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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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DE
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO:
Por: Fabrícia Canuto de Souza Scalioni
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CU
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EN
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PR
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A contribuição dos colaboradores para o resultado da empresa
Orientador
Adélia Maria Oliveira de Araújo
Belo Horizonte
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
2
MOTIVAÇÃO:
A contribuição dos colaboradores para o resultado da empresa
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Fabrícia Canuto de Souza Scalioni
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que de maneira direta e/ou indireta contribuíram na minha
formação pessoal, acadêmica e profissional.
Agradeço à minha família, aos meus amigos, e a meu marido.
Enfim, agradeço a Deus.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia primeiramente
a Deus. A minha mãe pelo carinho e
atenção e ao Fabrício pelo amor e
compreensão.
RESUMO
5
Esta pesquisa monográfica tem por objetivo apresentar o tema
motivação, seu conceito e sua inferência na atualidade. Irá relacioná-lo ao diaa-dia
do
funcionário
das
empresas
privadas,
enfocando
que
estas,
preocupadas com a motivação apresentada por seus colaboradores, ou com a
ausência desta, começam a atentar para a necessidade de investir cada vez
mais em pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas
de grupo, palestras e recursos que possam estimulá-los a permanecerem
motivados, podendo, desta forma, extrair o máximo de cada um deles. As
empresas entendem que, na atualidade, as estratégias, tecnologias ou idéias
inovadoras, não funcionarão sem profissionais motivados. Baseada em teorias
que discorrem a respeito da motivação, esta se propõe a responder á questão
“Porque os funcionários não se comportam como sendo responsáveis pelo
sucesso da empresa, independente de seu cargo ou colocação nesta”? Outra
questão abordada remete ao motivo de alguns se sentirem altamente
motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem
enfadonhas e desinteressantes. As teorias sobre motivação são diversas e não
basta às empresas somente escolher entre elas uma capaz de motivar seus
colaboradores, pois os indivíduos são motivados de diferentes maneiras,
conforme suas necessidades e seus valores sociais. Tentar entender essas
necessidades e esses valores é o grande desafio apresentado às empresas e
que será abordado nesta.
6
METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho, a metodologia a ser utilizada será a
pesquisa teórica. A pesquisa bibliográfica servirá como base para a aquisição
de conhecimento acerca dos temas envolvidos.
Num primeiro momento buscamos efetuar uma explanação geral sobre
motivação, com base na visão dos autores que estudaram amplamente este
tema.
Posteriormente, foi feita uma análise sobre o material que conseguimos
reunir, apontando as semelhanças e diferenças entre as teorias de motivação.
E por fim, uma análise de todas as teorias acerca do tema.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - Visão Panorâmica da Motivação nas Organizações
CAPÍTULO II - Principais Teorias
CAPÍTULO III - Colaboração dos empregados na empresa
08
10
17
38
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
46
8
INTRODUÇÃO
O cenário empresarial atual está se caracterizando por apresentar alta
competitividade, alta concorrência e alta vulnerabilidade a fatores internos e
externos. Há uma corrida incessante para que tais fatores acima citados
impactem ao mínimo o negócio das organizações e suas estratégias de
mercado.
Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se
preocupado muito com a motivação de seus colaboradores certamente porque,
diante das constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de
atualização dos conhecimentos, as pessoas têm desenvolvidos papéis cada
vez mais importantes dentro das organizações. É por meio de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm atingido
vantagem competitiva, gerando a competência necessária para que se
mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência está cada vez mais
acirrada.
Ao nos aprofundarmos no estudo do tema Motivação, vários são os
questionamentos despertados. Dentre eles podemos citar: O que motiva as
pessoas? Será possível ás empresas manter todos os seus colaboradores
motivados? Há relação do comportamento dos funcionários, que não se
envolvem com a empresa, acreditando que os resultados sejam somente
função da alta diretoria/gerência, com a falta de motivação dos mesmos? Por
que os funcionários não se comportam como sendo responsáveis pelo sucesso
da empresa, independente de seu cargo ou colocação nesta? Por que alguns
funcionários de empresas privadas se sentem altamente motivados para
realizar
determinadas
tarefas
que
a
outros
parecem
enfadonhas
e
desinteressantes? Pessoas com experiências de vida diferentes reagem de
maneira diferente aos mesmos estímulos? A motivação é algo intrínseco ou
extrínseco?
9
É a partir da valorização de seu capital humano que as empresas
obterão êxito neste cenário atual de concorrências e superação. Ou seja, a
empresa, para alcançar seus objetivos, precisa que seus funcionários estejam
bem preparados para desenvolver bem suas atividades. E então surge a
Motivação, como mola propulsora dos mesmos, que os impulsiona a buscar
novos desafios, conquistas, e até mudanças. O comportamento e a Motivação
humana estão interligados e são influenciados por fatores internos e externos.
Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores
resultados financeiros, pois a motivação tem relação direta com o
desempenho.
O objetivo principal desta pesquisa monográfica é refletir sobre a relação
do comportamento dos funcionários, que não se envolvem com a empresa
acreditando que os resultados sejam somente de responsabilidade da alta
diretoria/gerência, com a falta de motivação dos mesmos.
O Capítulo I abordará uma visão panorâmica da motivação nas
organizações e a contextualização desta no dia a dia destas. No Capítulo II
será o momento de dizer sobre os principais teóricos e suas teorias sobre a
motivação demonstrando principalmente que, apesar de apresentarem
abordagens diferentes, as teorias não se excluem e, pelo contrário,
completam-se. Já no Capítulo III será apresentada a colaboração dos
empregados nas empresas.
