UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)
Cristiana Silva Rocha Garbinatto
PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL / RS
SOBRE O SISTEMA DE PROMOÇÕES DA EMPRESA
Porto Alegre
2009
Cristiana Silva Rocha Garbinatto
PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL / RS
SOBRE O SISTEMA DE PROMOÇÕES DA EMPRESA
Trabalho de conclusão de curso de
graduação apresentado ao Departamento
de
Ciências
Administrativas
da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Profª Silvia Generali da
Costa
Porto Alegre
2009
Cristiana Silva Rocha Garbinatto
PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL / RS
SOBRE O SISTEMA DE PROMOÇÕES DA EMPRESA
Conceito final:
Aprovado em: ........ de ............................... de ..........
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Profª Dra. ................................................................ – Instituição
__________________________________________________
Orientadora - Profª Dra. Silvia Generali da Costa
- Instituição
__________________________________________________
Representante da Organização Sr..............................................
RESUMO
Pessoas são fundamentais no desenvolvimento e longevidade de
qualquer empresa. Com o Banco do Brasil não poderia ser diferente. Saber
qual a visão que seus funcionários possuem a respeito do sistema de
promoção horizontal e vertical; como o sistema está influenciando na decisão
de seguir ou não uma carreira no banco; são pontos fundamentais no caminho
de um desenvolvimento contínuo dessa instituição.
Palavras-chave: promoção horizontal, promoção vertical, carreira,
sistemas de gestão
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu esposo, João Camilo, pelo amor e pelo carinho me
dedicados nestes últimos seis anos e pelo incentivo e apoio na elaboração
deste trabalho. Eu te amo “montão”!
Agradeço a minha mãe por ser minha “ídola”.
Agradeço ao meu pai por me ensinar o poder de um sorriso.
Agradeço ao meu “paidrasto” por me ensinar a ter responsabilidade.
Agradeço ao tio Roberto e a tia Sinara por me amarem como filha.
Agradeço a minha irmã por acreditar que eu consigo fazer qualquer
coisa.
Agradeço aos meus chefes pela compreensão enquanto eu fazia este
trabalho e a minha equipe por “segurar as pontas” quando eu não estava lá.
Agradeço aos colegas do Banco do Brasil que repassaram a minha
pesquisa e aos que responderam.
Agradeço a Profª Silvia Generali da Costa por aceitar me orientar e me
dar muitas dicas.
E agradeço principalmente a Deus por me dar tudo que uma pessoa
precisa: um grande amor, uma super família, muitos amigos, um bom emprego,
uma vaga em uma ótima Universidade, saúde e felicidade.
SÚMARIO
1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ................................................................... 10
2
OBJETIVOS .............................................................................................. 12
2.1
Objetivo Geral ........................................................................... 12
2.2
Objetivos Específicos ................................................................ 12
3
A EMPRESA ............................................................................................. 13
3.1
Histórico .................................................................................... 13
3.2
A Empresa Atual ....................................................................... 14
3.3
Gestão de Pessoas ................................................................... 15
3.3.1
Carreiras do Banco do Brasil............................................... 16
3.3.1.1
Carreira Administrativa .............................................................. 16
3.3.1.2
Carreira técnico – científica ....................................................... 17
3.3.1.3
Carreira de serviços auxiliares .................................................. 17
3.3.2
Promoção horizontal............................................................ 19
3.3.3
Plano de comissões ............................................................ 20
3.3.3.1
Características do plano de comissões ..................................... 21
3.3.4
Sistema TAO ....................................................................... 22
3.3.5
Curso POP - Gestão de Carreira ......................................... 23
4
REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................... 25
4.1
Administração de Recursos Humanos ...................................... 25
4.2
Recursos Humanos Estratégico ................................................ 26
4.3
Cargos ....................................................................................... 26
4.3.1
Desenho de cargos ............................................................. 27
4.3.2
Remuneração ...................................................................... 28
4.4
Administração de Carreiras ....................................................... 29
4.4.1
Papel das pessoas no planejamento de carreiras ............... 30
4.4.2
Papel das empresas no planejamento de carreiras ............ 31
4.4.3
Aconselhamento de Carreira ............................................... 31
4.4.4
Trajetórias Duplas de Carreira ou Carreira em Y ................ 31
4.4.5
Recrutamento Interno .......................................................... 32
4.4.6
Sistema de Promoções ....................................................... 33
5
MÉTODOS ................................................................................................ 35
5.1
Instrumento de coleta de dados ................................................ 36
5.2
Instrumento para análise dos Dados ......................................... 37
6
ANÁLISE DOS DADOS............................................................................. 38
6.1
CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ......................................... 38
6.1.1
Distribuição Etária ............................................................... 38
6.1.2
Sexo .................................................................................... 39
6.1.3
Distribuição Hierárquica ...................................................... 39
6.1.4
Escolaridade........................................................................ 40
6.1.5
Tempo de Empresa ............................................................. 40
6.2
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................... 42
6.2.1
Promoção Horizontal ........................................................... 42
6.2.1.1
Conhecimento sobre promoção horizontal ................................ 42
6.2.1.2
Intervalo de Tempo ................................................................... 44
6.2.1.3
Reajuste recebido ..................................................................... 45
6.2.1.4
Estímulo permanência e crescimento na empresa .................... 46
6.2.2
Promoção Vertical ou Comissionamentos ........................... 47
6.2.2.1
Conhecimento sobre comissionamentos ................................... 47
6.2.2.2
Facilidade de encontrar informações sobre as comissões ........ 49
6.2.2.3
Possuem as informações para decidir....................................... 50
6.2.2.4
O sistema de comissionamentos é adequado ........................... 51
6.2.2.5
Estímulo permanência e crescimento na empresa. ................... 53
6.2.3
Sistema TAO ....................................................................... 54
6.2.3.1
Facilidade do TAO ..................................................................... 55
6.2.3.2
Conteúdo do TAO ..................................................................... 56
6.2.3.3
Divulgação das Oportunidades ................................................. 57
6.2.4
7
Curso POP – Gestão de Carreira ........................................ 58
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 59
7.1
LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................... 60
7.2
SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................. 61
8
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 63
8
INTRODUÇÃO
O sistema bancário brasileiro enfrentou grandes transformações com o
lançamento do Plano Real. Muitos bancos perderam os ganhos propiciados pelas
transferências inflacionárias, o que exigiu a adoção de medidas para fortalecer o
mercado bancário. Dentre outras medidas adotadas pela autoridade reguladora,
estão: a adoção das orientações do Acordo de Basiléia e a redução das restrições à
entrada dos bancos estrangeiros, o incentivo a fusão, incorporação e transferência
de controle acionário de bancos privados; privatização de bancos públicos, no
contexto de reestruturação das finanças estaduais. Esse conjunto de fatores resultou
em um processo de consolidação bancária no Brasil, estimulado pela onda de
fusões e aquisições bancárias que ocorreu principalmente a partir de 1997, tendo
como marco a aquisição do Bamerindus pelo HSBC e a recente fusão entre o Itaú e
o Unibanco criando o maior conglomerado financeira do Hemisfério Sul e o 16º do
mundo em valor de mercado.
O Banco do Brasil vêm acompanhando a política agressiva de crescimento
imposta pelos bancos privados. Em 2008, o BB incorporou grandes bancos
estaduais, dentre eles o Banco do Estado de Santa Catarina (BESC), Banco do
Estado do Piauí (BIP) e a Nossa Caixa (do Estado de São Paulo).
Observamos nessas incorporações que as regras básicas para gerenciar
pessoas estão mudando radicalmente no mundo bancário. Para se manterem
competitivos a longo prazo, os bancos precisam saber adaptar-se. Os cargos estão
se tornando mais flexíveis para lidar com as mudanças e as empresas estão
adotando formas alternativas de conceber o trabalho, que levem em consideração
os diversos interesses e formações dos funcionários em potencial.
Todas essas mudanças estão acontecendo de uma só vez; então, não é de
admirar que a gestão de carreira seja um dos assuntos mais importantes tanto
para os novos funcionários (incorporados) como para os antigos. Segundo
Chiavenato (2004) o desejo de explorar ao máximo seus conhecimentos e
habilidades é algo que os indivíduos e as organizações têm em comum. Na melhor
definição de ganha-ganha.
9
Trazendo esta realidade para dentro da empresa o assunto idealizado para
ser discutido neste trabalho de conclusão de curso foi o Plano de Cargos e Salários
no Banco do Brasil. Entretanto, o BB não possui cargos, apenas cargo: escriturário.
Com base neste dado, procuramos entender o sistema de promoção utilizado na
instituição e a percepção sobre esse sistema.
Apresentamos nesse relatório a descrição da percepção dos funcionários
sobre promoção horizontal e vertical, destacando o fluxo de informações e o sistema
utilizado para os comissionamentos.
10
1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Ao longo de sua história, o Banco do Brasil sempre foi referência para a
sociedade como uma empresa ideal onde se trabalhar: um misto de estabilidade
financeira e de status fez com que, durante décadas, pais e mães projetassem para
seus filhos uma carreira brilhante, onde a grande conquista era passar no concurso
e ingressar no quadro de funcionários dessa instituição. A permanência na empresa
era praticamente certa. O emprego era percebido como “vitalício” e o vínculo
somente se extinguia, na maioria das vezes, por ocasião da aposentadoria. As
promoções ocorriam naturalmente com o passar dos anos. Além disso, os
funcionários eram considerados como referência em suas comunidades.
Essa realidade, porém, já não existe com tanta intensidade. Atualmente, os
conceitos e valores são outros. Expectativas e motivações em relação à
empregabilidade são totalmente diferentes. O tempo de permanência no Banco
atende muito mais a outros interesses, na maioria das vezes, a carreira sendo
projetada para fora da empresa.
