decisões que formam
as relações de trabalho, a sua qualidade afeta diretamente a capacidade da
organização e de seus colaboradores em alcançar seus objetivos e metas.
De acordo com as respostas dos gestores analisa-se que este fator propicia um
clima favorável na percepção dos mesmos, porém com ressalvas, pois, vale
mencionar que nem todos os gestores consideram que haja uma quantidade
adequada de treinamentos, e que estes por serem realizados de maneira online, não
suprem a necessidade de teoria e prática necessária no dia a dia dos colaboradores,
por este motivo considera-se que este fator parcialmente propicia um clima favorável
da agência.
Os gestores consideram o departamento de Recursos Humanos da empresa
atuante e que esteja relacionado aos objetivos do Itaú a longo prazo, porém alegam
atuação centralizada, o que ocasiona distanciamento do contexto diário vivenciado
nas agências.
57
Estrutura organizacional
1.
Você considera que existe confiança entre você e os colaboradores?
Eles o consideram um líder?
Gestor A: Sim, existe confiança mútua, acredito que me considerem.
Gestor B: Sim, confiança é a base de tudo, estabelecemos isso em nosso trabalho, acredito
que me consideram um líder, um amigo.
Gestor C: Sim, existe, o princípio básico de qualquer relacionamento é a confiança. Se eu
não tiver confiança não poderei delegar e obter bons resultados
Gestor D: Tento manter um laço bem próximo com todos, sou aberto a qualquer tipo de
questionamento, acredito que me consideram como um líder sim, tento não me posicionar
como chefe, mais como colaborador, não gosto muito desse papel da hierarquia, tenho
papel de gestor sim, mais para direcionar, gerenciar, qualquer problema gosto que
centralizem comigo, muitas vezes precisamos nos impor, já que lidar com pessoas não é
tão fácil quanto a gente pensa, então dependendo da pessoa tem que se agir de uma forma
mais enérgica, apesar de não precisar disso ainda pois criamos um laço bem bacana, de
respeito, tenho confiança em todos, e acredito que também confiam em mim.
2.
Você considera ser a pessoa mais indicada para a função que ocupa?
Gestor A: Acredito que sim.
Gestor B: Considero sim, estou há bastante tempo na empresa, já possuo bastante
experiência.
Gestor C: Existe pessoas na minha função que possui boa capacitação e formação, existem
outros que não possuem a agilidade que o banco espera, diante disso eu me considero
capaz, não sendo talvez o mais capaz de todos, mas se comparar com as médias de
resultados entregues, me sinto confortável, pois estou entregando acima da média dos
demais colegas da minha região.
Gestor D: Estou nesse a cargo a pouco tempo, ainda preciso aprender muito, lidar com
pessoas é um importante aprendizado, é difícil entender as pessoas e o que se passa em
seus pensamentos, comportamentos, mas se consegui chegar nesse cargo, é por que
alguma coisa de especial virão em mim e confiaram que eu realizaria um bom trabalho, e
não é por que estou nesse cargo que me acomodarei, farei o que tiver que fazer bem feito,
tenho que confiar em mim, por isso me considero.
3.
Os colaboradores estão satisfeitos com a estrutura hierárquica (gestores
e subordinados) a que estão vinculados? Você está satisfeito?
Gestor A: Sim, acredito que estejam confortáveis com a estrutura hierárquica, eu estou
satisfeito, possuímos ótimos gestores e subordinados.
Gestor B: Considero que estejam satisfeitos com a estrutura hierárquica que estão
vinculados, estou satisfeito também.
Gestor C: O banco possui um processo meritocrático para todos os níveis, os nossos
gestores mudam em média de dois anos, tornando a relação muito profissional, então se
você consegue desempenhar seu papel e atingir bons resultados, estarão todos satisfeitos.
Gestor D: Acredito que sim, temos essa linha hierárquica e acredito que todos estão
satisfeitos sim.
4.
De que maneira você busca mostrar como os colaboradores podem
melhorar seu trabalho?
58
Gestor A: Mostrando a importância do trabalho deles para a empresa e para eles o retorno
que podem ter, como crescimento na instituição e ganhos financeiros.
Gestor B: Procuro estimular ao máximo o trabalho em equipe e a comunicação, para que
entre eles seja repassado informações de como melhorar as atividades, como também a
melhor maneira de executar os afazeres.
Gestor C: No dia a dia, acompanhando individualmente a performance de cada um,
compartilhamos muita informação, dividimos os desafios e com a participação de todos
torna-se mais leve, compartilhamos muito para chegar num bom resultado.
Gestor D: Através de feedbacks, feedbacks espontâneos, quando enxergamos algo que
não foi feito corretamente ou algo que foi feito perfeitamente, sempre elogio, esses
feedbacks ajudam a entender sua importância, valoriza, mas também que as vezes
precisam melhorar.
5.
Você estimula o trabalho em equipe? De que maneira?
Gestor A: Sim, estimulo o trabalho em equipe, o mais importante é que todos compartilhem
entre si e desenvolvam parceria com respeito aos colegas.
Gestor B: Com certeza, o trabalho em equipe é essencial para o melhor desempenho das
atividades, procuro agir como um técnico de futebol, já que ele usa sua percepção para
tratar de maneiras diferentes os jogadores; faço o mesmo com meus funcionários, tratando
e agindo de maneira mais amenas com alguns, e com outros com mais rigidez, mas sempre
com muito respeito.
Gestor C: Estimulo o trabalho em equipe dentro das segmentações, dentro do resultado
comum que se torna a soma de todos, trabalho em equipe é essencial, um auxilia o outro
no que desempenha melhor, fazendo com que a entrega seja o mais unanime possível,
pois os resultados de um segmento, impactam no outro.
Gestor D: Prezo muito pelo trabalho em equipe, peço para que troquem e-mails, que liguem
um para o outro, que conversem, que não façam nada com dúvidas, que consultem os
outros, eu acho que cada um tem um pouco para ensinar e todo mundo tem o que aprender,
então para mim tem que existir o trabalho em equipe, senão não considero um bom
funcionário, uma pessoa individualista que não sabe conversar, já não concordo, trabalho
em equipe é essencial.
6.
Os gestores da empresa são francos e honestos?
Gestor A: Sim, considero que são e precisam ser sempre francos e honestos.
Gestor B: Acredito que a grande maioria dos gestores sejam honestos e francos.
Gestor C: Acredito que sim, entendo que para exercer função de gestão é necessário ter
honestidade, ética e ser franco, se não estará no cargo errado
Gestor D: Acredito que sim, todos buscam ser claros.
7.
Você possui algum colaborador “protegido”?
Gestor A: Não.
Gestor B: Procuro tratar todos os colaboradores da mesma maneira, não possuo nenhum
colaborador “protegido”.
Gestor C: Não.
Gestor D: Não, tento tratar todos da mesma maneira, cada um tem uma importância dentro
do banco e tem com o que contribuir, então esse favoritismo que o banco não quer que
59
tenha eu sigo à risca, eu não tenho preferência, gosto de todos da mesma forma e trato
todos iguais, todos estão no mesmo nível, não tem por que tratar diferentemente.
8.
Você leva em consideração as opiniões dos colaboradores?
Gestor A: Sim, é extremamente importante conhecer a opinião dos colaboradores.
Gestor B: Sim, com certeza, sempre busco saber e considerar a opinião dos colaboradores,
as suas ideias de melhorar e o que deixar de fazer em determinadas atividades, são muito
importantes, principalmente no dia a dia das agências.
Gestor C: Sempre.
Gestor D: Sim, sempre gosto que me questionem, deem ideias, que falem, pois é uma forma
de buscar meu crescimento profissional e como pessoa, então levo tudo em consideração.
9.
Você arranja tempo para atender e falar com seus colaboradores?
Gestor A: Sim, estou sempre à disposição para atender e conversar com os colaboradores.
Gestor B: Sim, estou sempre disposta para atender e falar com todos os colaboradores.
Gestor C: Diariamente.
Gestor D: Sim, a qualquer momento que precisarem, senão tiver como no momento retorno
e conversamos depois, sempre estou disposta e aberta para falar com eles, sempre estou
disponível.
Quadro 5 – Resultados do Fator Estrutura Organizacional – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Estrutura organizacional busca mensurar o nível de relacionamento e
da capacitação dos elementos que compõem a estrutura e sua interferência nas
atividades realizadas pelos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores observa-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, vale ressaltar que para todos a relação de confiança
entre gestor e colaborador é algo extremamente importante, e por meio desta relação
torna-se mais propenso aos gestores estabelecerem metas aos colaboradores, bem
como maior facilidade para estimular o trabalho equipe, maior abertura para falar ao
colaborador o seu desempenho e como ele está se saindo no trabalho, como também
ouvir a opinião dos colaboradores, e se relevante levar em consideração.
Esforço e Comprometimento
1.
Você considera que os colaboradores em todos os níveis se esforçam?
Como você percebe isso?
Gestor A: Sim. Todos buscam fazer seu trabalho com qualidade e resultado positivo.
Gestor B: Acredito que procuram se esforçar e mostrar bons resultados. É possível perceber
o esforço nos demais níveis por meio dos resultados e méritos que cada nível apresenta, e
que é representado na totalidade da empresa.
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Gestor C: A grande maioria dos colaboradores se esforçam, sempre tem colaborador que
contribui 100%, e tem colaborador que contribui 110% e até 120%, eu entendo então que
esses são colaboradores diferenciados, não quer dizer que quem entrega 100% não esteja
focado, mas quem quiser construir carreira com 100% hoje não vai ter um crescimento
rápido e imediato, 100% é o que o banco espera de qualquer colaborador.
Gestor D: Eu acredito que sim, os resultados são aparentes, os números estão sendo
mostrados, e isso são os esforços de cada um, então acredito que todos se empenham,
são comprometidos, e percebo isso através dos resultados, até por que todos querem estar
na faixa A, ter uma melhor remuneração variável, que é o espelho do nosso esforço
2.
Você considera que o sucesso do Itaú está garantido com os serviços e
colaboradores que a empresa possui?
Gestor A: Considero que sim, todos os colaboradores buscam pelo seu sucesso e da
empresa.
Gestor B: Acredito que sim, os colaboradores procuram prestar serviços e executar suas
atividades da melhor maneira possível, para assim garantir o sucesso da empresa.
Gestor C: O sucesso do Itaú está nos colaboradores, os serviços e produtos são muito
parecidos de concorrentes para concorrentes, portanto o diferencial do banco são as
pessoas.
Gestor D: Sim, o lema do banco é todos pelo cliente, então se contrataram os colaboradores
que estão hoje no nosso quadro, é por que eles tem essa mesma visão, o Itaú é um dos
maiores bancos que existem e com certeza isso é fruto das pessoas que estão aqui, sem
as pessoas as coisas não andam, os colaboradores exercem papel extremamente
importante, e eles também passam isso para os clientes, fazendo com que se sintam
importantes, pois o banco só existe porque tem clientes, e todos precisam se sentir
importantes.
3.
Você considera que na empresa todos os colaboradores procuram
colaborar no trabalho?
Gestor A: Sim, acredito que todos procuram ajudar e cooperam na execução das atividades.
Gestor B: Acredito que a maioria dos colaboradores procuram compartilhar e colaborar para
a melhor execução das atividades na empresa.
Gestor C: Nem todos que colaboram, colaboram na proporção ideal, tem pessoas que
colaboram menos do que deveria, mas a grande maioria se dispõe a colaborar.
Gestor D: Eu acredito que sim, eu enxergo dessa forma, até que me provem o contrário,
por meio das metas temos o espelho do que está acontecendo, e pelo que estão
entregando, significa que estão colaborando sim.
4.
Você considera que quando surge algum problema, os colaboradores
procuram resolvê-lo, ou preferem encaminhar para a área responsável?
Gestor A: Quando surge um problema os colaboradores preferem resolver, se não for
possível, daí encaminham para a área responsável.
Gestor B: Se for possível resolver o problema, acredito que os colaboradores se esforçam
para tentar resolver, caso não consigam, é encaminhado para área responsável.
Gestor C: A maioria já procura atender e resolver, para depois procurar ajuda nas áreas
responsáveis.
61
Gestor D: Depende, primeiro tentam resolver o problema, não conseguindo revolver por
aqui, ai eles encaminham para área responsável, tem iniciativa para isso, acredito que
tenham resolver primeiro.
Quadro 6 – Resultados do Fator Esforço e Comprometimento – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Esforço e comprometimento busca analisar o quanto os colaboradores
se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e resultados da organização.
De acordo com as respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um
clima favorável na percepção dos mesmos, vale relatar que os gestores consideram
que os colaboradores se esforçam, alguns em menor proporção e outros em maior
proporção; concordam também que o comprometimento dos colaboradores é o que
assegura o sucesso da empresa, já que os serviços e produtos são parecidos entre
os concorrentes.
Liberdade de expressão
1.
Se algum colaborador descobre um jeito melhor de fazer uma tarefa,
você se interessa?
Gestor A: Sempre.
Gestor B: Sim, com certeza, busco sempre estabelecer a comunicação entre todos, para
que compartilhem informações, principalmente se tratando de melhorar a forma de realizar
tarefas.
Gestor C: Sim, todo processo de melhoria agiliza resultados.
Gestor D: Com certeza, o que tiver de sugestão para melhorar o nosso dia a dia é sempre
bem-vindo, importante compartilhar as informações, se deu certo algo, compartilhar com
todos, se uma pessoa tem uma ideia boa tem que ser levado em consideração, tem que
ser compartilhado com o restante da equipe.
2.
Nas reuniões, os colaboradores sempre dizem o que pensam e sentem?
Ou alguém tem o costume de ficar calado?
Gestor A: Não, sempre dizem, são participativos.
Gestor B: Nas reuniões todos são ativos, sempre dizem o que pensam e sentem, por meio
de opiniões, sugestões, reclamações.
Gestor C: Pela relação de confiança que temos, todos se expressam
Gestor D: Depende, vai de pessoa para pessoa, em reuniões por exemplo, tem pessoas
que se expressam naturalmente, que se tiverem perguntas já fazem na hora e tem outras
que eu percebo que não gostam de falar, e me procuram depois questionando, então
assim, durante a reunião pode ser que alguém não pergunte no momento, mas depois
eles vem me questionar.
Quadro 7 – Resultados do Fator Liberdade de Expressão – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
62
O fator Liberdade de expressão verifica a possibilidade que o colaborador tem
de expressar-se dentro da empresa, participando com opiniões, sugestões sobre o
trabalho ou sobre outros aspectos.
Diante das respostas dos gestores analisa-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, vale ressaltar que todos os gestores se interessam
quando um colaborador descobre uma maneira melhor de executar as atividades, e
que apesar da maioria dos gestores considerar que os colaboradores sempre dizem
o que pensam e sentem, um deles alegou que em reuniões nem todos os
colaboradores se sentem à vontade para fazer questionamentos, e que por esse
motivo o procuram depois para sanar dúvidas.