10
CAPÍTULO I – VISÃO PANORÂMICA DA MOTIVAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
A
motivação
é
uma
das
grandes
forças
impulsionadoras
do
comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho
pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com
sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo
próprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc)
(BLANKSTAD, 1997).
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (LOPES, 1980 ;
RIBEIRO, 1994).
É um processo que governa escolhas entre comportamentos; e uma
espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações
mais importantes. Geralmente é empregado como sinônimo de forças
psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção e
etc (AGUIAR, 1992).
No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal
recurso para se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos
objetivos organizacionais. O uso sistemático das estratégicas de controle
explícitas ou camufladas, no entanto, não comprova estar apresentando a
eficácia esperada. (BERGAMINI, 2006).
11
Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente
controlada, tudo deveria ser melhor e não está sendo. É assim que as pessoas
estão agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode
estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema.
(BERGAMINI, 2006).
Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução.
Quando ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de
valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe
à organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores,
interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá
apenas "um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor
motivação por aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006).
A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes
preocupações das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de
nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais
surge a necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão à
procura de pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e
compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com
coragem para lidar
com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo
moderno globalizado (KONDO, 1994).
A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão
pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas
esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas
de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados (CARLEIAL, 1997).
Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas
internas favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou
se essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é
12
de suma importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus
colaboradores (CARLEIAL, 1997).
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto,
filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o
seu desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e
produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função
capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe
reconhecimento (através de um salário compatível, planos de crescimento,
benefícios e, é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por parte da
empresa que ressalve o seu valor). Além disso, é necessário estar atento ao
cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento de boas
relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades
pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como
aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre (CARLEIAL,
1997).
A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como
falta de
organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar
energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os
colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para
poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual
fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta
de
sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas
podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e
experiência de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que
se trabalha e para elas (CARLEIAL, 1997).
13
1.1. A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as
organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de
forma diferente, característica que BERGAMINI (2006) chamou de Estilo de
Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo é um fator indicativo das
marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca
dos seus próprios fatores de satisfação motivacional. É função da vida psíquica
humana, tendo caráter intrínseco tão típico a cada pessoa que, através da sua
configuração, será possível individualizá-la dos demais com quem convive. É o
comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo
objetivo adotem condutas diferentes, particulares.
BERGAMINI (2006) identificou quatro estilos de comportamento
motivacional nas organizações, sendo que em seguida haverá descrição de
cada um deles:
• Orientação participativa;
• Orientação para a ação;
• Orientação para a manutenção e
• Orientação para a conciliação.
1.1.1. Orientação participativa
Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais
importante seja promover o valor que os outros têm, descobrindo o que há de
melhor nelas. Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:
14
• Podem seguir orientação grupal;
• Consultam pessoas e são consultadas por elas;
• Usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização
e
• Promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais
trabalham.
E têm grande insatisfação motivacional quando:
• Recebem tratamento impessoal;
• São forçadas a desenvolver atividades sem significado;
• Sentem que as suas intenções não são reconhecidas e
• Têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas
não são levadas a sério.
1.1.2. Orientação para a ação
Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam
de fazer com que as coisas aconteçam, que são atraídas por situações em que
são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, vencer desafios e
chegar ao domínio da situação. Têm grande satisfação motivacional nas
seguintes condições:
• Sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência;
• Podem conduzir-se com autonomia;
• Desenvolvem atividades variadas e
• São tratadas de igual para igual, sem medo.
E grande insatisfação motivacional nas seguintes:
15
• Sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes;
• Não percebem objetivos claramente fixados;
• Quando há falta de responsabilidade dos demais e
• Sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os
resultados.
1.1.3. Orientação para a manutenção
Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com
que as pessoas com essa orientação construam cuidadosamente a sua vida
de maneira a se sentirem firmemente apoiadas em vitórias passadas.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
• Ter oportunidade de usar lógica e organização;
• Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que
está sendo feito;
• Dispor de fontes confiáveis de consulta e
• Sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
• Trabalhar com informações confusas e incompletas;
• Estar sujeito a um clima de constantes mudanças;
• Conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e
• Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.
16
1.1.4. Orientação para a conciliação
As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal
preocupação estar em sintonia com os demais, através da negociação e
procurando entender o ponto de vista deles. São flexíveis e sempre dispostas
a rever seus pontos de vista. Essas pessoas têm grande satisfação
motivacional quando:
• Desfrutam de uma convivência social harmônica;
• Contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;
• Reconhecem-se importantes dentro do grupo e
• Conhecem a repercussão social das suas ações.
E grande insatisfação motivacional quando:
• São colocadas em ridículo perante o grupo;
• Precisam seguir normas e horários rígidos;
• Sentem-se socialmente colocadas de lado e
• Estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam
constantemente.
De acordo com BERGAMINI (2006), esses quatro estilos estão
presentes ao mesmo tempo em todas as pessoas, sempre com a
predominância de um deles. São essas combinações de estilos que tornam
cada pessoa única e proporcionam a diversidade nas organizações.
1.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
17
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima
organizacional - ao nível da organização (LOPES, 1980).
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma
variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter
um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de
ajustamento (LOPES, 1980).
Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades
fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de
pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. É a frustração
dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como
a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras
pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade,
torna-se importante para a administração compreender a natureza do
ajustamento e do desajustamento das pessoas (KANNANE, 1995).
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa
para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro (CODA,
1905).
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da
organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos
seus participantes (FLEURY & FISHER, 1989).