Devido às mudanças ocorridas, em especial na política de Gestão de
Pessoas, a empresa mantém em seus quadros dois tipos de funcionários: os
admitidos antes de 1998 e os após 1998. A empresa passou por mudanças radicais,
particularmente em relação aos benefícios e à remuneração de seus funcionários
admitidos em concurso público a partir de 1998. Tais medidas foram tomadas
visando à adequação à Resolução nº 9, de 08.10.1996, da então Secretaria Especial
de Controle de Estatais (SEST), que previa, entre outras medidas, a extinção de
quaisquer benefícios não expressamente registrados na CLT – Consolidação das
Leis do Trabalho. A redução dos benefícios coincidiu com uma expressiva redução
no salário-base, decorrente de muitos acordos coletivos com aumentos inferiores a
inflação do ano (desvalorização do salário).
As opções de elevação salarial na empresa são: promoção horizontal
(alteração de nível automática conforme tempo na empresa), dissídio coletivo da
categoria (reposição salarial) e o plano de comissões (promoção vertical). As
reduções dos benefícios e do salário-base (que ocasionaram uma redução drástica
no crescimento vegetativo dos salários entre o primeiro e o último nível da carreira),
somado aos resultados desfavoráveis dos acordos coletivos, fizeram com que a
11
única
forma
de
elevação
considerável
do
salário
fosse
por
meio
de
comissionamento, isto é, exclusivamente pelo exercício da função comissionada, e
não mais pelo tempo de serviço.
Com um quadro funcional composto atualmente de 41,6% de funcionários
com menos de cinco anos de empresa, a promoção horizontal, decorrente do tempo
de serviço, normalmente não é considerada pelos funcionários da empresa.
Portanto, pesquisamos o conhecimento acerca dessa promoção e a satisfação com
os seus parâmetros.
Ulrich (2000, p.43) diz que a exigência sobre os trabalhadores aumenta cada
vez mais, realizar mais com menos é a prerrogativa (menos tempo, benefícios, etc).
E conforme as empresas revogam o antigo contrato de trabalho, que era
baseado em segurança e promoções previsíveis, e o substitui por vagas
promessas de confiança, os funcionários respondem na mesma moeda.
Eles dão seu tempo, mas não muito mais do que isso.
Ulrich ainda salienta que o comprometimento e a valorização dos funcionários
é que faz a empresa prosperar.
O Banco do Brasil, buscando o comprometimento e valorização da sua
equipe, disponibiliza várias oportunidades diferentes de comissionamento aos seus
funcionários. Devido ao seu tamanho e quantidade de negócios que abrange, divide
sua estrutura de atendimento a clientes em pilares: governo, atacado e varejo. Além
de possuir áreas administrativas e de suporte. Cada área possui a sua estrutura de
comissões, com atribuições e perfis desejados diferentes.
O recrutamento para cada comissão é feito por um sistema chamado “TAO”
(Sistema de Talentos e Oportunidades). Entretanto, para ser recrutado é necessário
que o funcionário esteja inscrito na oportunidade desejada e que seu currículo esteja
atualizado. Para que o sistema de seleção funcione de maneira adequada, é
importante que os usuários conheçam o processo, que ele seja claro, transparente e
de fácil manuseio.
12
2
OBJETIVOS
2.1
OBJETIVO GERAL
O objetivo principal deste trabalho é, através de pesquisa de opinião dos
funcionários do Banco do Brasil no estado do Rio Grande do Sul, verificar a
percepção sobre o sistema de promoções utilizado no banco.
2.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Verificar se os funcionários conhecem o sistema de promoções utilizado
na empresa e se eles possuem acesso as informações sobre as
oportunidades oferecidas.
b) Acurar se os funcionários percebem adequação do sistema de promoções
aos seus interesses.
c) Constatar se o sistema estimula a permanência e o crescimento dentro da
instituição.
d) Verificar a diferença de percepção entre os funcionários admitidos antes
de 1998 e após 1998.
13
3
A EMPRESA
3.1
HISTÓRICO
O primeiro Banco do Brasil foi criado em 12 de outubro de 1808, pelo então
príncipe da coroa portuguesa, D. João VI. Instalado em prédio da antiga Rua Direita,
esquina da Rua de São Pedro, iniciou suas atividades em 11 de dezembro de 1809.
Em 1829, foi promulgada uma lei extinguindo o Banco do Brasil, acusando-o de que
suas emissões concorriam para desvalorização do meio circulante, êxodo dos
metais preciosos e elevação geral dos preços.
O segundo Banco do Brasil foi formado quando se fundiram o Banco do Brasil
criado em 1851 (um banco particular de depósitos e descontos) e mais o Banco
Comercial do Rio de Janeiro, em 1853. Por iniciativa do então ministro da Fazenda,
José Joaquim Rodrigues Torres, o Visconde de Itaboraí, começou a funcionar em
1854, sem a interveniência do Governo na condução das operações comerciais. Em
17 de dezembro de 1892, o Presidente da República baixou o decreto nº 1.167, em
que autorizou a fusão do Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados
Unidos do Brasil. A esta nova instituição, a qual possuía faculdade emissora foi dado
o nome de Banco da República do Brasil.
A terceira e atual fase jurídica do Banco, sob a denominação Banco do Brasil,
tem origem com o decreto nº 1.455, de 30 de dezembro de 1905. O Banco da
República do Brasil foi considerado liquidado e seus bens, direitos e ações
incorporados e sub-rogados ao novo Banco, para integrar o capital inicial de 70.000
contos de réis. Desde a criação deste terceiro e até hoje último Banco do Brasil, a
instituição consagrou-se como pioneira em diversos setores da atividade bancária,
estando sempre intimamente ligada á história do nosso país, seja em questões de
ordem econômica, seja nas áreas sociais. O papel da empresa mudou bastante
neste último século, mas manteve sempre o seu aspecto de integrador do território e
de principal agente do desenvolvimento econômico nacional.
Uma das principais transformações na história recente do Banco deu-se em
1986, quando o Governo decidiu extinguir a Conta Movimento mantida pelo Banco
Central, mecanismo que assegurava ao BB suprimento automático de recursos para
14
as operações permitidas aos demais intermediários financeiros. Em contrapartida, o
Banco foi autorizado a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às
demais instituições financeiras. Em 15 de maio de 1986, o Banco constitui a Banco
do Brasil Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. Inicia-se, assim, a
transformação do Banco em conglomerado financeiro.
Em 1995, o BB é reestruturado para se adaptar à nova conjuntura advinda do
Plano Real e a conseqüente queda da inflação que afetou todo o sistema bancário.
Para adequar o quadro de pessoal, foi lançado o Programa de Desligamento
Voluntário - PDV. Dentro do PDV, 13.388 funcionários foram desligados no ano.
No primeiro semestre de 1996, o Banco enfrentou o desafio de expor a todos
a grave situação em que se encontrava. Com a adoção de medidas saneadoras e de
regularização de antigas pendências de crédito, fechou 1996 com prejuízo de R$ 7,6
bilhões. No mesmo ano, o Banco realizou chamada de capital no valor de R$ 8
bilhões. Implementou, ainda, maciço programa de investimentos em tecnologia.
Adotadas medidas rigorosas, para conter despesas e ampliar receitas, e ajustada a
estrutura administrativa e operacional, o Banco voltou a apresentar lucro em 1997.
Desde 30.04.2001 o Banco do Brasil vem adotando a configuração de Banco
Múltiplo passando assim, a atuar como os demais Bancos Brasileiros. A medida traz
vantagens como a redução de custos, racionalização de processos, otimização da
gestão financeira e fisco-tributária.
3.2
A EMPRESA ATUAL
A missão do BB é: “Ser a solução em serviços e intermediação financeira,
atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os
funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.”.
Banco do Brasil possui 24,6 milhões de clientes correntistas, 15,1 mil pontos
de atendimentos em 3,1 mil cidades e 22 países, é hoje a segunda maior instituição
financeira do País, atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro. Os
principais acionistas do BB são o Tesouro Nacional (65,3%), o BNDESPAR (2,5%) e
a PREVI (10,5%). As ações restantes estão com pessoas físicas (5,4%), pessoas
jurídicas (4,5%) ou são de capital estrangeiro (11,5%).
A empresa está dividida em três grandes áreas:
15
 Unidades Estratégicas – são responsáveis pela definição de políticas
para o Conglomerado – Diretorias, Unidades e Gerências Autônomas.
 Unidades Táticas – são responsáveis pelo gerenciamento dos canais
de distribuição, em nível regional – Superintendências de Varejo,
Comerciais e de Governo.
 Redes de Distribuição e Redes de Apoio aos Negócios e à Gestão
– são responsáveis pela execução das atividades operacionais de
negócio e de apoio aos negócios e à gestão – unidades regionais,
agências e escritório de negócios.
As áreas de atendimento são subdivididas em três pilares: atacado (trabalha
com grandes empresas), governo (direcionada a órgãos públicos) e varejo (atende
ao restante do público, pessoa física e jurídica).
3.3
GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas do Banco do Brasil está fundamentada na ética das
relações internas e
com a
clientela, no
compromisso
e
motivação, na
democratização das relações de trabalho, no aprimoramento profissional, na
qualidade no trabalho e na vida, bem como na Responsabilidade Sócio-Ambiental
Empresarial.
O concurso público é a via de acesso ao quadro de funcionários da empresa.
Esse caminho, por seu caráter democrático e por sua ampla divulgação junto ao
mercado, tem sido responsável pela boa capacidade de atração de funcionários
qualificados para a instituição.
