A motivação para o trabalho e sua importância estratégica: análise da perspectiva
individual em uma empresa do ramo de auto peças e serviços
Autoria: Enéia Viviane Antunes, Silvio Roberto Stefano, Heliani Berlato dos Santos
RESUMO
A motivação é um fator intrínseco existente em cada indivíduo. É uma necessidade interna que
pode ser estimulada pela gestão de pessoas de uma organização. O objetivo principal desse artigo
é analisar a motivação na perspectiva individual, segundo os colaboradores de uma empresa do
ramo de auto peças e serviços. Os resultados da pesquisa apontam que melhorias ou
investimentos principalmente na qualificação dos profissionais tornariam o ambiente de trabalho
mais satisfatório, uma vez que investir em treinamentos garante não apenas a motivação do
individuo, mas também agrega valor ao atendimento e ao serviço prestado.
Palavras-chave: motivação intrínseca, satisfação no trabalho, gestão de pessoas e
comportamento organizacional.
1 - INTRODUÇÃO
Conhecer os fatores desmotivadores dos colaboradores em uma empresa, torna-se uma tarefa
árdua e desafiadora, no entanto não impossível, pois quando os colaboradores trabalham
motivados, os resultados acontecem e tornam-se os melhores possíveis, como por exemplo, a
melhoria do clima, maior produtividade, redução de custos, baixa rotatividade, entre outros.
Conforme cita Boudreau e Mikovich (2010, p. 19): “Os recursos humanos (RH) trazem o brilho
da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços,
controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objetivos para a organização”.
Entretanto, para que as pessoas possam desempenhar essas funções e assumir tais características,
o ambiente interno deve contribuir para que os recursos humanos sintam-se seguros e apoiados
para desenvolver suas habilidades e contribuir com novas ideias. (COLLELA, MILLER, HITT,
2007).
Segundo Knapik (2010, p. 96): “Motivar quer dizer “mover para ação”, mobilizar energia e
esforços na busca da realização de determinada meta, motivação, portanto, é o que move uma
pessoa para uma determinada ação”. Essa motivação muitas vezes vem da própria pessoa, no
entanto, ela pode ser estimulada pela empresa de várias formas.
Com base nessa perspectiva, esse trabalho tem por objetivo principal analisar a motivação na
perspectiva individual, na visão dos colaboradores de uma empresa. Norteada assim, pela
problemática: Como a motivação dos funcionários influencia diretamente nos resultados
esperados pelos gestores?
A preocupação por parte dos gestores em verificar o grau de motivação de sua equipe faz com
que essa pesquisa talvez se torne a base de muitas decisões e mudanças importantes na
organização, as quais poderão acontecer posteriormente.
Lacombe (2011) cita que uma organização bem sucedida é aquela que sempre está atenta para
compreender os sentimentos, as necessidades e motivações dos colaboradores e assim
proporcionar um clima de trabalho propício a atingir resultados.
Destaca-se ainda, que para que o relacionamento entre colaboradores e empresa seja agradável e
eficaz, é necessário buscar a harmonia e o equilíbrio de interesses, para tentar evitar
discordâncias e conflito, mas principalmente trazer uma maturidade que possa ajudar a superar as
dificuldades. Fazendo com que as divergências se tornem oportunidades de estreitar relações,
resolver os problemas, estimular a criatividade e atingir objetivos pessoais e profissionais
(KNAPIK 2010).
A motivação impulsiona o homem a agir de determinada forma, por isso torna-se interessante que
ela esteja presente no ambiente de trabalho para que juntos, em harmonia, em equipe possam
alcançar metas e cumprir os objetivos traçados.
Por esse motivo essa pesquisa torna-se relevante, viso que oferecerá um suporte aos gestores para
conhecer melhor a sua equipe, as sua ambições, seus planos, o que está motivando ou não o
grupo e assim atingir resultados positivos. A partir desse trabalho, pode-se traçar planos de
melhorias e corrigir os pontos falhos apresentados.
2 - QUADRO TEÓRICO
2.1 Motivação intrínseca e extrínseca
A motivação intrínseca e extrínseca vem sendo amplamente estudada para dar suporte no dia a
dia das empresas. As particularidades inerentes de cada uma delas proporcionam clareza de
informações, as quais são relevantes para a satisfação tanto da empresa quanto do colaborador.
2
Quando se fala em motivação, não se pode ter como base uma simples regra elencando conceitos
motivadores ou desmotivadores, pois há uma grande diversidade de interesses, fazendo com que
um trabalhador busque objetivos diferentes do outro.
Conforme cita Colella, Miller, Hitt (2007, p.164): “Motivação são forças oriundas do interior de
uma pessoa, que são responsáveis em parte pelo direcionamento, pela intensidade e pela
persistência intencionais dos esforços da pessoa, orientados pelo alcance de objetivos específicos
que não dependam de capacidades nem de demandas externas”.
Do ponto de vista de Tamayo, Paschoal (2003), o principal problema da motivação no trabalho
situa-se na interação dos interesses da organização com os interesses do empregado. A
organização possui demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do
trabalhador e às normas de comportamento na empresa, tais como: execução de tarefas
delimitadas, com períodos determinados, com padrões de quantidade e qualidade estabelecidos.
Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material
necessário, que pode vir a não corresponder às exigências das tarefas.
Os mesmo autores citam que o empregado por sua vez, tem como demandas fundamentais ser
tratado e respeitado como ser humano encontrando na empresa, chances de satisfazer as suas
necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas. Além do mais, quando uma pessoa entra
em uma organização para trabalhar, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa empresa,
mas satisfazer necessidades pessoais. Caso isso não ocorra poderá deixar de sentir-se importante
podendo sentir-se então explorados.