Segundo Chiavenato, Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou orientada pelos membros da
organização e influencia seu comportamento. O Clima Organizacional refere-se
ao ambiente interno entre os membros de uma organização e está intimamente
relacionado ao grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada
motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em
18
relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. Todavia
quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras
à satisfação das necessidades, o clima organizacional, tende a abaixar-se,
caracterizando-se
por
estados
de
depressão,
desinteresse,
apatia,
insatisfação, etc. Ele influencia o estado motivacional das pessoas e estas são
por ele influenciadas.
19
CAPÍTULO II - PRINCIPAIS TEORIAS
Distinguem-se dois tipos de teorias da motivação: as teorias dos processos
e as teorias dos conteúdos (AQUINO, 1981).
As primeiras descrevem os processos motivacionais, "como se está
motivado", as segundas tentam explicar "por que se está motivado"
(AZEVEDO, 1990).
Os conteúdos podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a
outro, mas os processos podem ser aplicados a todos os conteúdos
(BERGAMINI, 1997).
2.1. TEORIAS DE CONTEÚDO
Teoria dos conteúdos é uma teoria mais antiga que a teoria dos processos.
Ela busca inventariar as diversas expectativas que podem mobilizar os
trabalhadores (AGUIAR, 1992).
Na linguagem corrente o termo motivação agrupa um conjunto de
conteúdos. De maneira geral, os indivíduos são motivados pelas necessidades
que buscam satisfazer (AQUINO, 1981).
2.1.1. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Chiavenato ( 2005), a teoria motivacional de Maslow se baseia
na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da sua teoria é que as
20
necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma
hierarquia de importância e de influencia do comportamento humano.
Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do
próprio indivíduo. Algumas necessidades são conscientes, outras não
(BERGAMINI,1997).
Necessidades Fisiológicas: Sua principal característica é a urgência e
exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e
sobrevivência do indivíduo. São as necessidades inatas, ou biológicas. São
predominantes sobre todas as demais necessidades. São: fome, abrigo,
repouso, sexo etc. Quando essas necessidades não são satisfeitas, elas
dominam a direção do comportamento da pessoa.
Necessidades de Segurança: surgem no comportamento humano
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca
de um mundo organizado e previsível, protegido e seguro são manifestações
típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo
real ou imaginário, físico ou abstrato. São: proteção contra: perigo,
desemprego, doença, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas
causam insegurança e incerteza.
Necessidades
Sociais:
surgem
no
comportamento
quando
as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente
satisfeitas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por
parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Quando
essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente à falta de
adaptação social e à solidão.
Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a
auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança,
necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, consideração,
21
prestígio. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir
sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao
desânimo ou às atividades compensatórias.
Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com
autonomia, independência, autocontrole, competência. São as necessidades
de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente
como criatura humana. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem
ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser satisfeita no nível
de interior pessoal, com sentimento de realização, não sendo observada nem
controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja,
quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante
ela se torna e mais ela desejará satisfazer-se (LOPES, 1980).
Segundo Vergara (2006), a teoria de Maslow deixa de considerar que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Como
exemplo, a cultura Japonesa, colocaria as necessidades afetivo-sociais na
base da hierarquia.
Figura 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
22
2.1.2. A teoria dos dois fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg (1960) partiu dos
estudos de Maslow, é decorrente do movimento das Relações Humanas nas
organizações. Na época em que a Teoria Clássica da Administração já era
severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava as questões
afetivas, a Teoria das Relações Humanas (1924-1934 Estudo de Hawthorne)
deu início a abordagem comportamental que investigava o comportamento e
as atitudes dos trabalhadores nas empresas, especialmente nas indústrias. A
preocupação principal era buscar explicações do comportamento das pessoas
dentro das organizações, especialmente a questão da motivação humana.
(MAXIMINIANO, 2000, Silva 2001).
Segundo Vergara (2006, p.45), Frederik Herzberg, na década de 60,
focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele
existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho:
os higiênicos e os motivacionais.
Fatores
higiênicos
localizam-se
no
ambiente
de
trabalho. São
extrínsecos às pessoas. Nessa classe estão relacionados: salário, benefícios
sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com
os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação
às pessoas, mas não chegam a causar satisfação. Um bom salário pode não
se garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores
higiênicos causam insatisfação.
Já os fatores motivacionais são intrínsecos, são sentimentos de autorealização e reconhecimento. Esses se presentes, causam satisfação. Se
ausentes, deixam de causar satisfação, porém não chegam a causar
insatisfação.
23
Conforme Chiavenato (2002), a expressão "higiene" serve exatamente
para refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as
condições desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados:
• Condições de trabalho e conforto;
• Políticas da organização e administração;
• Relações com os superiores;
• Salários;
• Segurança no cargo;
• Relação com os colegas;
• Benefícios sociais;
• Modelo de gestão.
Ainda conforme Chiavenato (2002), o termo "motivação" envolve
sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,
manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados:
§ Delegação de responsabilidade;
§ Liberdade de decidir como executar o trabalho;
§ Promoção;
§ Uso pleno das habilidades pessoais;
§ Ampliação ou enriquecimento do cargo.
24
Figura 2 - A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002
Figura 3 – Fontes de insatisfação e satisfação segundo a teoria dos dois fatores de
Herzeberg.
Fonte: Schermerhorn Junior, Jonh R. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2ª
Ed.Porto Alegre: Bookman, 1999.
Chiavenato (2002) afirma que:
25
De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e
satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a
política da empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente satisfeito com
seu desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada
no quadro de avisos da sala de funcionários.
Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a
base para definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um
enfrenta uma situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de
prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro não era o principal
motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma empresa durante
certo período de tempo.
Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto
críticas como elogios. Segundo Herzberg "os administradores que tendem a
focalizar sua atenção sobre os fatores de manutenção ou extrínsecos, contam
com resultados pobres, entretanto, foram advertidos de que não poderiam
negligenciar de uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um
ambiente de trabalho neutro" (AZEVEDO, 1990 ; BERGAMINI, 1997).
2.1.3
A teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo Cavalcanti et al. (2005, p.92) citando McClelland,”o autor
citado pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos, identificando
três tipos de necessidade: realização, afiliação e poder”.
Para o autor, dependendo de cada indivíduo ao longo da vida,
observando a cultura na qual cresceu e de acordo com a situação, suas
necessidades são influenciadas de diferentes maneiras.
26
Para
McClelland,
todos
os
seres
humanos
possuem
as
três
necessidades, em níveis de intensidade que variam entre pessoas e de acordo
com a posição hierárquica ocupada.
Motivação para a Realização: pessoas motivadas pela realização
trabalham mais, quando seus supervisores oferecem uma avaliação detalhada
de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores que
sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais
que possam ter por eles (Cavalcanti et al . 2005).
Motivação por Afiliação: é necessidade de relacionamento humano, de
manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de
ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade
buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e
desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua (CHIAVENATO,
2005).
Motivação para o Poder: é a necessidade de controlar ou influenciar
outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira
que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de controlar
as outras pessoas. Pessoas com essa necessidade preferem situações
competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e
influência do que com o desempenho eficaz. (CHIAVENATO, 2005).
Para McClelland, essas três necessidades são aprendidas e adquiridas
ao longo da vida como resultado das experiências de cada pessoa. Segundo
Vergara (2006), as teorias de Maslow e McClelland são parecidas. A diferença
é que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. A teoria
argumenta que a pessoa se sente motivada a esforçar-se em fazer alguma
coisa, quando acredita que será bem avaliada pelo seu desempenho e que
esta avaliação resultará em recompensas que atendam às suas metas
pessoais.
27
Conforme Murray (1986):
Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de
cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da
realização (auto-estima).
Esses motivos têm relação íntima á resolução de problemas. Sendo
assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio,
tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o
estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia
de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo
deles, também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.
2.1.4
A teoria ERC de Alderfer
Segundo Chiavenato (2005), Clayton Alderfer fez um trabalho com a
hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e a
condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, a saber:
1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico:
existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas
e de segurança de Maslow.
2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações
interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, à
sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do
potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os
componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a
necessidade de auto-realização.
28
Segundo Chiavenato(2005), existem algumas diferenças entre a
abordagem de Maslow e de Alderfer.
Santos (2008) afirma:
Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, reduzindo a três
os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade
existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para
outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas.
A teoria ERG é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças
entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e
ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de
necessidades tem para uma pessoa. “E as evidências que demonstram que
pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras
diversas - por exemplo, os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades
sociais antes de seus requisitos matérias - são coerentes com essa teoria.
Diversos estudos dão embasamento à teoria ERG, mas também existem
evidências de que ela não funciona em determinadas organizações. De
maneira geral, contudo, a teoria ERG representa uma versão mais válida da
hierarquia das necessidades (ROBBINS, 2007, p.137)”.
2.1.5
A teoria X e Y de McGregor
A Teoria X e Y de Douglas McGregor foi publicada primeiramente em
1960 sob o título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School
Industrial Management do Massachusetts Institute of Technology, procurou
com sua pesquisa responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, na época
membro da Comissão Consultiva da MIT's School of Industrial Management:
"Os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si"?
(MCGREGOR, 1970, p.18). Durante mais de 20 anos MCGregor pesquisou e
29
estudou organizações buscando responder esta questão. O seu enfoque
principal foi sobre a percepção dos gestores, administradores, dirigentes em
relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em
uma nova teoria denominada de X e Y.
Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da década de 1960,
associa a motivação á atividade de liderança, ou seja, á maneira como os
gestores vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á
realidade.
De acordo com KWASNICKA (2003), A teoria X assume que o indivíduo
não gosta do trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido,
ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com
que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de
assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo
segurança.
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em
qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir
os objetivos que lhe são colocados. É um indivíduo que se sente bem no
trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.
A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio
indivíduo como ao "ser" do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras,
o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou
vice-versa.
2.2. TEORIAS DE PROCESSO
30
As teorias de conteúdo que foram citadas acima sugerem formas de
aumentar a motivação focalizando necessidades ausentes ou ativadas.
Contudo, não analisam os processos de pensamento pelos quais as pessoas
optam por uma ação em detrimento de outra. Para buscar as respostas para o
“porque” e o “como”, vamos falar sobre as Teorias de Processo. Serão
abordados autores como J.Stacey Adams, Victor Vroom e Eduard Lawler III.
2.2.1
A teoria da eqüidade de Adams
John Stacy Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade,
focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo
mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça
e da igualdade nas relações de trabalho.
Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas
contribuições, então estará motivado a agir. Ela reconhece que os indivíduos
não se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que
recebem pelos seus esforços, mas também com a relação de suas
recompensas em comparação com as dos outros, sendo que se houver algum
tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir desmotivados.
Conforme KWASNICKA (2003):
Em uma situação em que se sinta mal remunerado por seus esforços, a
motivação para trabalhar e aumentar os resultados é minimizada. O indivíduo
pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho
rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e
o raciocínio independente é capaz de produzir um comportamento motivador.