Um dos principais empregadores do país, o Banco do Brasil contava, ao final
de 2008, com 89,4 mil funcionários, já computados os 3,3 mil funcionários originários
do Banco do Estado de Santa Catarina e do Banco do Estado do Piauí. Desse total,
9% têm até 25 anos de idade, 35% estão entre os 26 e 35 anos, 30% entre 36 e 45
e 26% têm mais de 45 anos. A respeito da composição do quadro de funcionários
por tempo de banco, cabe destacar que 41,6% têm até cinco anos de trabalho na
instituição.
16
3.3.1
Carreiras do Banco do Brasil
O Banco do Brasil apresentou em junho de 2007 o Plano de Carreira e
Remuneração (PCR) criado em substituição ao antigo Plano de Cargos e Salários
(PCS), em vigor desde janeiro de 1991. Com o PCR, a empresa pretende estimular
o funcionário a exercer comissões, melhorar a relação entre salário básico final e
inicial, atrair e reter talentos e minimizar a queda da remuneração quando do
descomissionamento.
A principal diferença entre o PCR e o PCS consistia em estabelecer dois
critérios para promoção na Empresa: por antiguidade e por mérito. No primeiro caso,
é considerado o tempo de serviço e no segundo, o exercício de função
comissionada.
3.3.1.1 Carreira Administrativa
A carreira administrativa contempla o cargo de escriturário, com jornada de
trabalho de seis (6) horas diárias e pré-requisito aprovação em concurso público
para carreira administrativa. Atualmente, todos os funcionários do Banco do Brasil
ingressam através de concurso público e no cargo de escriturário, as exceções estão
na Presidência do Banco e nos membros do Conselho Diretor (cargos políticos).
As categorias da carreira administrativa são 12 de E1 até E12 com
vencimento padrão específico. VP é o salário mensal que serve de base para
remuneração de todos os cargos efetivos, de todas as carreiras do Banco no país.
17
Categ
oria
Código
para admitidos
até 11.01.1998
Código
para admitidos a
partir de 12.01.1998
VP
E1
11 – 01
11 – 21
20
E2
11 – 02
11 – 22
22
E3
11 – 03
11 – 23
24
E4
11 – 04
11 – 24
26
E5
11 – 05
11 – 25
28
E6
11 – 06
11 – 26
30
E7
11 – 07
11 – 27
32
E8
11 – 08
11 – 28
34
E9
11 – 09
11 – 29
36
E10
11 – 10
11 – 30
38
E11
11 – 11
11 – 31
40
E12
11 – 12
11 – 32
42
Tabela 1 - Tabela de Antiguidade da Carreira Administrativa
Fonte: LIC acesso em 05/05/2009
3.3.1.2 Carreira técnico – científica
A carreira técnico-científica contempla os cargos Advogado, Arquiteto,
Engenheiro e Médico e, diferentemente da carreira administrativa, é composta por
nove categorias (letras de “A” a “H”), cada uma com vencimento padrão-VP
específico.
3.3.1.3 Carreira de serviços auxiliares
Esta carreira apresenta cinco níveis, cada um deles composto por onze
categorias:
18
Níveis
Categorias
A
AA1 até AA11
B
AB1 até AB11
C
AC1 até AC11
D
AD1 até AD11
E
AE1 até AE11
Tabela 2 - Tabela de Antiguidade da Carreira de Serviços Auxiliares
Fonte: LIC acesso em 05/05/2009
As funções que compõem a carreira estão divididas entre os níveis, por
exemplo, o nível A comporta as funções de ascensorista e ajudante de serviços de
manutenção e no nível B estão as telefonistas e os auxiliares de serviços gráficos e
de suprimentos.
A carreira de serviços auxiliares está em extinção a algum tempo, portanto
quase não encontramos funcionários nesta carreira. Os serviços na maioria das
agências foram repassados a empresas do mercado (terceirização).
19
3.3.2
Promoção horizontal
A promoção horizontal se faz automaticamente por tempo de serviço efetivo
na categoria, descontados eventuais retardamentos e obedecidos os interstícios
informados no normativo de cada carreira. Por exemplo:
Até 31.07.97
Dias
Após 01.08.97
Dias
De E1 para E2
1095 De E1 para E2
1095
De E2 para E3
1095 De E2 para E3
1095
De E3 para E4
1095 De E3 para E4
1095
De E4 para E5
1095 De E4 para E5
1095
De E5 para E6
1095 De E5 para E6
1095
De E6 para E7
1095 De E6 para E7
1095
De E7 para E8
1095 De E7 para E8
1095
De E8 para E9
1095 De E8 para E9
1095
De E9 para E10
1460 De E9 para E10
1095
De E10 para E11 1460 De E10 para E11 1095
De E11 para E12 1460 De E11 para E12 1095
Tabela 3 - Interstício da Carreira Administrativa
Fonte: LIC acesso em 05/05/2009
A promoção pode ser antecipada em decorrência de exercício de comissão.
Os promovidos até 31.07.97 antecipam suas promoções em até 365 dias do E4 ao
E9 e em até 730 dias do E10 ao E12. Os promovidos após 01.08.97 antecipam suas
promoções em até 365 dias do E4 ao E12.
Para a antecipação ocorrer é necessário que o funcionário atinja uma
pontuação mínima acumulada. Os pontos adicionais são atribuídos, diariamente, em
função do exercício da comissão, em caráter efetivo ou de substituição.
20
A cada três anos, o funcionário subirá um nível na Tabela de Antiguidade e
terá direito a um aumento de 3% em relação ao salário anterior. Se o funcionário
ocupar função comissionada, o seu salário agregará com o tempo uma parcela.
Composta por 25 níveis, seus valores serão cumulativos, sem correlação percentual
entre eles, e reajustados por ocasião da data-base da categoria. Quanto maior a
comissão, menor será o tempo necessário para mudar de nível. As funções
comissionadas foram reunidas em quatro grupos de valores, com base no Valor de
Referência. Cada dia de exercício em comissão do Grupo 1 (até R$ 3.105,00) vale 1
ponto; do Grupo 2 (de R$ 3.105,01 a R$ 5.175,00) vale 1,5 ponto; do Grupo 3 (de
R$ 5.175,01 a R$ 10.350,00) vale 3 pontos; e do Grupo 4 (acima de R$ 10.350,01)
vale 6 pontos. Para mudar de uma categoria para outra, é necessário que o
funcionário tenha acumulado 1.095 pontos (3 anos para o grupo 1 e 6 meses para o
grupo 4).
3.3.3
Plano de comissões
Antes de abordar o Plano Comissões do Banco do Brasil é preciso
compreender alguns conceitos. Primeiro, é necessário diferenciar cargo e função
comissionada (ou comissão). Se perguntado a qualquer funcionário do Banco dirá
que seu cargo é “Gerente de Agência”, “Analista Sênior”, “Gerente de Contas”, etc.
Na verdade, o cargo é escriturário. Gerente de agência, analista sênior, gerente de
contas são comissões. A alteração de nome de “Plano de Cargos Comissionados”
para “Plano de Comissões” , efetuada em 2007, tenta evitar que o único cargo que a
Empresa possui – escriturário – seja confundido com “função comissionada”.
A ascensão profissional no BB tem como pressuposto a meritocracia,
baseada nas competências expressas pelo funcionário. Além disso, cabe ressaltar
ainda alguns princípios que orientam o funcionamento do Plano de Cargos
Comissionados no Banco do Brasil:

Qualquer plano de cargos é decorrente da estrutura organizacional:
esse é um aspecto relevante, pois é a estrutura que define a hierarquia, a
distribuição e o grau de especialização dos cargos. No Banco do Brasil, o Plano de
Cargos Comissionados está sob responsabilidade da Diretoria de Estratégia e
Organização – Direo (que também é responsável pela estrutura organizacional).
21
Como a estrutura organizacional é dinâmica, o Plano de Cargos Comissionados
também deve ser dinâmico e adaptar-se à realidade da Empresa.

No Banco do Brasil, comissão é sinônimo de confiança especial: a
Empresa entende que, no exercício de funções comissionadas, as atividades
desenvolvidas envolvem gestão de processos organizacionais e/ou acesso a
informações estratégicas, revestidas de sigilo empresarial.
3.3.3.1 Características do plano de comissões
As principais características do plano de comissões são:

Descrição por meio de responsabilidades e não de atividades – em
linhas gerais, isso significa que o conteúdo ocupacional das comissões não
descreve tarefas e sim responsabilidades sobre processos. Essa forma de descrição
é praticada no mercado, pois se adéqua melhor à realidade atual em que ocorrem
muitas mudanças de metodologias e processos. Mas, além disso, é elaborado o rol
de atribuições/atividades específicas de cada comissionado, compreendidas nas
suas responsabilidades funcionais.

Comissões multifuncionais – são aquelas comissões que podem ser
acionadas em diversas unidades, por exemplo, analista, assistente, gerente de
divisão. Isso permite maior racionalidade no número de comissões.

Comissões em “Y” – significa ter comissões no “braço” técnico e no
gerencial e possibilitar a migração entre eles. Essa mobilidade é muito importante,
pois possibilita aos profissionais e a empresa aproveitar as competências
desenvolvidas.
22
3.3.4
Sistema TAO
O TAO é um sistema informatizado, utilizado pela empresa tanto para
identificar talentos, facilitando o recrutamento interno, quanto para evidenciar
oportunidades, apoiando o processo seletivo. É composto por dois módulos:
Talentos e Oportunidades.