A motivação intrínseca é associada diretamente no que diz respeito a conceitos e práticas de
competência, autodeterminação, autonomia. Já a motivação extrínseca, está relacionada com as
recompensas recebidas por um agente externo (GUIMARAES, 2004 apud ENGELMANN, 2010,
p. 45).
Pode-se dizer que cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais e por esse motivo,
torna-se difícil entender e aceitar o que motiva o outro. Essas diferentes necessidades que existem
no interior de cada individuo são comparados aos desejos, que quando supridos tornam a pessoa
satisfeita e quando não, insatisfeita.
Essa realização pessoal é aliada com a satisfação ou realização por aquilo que desempenham na
organização. No entanto, o que se observa é que infelizmente muitos trabalhadores não possuem
motivação por aquilo que fazem.
A motivação intrínseca aponta que uma pessoa nunca pode motivar alguém; o que ela pode fazer
é estimular a outra, pois a motivação é uma força que se encontra no interior de cada um, e que
pode ou não estar ligada a um desejo (BERGAMINI, 1997).
Para tanto, pode-se dizer que nada nem ninguém consegue motivar uma pessoa, além dela
própria. O bom desempenho de um funcionário é composto por duas lacunas que devem ser
preenchidas; a primeira diz respeito a aptidão, ou seja, que o colaborador seja capaz de executar
certa atividade e a segunda, que se sinta motivado, tenha vontade de realiza-lo.
O comportamento motivacional muda até mesmo quando se trata da mesma pessoa, por esse
motivo torna-se tão difícil entendê-lo. A medida que uma necessidade é suprida, a atenção do
individuo volta-se para outros objetivos e outros projetos (FLEURY, et al., 2002).
Paula (2002) explica que não é difícil perceber que as pessoas dedicam mais tempo às atividades
que lhes proporcionam prazer. Geralmente essas tarefas estão relacionadas com as quais eles
estão motivadas a fazer.
Segundo Colella, Miller, Hitt (2007, p. 167): “[...] mesmo quando uma necessidade é satisfeita,
ela pode permanecer como o fator motivacional dominante caso a necessidade seguinte na
3
hierarquia não possa ser satisfeita”. Pode-se dizer que quanto maior for essa necessidade, maior
será o impulso para atingir a motivação.
Com base nos estudos, pode-se dizer que a motivação intrínseca é a motivação pela tarefa, ou
seja, um impulso/desejo de trabalhar com dedicação unicamente pelo prazer de cumprir a tarefa.
Ela se torna bastante evidente quando o trabalhador realiza determinada atividade, simplesmente
pelo prazer de realizá-la e de forma desapegada (ENGELMANN, 2010).
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg facilita o entendimento da diferença entre
motivação intrínseca destacada anteriormente e da extrínseca a qual também será abordada. Esse
estudioso baseou sua teoria numa pesquisa na qual foram entrevistados 200 indivíduos, com
perguntas sobre situações e momentos que os deixavam excepcionalmente bem no trabalho, e
também as que deixavam mal (ROBBINS, 2002).
Os entrevistados responderam, que o que os deixavam satisfeitos eram quando seu desempenho
estavam contemplados e se sentiam mal quando, não tinham uma participação ativa e quando
fatores alheios influenciavam. Essa pesquisa fez com que ele formulasse sua teoria em dois
fatores: fatores da motivação (intrínsecos) e os fatores de higiene (extrínsecos) (FLEURY, et al.,
2002).
Os motivadores intrínsecos ou motivacionais são as recompensas internas que o funcionário
recebe quando realiza uma atividade. É uma conexão direta entre o trabalho e a recompensa.
Esses fatores podem aumentar a satisfação, gerando a automotivação. Exemplo: realização,
reconhecimento, responsabilidade, potencial para crescimento pessoal, liberdade de ação
(COLELLA, MILLER, HITT, 2007).
Já os fatores higiênicos, ou motivadores extrínsecos são os que podem acarretar insatisfação no
trabalho. São recompensas externas que ocorrem à margem da natureza do trabalho, com, por
exemplo: salário, condições de trabalho, status, segurança, relações interpessoais. Destaca-se que
esses fatores não são motivadores eficazes (BOWDITCH; BUONO, 2006).
Pode se observar isso na prática empresarial, quando, por exemplo, o funcionário é bem
remunerado pela função que desempenha, mas não está satisfeito com o relacionamento entre a
equipe. Essa situação acaba sendo desmotivadora.
Conforme cita Amaral (2002, p. 4) “A realidade externa pode servir de fator coibitivo, inibidor
do desenvolvimento da libido, levando a pessoa a desenvolver doentios mecanismos de defesa
para poder conviver com a realidade que ponha em perigo sua tendência ao prazer, e
desencadeando o desprazer”. Ou seja, na busca de evitar o desprazer as pessoas procuram formas
de reprimir suas necessidades internas e tendem a adequar-se a qualquer preço ao meio externo.
Com isso vêm as frustrações e a busca pela recompensa física, resultado das renuncias pessoais
comprometidas.
A motivação intrínseca então parte de dois tipos de interesses distintos: o interesse individual e o
interesse situacional. O interesse individual equivale ao estado de motivação para uma situação
específica, incluindo sentimentos positivos, envolvimento prazeroso e atribuições de significado
pessoal. Enquanto o interesse situacional, precisa de estímulos situacionais, ou seja, que a
situação seja atraente, prazerosa. Nesse segundo caso, torna-se necessário identificar o que
provocam estímulos de interesse (ENGELMANN, 2010).
