CPA
ANDRÉA LÚCIA TEIXEIRA DE CARVALHO
CARLOS ALBERTO SOARES PENHA
NADJA MARIA DA ROCHA NETTO MELLO FILHA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
X
RELACIONAMENTO COM
por O CLIENTE
UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A
Relatório de Pesquisa
2
Andréa Lúcia Teixeira de Carvalho
Carlos Alberto Soares Penha
Nadja Maria da Rocha Netto Mello Filha
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
X
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE :
UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A
Monografia apresentada ao Curso de Especialização
em Administração de Serviços, da Universidade
Federal da Bahia, como requisito para a obtenção do
grau de Especialista em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório
Salvador
2001
3
Andréa Lúcia Teixeira de Carvalho
Carlos Alberto Soares Penha
Nadja Maria da Rocha Netto Mello Filha
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
X
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE :
UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A
Monografia para obtenção do grau de Especialista em Administração de Serviços.
4
“Como é meu intento escrever coisa útil para os que se interessarem, pareceu-me mais
conveniente procurar a verdade pelo efeito das coisas, do que pelo que delas se possa
imaginar. E muita gente imaginou repúblicas e principados que nunca se viram nem
jamais foram reconhecidos como verdadeiros. ”
Nicolau Maquiavel
5
RESUMO
Este estudo de caso tem como objetivo verificar o grau de conexão entre a tecnologia da
informação e ferramentas de relacionamento com o cliente na empresa de
telecomunicações Maxitel S/A. Para tanto se adotou a metodologia de dividir o trabalho
em três etapas. Inicialmente realizou-se a pesquisa sobre a tecnologia de informação,
sua origem, evolução, situação atual e perspectivas. Concomitante a esta linha de
estudo, observou-se as ferramentas utilizadas para o aprimoramento das relações com os
clientes. Práticas de gestão, indicadores, metodologias e processos teoricamente ditos
como armas da arena competitiva no mercado global atual. A partir deste arsenal
teórico buscou-se a realidade da Maxitel diante destas abordagens. Foram realizadas
pesquisas semi-abertas, em campo, com o corpo diretivo, em busca de informações
estratégicas quanto à gestão tecnológica e de relacionamento. A partir deste momento
pode-se explicitar pontos fortes e as oportunidades de melhoria, da empresa em
referência. Muitas questões são positivas, pois a empresa tem uma postura agressiva
quanto a adoção de novas tecnologias e processos que potencializem os ganhos no
relacionamento máquina-cliente, a exemplo da adoção pioneira e, atualmente, avançada
do CRM. Porém a gestão de alguns processos apresenta lacunas de qualidade, ao passo
que se observa, ainda, elevando grau de reclamações em função de questões técnicas
operativas. Pode-se concluir que quão mais forte seja este casamento tecnológico maior
a chance de sucesso empresarial neste setor de serviços.
Palavras-chave:
Tecnologia
da
Informação;
Evolução;
Relacionamento com o cliente; CRM; Qualidade; Competitividade
Telecomunicações;
6
ABSTRACT
This case study has as objective to verify the connection degree between the technology
of the information and relationship tools with the customer in the company of
telecommunications Maxitel S/A. So much the methodology was adopted of dividing
the work in three stages. Initially it took place the research on the technology of
information, its origin, evolution, current situation and perspectives. Concomitant to this
study line, the tools used for the improvement of the relationships with the customers
were observed. Administration practices, indicators, methodologies and processes
theoretically said as weapons of the competitive arena in the current global market.
Starting from this theoretical arsenal the reality of Maxitel was looked for before these
approach. Researches semi open, end field were accomplished, with the body directory,
in search of strategic information as the technological administration and of
relationship. Starting from this moment it cannot him explicit strong points and the
improvement opportunities, of the company in reference. A lot of subjects are positive
because the company has an aggressive posture as the adoption of new technologies and
processes that potentiality the gains in the relationship machine-customer, to example of
the pioneer adoption and, now, advanced of CRM. Even so the administration of some
processes present quality empty, to the step that it is observed, still, elevating degree of
complaints in function of operative technical subjects. It can be concluded that how
much strong is the marriage with technology, better it is the chance of managerial
success in this section of services.
Word-key: Technology of the Information; Evolution;
Relationship with the customer; CRM; Quality; Competitiveness
Telecommunications;
7
SUMÁRIO
PÁGINA
LISTA DE FIGURAS
08
LISTA DE TABELAS
08
1. INTRODUÇÃO
09
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
10
2.1. Competitividade
10
2.2. Qualidade nos Serviços
13
2.3. Ferramentas de Relacionamento com o Cliente
20
2.4. Evolução da Tecnologia de Informação
30
3. QUESTÕES OPERACIONAIS
39
4. METODOLOGIA
40
4.1. Abordagem
40
4.2. Local
40
4.3. População/ Amostra
40
4.4. Instrumento de Coleta
41
4.5. Procedimento de Coleta
41
4.6. Tratamento de Dados
41
5. O ESTUDO DE CASO DA MAXITEL
42
5.1. Um pouco sobre a Empresa
42
5.2. O Sistema De Telefonia Celular
44
5.3. Atualidades da Maxitel
46
5.4.Competitividade
47
5.5 Qualidade De Serviços
49
5.6 Política Da Qualidade
51
5.7 Ferramentas De Relacionamento com o Cliente X TI
53
6. CONCLUSÃO
57
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
59
8. ANEXOS
60
Instrumento de Coleta de Dados -Piloto
61
Instrumento de Coletas de Dados
62
Organograma
63
8
LISTA DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1 Logomarca da TIM
43
Figura 2 Logomarca do GRUPO VICUNHA
43
Figura 3 Logomarca do GRUPO GLOBO
43
Figura 4 Logomarca do GRUPO BRADESCO
44
Figura 5 Mapa dos Estados da BAHIA e SERGIPE
45
Figura 6 Mapa do Estado das MINAS GERAIS
46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Alguns Números Da Internet
21
Tabela 2 Comercio Eletrônico
22
Tabela 3 Dados CRM
Tabela 4 Evolução do Processamento no Tempo
26
31
9
Introdução
Dentro de um mercado globalizado, políticas e estratégias adequadas na área de
tecnologia de informação são necessárias para produzir uma efetiva alavancagem dos
negócios da organização. Os investimentos realizados em TI (Tecnologia da
Informação) podem ser tão decisivos na lucratividade quanto o foco no próprio negócio
coorporativo.
Ao mesmo tempo, o marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de
liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no
mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil
manutenção e sucesso. O uso eficaz de Tecnologia na criação de parcerias duradouras e
próximas, permitindo aos clientes e fornecedores reduzirem custos e aprimorar a
qualidade dos produtos adquiridos, podem afetar em muito a atratividades dos produtos
e serviços.
Neste contexto, o grande desafio das empresas é encontrar a combinação perfeita
entre a fusão da tecnologia com a comunicação para gerar linhas de relacionamentos
que satisfaçam e encantem o cliente.
Do ponto de vista do cliente, as realizações da concorrência, dos avanços
tecnológicos, dos lançamentos de novos produtos/ serviços etc., leva-o a ser cada vez
mais exigente e estabelecer metas quanto ao nível de qualidade do produto/ serviço
oferecido pelas Organizações excelentes que existem no mercado.
O nosso objetivo neste trabalho de pesquisa é identificar como a Maxitel,
empresa de Telecomunicação Móvel atuante nos estados da Bahia, Sergipe e Minas
Gerais, utiliza a Tecnologia da Informação como ferramenta estratégica para o
Relacionamento com o Cliente.
Não tentaremos identificar o grau de eficácia do modelo existente mas sim o seu
modelo de concepção e forma de aplicação.
10
2 Fundamentos Teóricos
2.1 Competitividade
O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por
profundas mudanças nos últimos anos, as quais têm sido consideradas diretamente
relacionadas com a Tecnologia de Informações (TI).
As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo da
Tecnologia de Informação (TI), utilizando – a como uma poderosa ferramenta, que
altera as bases de competitividade, estratégicas e operacionais das empresas.
Atualmente, observa-se um crescente número de estudos a respeito de
competitividade. No entanto, a definição de competitividade nem sempre tem o mesmo
significado pelo diversos autores. Para Kupfer (1991:04), "a noção de competitividade
não pode prescindir de fundamentos microeconômicos, que, por sua vez, são
demarcados pela dinâmica do processo de concorrência, em particular, pela interação
entre as condições estruturais que o direcionam e as condutas inovativas que o
transformam".
Kupfer (op. cit.) chega a conclusão que competitividade, tanto sob a ótica do
desempenho quanto sob a da eficiência, "é função da adequação das estratégias das
firmas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado. Em cada indústria
vigoraria um dado padrão de concorrência definido a partir da integração entre estrutura
e a conduta".
Uma outra definição de competitividade encontra-se em Ferraz et al. (op. cit.): A
competitividade foi definida como sendo a capacidade da empresa formular e implantar
estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura,
uma posição sustentável no mercado. Essa visão, como os próprios autores enfatizam,
busca na dinâmica do processo de competição a sustentação empírica para a avaliação
da competitividade.
11
Padrão de concorrência ou de competição "seria, portanto, um vetor particular,
contendo uma ou mais das formas de concorrência, vetor este resultante da interação das
forças concorrenciais presentes no espaço de competição" (Kupfer, 1991:19).
Competitividade é, por conseguinte, um conceito multidimensional e dinâmico,
dado que é determinados por diversos fatores, que podem sofrer alterações com o tempo
e, conseqüentemente, o desempenho competitivo também se altera.
Uma avaliação do desempenho competitivo não pode, então, ser voltada apenas
para o passado. O monitoramento da competitividade é feito com a intenção, por parte
das firmas, "de compreender as causas deste desempenho e de permitir análises
prospectivas" .
As três dimensões da competitividade
Os fatores internos às empresas, ou fatores empresariais, são aqueles que estão
sob influência direta da empresa. Eles podem ser alterados e controlados através de uma
postura ativa das empresas. Conforme Ferraz et al. (op.cit), estes fatores dizem respeito
basicamente ao estoque de recursos acumulados pela empresa a às estratégias de
ampliação desses recursos por elas adotadas, em termos de suas quatro áreas de: gestão
(marketing ,serviços pós-vendas, finanças, administração, planejamento, inovação,
recursos humanos e produção), inovação (produto, processo, transferências de
tecnologia), recursos humanos (produtividade, qualificação, flexibilização), produção
(atualização de equipamentos, técnicas organizacionais, qualidade).
Os fatores estruturais estão parcialmente sob controle das firmas e caracterizam
o ambiente no qual estas atuam. Isto porque, a intervenção da firma na indústria é
limitada pela intensidade da concorrência. Os fatores estruturais, diferentemente dos
empresariais, estão diretamente relacionados com o padrão de concorrência vigente em
uma determinada indústria. Os fatores estruturais abrangem não apenas a demanda e a
oferta, mas também a influência de "instituições extra-mercado, públicas e não-públicas,
que determinam o regime de incentivos e regulação da concorrência prevalecente"
(Ferraz et al., 1995).
12
No que diz respeito ao mercado, os fatores estruturais relacionam-se com as
taxas de crescimento, distribuição geográfica e por rendas, grau de sofisticação
tecnológica, oportunidades de acesso ao mercado exterior. No que concerne à
configuração da indústria, os fatores mais relevantes são: tendências do progresso
técnico, intensidade de P&D e oportunidades tecnológicas, escalas de operação, níveis
de concentração técnica e econômica da oferta, ao grau de verticalização e
diversificação industrial, etc.