O Módulo “Talentos” é composto pelos currículos dos funcionários. As
informações podem ser inseridas pelos funcionários ou extraídas de sistemas e
bancos de dados da empresa. Constam no currículo informações sobre:
 Ações de desenvolvimento realizadas pelos funcionários como cursos
técnicos, seqüenciais, graduações, de especialização (MBAs), mestrado,
doutorado, cursos de curta duração e aplicados ao serviço, certificações, etc.
 O percurso do funcionário ao longo de sua vida na Empresa com informação
sobre os placares da GDP por competências (sistema de avaliação utilizado
no Banco) nos últimos três períodos avaliados, cargo/comissão atual,
comissões exercidas e competências;
 A
relação de conhecimentos adquiridos e os respectivos níveis de
aprofundamento;
 As realizações mais significativas ao longo da carreira;
 Funções extra-banco significativas.
Em relação ao módulo “Oportunidades”, o TAO registra:
 a localização (prefixo das dependências), a existência ou não de vagas, a
classificação dos interessados;
 o perfil da comissão oferecida, com informações acerca de impedimentos e
pré-requisitos técnicos quando existentes.
A comparação do perfil estabelecido para a oportunidade com o currículo
funcional vai determinar a classificação do funcionário numa determinada
Oportunidade. As inscrições são efetuadas no aplicativo PESSOAL e podem ocorrer
antes do surgimento da vaga, desde que respeitados os pré-requisitos mínimos
23
exigidos para a oportunidade objeto da concorrência e não apresentem
impedimentos. Caso a inscrição não seja aceita, é informado na própria tela de
inscrição o motivo.
Para os gestores, o TAO é uma poderosa ferramenta gerencial, pois além de
possibilitar o recrutamento eletrônico e um processo ágil de seleção quando do
surgimento ou criação de vagas, fornece informações confiáveis nos mais diferentes
tipos e níveis de consulta sobre o desenvolvimento e ascensão profissional no
Banco do Brasil. Para os funcionários, o TAO é um instrumento que o possibilita
tomar conhecimento das oportunidades de trabalho que a Empresa oferece, além de
disponibilizar e dar visibilidade para seus talentos. Permite também que os mesmos
possam fazer um planejamento de carreira, vislumbrando inúmeras trilhas e
caminhos a seguir para alcançar seus objetivos profissionais.
3.3.5
Curso POP - Gestão de Carreira
O Programa de Orientação Profissional (POP) foi desenvolvido pelo Banco do
Brasil e tem por objetivo promover a autogestão dos funcionários e valorizar o
gerenciamento da carreira. Dentro desse programa surgiu o curso Gestão de
Carreira.
Gestão de Carreira se fundamenta na crença de que o profissional do Banco
possui autonomia e liberdade, é um sujeito que escolhe e decide sobre os seus
caminhos, confronta-se com as limitações e as determinações do ambiente em que
vive, as conhece e procura superá-las. O curso é ministrado em quatro dias e as
aulas são predominantemente expositivas-dialogadas, onde a participação do aluno
é constante.
O curso Gestão de Carreira é dividido em três módulos:
 Autoconhecimento: onde o participante identifica seus interesses,
escolhas e competências a partir de experiências pessoais e
profissionais.
 Mundo do Trabalho: onde é analisado o contexto e as exigências
atuais do mercado de trabalho e do Banco do Brasil, relacionados à
gestão de carreiras.
24
 Projeto de carreira: quando é construído o projeto de carreira pessoal a
partir da reflexão sobre a trajetória pessoal e profissional.
25
4
REVISÃO DA LITERATURA
A ampliação das vantagens competitivas é uma preocupação que atualmente
alcança tanto empresas quanto profissionais na busca da expansão de seus
espaços. As vantagens competitivas são resultantes do autoconhecimento, do
conhecimento do ambiente e do compromisso contínuo com o desenvolvimento. A
administração de carreiras é a resposta mais completa para estas questões. Para as
pessoas, oferece instrumentos e metodologias para o planejamento individual da
carreira. Para a empresa, oferece ferramentas para o gerenciamento dos recursos
humanos de forma estratégica e para a conciliação das expectativas de
desenvolvimento das pessoas e da organização.
4.1
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2004, p.9) a administração de recursos humanos se
baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de
inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e
sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e
organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de
passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da
organização e não como meros sujeitos passivos dela.
A bibliografia mostra que os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A
maneira da administração de recursos humanos contribuir para a eficácia
26
organizacional segundo Chiavenato (2004) é ajudando a organização a realizar sua
missão e alcançar seus objetivos, sabendo empregar as habilidades e competências
da força de trabalho proporcionando competitividade; apresentando à empresa
pessoas bem treinadas e motivadas, aumentando a auto-realização e a satisfação
das pessoas, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho,
administrando e impulsionando a mudança e mantendo políticas éticas e
comportamento socialmente responsável.
4.2
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização
procurar atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão,
a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos
resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de
natureza estratégica, tática e operacional.
Já os recursos humanos estratégico, segundo Nascimento (2006, p. 9):
Pode ser caracterizado como uma estrutura organizacional voltada para
processos, obtendo o alinhamento e o desempenho necessários em um
ambiente de competitividade global e mudança permanente, cujas
características básicas são, em resumo:
Maior ênfase na gestão de pessoas;
Implementação de mudanças em larga escala;
Reorganização das linhas de poder;
Recomposição dos quadros funcionais da empresa.
4.3
CARGOS
Chiavenato (2004, p 188) diz que a distribuição de tarefas dita a maneira
como as pessoas trabalham. Um posto de trabalho é modelado, planejado e
organizado e denominado cargo. Portanto, ele não existe ao acaso, a sua função
racional é a busca da eficiência na organização. “Os cargos fazem parte integrante
do formato estrutural da organização. Esse condiciona e determina a distribuição,
configuração e o grau de especialização dos cargos.”
Todas as pessoas que trabalham em uma organização desempenham um
cargo. Ao sabermos o cargo de um funcionário temos uma idéia do nível hierárquico
27
e de sua importância dentro da organização. É importante salientar que, para as
pessoas, o cargo é uma das maiores fontes de motivação e expectativas na
organização.
Conforme Chiavenatto (2000, p. 189):
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um
cargo deve ter uma posição definida no organograma.
4.3.1
Desenho de cargos
Segundo Chiavenato (2004, p. 191) é a maneira como cada cargo é
estruturado e dimensionado:
Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1. O conjunto
de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o
conteúdo do cargo); 2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser
desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho). 3. A
quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade), isto é,
quem é o seu superior imediato. 4. Quem o ocupante deverá supervisionar
ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas
que dele dependem para trabalhar.
Sintetizando, os administradores projetam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizações através do desenho de
cargo. Existem três modelos de cargos: o clássico, o humanístico e o contigencial.
O modelo clássico foi criado por Taylor, Grantt e Gilbreth no início século
XX. A preocupação máxima desse modelo, apregoado pela Administração Ciêntifica,
é a eficiência. Os aspectos principais de desenho de cargo são: A tecnologia vem
antes da pessoa; Divisão e padronização do trabalho; Destaque à eficiência (o
operário que atinge maior eficiência recebe prêmios de produção); Não se cogita
mudanças. Procurava-se no desenho clássico em: reduzir os custos; padronizar as
atividades e apoiar a tecnologia. As principais desvantagens desse desenho são:
utiliza apenas as habilidades manuais e físicas das pessoas, desprezando sua
inteligência; desmotivação pelo trabalho e monopólio da chefia.
O modelo humanístico caracteriza uma reação ao mecanismo da
administração tradicional da época e tenta substituir a importância dada à eficiência
para enfatizar as pessoas. Surgiu com a experiência de Howthorne e também é
denominado modelo de relações humanas. Segundo Chiavenato (2004, p. 197), os
28
primeiros conceitos de liderança, motivação e comunicação surgiram do desenho
humanístico.“O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e
complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a
tarefa e a estrutura da organização.”
A grande diferença do modelo contingencial para os outros é que ele se
baseia na mudança contínua dos objetivos e processos organizacionais. Assim, ele
torna-se mutável, onde os objetivos são definidos conjuntamente entre o ocupante
do cargo e seu gerente. Chiavenato (2004) expõe que o modelo contingencial se
baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir: variedade de
habilidades exigidas, independência do ocupante para planejar e executar seu
trabalho (autonomia), significado da importância de suas tarefas, identidade com a
tarefa e retroação.
4.3.2
Remuneração
“1 Ato ou efeito de remunerar. 2 Paga por serviços prestados; ordenado,
salário. 3 Galardão, prêmio, preço, gratificação, recompensa. 4 Honorários...”
Dicionário Michaelis (2009).
O desenvolvimento e a gestão dos sistemas de remuneração despertam o
interesse de todos na organização, podendo ser instrumentos de motivação ou
insatisfação. Entretanto, a remuneração não deve ser considerada um fator
motivacional, mas sim o de constituir uma contrapartida pecuniária pelo serviço
prestado. A habilidade de projetar e gerir recompensas, dando suporte às demandas
organizacionais é o segredo de sucesso de um sistema de remuneração.
Apesar das grandes transformações pelas quais as organizações estão
passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de
tarefas que lhe são atribuídas (cargo). Para Paschoal (2007, p. 5), a importância do
salário pode ser analisada por duas visões distintas: a do empregado e a da
organização. “Para o empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida,
reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e da produtividade.”
O salário tem significados diferentes conforme o enfoque que lhe damos.
Paschoal (2007) esclarece que ao examinarmos quanto à sua capacidade de
29
compra e formação de reserva financeira, estamos pensando em seu valor
absoluto. Se o examinarmos comparativamente com o trabalho que realizamos,
tomaremos outros trabalhadores por comparação e, nesse caso, estaremos nos
preocupando com seu valor relativo.