Já do ponto de vista de Bergamini (1997), o comportamento humano pode ser moldado por meio
da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições externas. Isso se chama de
reforçadores de comportamento. O feedback positivo que vem acompanhado de uma premiação,
estimula a adoção de comportamentos favoráveis ao ambiente de trabalho, ao contrário do
feedback negativo que é visto como punição por um comportamento indesejável.
4
Os elementos motivadores por si só não tem o poder de aumentar a satisfação motivacional. No
entanto, os gestores precisam estar cientes que após utilizarem esses reforçadores extrínsecos,
não poderão retirá-lo, pois tirarão também o seu estímulo e assim o ambiente poderá se tornar
frustrante (BOWDITCH; BUONO, 2006).
Uma empresa, por exemplo, que utilize como fonte de motivação alguma premiação palpável
mensalmente, o bem deve ser substituído mensalmente, e caso seja uma gratificação em dinheiro
deve sofrer aumento significativo mês a mês para fazer o mesmo efeito motivacional do início do
programa.
No dia a dia a empresa também passa pela situação de comparação entre os funcionários, sendo
que grande parte deles tem o costume de comparar seus esforços, suas experiências, sua
educação, suas competências com o seu colega de trabalho. Ou seja, as entradas e saídas
(GRIFFIN, MOORHEAD, 2006).
As entradas seriam a dedicação, a preparação, o comprometimento e as saídas é o que se recebe
em troca, tais como: remuneração, aumento, reconhecimento. Quando, esta comparação se torna
igual entre os funcionários tem-se a equidade. E quando são desiguais tem-se uma tensão de
equidade (ROBBINS, 2002).
Diante de tantos desafios de um ambiente globalizado e competitivo, a preocupação com a
motivação tem então, um aspecto estratégico. Os gestores buscam pessoas criativas e que se
comprometam com os objetivos da organização. Motivar então, significa incentivar uma pessoa
para a ação, para a realização e conquista das metas e objetivos, de modo a evitar a acomodação
do colaborador para que sempre prevaleça a criatividade (GRIFFIN, MOORHEAD,2006).
Como pode-se notar, o interesse individual antecede a orientação motivacional da pessoa,
fazendo com que predomine a sua motivação intrínseca, entretanto a empresa pode utilizar meios
de recompensa para obter retorno do seu colaborador por meio da motivação extrínseca. Ambas
são muito importantes e a gestão de pessoas as utiliza como ferramenta estratégica para atingir
seus objetivos.
Esse comprometimento gera a satisfação no trabalho que é definido como o gozo que os
funcionários experimentam através da realização das suas atividades no emprego. É considerado
um resultado importante devido às suas ligações positivas ou negativas relacionadas a assuntos
atuais como: o estresse relacionado ao trabalho, o aumento no volume de negócios, o absentismo
e resultados semelhantes (BROWN, HUNING, 2010).
Essa vinculação do papel da gestão de pessoas às estratégias da empresa ganhou força, quando
percebeu-se que os processos básicos da área como: contratações, benefícios, salários, férias,
seleção, poderiam ser passados para práticas inovadoras como: treinamento, motivação dos
funcionários, planejamento de salários e carreiras, crescimento profissional, capacitação técnica,
saúde no trabalho, qualidade de vida. Toda essa preocupação por parte dos gestores influenciam
nos aspectos do comportamento e da motivação humana e, por consequência, afeta positivamente
o desempenho do empregado no trabalho (LIMA, 2011).
3 METODOLOGIA
O método utilizado neste estudo foi o indutivo, que consiste em um processo mental que partindo
de dados particulares, suficientemente constatados, chega-se a determinadas conclusões gerais,
ou seja, parte-se do específico para o geral (GIL, 2006).
A partir da utilização do método o pesquisador irá direcionar a sua pesquisa identificando o
universo, o tipo da pesquisa, sua população a amostragem, assim como os instrumentos utilizados
5
na coleta de dados, os quais podem ser por meio de questionários, entrevistas, observações e
formulários (BOAVENTURA, 2007).
Também foi realizado um estudo de caso que [...] envolve a realização de exercícios
sistematizados de descrição, interpretação e análise da(s) unidade(s) de estudo considerada(s),
utilizando para isso, diferentes fontes de evidência [...] (LIMA, 2008, p.34).
Esse trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, visto que envolve aplicação de
questionários, observação participante e levantamento de dados bibliográficos. Também foi
utilizada a pesquisa bibliográfica para definir os conceitos gerais do trabalho.
Tanto o estudo de caso como a pesquisa exploratória permitiram maior familiarização com o
tema investigado, proporcionando a compreensão necessária para realizar a pesquisa.
As abordagens utilizadas para a realização da pesquisa foram à qualitativa e quantitativa. Elas
deram suporte às sugestões propostas para a construção de hipótese e sugestões, como também
para a criação e formação de opiniões auxiliando no processo de mudança.
As pesquisas que utilizam a abordagem qualitativa levam em consideração algumas variáveis,
que auxiliam no processo de compreensão e classificação os quais são testados por grupos
sociais. Seu objetivo é apresentar apoio na criação ou formação de opiniões de determinado
grupo contribuindo assim, para mudanças e participações mais efetivas nos resultados almejados
(OLIVEIRA, 1997).
Em relação às pesquisas quantitativas segundo Matias-Pereira (2007, p. 79) “[...] tudo pode ser
mensurado numericamente, ou seja, pode ser traduzido em números, opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem,
média [...])”.
Em relação a isso pode-se citar a utilização das amostras que correspondem a parcelas do todo, as
quais são extraídas e analisadas quando o estudo que envolve populações grandes, ou seja,
populações finitas, contudo permitem a contagem de seus elementos (BRUNI, 2010).