Os fatores sistêmicos são aqueles totalmente externos às empresas. Em relação a
estes fatores a empresa não detém alguma possibilidade de intervir, constituindo
parâmetros
que
influenciam
no
processo
decisório.
Podem
ser
de
natureza
macroeconômica (taxa de câmbio, taxa de evolução do PIB, oferta de crédito e taxas de
juros, política salarial, etc), político-institucionais (política tributária, política tarifária,
etc) , legais-regulatórios (políticas de proteção à propriedade industrial), infraestruturais
(disponibilidade,
telecomunicações,
insumos
qualidade
básicos
e
e
custo
serviços
de
energia,
tecnológicos),
transportes,
sócio-econômicos
(sistema de qualificação da mão-de-obra, seguridade social), internacionais (tendências
do
comércio
mundial,
de
investimentos
de
risco
e
de
tecnologia,
acordos
internacionais).
Os fatores empresariais e sistêmicos apresentam um caráter mais genérico no
que tange às formas e intensidades com as quais influenciam a competitividade nas
diversas indústrias. É importante lembrar que os fatores estruturais implicam um caráter
setor-específico, conforme Ferraz et al. (op. cit.), dado que refletem mais diretamente as
peculiaridades dos padrões de concorrência presentes em cada ramo ou em grupos de
setores similares.
13
2.2 Qualidade de Serviços
Para que haja competitividade torna-se condição sinequanon a incorporação de
qualidade total aos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Este estado de qualidade
possui questões intangíveis quanto à percepção dos mesmos. Deve ser perseguido por
todos na organização, tendo como foco a melhoria continua dos processos que este
estado, por si só, exige.
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do Cliente.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau
de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda,
flexibilidade, etc...
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o
mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado.
Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa
enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do
cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da
Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas
de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também
da excelência organizacional da empresa.
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na
ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa tem a necessidade
de modelar sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo
de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade Total.
14
Levar os serviços aos clientes em sua “plenitude" tem sido enfatizado como um
meio de melhorar de uma forma global a qualidade do serviço, levando-se em conta
todos os aspectos execução do serviço do ponto de vista do cliente. Isso pode ser
descrito, considerando a experiência do cliente, como pré-compra, durante a compra e
pós-compra.
Serve também para ilustrar alguns componentes chaves nos estágios da compra
os quais influenciarão na opinião do cliente sobre o produto/serviço e a própria empresa.
Naturalmente, esses componentes podem variar de acordo com situação específica ou o
tipo de serviço.
Em outras palavras, podemos considerar que os clientes são os juízes definitivos
do valor de um serviço, portanto, não se deve tentar vender os produtos simplesmente
porque existe o mercado, mas deve-se tentar criar um novo mercado compreendendo
exatamente as necessidades potenciais dos clientes e da sociedade.
As avaliações dos clientes baseiam-se principalmente na comparação de suas
expectativas em relação ao serviço desejado com as suas percepções a respeito do
serviço prestado. As falhas decorrem exatamente quando as expectativas de um cliente
não coincidem com suas percepções.
Sempre medindo a qualidade do serviço
Nas organizações em processo mais acelerado de melhoria, as pessoas medem
quase tudo que possa lhes informar seu desempenho para com o supremo juiz de sua
efetividade: o cliente. As empresas analisam os seus desempenho não apenas em relação
ao próprio passado e aos desejos do cliente, mas também em relação ao desempenho de
quem, em qualquer parte do mundo, esteja realizando uma tarefa semelhante.
É possível medir bem, usando-se a medição para satisfazer ainda mais os desejos
do cliente se a empresa souber o que esta medindo; deixar que os clientes informem o
que deve ser medido; acompanhar os procedimentos internos que devem produzir os
resultados desejados pelos clientes.
15
Toda medição é uma oportunidade de enfocar e atender as necessidades dos
clientes, porém a maior parte das companhias não usa desse modo. Medir os desejos do
cliente, e se estão sendo satisfeitos, força a uma disciplina que irá beneficiar a
organização mesmo antes de constatados os resultados.
“Bons sistemas de medição fornecem informações confiáveis sobre o que está
certo e errado na organização. O progresso em relação às medidas informa as pessoas o
seu desempenho e ajuda-as a melhorarem. Elas sentem um orgulho justificável ao
atingirem e excederem suas metas nessas medições. O sistema de medição serve de base
para reconhecer os desempenhos excepcionais e dá as informações necessárias para
ajudar a melhorar o desempenho dos mais fracos.”
(Whiteley, Richard pp 103)
Uma vez detectado o que os clientes desejam, pode-se adquirir uma vantagem
competitiva transformando os desejos dos clientes em padrões de desempenho da
empresa em cada detalhe, da forma de cumprimentar os clientes até o modo de remeter
as contas. Além disso, de modo a realizar os padrões que satisfaçam os desejos dos
clientes são preciso também estabelecer índices de desempenho de processos para quem
fornece os insumos às pessoas que servem o cliente. Mensurar e controlar o
desempenho de processos pode ser tão importante como medir o desempenho da
organização para seus clientes finais.
É preciso estar consciente de que, qualquer que seja o cuidado dispensado à
concepção do serviço no papel, o que será realmente fornecido pelos funcionários no
local e a percepção que aí o cliente terá serão bem diferentes, o que pode dar lugar a
desvios importantes. O processo de medição ira identificar estas variáveis no “processo
produtivo” e minimizar os “gaps” da qualidade do serviço.
16
Tipos de desvio:
1. Desvio de concepção – necessidades do consumidor x concepção do serviço
2. Desvio de entrega – entrega do serviço pelos funcionários x especificação do
serviço – pode ser negativo ou positivo ao ponto que você pode superar a
expectativa dos clientes
3. Desvio de percepção – prestação do serviço efetiva x percepção dos clientes.
Algumas formas de minimizar estes desvios consistem em: Instituir um sistema de
comunicação clara; Demonstrar
tangibilidade do serviço – concretiza-lo em elementos
materiais; Envolver os clientes na concepção ou controle do produto ou serviço; Ter
funcionários acessíveis e com autonomia para resolução de problemas e adequação às
reais necessidades do cliente no “momento da verdade”.
(Whiteley, Richard pp 110)
Primeiro Passo : Saiba por que você está medindo
Toda medição é uma oportunidade de enfocar e atender as necessidades dos
clientes, porém a maior parte das companhias não as usa desse modo.
Muitos controles são elaborados de forma indireta e não confiáveis, não tendo
como enfoque o cliente final. Muitos sistemas de pesquisa e monitoria são criados para
atender questões publicitárias, legais, regulamentares ou para fins de relações públicas.
Muitos resultados são manipulados para representarem os índices que os seus
“gerentes” gostariam de obter e não o que realmente está acontecendo. Outro fator
preocupante é a pesquisa de mercado que só envolve aspectos superficiais no
relacionamento
com
o
cliente.
Procura-se
normalmente
saber
apenas
pelas
características dos produtos, mas não envolvem questões relacionais e que envolvam
todas as áreas da organização.
Programas de medição deveriam estabelecer canais claros e quantitativos que
comuniquem tudo que é importante ao cliente para toda a organização. Eles devem ser
estruturados de modo à constantemente ajudarem todas as partes da organização a
atenderem melhor o cliente.
17
É preciso que a organização, como um todo, acredite que os programas de medição
bem projetados redundam em inúmeros benefícios com os que seguem:
1. É se levado a pensar sobre os fatores de sucesso críticos e os elementos
principais para alcançar esses fatores. O pessoal da organização vê-se compelido
a discutir o que é importante e a lidar com as discordâncias
oriundas do
levantamento de dados e situações.
2. Bons sistemas fornecem informações confiáveis sobre o que está certo e errado
na organização. O progresso (ou a falta dele) em relação às medidas informa às
pessoas o seu desempenho e ajuda-as a melhorarem.
3. Fornece uma estrutura consensual para as pessoas discutirem os procedimentos e
problemas da organização.
4. Informam precisamente o que está sendo bem feito, permitindo a promoção
honesta no mercado.
5. As pessoas sentem um orgulho justificável ao atingirem e excederem suas metas
nessas medições. O sistema de medição pode servir de base para reconhecer os
desempenhos excepcionais e dá informações necessárias para ajudar a melhorar
o desempenho dos mais fracos.
(Whiteley, Richard pp 125)
É preciso deixar que o seu cliente lhe informe o que medir
É definir o que importa para o seu cliente e, com base nisso instituir os índices a
serem buscados. Por isso se torna tão importante saber: quais características de produtos
e serviços são importantes para seus clientes, qual a importância relativa de cada um de
seis desejos, que nível de desempenho em cada característica de serviço irá ao encontro
das expectativas dos clientes.
18
Algumas técnicas que podem ser utilizadas para identificar tais aspectos são:
1. Criar grupos de enfoque – reunir um pequeno grupo de clientes e perguntar-lhes
sobre os seus problemas e suas expectativas
2. Investir nas queixas – proporcionar um ambiente propício a queixas e listar os
pontos sobre os quais se queixarem
3. Elaborar perguntas abertas em cartões de comentários de clientes e em
entrevistas a clientes
4. Visitas a clientes – acompanhar todo o processo de vendas, averiguar
satisfações, falhas, oportunidades de melhoria, etc..
5. Pesquisa sobre a reação de clientes às ofertas dos competidores
(Whiteley, Richard pp 130)
Uma análise estatística destes dados poderá revelar surpresa de notável utilidade e, a
partir disto criar padrões de desempenho. É importante que estes padrões satisfaçam os
critérios
de
mensurabilidade,
exeqüibilidade,
relevância
para
os
clientes
e
controlabilidade.
Após a criação dos procedimentos se faz necessário no máximo de um ano, a
revisão destes critérios, pois os gostos e preferências dos clientes se alteram e, portanto
a organização também tem que se adequar.
Algumas outras referências são importantes para o acompanhamento dos seus
índices de medição como: pesquisas setoriais, sistema de avaliação de fornecedores dos
clientes,
pesquisas
de
revendedores
e
fornecedores,
a
imprensa
e
órgãos
governamentais.
Medindo processos internos e comprometendo os colaboradores
Não é necessário apenas medir a experiência do cliente diante do serviço, mas,
companhias efetivas também associam a medição de processos internos em toda a
organização com as necessidades manifestadas pelo cliente. Cada grupo dentro de uma
organização pode melhorar seu desempenho medindo continuamente os procedimentos
19
importantes tanto para o cliente interno como para os externos. Este modelo pode-se
traduzir nas seguintes ações:
1. Medindo e controlando as coisas certas;
2. Representando-as apropriadamente nos diagramas;
3. Fixando objetivos apropriados para a entidade mensurada e,
4. Fixando “limites à ação” apropriada – graus de variação das normas permitindo,
antes que a gerência tome providências.
(Whiteley, Richard pp 143)
É importante também “contar as novidades para toda a companhia”. Isto diz respeito
à disseminação do conhecimento gerado internamente. A divulgação ampla dos fatos e
principal acontecimentos demonstra que a gerência leva a sério a resolução dos
problemas dando credibilidade ao sistema de medição e encoraja os grupos responsáveis
pela maior parte do problema divulgado, a atacarem-no com vigor redobrado.