Conforme Paschoal (2007, p. 10):
Tanto um sentido como outro devem merecer a atenção das organizações.
Especialmente quando se convive com processos inflacionários, as
organizações devem preocupar-se em manter o poder de compra dos
salários ao longo do tempo. O valor relativo, porém, é o que costuma gerar
mais desgastes, pois a sensação de que está sendo discriminado e
injustiçado produz no empregado um efeito emocional muito mais forte do
que o sentimento de que o seu salário já não lhe permite adquirir as coisas
que permitiu no passado.
4.4
ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS
As principais mudanças ocorridas na gestão de carreiras são reflexos
daquelas ocorridas no mundo do trabalho. Ao longo do tempo, as pessoas deixaram
de ser passivas e submissas para assumirem um papel ativo e fundamental para as
organizações, mas se depararam com uma realidade muito complexa, em que vários
tipos de vínculos com o trabalho coexistem nas organizações.
Temos empregados com certa estabilidade, com contratos mais duradouros
de trabalho; outros que são prestadores de serviços, sem vínculo com a organização
e, dentre esses, tanto se encontram profissionais com alto nível de empregabilidade
por serem altamente qualificados, como também aqueles com pouca qualificação e
que sequer pensam em carreira, mas apenas em sobreviver. São vários os tipos de
vínculos
de
trabalho,
assim
também
temos
um
contingente
grande
de
desempregados, o que torna bastante complexo falar de administração de carreiras
nos dias atuais.
Chanlat (1996, p. 67) conclui que “a carreira está cada vez mais reservada a
um número menor de assalariados”. Assevera ainda que:
[ ] se as tendências de flexibilização do trabalho e a lógica financeira se
mantiverem, a situação corre o risco de ficar ainda mais tensa e a gestão de
carreira aparecerá cada vez mais como um instrumento de luxo reservado à
nova aristocracia profissional formada por aqueles que têm um emprego
permanente.
30
Propõe também que esse tema seja debatido por aqueles que lidam com
gestão de pessoas e que “devemos reagir com uma ação social baseada numa ética
de individuação e solidariedade”.
Diferentes autores têm ressaltado o papel dos empregados e da empresa na
administração de carreira. Dutra (1996), por exemplo, explora cada um desses
papéis detalhadamente. Segundo ele, há uma resistência das pessoas ao
planejarem as suas carreiras, principalmente em nosso país. Atribui este fato à falta
de estímulo ao longo da vida e aos fortes apelos externos, tais como a remuneração,
o status, o prestígio, dentre outros. Por outro lado, destaca que as empresas têm se
preocupado em estimular o planejamento das carreiras de seus profissionais. Vários
motivos levam as organizações a tal comportamento, dentre estes, a necessidade de
contarem com profissionais inovadores e empreendedores.
4.4.1
Papel das pessoas no planejamento de carreiras
Segundo Dutra (1996, p. 21) as pessoas possuem uma natural resistência ao
planejamento de suas vidas profissionais por dois motivos: por encararem sua trilha
profissional como algo dado e pela falta de estímulo durante toda a sua vida.
Acredita-se que este quadro está se modificando em função das mudanças no
comportamento exigido das pessoas pelas empresas e pelas pressões sociais e
econômicas sobre as mesmas.
“[ ] em momentos de crise e escassez de emprego, as pessoas tornam-se
naturalmente mais preocupadas em planejar suas carreiras, buscando conselhos,
métodos e instrumentos que ajude nesse processo.” Dutra (1996, p. 22).
A compatibilidade (diz que as pessoas escolhem suas ocupações pela
compatibilidade entre a pessoa e a ocupação escolhida) e o processo de escolha
(onde a pessoa vai ao longo de sua trajetória chegando à escolha da sua ocupação)
são as principais teorias de escolha de carreira.
Segundo Schein (apud Dutra, 1996, p. 46) existem oito categorias de
preferências de carreiras: competência gerencial, competência técnica ou funcional,
criatividade, autonomia e independência, senso de serviço e dedicação à causa,
desafio constante, estilo de vida integrado e segurança e estabilidade. Acredito que
essa última categoria influencie a da maioria dos funcionários do Banco do Brasil a
31
prestarem o concurso. Em pesquisa realizada por Schein as pessoas que preferem
segurança e estabilidade procuram empresas quem ofereçam grande horizonte
profissional, bom programa de benefícios e de aposentadoria.
Espera-se que as pessoas sejam cada vez mais ciosas de seus interesses,
venham a preocuparem-se cada vez mais em ver atendidas suas
expectativas de carreira e mobilizem-se no sentido de interferir nas normas
e regras de conduta das empresas que lhe digam respeito. Dutra (1996, p.
45).
4.4.2
Papel das empresas no planejamento de carreiras
O papel das empresas no planejamento de Carreiras, conforme Dutra (1996),
caracteriza-se fundamentalmente por estabelecer princípios que irão nortear as
relações entre a empresa e as pessoas que irão trabalhar nela. A empresa precisa
definir os princípios, a estratégia, os sistemas de administração de carreira, a
metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema, além do
processo sucessório.
4.4.3
Aconselhamento de Carreira
O aconselhamento de carreira, segundo Bohlander, Snell e Shermann (2005),
implica:
“conversar com funcionários sobre suas atividades e desempenho atuais,
seus interesses e metas de carreira individuais, suas habilidades pessoais e
objetivos de desenvolvimento de carreira adequados. Embora algumas
empresas façam do aconselhamento uma parte da avaliação anual de
desempenho, o aconselhamento de carreira em geral é voluntário. Pode ser
dado pela equipe de RH, por gerentes e supervisores, por conselheiros
especializados ou por consultores de fora.”.
4.4.4
Trajetórias Duplas de Carreira ou Carreira em Y
A carreira em Y é uma concepção que, diferentemente da hierárquica,
considera “a mobilidade e a ascensão do empregado pelo exercício de funções
gerenciais ou pela ocupação de funções técnicas, consideradas de alto valor
agregado para a empresa” Souza (et al., 2005).
32
Esse tipo de carreira possibilita maior flexibilidade para o empregado que poderá escolher entre uma técnica ou gerencial. Para a organização, a carreira em Y
possibilita uma flexibilidade da estrutura de administração de cargos e salários.
Assim, um profissional que deseja ascender em sua carreira não precisa ser
obrigatoriamente um gerente, podendo optar por ser um técnico. Com isso, o
empregado não se vê obrigado a ser um gerente porque deseja ser mais bem remunerado, pois, muitas vezes, ocorre de não possuir as competências fundamentais
a um gestor e seguir tal trajetória por não ter outra opção de crescimento
profissional. Com a carreira em Y, pode ser um excelente técnico e ficar satisfeito,
comprometer-se mais com as atividades que realiza e contribuir, de forma mais
efetiva, para os resultados da organização.
Aqueles que optarem por cargos gerenciais devem se identificar com as atividades inerentes à função e, por conseqüência, teremos maior probabilidade de
contar com pessoas interessadas na aquisição e no desenvolvimento de competências essenciais ao exercício das atividades de gestor.
4.4.5
Recrutamento Interno
Conforme Franca (2007) o recrutamento interno é a busca dentro da própria
organização por pretendentes para o preenchimento de uma vaga. Devido à
possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores, esse processo
estimula os funcionários a se aperfeiçoarem e cria um sentimento de justiça pelo
oferecimento de oportunidades a pessoas já comprometidas e fiéis aos objetivos da
empresa. Todavia, para adotar essa técnica é necessário cuidados com o
gerenciamento de expectativas. O processo pode gerar competição interna,
descontentamento e frustração para os preteridos. As normas devem ser definidas,
transparentes e de conhecimento geral para reduzir os eventuais problemas que
possam ocorrer.
O recrutamento interno deve ser realizado com alguns critérios, por exemplo:
avaliação prévia dos candidatos (reais e potenciais) com capacidade de exercer o
cargo disponível; ampla divulgação da existência da vaga (constando os requisitos
necessários e características da função); dados sobre os critérios de seleção e os
fatores preferenciais e escolha objetiva dos candidatos.
33
Ainda segundo Franca (2007) existe três principais vias que conduzem ao
recrutamento interno:
- Promoção: onde após o amadurecimento profissional na empresa o
funcionário passa a ocupar um cargo superior. Esse cargo pode ser uma vaga
disponível ou uma vaga “criada” para ele. A promoção pode ser acompanhada por
treinamentos. Discutiremos promoção mais profundamente no capítulo Sistema de
Promoções
- Transferências: quando, dentro da empresa, buscam-se funcionários com
formação para exercer uma determinada vaga aberta. Normalmente essas pessoas
estão insatisfeitas com as atividades que exercem ou não estão sendo bem
aproveitadas.
- Remanejamento de pessoal: funciona como um rodízio entre os funcionários
para mantê-los em um mesmo nível, preparados para atuar em qualquer atividade
da área. Capacita os funcionários a cobrir faltas, possibilita uma visão geral da área,
prepara-os para assumir cargo hierárquico superior.
Os principais pré-requisitos para o recrutamento interno são: manutenção de
um banco de dados atualizados do pessoal e pesquisa sobre os interesses dos
funcionários nas diversas tarefas da empresa.
As vantagens do processo são: economia de tempo e investimento, prévio
conhecimento sobre o desempenho do candidato, estimula a preparação para a
promoção (estimulando também medidas de treinamento), eleva o moral interno e
demonstra valorizar o quadro de funcionários.
As desvantagens do recrutamento interno: requer funcionários preparados e
que conheçam todas as áreas da empresa, não aproveita o elemento externo e, com
isso, pode reduzir a possibilidade de inovação na empresa.