Entretanto, como o público alvo da empresa (colaboradores e superiores) somam um total de 34
pessoas, os questionários foram aplicados a toda a população, não necessitando da amostragem,
no período de maio a junho de 2013.
A principal vantagem do uso do questionário é proporcionar um meio eficiente e rápido de coleta
de informações com menor custo operacional, e grande retorno. Podendo assim analisar os dados
e confrontar as informações (ANDRADE E VILAS NOVAS, 2009).
O modelo do questionário utilizado é misto, ou seja, com perguntas abertas e fechadas ao público
alvo, o que proporciona um grau de confiabilidade maior.
O instrumento de pesquisa foi composto da seguinte maneira: a primeira e a segunda pergunta
foram de múltipla escolha, onde os respondentes puderam marcar mais de uma questão sobre o
assunto possibilidade de crescimento na empresa e sugestões para melhorar a motivação no
ambiente de trabalho; a terceira pergunta tinha apenas uma opção de escolha, sobre o grau de
satisfação; a quarta pergunta foi aberta onde os colaboradores puderam destacar os pontos
agradáveis e desagradáveis na realização de suas tarefas e a ultima questão baseava-se em
perguntas de automotivação, onde os mesmo puderam se auto avaliar quanto os fatores que são
motivacionais e os que não são.
4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise de resultados é uma das etapas mais importantes da pesquisa. A organização pesquisada
caracteriza-se por ser uma empresa que atua no ramo de auto peças e serviços na Mesoregião
6
Central do Paraná há mais de 65 anos no mercado. Ela é considerada umas das auto peças mais
antigas da cidade, sendo que sua área de edificação localiza-se no centro do comércio da cidade.
A análise da pesquisa qualitativa foi realizada levando em consideração os aspectos observados
durante a observação participante, as quais contribuiram para as sugestões na análise qualitativa.
Já a análise quantitativa, foi apresentada com o uso de métodos estatísticos, média, intervalo de
confiança, desvio padrão e erro amostral. Destaca-se que a pesquisa atingiu o público total, ou
seja todos os 34 funcionários da empresa.
O embasamento teórico para as sugestões apontadas nessa análise surgiram a partir dos
conhecimentos adquiridos com a pesquisa exploratória, baseando-se nas ideias dos autores que
escreveram sobre esse tema.
Como visto na pesquisa bibliométrica o tema motivação no ambiente de trabalho, apesar ter sido
encontrado vários artigos relacionados indiretamente com o tema, poucos foram encontrados que
tivessem relação direta com esse estudo. Sendo que alguns dos autores citados como o GIL, A.C.
são autores de metodologia científica, o que demonstra que não tivemos nessa busca autores
bases que tivessem suas ideias citadas em vários trabalhos acadêmicos.
A seguir apresenta-se os resultados da pesquisa sobre motivação no trabalho. Para essa tabulação
utilizou-se como instrumento as ferramentas do site: http://www.encuestafacil.com, o que trouxe
para a pesquisa um grau de confiança de 95%.
Gráfico 1- Benefícios oferecidos pela empresa
Analisando o Gráfico 1, observa-se que a empresa oferece poucos benefícios que podem
proporcionar o desenvolvimento das pessoas na organização. Em primeiro lugar com 10 respostas
dentre os 34 funcinários ficou a possibilidade de enfrentar desafios e metas. Nesse quesito, como a
empresa trabalha com metas tanto na venda de peças, quanto na produção de serviços
automobilisticos, essa talvez seria a principal causa da escolha dessa resposta.
Em seguida, constatou-se a resposta que há treinamentos na empresa ou fora dela, com 9
marcações. De uma maneira geral observa-se pouca preocupação dos gestores da empresa para
com fatores que proporcionem o desenvolvimento e crescimento dos seus colaboradores.
7
Com base nos estudos apontados, destaca-se que investir nos colaboradores é obter a curto e/ou
longo prazo melhorias na produção, na qualidade do atendimento prestado, agregação de valor ao
produto final, diferencial perante a concorrência e principalmente, funcionários satisfeitos,
motivados e engajados com as metas organizacionais.
Investir no potencial humano da empresa é agir de forma facilitadora na preparação das pessoas,
ensinando-a a extrair ao máximo da educação, dos treinamentos para assim, obter mecanismos de
alavancagem de resultados (KANAANE; ORTIGOSO, 2001).
Portanto, quando o colaborador possui o interesse em aprender e qualificar-se a empresa deve
investir no mesmo, e assim o retorno será garantido.
Existem dois tipos de treinamento (Marras, 2011): treinamento interno e externo. Os treinamentos
internos são realizados de forma intrudutória com o objetivo de dar ao novo empregado todas as
informações necessárias para faciltar sua integração. Assim como o treinamento realizado ao
longo de toda permanência do empregado na empresa, com o objetivo de recilcar conhecimentos e
aplicar técnicas específicas da atividade.
O mesmo autor cita que o treinamento externo pode ser in company, que são os realizados fora da
empresa mas somente como os empregados de uma mesma empresa e o treinamento aberto dos
quais participam várias empresas formando um só grupo.
Como pode-se observar, independente do tipo de treinamento os objetivos são os mesmos,
proporcionar ao colaborador e a empresa: aumento da produtividade; melhoria na qualidade dos
resultados; otimização da eficiência e eficácia; elevação do conhecimento; aumento das
habilidades; redução de acidentes; melhoria no clima organizacional do fator considerado destaque
da pesquisa, que é a motivação pessoal.
Para melhor entendimento sobre a média; intervalo de confiança da resposta; tamanho da amostra
entre outros, segue a Tabela 1 com os dados técnicos da pesquisa.