Gerar o comprometimento dos funcionários e transformar a medição em uma forma
de alterar comportamentos é um grande desafio.
É preciso transformar os dados em
uma arma competitiva e, a melhor forma de faze-lo é “mostrar” aos seus funcionários
como fazer isto. Transformar problemas identificados e divulgados em planos de ação
que tragam resultados factíveis e que impactem positivamente no cliente final. É preciso
envolve-los em todas as informações geradas.
20
2.3 Ferramentas de Relacionamento com o Cliente
No ambiente repleto de tecnologias e necessidades emergentes a cada segundo,
com dimensões de qualidade cada vez mais exigentes, surge o maior desafio: integrar
produção do cliente de forma rápida, prática, inovadora e eficaz. Com este objetivo,
surgem
ferramentas de relacionamento tecnológico com o cliente visando maximização
de lucros e encantamento de consumidores.
“A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando
o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o surgimento de um novo
paradigma de marketing -não um marketing do “faça mais”, que simplesmente aumenta
o volume dos discursos de vendas do passado, mas um marketing baseado na
experiência e no conhecimento que representa a morte definitiva do vendedor.”
(McKenna, Regis pp 145)
A tecnologia, hoje, é tão marcante que é praticamente inútil traçar distinções
entre empresas e setores tecnológicos e não tecnológicos: existem apenas empresas de
tecnologia. A tecnologia introduziu-se nos produtos, no local de trabalho e no mercado
com uma velocidade e uma amplitude impressionantes. Há vinte anos, havia menos de
50.000 computadores em uso; atualmente, são comprados mais de 50.000 por dia.
A Inte rne t
Neste contexto, de explosão tecnológica,
é criada a Internet, que surgiu na
década de 60 a partir de um experimento do Departamento de Defesa Americano, com o
objetivo de interligar redes militares de pesquisa. Com uso restrito a Universidades,
Centros de Pesquisas e Unidades Militares a Internet se desenvolveu como uma solução
para
interligar
os
diversos
equipamentos
disponibilizados
pelos
fabricantes
de
computadores, utilizando o protocolo de comunicação TCP/IP. Este cenário logo mudou
e, na década de 90 a Internet já havia se transformado em uma verdadeira epidemia. O
uso de correio eletrônico entre pessoas e a disponibilização de informações através de
Home-Pages, ultrapassou os limites acadêmicos, alcançando as organizações e
Instituições. Neste momento
o mundo de negócios sofre uma reestruturação evolutiva
21
quanto à forma de realizar novos negócios radicalmente diferentes daqueles até então
conhecidos dentro da Sociedade Industrial.
A partir do momento que o processamento transacional foi possibilitado, as
organizações passaram a se comunicar on-line com seus clientes e fornecedores através
da criação de Extranets e funcionários com a aplicação das Intranets. A sua função
evoluiu da troca de informações via correio eletrônico, disponibilização de informações
internas para a troca comercial de informações.
Este fenômeno transforma a Intranet em uma ferramenta poderosa de
Relacionamento com o Cliente ao passo que fornece agilidade no atendimento,
disponibilidade de informações dos produtos e condições de fornecimento, comodidade
e segurança nas transações, redução de custos e agilidade na entrega. Pesquisa realizada
pela Ernest & Young em maio de 1998 indicou que 87% dos 30 produtos pesquisados
podiam ser comprados mais baratos na Internet. Enquanto isso, a Internet registrou em
1998 mais de 100 milhões de páginas de informações, com um crescimento de 6,3
milhões de compradores em 1996 para 10,3 milhões de compradores em 1997. Um
maior detalhamento deste crescimento e sua proporção pode ser percebido na Tabela 1.
Tabela 1. Alguns números da Internet
Ano
Dados relativos à Internet
1993
Mais de 10 milhões de novos membros aderiram a Internet
entre outubro de 1993 a junho de 1994.
1994
23 milhões de usuários na Internet em junho.
4,8 milhões de computadores distribuídos por todo o
planeta
24 mil sub-redes de computadores
1995
30 milhões de usuários na Internet
1996
100 milhões de usuários na Internet
Mais de 150 países acessando a Internet
1997
US$ 8 bilhões no comércio de PC´s via Internet
1,1 milhões de usuários da Internet no Brasil
321 provedores de acesso distribuídos por 348 cidades
brasileiras, ficando: 28,1% em SP; 14,2% em MG; 8,9% no
22
brasileiras, ficando: 28,1% em SP; 14,2% em MG; 8,9% no
RJ; 7,5% no Paraná; 6,5% na Bahia; 5,8% em Santa
Catarina
1998
2,2 milhões de usuários da Internet no Brasil
2,1 milhões de usuários da Internet na Itália.
800 provedores de acesso à internet no Brasil
2,7 milhões de Imposto de Renda entregues via Internet no
Brasil.
O Brasil se torna o 3º País em volume de compras na
Internet.
400 milhões de faturamento com o provimento de acesso à
Internet no Brasil.
A Volkswagen obtém 1,3 milhões de aceesso/ mês ao seu
site.
( White Paper, Peppers and Rogers Group, pp 349)
Este volume de contatos comerciais eletrônicos possibilita a criação de um
complexo banco de dados contendo valiosas informações dos clientes que podem ser
utilizadas como fortes aliados ao
marketing one to one. Promoções podem ser
focalizadas por segmentos bem específicos. Campanhas podem ser redirecionadas
atingindo de maneira assertiva os seus clientes em potencial gerando novos negócios e
ampliando receitas. Toda a cadeia logística pode ser focada nas reais necessidades.
Pode-se visualizar na Tabela 2 algumas grandes empresas que já se utilizam destes
instrumentos tecnológicos de relacionamento e seus ganhos
Tabela 2. Comércio Eletrônico – Exemplos de Sucesso:
Empresa
Dados relativos ao uso da Internet
Dell Computadores
Em fevereiro de 1998 a DELL faturava uma média de US$
3 milhões por dia com vendas de computadores pela
Internet
Amazon Books
Empreendendo de forma inovadora a venda de livros pela
Internet, atinge o faturamento de US$ 132 milhões em
1997.
23
Cisco
Obteve em 1997 o valor de US$ 4 bilhões de vendas dos
seus produtos pela Internet, com uma economia de US$
363 milhões com suporte técnico, distribuição e marketing
e uma média de 60.000 pedidos mensais.
O Bradesco
Como primeiro banco a lançar um serviço de home
banking via Internet, viabilizou 40% das propostas de
emissão de cartões de crédito através da Internet, além de
uma média de 600 novos clientes por dia com um total em
1997 de 112000 clientes.
O Grupo Pão de Açúcar
Este grupo investiu US$ 500 mil na implantação do
sistema de entregas Pão de Açúcar Delivery, conseguindo
montar um cadastro com mais de 700 mil clientes
cadastrados e contabilizou 4% de suas vendas realizads via
Internet.
Shell
A Intranet implantada em final de 1997 permite às diversas
empresas do grupo se comunicaram nos 120 países onde
atuam, compartilhadas por equipes da empresa em
qualquer lugar do planeta. Isto permite a criação de times
virtuais de trabalho distribuídos em diversos locais do
mundo. A Internet funciona como uma Rede Privada
Virtual –RPV, protegida contra invasores externos à
organização.
Booknet
Revolucionou o Brasil a venda de livros, utilizando a
Internet como forma de alcançar o consumidor final, sem
intermediários. Inovou na criação de revendedores
franqueados virtuais, possibilitando a multiplicação dos
pontos de acesso às informações sobre os seus produtos,
sendo posteriormente vendida para a Submarino.
( White Paper, Peppers and Rogers Group, pp 350/351)
Este instrumento de comércio eletrônico e relacionamento cliente X fornecedor,
tem uma prospecção de crescimento estupendo, pois se acredita que apenas utiliza-se,
atualmente, o mínimo de recursos disponível por esta ferramenta de interconexão
global.
24
Alguns estudiosos afirmam que o poder da Internet é tão forte que se
transformou em uma ferramenta indispensável à sobrevivência organizacional.
M arke ting de Re lacioname nto One to One
Nesta mesma década de 90, onde as empresas bem-sucedidas se voltaram para o
mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes seja através do uso da
Internet ou de outros recursos de Gestão. Essas empresas praticaram a escola de
marketing do “vamos descobrir se e como as cores são importantes para seu objetivo
final”. O marketing é orientado à criação, e não ao controle de mercado; baseia-se na
educação
desenvolvimentalista,
no
aperfeiçoamento
incremental,
e
no
processo
contínuo, e não em simples táticas para conquistar fatia de mercado, ou em eventos
únicos. E o que é mais importante: baseia-se no conhecimento e na experiência existente
na organização.
O marketing baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma
escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das
novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria
organização, recursos, planos e formas de fazer negócios. Armadas com esses
conhecimentos, as empresas podem colocar em prática de três formas essenciais o seu
marketing
baseado
no
conhecimento:
integrando
o
cliente
no
processo
de
desenvolvimento a fim de garantir um produto específico não apenas às suas
necessidade, mas também às suas estratégias; gerar uma mentalidade voltada para
nichos de mercados, a fim de usar o conhecimento da empresa sob os canais e mercados
para identificar segmentos de mercado que a empresa pode conquistar; e desenvolvendo
a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários cujas relações
ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa, conferindo-lhe uma vantagem
tecnológica.
O Marketing de Relacionamento é voltar a fazer negócios com na década de 10.
Conhecer cada um dos clientes, seus hábitos e necessidades. Muito importante é
ressaltar que one to one não é para todos os clientes. Se assim fosse o custo o tornaria
inviável por si só. One to one é para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e
de maior potencial. Para os outros clientes, se segue utilizando a abordagem do
25
marketing relacional comum ditada pela cultura de serviço da organização. Que isto não
se traduza em destratar, mas sim de focar na alta rentabilidade para a organização
Para que esta filosofia do Marketing one to one seja implantada de forma
coorporativa e funcione na prática, muitas organizações buscam implantar o CRM que
requer investimento tecnológicos gradativos mas imperativos para se atuar em arenas
globais.
CRM – Cus tome r Re lations hip M anage me nt
Partindo da premissa central de que todo cliente é diferente enquanto disciplina
de negócio, as empresas buscam implantar a ferramenta do CRM que consiste na
infraestrutura tecnológica para se implementar a filosofia on e to one de relacionamento
com os clientes. Segundo o Gartner Group:
“CRM
é
uma
estratégia
de
negócio
voltada
ao
entendimento e à antecipação das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de
vista tecnológico, o CRM envolve capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os
dados capturados interna e externamente em um banco de
dados central, analisar os dados consolidados, distribuir
os resultados dessa análise aos vários pontos de contato
com o cliente e usar essa informação ao interagir com o
cliente através de qualquer ponto de contato com a
empresa”
O cliente se torna o centro do modelo de dados. Isso traz implicações sérias
quanto à estrutura tecnológica das empresas. Os sistemas tradicionais geralmente são
concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente “um mal
necessário”. Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o
centro , e todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”.
26
Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de
automatização de vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço
de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para
informações gerenciais, Web e comércio eletrônico. Além disso, deve haver a
integração de todos esses sistemas com os sistemas transacionais, também chamados de
sistemas de back office.
Esta ferramenta se torna cada dia mais imperativa para o crescimento dos
negócios e a sua própria sustentabilidade, pois o crescimento e a qualidade da receita
são os objetivos das organizações e, por isso CRM é mais importante do que nunca. Ele
deve ser incorporado à visão da organização.