4.4.6
Sistema de Promoções
Existem basicamente três tipos de promoções: a horizontal, a vertical e o
remanejamento.
Pontes (2005) define a promoção horizontal ou aumento por mérito como a
mudança do funcionário para uma classe superior de salário no mesmo cargo e
grau, podendo decorrer de bom desempenho de suas tarefas e/ou aumento da
34
experiência. Em geral, a promoção horizontal obedece a determinado intervalo de
tempo entre um aumento e outro. As empresas normalmente já separam uma parte
de seus orçamentos para atender aos aumentos decorrentes da promoção
horizontal.
Ainda segundo Pontes (2005) “a promoção vertical ou aumento por promoção
é a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau
superior”. Costumeiramente, o funcionário precisa permanecer por um prazo mínimo
no cargo inicial para concorrer a promoção vertical.
Quando são atribuídas mais tarefas ou tarefas mais complexas a determinado
cargo e, após reavaliação, proporcionem elevação de grau ocorre a reclassificação
ou aumento por reclassificação. Em decorrência, os funcionários que ocupam esse
cargo, desde que tenham as novas qualificações exigidas, passam a receber o
salário do novo grau de enquadramento do cargo. Esse tipo de promoção é o mais
raro nas empresas.
35
5
MÉTODOS
É fundamental para a obtenção de resultados satisfatórios a correta definição
do método a ser utilizado em um trabalho de pesquisa. Determinar a questão de
pesquisa e os objetivos antes de defini-lo é necessário, pois a escolha do método
depende basicamente do problema que será analisado.
Considerando-se os objetivos apresentados, este trabalho caracteriza-se
como um estudo de caso. Conforme Yin (2001, p.32), “um estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno dentro de seu contexto da vida
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”.
O presente estudo de caso está embasado em:
· dados primários, uma pesquisa quantitativa descritiva efetuada entre os dias
01 e 10 de maio/2009, através de pesquisa realizada junto aos funcionários do
Banco do Brasil lotados no estado do Rio Grande do Sul; e
· dados secundários internos, obtidos no período de outubro/2008 a
maio/2009, através de análise documental realizada em relatórios, normativos,
comunicados, correios internos e outros documentos obtidos junto à GEPES Porto
Alegre – Gerência Regional de Gestão de Pessoas e junto à DIPES – Diretoria de
Gestão de Pessoas, localizada em Brasília (DF).
A pesquisa foi enviada para 40 dependências do Rio Grande do Sul,
utilizando-se o critério de acessibilidade. Em cada um desses setores existia uma
pessoa, a qual foi previamente contatada, que concordou em auxiliar, repassando os
questionários aos seus colegas, recolhendo-os e devolvendo-os via malote da
empresa.
Foram enviados 700 questionários e o tempo de resposta foi definido em uma
semana. As respostas entregues no prazo foram 361, um índice de retorno de
51,57%.
36
5.1
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento escolhido para a coleta dos dados para esta pesquisa
caracteriza-se por ser um questionário estruturado, ou seja, com perguntas fechadas
onde os respondentes têm opções limitadas de respostas. Foi elaborado tendo como
base a situação problemática, os objetivos pesquisados e o conhecimento pessoal
do pesquisador.
Constitui-se de duas etapas de perguntas:
 A primeira refere-se à percepção dos funcionários do Banco do Brasil
das dependências do Rio Grande do Sul sobre o sistema de
promoções num total de 12 itens, sendo que as opções de respostas
estavam em uma Escala Likert de 7 pontos, sendo 1 e 7 como
posições extremas as quais indicam total discordância e total
concordância, respectivamente, com a afirmativa.
 A segunda etapa foi composta por perguntas de caráter pessoal do
respondente, o que possibilitou um maior aprofundamento na análise
de fatores que podem influenciar a percepção.
A Escala Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica muito usada em
questionários. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Esta escala
tem seu nome devido à publicação de um relatório explicando seu uso por Rensis
Likert.
O formato típico de uma escala Likert é:
1. Não concordo veementemente
2. Não concordo
3. Não concordo em parte
4. Indiferente
5. Concordo em parte
6. Concordo
7. Concordo totalmente
Uma cópia do instrumento utilizado está no Anexo 1.
37
5.2
INSTRUMENTO PARA ANÁLISE DOS DADOS
Os questionários foram repassados a uma planilha do aplicativo Excel 2007,
produto da Microsoft parte integrante do pacote Microsoft Office Home and Student
2007. Dentro do programa os dados foram organizados e o sistema calculou a
média, a moda, a freqüência da moda, os percentuais de respostas e os gráficos
apresentados neste trabalho.
38
6
ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo é dedicado à análise dos dados fornecidos pelos funcionários do
BB das dependências do Rio Grande do Sul através dos questionários por estes
respondidos. O número de questionários validados para a composição desta
amostra foi de 361, o que representou um índice de retorno de 51,57% sobre o total
de questionários enviados.
6.1
CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
6.1.1
Distribuição Etária
A figura mostra que a concentração etária dos funcionários do BB se dá na
faixa de 26 a 35 anos, com 39% dos entrevistados se posicionando nesse intervalo,
apesar da média geral ficar em 37,98 anos. Levando-se em conta a segunda maior
concentração, de 29% dos entrevistados, que representam a faixa de 36 a 45 anos,
podemos concluir que hoje a força de trabalho do BB é de um público extremamente
jovem, visto que a aposentadoria, nos moldes atuais da CLT, acorre a partir do 60
anos para mulheres e aos 65 anos para os homens.
Fazendo um comparativo com os dados do Relatório de Sustentabilidade
Banco do Brasil em 2008, verificamos que a amostra coletada é muito próxima a
realidade da empresa.
Idade dos Funcionários
Pesquisados
Idade dos Funcionários
do BB
Até 25 anos
9%
7%
25%
39%
29%
De 26 a 35
anos
26%
De 36 a 45
anos
30%
Acima de 45
anos
Até 25
anos
De 26 a 35
anos
35%
De 36 a 45
anos
Acima de
45 anos
Fonte: Relatório Sustentabilidade 2008
39
6.1.2
Sexo
A figura mostra uma superioridade numérica de respondentes do sexo
masculino, quase 2/3 da população entrevistada. Essa grande diferença mantém-se
ao analisarmos o perfil dos funcionários da empresa, nos três últimos anos, onde
38% dos funcionários são do sexo feminino.
Sexo
FEM
36%
MASC
64%
6.1.3
Distribuição Hierárquica
A amostra se caracteriza por conter funcionários de todos os estratos
hierárquicos
de
uma
dependência.
A
grande
incidência
de
pessoal
da
Assessoria/Técnico em relação à gerência média pode ter se dado em virtude da
entrega dos questionários aos gerentes médios, os quais provavelmente repassaram
estes aos seus subordinados diretos (assessores/técnicos). A maior freqüência ficou,
como esperado, com o nível de execução, o qual contém o maior número de
funcionários na empresa.
Nível do cargo
5%
38%
Administração
25%
Gerência
Média
Assessoria/Téc
nico
32%
Execução
40
6.1.4
Escolaridade
A distribuição da escolaridade dos respondentes mostra essencialmente um
alto grau de qualificação dos funcionários. A maior freqüência, de funcionários com o
3º grau completo, é próxima à realidade da empresa, a qual contava no primeiro
trimestre de 2009 com 45,3% de seus funcionários com este nível de escolaridade.
O alto índice de respondentes com pós-graduação pode ser atribuído às bolsas de
estudo de pós-graduação oferecido aos funcionários do BB, independente do cargo,
nos últimos anos.
Escolaridade
1% 4%
2º Grau
22%
30%
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pós-Graduação
43%
6.1.5
Mestrado
Tempo de Empresa
A distribuição da amostra por tempo de trabalho na empresa revela certo
equilíbrio entre os funcionários. Isso pode ser atribuído ao fato de, na última década,
houve nada menos que três concursos (anos de 1999, 2003 e 2007), renovando o
quadro da empresa. O elevado número de funcionários, com mais de 21 anos de
empresa demonstra um alto nível de fidelidade a esta.
41
Tempo de empresa
3%
Até 5 anos
26%
34%
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
7%
Mais de 30 anos
30%
Um dos objetivos desse trabalho é analisar a diferença de percepção entre os
novos funcionários (admitidos após 1998) dos antigos funcionários (admitidos antes
de 1998). Cabe salientar que os temos “novos” e “antigos” são utilizadas pelos
Sindicatos dos Bancários e pelos funcionários da empresa. Separando a amostra
temos a seguinte distribuição:
Funcionários por período de
admissão no BB
2%
Pós 1998
35%
Pré 1998
63%
Não responderam
42
6.2
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
6.2.1
Promoção Horizontal
Os questionários contêm quatro questões sobre promoção horizontal.
Verificamos o conhecimento dos requisitos necessários para promoção horizontal,
se o intervalo de tempo necessário para subir de nível e o reajuste recebido é
adequado aos interesses dos funcionários e se a promoção horizontal estimula a
permanência e o crescimento dentro da empresa. As respostas são apresentadas a
seguir.
6.2.1.1 Conhecimento sobre promoção horizontal
A média das respostas é 4,5 pontos. Enquadrada em uma escala de 100
pontos, este índice revela uma concordância próxima a 65 pontos ou 64,29 %, o que
pode ser considerado um conhecimento relativo sobre a promoção horizontal. A
moda (valor que ocorre com maior constância) das respostas é o 5 (cinco), com 19%
de freqüência.
Distinguindo os funcionários pré-1998 dos pós-1998, temos médias e modas
diferentes, destacando, como era esperado, um conhecimento ligeiramente superior
dos funcionários mais antigos.