Feedback
1.
Você elogia quando algum colaborador faz um trabalho bem feito?
Gestor A: Sim, é muito importante reconhecer um trabalho bem feito.
Gestor B: Sim, faço o elogio no ato.
Gestor C: Elogiamos, comemoramos, registramos, até porque isso motiva os demais a
também buscarem bons resultados
Gestor D: Sim, isso é muito importante, feedback pode ser dado para se reconhecer alguma
coisa boa e dar dicas de melhoria, sempre elogio quando fazem um trabalho bem feito.
2.
Você busca avaliar e falar como os colaboradores desempenham suas
atividades?
Gestor A: Sim, costumo realizar reuniões semanais e falar do desempenho das atividades
realizadas.
Gestor B: Sim, por meio de feedbacks avalio e falo como está o desempenho de cada
colaborador. É possível avalia-los também nas avaliações de desempenho do trilhas.
Gestor C: Sim, nos feedbacks trimestrais e em situações pontuais.
Gestor D: Eu procuro fazer sim, avaliar e falar, tem o trilhas onde temos que registrar de
seis em seis meses, mas durante o dia a dia avalio e falo por telefone, e-mail, pessoalmente
o que foi realizado, busco sempre fazer essa avaliação, busco comunica-los.
Quadro 8 – Resultados do Fator Feedback – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Feedback visa verificar a satisfação dos colaboradores com seus
gestores, referente ao grau do feedback dado por eles.
De acordo com as respostas dos gestores observa-se que este fator propicia
um clima favorável na percepção dos mesmos, todos os gestores afirmam elogiar os
colaboradores, quando estes fazem um trabalho bem feito, alegando a importância de
se reconhecer quando um trabalho é bem executado, e que apesar de todos os
63
gestores avaliarem e falarem como os colaboradores estão desempenhando suas
atividades, utilizam para isso maneiras diferentes de atribuírem feedbacks.
Comunicação
1.
O Itaú procura manter os colaboradores informados do que acontece na
empresa?
Gestor A: Sim, sempre mantem todos informados dos acontecimentos da empresa.
Gestor B: Sim, passa informações por meio de correio interno, revistas, intranets, mas é
preciso também que o funcionário vá atrás das informações.
Gestor C: Acredito que sim, através de e-mails, revistas internas, boletins diários de
mudanças
Gestor D: Eu procuro ser bem transparente com meus funcionários dentro do banco, na
medida do possível tento comunicar o que eu posso, então tudo que eu posso estar
repassando eu falo, todos tem direito de saber das mudanças que estão acontecendo, e eu
tento fazer esse papel muito bem feito.
2.
O Itaú possui bons instrumentos de comunicação com os seus
colaboradores?
Gestor A: Sim, todos os seus meios de comunicação são eficientes, seja correio interno,
revistas periódicas, intranets.
Gestor B: Sim, o Itaú possui e utiliza bons instrumentos para se comunicar com os
colaboradores, seja por meio de correio interno, revistas, intranets, centrais de atendimento
telefônico.
Gestor C: Eletronicamente sim, possui vários canais que qualquer colaborador pode
reclamar, elogiar, denunciar, portanto existe canais suficientes para atender a demanda dos
colaboradores
Gestor D: Sim, o Itaú possui bons instrumentos de comunicação, funcionam bem, de
maneira adequada.
3.
Você considera que o relacionamento entre as diversas áreas da
empresa são abertos e francos? As informações são transmitidas
normalmente entre as áreas?
Gestor A: Acredito que sim, são abertos e francos e que as informações são repassadas a
todas as áreas.
Gestor B: Considero que o relacionamento entre as áreas não sejam totalmente abertos e
francos, a maioria das informações não são transmitidas e passadas a todas as áreas.
Gestor C: Não muito, acho que o relacionamento é melhor entre segmentos agência e
agência, empresas 3 com empresas 3, empresas 2 com empresas 2, ainda está muito
segmentado e as informações ficam a níveis de segmentação, cada um compartilha as suas
informações, e acaba que as outras áreas não recebem informações de outras áreas.
Gestor D: Existe relacionamento, mesmo havendo muitas áreas, acho que são abertos e
francos, e determinadas informações são repassadas, outras não.
4.
Você considera que os cartazes expostos internamente possuem
mensagens claras e são respeitados?
Gestor A: Acredito que sim.
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Gestor B: Considero que possuem mensagens claras, porém não são respeitados.
Gestor C: Acho que são.
Gestor D: Eu acredito que a comunicação seja organizada, e as mensagens são claras e
respeitadas.
Quadro 9 – Resultados do Fator Comunicação – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Comunicação busca analisar o grau de satisfação relacionada com a
divulgação dos fatos importantes da empresa, bem como a utilização dos canais de
comunicação.
Diante das respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, os gestores consideram que a empresa procura
manter os colaboradores informados das decisões organizacionais, porém um deles
ressaltou que é necessário que o colaborador também procure se informar do que
acontece na empresa. Nem todos os gestores consideram que os relacionamentos
entre as áreas sejam abertos e francos, e que nem todas as informações são
transmitidas a todos os segmentos, e que apesar das mensagens expostas
internamente aos colaboradores possuírem mensagens claras, muitas vezes não são
respeitados.
Relações de conflito
1.
Você considera que na agência exista muita “fofoca” e conflitos?
Gestor A: Não, considero que isso não acontece nessa agência.
Gestor B: Acredito que por existir predominância de mulheres na agência, exista algumas
fofocas corriqueiras, mas, nada negativo e que gere conflitos.
Gestor C: Nesta agência não considero, já trabalhei em outros locais e ambientes que
existiam mais conflitos, os conflitos geralmente são relacionados as pessoas e não a
organização, acontece uma competição, incompatibilidade de gêneros, algumas pessoas
são mais gananciosas que outras, e isso acaba interferindo em alguns comportamentos,
mas aqui nessa agência específica não vejo esse problema.
Gestor D: Não consigo observar muito bem isso, mas acho que deva acontecer de vez em
quando, alguns conflitos e fofocas, ainda mais por ter muita mulher.
2.
Você considera que a empresa dá muita “colher de chá” para
colaborador que não se esforça?
Gestor A: Não, a empresa não dá colher de chá para colaborador que não se esforça.
Gestor B: Não, somos avaliados por mérito e resultados atingidos, quem não se esforça
não possui “colher de chá”.
Gestor C: Não, pelo plano de avaliação trilhas, e o desempenho para quem não se esforça
tem prazo de validade, duas ou três avaliações ruins é dado em torno de três a dez meses,
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se a pessoa não produz nesse período, é realizado a demissão, então a empresa não dá
colher de chá.
Gestor D: Não, somos avaliados por resultados, o banco quer números, e somos avaliados
por isso, então acredito que não tem colher de chá.
3.
Você considera que quando alguma coisa está errada, adianta reclamar
ou nada resolve?
Gestor A: É importante comunicar se está errado.
Gestor B: Nem sempre é resolvido, mas é necessário mencionar e procurar maneiras de se
resolver determinado caso.
Gestor C: Algumas situações é bom registrar, pois se ninguém reclamar não gera mudança,
outras reclamações não surtem efeito, eu parto do princípio que sempre vale a pena
registrar, se nesse momento não acontecer nada, espero que futuramente sirva para
alguma coisa, nem sempre minha reclamação é ouvida e atendida, mas eu costumo
registrar.
Gestor D: Na verdade a gente não pode só reclamar, pode até reclamar, mas tem que vir
com alguma sugestão de melhoria, não adianta só reclamar e não saber o que fazer para
melhorar, claro que é válido os questionamentos, as críticas, mas desde que venha junto
com uma sugestão de melhoria, para ter validade e nexo.
4.
Você considera que quando alguém possui um problema, todos
procuram ajudar?
Gestor A: Sim, todos procuram colaborar com os colegas.
Gestor B: Sim, todos procurar cooperar e ajudar os colegas da agência.
Gestor C: Dentro da equipe sim, dentro da equipe que é nossa agência sim, existe
cumplicidade da agência toda.
Gestor D: Eu acho que sim, por ser um trabalho em equipe, todos procuram ajudar.
5.
Para você os colaboradores de uma área procuram ajudar os colegas de
outra área, quando eles têm dificuldades?
Gestor A: Sim, todos buscam auxiliar outros colegas quando possuem alguma dificuldade.
Gestor B: Sim, quando alguém possui algum tipo de dificuldade, outros colegas procuram
auxiliar na resolução.
Gestor C: Sim.
Gestor D: Já tive queixas de outras áreas que não prestaram auxílio, mas dentro da equipe
percebo que todos procuram ajudar, independente da área, a política da boa vizinhança é
fundamental, hoje eu preciso de você e amanhã você pode precisar de mim, então por isso
é bom ter um bom relacionamento com todo mundo.
Quadro 10 – Resultados do Fator Relações de Conflito – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Relações de conflito busca avaliar o relacionamento e a existência de
cooperação e os conflitos entre os departamentos da organização.
De acordo com as respostas dos gestores analisa-se que este fator não
prejudica, como também não propicia um clima favorável, os gestores consideram que
66
na agência não exista fofoca e conflitos constantes, porém alegaram que por haver
maior predominância do sexo feminino, possa as vezes ocorrer algumas fofocas e
conflitos paralelos, os gestores também mencionaram que quando algo está errado,
é importante comunicar, registrar, como também buscar maneiras para resolução do
problema.
Incentivos profissionais
1.
Você considera que o seu trabalho e dos colaboradores são
reconhecidos e valorizados pela empresa, família, amigos e parentes?
Gestor A: Considero que sim, é reconhecido e valorizado.
Gestor B: Acredito que seja reconhecido e valorizado pela empresa, família, amigos e
parentes.
Gestor C: Considero que são valorizados, mas assim, também percebo que quem tem a
melhor entrega tem melhor reconhecimento, percebo que a empresa como um todo quando
você entrega 100% a relação é normal, não vejo nenhum diferencial de comportamento
nisso, mas para quem consegue ter uma entrega diferenciada existe uma relação mais
próxima, uma comemoração diferenciada, então acho que a performance da equipe tem
reconhecimento maior.
Gestor D: Com certeza, tudo que fazemos de bom, sempre tem alguém observando, e ao
contrário mais ainda, tudo que fizermos de bom para a empresa, será reconhecido de
alguma forma, nos pagando em dia, dando benefícios, divisão dos lucros, vejo esse
reconhecimento também pela família, amigos e parentes.
Quadro 11 – Resultados do Fator Incentivos Profissionais – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Incentivos profissionais visa analisar o nível de reconhecimento de
incentivos profissionais dos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores observa-se que este fator propicia um clima
favorável na percepção dos mesmos, vale relatar que todos consideram que o seu
trabalho e o dos colaboradores são reconhecidos e valorizados pela empresa, pela
família, pelos amigos e pelos parentes.
Remuneração
1.
Você considera justo o seu salário atual e dos colaboradores?
Gestor A: Considero que seja justo.
Gestor B: Considero que não seja justo, desempenhamos um grande papel, com metas
altas e apresentamos bons resultados, por isso deveria ser maior.
Gestor C: Se comparar a bancos privados, percebo que há proximidade de valor, mas se
comparar as atribuições que exercemos, acho que existe uma pequena defasagem, o Itaú
possui processos ágeis, é mais tecnológico do que os outros concorrentes e nós acabamos
absorvendo mais funções e com menos pessoas para exercer as atividades, diferente dos
67
outros bancos, nós realizamos mais funções do que funcionários de outros bancos, e seria
válido rever essa questão de salário. Existe um desequilíbrio, em outros segmentos existem
pessoas com menos tempo ganhando mais, e outras com maior tempo ganhando menos.
Gestor D: Sempre queremos ganhar mais, nunca estamos satisfeitos, mas se eu quiser
ganhar mais, eu terei que me esforçar mais, tenho que ver o que é preciso fazer para ganhar
mais, mas quando comparado ao mercado, nós recebemos um bom salário e temos bons
benefícios.
2.
Você considera que o seu patrimônio e dos colaboradores são
condizentes com os seus esforços feitos pela empresa?
Gestor A: Sim, considero que seja condizente com os resultados alcançados.
Gestor B: De certa maneira sim, nossos esforços são a sombra do que alcançamos.
Gestor C: O patrimônio faz parte da empresa por que ela remunera, mas para agregar mais
é preciso entregar mais.
Gestor D: Acredito que sim, são condizentes.
3.
Você considera que os salários da empresa, comparado aos de outras
empresas, são justos?
Gestor A: Comparado com o do mercado, são justos.
Gestor B: Se comparado com as empresas privadas do mercado, podem ser considerado
justos, porém com a pressão que recebemos para atingimento das metas, deveria ser muito
maior.
Gestor C: Avaliando com o mercado, está na média.
Gestor D: Acho que são justos sim, pode até ser parecido em determinadas empresas, mas
se colocar no papel, todos os benefícios, é justo sim, é um dos bancos que pagam melhor.
Quadro 12 – Resultados do Remuneração – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Remuneração busca avaliar se este item está de acordo com as
atividades prestadas à empresa.
De acordo com as respostas dos gestores verifica-se que este fator pode
prejudicar o clima na visão dos mesmos, porém vale ressaltar que nem todos os
gestores consideram justos o seu salário atual e o dos colaboradores, alegaram sofrer
muita pressão para atingimento das metas, e desempenhar muito mais funções que
em empresas concorrentes.
Segurança profissional
1.
Você considera que seu emprego e dos colaboradores é seguro na
empresa, ou seja, não correm o risco de serem demitidos sem motivo?
Gestor A: Considero que seja seguro, pois somente será demitido o colaborador que der
motivos para tal ato.
Gestor B: Acredito que o emprego seja seguro, já que ninguém será demitido sem motivo.
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Gestor C: Numa empresa privada, risco todos correm, não vejo pessoas serem desligadas
sem motivo, existem ajustes e redimensionamento de quadros pelo banco, as vezes não
concordamos com esse redimensionamento de quadro, as vezes a estrutura do banco
calcula para a agência “A”, “X” número de funcionários e para agência “B”, “Y” número de
funcionários, e esse cálculo é feito duas ou três vezes por ano e esse quadro pode alterar
para mais ou para menos, só que não temos como interferir, meu quadro pode aumentar
ou diminuir, mesmo que as vezes apresentemos ótimos resultados, o banco entende que
seja necessário diminuir o número de pessoas, que podem ser remanejados, ou mesmo
desligados.
Gestor D: Qualquer banco privado passa por diversas mudanças, sempre haverá algum
motivo para demissão, seja por reestruturação, seja por baixo desempenho, seja por uma
conduta não aceita pelo banco, mas nunca sem motivo, para desligar sempre tem algum
motivo, acredito que o banco é seguro.