Tabela 1 – Análise técnica da Figura 1
Análise técnica
Média
Intervalo de confiança
(95%)
Tamanho da amostra
4,778
[4,358 -5,198]
Desvio padrão
Erro amostral
44
1,421
0,214
Conclusões destacadas
"59,26%" escolheram:
Possibilidade de enfrentar desafios/metas
Treinamentos na empresa ou fora dela
A opção "Outra (Por favor, especifique)" não foi
escolhida por ninguém.
Fonte: http://www.encuestafacil.com
A tabela 1 demonstra que mais da metade dos entrevistados destacaram em suas respostas que a
empresa oferece a possibilidade de enfrentar desafios e metas, e também treinamentos. Pode-se
dizer mediante análise, que como a empresa trabalha com metas nas vendas de peças e também
serviços talvez esse seja o motivo das respostas. Alguns treinamentos também são ofertados pelos
fabricantes de peças, nos quais o gerente sempre encaminha os colaboradores para qualificação
principalmente para que os vendedores saibam vender os novos produtos que cada dia surgem no
mercado.
Cabe destacar que esse fator é importante, mas não suficiente, visto que diversos carros são
fabricados anualmente para satisfazer as necessidades dos clientes e tanto vendedores quanto
mecânicos precisam estar atualizados. Uns para vender e outros para fazer a manutenção que
muitas vezes depende de ferramentas novas e de última geração.
8
Figura 2 – Sugestões para melhorar o desempenho/motivação
A Figura 2 demonstra que a empresa possui uma equipe preocupada e interessada à qualificação
profissional. Obteu-se 22 marcações na opção “mais treinamentos”, o que se considera um ponto
positivo. Sugere-se de modo geral que o gestor invista mais na capacitação dos colaboradores,
assim a qualidade dos serviços prestados será alavancada, e clientes e funcionários
ficarãosatisfeitos e motivados.
Em segundo lugar com 20 citações está a resposta “maior reconhecimento” seguida da opção
“aumento do salário 16%” o que demostra que eles se sentem pouco valorizados, talvez uma
pesquisa dos salários do mercado, poderia ser uma boa opção para verificar se os salários pagos
estão de acordo com os do mesmo seguimento. Em quarto lugar com 16 marcações “melhores
condições de trabalho”, tais como ferramentas, recursos tecnológicos. Uma sugestão seria que os
gerentes da auto peças e da oficina, fizessem um levantamento das ferramentas e equipamentos
necessários, bem como uma cotação de preço para que junto com o gestor pudessem discutir sobre
possíveis investimentos em tais melhorias.
Do total de 34 funcionários, 4 deles marcaram a opção: outra, e citaram que um plano de saúde
e/ou plano de carreira também seriam benefícios ofertados pela empresa que poderiam motivá-los.
Poderiam então, buscar informações sobre os planos de saúde ofertados na cidade e a viabilidade
de conveniá-los, proporcionando assim, qualidade de vida para os funcionários e sua família.
Marras (2011, p. 127) define benefícios como : “[...] o conjunto de programas e planos oferecidos
pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração
do empregado”.
Constatou-se que a empresa oferece aos colaboradores convênios com farmácias, dentistas e
academia. Talvéz seria de grande valia para eles o plano de sáude pois como a maioria são casados
e possuem filhos, o interesse maior seria no bem estar dos mesmos.
E o plano de carreira também entra como um benefício na medida em que o trabalhador por meio
do seu esforço, da sua dedicação, do seu crescimento profissional, da sua qualificação acaba sendo
reconhecido, subindo de cargo e consequentemente sua remuneração será melhor.
9
Para que se crie um plano de carreira para as empresas, torna-se necessário seguir seis fases:
análise da função; descrição de cargos; avaliação de cargos; pesquisa de salários; política de
remuneração e construção da estrutura salarial (PONTES, 2008).
Cada uma dessa etapas é imprescindivel para que diminuam as reclamações, principalmente no
que diz respeito a funcionários de funções iguais ou semelhantes possuirem diferenças salariais, ao
salário ser maior ou menor que o praticado nas outras empresas do mesmo ramo, que se tenha uma
valorização dos funcionários que se qualificam entre outros.
Figura 3 – Grau de satisfação
Analisando a Figura 3 observa-se que 22 pessoas ou seja, 94,12% estão satisfeitas em trabalhar
nessa empresa; 10 estão muito satisfeitas e 2 poucos satisfeitos. Esses dados apontam que o grau
de satisfação está muito bom, no entanto, como observado nas respostas anteriores, alguns fatores
poderiam contribuir para o grau de motivação também ser elevado na empresa. Conforme as
dicas citadas de um modo geral pode-se apontar que poucas atitudes ou mudanças no dia a dia
fazem toda a diferença para o colaborador.
Para que os objetivos de ambas as partes (empresa/colaborador) sejam atingidos, torna-se
necessário de um lado colaboradores motivados e dispostos a enfrentar desafios, cumprir metas,
atingir resultados e em contrapartida a empresa deve demonstrar que cada indivíduo tem um
papel importante na realização de um todo. Para isso, a valorização, o reconhecimento, o
investimento na qualificação profissional, o feedback, são alguns dos pontos essenciais e que
estão faltando na empresa estudada.
O feedback diz respeito a comunicação do processo de acompaanhamento ou avaliação de
desempenho do funcionário. Ele é importante pois torna-se determinante no processo de
melhorias, no atendimento de uma necessidade, no reconhecimento do trabalho efetuado e serve
de auxilio para vencer os obstáculos (PONTES, 1996).
Destaca-se, no entanto que nenhum respondente marcou a opção: insatisfeito, o que é muito
importante, pois um colaborador insatisfeito ou desmotivado acaba influenciando negativamente
a equipe.