A seguir estão alguns dados de uma pesquisa realizada em outubro de 1998 pela
Andersen Consulting e pela revista The Economist com mais de 200 executivos de
empresas de diversas áreas. Os dados falam por si mesmos e ilustram o porquê de tanta
movimentação do redor do tema CRM.
Tabela 3. Dados CRM
Tema
1998
2002
Empresas Organizadas por Tipo de
18%
50%
26%
50%
27%
76%
Cliente
Empresas que acompanham a
Lucratividade dos clientes
Esperam alta integração entre as áreas
de TI e de negócios
( White Paper, Peppers and Rogers Group, pp 45/46)
Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta integração entre as áreas de
negócios (marketing, vendas etc.) com
área de tecnologia de informação (TI). No
passado, eram quase inimigas, com total divergência de propósitos. Hoje, nas empresas
mais competitivas, cada vez mais se vê a preocupação da área de TI em ser um meio
para a realização dos objetivos de negócio da empresa.
27
Alguns objetivos em comum nas empresas de telecomunicações com a implantação
do CRM são:
1. Disponibilizar uma interface padrão para que os atendentes possam registrar, tratar e
consultar todos os tipos de contatos realizados pelos clientes e não clientes.
2. Otimizar a resolução de casos que precisam ser tramitados de uma área para outra
mediante ferramentas de workflow existentes no CRM.
3. Armazenar a maior quantidade possível de informações dos clientes para que se
possa identificar os clientes com maior valor agregado e maior potencial para as três
operadoras e também identificar quais são as necessidades de cada cliente em
relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
4. Permitir a criação de campanhas e a identificação dos clientes que irão participar da
mesma.
5. Otimizar todos os processos da empresa pertencentes às áreas (Call Center,
Marketing, Vendas, Lojas) que necessitam interagir com o cliente ou consultar
dados de clientes.
6. Possibilitar uma contínua utilização da informação sobre clientes para definição e
adequação de estratégias.
7. Permitir o cálculo e visualização de alguns indicadores da eficácia da solução após
sua implantação, tais como:
7.1. Redução
do
tempo
médio
para
implantação
de
uma
ação
de
vendas/relacionamento;
7.2. Redução do tempo médio de conversação;
7.3. Redução de tempo médio de solução de reclamações;
7.4. Redução do tempo médio de treinamento de operadores de atendimento e
telemarketing
(Maxitel, Entendendo CRM pp. 3)
As empresas de Telecomunicações fazem investimentos altos no que diz respeito ao
atendimento e relacionamento com o cliente.
Após implantar a ferramenta de CRM – Customer Relationship Management- que
será utilizada, a empresa já absorveu as mudanças propiciadas nos processos
28
operacionais , na forma de trabalhar e nas tecnologias, e passa a se preocupar em tirar o
maior proveito da solução.
Para alcançar o objetivo, é necessário antes estabilizar as funcionalidades básicas do
sistema e ajustar os novos processos, adicionar outras soluções e tecnologias que
objetivam otimizar o relacionamento da empresa com seus clientes e parceiros de
negócios, sendo nesse ponto que entram os conceitos e ferramentas de CRM, suply
chain, business intelligence, e-business, entre outros e, finalmente, todas as novas
capacidades são devidamente absorvidas, permitindo à organização obter os ganhos e o
diferencial competitivo frente à concorrência.
As tecnologias complementares são implementadas de acordo com as necessidades
pontuais e área de atuação. Não há um modelo único a ser seguido, até porque nada
impede que uma empresa opte por implementar duas etapas simultaneamente, ou de
começar pelo fim. O que deve ficar claro é que a tecnologia por si só não resolve todos
os problemas da organização.
Todo o processo de transformação organizacional, seja ele realizado na retaguarda e
ou no front-office, deve ser baseado num planejamento cuidadoso e levar em
consideração também as pessoas, uma vez que acaba sendo imposta uma nova cultura.
O CRM não é apenas mais uma tecnologia. Não se resume a isso, sendo, na verdade,
um conceito que se confunde com a metodologia do marketing de relacionamento
(também chamado de one-to-one marketing).
Essa metodologia se sustenta em quatro pilares: identificação, diferenciação,
interação (com os melhores clientes), e personalização do atendimento. Um cliente que
costuma gastar muito e é fiel não pode ser tratado igual a outro que representa pouco
para a empresa. Por isso o primeiro passo é identificar quais são os clientes rentáveis
para oferecer-lhe um atendimento diferenciado.
Também é importante que a empresa tenha uma conversa única com o cliente,
sabendo armazenar as informações obtidas para não repetir as perguntas que foram
feitas no contato anterior. Evidentemente sem tecnologia é impossível implementar o
29
CRM, mas erra quem
conseguir obter benefícios.
pensa que basta ter as ferramentas e soluções de ponta para
30
2.4 Evolução da Tecnologia de Informação
Em um intervalo de poucas décadas, a tecnologia da informação transformou a
nossa cultura definindo os paradigmas para uma nova era organizada em torno dos
grandes meios de comunicação de massa.
A construção de uma máquina capaz de executar operações e cálculos
automaticamente é uma idéia bem antiga, conforme ilustrado pelos esforços de Pascal,
Leibnitz e Babbage, entre outros. Aceita-se, porém, que a era da moderna computação
somente começou na década de 1940, com a construção por Aitken, em 1944, do
computador Mark I, na Universidade de Harvard, mesmo sendo esta uma máquina que
operava baseada em dispositivos eletromecânicos. Um ano mais tarde desenvolveu-se o
ENIAC na Universidade da Pensylvania, que era uma máquina verdadeiramente
eletrônica. A partir deste momento vários pesquisadores desenvolveram máquinas
similares, que exigiam muito espaço físico e era de muito difícil utilização. A idéia era
que o tamanho representaria capacidade de processamento.
Na década de 50 iniciou-se a comercialização destas máquinas baseadas na
tecnologia de válvulas – 1ª geração de computadores. A segunda geração, final da
década de 50, foi marcada pelo uso de transistores e teve como foco de comercialização
das máquinas a sua função – comercial ou aplicações científicas. A partir daí trabalhouse para a integração de função da máquina culminando na 3ª geração dos equipamentos.
Neste momento de evolução a classificação dos computadores em gerações foi
abandonada, dando-se mais atenção á arquitetura do que à tecnologia empregada. No
final da década de 60 o uso dos computadores era extremamente centralizado, ficando a
sua operação restrita fisicamente a uma grande sala – CPD- onde os usuários se
submetiam à utilização de aplicações via batch. Este modelo prevaleceu até a introdução
dos microcomputadores quando, devido a uma aproximação das máquinas dos usuários
finais, culminou na tendência para a computação distribuída. Este fenômeno foi
reforçado pela introdução de computadores pessoais, e , posteriormente com estações de
trabalho Unix.
31
Apesar de trazer grandes vantagens, este avanço tecnológico gerou diversas ilhas
tecnológicas e a integração de processamento só foi introduzida com a utilização das
redes de dados. Nesta época o microcomputador foi considerado uma revolução na
como auxílio para organização de informações. Hoje a internet é uma revolução
mundial, e causa inúmeras mudanças na forma de escrever e divulgar informações. As
principais características da evolução da Tecnologia da Informação são apresentadas na
Tabela 4.
Tabela 4. Evolução do processamento no tempo
Período
Principais Características
Década de 50
Processamento centralizado.
Não interação do usuário com o computador.
Computador operado por especialistas.
Década de 60
Processamento centralizado.
Alguma interação dos usuários com o computador.
Compartilhamento dos recursos computacionais com o uso
de sistemas de tempo compartilhado.
Década de 70
Processamento centralizado.
Crescimento de números de aplicações em tempo real (on
line).
Introdução de minicomputadores e computação
departamental.
Uso de teleprocessamentos entre computadores remotos
(dez km ou mais).
Maior disponibilidade de periféricos, tais como:
impressoras, plotadoras, unidade de fita, etc....
Década de 80
Disponibilidade de microcomputadores pessoais.
Crescimento do número de centros de processamento de
dados (CPD´s) com a descentralização do processamento.
Introdução de redes locais de alta velocidade (LAN´s).
Compartilhamento de recursos via redes locais.
Integração de redes locais, formando grandes redes (WAN
ou GAN).
Ênfase no processamento departamental e pessoal.
32
Década de 90
Consolidação dos CPD`s.
Downsinzing de aplicações.
Ênfase na arquitetura cliente-servidor.
Teleprocessamento simultâneo de dados, voz e imagens.
Internet, intranet, extranet.
Web TV, Web phone.
Realidade virtual.
(Rodriguez Martius Y Rodriguez Agustín Juan Ferrante pp 61)
Nos anos 90, a biologia, a eletrônica e a informática se associaram e se
interligaram nas suas aplicações, nos seus materiais e mais fundamentalmente na sua
abordagem conceitual. Em torno deste núcleo de informação tecnológica no sentido
mais amplo, uma constelação de novos conhecimentos surgiu nas áreas de novos
materiais, fontes de energia, medicina, transporte etc. Essas áreas possuem em comum
uma linguagem digital na qual a informação é gerada, armazenada, recuperada,
processada e transmitida. A disponibilidade de novas tecnologias de informação
constitui a base para a reestruturação socioeconômica da sociedade, propiciando o
surgimento de redes econômicas globais.
A tecnologia da Informação exerce um papel fundamental em qualquer área de
atividade neste final de século. Este movimento, está induzindo, no mundo inteiro, a
importantes
transformações
no
ambiente
organizacional
das
empresas
afetando
diretamente a formulação das suas estratégias e negócios.
A globalização de empresas transnacionais está relacionada ao desenvolvimento
e expansão de redes e sistemas de informação com uma coordenação espacial de
dimensões
geográficas
internacionais,
permitindo
ás
empresas
administrar
seus
negócios à distância. Essas questões, associadas à formação dos grandes mercados
regionais, isto é, Mercado Comum Europeu, Nafta e Mercosul, colocam-se como
grandes desafios para as empresas da atualidade.
Nota-se a necessidade emergente da existência de um sistema mundial de
interligações de redes privadas entre os principais bancos de dados e empresas
industriais e de serviços nos países da “tríade”. A partir deste, instala-se redes mundiais
33
corporativas que permitem à empresa interligar produção e marketing ao redor do
globo, estimulando ampla gama de alianças estratégicas, envolvendo novos tipos de
interação com fornecedores, clientes e concorrentes.
“O verdadeiro poder da tecnologia não está em fazer antigos processos
funcionarem melhor, mas em permitir que as organizações rompam com as antigas
regras e criem novas formas de trabalho.” (Hammer, Michael e Champy, 1994, pp.71)
As telecomunicações, no sentido genérico da palavra, constituíram –se nos
últimos anos, em excepcional fator propulsor da produtividade e competitividade, seja
no âmbito interno das empresas, seja no âmbito externo das empresas, seja no âmbito do
país. Essa potencialidade assumiu nova dimensão devido à convergência com a
informática, possibilitando o aparecimento de novos serviços “teleinformáticos”. A
veloz incorporação dos avanços da microeletrônica viabilizou a espetacular redução dos
preços relativos à capacidade de processamento e armazenamento de informações. A
intensificação da concorrência entre as empresas, propiciada pelos avanços da
microeletrônica, tendeu a encurtar o ciclo de vida dos produtos e a elevar os volumes
em investimentos em P&D
Esta mudança está produzindo notável convergência entre os diferentes setores
de complexo eletrônicos, alterando várias fronteiras setoriais. A dissolução da fronteira
até então existente entre os segmentos de telecomunicações e de informática está dando
lugar ao surgimento de um a nova estrutura industrial chamada de “telemática”.