43
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,63
6
Admitidos após 1998
4,45
5
Funcionários Antigos
Funcionários Novos
Discordam
Discordam
Indiferente
Concordam
27%
57%
Indiferente
Concordam
29%
52%
16%
19%
44
6.2.1.2 Intervalo de Tempo
Os três anos de intervalo entre cada nível da carreira é adequado para a
maioria dos funcionários (39%), mas com muitas ressalvas, pelo menos é o que diz
a média centralizada (4,06) e a moda (4) com freqüência de 25%.
Existe um nível de concordância ligeiramente superior dos funcionários
antigos em relação aos novos.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,17
4
Admitidos após 1998
4,03
4
45
6.2.1.3 Reajuste recebido
A elevação de nível na tabela de antiguidade acrescenta 3% (três por cento)
no salário do funcionário. Esse reajuste foi amplamente rejeitado pelos funcionários
entrevistados. A média das respostas foi de 3,2, a moda foi 4 com diferença muito
pequena (apenas três respostas) para o 1 (discordo veementemente).
Na diferenciação entre novos e antigos funcionários o resultado foi
inesperado: os antigos são os mais insatisfeitos com o reajuste. O motivo da
surpresa é que os antigos possuem maior vencimento-padrão (salário), com isso o
valor absoluto (em R$) do aumento é superior em cada nível.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
3,15
1
Admitidos após 1998
3,26
4
46
6.2.1.4 Estímulo permanência e crescimento na empresa
A promoção horizontal não estimula os funcionários a permanecerem e
crescerem dentro da instituição, segundo 53% dos entrevistados. A média de
respostas foi 3,26 pontos, a moda ficou em 4, com freqüência de 23%, sendo
seguida de perto pela resposta 1.
Houve pouca diferença entre as respostas dos antigos e dos novos
funcionários. Os primeiros declararam maior discordância à afirmação, cabe
salientar que eles possuem maior experiência com esse tipo de promoção.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
3,20
1
Admitidos após 1998
3,33
4
47
6.2.2
Promoção Vertical ou Comissionamentos
Os questionários contêm cinco afirmações sobre promoção vertical.
Verificamos os seguintes pontos:
 Conhecimento dos requisitos necessários para promoção vertical;
 Facilidade de encontrar informações sobre as comissões;
 Se os funcionários possuem a conhecimento sobre as comissões para
decidir concorrer a elas;
 A adequação do sistema de comissionamento utilizado no banco aos
interesses dos funcionários;
 O estimulo da promoção vertical na permanência e no crescimento
dentro da empresa.
As respostas são apresentadas a seguir.
6.2.2.1 Conhecimento sobre comissionamentos
A média de respostas (5,04) indica que os funcionários conhecem os
requisitos necessários para o comissionamento. Nesta resposta tivemos o maior
percentual de concordo plenamente (20%) de toda a pesquisa, apesar da resposta
com maior freqüência (com 26% das respostas) ter sido a 6.
48
Os funcionários mais antigos, mais uma vez, demonstraram maior confiança
em seus conhecimentos sobre o sistema de promoções. Um percentual de 23% dos
admitidos antes de 1998 declararam concordar plenamente com a afirmação contra
18% dos pós-1998.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
5,16
6
Admitidos após 1998
5,00
5
49
6.2.2.2 Facilidade de encontrar informações sobre as comissões
Informações como salários e atribuições sobre as comissões são difíceis de
encontrar no Banco do Brasil. A média de respostas foi 3,89 indicando problemas
nessa área. A moda das respostas foi 4, com freqüência de 22%.
Distribuindo as respostas por data de ingresso no banco, os antigos
declararam ser fácil encontrar essas informações, enquanto os novos discordaram.
Possivelmente, os pré-1998, analisaram e responderam a afirmação pelo
conhecimento acumulado ao longo dos anos e não ponderaram de qual fonte esses
dados foram adquiridos (sistema de hoje, sistema anterior, pergunta ao ocupante do
cargo, conversas informais com os colegas, etc.).
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,02
5
Admitidos após 1998
3,83
4
50
6.2.2.3 Possuem as informações para decidir
A análise dos dados mostra que os entrevistados têm as informações
necessárias para decidir concorrer a elas, mas apenas nove por cento declararam
concordar plenamente com a afirmação. A média de respostas foi 4,24 e a moda foi
5 com freqüência de 20%.
A diferença entre os funcionários novos e antigos foi grande nessa afirmação.
Não foi possível calcular a moda para os admitidos após 1998 porque houve um
empate entre as respostas 4 e 5 com 20,35% das respostas cada.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,74
6
Admitidos após 1998
3,99
Na
51
6.2.2.4 O sistema de comissionamentos é adequado
O sistema de comissionamento do Banco do Brasil não é adequado as
necessidades dos funcionários. A média foi calculada em 3,74. Acredito que o fato
deve-se a existir menor número de vagas do que de candidatos a concorrência. Os
funcionários criam uma expectativa de comissionamento ao candidatarem-se e, na
maioria das vezes, essa expectativa não é atendida, causando descontentamento
com a metodologia de escolha,
A média não difere muito entre os pré-1998 e os pós-1998, mas verifica-se
um percentual maior de discordância com a afirmação entre os novos funcionários.
O salário inicial dos novos é, comparado aos salários dos antigos, mais baixo. Então,
logo após terminarem o estágio probatório (com duração de três meses) eles já
começam a inscreverem-se para as comissões e, muitas vezes, pela pouca
experiência bancária, são preteridos no processo.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
3,88
5
Admitidos após 1998
3,69
5
52
Afirmação º 8
novos
44,7%
antigos
37,5%
21,2% 24,2%
Discorda
Indiferente
34,1% 38,3%
Concorda
53
6.2.2.5 Estímulo permanência e crescimento na empresa.
Metade dos entrevistados declarou que a promoção vertical estimula a
permanência e o crescimento no Banco. A média foi de 4,3, a moda foi 5 com
freqüência de 25%. Existem dois possíveis motivos para esse resultado: o primeiro é
que, como já citado na situação problemática, essa é a única maneira de ter um
aumento substancial de salário; e o segundo motivo, apesar de não haver número
suficiente de vagas, existe um número grande de comissões e grande rotatividade
entre elas. Por exemplo, um gerente de contas ao se aposentar pode gerar até três
vagas de comissões na agência: a vaga dele, caso o assistente seja nomeado para
o seu lugar, a vaga do assistente e, caso o caixa seja nomeado para ser assistente,
a vaga do caixa.
Não houve diferenciação significativa ao dividirmos os dados pelas datas de
ingresso na empresa, como pode ser comprovado pela média, moda e o gráfico a
seguir.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,31
5
Admitidos após 1998
4,34
5
54
Afirmação nº 9
novos
antigos
49,6% 51,2%
28,1% 30,7%
22,3% 18,1%
Discorda
6.2.3
Indiferente
Concorda
Sistema TAO
O
sistema
TAO
é
o
único
aplicativo
no
Banco
do
Brasil
para
comissionamentos. Caso esse sistema não funcione corretamente todas as escolhas
serão prejudicadas e passíveis de cancelamentos.
Nele estão cadastradas todas as comissões existentes no país (inclusive
presidente da empresa) e os currículos de todos os funcionários. Entretanto, é
importante
assinalar
que
o
casamento
entre
os
dados
não
acontece
automaticamente. Os usuários precisam escolher as vagas de seu interesse e postar
sua inscrição.
Para que o processo seja bem sucedido, é importante que o sistema seja
amigável e que tenha conteúdo suficiente para nortear a escolha da comissão. A
percepção dos funcionários sobre esses tópicos estão descritas a seguir.
55
6.2.3.1 Facilidade do TAO
Exatamente metade dos pesquisados concordaram com a afirmação que o
sistema é fácil de usar. A média das respostas ficou em 4,32, a moda é 5 com
freqüência de 25%.
Houve pouca diferenciação entre as respostas dos novos e antigos
funcionários. A maior distinção está no maior número de indiferentes entre os pré1998 e maior número de concordantes nos pós-1998.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
4,44
5
Admitidos após 1998
4,28
5
56
6.2.3.2 Conteúdo do TAO
Segundo os dados, média de 3,87 e moda 4, as informações constantes no
TAO são insuficientes. Muitas das informações têm que ser colhidas em outros
sistemas ou de canais informais de informações. O que pode ser perigoso e pouco
confiável.
Houve discordância nas respostas ao separarmos os respondentes por data
de admissão na empresa. A maior parte dos novos discorda da afirmação que o
sistema TAO é fácil de usar e a maior parte dos antigos concorda.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
3,99
4
Admitidos após 1998
3,81
3
57
6.2.3.3 Divulgação das Oportunidades
Novamente é declarada pelos entrevistados a insuficiência nas informações
sobre as oportunidades. Nesse tópico foi averiguado que as oportunidades não são
amplamente divulgadas. A média das respostas foi 3,40, a moda 3 com freqüência
de 23%.
Cabe ao interessado, durante o horário de expediente, procurar as vagas
ofertadas e candidatar-se. Os funcionários de atendimento ao público normalmente
não tem esse tempo disponível. O constante fluxo de clientes durante as seis horas
do seu expediente dificulta a pesquisa. Após o horário de trabalho os empregados
não podem mais acessar o sistema da empresa em virtude do ponto eletrônico.
O maior nível de discordância está entre os funcionários admitidos após 1998.
A moda dos funcionários antigos não pode ser definida, porque houve empate entre
as respostas 3 e 4 com freqüências de 19,53% cada uma.
Média
Moda
Admitidos antes 1998
3,59
Na
Admitidos após 1998
3,31
3
58
6.2.4
Curso POP – Gestão de Carreira
Questionamos aos funcionários se eles já tinham cursado o referido curso e,
em caso positivo, se o curso tinha ajudado na definição de sua trajetória no banco.