2.
Você tem medo de perder o emprego por mudança na estrutura
organizacional? E os colaboradores tem medo?
Gestor A: Acredito que toda mudança gere de certa maneira insegurança.
Gestor B: Toda mudança gera desconforto, considero que possa haver medo em alguns, e
em outros total segurança pois estes apresentam bons resultados, sempre havendo lugar
no banco para tais pessoas.
Gestor C: Acredito que a maioria não tem medo, em média 60% não tem medo, pois são
ousados, a maioria são pessoas jovens e solteiros, e se não der certo no Itaú, dará certo
em outra empresa, acho que o medo maior esteja em pessoas mais antigas que tenham
mais de vinte anos de empresa, e se preocupam mais com questões de estabilidade,
aposentadoria, família, e se sentem limitadas a procurar outros empregos.
Gestor D: Acho que esse é um medo geral, eu tenho medo, acredito que todos também
tenham medo, nós dependemos do nosso emprego, para manter e conseguir as coisas lá
fora, mas temos que pôr na cabeça que se acontecer é o emprego que estamos perdendo
e não a vida, se não tiver sucesso aqui, podemos buscar em outros horizontes.
Quadro 13 – Resultados do Fator Segurança Profissional – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Segurança profissional busca verificar o risco de demissão sem motivo
percebido pelos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores analisa-se que este fator nem prejudica,
como também não propicia um clima favorável, os gestores consideram que a
empresa seja um local seguro para se trabalhar, e que o colaborador somente será
demitido, se para isso houver algum motivo, e que apesar da maioria dos gestores
considerar que toda mudança acarreta em desconforto e insegurança, um deles
atentou para o fato deste medo ser maior em pessoas com maior faixa etária e com
mais tempo de casa.
69
Nível sociocultural
1.
Você considera que o seu nível cultural, intelectual e social são
suficientes para o exercício das atividades na empresa? E os colaboradores
consideram?
Gestor A: Acredito que seja, mas é sempre interessante que haja maior aprimoramento.
Gestor B: Considero que o nível cultural, intelectual e social para o desempenho das
atividades atuais são suficientes, mas com a rápida mudança que vivemos é necessário
sempre aperfeiçoar.
Gestor C: Considero adequado.
Gestor D: Acho que sempre temos que estar buscando nos atualizar, estudar, não podemos
parar, nunca é suficiente, sempre temos coisas a aprender, sempre nos aprimorar.
Quadro 14 – Resultados do Fator Nível Sociocultural – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Nível sociocultural busca verificar se os níveis intelectual, cultural e
social dos colaboradores estão de acordo com as necessidades inerentes às suas
atividades.
De acordo com as respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um
clima favorável na percepção dos mesmos, vale relatar que todos atentam para a
importância de buscar se atualizar e aprimorar os níveis culturais, intelectuais e
sociais, mesmo que para as necessidades atuais estes itens sejam suficientes.
Burocracia
1.
Você considera que a burocracia adotada na empresa favorece a
execução das atividades dos colaboradores?
Gestor A: Considero que sim, é necessário a adoção de burocracia nos processos.
Gestor B: Em determinadas atividades a burocracia que a empresa adota favorece sua
execução, e em outras desfavorece.
Gestor C: Entendo que a burocracia é necessária pelo volume e tamanho da empresa, para
se ter controle dos processos.
Gestor D: Não, existe muita regra, claro que tem que ter, mas gera conflitos entre as áreas,
mas as circulares existem para serem seguidas, somos pagos para seguir as circulares.
Então a burocracia muitas vezes atrapalha nos processos e gera conflitos dentro das áreas.
2.
Você considera que a empresa é burocrática?
Gestor A: Em certos processos sim, mesmo reconhecendo a importância da burocracia.
Gestor B: Considero a empresa muito burocrática em determinados casos, em que
poderiam ser bem menos burocrática, e menos burocrática em casos que poderiam ser
mais.
Gestor C: Acho que tem espaço de melhoria, mas é muito necessária.
70
Gestor D: Acho que sim, mesmo sabendo que é importante.
Quadro 15 – Resultados do Fator Burocracia – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Burocracia busca avaliar se a mesma está compatível com as atividades
realizadas pelos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores observa-se que este fator nem prejudica,
como também não propicia um clima favorável, os gestores consideram que a adoção
de burocracia é necessária, um deles atentou pelo tamanho e volume da empresa a
importância da burocracia para se ter controle nos processos; outro gestor relatou que
a burocracia as vezes prejudica e em outros momentos favorece a execução das
atividades, e outro gestor mencionou haver muitas regras, o que muitas vezes gera
conflitos entre as áreas.
Cultura organizacional
1.
Você considera que a Cultura Organizacional (tradições, práticas e
costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra)
adotada na empresa favorece a execução das atividades dos colaboradores?
Gestor A: Favorece sim a execução das atividades no dia a dia.
Gestor B: Considero que devido a inúmeras fusões, as tradições, as práticas, a essência e
cultura vai de região para região.
Gestor C: Nessa era capitalista, devido as fusões isso meio que se perdeu, houve muita
mudança no mundo bancário, pouco se manteve, o que ficou é mais registrado como um
histórico, do que como influencia.
Gestor D: O banco tem a sua cultura, os seus princípios e diretrizes e acredito que favorece
e facilita a execução sim, das atividades dos colaboradores.
Quadro 16 – Resultados do Fator Cultura Organizacional – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Cultura organizacional busca avaliar o nível de interferência que as
tradições, práticas e costumes adotadas informalmente na empresa, exercem sobre
os colaboradores e suas atividades.
De acordo com as respostas dos gestores analisa-se que este fator nem
prejudica, como também não propicia um clima favorável. Um deles relatou que a
cultura organizacional favorece as atividades dos colaboradores no dia a dia, outro
mencionou que o banco possui a sua cultura, princípios e diretrizes, e com isso
concordou também que isto favorece a execução das atividades, outros gestores
alegaram que devido as várias fusões que a empresa já passou, o que se manteve
71
tornou-se algo histórico, e que as práticas dependem da região na qual estejam
instalados.
Investimentos e despesas familiares
1.
Você se preocupa com o futuro da sua família? Você considera que os
colaboradores se preocupam com o futuro de suas famílias?
Gestor A: Sim, todos se preocupam com o bem estar e o futuro da família.
Gestor B: Sim, me preocupo muito com o futuro da minha família, e acredito que todos os
colaboradores se preocupam também.
Gestor C: Sim, todos se preocupam bastante.
Gestor D: Sim, nós trabalhamos para dar o melhor para nossa família.
2.
Você está satisfeito com a alimentação e educação que proporciona a
sua família? Você considera que os colaboradores estejam satisfeitos?
Gestor A: Sim, estou satisfeito, considero que todos estejam satisfeitos com o que podem
proporcionar.
Gestor B: Estou satisfeito com a alimentação e educação que proporciono atualmente para
minha família, acredito que os colaboradores também estejam satisfeitos.
Gestor C: Se comparar o que minha família e a dos meus colegas usufrui, é bem diferente
do que a maioria da sociedade, então por esse motivo, considero que todos estejam
satisfeitos.
Gestor D: Acredito que todos estejam satisfeitos.
Quadro 17 – Resultados do Fator Investimentos e Despesas Familiares – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Investimentos e despesas familiares procura avaliar o nível do bemestar proporcionado às famílias dos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, os gestores relataram sua preocupação com o futuro
de suas famílias, e consideram que todos os colaboradores também tenham esta
preocupação, bem como a satisfação do que podem proporcionar de alimentação e
educação as suas famílias.
Convivência familiar
1.
Você convive bem com a sua esposa/companheira ou seu marido/esposo
e/ou seus filhos? Você considera que os colaboradores também vivem bem
com a família?
Gestor A: Sim, minha convivência com a família é boa, considero que todos convivem bem
com as suas famílias.
Gestor B: Estou satisfeito com meu convívio familiar, acredito que os colaboradores estejam
satisfeitos também, mesmo reconhecendo que muitas vezes exista conflitos nesse tipo de
relacionamento.
72
Gestor C: Eu vivo muito bem, e os colaboradores acredito que todos tenham uma boa
relação, todos são resolvidos familiarmente.
Gestor D: Eu pelo menos tem uma relação muito saudável com a minha família, claro que
dentro de toda família existe conflitos e intrigas, mas no dia a dia nós resolvemos isso, acho
que a equipe toda se dá bem com a sua família e são bem próximos, a preocupação e zelo
com a família é uma prática comum.
2.
Você está satisfeito com a sua vida afetiva e sexual? Você considera que
os colaboradores também estejam satisfeitos, isso possui alguma influência?
Gestor A: Estou satisfeito, acredito que todos estão satisfeitos e que até o momento
aparentemente não influenciou de maneira negativa.
Gestor B: Sim, estou satisfeito com minha vida afetiva e sexual, considero que os
colaboradores estejam satisfeitos também, acredito que influenciaria negativamente se
alguém possuir um problema nesse sentido.
Gestor C: Não sei até onde isso pode influenciar, mas se tivermos uma relação afetiva e
sexual boa não influenciará negativamente, e o contrário pode acontecer, mas aqui na
agência não percebo isso.
Gestor D: Estou bem com a minha, e não vejo ninguém insatisfeito, nós falamos que não
influencia quando temos algum problema, mas de certa forma acaba influenciando sim.
Quadro 18 – Resultados do Fator Convivência Familiar – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Convivência familiar busca avaliar o nível da convivência familiar dos
colaboradores.
De acordo com as respostas dos gestores observa-se que este fator propicia
um clima favorável na percepção dos mesmos, os gestores relatam viver bem suas
respectivas famílias, e consideram que os colaboradores também vivam bem,
ressalta-se que foi mencionado que este tipo de relacionamento as vezes gera
conflitos e intrigas, mas que o mesmo é resolvido no dia a dia; os gestores também
mencionaram sua satisfação com suas vidas afetiva e sexual, e consideram que os
colaboradores também estejam satisfeitos, e que este fator apenas influenciará
negativamente se alguém estiver com algum problema neste sentido, o que ainda não
foi percebido no contexto diário da agência.
Situação financeira
1.
Você está satisfeito com as suas aquisições? Você considera que os
colaboradores também estejam satisfeitos?
Gestor A: Estou satisfeito, acredito que todos estão satisfeitos com suas aquisições.
Gestor B: Sim, estou satisfeito com minhas aquisições até o momento, e considero que os
colaboradores estejam satisfeitos também.
73
Gestor C: Eu estou, acredito que todos estejam.
Gestor D: Estou satisfeito, acredito que também estão satisfeitos.
2.
Você está com a saúde financeira em bom estado? Você considera que
os colaboradores também estejam? Considera que esse fator influência nas
atividades executadas na empresa?
Gestor A: Estou com ela em bom estado, acredito que todos estejam com ela em ordem
também, considero que se boa não influencia, mas se não estiverem em ordem, pode
influenciar negativamente as atividades.
Gestor B: Estou com minha saúde financeira em bom estado, considero que os
colaboradores estejam satisfeitos com sua saúde financeira, acredito que influenciara nas
atividades a serem executadas somente se os funcionários estiverem com a saúde
financeira em mau estado.
Gestor C: Considero que todos estejam com a saúde financeira em equilíbrio, se alguma
pessoa estiver com ela mau, isso deixará a pessoa desgastada e pode influenciar
negativamente nos resultados, muitos perdem o emprego por causa disso, o banco oferece
canais de suporte nesse sentido e monitora os colaboradores.
Gestor D: Minha saúde financeira está estável, acho que os demais estão também com a
saúde financeira em bom estado, para adquirir é preciso gastar, mas acho que sempre
buscam adquirir o que está no alcance.
Quadro 19 – Resultados do Fator Situação Financeira – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Situação financeira busca avaliar como está a situação financeira dos
colaboradores.
Diante das respostas dos gestores analisa-se que este fator propicia um clima
favorável na visão dos mesmos, vale relatar que os gestores estão satisfeitos com as
suas aquisições e também estão com a vida financeira em bom estado, e acreditam
que os colaboradores também estejam, e que influenciará negativamente, apenas se
a saúde financeira não estiver em ordem.
Vida social
1.
Você está satisfeito com o seu nível e convívio social? Você considera
que os colaboradores também estejam?
Gestor A: Estou satisfeito, acredito que todos estejam satisfeitos com o seu nível social e
convívio.
Gestor B: Sim, estou satisfeito com meu nível e convívio social, considero que todos
estejam, pois sempre mencionam o que lhes aconteceu principalmente nos fins de semana,
relatando para onde foram, com quem foram e o que fizeram.
Gestor C: Acho que meu nível e convívio social poderia ser bem maior, inclusive o da equipe
poderia ser maior, mas com o desgaste do dia a dia, o corre-corre, trânsito, estudos,
trabalho, isso acaba acomodando as pessoas em procurar menor lazer, muitos conseguem
conciliar, outros não.
74
Gestor D: Estou satisfeito, acredito que os demais também estejam, mesmo não convivendo
muito com eles depois do trabalho.
2.
Você está satisfeito com o seu nível intelectual e cultural? Você
considera que os colaboradores também estejam?
Gestor A: Estou satisfeito no momento, considero que estejam satisfeitos, mas reconheço
a importância de sempre aprimorar esses níveis.
Gestor B: Considero que o meu nível intelectual e cultural seja suficiente para minhas
atividades atuais, porém é imprescindível que seja aprimorado. Considero que os
colaboradores estejam satisfeitos, mas também é necessário aprimorá-lo.
Gestor C: Considero que todos estamos satisfeitos, mas também buscando aumenta-los
sempre.
Gestor D: Intelectual e cultural, acho que sempre temos que nos especializar mais, buscar
se aprimorar, o mundo é rápido, as mudanças são rápidas, se não acompanharmos ficamos
para trás.
3.
Você está satisfeito com a sua religião? Você considera que os
colaboradores também estejam?
Gestor A: Estou satisfeito, considero que estejam satisfeitos com a religião escolhida.
Gestor B: Sim, estou satisfeito com minha religião, acredito que todos estejam satisfeitos
com as suas respectivas religiões, e existe respeito para diferentes religiões.
Gestor C: Não costumo misturar religião com trabalho, cada um acredita em alguma coisa,
cada um busca a religião de maneiras diferentes, me sinto confortável e amparado naquilo
em que acredito, e considero que os demais também estejam satisfeitos.
Gestor D: Não estou satisfeito, preciso retomar, estou ausente, quanto aos outros não
posso afirmar, mas acredito que estão satisfeitos.
Quadro 20 – Resultados do Vida Social – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Vida social busca avaliar o nível de satisfação da vida social dos
colaboradores.