Segue as principais respostas citadas pelos colaboradores, sobre aspectos agradáveis no exercício
de sua tarefa. Destaca-se que essa questão será apresentada em dois quadros separados com
aspectos agradáveis e desagradáveis para melhor visualização.
10
- Poder dar a opinião
PRINCIPAIS ASPECTOS AGRADÁVEIS
- O contato direto com os clientes
- Salário bom e pontual
-Amizade; convívio com os colegas de trabalho e
ambiente e clima de trabalho agradável.
- Atender bem os clientes; satisfazer as necessidades
do cliente construindo vinculo de amizade e
fidelização
-Receber elogios dos clientes ou proprietários
- Trabalhar fazendo o que gosto de fazer
-Obter o reconhecimento por realizar tarefas difíceis, ter
prazer em realizar a atividade.
-Superar tarefas difíceis, trabalhos diferentes, mais
complicados, atingir metas
- Seriedade da empresa, bastante tempo de mercado
- Obter desenvolvimento pessoal
- Possuir uma gerencia competente
- Empresa familiar, há respeito
- Trocas de experiências e não exige esforço físico
Quadro 1 – Aspectos agradáveis do exercício da tarefa
Analisando o Quadro 1 percebe-se que foram destacados vários pontos positivos que são aspectos
que influenciam diretamente na motivação do funcionário. Por exemplo, os funcionários que
responderam que gostam do que fazem; tem admiração pela empresa; gostam de superar desafios
e atingir metas, utilizam-se em primeiro lugar da motivação intrínseca, a qual vem do interior de
cada indivíduo. Por meio dela, cada pessoa busca em seu interior forças para realizar suas
atividade com prazer e com certeza esses são ou serão no futuro profissionais de sucesso.
Os fatores externos tais como: salário bom e pontual; receber elogios; reconhecimento; clima de
trabalho agradável são os responsáveis pela motivação extrínseca. Essa motivação faz com que o
trabalhador se sinta importante para a empresa, sinta-se feliz ao trocar experiências com os
colegas, sinta-se útil e responsável pelo crescimento da organização.
Como estudado, de um modo geral pode-se dizer que cada individuo busca formas diferentes de
motivação, por isso esse aspecto dos recursos humanos é um grande desafio para os gestores, e a
pesquisa de motivação/satisfação é um ótimo instrumento para verificar como está o clima na
equipe de trabalho e assim buscar meios de modificar a situação.
Diante do exposto, cabe citar que os aspectos agradáveis refletem no clima agradável que reina na
empresa. Entretanto, existem alguns fatores que do ponto de vista dos colaboradores são
desagradáveis Quadro 2.
PRINCIPAIS ASPECTOS DESAGRADÁVEIS
- Acumular funções
- Falta de uniformes e ferramentas
- Falta de reuniões e treinamentos
- Falta de atitude de chefes e colegas de trabalho
para resolver problemas
- Metodologia antiga, tem que se atualizar com a
demanda do mercado
- Falta de organização
- Cobranças indevidas
- Movimentos repetitivos
- Falta de companheirismo, de responsabilidade
- Desmotivação, cobranças exageradas, ameaças
no trabalho
- Ouvir reclamações dos clientes por falta de peças e pre - Stress, muita cobrança e pouco reconhecimento,
mesmo quando se atinge a meta
- Ter um funcionário exclusivo para entrega de
- Preço alto
peças para a oficina
- Escassez de funcionários
- Pagamento de salário desproporcional a função
desempenhada
- Falta de modernização
- Não cumprir com os horários
11
Quadro 2 – Aspectos desagradáveis do exercício da tarefa
Como se pode observar foram apresentados resumidamente as “reclamações” dos colaboradores
da empresa em relação a empresa. Algumas respostas obtidas não foram especificamente do
exercício da tarefa que eles realizam, mas sim um “desabafo” sobre o que lhes incomoda na
empresa como um todo.
Percebe-se que houveram bastante reclamações no que tange a desmotivação, tais como:
cobranças exageradas e indevidas; acumulo de funções; ameaças no trabalho; pagamento de
salários desproporcional a função desempenhada entre outras. Esses aspectos influenciam
diretamente no clima da empresa, visto que um funcionário desmotivado acaba influenciando os
outros e assim, o desempenho vem a cair, sendo que os clientes começam a perceber que o
atendimento não está satisfatório.
Comparando Quadro 1 com o Quadro 2, notou-se que existem funcionários motivados e alguns
desmotivados, o que não seria o ideal, pois a falta de reuniões que como citado não acontece na
empresa faz com que não se tenha o controle de quem está ou não motivado.
Talvez com reuniões mais frequentes, onde funcionários e gestores tivessem uma conversa
informal sobre as dificuldades do dia a dia, sobre os desafios encontrados na realização da
atividade, uma troca de informações, ou seja, ouvir o que o outro tem para contribuir com novas
ideias e sugestões seja um dos primeiros passos a ser tomado para unir a equipe, pois saber falar
assim como saber ouvir é essencial.
A questão de falta de companheirismo pode estar ligada as cobranças por metas, onde muitos
pensam somente em si e não na equipe como um todo. Sendo assim, uma situação onde o
funcionário atinge a meta e recebe um salário mais alto, e o outro também atinge, mas a sua
recompensa é mais baixa gera então uma insatisfação.
O salário é um motivador extrínseco, não é considerado o fator principal que motiva o colaborar
mas é um deles. Além disso, é muito importante obter uma coerência interna entre os salários
dos empregados da empresa, só assim a equipe poderá ser competente e motivada.
Lacombe (2011) complementa essa ideia citando que a remuneração tem um valor simbólico que
pode ser mais forte do que o valor financeiro em si, por esta razão o empregado fica desmotivado
ao saber que o seu colega de trabalho que ele considera profissionalmente inferior a ele tem a
remuneração superior à sua. No próximo item apresenta-se uma auto avaliação com a seguinte
pergunta: O que motiva você?