Um grande exemplo desta evolução está no surgimento da tecnologia EDI
(Eletronics Data Interchange) que permite a comunicação de computador a computador,
aumentando a rapidez e a precisão das trocas de informação entre as diversas
organizações.
Redes de telecomunicações podem ser também como as rotas de tráfego de
informações
nos
diversos
meios
eletrônicos.
Neste
sentido,
elas
podem
ser
caracterizadas como “infovias eletrônicas” (eletronic highway systems) utilizadas para
promover o fluxo de informações entre indivíduos, empresas e a população em geral.
Muito em breve, segundo o mesmo autor, o mundo das telecomunicações não poderá
34
mais ser dividido em tráfego de voz, dados e imagens. Serviços como fax, computação,
videoconferência, televisão e outros, estarão disponibilizados de forma integrada.
A tecnologia que permite essa façanha é cada vez mais viável no cotidiano dos
usuários informatizados. A transmissão de informações em formatos variados só é
possível mediante a difusão de tecnologias conhecida como Networked Multimídia
Conection (NMC), aplicações multimídia em rede para o uso local, Intranets, e em redes
transnacionais, Internet.
Do ponto de vista funcional, as redes de informação podem ser divididas em
duas categorias.
1. Redes de informação corporativas, de propriedade de organizações,
responsáveis
pelo
processamento
de
sistemas
transacionais
de
teleprocessamento disponibilizando serviços de acesso restrito, atuando nos
diversos setores econômicos. Hoje, esse tipo de rede caracteriza-se pela
variação
de
informações
preferencialmente
em
linhas
privadas
de
comunicação.
2. Serviços de utilidade pública disponibilizados para população em geral via
Internet e outras redes abertas de comunicação. Os serviços disponíveis na
área de biblioteca se enquadram nesta categoria, assim como os bancos de
dados on-line, como o Dialog nos Estados Unidos.
(Pontes Cecília, pp 2)
As redes de informação corporativas podem ser classificadas em três categorias:
1. Redes simples (single-organization networks), cuja função é conectar uma
rede de computadores pertencentes a vários departamentos de uma
organização.
2. Redes integradas (industry-specific value-added network) – Promovem a
integração de clientes e fornecedores junto aos departamentos da empresa.
3. Redes complexas (extended enterprise network) – Promovem a integração de
várias empresas através do desenvolvimento de atividades cooperativas
(eletronic consortium).
(Pontes Cecília, pp 2)
35
A tecnologia de redes pode ser entendida como conseqüência natural do crescimento
do grau de independência dos usuários, aliado às necessidades de compartilhamento de
informações. A autonomia propiciada pela adoção de microcomputadores, com sua
capacidade de processamentos e independência, foi possível graças às modificações de
cunho gerencial que permite aos vários segmentos da empresa atuar com grau crescente
de independência. Os modelos de negócio evoluíram de gestão centralizada para
distribuição de responsabilidade às áreas de ponta. Portanto, disseminação dos
computadores nas empresas foi conseqüência direta tanto de modelos de gestão
adotados, quanto de evoluções tecnológicas.
Nesses tempos a empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de
suportar esforços e tensões e capaz também rapidamente para aproveitar as
oportunidades. Portanto, a TI pode ser decisiva para o sucesso e o fracasso de uma
empresa, contribuindo para que a empresa seja ágil, flexível e forte, em vez de ficar à
espera de suas realizações ou insegura quanto a seu apoio.
Nesse aspecto, a TI pode ser incluída como uma tecnologia que altera as operações
de uma empresa, seus produtos e serviços, seus relacionamentos com parceiros,
mercados, concorrentes, etc. Cabe salientar que esta observação pode ser
aplicada
também à área de TI.
Em um estudo sobre TI e a administração considera duas premissas básicas:
1- O ambiente de negócio é e continuará turbulento;
2- A TI continuará sua rápida evolução pelo menos durante as próximas
décadas.
As oportunidades de TI e as forças de negócio levarão a uma elevada
conectividade, possibilitando novas forças de relacionamentos entre organizações e
aumentando a produtividade dos grupos.
A tendência é de que a TI não irá simplesmente automatizar o que existe hoje.
Não pode esperar que o mundo interconectado eletronicamente de amanhã seja
simplesmente seja uma versão mais rápida e eficiente daquele que conhecemos hoje.
Ao contrário, podem ser esperadas mudanças fundamentais, com empresas e
mercados organizando o fluxo de bens e serviços na mesma economia.
36
Contribuições de Tecnologia de Informação:
A análise de Comércio Eletrônico (CE) deve ter como base principal duas
dimensões: aspectos a serem considerados na utilização de CE e as contribuições que a
utilização de CE oferecem às organizações.
A relação entre estas dimensões é
denominada Estrutura de Análise de Comércio Eletrônico.
As contribuições de TI são as seguintes:
Relacionamento:
A visão tradicional de uma empresa com fronteiras claras, relações limitadas
com parceiros e mercados estáveis está evoluindo. Atualmente, as tecnologias podem
avançar um redesenho das relações interorganizacionais, permitindo às companhias
melhorarem a coleta de informações sobre o seu ambiente de além da fronteira,
estabelecerem parcerias baseadas em meios eletrônicos com seus clientes e fornecedores
e compartilharem plataformas e mercados eletrônicos com seus concorrentes.
As empresas se comunicam com seus clientes por meio de várias mídias. Por
muitos anos, as tecnologias vêm alterando profundamente a visão tradicional de mídia
de marketing, compra e venda. Os ambiente intermediados por computadores, tal como
a Internet, permitem uma outra maneira de alcançar os consumidores e incentivam
compradores e vendedores a incrementarem sua utilização, por possibilitar melhora na
comunicação com seus clientes, mais eficiência nas relações de venda e mais
atratividade nos seus mercados.
Customização em Massa:
A natureza baseada em informações dos processos de TI permite que os novos
produtos sejam criados ou já existentes sejam customizados de maneiras inovadoras.
A customização em massa oferece a oportunidade do cliente tomar parte do
projeto do próprio produto ou serviço.
37
Inovação de Produtos:
A flexibilidade e o poder de resposta são as novas regras no ambiente
empresarial atual, facultadas pela TI. A estratégia de produzir e vender da era industrial
foram substituídos pela de sentir e responder rapidamente às mudanças das necessidades
e particularidades dos clientes.
Além disso, com base na natureza instantânea, o sistema de TI permite reduzir o
ciclo de vida de produzir e entregar produtos e serviços.
Novos Canais de Vendas e Distribuição:
Em virtude de seu alcance direto e natureza bidirecional na comunicação de
informações, os sistemas de TI representam um novo canal de vendas e distribuição
para os produtos, existentes ou novos.
Promoção de Produtos:
Por meio de contato direto, rico em informações e interativo com os clientes, a
TI pode melhorar a promoção dos produtos e serviços.
Novas Oportunidades de Negócio:
Alterando as estruturas dos setores, os sistemas de TI ensejam o surgimento de
novos modelos de negócios, baseados na ampla disponibilidade de informações e sua
distribuição direta com os clientes e fornecedores.
Estratégia Competitiva:
A TI pode colaborar com a estratégia competitiva ao:
1. Proporcionar vantagens de custos;
2. Permitir a diferenciação de seus produtos e serviços;
3. Possibilitar melhor relacionamento com os clientes;
4. Permitir a entrada mais fácil em alguns mercados;
5. Possibilitar o estabelecimento de barreiras de entradas;
6. Auxiliar a introdução de produtos substitutos;
7. Facilitar a eliminação de intermediários;
8. Facultar o surgimento de novos intermediários que adicionem valor por meio de
informação;
38
9. Permitir novas estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia.
Economia Direta:
Utilizando uma infra-estrutura digital pública e compartilhada tal como a
Internet, comparada a uma infra-estrutura própria, a TI pode reduzir significativamente,
os custos de comercialização, distribuição e serviços a clientes.
Infra–estrutura Pública:
A criação e utilização de uma infra-estrutura pública, que seja composta de
equipamentos de acesso, estruturas de alcance local e redes globais de informações, é a
forma de garantir o fácil e livre acesso a um custo não proibitivo ao ambiente digital da
TI.
(RAE, pp 44/45, 2001)
Percebe-se, portanto, o quanto a Tecnologia de Informação tem evoluído para
sustentar a sobrevivência e o crescimento das organizações. O grande desafio, contudo é
saber selecionar, integrar e disponibilizar as ferramentas adequadas ao seu contexto
organizacional. Muitos são as opções e pacotes tecnológicos disponíveis, porém poucas,
ainda, são as empresas que sabem extrair destes todo o seu potencial.
A otimização dos processos, mudança de cultura passando-se a utilizar
efetivamente a informação no dia-a-dia é que faz a diferença em relação à concorrência,
por meio da melhoria geral da competitividade. Não adianta ter um sistema com
tecnologia de ponta, se ele não atende pré-requisitos básicos do processo. O fato de uma
empresa ter um ótimo sistema de informação, mas com tecnologia ultrapassada, também
é ruim. Portanto deve haver um equilíbrio entre a tecnologia do sistema e o que ele
oferece em termos de informação gerada para que se obtenha sucessos em suas
operações.
39
3 - Questões Operacionais
1. Os objetivos da empresa estão bem definidos?
2. Os clientes têm se mantidos fiéis à empresa?
3. Como a TI contribui para a competitividade da organização?
4. Existem indicadores que demonstrem o impacto das ferramentas de TI utilizadas
atualmente? A exemplo de agilidade e acertividade?
5. Como é avaliado o grau de satisfação do cliente? Há monitoramento?
6. Quais as ferramentas de TI atualmente utilizadas?
7. Em que departamentos essas tecnologias mais auxiliam?
8. O que a empresa pretende obter com a TI?
9. Como a empresa tem capacitado seu pessoal para utilizar essa nova tecnologia?
40
4 - METODOLOGIA
4.1 Abordage m
Foi utilizando a abordagem qualitativa, mais especificamente o estudo de caso,
uma vez que se buscou conhecer as práticas, a cultura, estratégias, desempenho, enfim,
todos os elementos importantes em organizações que utilizam a TI no relacionamento
com o cliente.
4.2 Loc al
O local escolhido foi a cidade do Salvador, uma vez que conhecer as práticas
exercidas pelas grandes organizações do mercado dentro da realidade do setor de
serviços nesta cidade interessou, particularmente, aos pesquisadores do grupo.
4.3 P opulaç ão/ Amostra
População: Inicialmente foram definidas duas empresas de serviços de
telecomunicação do setor de telefonia celular na cidade do Salvador (Telebahia Celular
e Maxitel).
Ao solicitar permissão para a realização do trabalho, a Telebahia Celular não
permitiu acesso às informações alegando o momento estratégico do mercado de
Telecomunicações que permitirá novos entrantes no ano de 2002.
Desta forma, o trabalho foi desenvolvido com foco restrito à Maxitel S/A
Amostra:
Não
probabilística
intencional.
Definida
a
população,
foram
selecionados 03 Gerentes de Departamento: sendo: 01 Gerente de TI, 01 Gerente de
Marketing e 01 Gerente de Atendimento ao cliente.