De acordo com as respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um
clima favorável na percepção dos mesmos, os gestores alegaram satisfação com o
nível e convívio social dos quais possuem, e consideram que os colaboradores
também estejam satisfeitos, um deles atentou pelo fato de que a rotina desgastante,
atrapalhe muito este fator. A maioria dos gestores relataram satisfação com suas
respectivas religiões, porém um deles alegou não estar satisfeito, devido à ausência.
Saúde
1.
Você está satisfeito com o seu estado físico e mental? Você considera
que os colaboradores estejam satisfeitos?
Gestor A: Sim, estou satisfeito, acredito que todos estejam satisfeitos e bem com o estado
físico e mental.
75
Gestor B: Não estou satisfeito com meu estado físico e mental, está muito abalado, faço
uso de medicamentos, porém prefiro não repassar isso aos colaboradores. Quanto aos
colaboradores acredito que estejam satisfeitos com seu estado físico e mental.
Gestor C: Acho que o estado físico a maioria esteja satisfeito, hoje existe meios que dá a
condição de qualquer um se manter bem fisicamente, o mental não é o ideal ainda, as
pessoas não estão preparadas para receber tanto volume de cobrança, de metas estipulado
pela empresa, as pessoas estão com o emocional um pouco abalado por isso.
Gestor D: Eu tento manter um equilíbrio físico e mental, busco me exercitar, corpo e mente,
cuidar da saúde, o mental e físico precisam caminhar juntos, não estou satisfeita, pelo fato
de sempre precisar me aperfeiçoar nesse sentido, acredito que os funcionários busquem o
equilíbrio, buscando a sua satisfação.
Quadro 21 – Resultados do Fator Saúde – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Saúde busca avaliar a opinião dos próprios colaboradores sobre suas
respectivas saúdes física e mental.
Diante das respostas dos gestores observa-se que este fator nem prejudica,
como também não propicia um clima favorável, vale ressaltar que nem todos os
gestores estão satisfeitos com seu estado físico e mental, isto pode se dar ao fato de
que recebem metas altas e muita cobrança, mas consideram que os colaboradores
sintam-se satisfeitos, mesmo que alguns possam estar com o emocional um tanto
abalado.
Time de futebol e novelas
1.
Você está satisfeito com o time de futebol para o qual torce? Você
considera que os colaboradores estão satisfeitos, ou esse fator muda o estado
de ânimo deles? Os resultados dos jogos influenciam de que forma o
trabalho?
Gestor A: Estamos satisfeitos, acredito que não influencia.
Gestor B: Não costumo acompanhar jogos. Acredito estejam satisfeitos, e considero que
esse fator não influencia e nem altera o estado de ânimo deles.
Gestor C: Acho que anima, não influencia no trabalho, acho que descontrai muito, futebol é
opção, meu time pode ganhar ou perder, mesmo assim continuo sendo torcedor, é uma
forma de descontrair, canalizar boas energias.
Gestor D: Não sou muito ligado a futebol, a maioria da equipe é feminina, acho que também
não sejam ligadas a futebol, acho que não acaba influenciando, acho que é um assunto
bem pouco comentado.
2.
Você está satisfeito com as novelas que assiste? Elas influenciam seu
estado de ânimo? E a dos colaboradores? Os acontecimentos da novela
influenciam de alguma forma o trabalho?
Gestor A: Não acompanho novelas, acredito que não influencia.
76
Gestor B: Não tenho o costume de assistir novelas, consequentemente não influenciam e
nem alteram meu estado de ânimo. Quanto aos colaboradores que assistem, não percebo
a influência da novela na execução das atividades.
Gestor C: Não tenho o costume de assistir novelas, acho que não influencia.
Gestor D: Não, acho que as novelas não influenciam, assisto bem pouco novela, e acredito
que os colaboradores que assistem, não sofrem influência.
Quadro 22 – Resultados do Fator Time de Futebol e Novelas – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Time de futebol e novelas busca medir o nível de interferência que os
times de futebol e as novelas exercem sobre a motivação e a produtividade dos
colaboradores.
De acordo com as respostas dos gestores analisa-se que este fator propicia um
clima favorável na visão dos mesmos, porém vale relatar que os gestores acreditam
que fatores ligados a jogos de futebol não influenciam os colaboradores, um deles
alegou que é uma forma de animar e canalizar boas energias.
Férias e lazer
1.
Você está satisfeito com as suas últimas férias? Já chegou a planejar
para que as próximas sejam boas? Você considera que os colaboradores
ficaram satisfeitos com as últimas férias tiradas? Eles estão planejando as
próximas?
Gestor A: Sim, estou satisfeito, ainda não pensei no assunto. Acredito que ficaram
satisfeitos, não tenho conhecimento se já estão planejando.
Gestor B: Estou satisfeito com as últimas férias tiradas, não cheguei a planejar as próximas
ainda, considero que todos tenham ficado satisfeitos com as últimas férias usufruídas,
alguns já mencionam o que farão e para onde irão nas próximas férias.
Gestor C: Acho que todos sabem da necessidade e importância em se tirar trinta dias de
férias no ano, mas de acordo com quadro de funcionários nem sempre é possível, mas se
planejada e programada mesmo não sendo todos esses dias, acho que é bem aproveitado,
conseguem ter uma boa restruturação psicológica.
Gestor D: Férias é sempre bom, fiquei bem satisfeito com as minhas, ainda não estou
planejando as próximas, acho que os colaboradores também gostaram das últimas férias
tiradas, não sei informar se estão planejando as próximas, mas todos gostam de tirar, se
sentem bem.
Quadro 23 – Resultados do Fator Férias e Lazer – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Férias e lazer busca verificar o grau de satisfação dos colaboradores
com estes itens.
De acordo com as respostas dos gestores verifica-se que este fator propicia um
clima favorável na percepção dos mesmos, os gestores relataram satisfação com as
77
últimas férias tiradas, e consideram que todos os colaboradores também tenham
ficado satisfeitos, um deles alegou que o ideal seria tirar trinta dias de férias em um
ano, porém devido ao quadro de colaboradores da agência isso nem sempre é
possível.
Segurança pública
1.
Você está satisfeito com o atual estágio da segurança pública? Você
considera que os colaboradores estejam?
Gestor A: Não, ninguém está satisfeito.
Gestor B: Não estou satisfeito com o atual estágio da segurança pública, e considero que
todos estejam insatisfeitos.
Gestor C: Não, a segurança pública é um descaso, praticamente não existe segurança
pública, hoje para se ter segurança é preciso utilizar segurança privada, é necessário a
utilização de câmeras, alarmes, vidros dos carros fechados, hoje a segurança pública é
uma utopia, um faz de conta.
Gestor D: Não estou satisfeito, sempre temos medo dessa violência toda, as cidades
cresceram rápido, e com isso aumentou a violência, acredito que ninguém está satisfeito.
2.
A corrupção, violência e impunidade alteram o seu estado de ânimo? E
dos colaboradores alteram?
Gestor A: Sim, alteram o ânimo de todos.
Gestor B: Considero que a corrupção, a violência e a impunidade alteram o estado de ânimo
de todos.
Gestor C: Acredito que isso tudo, cause certa revolta nas pessoas, interfere
emocionalmente, conseguem destruir sonhos de uma sociedade inteira, e não existe
punição, ou algo para reverter isso, acho que atrapalha.
Gesto r D: Assisto reportagens na televisão que me deixam bem incomodado, me fazem
refletir um pouco, alteram meu humor na hora, ficamos chocados, mas temos que continuar
trabalhando.
Quadro 24 – Resultados do Fator Segurança Pública – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Segurança pública busca verificar o nível de influência que este item
possui na vida diária dos colaboradores.
Diante das respostas dos gestores observa-se que este fator prejudica o clima
na visão dos mesmos, devido ao fato de não estarem satisfeitos com o atual estágio
da segurança pública, e consideram que os colaboradores também estejam
insatisfeitos, quanto a corrupção, a violência e a impunidade os gestores acreditam
que determinados fatos alteram o ânimo de todos os colaboradores, um deles alegou
que estes fatores interferem no emocional, e que muitos acontecimentos destroem
sonhos de toda uma sociedade.
78
Política e economia
1.
Você está satisfeito com o atual estágio da política nacional, estadual e
municipal? E os colaboradores estão satisfeitos?
Gestor A: Não, acredito que não estejam satisfeitos.
Gestor B: Considero que ninguém esteja satisfeito com o atual estágio da política no país.
Gestor C: Acho que ninguém está satisfeito, esse processo político de amadurecimento é
muito lento, com mudanças muito pequenas, o processo evolutivo acontece de geração em
geração.
Gestor D: Política é um assunto muito questionador, na política tem muito o que se fazer,
não estou satisfeito, acredito que os colaboradores não estejam satisfeitos.
2.
As crises políticas e econômicas alteram o seu estado de ânimo? E dos
colaboradores alteram?
Gestor A: Sim, alteram o ânimo de todos.
Gestor B: Acredito que as crises políticas e econômicas afetam o estado de ânimo, mas
não chegam a alterá-lo.
Gestor C: Acho que deixam as pessoas indignadas, altera num curto espaço de tempo, mas
como bom brasileiro, nada como um dia após o outro, nós acabamos esquecendo muito
rápido, acabamos voltando os olhos para o trabalho, pro dia a dia e acaba deixando essa
política pública de lado.
Gestor D: Nos deixam chocados, alteram o estado de ânimo na hora, mas depois acho que
retoma.
3.
As crises internacionais alteram o seu estado de ânimo? E dos
colaboradores alteram?
Gestor A: Sim, alteram o ânimo de todos.
Gestor B: Acredito que a maioria se sinta incomodado, não alterando o estado de ânimo
totalmente.
Gestor C: Não chegam a alterar o estado de ânimo, a relação dos países e a gestão política
dos países, são mais jogos de interesse, do que voltados para a sociedade, o que traz é a
falta de competência de não ter como intervir para melhorar o mais rápido possível a
dinâmica política, econômica, social que é definhada pelos representantes políticos.
Gestor D: Acredito que não interfere, nós acompanhamos as notícias, mas acredito que não
chega a abalar, não interfere.
Quadro 25 – Resultados do Fator Política e Economia – Gestores
Fonte: Dados Primários (2014).
O fator Política e economia busca verificar o nível de interferência
proporcionado por estes itens na motivação dos colaboradores.
De acordo com as respostas dos gestores analisa-se que este fator prejudica o
clima na percepção dos mesmos, vale relatar que a maioria dos gestores consideram
que as crises políticas alteram o estado de ânimo de todos os colaboradores, mas que
muitas vezes esquece-se destes fatos em um curto espaço de tempo.
79
4.2.1 Resumo dos resultados
Após a apresentação dos fatores, apresenta-se o quadro com os fatores
pesquisados e o resultado da análise de clima, dividido em fatores internos e externos,
Fatores externos
Fatores internos
de acordo com as respostas dos gestores.
Fatores
Vida profissional
Recursos humanos
Estrutura organizacional
Esforço e comprometimento
Liberdade de expressão
Feedback
Comunicação
Relações de conflito
Incentivos profissionais
Remuneração
Segurança profissional
Nível sociocultural
Burocracia
Cultura organizacional
Investimentos e despesas familiares
Convivência familiar
Situação financeira
Vida social
Saúde
Time de futebol e novelas
Férias e lazer
Segurança pública
Política e economia
Resultado da Análise
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Nem prejudica/propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Propicia um bom clima
Prejudica o clima
Prejudica o clima
Quadro 26 – Resultados do resumo da análise dos fatores - Gestores
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Os fatores internos podem ser considerados como aqueles que “se originam
dentro da própria empresa, sendo que esta pode atuar diretamente sobre esses
fatores para tentar melhorá-los e produzir melhores resultados para a empresa, os
clientes e os funcionários.”. (BISPO, 2006, p. 263). Nota-se, portanto que a maioria
dos fatores internos propiciam um clima favorável na percepção dos gestores, apenas
os fatores Relações de conflito, Remuneração, Segurança profissional, Burocracia e
Cultura organizacional não prejudicam, como também não propiciam um clima
favorável.
80
De acordo com Bispo (2006) os fatores externos se originam fora do âmbito da
organização, mas possuem influência direta no comportamento, ações e decisões dos
colaboradores. Quanto aos fatores externos, verifica-se que grande parte dos fatores
propiciam um clima favorável na visão dos gestores, o fator Saúde não prejudica,
como também não propicia um bom clima, e os fatores que realmente prejudicam o
clima são Segurança pública e Política e economia.
4.3
Identificação do perfil dos colaboradores da Agência Itaú 0292 – Itajaí
Para alcançar a resposta do terceiro objetivo específico deste trabalho de
estágio buscou-se identificar o perfil dos colaboradores da Agência Itaú 0292, como o
gênero, a faixa etária, o estado civil, bem como o tempo de trabalho na empresa.
De acordo com Luz (2005) os fatores identificados no perfil podem vir a
influenciar no ambiente organizacional, portanto, os colaboradores podem estar
satisfeitos ou não com fatores internos e externos a empresa, para tanto a importância
de se analisar o perfil.
Gênero
30%
70%
Feminino
Masculino
Gráfico 1 – Gênero – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
81
Quanto ao gênero, percebe-se que 70% dos colaboradores são do gênero
feminino, e 30% são do gênero masculino, havendo, predominância de mulheres na
agência, o que pode ser um fator favorável haja visto que Leite (2007) relata que o
comprometimento com o trabalho é mais elevado entre as mulheres.
Faixa Etária
39,13%
30,43%
17,39%
13,04%
Entre 18 e 25
anos
Entre 26 e 35
anos
Entre 36 e 45
anos
Mais de 45
anos
Gráfico 2 – Faixa Etária – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto a faixa etária, verifica-se 39,13% dos colaboradores possui entre 26 e
35 anos, e 30,43% possui entre 18 e 25 anos, 17,39% possui mais de 45 anos e
13,04% possui entre 36 e 45 anos. Existe predominância de colaboradores jovens na
agência, o que pode ser considerado um fator prejudicial, visto que Leite (2007)
menciona que o comprometimento cresce à medida que aumenta a idade dos
colaboradores.
82
Estado Civil
39,13%
60,87%
Solteiro(a)
Casado(a)
Gráfico 3 – Estado Civil – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao estado civil, observa-se que 60,87% dos colaboradores da agência
0292 são casados, e 39,13% são solteiros, havendo maior proporção de
colaboradores casados, o que pode ser um fator favorável, já que Leite (2007) relata
que o comprometimento tende a ser maior entre as pessoas casadas.