TABELA 2 - Autoconhecimento: O que motiva você?
VARIÁVEIS
Esforço para melhorar
meu desempenho
Gosto de competir e
vencer
Sigo as normas da
empresa
Gosto de desafios, de
novas experiências, metas
Gosto
de
estar
no
comando e influenciar as
pessoas
DISCORDO
CONCORDO
TOTALMENTE NEUTRO TOTALMENTE
1
2
3
4
5
0%
0%
3%
15%
82%
0%
3%
21%
18%
55%
0%
0%
3%
30%
67%
6%
3%
3%
24%
58%
12%
15%
12%
18%
33%
MÉDIA
4,79
4,28
4,64
4,32
TOTAL
RESPOSTA
33
32
33
31
30
3,50
12
Desejo que reconheçam o
meu esforço
Desejo saber como estou
progredindo
Questiono quando fazem
coisas com as quais não
concordo
Tento manter o clima
agradável
O que ganho é suficiente e
de acordo com meu
esforço
Fico feliz quando a
empresa e meus colegas
estão bem
Trabalho
apenas
por
dinheiro
Gosto da satisfação de
concluir uma tarefa difícil
Sinto orgulho do trabalho
que faço, gosto da minha
função
Minha influencia como
funcionário é positivo
0%
0%
3%
9%
88%
0%
0%
6%
12%
82%
0%
15%
21%
21%
36%
4,85
4,76
33
33
31
3,84
0%
0%
6%
18%
70%
9%
18%
21%
24%
24%
4,68
31
32
3,38
3%
0%
0%
9%
79%
30
4,77
45%
18%
27%
0%
6%
0%
0%
3%
12%
82%
0%
0%
9%
12%
76%
2,00
4,81
32
32
32
4,69
0%
0%
6%
15%
73%
4,71
31
A Tabela 2 apresenta dados relevantes para a análise dos gestores em relação ao perfil dos seus
colaboradores. Para facilitar a análise destaca-se que todos os 34 funcionários responderam essa
questão, no entanto alguns não se manifestaram em relação a algumas perguntas, como observase na coluna total de respostas.
Como pode-se notar, 29 funcionários (concordam totalmente) e sentem o desejo que seu esforço
empenhado na realização das tarefas seja reconhecido, sendo que 15 deles, responderam que o
salário não é o motivo principal de trabalhar na empresa. Complementar a essa questão obteve-se
a resposta que um número de 27 pessoas também desejam receber um feedback sobre seu
desempenho, ou seja, que os gerentes lhes digam se estão ou não satisfeitos com seu
desempenho.
Nesse ponto de vista observa-se ser uma vantagem para a organização que a maioria dos seus
colaboradores tenham o interesse de saber como está sua participação no crescimento da empresa
para assim, melhorar os pontos falhos.
Um número de 25 pessoas (78%) sentem orgulho do seu trabalho e da função exercida na
empresa, cabe então aos gestores verificar os motivos pelos quais apenas 3 ficam neutros e 12
não sentem-se totalmente orgulhosos.
Em relação ao salário recebido ser proporcional à atividade desempenhada, nota-se que as 32
pessoas responderam na seguinte ordem: discordam totalmente (9); neutro (7) e concordam
totalmente (16). Esses dados demostram que 28% não concordam com o que recebem, 22%
ficam neutros e 50% em contrapartida acreditam estar recebendo proporcional ao seu trabalho.
Cita-se que alguns aspectos podem ser mais bem identificados e explorados a partir de uma
análise individual do perfil dos colaboradores, por exemplo, no que diz respeito ao número de 8
pessoas que não gostam de competir e vencer assim como, não gostam de estar na liderança
influenciando as pessoas com 13 respostas. Esses pontos devem ser levados em consideração na
hora de escolher os líderes da equipe o que devem servir de exemplo para os demais, em
13
motivação, empenho, comprometimento entre outros.Uma pessoa poderá ser líder e exercer sua
liderança de forma efetiva.
Observa-se que o papel do líder é essencial para a melhoria dos pontos fracos apontados na
pesquisa. Em todos os sentidos ele deve estar atento as mudanças e nas diversas situações que
ocorrem no ambiente instável de trabalho, tais como: disputa de interesses, nas intrigas e
desafetos, assim como, na cooperação e trabalho de equipe, tendo como principal função juntar
as necessidades individuais e grupais com as necessidades e interesses da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação humana dentre todas as tribulações que as empresas enfrentam para sobreviver no
mercado, talvez seja uma das mais complexas.
Como abordado nessa pesquisa, a motivação extrínseca pode ser estimulada por programas ou
medidas adotadas pela empresa para estimular a equipe a estar motivada. Entretanto, a motivação
intrínseca, a mais complexa do ponto de vista psicológico apenas pode ser estimulada pelo
próprio individuo que busca dentro do próprio ser razões para existir e para desempenhar o seu
papel na sociedade.
Conforme cita Amaral (2002, p. 8): “As organizações que sobreviverão às tormentas do século
XXI serão aquelas que, entre outros investimentos, criarão ambientes que estimulem e facilitem a
felicidade humana e compreenderão que o maior bem que possuem são as pessoas que compõem
seus quadros”.
Diante de tal perspectiva e visando a contribuição para melhorias na empresa destaca-se que os
colaboradores de um modo geral estão satisfeitos. No entanto, diante das respostas, tais como
sugestões e reclamações advindas dos próprios funcionários, algumas melhorias favoreceriam o
ambiente a tornar-se mais motivador.