Apesar de tentarmos exaustivamente agendar entrevistas com amostra acima só
foi realizada entrevista com o Gerente de Atendimento ao Cliente posto que os demais
Gerentes estavam em constantes reuniões na Holding localizado em Minas Gerais.
41
4.4 Instrume nto de Cole ta
Foi utilizado como instrumento de coleta entrevistas semi estruturadas, através
de roteiro apropriado, pois se entendeu que este perfil de instrumento daria ao
entrevistado liberdade nas respostas e ao entrevistador um controle no direcionamento
do que desejava obter.
4.5 P roc e dime ntos de Cole ta
As entrevistas foram realizadas por dois componentes da equipe na sede da
empresa Maxitel S/A. Como instrumento auxiliar foi utilizado mini-gravador.
As coletas de informações foram realizadas na empresa (no ato da entrevista) e
fora desta através da internet, jornais e revistas.
4.6 Tratame nto de Dados
Organizada por temas e analisados qualitativamente tendo como foco o referencial
teórico
.
42
5 - Estudo de Caso Maxitel
O nosso estudo buscou explicitar quais as relações da TI com o atendimento ao
cliente na empresa de Telecomunicações S/A.
A nossa maior fonte de informações foi oriundo de fontes secundárias devido a
pouca disponibilidade dos gestores desta organização em nos conceder entrevistas.
Foram observados inúmeros pontos positivos quanto à utilização de TI na cadeia
competitiva da empresa, porém podemos antecipar que o maior deles é a
disponibilidade de investimentos futuros a serem dependidos em Tecnologia de
Informações.
5.1 Um pouco sobre a empresa.
A Maxitel S/A foi criada a partir da parceria entre a Globopar, Bradesco, Grupo
Vicunha e Telecom Italia Mobile. Marcando presença no Brasil desde 1998, opera na
banda B com tecnologia 100% digital e possui mais de 960 mil clientes.
Atua em Minas Gerais (área 4), Bahia e Sergipe (área 9) cobrindo,
respectivamente, 70% e 54% de suas áreas de atuação, totalizando mais de 460
localidades atendidas.
Composição Acionária
Grandes grupos empresariais se uniram para formar uma das mais inovadoras
empresas de telefonia móvel celular do Brasil. Em 1997 foi constituída a Maxitel S/A,
em decorrência da parceria entre a Globopar, Bradesco, Grupo Vicunha e Telecom Italia
Mobile, com a finalidade de participar do processo de concorrência para operação da
banda B de telefonia celular.
43
Figura 1
A Telecom Italia Mobile (TIM), empresa pioneira de telefonia celular na
Europa, faz parte de um grupo que emprega aproximadamente dez mil pessoas e possui
mais de trinta e cinco milhões de clientes em todo o mundo. Atua principalmente na
Itália e possui assinantes na Argentina, Bolívia, Chile, Índia, Grécia, República Tcheca
e em outros países.
A TIM traz para Minas Gerais, Bahia e Sergipe a tecnologia, o conhecimento do
mercado de telefonia celular e o domínio das técnicas de planejamento, comercialização
e atendimento ao cliente.
O Grupo Vicunha é um dos maiores grupos privado nacionais, conhecido
principalmente por sua atuação na área têxtil, onde iniciou suas operações.
Seus negócios têxteis estão concentrados na holding operacional Vicunha
Nordeste S/A, que constitui hoje o maior conglomerado têxtil da América
Latina. Emprega 15 mil pessoas e tem participações acionárias importantes
na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), na Maxitel e na Cegás (Cia de
Figura 2
distribuição de gás no Ceará).
Figura 3
A Globopar, empresa holding das Organizações Globo, surgiu em 1925, a partir
da fundação do jornal O Globo que, atualmente, emprega cerca de 24 mil pessoas. Seus
principais negócios são a televisão por assinatura e os equipamentos e serviços de
telecomunicações.
44
Figura 4
O Bradesco é o maior banco privado brasileiro, com agências instaladas em todo
o território nacional. É uma instituição pioneira na adoção de novas tecnologias, sendo
considerada uma das 100 maiores empresas do mundo que melhor utilizam a
informática.
Ações Pioneiras
Como registro da atuação da empresa, destaca-se o pioneirismo nos lançamentos
do serviço celular digital, da habilitação gratuita, a segmentação de produtos e uma
revolução no mercado com a comercialização do celular sem conta, o Alô!Card primeiro pré-pago digital do país -, sucesso de vendas por não cobrar assinatura mensal
e não possuir conta no final do mês.
5.2 O Sistema De Telefonia Celular
Diferente da telefonia fixa que utiliza fios para conectar seus usuários, o sistema
de telefonia móvel celular permite que o Cliente se comunique através de ondas de rádio
que são emitidas do seu aparelho, para antenas distribuídas por toda a área de serviço.
Estas antenas fazem parte das Estações Rádio Base (ERB), que reconhecem o
seu código de identificação, o código do aparelho do Cliente e o número telefônico da
pessoa com quem você quer falar. A ERB mais próxima de você recebe estes sinais e os
envia para uma Central de Comutação e Controle (CCC), que se encarrega de conectar o
Cliente à pessoa para quem ele ligou. Toda essa operação dura milésimos de segundos.
Para que o Cliente seja localizado, a ERB troca sinais com o aparelho do Cliente
durante todo o tempo, permitindo que ele faça ou receba suas ligações.
A TECNOLOGIA DIGITAL - Oferecer o melhor serviço digital de telefonia
celular é o maior objetivo da empresa. Por esta razão, a Maxitel optou por trabalhar com
45
o fabricante líder de sistemas de telefonia celular no Brasil e no mundo que utiliza um
padrão de tecnologia (TDMA- Time Division Multiple Access ), totalmente testada e
aprovada por seus usuários.
Na Tecnologia Digital a voz é transformada numa seqüência de 0´s e 1´s
especialmente codificada, como no computador, reduzindo consideravelmente as
distorções e ruídos na comunicação, garantindo, assim, melhor qualidade nas suas
ligações. No Sistema Analógico, a voz é transformada em sinais elétricos contínuos no
tempo, sendo portanto mais sujeitos a ruídos e interferências.
PRINCIPAIS VANTAGENS DA TECNOLOGIA DIGITAL
1. Eliminação de linhas cruzadas e redução considerável de ruídos;
2. Mais privacidade, sem interferência de terceiros em suas ligações;
3. Menor possibilidade de congestionamento de ligações;
4. Maior rendimento das baterias;
Possibilidade de usufruir novos serviços como:
1. Identificação de chamadas,
2. Aviso de mensagem no display do seu aparelho.
COBERTURA
Dentro da área de cobertura você poderá fazer
e receber chamadas com o seu celular Maxitel.
A Maxitel está investindo para ampliar cada vez
mais a cobertura disponível e hoje já conta com
183 localidades cobertas em Bahia e Sergipe.
Figura 5
071 - 71 localidades cobertas
073 - 25 localidades cobertas
074 - 8 localidades cobertas
075 - 40 localidades cobertas
077 - 12 localidades cobertas
079 - 27 localidades cobertas
46
287 localidades cobertas em Minas Gerais.
Figura..6
031 - 109 localidades cobertas
032 - 23 localidades cobertas
033 - 17 localidades cobertas
034 - 30 localidades cobertas
035 - 45 localidades cobertas
037 - 29 localidades cobertas
038 - 34 localidades cobertas
5.3 Atualidades da Maxitel
Atualmente a empresa conta com 1200 empregados tendo em Salvador apenas as
áreas de Tecnologia de Rede, Vendas e Call Center. A rede de vendas da empresa é
franqueada possuindo apenas uma loja de vendas própria. A área administrativa assim
com os departamentos de gestão ao cliente, Marketing, Recursos Humanos estão
centralizados em Minas Gerais – Belo Horizonte.
Esta estrutura foi reformulada recentemente com o objetivo de maximizar os
recursos disponíveis a nível Brasil e conseqüentemente conquistar redução de custos.
A empresa encontra-se em fase de transição acionária. A TIM, acionista
majoritária, está assumindo a gestão da empresa e, conseqüentemente uniformizando os
processos em toda a sua área de atuação. Isto trará mudanças significativas em toda a
organização atingindo possivelmente a marca do serviço.
47
5.4 Competitividade
A Maxitel está inserida em um mercado altamente competitivo que depende de
uma constante postura arrojada antecipando-se aos seus concorrentes globais. Pelo que
foi observado durante a entrevista e de acordo com o material secundário pesquisado, se
pode observar a característica pioneira que a empresa enfatiza aos seus produtos e
serviços.
Ao analisar sob a ótica de Michael Porter, na sua obra Estratégia Competitiva,
verifica-se a utilização da estratégia de diferenciação como foco de suas ações. Sempre
em busca de inovação e incrementos nos serviços a empresa foi responsável pelo
lançamento de três novos serviços/produtos em sua área de atuação (cobertura digital,
habilitação com tarifa zero, serviço pré-pago). Há um acompanhamento de custos mas
não é este o foco de seu planejamento estratégico.
Apesar de ter iniciado as suas atividades com ações pioneiras, a empresa não
está mantendo esta posição. Já podem ser observadas algumas ações da concorrente
atual lançadas em primeira mão no mercado baiano como, por exemplo: o serviço de
acompanhamento de contas empresarias e descontos em relacionamentos.
Com relação ao planejamento estratégico, a empresa nos meses de agosto e
setembro, reuniu o seu corpo diretivo para traçar os objetivos e metas para o ano
seguinte. Neste ano, por exemplo, já foram traçadas as metas de 2002 e 2003. Dez
metas são chaves e estabelecidos pela Presidência da Holding. Diante disto cada
diretoria, junto ao presidente, assume alguma destas metas e realiza o seu
desdobramento de metas para seus supervisores. Desta forma alinha as atividades finais
às macro estratégias organizacionais em todas as suas dimensões hierárquicas o que
pode vir a garantir o seu posicionamento no mercado de telecomunicações.
Na época de sua implementação e durante o planejamento estratégico foram
criados:
48
MISSÃO:
A Maxitel tem como missão prover serviços de telecomunicação celular para as
suas áreas de concessão, em níveis de qualidade que atendam às expectativas de seus
clientes, seus acionistas e seus colaboradores, de acordo com as leis brasileiras,
ambientais, éticas e sociais.
VISÃO:
A Maxitel será a melhor provedora de serviço de telecomunicação celular no
Brasil e, para isso, deve adotar uma gestão transparente, participativa e ser formada por
profissionais altamente qualificados e motivados para atingir os resultados da empresa.
Uma dimensão competitiva é o fator interno, onde a empresa tem como
monitorar e regular as suas atividades: gestão, recursos humanos, produção. Neste
aspecto podemos observar uma forte atuação quanto ao treinamento e desenvolvimento
de seus gestores, recursos humanos, ao verificar que a empresa promove MBA’s in
company para o corpo gerencial, treinamentos técnicos específicos, incentivos a cursos
de graduação e pós-graduação e idiomas. Um outro fator positivo é um organograma
horizontalizado com poucos níveis hierárquicos facilitando a comunicação interna e a
tomada de decisão.