Tempo de trabalho na empresa
47,83%
17,39%
17,39%
13,04%
4,35%
Entre 1 e 5
anos
Entre 6 e 10
anos
Entre 11 e
15 anos
Entre 16 e
20 anos
Mais de 20
anos
Gráfico 4 – Tempo de Trabalho na Empresa – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao tempo de trabalho na empresa, nota-se que 47,83% dos
colaboradores da agência 0292 trabalham na empresa entre 1 e 5 anos, e entre 6 e
10 anos e mais de 20 anos (17,39%), 13,04% dos colaboradores trabalham entre 16
83
e 20 anos e 4,35% entre 11 e 15 anos. Existe predominância de colaboradores com
menos tempo de casa, o que pode ser um fator prejudicial, visto que Leite (2007)
menciona que o comprometimento tende a aumentar com o aumento do tempo de
serviço na organização.
Verifica-se que o resultado do perfil dos colaboradores da agência 0292 não é
negativo, mesmo apresentando fatores que possam afetar o comprometimento como
pouca faixa etária e menor tempo de casa entre os colaboradores.
4.4
Verificação dos fatores de análise do clima organizacional na visão dos
colaboradores
Para alcançar a resposta do quarto objetivo específico deste trabalho de
estágio foram aplicados questionários com todos os colaboradores da agência Itaú
0292. A aplicação dos questionários realizou-se no período de janeiro a março de
2014.
Todos os questionários foram auto aplicados, obtendo uma quantidade de 23
questionários respondidos, o modelo de questionário encontra-se no apêndice B deste
trabalho.
Explica-se que os resultados foram tabulados no Excel no qual calculou-se a
média de cada afirmação e o desvio padrão. Além disto também foi calculada a média
geral do fator analisado.
As respostas dos colaboradores estão apresentadas nas tabelas que seguem,
e a análise do clima organizacional teve como embasamento a média definida por um
dos gestores entrevistados, sendo que a média indicada pelo gestor para um fator que
propicie um clima organizacional favorável deve ser um valor de 4,00 ou acima. As
médias que se apresentarem abaixo de 4,00 serão consideradas como passíveis de
prejudicar o clima da agência 0292.
Vida Profissional
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
84
1
Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa
5,48
0,85
2
Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa
5,17
0,83
3
Acho que a empresa me oferece um bom plano de 4,96
0,88
4,75
carreira
4
Costumo indicar esta empresa como alternativa de 5,13
0,63
emprego para meus amigos e parentes
5
Eu me preocupo com o futuro desta empresa
5,26
0,75
6
Considero que estou obtendo sucesso na minha 4,83
0,98
carreira e na minha vida profissional
7
Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta 3,57
1,70
empresa
8
Dependo apenas dos meus próprios esforços para 4,22
1,04
obter o sucesso profissional e de carreira na
empresa
9
Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes 3,96
1,11
para o exercício das minhas atividades
10 Acho que tenho chance de progresso nessa 4,96
0,88
empresa
11 Até agora estou muito satisfeito com a empresa
4,70
0,88
Tabela 1 – Resultados do Fator Vida Profissional – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator vida profissional, verifica-se que os colaboradores sentem
orgulho de trabalhar no Itaú, e sentem também orgulho das atividades exercidas por
eles dentro da empresa (médias 5,48 e 5,17).
Os colaboradores consideram que o banco oferece um bom plano de carreira,
e possuem o costume de indicar a amigos e parentes o Itaú como alternativa de
emprego, consideram também que sentem preocupação com o futuro do banco, e que
estão obtendo sucesso em sua vida profissional e em sua carreira, isso é confirmado
pelas médias maiores e próximas a 5,00 e os desvios baixos apresentados
demonstram consenso dentre os respondentes.
Na afirmação 7, nota-se que os colaboradores preferem não ter seus filhos
trabalhando no Itaú, porém, apresentou um desvio padrão alto (1,70) o que demonstra
contradição dentre os respondentes.
Na afirmação 8, verifica-se que os colaboradores consideram que dependem
apenas dos seus próprios esforços para obter sucesso em sua vida profissional e de
85
carreira na empresa, porém, apresentou um desvio padrão de 1,04, o que mostra que
para alguns respondentes os esforços da empresa também são necessários.
Na afirmação 9, a média apesar de estar próxima das expectativas de um bom
clima da empresa, apresentou um desvio padrão alto (1,11) o que relata que nem
todos os cursos e treinamentos realizados são suficientes para as atividades
desempenhadas pelos colaboradores.
Os colaboradores também consideraram que estão possuindo chance de
progresso na empresa, e demonstram também satisfação com a empresa até o
momento, isso é ratificado pelas médias 4,96 e 4,70, respectivamente, e os desvios
baixos apresentados demonstram concordância dentre os respondentes.
Estrutura Organizacional
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
4,97
1
Eu confio plenamente no meu gestor
5,13
0,92
2
O meu gestor é um líder
5,22
0,90
3
O meu gestor é a pessoa mais indicada para a 5,26
0,96
função que ocupa
4
Estou satisfeito com a estrutura hierárquica 4,87
0,97
(gestores e subordinados) a que estou vinculado
5
Meu gestor sempre mostra como posso melhorar 5,04
1,15
meu trabalho
6
Meu gestor estimula o trabalho em equipe
5,43
0,95
7
Os gestores, na nossa empresa, são francos e 4,74
1,14
honestos
8
No seu setor de trabalho há algum funcionário 4,26
1,60
“protegido” pelo seu gestor1
9
Minhas opiniões são levadas em consideração pelo 4,83
0,94
meu gestor
10 É difícil falar com o meu gestor; ele nunca arranja 4,96
1,58
tempo para me atender2
Tabela 2 – Resultados do Fator Estrutura Organizacional – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
1 2 Nesta afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
dos resultados.
86
Quanto ao fator Estrutura organizacional, nota-se que os colaboradores
confiam plenamente em seus gestores, o consideram um líder e a pessoa mais
indicada para a função na qual exerce, apresentam também satisfação com a
estrutura hierárquica em que estão vinculados, isso é confirmado pelas médias
maiores e próximas a 5,00 e os desvios baixos apresentados demonstram consenso
dentre os respondentes.
Na afirmação 5, apesar da média estar dentro das expectativas de um clima
favorável da empresa, apresentou um desvio padrão alto (1,15), o que demonstra
discordância nas respostas, e que nem sempre os gestores mostram como os
colaboradores podem melhorar seu trabalho.
Na afirmação 6, analisa-se que o gestor estimula o trabalho em equipe na
percepção dos colaboradores, porém na afirmação 7, a média apesar de estar dentro
das expectativas de um clima favorável da empresa, apresentou um desvio padrão
alto (1,14), o que mostrou discordância ao relatar que os gestores da empresa, são
francos e honestos.
Na afirmação 8, observa-se que mesmo os colaboradores considerando a não
existência em seus setores de colaboradores “protegidos” pelo gestor, houve
contradição nas respostas, representado pelo desvio padrão alto (1,60) que relata que
em determinados setores possa haver colaboradores “protegidos”.
Os colaboradores consideram que as suas opiniões são levadas em
consideração pelos gestores, e que eles buscam arranjar tempo para atendê-los, isso
é ratificado pelas médias 4,83 e 4,96, respectivamente.
Esforço e Comprometimento
Afirmação
1
Média
Os colaboradores de nossa empresa, em todos os 4,09
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,16
4,20
níveis, se esforçam muito.
2
Com os serviços e colaboradores que nossa 4,57
1,31
empresa tem, o sucesso dela está garantido.
3
Nesta empresa, todas as pessoas procuram 4,48
colaborar no trabalho.
1,08
87
4
Quando surge algum problema, mesmo que tenho 3,65
1,70
a possibilidade de resolvê-lo, prefiro encaminhar
para área responsável.3
Tabela 3 – Resultados do Fator Esforço e Comprometimento – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Esforço e comprometimento, nota-se que os colaboradores da
empresa de todos os níveis se esforçam, porém, existe falta de concordância nas
respostas, visto que o desvio padrão foi alto, apresentou 1,16, o que demonstra que
nem todos os colaboradores de diferentes níveis são esforçados no que realizam.
Verifica-se que com os serviços e colaboradores que a empresa possui, o seu
sucesso está garantido, porém, apresentou também discordância nas respostas,
demonstrado pelo desvio padrão alto (1,31) o que relata que nem todos acreditam que
os serviços e colaboradores atuais sejam suficientes.
Na afirmação 3, observa-se que todos os colaboradores procuram colaborar no
trabalho, porém, houve certa discordância nas respostas, devido ao desvio padrão ser
de 1,08, o que relata que nem todas as pessoas colaboram como deveriam.
Na afirmação 4, os colaboradores consideram que sempre quando surge algum
problema, se possuem possibilidade de resolvê-lo, optam por tentar resolver primeiro,
e caso não consigam, encaminham para a área responsável, esta afirmação
apresentou um desvio padrão alto (1,70) o que demonstra que nem sempre isso
realmente acontece e a média demonstra valores abaixo do esperado pela empresa.
Liberdade de Expressão
Afirmação
1
Média
Se alguém descobre um jeito melhor de fazer uma 5,05
Desvio
Média do
Padrão
Fator
0,95
4,74
tarefa, o chefe se interessa.
2
Nas nossas reuniões, sempre as pessoas dizem o 4,43
1,20
que pensam e sentem. Ninguém fica calado
Tabela 4 – Resultados do Fator Liberdade de Expressão – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
3 Nesta afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
dos resultados.
88
Verifica-se na afirmação 1 que se alguém descobre um jeito melhor de fazer a
tarefa os chefes se interessam, porém na afirmação 2, a média apesar de estar dentro
das expectativas de um clima favorável da empresa, apresentou um desvio padrão
alto (1,20) o que relata que nem todos se expressam nas reuniões.
Feedback
Afirmação
1
Média
Meu gestor sempre elogia quando faço um trabalho 4,95
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,05
4,96
bem feito
2
Meu gestor sempre me avalia e fala como vou indo 4,96
0,82
o trabalho
Tabela 5 – Resultados do Fator Feedback – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Feedback, nota-se que os gestores sempre elogiam um
trabalho bem feito e que avaliam o andamento do trabalho dos colaboradores, isso é
confirmado pelas médias próximas a 5,00 e os desvios baixos apresentados
demonstram consenso dentre os respondentes.
Comunicação
Afirmação
1
Média
A empresa sempre procura manter os seus 4,35
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,07
4,40
colaboradores informados do que acontece aqui
dentro
2
A empresa tem bons instrumentos de comunicação 4,87
1,01
com os seus colaboradores
3
O relacionamento entre as diversas áreas da 3,91
1,04
empresa é aberto e franco, as informações são
transmitidas normalmente entre as áreas
4
Os cartazes expostos internamente possuem 4,48
1,24
mensagens claras e são respeitados
Tabela 6 – Resultados do Fator Comunicação – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
89
Quanto ao fator Comunicação, verifica-se que o Itaú busca sempre manter os
colaboradores informados do que acontece na empresa, e para isso possui e utiliza
bons instrumentos de comunicação para com os colaboradores, porém, nota-se
também que nem sempre o relacionamento entre as várias áreas da empresa é aberto
e franco, e as informações são transmitidas a todas as áreas, isso é ratificado pelas
médias 4,35 e 4,87, respectivamente, e os desvios baixos apresentados demonstram
consenso dentre os respondentes.
Na afirmação 4, a média apesar de estar dentro das expectativas de um bom
clima da empresa, apresentou um desvio padrão alto (1,24) o que demonstra que não
houve total consenso quanto aos colaboradores compreenderem e respeitarem o que
é apresentado nos cartazes expostos no interior da agência.
Relações de Conflito
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
4,52
1
Nesta agência existe muita “fofoca” e conflitos4
4,48
1,27
2
A empresa dá muita “colher de chá” para 4,22
1,57
colaborador que não se esforça5
3
Quando alguma coisa está errada, não adianta 4,65
1,15
6
nada reclamar
4
Na minha seção, quando alguém tem um problema, 4,65
1,11
todos procuram ajudar
5
Normalmente, os colaboradores de uma área 4,61
0,94
procuram ajudar os colegas de outra área, quando
estes têm dificuldades
Tabela 7 – Resultados do Relações de Conflito – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se na afirmação 1 que os colaboradores não consideram que exista na
agência fofocas e conflitos, na afirmação 2 observa-se que os colaboradores não
consideram que o Itaú dê “colher de chá” para quem não esforça, na afirmação 3
4 5 6. Nesta
dos resultados.
afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
90
analisa-se pelo desvio padrão de 1,15 que não houve concordância entre os
colaboradores quando há alguma coisa errada, adianta-se fazer reclamações.
Na afirmação 4 percebe-se que quando alguém possui um problema, todos
buscam ajudar na resolução, porém, houve certa discordância nas respostas, pois o
desvio apresentou 1,11, o que relata que nem sempre os outros colaboradores ajudam
alguém que possui algum problema. Na afirmação 5, nota-se que os colaboradores
de um setor diferente buscam ajudar os colegas de outros setores, quando estes
possuem dificuldades, isto é confirmado pela média 4,61 e o desvio baixo apresentado
demonstra consenso dentre os respondentes.
Incentivos Profissionais
Afirmação
1
Média
Considero que o meu trabalho é reconhecido e 4,70
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,02
5,03
valorizado pela empresa
2
Considero que o meu trabalho é reconhecido e 5,35
0,83
valorizado pela minha família, amigos e parentes
Tabela 8 – Resultados do Incentivos Profissionais – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Incentivos profissionais, percebe-se que os colaboradores
consideram que o trabalho executado seja reconhecido e valorizado pela empresa, e
que também é reconhecido e valorizado pela família, amigos e parentes, isso é
confirmado pelas médias 4,70 e 5,35, respectivamente, e os desvios baixos
apresentados demonstram consenso dentre os respondentes.
Remuneração
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
4,36
1
Acho justo o meu salário atual
4,04
1,49
2
O meu patrimônio é condizente com os esforços 4,61
1,23
que tenho feito pela empresa
3
Os salários em nossa empresa, comparado aos de 4,43
1,04
outras empresas, são justos
Tabela 9 – Resultados do Fator Remuneração – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
91
Verifica-se na afirmação 1 que os colaboradores consideram justos os seus
salários atuais, e na afirmação 2 observa-se que os mesmos consideram que o seu
patrimônio seja condizente com os esforços que fazem pela empresa, porém, houve
falta de concordância nas respostas, visto que os desvios foram altos (1,49 e 1,23) o
que relata que nem todos consideram justo o seu salário atual, e que nem tudo que
está relacionado a patrimônio pessoal/familiar dos colaboradores estejam ligados aos
esforços realizados na empresa.
Na afirmação 3, nota-se que os colaboradores acreditam que o salário da
empresa, quando comparado aos de outras empresas do mercado, são justos, isto é
confirmado pela média 4,43 e o desvio baixo apresentado demonstra concordância
dentre os respondentes.