As reclamações principais foram em relação a cobranças por metas e resultados e pouca
valorização; falta de feedback; falta de treinamentos e investimento em qualificação; falta de
reconhecimento diante da tarefa cumprida; falta de reuniões, acúmulo de funções, entre outros.
No que diz respeito aos fatores que os deixam satisfeitos obteve-se as seguintes respostas: salário
pontual; companheirismo; clima de trabalho agradável; desempenhar atividades que lhes dão
prazer; seriedade da empresa.
Respondendo ao objetivo do trabalho foi analisado como encontrava-se a motivação na
perspectiva individual, segundo os colaboradores da empresa, destacando que algumas respostas
dos próprios colaboradores foram muito importante para possíveis programas de melhorias.
No que tange a vinculação da satisfação dos colaboradores e os resultados esperados pelos
gestores, pode-se dizer que a pesquisa contribuiu para que seja feita uma análise mais concreta
em relação aos motivos pelos quais alguns vendedores e mecânicos atingem as metas e outros
não.
A falta de motivação interna de cada um é determinante nesse processo, contudo os líderes tem o
papel de pesquisar dentro da organização os fatores externos que acabam acarretando
desmotivação da equipe e por consequência baixos níveis de resultados. Deve-se sempre buscar o
aproveitamento do potencial da energia motivacional de cada um (BERGAMINI, 2003).
Sugere-se que a empresa invista mais em treinamentos e qualificação da sua equipe o que garante
a diferenciação nesse ramo que está com a concorrência acirrada na cidade; melhores resultados
em vendas e prestação de serviços automobilísticos e satisfação dos colaboradores, os quais
demonstraram interesse em aperfeiçoar-se.
14
Como destaca Lacombe (2011, p. 133): “O treinamento produz um estado de mudança no
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Tornando então, os talentos da
empresa mais aptos a exercerem suas atividades e desenvolverem no ambiente de trabalho suas
melhores habilidades.
Outro fator importante é a realização de reuniões frequentes as quais favoreceriam o surgimento
de novas ideias, atingimento de metas não somente individuais, mas em grupo fazendo com que o
bom relacionamento que existe entre eles seja aproveitado.
Saber falar e saber ouvir é imprescindível para obter resultados. Além disso quando o
colaborador tem a oportunidade de dar sua opinião e alguma das suas ideias apontadas é colocada
em prática, isso se torna muito motivador.
O feedback também é muito importante, assim como a valorização não apenas monetária mas
sim, um elogio, um reconhecimento público, uma gratificação entre outros. Pontes (1996) destaca
que para que se possa fazer uma boa avaliação de desempenho, primeiramente deve-se ter um
feedback, ou seja, apontar onde estão os erros e acertos e os motivos pelos quais estão
acontecendo. A partir dessa etapa começa então o processo de mudança.
Para concluir, em relação ao estudo sobre motivação, observa-se que existem várias pesquisas
sobre o assunto, mas como citado, esse tema é complexo e não pode nunca parar, visto que o
perfil dos colaboradores vem mudando e a motivação acompanha suas expectativas pessoais e
profissionais. Sugere-se que estudos nessa área ou áreas afins como: treinamento e
desenvolvimento; clima no ambiente de trabalho; liderança sejam abordados por outros
pesquisadores.
Com isso, as contribuições desse estudo e das demais pesquisas que possivelmente surgirão
poderão ser auxiliadores no processo de gestão dos novos talentos e da manutenção dos já
existentes nas empresas.
REFERENCIAS
AMARAL, Derly Jardim do. Um estudo crítico sobre as questões motivacionais. Disponível
em: <http://www.revistaiberoamericana.org/ojs/index.php/ibero/article/view/7/1377>. Acesso
em: 13 mai. 2013.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; VILAS BOAS, Ana Alice. Gestão Estratégica de
Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação: uma viagem ao centro do conceito. 2003.
Disponível em: < http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf>. Acesso em: 11 mai.
2013.
BOUDREAU, John W; MIKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Atlas, 2010.
BROWN Steven; HUNING, Tobias. Intrinsic Motivation And Job Satisfaction: The
Intervening Role Of Goal Orientation. Disponível em: < http://www.highbeam.com/doc/1P32067168181.html>. Acesso em: 20 abr. 2013.
BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Fundamentos de comportamento
organizacional. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada à Gestão Empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
15
COLELLA, Adrienne; HITT, MILLER, C. Chet; Michael A. Comportamento
organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
ENGELMANN, Erico. A motivação de alunos dos cursos de artes de uma Universidade
pública
do
norte
do
Paraná.
Disponível
em:
<http://www.uel.br/pos/mestredu/images/stories/downloads/dissertacoes/2010/2010%20%20ENGELMANN,%20Erico.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2013.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento
organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2010.
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra Apª. Formigari. Manual de treinamento e
desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. 2. ed. rev. atual.
São Paulo: Saraiva, 2008.
LIMA, Renata Fernandes de Oliveira. Gestão estratégica de pessoas: uma ferramenta poderosa.
2011. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/artigos11/61914794.pdf>. Acesso em: 19 jun
2013.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Saraiva, 2011.
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de metodologia da pesquisa científica. São Paulo:
Atlas, 2007. 152 p.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientifica. 2 ed. São Paulo, Pioneira ,
1997.
PAULA, Edina de. Bom Sucesso. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio
de Janeiro: Quality Mark Ed., 2002.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTR,
1996.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração.
São Paulo: LTR, 2008.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
TAMAYO, Álvaro; PASCHOAL, Tatiane. A Relação da Motivação para o Trabalho com as
Metas
do
Trabalhador.
2003.
Disponível
em:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso em: 12 mai. 2013.
16