O mercado de Telecomunicações
no ano de 2002 tende a ficar ainda mais
competitivo com a entrada na Bahia de um novo concorrente que já atua no mercado de
telefonia fixa. A tendência é que este concorrente adote uma estratégia de custos visto
que poderá vir a viabilizar pacotes econômicos quando da aquisição de produtos móveis
aliados aos produtos fixos. Um outro foco e vantagem competitiva deste entrante é a
transmissão de dados que pode ser viabilizada através do pacote tecnológico que está
sendo implementado.
Quanto à linha de produção, esta estrategicamente utiliza a tecnologia padrão –
pacotes prontos copiados/adaptados da Europa, principalmente Itália, customizados ao
mercado local – customização. Contribuição indireta na competitividade.
A Maxitel estará implementando uma nova tecnologia no Brasil que permitirá a
incorporação de novos serviços como o roaming mundial e agilidade de transmissão de
49
dados. Esta ação será mais uma ação pioneira no mercado Nacional ao disponibilizar
para o cliente a opção de adquirir dois tipos de tecnologias digitais em uma mesma
operadora. É mais um passo na conquista de mercado e manutenção de posicionamento
de market share.
5.5 Qualidade de Serviços
A Maxitel conquistou em julho de 2000 a certificação ISO 9002 nos escopos
relacionados com os clientes tais como: atendimento ao cliente, habilitação e venda de
aparelhos em lojas, sistemas de faturamento e emissão de conta e gerenciamento da
rede.
A empresa recebeu o certificado com padrão de qualidade internacional ISO
9000 da empresa certificadora RINA (Registro Italiano Navale). Esta conquista faz
parte da implantação de uma cultura gerencial fundamentada no Programa de Gestão
pela Qualidade Total, onde a padronização dos processos e a melhoria contínua das
atividades abriram espaço para a inovação das rotinas de trabalho.
A certificação foi resultado de um amplo projeto de Desenvolvimento Gerencial
Estratégico que vem sendo implantado pela Maxitel. Nos dois últimos anos já foram
investidos cerca de R$ 5 milhões em treinamento de pessoal. Os executivos atingem 110
horas de treinamento ao ano e os demais funcionários ficam na faixa de 80 horas/ano,
bem acima da média 25 horas/ano praticada pelo mercado em geral.
“Só é possível falar em qualidade e satisfação do cliente se há investimento
contínuo no desenvolvimento da equipe”, analisou Mário Mariz, ex-presidente da
Maxitel. Para ele um dos maiores desafios da empresa foi à criação de uma cultura
própria e a implantação de método de gerenciamento focado no cliente, através da
padronização dos processos e de melhoria contínua da qualidade.
“Começar uma empresa do zero significa, no caso da Maxitel, em curto espaço
de tempo contar com 1.200 funcionários oriundos de diversas empresas e, portanto, com
métodos de trabalho diferenciados. Equilibrar o conhecimento e criar um sistema de
gestão própria, com a participação de toda a equipe é uma vitória”, diz Mariz.
50
Todo o processo de Gestão pela Qualidade Total foi implantado na empresa, nos
estados de Minas Gerais, Bahia e Sergipe, com a consultoria da Fundação de
Desenvolvimento Gerencial (FDG), de Minas Gerais. O processo é o conjunto de
esforços gerenciais que objetiva a estabilidade e confiança das atividades empresariais.
Há o estímulo diário para a melhoria constante dos procedimentos e o alcance dos os
resultados esperados.
Para acompanhar a qualidade dos serviços oferecidos, a Maxitel utiliza diversos
indicadores que permitem o monitoramento do atendimento ao cliente
Desenvolvimento gerencial com foco na Qualidade Total
Para o presidente da Maxitel, a conquista da certificação ISO 9002 é uma etapa
de um processo constante de aprimoramento do modelo de gestão. Além da parceria
com a FDG para a implantação de modelo gerencial pelas diretrizes da qualidade, a
Maxitel trabalha com a consultoria da Fundação nas áreas de planejamento estratégico e
orçamento matricial. Com o Ibmec a Maxitel fez parceria para o lançamento, em março
passado, do primeiro MBA em Telecomunicações, com turma fechada para a empresa e
aula inaugural com presença do Ministro das Comunicações Pimenta da Veiga.
Ainda como parte do projeto de Desenvolvimento Executivo, a Maxitel
estruturou com a Fundação Dom Cabral um MBA em Negócios, para formação de
executivos, dividido em vários módulos aplicados ao longo do ano dentro da própria
empresa. Outra pós-graduação patrocinada pela empresa, através do Instituto de
Educação Tecnológica (IETEC), é a de Gerenciamento de Projetos, destinada
principalmente para engenheiros da área de tecnologia.
PROGRAMA DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Com base neste pressuposto, o projeto teve uma estrutura conceitual e prática
"Up to Date" representada pelos modelos de Gerenciamento pelas Diretrizes
(Management by Policy), Gerenciamento pela Rotina Dia-a-Dia (Daily Work Routine
Management) associados ao processo de padronização e controle de processo ISO 9000.
51
A implantação se deu em diversas fases, onde cada Unidade Gerencial Básica UGB definiu seu negócio, sua missão, identificou seus principais produtos, clientes
fornecedores e insumos, para depois começar a controlar seus resultados que associados
a metodologia de controle de processos preconizada pela ISO 9000 e com o
desdobramento das metas, nos mais diversos escalões, acabam por gerar resultados
significativos.
Com certeza tem-se agora maior objetividade para conquistar os resultados,
assim como a construção de uma relação cliente/fornecedor, interno e externo, mais
eficiente e direta, tendo um corpo de colaboradores alinhados as estratégias
empresariais, permitindo a cada Unidade Gerencial Básica, construir com suas equipes
os resultados esperados.
Isto tudo procura assegurar que a Maxitel esteja perfeitamente sintonizada ao
cenário que hoje identificamos no mercado globalizado, onde se exige das empresas
agilidade, estruturas enxutas e um corpo gerencial e funcional com amplos
conhecimentos do negócio, objetivos e valores compartilhados, com forte sensibilidade
para captar mudanças e transforma-las em oportunidades de melhoria.
(Intranet Empresa)
5.6 Política da Qualidade Maxitel S/A
“Prover serviços de telecomunicação celular, atendendo às necessidades e
expectativas dos clientes, garantindo o retorno aos acionistas, a satisfação dos
colaboradores, a parceria com fornecedores e o envolvimento com a comunidade”.
De acordo com todos os procedimentos de qualidade apresentados, se pode
perceber que a Maxitel está sempre medindo os serviços prestados aos clientes internos
e externos.
Para obter os resultados esperados, a empresa investe em treinamento e
capacitação dos colaboradores das áreas ligadas à linha de frente de atendimento direto
ao cliente. A garantia que tem da qualidade do seu serviço é o retorno dos seus clientes.
No momento da necessidade dos seus serviços é revelado o potencial do atendimento ao
gerar soluções de problemas. Desta forma o momento da verdade, encanta o seu cliente.
52
Para chegar a este encantamento, a empresa adota vários procedimentos como: rapidez,
objetividade nas informações prestadas, ofertas de novos produtos e serviços e soluções
apropriadas a suas necessidades.
Mesmo dispondo de sistemas de tecnologias que facilitam o contato cliente/
empresa, onde é verificado o histórico de cada cliente, agilizando o atendimento não se
chega à satisfação total destes.
Um outro aspecto identificado é a falta de procedimentos e atenção ao pré e pós
compra. As atividades de retenção, fidelização e recuperação de clientes estão bem
restritas aos clientes classificados como A ou B – de grande rentabilidade- não havendo
medidas intermediárias para todos os clientes, sem distinção. Este tipo de ação pode
levar a empresa a não identificar o teor da qualidade percebida pelo cliente por não
manter com estes, um relacionamento próximo e estreito.
Neste momento é que entra o fator humano, quando o atendente irá identificar
exatamente o que o cliente está buscando para que o momento da verdade saia do risco
MVT (momento da verdade trágico).
Em um dado momento, a empresa focou em um segmento de mercado – celular
pré-pago (sem conta) – ficando menos ativo o processo com os clientes de assinatura
(contrato
pré-estabelecido
com
conta
faturada
mensalmente).
Isto
gerou
uma
insatisfação que foi detectada por um dos processos de medição aplicado pela empresa.
Devido a isto e objetivando uma ação mais ampla, ocorreu um investimento na
aquisição de modernos equipamentos tecnológicos com a finalidade de direcionar os
clientes automaticamente para células de atendimento especificadas previamente a
atender e solucionar as questões apresentadas. Com este modelo apresentado a empresa
percebeu que, atingir seus objetivos, representa o cliente sendo atendido em seus
anseios e expectativas.
Esta medição é constante e é de conhecimento de todos os envolvidos no
processo e com a única finalidade: Satisfazer plenamente o cliente externo e interno.
53
A empresa busca identificar se precisa melhorar. Uma vez confirmada esta
necessidade direciona suas ferramentas de medição objetivando a solução proposta.
Obter os resultados de uma organização, identificando claramente seus pontos
melhorados e a melhorar, tendo a ferramenta de medição à disposição é possível cessar
os pontos desfavoráveis, obtendo resultados satisfatórios ao cliente externo e interno.
Portanto, que a Maxitel, possui um sistema da qualidade voltado a normatização
de procedimentos que visam a manutenção da qualidade do serviço prestado e o
aprimoramento dos processos com base no desenvolvimento do ser humano – seus
colaboradores. A empresa, como a maioria das organizações no segmento de
telecomunicação móvel, é nova e está em busca do amadurecimento dos seus processos.
Isto implica em ter, atualmente, procedimentos extensos e que exigem uma grande
quantidade de controles. Isto pode vir a prejudicar o foco de suas atividades no “core
business” e diminuir o ritmo das operações fundamentais. Mesmo assim, consideramos
que a empresa mesmo em curto tempo de atuação no mercado, encontra-se em um
processo avançado em busca da satisfação de seus clientes objetivando o sucesso desta
operação com a redução de inconsistências apresentadas.
.
5.7 Ferramentas de Relacionamento com o cliente x T.I
O principal projeto da Maxitel para promover o relacionamento com o cliente foi
a implantação do CRM como filosofia. Todo o processo foi conduzido por um grupo
interdisciplinar envolvendo Marketing, Qualidade e Tecnologia da Informação.
A sua implantação iniciou em março de 2001 com a aquisição do pacote
tecnológico envolvendo o Sistema de Atendimento ao Cliente que iniciou com a
implantação de novo PABX, fabricante (Lucent), permitindo a introdução de novos
serviços de auto-atendimento como: ativar e desativar itens de serviços e consulta sobre
valor de conta, a instalação da URA (Avaya) ponto de contato com o cliente e o mais
importante - Clarify que acompanha a vida do cliente registrando todos os contatos
feitos, solicitações de serviços, reclamações, cartas, e-mail, assim como informações
gerais tais como: data de nascimento, média de conta, além de permitir a realização de
54
medições diárias do nível de atendimento (ex. Quantidade de serviços solicitados
diários, Ranking de reclamações, Indicadores da Anatel) permite aos atendentes
comerciais analisar on line o perfil do cliente em atendimento permitindo agilizar o
tempo e a qualidade de atendimento de forma global. Além disto foram implantados
medidores que permitem analisar o PCA´s – Percentual de Chamadas Atendidas, TMR
– Tempo Médio de Resposta e TME – Tempo Médio de Espera. Com estas informações
a empresa passou a avaliar quais sistemas/ processos devem ser desenvolvidos/
aprimorados para melhorar os serviços.