Sessenta e sete entrevistados (15%) fizeram o curso. Desses, quarenta e
cinco por cento (30 pessoas) acreditam que o curso auxiliou, trinta e um por cento
(21 pessoas) afirmam que o curso não auxiliou e vinte e quatro por cento (16
pessoas) não responderam.
59
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos dados apresentados pela empresa bem como pelas análises
realizadas nos dados fornecidos pelos respondentes, foi possível chegar a algumas
conclusões sobre a Gestão de Pessoas, Gestão de Cargos e sobre a percepção dos
funcionários do Banco do Brasil quanto ao sistema de promoções.
O Banco confunde em seus cursos e comunicados internos aos funcionários a
gestão de cargos e salários com o sistema de promoções. Ele desenha as
comissões segundo o modelo contingencial, os remunera e os nomeia como se
cargos fossem, mas informa aos funcionários que eles são escriturários e se
aposentarão como escriturários. Isso pode causar um sentimento de imutabilidade,
de não sair do lugar, tão forte que os funcionários ignoram a informação, se
apresentam por suas comissões e planejam suas carreiras tendo como base as
comissões.
No questionário existe uma pergunta que foi deixada para ser apresentada
nessas considerações finais: Você pretende seguir carreira dentro do Banco do
Brasil?
Oitenta por cento dos funcionários responderam que sim. Isso significa que
mesmo com as mudanças no cenário bancário, com a promoção horizontal sendo
insuficiente, essas pessoas acreditam que vale a pena continuar no banco e
procurar seus crescimento profissional dentro da instituição.
Os vinte por cento restantes podem ser separados em duas categorias:
 Os funcionários com pouco tempo de banco que não se
adaptaram e estão fazendo outros concursos e
 Os funcionários próximos da aposentadoria, aos quais não
interessa novas atribuições, estão apenas esperando o tempo
passar para saírem da empresa com seus proventos garantidos.
Quanto à percepção dos funcionários a respeito do sistema de promoções da
empresa, pode-se concluir que:
 A promoção horizontal ou promoção por antiguidade não é satisfatória
aos interesses dos funcionários. O intervalo entre cada promoção foi
considerado adequado para 39%, contudo 36% não aprovam. Houve
uma ampla rejeição ao reajuste recebido a cada elevação de nível.
60
 Pelo menos um dos interesses da empresa também não é atendido
pela promoção horizontal: o estímulo a permanência e ao crescimento
na empresa. Mais da metade dos entrevistados não considera essa
promoção estimulante.
 O
sistema
de
comissionamento
também
foi
rejeitado
pelos
respondentes quanto à adequação aos seus interesses, mas foi
declarado estimulante para a permanência e o crescimento na
empresa.
 O conhecimento dos funcionários quanto aos requisitos promoções
horizontais e verticais foi atestado. Entretanto, mais funcionários
declararam conhecer a promoção vertical – consideravelmente mais
complexa do que a promoção horizontal.
 Os respondentes declararam que as informações sobre as comissões
(salário, atribuições) não são fáceis de encontrar e que as ofertas não
são amplamente divulgadas. É importante que a empresa facilite a
chegada desses dados aos empregados, auxiliando-os em seu
processo de ascensão.
 O sistema TAO é um grande diferencial do Banco do Brasil. Esse
programa foi desenvolvido para ser o principal aliado do sistema de
promoções. Ele foi declarado fácil de usar, contudo, precisa de
aprimoramento em seu conteúdo.
Quanto à diferença de percepção entre os funcionários admitidos antes de
1998 e os admitidos após 1998, podemos destacar que os antigos possuem maior
conhecimento sobre o sistema de promoções do Banco do Brasil. Sugere-se ao
Banco que promova um programa para unificar o conhecimento dos funcionários.
Podem ser utilizados os meios de comunicação já disponíveis na empresa: revista
BB.com.você, correios eletrônicos, mensagens a funcionários e melhorar o sistema
TAO, adicionando maiores informações e dicas sobre ascensão profissional.
7.1
LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Algumas limitações desta pesquisa a serem destacadas:
61
A amostra utilizada foi composta somente por funcionários trabalhando no
estado do Rio Grande do Sul. Este fato não permitiu a avaliação de diferenças nas
percepções entre diferentes regiões do país.
O questionário possuía perguntas fechadas e com opções limitadas de
respostas. Algumas pessoas escreveram observações no rodapé da página para
melhor expressar seu sentimento em relação às perguntas. Colocar perguntas
abertas, por exemplo: “Quais são os principais problemas no sistema de
promoções?” ou “Que sugestões você oferece para aprimorar o sistema de
promoções?”, permitiria que os funcionários consultados manifestassem livremente
suas opiniões.
A amostra de pessoas que participaram do curso POP Gestão de Carreira
e responderam se o curso ajudou na definição de sua trajetória dentro da empresa
foi considerada insuficiente para averiguação entre diferentes níveis de cargo.
O objetivo do trabalho descrito no questionário foi “verificar a sua
percepção sobre o plano de cargos e salários do Banco do Brasil”, sendo, na
verdade, verificada a percepção quanto ao sistema de promoções. Não houve
prejuízo aos resultados, porque os funcionários estão habituados a identificar o
sistema de promoções como plano de cargos e salários.
7.2
SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Durante a pesquisa foram destacados dois assuntos que podem ser tratados
futuramente, oriundos de observações colocadas no rodapé dos questionários
respondidos.
Um dos respondentes fez uma observação informando que os requisitos
objetivos da promoção vertical (comissionamentos) são claros, tais como: perfil
desejado, certificações necessárias, conhecimentos desejáveis. Contudo, os
requisitos subjetivos (analisados durante a entrevista) não são transparentes. Essa
informação poderá ser testada futuramente e, ainda, pode ser analisado como são
escolhidos os futuros comissionados dentre os vinte melhores colocados no TAO.
Outro respondente esclareceu que, em sua opinião, o reajuste recebido e o
tempo necessário para a alteração de nível (promoção horizontal) é adequado,
todavia o salário inicial é muito baixo. Pode ser realizada uma pesquisa salarial entre
62
os bancos brasileiros e uma comparação com os salários praticados pelo Banco do
Brasil.
63
8
BIBLIOGRAFIA
BOHLANDRE, Snell e Schermann. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Atlas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 5ª
Reimpressão.
CHANLAT, Jean-François. Quais carreiras e para qual sociedade? (I).
Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 6, nov./dez. 1995, p. 67-75.
______.
Quais
carreiras
e
para
qual
sociedade?
(II)
Revista
de
Administração de Empresas, v.36, n.1, jan./fev./mar. 1996, p. 13-20.
DUTRA, Joel Souza. Administração de carreira: uma proposta para
repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
FRANCA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH –
Conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do; Carvalho, Antonio Vieira de. Gestão
estratégica de Pessoas: sistema, remuneração e planejamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.
MICHAELIS, Moderno Dicionário da Língua Portugesa, disponível em
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=remuneração, acesso em 06 de maio de 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11ª ed.
São Paulo: LTr, 2005.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e
novas metodologias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
SOUZA, Maria Zélia de Almeida et al. Cargos, carreira e remuneração. Rio
de Janeiro: FGV, 2005.
SOUZA, Vera Lúcia et al. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
.
64
ANEXO 1
Gestão de Cargos e Salários do Banco do Brasil
Cristiana Silva Rocha Garbinatto (F2190532)
Gerente de Módulo UN – Ag Majestic
Caro Colega:
Este questionário visa verificar a sua percepção sobre o plano de cargos e salários do Banco
do Brasil. A pesquisa servirá como base para a realização do trabalho de conclusão de curso de
graduação do pesquisador, não sendo necessária a identificação do respondente.
Os limites da escala são o 1 (um) para discordo totalmente até o 7 (sete) para concordo
totalmente, os demais valores: 2 (dois), 3 (três), 4 (quatro), 5 (cinco) e 6 (seis) são valores
intermediários.
Discordo
Totalmente
1) Conheço os requisitos necessários para promoção
horizontal (no mesmo cargo).
2) O intervalo de tempo necessário para promoção
horizontal é adequado.
3) O reajuste recebido a cada promoção horizontal é
adequado.
4) A promoção horizontal me estimula a seguir carreira
no banco.
5) Conheço os requisitos necessários para promoção
vertical (comissionamentos).
6) As informações sobre comissões são fáceis de
encontrar (salário, atribuições, etc).
7) Tenho as informações necessárias sobre as
comissões para decidir concorrer a elas.
8) O sistema de comissionamento utilizado no Banco é
adequado.
9) A promoção vertical me estimula a seguir carreira no
banco.
10) O sistema TAO é fácil de usar.
11) O sistema TAO oferece conteúdo suficiente.
12) As oportunidades de comissionamento são
amplamente divulgadas.
Concordo
Totalmente
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
[1][2][3][4][5][6][7]
1) Você participou do curso POP Gestão de Carreira?
( )Não
( )Sim. O curso auxiliou-o na definição de sua trajetória
dentro do banco? ( )Não.
( )Sim.
2) Você pretende seguir carreira dentro do Banco do Brasil?
( )Não.
( )Sim.
Informações Complementares:
1) Idade: ________ anos.
2) Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
3) Nível ou tipo de cargo: ( ) Administração ( ) Gerência Média ( ) Assessoria / Técnico
( ) Execução
4) Nível de escolaridade: ( ) 2º Grau / Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo (
) Pós-Graduação ( ) Mestrado ( ) Doutorado
5) Prefixo da Dependência: ______________________
6) Tempo de trabalho na empresa: _______ anos.
Obrigada!