Segurança Profissional
Afirmação
1
Média
Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não 3,04
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,36
3,39
corro o risco de ser demitido sem motivo
2
Tenho medo de perder o emprego por mudança na 3,74
1,36
estrutura organizacional7
Tabela 10 – Resultados do Fator Segurança Profissional – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Segurança profissional, nota-se que os colaboradores não
consideram que o seu emprego na empresa seja seguro, e que correm o risco de
serem demitidos sem motivo, consideram também que sentem medo de perder o
emprego por mudança na estrutura organizacional, isso é confirmado pelas médias
baixas apresentadas, porém houve também discordâncias nas respostas, pois o
desvio apresentado foi alto (1,36) o que relata que nem todos consideram a
possibilidade de perderem seu emprego, se para tal não houver motivo aparente, e
que mesmo que aconteça alguma mudança na estrutura organizacional, isso não
significa que irão perder o emprego.
7 Nesta afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
dos resultados.
92
Nível Sociocultural
Afirmação
1
Média
O meu nível cultural, intelectual e social são 5,09
Desvio
Média do
Padrão
Fator
0,67
5,09
suficientes para o exercício das minhas atividades
na empresa
Tabela 11 – Resultados do Fator Nível Sociocultural – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se que os colaboradores consideram que os seus níveis cultural,
intelectual e social são suficientes para o desempenho das atividades na empresa,
isso é confirmado pela média 5,09 e o desvio baixo apresentado demonstra consenso
dentre os respondentes.
Burocracia
Afirmação
1
Média
A burocracia adotada na empresa favorece a 3,74
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,48
3,24
execução das minhas atividades na empresa
2
Em nossa empresa há muita burocracia8
2,74
1,51
Tabela 12 – Resultados do Fator Burocracia – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Burocracia, observa-se que os colaboradores não consideram
que a burocracia adotada favorece as atividades executadas por eles na empresa, e
também consideram que a empresa é muito burocrática, porém, houve falta de
concordância nas respostas, devido ao alto desvio padrão (1,48 e 1,51) o que
demonstra que nem sempre a burocracia favorece a execução das atividades dos
colaboradores.
Cultura Organizacional
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
8 Nesta afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
dos resultados.
93
1
A Cultura Organizacional (tradições, práticas e 4,09
1,00
4,09
costumes adotados na empresa que não estão
previstos em qualquer regra) adotada na empresa
favorece a execução das minhas atividades
Tabela 13 – Resultados do Fator Cultura Organizacional – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se que os colaboradores consideram que a Cultura organizacional
adotada na empresa, como a sua tradição, suas práticas e os costumes que não estão
previstos em qualquer regra, favorecem a execução das atividades dos mesmos, isso
é ratificado pela média 4,09 e o desvio baixo apresentado demonstra concordância
dentre os respondentes.
Investimentos e Despesas Familiares
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
5,37
1
Eu me preocupo com o futuro da minha família
5,74
0,62
2
Estou satisfeito com a alimentação e educação que 5,00
1,04
proporciono a minha família
Tabela 14 – Resultados do Fator Investimentos e Despesas Familiares – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Nota-se que os colaboradores se preocupam com o futuro de suas famílias, e
demonstram satisfação com a alimentação e educação que proporcionam a elas, isso
é confirmado pelas médias igual e maior a 5,00 e os desvios baixos apresentados
demonstram consenso dentre os respondentes.
Convivência Familiar
Afirmação
1
Estou
vivendo
bem
Média
com
a
minha 5,48
Desvio
Média do
Padrão
Fator
0,79
5,44
esposa/companheira ou o meu marido/esposo e/ou
meus filhos
2
Estou satisfeito com a minha vida afetiva e sexual
5,39
0,89
Tabela 15 – Resultados do Fator Convivência Familiar – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
94
Verifica-se na afirmação 1, que os colaboradores consideram que estejam
vivendo bem com esposas/companheiras ou maridos/esposos e filhos, já na afirmação
2, analisa-se que os colaboradores estão satisfeitos com a sua vida afetiva e sexual,
isso é ratificado pelas médias maiores a 5,00 e os desvios baixos apresentados
demonstram concordância dentre os respondentes.
Situação Financeira
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
4,51
1
Estou satisfeito com as minhas aquisições
4,45
1,47
2
A minha saúde financeira está em bom estado
4,57
0,95
Tabela 16 – Resultados do Fator Situação Financeira – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Situação financeira, na afirmação 1 a média apesar de estar
dentro das expectativas de um clima favorável da empresa, apresentou um desvio
padrão alto (1,47) o que representa que nem todos os colaboradores estão satisfeitos
com as suas aquisições.
Na afirmação 2, os colaboradores relatam estar com a sua saúde financeira em
bom estado, isso é confirmado pelas médias 4,57 e o desvio baixo apresentado
demonstra consenso dentre os respondentes.
Vida Social
Afirmação
Média
Desvio
Média do
Padrão
Fator
4,84
1
Estou satisfeito com o meu nível e convívio social
4,96
0,77
2
Estou satisfeito com o meu nível intelectual e 4,43
0,99
cultural
3
Estou satisfeito com a minha religião
5,13
0,97
Tabela 17 – Resultados do Fator Vida Social – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se na afirmação 1 que os colaboradores estão satisfeitos com o seus
níveis e convívios sociais, na afirmação 2 percebe-se que estão satisfeitos também
com os seus níveis intelectuais e culturais, já na afirmação 3 analisa-se que estão bem
satisfeitos com a religião adotada, isso é ratificado pelas médias 4,96, 4,43 e 5,13
95
apresentadas e pelos desvios padrões baixos, o que demonstra concordância dentre
os respondentes.
Saúde
Afirmação
1
Média
Estou satisfeito com o meu estado físico e mental
4,57
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,38
4,57
Tabela 18 – Resultados do Fator Saúde – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Saúde, verifica-se que a média apesar de estar dentro das
expectativas de um clima favorável da empresa, apresentou desvio padrão alto (1,38),
o que representa que nem todos os colaboradores estão realmente satisfeitos com o
seu estado físico e mental atual.
Time de Futebol e Novelas
Afirmação
1
Média
Estou satisfeito com o time de futebol para o qual 4,09
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,27
4,25
eu torço
2
Estou satisfeito com as novelas com que assisto, e 4,41
1,44
elas não me influenciam
Tabela 19 – Resultados do Fator Time de Futebol e Novelas – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se que os colaboradores estão satisfeitos com o time de futebol para o
qual torcem, e estão satisfeitos também com as novelas com a qual assistem, mas,
mesmo com a média dentro das expectativas de um clima favorável da empresa, o
desvio apresentado foi alto (1,27 e 1,44) o que demonstra que algum acontecimento
no futebol ou televisivo possa ter interferido na satisfação dos respondentes, ou que
os mesmos não sejam adeptos de novelas ou futebol, isso pode ser confirmado
também pelos questionários, nos quais alguns colaboradores descreveram não
assistir novelas ou jogos de futebol.
Férias e Lazer
96
Afirmação
1
Média
Estou satisfeito com as minhas últimas férias, e já 4,83
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,15
4,83
estou planejando para que as próximas sejam muito
boas
Tabela 20 – Resultados do Fator Férias e Lazer – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Férias e lazer, nota-se que os colaboradores estão satisfeitos
com as últimas férias tiradas, e que já estão planejando para que as próximas sejam
tão boas quanto as anteriores, porém nem todos os respondentes concordaram já que
o desvio padrão (1,15) apresentou-se alto.
Segurança Pública
Afirmação
1
Média
Estou satisfeito com o atual estágio da segurança 2,39
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,12
2,63
pública
2
A corrupção, violência e impunidade alteram o meu 2,87
1,22
estado de ânimo9
Tabela 21 – Resultados do Fator Segurança Pública – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Verifica-se na afirmação 1 que os colaboradores estão insatisfeitos com o atual
estágio da segurança pública, na afirmação 2 os colaboradores apresentaram
insatisfação também com a corrupção, violência e impunidade e consideraram que
estes fatores podem alterar o seu estado de ânimo, mas, houve discordâncias nas
respostas, visto que os desvios padrões (1,12 e 1,22) apresentados foram altos.
Política e Economia
Afirmação
1
Média
Estou satisfeito com o atual estágio da política 2,26
Desvio
Média do
Padrão
Fator
1,14
3,10
nacional, estadual e municipal
9 Nesta afirmação os dados foram tabulados ao contrário para adequação da análise positiva
dos resultados.
97
2
As crises políticas e econômicas alteram o meu 3,65
1,30
estado de ânimo
3
As crises internacionais alteram o meu estado de 3,39
1,16
ânimo
Tabela 22 – Resultados do Fator Política e Economia – Colaboradores
Fonte: Dados Primários (2014).
Quanto ao fator Política e economia, nota-se que os colaboradores estão
insatisfeitos com o atual estágio da política nacional, estadual e municipal, e
consideraram que as crises políticas e econômicas e as crises internacionais alteram
o seu estado de ânimo, isso é percebido pelas médias baixas representadas, porém
o desvio padrão apresentou-se alto, o que demonstra falta de concordância dentre os
respondentes.
4.4.1 Resumo dos resultados
Após a apresentação dos fatores, apresenta-se o quadro com os fatores
pesquisados e o resultado da análise de clima, dividido em fatores internos e externos,
de acordo com as respostas dos colaboradores.
Fatores
Média
Resultado da análise
Fatores internos
geral
Vida profissional
4,75
Propicia um bom clima
Estrutura organizacional
4,97
Propicia um bom clima
Esforço e comprometimento
4,20
Nem prejudica/propicia um bom
clima
Liberdade de expressão
4,74
Propicia um bom clima
Feedback
4,96
Propicia um bom clima
Comunicação
4,40
Propicia um bom clima
Relações de conflito
4,52
Nem prejudica/propicia um bom
clima
Incentivos profissionais
5,03
Propicia um bom clima
Remuneração
4,36
Propicia um bom clima
Fatores externos
98
Segurança profissional
3,39
Prejudica o clima
Nível sociocultural
5,09
Propicia um bom clima
Burocracia
3,24
Prejudica o clima
Cultura organizacional
4,09
Propicia um bom clima
Investimentos e despesas familiares
5,37
Propicia um bom clima
Convivência familiar
5,44
Propicia um bom clima
Situação financeira
4,51
Propicia um bom clima
Vida social
4,84
Propicia um bom clima
Saúde
4,57
Nem prejudica/propicia bom clima
Time de futebol e novelas
4,25
Nem prejudica/propicia bom clima
Férias e lazer
4,83
Propicia um bom clima
Segurança pública
2,63
Prejudica o clima
Política e economia
3,10
Prejudica o clima
Quadro 27 – Resultados do resumo da análise dos fatores - Colaboradores
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Nota-se que a maioria dos fatores internos propiciam um clima favorável na
percepção dos colaboradores, apenas o fator Esforço e comprometimento não
prejudica, como também não propicia um clima favorável. O fator Segurança
profissional que de acordo com Bispo (2006) busca verificar o risco de demissão sem
motivo percebido pelos colaboradores; este fator prejudica o clima de acordo com os
colaboradores da agência 0292, outro fator que também prejudica o clima é o fator
Burocracia.
Quanto aos fatores externos, verifica-se que grande parte dos fatores propiciam
um clima favorável na visão dos colaboradores, os fatores Saúde, Time de futebol e
novelas não prejudicam, como também não propiciam um clima favorável, e os fatores
que realmente prejudicam o clima são Segurança pública e Política e economia.
4.4.2 Resposta da questão aberta do questionário aplicado aos colaboradores
Relata Bispo (2006) que torna-se importante incluir na pesquisa de clima uma
pergunta aberta, desta forma incluiu-se uma questão aberta na qual os colaboradores
puderam descrever sobre o clima. O quadro apresenta os resultados da questão
99
aberta e as respostas dos colaboradores consta em itálico pois a transcrição foi
literalmente o que se apresentou nos questionários.
Questão aberta
Pergunta: Nesta etapa destina-se um espaço para que você possa relatar as suas
observações, os seus comentários, as suas reivindicações, as suas queixas, as suas
críticas, as suas sugestões ou os seus elogios a algum dos itens que constam no quadro
anterior da pesquisa, referente à empresa, ao departamento ou à seção onde você trabalha,
ao seu gestor, à estrutura hierárquica, ao sistema de trabalho, às instalações, às condições
de trabalho, às normas de trabalho, à forma de tratamento recebida de seus gestores, aos
seus colegas de trabalho, ao seu ambiente de trabalho.
Respostas:
Na minha opinião o salário poderia ser mais, pois sofremos muita pressão, as metas são
altíssimas.
É um trabalho visto como ótimo pela família e amigos. Todos pensam que você ganha bem
para nada fazer. Acho que o que é mais puxado, são as cobranças em relação as metas.
Acredito que trabalho em uma grande empresa, o que acarreta em metas audaciosas o que
não me motiva a querer este emprego para minha família e filhos, mas é uma ótima
empresa, com oportunidades, salários interessantes e benefícios. Sendo uma área a se
trabalhar por um prazo especifico pelo ritmo que temos no dia a dia.
Com toda a certeza posso observar que meu gestor é realmente um líder, faz o papel dele
de nos ensinar e cobrar as metas da maneira que é cobrado, tem uma relação pessoal com
seus subordinados excelente, demonstra profissionalismo no que atua. Uma sugestão para
a empresa é oferecer para o colaborador semanalmente uma prática de exercícios laborais,
evitando assim muitos problemas de saúde do colaborador como a LER – Lesão por esforço
repetitivo que hoje é uma das doenças mais comuns entre bancários, doença está que
causa insatisfação também para o empregador que é o banco, já que a demanda de
questões trabalhistas aumentam cada vez mais proveniente dessa doença, e verifico que o
banco nada faz para ao menos preveni-la. É uma doença onerosa tanto para o colaborador
que sofre os sintomas, quanto ao banco que perde colaboradores qualificados. Com relação
aos processos e procedimentos sistêmicos o banco já evoluiu muito, mas ainda faltam
ajustes para o dia a dia do colaborador ser mais eficiente, ágil e descomplicado que são os
fatores onde o banco procura se destacar.
A empresa não conhece a valorização do seu colaborador. O colaborador passa a ser
apenas um número. Em outros países isso é diferente, pois os colaboradores mais
experientes são considerados para liderar equipes.
Quadro 28 – Resultados da Questão aberta - Colaboradores
Fonte: Dados primários (2014).
Quanto a questão aberta, verifica-se que apenas 5 dos 23 colaboradores
responderam a questão.
Parte dos colaboradores que optaram por responde-la relataram que as metas
que a empresa impõe a cada colaborador são muito altas, e que o salário oferecido
não condiz com as metas recebidas o que se assemelha as respostas encontradas
nos resultados anteriores.
100
Mencionou-se também sobre Lesões por esforços repetitivos (LER), na qual
sugere-se semanalmente práticas de exercícios laborais para com os colaboradores.