Duas formas de monitoramento prático utilizado atualmente: área de fidelização
que entra em contato periodicamente com o cliente para mostrar a preocupação da
empresa com a qualidade do serviço, situação da cobertura, se há pendência, grau de
satisfação e pesquisa anual abordando os seguintes itens: rede, qualidade de rede,
atendimento telefônico e loja, resolução de problemas, visão geral da empresa. Os
resultados são apresentados em meado de dezembro. O acompanhamento dos processos
no ano seguinte é realizado com base na pesquisa.
Pode-se concluir que a adoção de ferramentas tecnológicas integradas
embasadas no CRM e Marketing One to One, estão perfeitamente sintonizados com a
estratégia competitiva da empresa, porém, podemos verificar a pouca ênfase dada
quanto à conscientização e informação dos colaboradores durante o processo de
implantação. Isto poderá gerar inúmeras perdas quanto à qualidade e velocidade de
implementação do programa.
Outra forte fonte de informações e contato com os clientes é a página da
empresa lançada na Internet lançada em 1998 que permite aos clientes realizar inúmeras
operações e compras além de obter informações quanto a todos os produtos e serviços
disponíveis na empresa. Internamente é utilizada a Intranet como principal fonte de
informações para todos os funcionários. Nela está contido tanto todo o procedimento de
vendas,
quanto
as
informações
genéricas
de
mudança
estruturais
atualizadas
diariamente.
Não foi realizado, porém, a utilização de extranet que permita o contato com
fornecedores em área segura e restrita.
55
Um lançamento em termos de ferramentas tecnológicas, realizada em 2001,
visando o relacionamento com o cliente, foi a inauguração da loja modelo concebida
dentro do novo conceito de atendimento ao cliente, onde a ênfase é o auto-serviço. A
loja, que custou um investimento de R$ 400.000 oferece, em seus 300 metros
quadrados, desde um sofisticado show-room até conserto rápido de aparelhos celulares,
além de duas máquinas de auto-atendimento, através das quais será possível fazer
compras e retirar segunda via de contas telefônicas, entre outros serviços. A meta da
Maxitel é adequar todas as suas unidades ao novo conceito. A operadora deverá investir
aproximadamente R$ 2,5 milhões no processo de reestruturação da rede de vendas no
ano de 2002. O objetivo da Maxitel é proporcionar agilidade no atendimento contando
com a automatização dos processos. Um bom exemplo é a assistência técnica
relâmpago, com máquinas de diagnóstico de última geração, que vão permitir rapidez na
identificação e solução do defeito. Um ponto positivo desta implantação é que o
atendimento pessoal continua disponível para que os clientes possam optar pela
utilização deste novo serviço.
Os próximos passos no processo de implantação de CRM da Maxitel
envolverão, cada vez mais, a integração de sistemas informatizados existentes para que
venha a permitir o acompanhamento cada vez mais próximo e individualizado dos
clientes. Visualiza-se, por exemplo, a consulta de crédito integrada que permitirá ao
atende consultar órgãos financeiros e cadastro interno anti-fraude simultaneamente.
Porém, se precisa estar atento a outros aspectos. O atendimento diferenciado é
apenas o começo. Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira
ligação, quantas informações novas sobre o cliente foram “descobertas” por ligação,
qual a quantidade de novos produtos ou serviços que pôde ser oferecido ao cliente, com
base em diálogos anteriores etc. Em um call center one to one, o agente é incentivado a
ficar na ligação mais tempo com os melhores clientes. Estas adaptações precisam ser
realizadas na empresa em estudo.
Todo o parque tecnológico da empresa é constantemente atualizado e monitorado
tendo como referência os parâmetros europeus. A meta da empresa é sempre utilizar
56
uma tecnologia avançada que funcione e que não gere tantos custos para corrigir e
aprimorar os serviços.
De acordo com o corpo diretivo da empresa, tem que se estar constantemente de
olho no mercado e precavendo os up-grades futuros. Os treinamentos são sempre
elaborados com foco no usuário quanto para os administradores de sistemas incluindo
visitas técnicas. Para adquirir novas ferramentas é realizada em primeiro lugar uma
pesquisa de mercado para saber o que há disponível sendo influenciada pelos seguintes
fatores:
1. Mercado, preços, comportamento em outras empresas/ melhores práticas.
2. Filosofia da Holding para que os sistemas conversem entre si e obtenham as
maiores vantagens. Tendência de centralização na holding para gerar sincronia
57
6. CONCLUSÃO
Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de
inovação, lançar produtos e serviços mais rapidamente, atender à demanda com tempos
de espera menores e conquistar maior confiabilidade. A procura de uma vantagem
competitiva sustentável tem se tornado uma preocupação de todas as empresas atentas
às realidades do mercado. Não se pode mais pressupor que os produtos atuais, por mais
excelentes que sejam, vão continuar a vender sempre.
O desafio para uma organização que pretende ser líder em serviço ao cliente é
conhecer as exigências dos diferentes segmentos em que atua e direcionar os seus
processos de logística ao cumprimento dessas exigências. A disponibilidade do produto
de acordo com a conveniência do cliente está superando a fidelidade à marca ou a um
determinado fornecedor.
Este conhecimento para ser viabilizado diante da imensidade
de informações disponíveis a respeito de consumidores cada vez mais exigentes
necessita estar muito bem relacionado com as Ferramentas de Tecnologia de
Informações.
Após análise da Maxitel sobre todos os aspectos citados no Referencial Teórico
deste trabalho, especificamente em relação à utilização da Tecnologia da Informação em
seus processos, é plenamente observável a forte conexão e contribuição da tecnologia
de informação no relacionamento de clientes na Maxitel. Todos os serviços e produtos
são sustentados em tecnologia e empresa, que em sua essência é constituída por
tecnologia, procura constantemente fazer amplo uso desta. Toda a sua base de dados dos
clientes está suportada em plataformas tecnológicas que interagem on line em diversos
departamentos da empresa. Os serviços de auto-atendimento ficarão cada vez mais
presentes através de lojas e WEB. E o ponto mais forte está na pré-disposição da
empresa em investir cada vez mais em recursos automatizados e inter-relacionados
como se pode observar na modificação de concepção de lojas próprias com foco no
auto-atendimento e alteração de planta tecnológica, atualmente TDMA, para GSM que
permitirá ao cliente ter serviço de roaming mundial.
58
Pode-se concluir que a empresa acredita fortemente que o sucesso de suas
operações está no investimento em Tecnologias diferenciadas e competitivas
As ferramentas tecnológicas, de relacionamento com o cliente, utilizadas são,
com raras exceções, as melhores disponíveis no mercado. É uma empresa nova que já
iniciou suas atividades com tecnologia de ponta e serviços inovadores continuando na
disputa para manter este aspecto pioneiro.
Precisa aprimorar muito nos aspectos de desenvolvimento humano aliados ao
crescimento tecnológico. Por exemplo, deveria ter um programa de divulgação intensa
de incorporação da filosofia de Marketing One to One baseado no CRM – Customer
Relationship Management. Alguns indicadores de desempenho podem ser aprimorados
para que possam ter referências mais apuradas e individualizadas quanto aos diversos
segmentos de mercado em que atua.
59
7. Referências Bibliográficas:
CORREA, Paulo & KUPFER, David. Padrão de concorrência e dinâmica
competitiva: o caso da indústria brasileira de máquinas-ferramenta. Rio de
Janeiro: IEI/UFRJ, 1991.
FERRAZ, J.C., KUPFER, D. & HAGUENAUER, L. Made in Brazil: Desafios
Competitivos para a Indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAGUENAUER, Lia. Competitividade: conceitos e medidas. Uma resenha da
bibliografia recente com ênfase no caso brasileiro. Rio de Janeiro: UFRJ/IEI, 1989.
McKENNA, Regis Marketing de Relacionamento, São Paulo Editora Campus,
1999. Pág
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: Técnicas para análise da indústria e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER,
Michael.
Vantagem
competitiva:
Criando
e
sustentando
um
desempenho superior. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
RODRIGUEZ, Martius Rodriguez y & FERRANTE, Agustin Juan Tecnologia de
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QUENTIN, Hardy. Atrás das Barras. Revista FORBES Brasil, Ano I – nº 5 –
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PEPPERS & ROGERS, Group. CRM em tempos de Desaquecimento Econômico,
março de 2001
PEPPERS & ROGERS, Group. CRM SERIES – MARKETING 1 TO 1, São
Paulo, 2ª Edição. Editora Makron Books
PONTES, Célia, Gerenciamento Estratégico de Informação nas Empresas
Industriais do Setor de Telecomunicações no Brasil, São Paulo, 2001.
REVISTA RAE São Paulo Volume 41, número 3, p. 42-50, Jul./Set. 2001.
60
.8
ANEXOS
61
Intrumento de Coleta de Dados - Piloto
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
x
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Local:
Data:
Entrevistador:
Nome:
Cargo
Departamento
Os objetivos da empresa estão bem definidos?
Quais os objetivos e metas do seu departamento?
Como eles são elaborados? Quem as define? O processo é participativo ou autocrático?
Como é a interrelação das metas do seu setor com as dos outros setores?
Como a TI contribui para a competitividade da organização?
Como e quando é feita a análise do mercado?
Como é analisado o impacto da TI no negócio?
Existem indicadores que demonstrem o impacto das ferramentas de TI utilizadas atualmente?
A exemplo de agilidade e acertividade?
Cite os indicadores do seu departamento
Há algum que envolva a acertividade/ agilidade/ eficácia da Tecnologia de Informação?
Como é avaliado o grau de satisfação do cliente? Há monitoramento?
Qual a política de monitoramento para os clientes?
É realizado algum estudo da satisfação do cliente face à automatização no atendimento call centers com atendimento automático/ postos de compras de cartão de recarga
eletrônicos/ informações/ solicitações de serviços via internet entre outros. Há
mapeamento de mercado?
Quais as ferramentas de TI atualmente utilizadas?
Quais as ferramentas de TI atualmente utilizadas no seu departamento que influenciem
diretamente no relacionamento com o cliente?
Em que departamentos essas tecnologias mais auxiliam?
Em que departamentos essas tecnologias mais auxiliam?
O que a empresa pretende obter com a TI?
É feito alguma análise periódica dos processos da organização?
O que a empresa espera ao adotar novas ferramentas de TI no atendimento ao cliente?
Como é analisada a necessiadade de uma nova ferramenta para auxiliar/aprimorar os
processos?
Como a empresa tem capacitado seus colaboradores para utilizar essa nova tecnologia?
Como é elaborado o plano de treinamento?
É realizado plano específico prevendo atualização/ aprimoramento das ferramentas de
tecnologia?
Em Lojas de vendas próprias e vendedores sub-contratados, como o treinamento é realizado?
62
ISTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
1. Os objetivos da empresa estão bem definidos?
2. Os clientes têm se mantidos fiéis à empresa?
3. Como a TI contribui para a competitividade da organização?
4. Existem indicadores que demonstrem o impacto das ferramentas de TI utilizadas
atualmente? A exemplo de agilidade e acertividade?
5. Como é avaliado o grau de satisfação do cliente? Há monitoramento?
6. Quais as ferramentas de TI atualmente utilizadas?
7. Em que departamentos essas tecnologias mais auxiliam?
8. O que a empresa pretende obter com a TI?
9. Como a empresa tem capacitado seu pessoal para utilizar essa nova tecnologia?