31
Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que
se sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados
podem produzir indivíduos criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003)
2.2.2
A teoria Contingencial de Vroom
Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivação é
o processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele, a
motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende de três fatores:
§ Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que
ele chama de "valência"),
§ Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e
§ Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele
chama de "expectativa").
Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é
preciso que ele, simultaneamente:
§ Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa,
§ Acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada
e
§ Acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
32
Figura 4 - Os três fatores da motivação para produzir
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo, Atlas, 2002.
Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar
com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação:
Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma
promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo
aumento de salário em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele
casar-se.
Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo
em função de seus objetivos pessoais.
2.2.3
A teoria da expectação de Lawler III
Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar
que o dinheiro pode motivar não apenas o desempenho, como também
companheirismo e dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja
dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação de necessidades
fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a
satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Desde
33
que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de
desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa
percepção permanecer.
Figura 5 - Teoria da expectação
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Uma crítica feita a esse pensamento é citada por BERGAMINI (2006):
Drucker (1977, p. 315) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento
quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez
de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por
recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como
incentivo e como instrumento administrativo.
2.3. COMPARANDO E INTEGRANDO AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais fossem
genéricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow, McGregor e até
mesmo
Herzberg.
Ora
acreditava-se
que
as
pessoas
buscavam
seqüencialmente determinados objetivos — isto é, tão logo tivessem atingido
alguns deles, partiriam necessariamente à busca de outros, também já
previsíveis — ora descobria-se que há objetivos que não são propriamente
34
perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas
num grau de desconforto mínimo, e que outros são realmente perseguidos e,
quando encontrados, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg
denominou-os,
respectivamente,
fatores
higiênicos
e
motivacionais
(BERGAMINI, 1997; KONDO, 1994 ; Qualidade Total, 1996).
Várias teorias tentam interpretar de maneira diferente e enfatizar certos
aspectos da motivação. Na verdade, cada autor privilegia alguns aspectos
particulares para fundamentar suas idéias, para alguns, existem diferenças
fisiológicas, psicológicas e ambientais das pessoas que são fatores
importantes na explicação da motivação (CHIAVENATO, 2005).
As teorias que conceituam e explicam o tema Motivação possuem em
sua particularidade seu olhar a respeito do indivíduo e sua relação com a
motivação. Porém, nenhuma delas consegue abarcar toda a verdade sobre a
motivação. Fornecem sua contribuição e também apresentam limitações.
Mas, nem por isto, alguma deve ser excluída ou ignorada. Na verdade,
estas teorias se complementam e podem ser utilizadas em momentos
específicos de formas específicas.
E podemos observar que contribuíram de forma particular para o
desenvolvimento de uma próxima teoria. Nada do que foi dito ou apresentado
deixou de apresentar valor significativo. Ainda que este valor fosse percebido e
utilizado para a construção de uma nova afirmação teórica.
Objetivando elucidar os pontos negativos (limitações) e positivos
(referências) traçaremos um comparativo entre estas teorias e em seguida
pontuaremos suas integrações.
35
2.3.1. Comparando as Teorias da Motivação
Segundo ROBBINS (2007), as teorias apresentadas apesar de muita
conhecida, não resistiram a uma análise mais detalhada. Existe uma série de
teorias contemporâneas que possuem uma coisa em comum: cada uma tem
um razoável grau de fundamentação válida. São chamadas de teorias
contemporâneas, não porque necessariamente tenham sido desenvolvidas
recentemente, mas porque representam o que de mais avançado existe
atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores.
A teoria de Maslow encara as necessidades humanas de acordo com
uma hierarquia de cinco níveis. Cada nível na hierarquia deve ser conquistado
antes que um indivíduo possa transpor o próximo. Esta teoria recebeu amplo
reconhecimento, especialmente por parte de executivos formados na prática.
Infelizmente, contudo, as pesquisas não validam, de maneira geral a teoria.
Maslow não fornece comprovação empírica substancial e, vários outros
estudos que buscaram validar a teoria, não conseguiram encontrar
embasamento para a mesma. Porém veremos adiante que esta teoria serviu
como base para outros teóricos desenvolverem e aprimorarem suas idéias.
A teoria de Herzberg liga a satisfação no trabalho aos fatores
motivadores tais como responsabilidade e desafio, associados com conteúdo
do trabalho e necessidades de ordem superior. Mas esta também tem sofrido
críticas, pois algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus
próprios talentos e os de insatisfação aos outros. Satisfação ou insatisfação,
nesse caso, passa a ser uma questão de ego.
A teoria de Mc Clelland baseia-se na teoria de Maslow. Identifica as
necessidades de realização, associação e poder. Equivale aos níveis mais
elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de
Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos
36
comprovados cientificamente. Segundo Vergara (2006), as teorias de Maslow e
McClelland são parecidas. A diferença é que McClelland diz que essas
necessidades podem ser aprendidas. A teoria argumenta que a pessoa se
sente motivada a esforçar-se em fazer alguma coisa, quando acredita que será
bem avaliada pelo seu desempenho e que esta avaliação resultará em
recompensas que atendam às suas metas pessoais.
A teoria de Alderfer, trabalhou em cima da hierarquia das necessidades
de Maslow. Reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para apenas três
níveis de necessidades de motivação, que denominou teoria ERC: Existência,
Relacionamento e Crescimento. Esta teoria se assemelha á teoria de Maslow,
reduzindo a três os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á
flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma
escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas.
Porém, assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de
maneiras de mensurá-la.
A teoria ERG é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças
entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e
ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de
necessidades tem para uma pessoa. “E as evidências que demonstram que
pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras
diversas - por exemplo, os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades
sociais antes de seus requisitos matérias - são coerentes com essa teoria.