4.5
Identificação dos fatores diante dos resultados da percepção dos gestores
e dos colaboradores
Para alcançar a resposta do quinto objetivo específico deste trabalho de estágio
realizou-se uma avaliação dos fatores que prejudicam ou propiciam um clima
favorável, diante dos resultados obtidos com os gestores e colaboradores.
Fatores Internos
Fator
Colaboradores
Gestores
Comparação
Análise
Média
Análise
Análise
entre Gestor e
Final do
Geral
do Clima
do Clima
Colaboradores
Clima
Vida profissional
4,75
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Estrutura
4,97
Propicia
Propicia
Mesma Visão
Propicia
4,20
Nem
Propicia
Visão diferente
Possível de
organizacional
Esforço e
comprometimento
prejudica ou
prejudicar
propicia
Liberdade de
4,74
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Feedback
4,96
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Comunicação
4,40
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Relações de
4,52
Nem
Nem
prejudica ou
propicia
Mesma visão
Possível de
Mesma visão
Propicia
Visão diferente
Possível de
expressão
conflito
prejudica ou
prejudicar
propicia
Incentivos
5,03
Propicia
Propicia
4,36
Propicia
Nem
prejudica ou
propicia
profissionais
Remuneração
prejudicar
101
Segurança
3,39
Prejudica
5,09
Propicia
3,24
Prejudica
profissional
Nível
Nem
prejudica ou
propicia
Propicia
Visão diferente
Prejudicial
Mesma visão
Propicia
Nem
prejudica ou
propicia
Nem
prejudica ou
propicia
Visão diferente
Possível de
sociocultural
Burocracia
Cultura
4,09
organizacional
Propicia
prejudicar
Visão diferente
Possível de
prejudicar
Quadro 29 – Resultado da análise dos fatores internos – Colaboradores e Gestores
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Verifica-se que grande parte dos fatores internos na visão entre os
colaboradores e gestores são as mesmas, apenas em fatores como Esforço e
comprometimento, Remuneração, Segurança profissional, Burocracia e Cultura
organizacional houveram visões diferentes entre colaboradores e gestores.
No contexto geral, analisa-se que a maioria dos fatores internos propiciam um
clima organizacional favorável na agência 0292, fatores estes como Vida profissional,
Estrutura organizacional, Feedback, Comunicação, Incentivos profissionais e Nível
sociocultural, favorecem o ambiente interno de trabalho dos colaboradores e gestores.
Os fatores que são possíveis de prejudicar estão relacionados com fatores que
necessitam de alguma melhoria para um clima organizacional mais propício, seja por
parte do gestor, seja por parte da empresa, ou mesmo do colaborador. Os fatores
possíveis de prejudicar verificados são Esforço e comprometimento, Relações de
conflito, Remuneração e Cultura organizacional.
Os fatores prejudiciais, são fatores que realmente tendem a prejudicar
demasiadamente o clima organizacional, fatores estes que necessitam de melhorias,
para que os colaboradores e gestores, possam sentir-se protegidos pela organização.
Os fatores verificados como prejudiciais ao clima são os fatores Segurança
profissional e Burocracia.
Os fatores internos segundo Gasparetto (2008, p. 22) “são os que mais
influenciam no clima organizacional, isto é, são condições presentes dentro da
organização e que vão atuar diretamente no relacionamento da empresa com seus
colaboradores.”.
Portanto, observa-se que é viável para a empresa realizar melhorias nos fatores
internos que influenciam o clima negativamente.
102
Fatores externos
Fator
Colaboradores
Gestores
Comparação
Análise
Média
Análise do
Análise do
entre Gestor e
final do
Geral
Clima
Clima
Colaboradores
Clima
5,37
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
5,44
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
4,51
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Vida social
4,84
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Saúde
4,57
Nem
Investimentos e
despesas
familiares
Convivência
familiar
Situação
financeira
Time de futebol e
4,25
novelas
Nem
Mesma visão
prejudica ou
prejudica ou
propicia
propicia
Nem
Propicia
Visão diferente
prejudica ou
Possível de
prejudicar
Possível de
prejudicar
propicia
Férias e lazer
4,83
Propicia
Propicia
Mesma visão
Propicia
Segurança
2,63
Prejudica
Prejudica
Mesma visão
Prejudicial
3,10
Prejudica
Prejudica
Mesma visão
Prejudicial
pública
Política e
economia
Quadro 30 – Resultado da análise dos fatores externos – Colaboradores e Gestores
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Analisa-se que em grande parte dos fatores externos a visão entre os
colaboradores e gestores são as mesmas, apenas no fator Time de futebol e novelas
houveram visões diferente entre colaboradores e gestores.
No contexto geral, analisa-se que a maioria dos fatores externos propiciam um
clima organizacional favorável na agência 0292, fatores estes como Investimentos e
despesas familiares, Convivência familiar, Situação financeira, Vida social e Férias e
lazer, favorecem o ambiente de trabalho dos colaboradores e gestores.
Os fatores que podem prejudicar o clima estão relacionados com fatores que
necessitam de alguma melhoria para um clima organizacional mais propício. Os
fatores possíveis de prejudicar verificados são Saúde e Time de futebol e novelas.
103
Os fatores prejudiciais, são fatores que realmente tendem a prejudicar o clima
organizacional, os fatores verificados como prejudiciais ao clima são os fatores
Segurança pública e Política e economia.
Os fatores externos são pouco controláveis necessitando de uma atuação mais
direta da empresa, de acordo com Gasparetto (2008, p. 22): “pouco ela pode fazer no
sentido de influenciar ou modificar estas variáveis, porque elas estão, normalmente,
fora do seu controle.”.
Portanto, verifica-se que a empresa torna-se debilitada ao tentar evitar que
estes fatores influenciem o clima, a organização pode vir a analisar quais são os
fatores externos que mais estão afetando a motivação dos colaboradores e fazer por
meio de medidas objetivas com que haja menos influências negativas.
4.6
Sugestões para a empresa
Após a análise de todos os fatores de clima organizacional, verificou-se
resultados propícios ao clima da agência 0292. Porém, cabe fazer algumas sugestões
que venham a contribuir para a melhoria de determinados fatores do clima
organizacional.
Quanto aos fatores internos de interferência, os pontos de melhoria para com
o fator Vida profissional, estão relacionados em que caberia a empresa informar de
maneira clara e precisa a cada colaborador o que a empresa espera do mesmo, e até
onde a empresa pode ir, ou mesmo o colaborador para que aconteça um crescimento
e ascensão de carreira.
Caberia a empresa transpassar informações necessárias aos gestores, do que
a mesma espera dos colaboradores, e fazer com que os gestores transmitam tais
informações aos colaboradores, e para um possível crescimento ou ascensão de
carreira, poderia ser analisado os níveis de comprometimento, envolvimento,
participação e capacidade de fazer e empreender dos colaboradores, e se positivos
os níveis, realizar tais atos. Isto se faria possível realizando uma pesquisa de
comprometimento organizacional.
104
Quanto ao fator Estrutura organizacional, notou-se que alguns pontos podem
ser prejudiciais ao bom clima, havendo a necessidade de tratar todos os
colaboradores de maneira igualitária, já que nem todos percebem este tratamento,
pois alegam a existência de colaboradores protegidos. Também quanto ao gestor,
cabe reservar um determinado tempo, para que assim consiga atender e falar com
cada colaborador, e cabe aos colaboradores maior compreensão e respeito para com
as informações contidas no interior da agência.
Vale ressaltar ainda para este fator a importância de um curso de
Desenvolvimento de liderança para os gestores, ou mesmo um curso de Coaching
para desenvolvimento de líderes, com o objetivo de melhorar a performance das
equipes de trabalho resolvendo estes pequenos problemas internos, que caso não
sejam trabalhados podem prejudicar um clima favorável da agência, cursos estes que
podem ser realizados in company, na qual poderão ser ministrados por profissionais
dentro da própria empresa facilitando a adesão dos gestores.
Em fatores como Esforço e comprometimento, Feedback e Comunicação,
é necessário deixar claro aos colaboradores quais atividades fazem parte da sua
função, para que exista maior comprometimento ao tentar solucionar problemas que
estão ao seu alcance.
Cabe ao gestor melhorar e realizar de maneira mais clara o feedback dados
aos colaboradores, sendo o mesmo resolvido também com um bom treinamento para
líderes, como já citado no fator Estrutura organizacional. Quanto a comunicação
cabe a empresa ser mais transparente nas informações transmitidas, principalmente
em diferentes segmentos, a empresa poderia transmitir por meio de videoconferência
informações aos gestores de todos os segmentos, e os mesmos poderiam repassar
as informações aos colaboradores numa rápida reunião, ou mesmo tais informações
poderiam ser transmitidas via correio interno, aos colaboradores de todos os
segmentos.
Quanto aos fatores Relações de conflito, conforme mencionado por um dos
gestores na entrevista, é muito importante que quando um colaborador for realizar
uma reclamação, esta venha de preferência com uma sugestão de melhoria.
Quanto ao fator Burocracia, caberia aos gestores verificar e estabelecer
sugestões de melhorias das práticas de afazeres e tarefas do dia a dia dos
colaboradores, com o intuito de tornar os processos mais ágeis e descomplicados,
105
sendo elaborado um relatório que possa ser repassado a Administração Central do
Itaú.
Quanto à área de Recursos Humanos da empresa, com relação aos
treinamentos aos colaboradores, sugere-se que a empresa ofereça um número maior
de treinamentos, oferecendo além de cursos e-learnings, também treinamentos
presenciais, e que estes estejam constantemente adequados as mudanças
organizacionais.
Quanto aos fatores externos de interferência, são difíceis de serem controlados,
e pouco a empresa pode fazer para reverter fatores prejudiciais ao clima, porém cabe
a empresa atuar no que está ao seu alcance.
Quanto ao fator Saúde, cabe a empresa oferecer palestras de orientação aos
colaboradores e verificar internamente o que os colaboradores fazem quando estão
fora da organização pois observou-se por meio de outros fatores – internos - como
Remuneração e Segurança Profissional que os colaboradores consideram justo o
salário atual, porem as metas eles consideram muito altas, em conjunto com este fator,
na Segurança profissional os resultados demonstraram que os colaboradores não
sentem-se seguros com seu emprego na organização.
Acredita-se que os colaboradores estão passando por alto nível de estresse, e
que isto pode ser a causa do fator externo Saúde ter apresentado resultado que
prejudica o bom clima da agência. Portanto, no momento que ocorrer um desligamento
sugere-se a empresa que faça uma entrevista de desligamento, na qual a empresa
poderá construir planos de ação para retenção de talentos e verificar os motivos da
saída, verificando por meio deste instrumento se o estresse é um dos motivos e se as
causas do estresse são as metas e a insegurança profissional no emprego.
Ainda com relação ao fator Saúde, seria interessante que a empresa
oferecesse semanalmente práticas de exercícios laborais para os colaboradores nas
agências, antes do início das atividades, com o intuito de diminuir as Lesões por
esforços repetitivos (LER).
106
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo geral analisar os fatores que influenciam
no clima organizacional da agência 0292 do banco Itaú. Para este desígnio, utilizouse como referencial teórico os estudos de Luz (2003), Gasparetto (2008) e Bispo
(2006).
Quanto aos aspectos metodológicos, cabe enfatizar que a metodologia utilizada
foi adequada, e contribuiu para a realização dos objetivos propostos. Para este estudo
foi utilizado como tipologia a pesquisa-diagnóstico, e como abordagem a qualitativa e
a quantitativa. A abordagem qualitativa foi utilizada com os gestores, na qual realizouse uma entrevista semiestruturada com cada gestor de diferentes segmentos da
agência. A abordagem quantitativa foi utilizada com os colaboradores, com o intuito
de verificar a visão dos mesmos diante dos fatores que propiciam ou prejudicam o
clima organizacional.
A partir dos resultados obtidos verificou-se que na percepção dos gestores, a
maioria dos fatores internos e externos analisados tem influência positiva no clima,
propiciando um clima organizacional favorável, sendo estes no âmbito interno: Vida
profissional,
Recursos
comprometimento,
humanos,
Liberdade
de
Estrutura
expressão,
organizacional,
Feedback,
Esforço
e
Comunicação,
Incentivos profissionais e Nível sociocultural, e no âmbito de influência externa:
Investimentos e despesas familiares, Convivência familiar, Situação financeira,
Vida social, Time de futebol e novelas e Férias e lazer; e que na percepção dos
gestores apenas os fatores Relações de conflito, Remuneração, Segurança
profissional, Burocracia e Cultura organizacional, no âmbito de influência interna,
e Saúde, Segurança pública e Política e economia, no âmbito de influência externa,
podem de alguma maneira prejudicar o clima da agência 0292, ou seja influenciam de
forma negativa.
Com relação a percepção dos colaboradores, nota-se também que a maioria
dos fatores internos e externos propiciam um bom clima organizacional,
demonstrando satisfação dos colaboradores para com o ambiente de trabalho.
Desta forma os fatores internos que influenciam positivamente no clima da
agência na percepção os colaboradores são: Vida profissional, Estrutura
organizacional, Liberdade de expressão, Feedback, Comunicação, Incentivos
107
profissionais, Remuneração, Nível sociocultural e Cultura organizacional, e os
fatores internos que influenciam de maneira negativa ao clima são: Esforço e
comprometimento, Relações de conflito, Segurança profissional e Burocracia.
Os fatores externos que influenciam positivamente no clima da agência na
percepção
os colaboradores
são:
Investimentos
e
despesas
familiares,
Convivência familiar, Situação financeira, Vida social e Férias e lazer; e os fatores
externos que influenciam negativamente ao clima são: Saúde, Time de futebol e
novelas, Segurança pública e Política e economia.
Conclui-se que os resultados obtidos por meio dos objetivos propostos foram
alcançados e que houve alguns pontos surpreendentes, visto que a maioria dos
fatores analisados foram bastante propícios ao clima, e esperava-se que alguns
fatores apresentassem uma média não muito considerável, o que demonstrou que os
colaboradores sentem satisfação com o clima da organização.
Outro ponto surpreendente, foi em relação aos gestores visto que os mesmos,
se prontificaram a disponibilizar de um tempo para a entrevista, e todos os gestores
não se recusaram e responderam a todas as questões solicitadas.
Cabe salientar que houveram alguns fatores limitadores, tais como o fato do
questionário aplicado aos colaboradores ter sido muito extenso, e que por este motivo
a questão aberta pode não ter sido respondida por todos, na qual os mesmos
alegaram que, pela extensão das afirmações contidas no questionário, faltou tempo
para descrever.