Diversos estudos dão embasamento à teoria ERG, mas também existem
evidências de que ela não funciona em determinadas organizações. De
maneira geral, contudo, a teoria ERG representa uma versão mais válida da
hierarquia das necessidades (ROBBINS, 2007, p.137)”.
A teoria X e Y de McGregor associa a motivação à atividade de
liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colaboradores,
mesmo que essa visão não corresponda á realidade.
37
A teoria de Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade,
focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo
mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça
e da igualdade nas relações de trabalho.
A teoria de Vrom baseia-se nas teorias de Maslow e Herzberg. Descreve
a motivação como função das crenças individuais referentes a expectativa,
instrumentalidade e valência. Para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer
alguma coisa é preciso que ele, simultaneamente:
§ Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa,
§ Acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada
e
§ Acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
A teoria de Lawer III afirma que o indivíduo deseja dinheiro porque este
lhe permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança,
mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais,
de estima e de auto-realização.
As teorias de expectação podem ser utilizadas para construir um modelo
integrado de motivação baseada em esforço – desempenho - recompensa.
2.3.2. Integrando as Teorias da Motivação
Muitas teorias sobre motivação foram expostas neste trabalho.
Analisando-as, tornam-se pertinentes algumas observações e colocações.
38
Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da
complexidade sobre o tema. Entretanto, faz-se necessário compreender que
elas não estão competindo entre si: na verdade, em sua maioria, são
complementares. Como afirma BERGAMINI (2006):
“Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer
que certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a
conclusões capazes de substituir as demais abordagens. Isso não é bem
verdade. As diversas teorias não se anulam umas ás outras; pelo contrário,
elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais
abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural
complexidade que o caracteriza”.
Importante também salientar ao estudar as teorias de motivação e ao
fazer uma análise destas é a constatação de que os supervisores detém
conhecimento insuficiente acerca do comportamento humano. E este item é de
suma importância para o bom desenvolvimento do funcionário na organização.
Um conhecimento maior do tema em questão traria avanço significativo na
gestão de funcionários.
Com isso, concluímos que é necessário aos gestores um maior
conhecimento sobre o assunto em questão, pois não há um princípio universal
que explique as motivações dos indivíduos. Afinal, já vai longe o tempo em que
se usavam manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais
funcionaram
para
outros
insumos,
como
financeiros,
produtivos
e
mercadológicos, no caso das pessoas é inútil consultar manuais, pois não há
regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006).
39
Figura 6: Um modelo integrado de motivação individual para o trabalho. Fonte: Schermerhorn
Junior, John R. – Fundamentos de Comportamento Organizacional
Na figura acima, o desempenho e satisfação, são resultados isolados,
mas potencialmente interdependentes, segundo Schemerhorn. O desempenho
é influenciado por atributos individuais como habilidade e experiência, apoio
organizacional e esforço – o ponto em que a motivação do indivíduo para
trabalhar tem peso direto. Ainda segundo o autor, o ambiente de trabalho é
motivador dependendo da disponibilidade de recompensas e do seu valor
percebido. As teorias do conteúdo entram no modelo como guia para a
compreensão de atributos individuais e identificação das necessidades que
dão valor motivacional, ás possíveis recompensas. Quando alguém se sente
intrinsecamente recompensado pelo desempenho no trabalho, a motivação
será afetada positiva e diretamente.
A Teoria das Necessidades de Maslow, Teoria da Expectativa e a Teoria
da Eqüidade pressupõem a importância de se conhecer bem os subordinados
para melhor obtenção de resultados.
Independente da Teoria de Motivação que levarmos em consideração
como referência, o que existe de comum em todas elas é que, o mais
40
importante é tratar o ser humano com dignidade e respeito e que para tanto, é
necessário estar o mais próximo possível do seu quadro funcional e ter tempo
para ouvi-lo. Em outras palavras, considerá-lo. Este talvez seja o primeiro
passo rumo à construção de um melhor clima organizacional.
41
CAPÍTULO III – COLABORAÇÃO DOS EMPREGADOS NA EMPRESA
Todo indivíduo é colaborador da empresa. Entretanto, como as funções
individuais encontram-se diluídas pela organização, em alguns casos, fica
muito difícil para o funcionário observar a importância do seu trabalho para a
consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto aos
seus subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado,
ele é de grande importância para a empresa (CLARET, 1998).
Constantemente as empresas têm contratado consultores com uma
única finalidade: motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido à
complexidade do mesmo. Porém, vários outros profissionais aceitam o convite
das empresas, acreditando serem capazes de motivar outras pessoas
(RIBEIRO, 1994).
3.1. MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA
Motivar não é tarefa fácil e diria, até mesmo, impossível caso a equipe
não coopere (RIBEIRO, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivação
era algo que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples
estímulo (aumento de salário, cesta básica, prêmios, etc.) a equipe já estaria
motivada. Muitas empresas oferecem treinamentos com a intenção de motivar
a equipe, o assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa.
No final, o
resultado é muito baixo e o preço... este é muito alto (RIBEIRO, 1994).
Estímulos são importantes, pois eles relembram as pessoas de sua
importância, seus valores e sua existência, porém, não motivam (RIBEIRO,
1994).
42
A motivação é interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve
buscar
constantemente
a
capacidade
de
automotivar-se.
O
principal
responsável pela motivação não são os consultores e nem os gerentes, mas
sim, o próprio indivíduo (RIBEIRO, 1994).
As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivação
principalmente por não saberem selecionar bem sua equipe (RIBEIRO, 1994).
Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e
a ser desenvolvidos nas empresas é a auto-estima (RIBEIRO, 1994). O
conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligência emocional.
Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que garantem a automotivação.
Uma pessoa
automotivada procura fazer o melhor para agradar a si própria; acredita em seu
potencial e, mesmo nas situações mais difíceis, sabe que existem soluções
possíveis (RIBEIRO, 1994).
Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa
a ser desempenhada não seja agradável, elas poderão encontrar algum fator
positivo; acreditam que haverá alguma coisa a ser aprendida naquela situação.
Por isso, desempenham-na com vontade, dando o melhor de si (RIBEIRO,
1994).
Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e não conseguem
encontrar,
na
própria
personalidade,
fatores
que
dêem
forças
para
desempenhar um bom trabalho. Não encontram motivos para se empenharem
na tarefa. Para estas pessoas, estímulos externos alegram e fazem com que
elas se empenhem mais, mas por pouco tempo. Pessoas de baixa-estima
procuram a competição, tentam mostrar que são melhores que os outros e se
comparam constantemente com
os colegas (RIBEIRO, 1994). A boa auto-estima já atua mais por cooperação,
ou seja, existe uma comparação consigo mesmo e as pessoas se empenham
43
para desempenhar-se melhor, procurando superar a si próprio. A auto-estima é
fundamental para a própria vida, mas poucas são as empresas que oferecem
cursos ou treinamentos sobre o tema. O RH muitas vezes é extinto assim que
a empresa passa por alguma dificuldade financeira, mostrando, com isto, que
as pessoas são colocadas em segundo plano.
Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das
empresas é a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a
qualidade de vida e,
consequentemente, a produtividade.
3.1.1. Variáveis, Políticas e Cultura da Organização
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no
ambiente externo e na própria situação do país e do mundo em determinado
período de tempo. Por exemplo, uma situação de inflação elevada exerce forte
pressão de insegurança e insatisfação no trabalhador. Há um consenso entre
grande parte dos psiquiatras de que certos males, como hipertensão, enfarte e
úlcera, não são problemas de fundo psíquico, mas de problemas econômicos,
políticos e sociais. Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do
somatório de uma gama de fatores (CLARET, 1998).
A cultura organizacional: as normas, valores e crenças compartilhadas
por seus membros pode melhorar ou piorar o desempenho do indivíduo. Por
exemplo, um antigo empregado com uma cultura altamente formal pode
experimentar alguma dificuldade de se ajustar as culturas mais informais de
uma organização, além disso, certos tipos de cultura têm probabilidade de ser
mais bem sucedida do que outras na motivação dos empregados. Culturas que
estimulem o respeito pelos empregados, que os integrem no processo
decisório e que lhes dêem autonomia no planejamento e na execução de
44
tarefas, encorajam um desempenho melhor do que as culturas altamente
segmentadas. O dinheiro é o incentivo mais óbvio e mais freqüentemente
utilizado, mas não é o único meio de motivar empregados. De fato, presumindo
que eles percebam sua compensação como sendo justa, os trabalhadores de
hoje em dia respondem a incentivos não monetários como férias extras,
horários flexíveis, creche para os filhos, instalações recreativas no local de
trabalho e transporte patrocinado pela empresa. Incentivos financeiros que não
são salários e as bonificações também tem lugar num sistema de incentivo;
entre eles estão os planos de pensão com retirada antecipada participação
acionária na empresa, contribuições dadas pela empresa para educação e
empréstimos para compra de carros ou de casas (BLANKSTAD, 1997;
PETERS, 1997).
A motivação para a realização é a força que algumas pessoas têm de
vencer desafios e obstáculos para alcançar seus objetivos. Onde a realização
é mais importante do que alguma recompensa que possa acompanhá-la
(LESSA, 1999).
Pessoas motivadas pela realização trabalham mais, quando seus
supervisores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no
trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes,
sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles
(LESSA, 1999).
A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das
necessidades individuais do homem (AQUINO, 1981). Portanto, cabe ao
administrador estar consciente de sua função de motivar os subordinados para
que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Quando se fala em motivação é importante que se leve em
consideração à existência das diferenças individuais e culturais entre as
pessoas. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação
45
de um desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as
pessoas agem na busca de seus objetivos (BERGAMINI, 1997).
Para a autora, a motivação e o comportamento variam de indivíduo para
indivíduo, em conseqüência das diferenças de suas personalidades. Daí a
necessidade de levar em conta essa realidade, para que a motivação no
trabalho seja estimulada de maneira adequada. Na verdade, as pessoas são o
começo, o meio e o fim das organizações. São elas que fundam e iniciam as
organizações; são elas que tocam e impulsionam as organizações; e também
são elas que levam as organizações ao sucesso ou à falência, dependendo da
sua atuação.
46
47
CONCLUSÃO
O ser humano é único em seus valores, pensamentos e crenças.
Detentor de individualidade e características pessoais.
Considerando que as principais teorias que discorrem sobre o tema
motivação, e que foram aqui estudadas, abordam cada uma a sua forma e
visão e visto que o ser humano é único e possui valores também únicos,
podemos afirmar que não há um único estímulo a motivá-lo, uma única teoria
que garanta a motivação. E a partir desta afirmativa, fica o questionamento. Se
não há uma única teoria que garanta a motivação como trabalhar este tema?
Como farão os líderes e gestores para despertar tal motivação em seus
funcionários? Haverá uma receita?
Não encontrarão os gestores uma única teoria que contemple a “receita”
para motivar seu funcionário. Mas o conhecimento acerca das teorias os
possibilitará ter uma visibilidade de quais os meios são mais favoráveis para o
desenvolvimento da motivação de seu funcionário. Poderá utilizar as várias
contribuições deixadas por grandes autores estudiosos sobre o tema e, após
compiladas e direcionadas ao âmbito organizacional vigente, repassá-las aos
seus funcionários.
Temos que ter sempre em mente que devemos respeitar a
individualidade de cada um, pois cada indivíduo reage de maneira diferente a
estímulos semelhantes. Temos que entender a motivação como um estado
interior
que
induz
uma
pessoa
a
assumir
determinados
tipos
de
comportamentos e refere-se ao desejo de alcançar algum objetivo e suprir
necessidades e vontades de cada indivíduo. Há a iminente necessidade de
que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcançar metas
junto à organização, executando assim, um melhor trabalho e níveis de
relacionamento de modo a atingir os objetivos da melhor maneira possível.
48
É a partir deste ponto que conseguimos responder a hipótese inicial de
que os funcionários com receio dos anos que se passaram, preferem não se
envolver demais com a empresa em que trabalham. Acreditam que ainda
caminhamos como antigamente, quando não podíamos opinar nem mudar
algum processo, sem que isto fosse visto como intromissão a assuntos que
não lhe pertencem. Tais profissionais precisam saber e serem situados pelos
seus gestores, que nenhuma empresa existe por si só. São as pessoas que a
compõem que, na verdade, transformam o conceito de empresa em algo vivo,
dinâmico e principalmente produtivo. Produção esta que é vista hoje pelas
empresas como a forma de sobrevivência em um mercado de disputas tão
acirradas.
Portanto, uma empresa é uma coletividade. E, o que é mais importante,
uma coletividade que, pelo menos teoricamente, tem os mesmos objetivos de
realização, ganho e sobrevivência. Todos por um único objetivo! É partindo da
individualidade, pessoalidade, que devemos pensar a motivação e como as
empresas poderão ser facilitadoras da mesma para alcançar através desta o
melhor desenvolvimento para seu funcionário.
Atualmente, é de ciência de todos que cada um já traz, de alguma
forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa,
então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar
as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas e conseguir através da
identificação dos mesmos, possibilitar crescimento e desenvolvimento aos
funcionários. É necessário que os gestores tenham conhecimento acerca da
motivação para que consigam aproveitar, canalizar o melhor que os
funcionários tem a trazer em contribuição para a empresa e principalmente não
minar
esta
motivação
que
os
funcionários
trazem
consigo.
O importante passa a ser agir de tal forma que as pessoas não percam
a sua sinergia motivacional. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não
49
se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam
impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado.
Hoje, todo o esforço da administração dá mostras de estar voltado para
a compreensão da natureza complexa dos padrões motivacionais. Assim
sendo, há condições de que os objetivos individuais e organizacionais possam
caminhar lado a lado, em função de um objetivo em comum.
Lidar com as diferenças e individualidades será de extrema importância
para os gestores e organizações. Caberá aos gestores procurar determinar
qual o tipo de motivação seus funcionários possuem e manter a partir daí
condições para que este ambiente seja facilitador para que esta motivação
intrínseca sobressaia, ou seja, proporcionar através de seu conhecimento e do
ambiente organizacional, a condição necessária à motivação.
50
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MAXIMINIANO, Antônio C. A. teoria geral da administração: Da Escola
Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores,
1986
51
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005
RIBEIRO, Dr. Lair. Auto-Estima. 3.ed. Rio de Janeiro, Editora: Objetiva, 1994.
SCHERMERHORN Junior, John R. Fundamentos de Comportamento
Organizacional. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman 1999.
Vários Autores. As pessoas na Organização. 8 ª ed. São Paulo: Editora Gente,
2002
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira,
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMINIANO, Antônio C. A. teoria geral da administração: Da Escola
Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
52
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8
CAPÍTULO I – VISÃO PANORÂMICA DA MOTIVAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES ............................................................................................ 10
1.1. A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................................................ 13
1.1.1. Orientação participativa ................................................................... 13
1.1.2.
Orientação para a ação ................................................................... 14
1.1.3.
Orientação para a manutenção ....................................................... 15
1.1.4.
Orientação para a conciliação ......................................................... 16
1.2. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 16
CAPÍTULO II - PRINCIPAIS TEORIAS ............................................................ 19
2.1. TEORIAS DE CONTEÚDO .................................................................... 19
2.1.1. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow....................... 19
2.1.2.
A teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................. 22
2.1.3
A teoria das necessidades adquiridas de McClelland ..................... 25
2.1.4
A teoria ERC de Alderfer ................................................................. 27
2.1.5
A teoria X e Y de McGregor ............................................................. 28
2.2. TEORIAS DE PROCESSO .................................................................... 29
2.2.1
A teoria da eqüidade de Adams ................................................... 30
2.2.2
A teoria Contingencial de Vroom .................................................... 31
2.2.3
A teoria da expectação de Lawler III ............................................. 32
2.3. COMPARANDO E INTEGRANDO AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ...... 33
2.3.1. Comparando as Teorias da Motivação ............................................ 35
2.3.2.
Integrando as Teorias da Motivação ............................................... 37
CAPÍTULO III – COLABORAÇÃO DOS EMPREGADOS NA EMPRESA........ 41
3.1. MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA ......................................... 41
3.1.1. Variáveis, Políticas e Cultura da Organização ................................. 43
CONCLUSÃO .................................................................................................. 47
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 50
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: Motivação: Todo corpo de colaboradores é responsável
pelo resultado da empresa.
Autor: Fabrícia Canuto de Souza Scalioni
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