Por fim, vale ressaltar que essa pesquisa pode propiciar a organização a
aplicação de novos estudos na tentativa de reavaliar os pontos que apresentaram-se
prejudiciais ao clima diagnosticados nesta pesquisa tal como uma pesquisa de níveis
de estresse, para identificar como os colaboradores estão lidando com questões como
as metas altas e a insegurança profissional, sendo essas colocações relatadas
principalmente pelos colaboradores como prejudiciais ao clima.
Se faz necessário também, monitorar o clima da agência, pois caso a empresa
Itaú Unibanco Holding S.A venha a aderir algumas sugestões apresentadas, seria
importante verificar o efeito destas ações.
108
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional:
motivação e liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional.
Produção, v.16, n. 2, p.258 – 273, mai/ago 2006.
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111
APÊNDICES
112
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
Roteiro de entrevista – Gestores
Vida profissional
1. Você considera que seus colaboradores sentem orgulho de trabalhar no Itaú?
2. E diante das atividades que eles fazem, eles também sentem orgulho do trabalho
que fazem?
3. Os colaboradores realmente se preocupam com o futuro do Itaú?
4. Os colaboradores costumam indicar para amigos e/ou familiares o Itaú para
trabalhar?
5. Você considera que os colaboradores estão obtendo sucesso em sua vida
profissional? E na sua carreira?
6. Quanto ao sucesso profissional: você considera que depende apenas do esforço
do colaborador ou também da empresa?
Recursos humanos
1. O Itaú oferece um bom plano de carreira? Como funciona?
2. Existe um plano de cargos e salários?
3. A rotatividade de colaboradores na agência é alta?
4. Existe um processo formalizado para realizar o recrutamento e seleção de
colaboradores? Como isso ocorre?
5. Quando entra um novo colaborador, é realizada uma integração? Como isso
ocorre?
6. São demonstradas as normas, regras de conduta dos colaboradores quando o
mesmo entra na empresa?
7. Existe treinamento para os colaboradores? Você considera que o número de
treinamento que ocorre é suficiente para realização do trabalho?
8. Os colaboradores são avaliados de que forma? Existe uma avaliação de
desempenho?
9. Quando um colaborador se desliga da empresa é realizada entrevista de
desligamento?
10. Você considera que o departamento de recursos humanos da empresa seja
atuante? Que esteja relacionado com os objetivos do Itaú a longo prazo?
Estrutura organizacional
1. Você considera que existe confiança entre você e os colaboradores? Eles o
consideram um líder?
2. Você considera ser a pessoa mais indicada para a função que ocupa?
3. Os colaboradores estão satisfeitos com a estrutura hierárquica (gestores e
subordinados) a que estão vinculados? Você está satisfeito?
4. De que maneira você busca mostrar como os colaboradores podem melhorar
seu trabalho?
5. Você estimula o trabalho em equipe? De que maneira?
6. Os gestores da empresa são francos e honestos?
7. Você possui algum colaborador “protegido”?
8. Você leva em consideração as opiniões dos colaboradores?
9. Você arranja tempo para atender e falar com seus colaboradores?
Esforço e comprometimento
1. Você considera que os colaboradores em todos os níveis se esforçam? Como
você percebe isso?
113
2. Você considera que o sucesso do Itaú está garantido com os serviços e
colaboradores que a empresa possui?
3. Você considera que na empresa todos os colaboradores procuram colaborar no
trabalho?
4. Você considera que quando surge algum problema, os colaboradores procuram
resolvê-lo, ou preferem encaminhar para a área responsável?
Liberdade de expressão
1. Se algum colaborador descobre um jeito melhor de fazer uma tarefa, você se
interessa?
2. Nas reuniões, os colaboradores sempre dizem o que pensam e sentem? Ou
alguém tem o costume de ficar calado?
Feedback
1. Você elogia quando algum colaborador faz um trabalho bem feito?
2. Você busca avaliar e falar como os colaboradores desempenham suas
atividades?
Comunicação
1. O Itaú procura manter os colaboradores informados do que acontece na
empresa?
2. O Itaú possui bons instrumentos de comunicação com os seus colaboradores?
3. Você considera que o relacionamento entre as diversas áreas da empresa são
abertos e francos? As informações são transmitidas normalmente entre as
áreas?
4. Você considera que os cartazes expostos internamente possuem mensagens
claras e são respeitados?
Relações de conflito
1. Você considera que na agência exista muita “fofoca” e conflitos?
2. Você considera que a empresa dá muita “colher de chá” para colaborador que
não se esforça?
3. Você considera que quando alguma coisa está errada, adianta reclamar ou nada
resolve?
4. Você considera que quando alguém possui um problema, todos procuram
ajudar?
5. Para você os colaboradores de uma área procuram ajudar os colegas de outra
área, quando eles têm dificuldades?
Incentivos profissionais
1. Você considera que o seu trabalho e dos colaboradores são reconhecidos e
valorizados pela empresa, família, amigos e parentes?
Remuneração
1. Você considera justo o seu salário atual e dos colaboradores?
2. Você considera que o seu patrimônio e dos colaboradores são condizentes com
os seus esforços feitos pela empresa?
3. Você considera que os salários da empresa, comparado aos de outras
empresas, são justos?
Segurança profissional
1. Você considera que seu emprego e dos colaboradores é seguro na empresa, ou
seja, não correm o risco de serem demitidos sem motivo?
2. Você tem medo de perder o emprego por mudança na estrutura organizacional?
E os colaboradores tem medo?
114
Nível sociocultural
1. Você considera que o seu nível cultural, intelectual e social são suficientes para
o exercício das atividades na empresa? E os colaboradores consideram?
Burocracia
1. Você considera que a burocracia adotada na empresa favorece a execução das
atividades dos colaboradores?
2. Você considera que a empresa é burocrática?
Cultura organizacional
1. Você considera que a Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes
adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na
empresa favorece a execução das atividades dos colaboradores?
Investimentos e despesas familiares
1. Você se preocupa com o futuro da sua família? Você considera que os
colaboradores se preocupam com o futuro de suas famílias?
2. Você está satisfeito com a alimentação e educação que proporciona a sua
família? Você considera que os colaboradores estejam satisfeitos?
Convivência familiar
1. Você convive bem com a sua esposa/companheira ou seu marido/esposo e/ou
seus filhos? Você considera que os colaboradores também vivem bem com a
família?
2. Você está satisfeito com a sua vida afetiva e sexual? Você considera que os
colaboradores também estejam satisfeitos, isso possui alguma influência?
Situação financeira
1. Você está satisfeito com as suas aquisições? Você considera que os
colaboradores também estejam satisfeitos?
2. Você está com a saúde financeira em bom estado? Você considera que os
colaboradores também estejam? Considera que esse fator influência nas
atividades executadas na empresa?
Vida social
1. Você está satisfeito com o seu nível e convívio social? Você considera que os
colaboradores também estejam?
2. Você está satisfeito com o seu nível intelectual e cultural? Você considera que
os colaboradores também estejam?
3. Você está satisfeito com a sua religião? Você considera que os colaboradores
também estejam?
Saúde
1. Você está satisfeito com o seu estado físico e mental? Você considera que os
colaboradores estejam satisfeitos?
Time de futebol e novelas
1. Você está satisfeito com o time de futebol para o qual torce? Você considera que
os colaboradores estão satisfeitos, ou esse fator muda o estado de ânimo deles?
Os resultados dos jogos influenciam de que forma o trabalho?
2. Você está satisfeito com as novelas que assiste? Eles influenciam seu estado
de ânimo? E a dos colaboradores? Os acontecimentos da novela influenciam de
alguma forma o trabalho?
115
Férias e lazer
1. Você está satisfeito com as suas últimas férias? Já chegou a planejar para que
as próximas sejam boas? Você considera que os colaboradores ficaram
satisfeitos com as últimas férias tiradas? Eles estão planejando as próximas?
Segurança pública
1. Você está satisfeito com o atual estágio da segurança pública? Você considera
que os colaboradores estejam?
2. A corrupção, violência e impunidade alteram o seu estado de ânimo? E dos
colaboradores alteram?
Política e economia
1. A corrupção, violência e impunidade alteram o seu estado de ânimo? E dos
colaboradores alteram?
2. As crises políticas e econômicas alteram o seu estado de ânimo? E dos
colaboradores alteram?
3. As crises internacionais alteram o seu estado de ânimo? E dos colaboradores
alteram?
116
APÊNDICE B – Questionário
FORMULÁRIO DE PESQUISA
Esta pesquisa visa analisar o ambiente da sua empresa. Por favor, responda com atenção e
sinceridade. As informações são confidenciais e serão utilizadas apenas para fins acadêmicos. Sua
atenção, honestidade e colaboração são extremamente importantes para nós! Obrigado!
Perfil do funcionário
Gênero:
( ) Feminino
( ) Masculino
Faixa etária
( ) Entre 18 e 25 anos
anos
Estado civil
( ) Solteiro(a)
( ) Entre 26 e 35 anos
( ) Casado(a)
( ) Entre 36 e 45 anos
( ) Divorciado(a)
Quanto tempo trabalha na empresa
( ) Entre 1 e 5 anos
( ) Entre 6 e 10 anos
anos
( ) Mais de 20 anos
( ) Mais de 45
( ) Viúvo(a)
( ) Entre 11 e 15 anos
( ) Entre 16 e 20
Pedimos que você avalie e assinale com um “X” a alternativa de acordo!
1.1 Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa
1
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2
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3
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4
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5
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6
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1.2 Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa
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1.3 Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.
1.4 Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus
amigos e parentes.
1.5 Eu me preocupo com o futuro desta empresa.
1.6 Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida
profissional.
1.7 Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.
1.8 Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso
profissional e de carreira na empresa.
1.9 Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das
minhas atividades
1.10 Acho que tenho chance de progresso nessa empresa.
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1.11 Até agora estou muito satisfeito com a empresa.
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2.1 Eu confio plenamente no meu gestor.
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2.2 O meu gestor é um líder.
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2.3 O meu gestor é a pessoa mais indicada para a função que ocupa.
2.4 Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (gestores e subordinados) a
que estou vinculado.
2.5 Meu gestor sempre mostra como posso melhorar meu trabalho.
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117
2.6 Meu gestor estimula o trabalho em equipe.
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2.7 Os gestores, na nossa empresa, são francos e honestos.
2.8 No seu setor de trabalho há algum funcionário “protegido” pelo seu
gestor.
2.9 Minhas opiniões são levadas em consideração pelo meu gestor.
2.10 É difícil falar com o meu gestor; ele nunca arranja tempo para me
atender.
3.1 Os colaboradores de nossa empresa, em todos os níveis, se esforçam
muito.
3.2 Com os serviços e colaboradores que nossa empresa tem, o sucesso
dela está garantido.
3.3 Nesta empresa, todas as pessoas procuram colaborar no trabalho.
3.4 Quando surge algum problema, mesmo que tenho a possibilidade de
resolvê-lo, prefiro encaminhar para área responsável.
4.1 Se alguém descobre um jeito melhor de fazer uma tarefa, o gestor se
interessa.
4.2 Nas nossas reuniões, sempre as pessoas dizem o que pensam e
sentem. Ninguém fica calado.
5.1 Meu gestor sempre elogia quando faço um trabalho bem feito.
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5.2 Meu gestor sempre me avalia e fala como vou indo no trabalho.
6.1 A empresa sempre procura manter os seus colaboradores informados
do que acontece aqui dentro.
6.2 A empresa tem bons instrumentos de comunicação com os seus
colaboradores.
6.3 O relacionamento entre as diversas áreas da empresa é aberto e franco,
as informações são transmitidas normalmente entre as áreas.
6.4 Os cartazes expostos internamente possuem mensagens claras e são
respeitados.
7.1 Nesta agência existe muita “fofoca” e conflitos.
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7.2 A empresa dá muita “colher de chá” para colaborador que não se esforça.
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7.3 Quando alguma coisa está errada, não adianta nada reclamar.
7.4 Na minha seção, quando alguém tem um problema, todos procuram
ajudar.
7.5 Normalmente, os colaboradores de uma área procuram ajudar os
colegas de outra área, quando estes têm dificuldades.
8.1 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.
8.2 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha
família, amigos e parentes.
9.1 Acho justo o meu salário atual.
9.2 O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito pela
empresa.
9.3 Os salários em nossa empresa, comparado aos de outras empresas, são
justos.
10.1 Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser
demitido sem motivo.
10.2 Tenho medo de perder o em prego por mudança na estrutura
organizacional.
11.1 O meu nível cultural, intelectual e social são suficientes para o exercício
das minhas atividades na empresa.
12.1 A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas
atividades na empresa.
12.2 Em nossa empresa há muita burocracia.
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118
13.1 A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na
empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa
favorece a execução das minhas atividades.
14.1 Eu me preocupo com o futuro da minha família.
14.2 Estou satisfeito com a alimentação e educação que proporciono à
minha família
15.1 Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu
marido/esposo e/ou meus filhos.
15.2 Estou satisfeito com a minha vida afetiva e sexual.
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16.1 Estou satisfeito com as minhas aquisições
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16.2 A minha saúde financeira está em bom estado.
17.1 Estou satisfeito com o meu nível e convívio social.
17.2 Estou satisfeito com o meu nível intelectual e cultural.
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17.3 Estou satisfeito com a minha religião.
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18.1 Estou satisfeito com o meu estado físico e mental.
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19.1 Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu torço.
19.2 Estou satisfeito com as novelas com que assisto, e elas não me
influenciam.
20.1 Estou satisfeito com as minhas últimas férias, e já estou planejando
para que as próximas sejam muito boas.
21.1 Estou satisfeito com o atual estágio da segurança pública.
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21.2 A corrupção, violência e impunidade alteram o meu estado de ânimo.
22.1 Estou satisfeito com o atual estágio da política nacional, estadual e
municipal.
22.2 As crises políticas e econômicas alteram o meu estado de ânimo.
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22.3 As crises internacionais alteram o meu estado de ânimo.
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Nesta etapa destina-se um espaço para que você possa relatar as suas observações, os seus
comentários, as suas reivindicações, as suas queixas, as suas críticas, as suas sugestões ou os seus
elogios a algum dos itens que constam no quadro anterior da pesquisa, referente à empresa, ao
departamento ou à seção onde você trabalha, ao seu gestor, à estrutura hierárquica, ao sistema de
trabalho, às instalações, às condições de trabalho, às normas de trabalho, à forma de tratamento
recebida de seus gestores, aos seus colegas de trabalho, ao seu ambiente de trabalho, etc. Sinta-se à
vontade para relatar e revelar tudo o que desejar sem constrangimentos.
Lembre-se que você não precisa se identificar, a menos que queira fazê-lo. As suas sinceras
observações serão valiosas para a pesquisa. Podem ser utilizadas quantas linhas ou quantas folhas
forem necessárias.
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Vanessa Pereira de Oliveira
Orientador de conteúdo
Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini
Supervisor de campo
Dulcimara dos Santos Lima
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva