A PERCEPÇÃO DOS MERCADOS ELETRÔNICOS
QUANTO À ADOÇÃO DOS LEILÕES REVERSOS ELETRÔNICOS
POR EMPRESAS BRASILEIRAS
Mariana Spinelli de Carvalho
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora Profa. Dra. Rebecca Arkader
(COPPEAD / UFRJ)
Rio de Janeiro
2007
ii
A PERCEPÇÃO DOS MERCADOS ELETRÔNICOS
QUANTO À ADOÇÃO DOS LEILÕES REVERSOS ELETRÔNICOS
POR EMPRESAS BRASILEIRAS
Mariana Spinelli de Carvalho
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de
Mestre.
Aprovada por:
______________________________________________
Profa. Rebecca Arkader (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Peter Fernandes Wanke, D. Sc. (COPPEAD/UFRJ)
______________________________________________
Prof. Ricardo Miyashita, D. Sc. (UERJ)
Rio de Janeiro
2007
Orientadora
iii
Carvalho, Mariana Spinelli de
A Percepção dos Mercados Eletrônicos Quanto à Adoção
dos Leilões Reversos Eletrônicos por Empresas Brasileiras. /
Mariana Spinelli de Carvalho. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
2006.
Viii,108 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de
Administração, 2007. Orientadora: Rebecca Arkader.
1. Leilão Reverso Eletrônico. 2. Compras. 3. Empresas
Brasileiras. I Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
"Dizem que o talento cria suas próprias oportunidades. Mas
às vezes parece que a vontade intensa cria não apenas
suas próprias oportunidades, mas seus próprios talentos."
(Eric Hoffer)
À minha família.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu marido, a pessoa mais especial da minha vida, pelo amor,
companheirismo, apoio, inspiração e amizade;
Ao meu pai, meu eterno mestre, e à minha mãe, meu maior exemplo, pelo amor,
dedicação e paciência. Por serem meus maiores incentivadores e por sempre
acreditarem em mim;
À minha orientadora, Rebecca Arkader, pelo profissionalismo, competência,
orientação e dedicação ao longo do curso e durante o desenvolvimento deste
trabalho;
Aos meus irmãos e cunhados, meus melhores, fiéis e eternos amigos;
Ao Teko, pelo amor incondicional e pela companhia ao longo do desenvolvimento
deste trabalho;
Aos amigos da Coppead, pelos momentos inesquecíveis que passamos juntos ao
longo deste curso;
Aos MMAs, pela eterna amizade e pelos momentos de descontração, orientação,
apoio e carinho;
Aos professores do COPPEAD, por todo conhecimento transmitido de forma tão
carinhosa e especial e por toda dedicação ao longo deste curso;
Á todos do COPPEAD, por fazerem dessa instituição um lugar tão especial;
Às empresas participantes da pesquisa e, em especial, aos entrevistados, por toda
ajuda e dedicação para a elaboração deste trabalho.
vi
RESUMO
CARVALHO, Mariana Spinelli de. A Percepção dos Mercados Eletrônicos
Quanto à Adoção dos Leilões Reversos Eletrônicos por Empresas
Brasileiras. Rio de Janeiro, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2007.
Seguindo uma tendência mundial, as empresas brasileiras, de uma forma geral,
perceberam o impacto econômico da estratégia corporativa de compra de bens e
serviços e vem repensando a forma como sua gestão de suprimento e de
relacionamento com seus fornecedores deve ser realizada. Um dos pontos
sistematicamente considerados pelas mesmas é a utilização de leilão reverso
eletrônico (LRE), que tem claro potencial de ganho financeiro imediato. Porém, o
assunto vem sendo abordado de forma polêmica.
O presente estudo teve como objetivo investigar as principais percepções dos
mercados eletrônicos com respeito à adoção dos leilões reversos eletrônicos no
processo de compras por empresas brasileiras. De forma mais específica, o
estudo buscou identificar os principais formatos de LRE utilizados, os benefícios e
riscos considerados pelos compradores e os determinantes de sucesso de um
LRE.
Os resultados do estudo indicam que o LRE seria uma alternativa para a
negociação presencial que, se utilizado no processo indicado de forma ponderada
e adequada, poderia alcançar benefícios significativos. Os principais riscos
abordados seriam inerentes ao processo de compras e não diretamente
relacionados à adoção da ferramenta. O estudo destaca a importância do
planejamento do processo de compras no sucesso de um LRE e apresenta
diferentes formatos de LRE e suas principais características que evidenciam a
evolução na utilização da ferramenta.
vii
ABSTRACT
CARVALHO, Mariana Spinelli de. A Percepção dos Mercados Eletrônicos
Quanto à Adoção dos Leilões Reversos Eletrônicos por Empresas
Brasileiras. Rio de Janeiro, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2007.
Following a global trend, most Brazilian companies have noticed the bottom-line
economic impact of the corporate purchasing strategy for goods and services and
have been redesigning the way their sourcing management and their relationship
with suppliers must be run. An aspect often considered by them is the utilization of
electronic reverse auction (ERA), which clearly brings up the perspective of
immediate financial gains. Nevertheless, the subject has been faced with caution.
This study aimed at investigating the views of the electronic markets with regard to
the adoption of reverse auctions along the purchasing process by Brazilian
companies. More specifically, this work tried to identify the most common types of
ERAs, the benefits and risks considered by the buyers and the ERA success
factors.
The obtained results suggest that the ERA is an alternative to the standard
negotiating process that, when used in a structured and adequate way, can lead to
significant benefits. The main risks identified are those inherent to the purchasing
process and not directly associated with the negotiating tool or technique adopted.
The investigation also highlights the importance of the planning phase for the
success of the ERA and presents different types of ERAs along with some of its
most relevant features, which make apparent the evolution of the its utilization.
viii
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 1
1.1.
OBJETIVO ................................................................................................................................. 1
1.2.
RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...................................................................................................... 1
1.3.
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................................. 1
2.
REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................................... 5
2.2.
MERCADOS ELETRÔNICOS ................................................................................................... 5
2.3.
LEILÃO REVERSO ELETRÔNICO – LRE ............................................................................... 12
3.
METODOLOGIA ...................................................................................................................... 28
3.2.
QUESTÕES DA PESQUISA ................................................................................................... 28
3.3.
MÉTODO DE PESQUISA ....................................................................................................... 28
3.4.
ESCOLHA DOS CASOS ......................................................................................................... 30
3.5.
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................ 30
3.6.
LIMITAÇÕES DO MÉTODO .................................................................................................... 30
4.
RESULTADOS ........................................................................................................................ 32
4.2.
OS CASOS .............................................................................................................................. 32
4.2.1. O CASO PETRONECT ........................................................................................................... 32
4.2.2. O CASO QUADREM ............................................................................................................... 46
4.2.3. O CASO MERCADO ELETRÔNICO ....................................................................................... 61
4.3.
ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................................... 73
5.
CONCLUSÕES........................................................................................................................ 87
5.1.
O ESTUDO .............................................................................................................................. 87
5.2.
RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DO ESTUDO ......................................................................... 88
5.3.
LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................................... 93
5.4.
RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................................................... 96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 97
1
1.
INTRODUÇÃO
1.1.
OBJETIVO
O objetivo desta pesquisa é investigar a percepção dos prestadores de serviços
de compras eletrônicas quanto à adoção dos Leilões Reversos Eletrônicos (LRE)
como ferramenta para as transações de suprimentos por empresas brasileiras. O
estudo foi orientado a questões específicas para entender os principais formatos
de leilão de compras e como a adoção desta ferramenta impacta o processo de
compras das organizações levantando a percepção em relação aos principais
benefícios, os riscos envolvidos e os determinantes de sucesso.
1.2.
RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Questões relacionadas à gerência de compras e fornecimento têm se mostrado
cada vez mais importantes para a gestão empresarial. A área de compras passa a
desempenhar um papel de grande relevância para que grandes corporações
atinjam seus objetivos de economia de custos e aumento de lucratividade
(Anderson e Katz, 1998).
Os estudos nessa área ganharam relevância nos últimos anos graças ao aumento
da participação dos custos de bens e serviços adquiridos externamente pelas
empresas (Monczka, Trent e Handfield, 2002).
As compras configurariam o maior custo existente na maioria das organizações
(Nelson, Moody e Stegner, 2001). Com isso, a capacidade da área para gerenciar
eficazmente e reduzir custos deveria ser considerada crítica para o sucesso de
uma organização (Malbert e Skeels, 2002).
A compra de bens e serviços representa pelo menos 50% do custo total na
maioria das organizações. Logo, pequenas reduções nos valores gastos
apresentam grande impacto no resultado das empresas (Slack e Lewis, 2001). De
fato, o processo de compras seria visto, atualmente, como uma atividade com
2
enorme potencial de redução de custos para as empresas (Anderson e Katz,
1998).
A utilização do leilão reverso eletrônico como ferramenta de negociação seria uma
forma de ganhos financeiros imediatos e de aumento de eficiência no processo de
compras (Jap, 2003).
O leilão reverso eletrônico (LRE), cada vez mais utilizado pelas empresas em seus
processos de compras, é abordado de forma polêmica na literatura (Beall et al.,
2003; Mabert e Skeels, 2002; Lee e Corbitt, 2001; Emiliani e Stec, 2001; Jap,
2003, e outros).
Entretanto, apesar do aumento do papel das transações eletrônicas B2B em geral
e do crescimento nas compras corporativas por meio de LREs (Pearcy, Giunipero
e Dandeo, 2003), a literatura ainda ofereceria pouca evidência empírica do seu
papel e dos principais impactos no processo de compras de uma empresa.
Estudos sobre a percepção de empresas compradoras brasileiras em relação ao
uso dos LREs destacam os benefícios e riscos desta adoção (Razuk, 2004).
Entretanto, por ser uma ferramenta recente no Brasil, a experiência de grande
parte dos compradores ainda não é significativa. Os poucos mercados eletrônicos
existentes são responsáveis pela execução da maioria dos LREs. A plataforma
para a realização dos LREs e a experiência com centenas ou, até mesmo,
milhares de eventos são aspectos que fazem com que os compradores utilizem os
mercados eletrônicos como facilitadores de suas negociações.
Existe uma lacuna na literatura em relação ao papel dos mercados eletrônicos
neste processo e suas percepções em relação à adoção da ferramenta pelas
empresas brasileiras.
Dada a grande quantidade de eventos realizados, a experiência de um mercado
eletrônico vai além de como realizar um LRE, contemplando o comportamento dos
3
variados compradores e fornecedores, dos inúmeros itens transacionados e seus
respectivos mercados.
Esta experiência fez com que a maior parte dos mercados eletrônicos, com o
tempo, oferecesse também o serviço para a gestão completa do processo de
compra, independentemente do uso do LRE, participando de forma efetiva do
planejamento e das decisões-chave dos compradores.
O modelo de negócio de tais intermediários tende a definir o seu posicionamento
em relação às duas partes. Porém, qualquer que seja o caso, estes usualmente
consideram tantos os compradores quanto os fornecedores como seus clientes.
Desta forma, a visão dos mesmos tende a ser menos parcial do que a do
contratante ou a do contratado.
É nesse contexto e buscando suprir uma lacuna de estudos similares no mercado
brasileiro que pode ser identificada a relevância de um estudo sobre a percepção
dos mercados eletrôncos quanto à adoção dos leilões eletrônicos por empresas
brasileiras.
1.3.
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo aqui apresentado está organizado da seguinte forma:
O primeiro capítulo apresentou os objetivos do estudo e sua relevância.
O segundo capítulo traz a revisão da literatura sobre o tema, iniciando-se por uma
breve descrição e classificação dos mercados eletrônicos e identificação dos
principais processos de compras eletrônicas. Em seguida, são abordadas as
definições, características e tipos de Leilões Reversos Eletrônicos, antecedentes e
considerações relevantes. Por último, são detalhados os principais benefícios,
riscos e determinantes de sucesso.
4
O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as perguntas da
pesquisa, o método escolhido, o processo de coleta e análise dos dados e as
limitações do método.
O quarto capítulo apresenta os três casos estudados, seguindo a estrutura
formada pelas perguntas da pesquisa e a análise dos resultados, confrontando as
práticas identificadas em cada um dos casos e abordando pontos identificados na
literatura.
O quinto e último capítulo apresenta as conclusões, as limitações do estudo e as
sugestões para estudos futuros sobre esse mesmo tema.
5
2.
REVISÃO DE LITERATURA
2.2.
MERCADOS ELETRÔNICOS
2.2.1. Antecedentes e Definições de Mercado Eletrônico
Durante décadas, o principal conceito de um mercado - facilitar as transações de
trocas entre compradores e/ou vendedores – permaneceria o mesmo. Entretanto,
com a evolução tecnológica, o mercado seria remodelado. Essa evolução tenderia
a eliminar as restrições relacionadas ao tempo e espaço e transformar o mundo
virtual no novo ponto de encontro (Grieger, 2003).
Segundo Tulder e Mol (2002) a internet gerou visões de mudanças revolucionárias
nos mercados consumidores finais e na organização da cadeia de suprimentos. O
gerenciamento da cadeia de suprimentos se tornaria a chave para muitas
organizações obterem vantagem competitiva e os mercados se tornariam uma
peça importante e essencial nesse contexto (Grieger, 2003), já que, conforme
Womack e Jones (1996), as organizações competem por recursos, mercados e
talentos em base global.
De acordo com Premkumar (2003), nenhuma indústria deixou de ser afetada com
a evolução dos mercados. Os mercados eletrônicos, que utilizam a internet como
canal, estão se tornando cada vez mais populares. Emergindo nas diferentes
indústrias, suportam princípios distintos e viabilizam a troca de diversos produtos e
serviços entre diferentes tipos de atores.
Os primeiros desenvolvimentos em mercados eletrônicos começaram somente no
final dos anos 70, quando o primeiro piloto projetado teve início (McCoy e Sarhan,
1988).
Nos anos 80, a tecnologia conhecida como EDI (Electronic Data Interchange)
viabilizou a comunicação eletrônica de informações transacionais entre parceiros
de relacionamento direto, sendo responsável por iniciativas de gerenciamento da
6
cadeia de suprimentos, como o Just in Time, e fomentando, também, o
crescimento de relacionamentos de longo prazo e de contratos exclusivos com
fornecedores (Premkumar, 2003).
No final dos anos 90, com o crescimento da internet, os mercados eletrônicos
evoluíram para e-marketplaces. A internet, devido principalmente à ubiqüidade e
disponibilidade que oferece, surgiria como uma solução tecnológica que superaria
a ineficiência das antigas tecnologias (Schmid, 1993). Os e-marketplaces
apresentam estruturas ideais para a troca comercial, conseguindo novos níveis de
eficiência de mercado através do estreitamento e da automatização do
relacionamento entre o fornecedor e o comprador (Ariba, 2000).
Kaplan e Sawhney (2000) definem mercados eletrônicos como um ambiente
virtual onde compradores e fornecedores reúnem-se e trocam informações
referentes a preços, especificações de produtos e condições de negócios e onde
mecanismos dinâmicos de formação de preços facilitam as transações entre as
empresas.
Existem, na literatura, outras definições de mercados eletrônicos. Procurar-se-á
apresentá-las a seguir.
Definições selecionadas de Mercados Eletrônicos
Autor(es)
“Um mercado eletrônico separa a negociação da McCoy e Sarhan (1988)
transferência física do produto ou commodity trocados
no
mercado.
vendedores,
Pode
demandas
controlar
e
compradores
ofertas,
assim
e
como
transferir produtos diretamente dos vendedores aos
compradores.”
7
“...são sistemas de informação inter-organizacionais Bakos (1991)
que permitem que os compradores e vendedores
participantes troquem informações sobre preços e
ofertas de produtos.”
“... são meios que fomentam o mercado baseado em Schmid
e
Lindemann
troca entre agentes durante todas as fases da (1998)
transação.”
“...os mercados eletrônicos representam um ambiente Segev e Beam (1999)
virtual onde os compradores e os vendedores se
encontram para trocar bens e serviços.”
“Mercados eletrônicos permitem que os compradores Mueller (2000)
e os vendedores troquem a informação sobre ofertas
de produtos e preços cotados e oferecidos.”
“...são sites comercias na internet que permitem Ariba (2000)
grandes comunidades de compradores e fornecedores
se reunirem e negociarem entre si.“
“...é um ponto de encontro onde vendedores e Kaplan
compradores podem interagir virtualmente.”
e
Sawhney
(2000)
“...são soluções baseadas em internet que unem Lipis et al. (2000)
interesses de negócios relacionados à compra e
venda de bens e serviços.”
8
2.2.2. Classificações de Mercados Eletrônicos
Os mercados eletrônicos podem ser classificados de diversas maneiras. Grieger
(2003) sugere dois tipos de classificações com diferentes visões: os mercados
eletrônicos orientados ao comprador, vendedor ou neutro e os verticais ou
horizontais.
2.2.2.1. Mercados eletrônicos orientados ao comprador, vendedor ou neutro.
Buscando uma visão mais focada nos stakeholders, os mercados eletrônicos,
dependendo da empresa ou consórcio que opera e do modelo do negócio, pode
ser orientado ao comprador, ao vendedor ou neutro (Grieger, 2003).
Os mercados eletrônicos podem ser operados por um grupo de participantes do
mercado, um único fornecedor ou comprador ou um prestador de serviço (Schmid
e Lindemann, 1998).
De acordo com Grieger (2003), todos os tipos de relacionamentos orientados ao
comprador buscam aumentar os benefícios dos compradores. Os mercados
eletrônicos orientados para um único comprador se concentram, primariamente,
em criar eficiências para o comprador corporativo.
Já os mercados operados por consórcios de compradores possuem diversos
objetivos. Geralmente visam reduzir os custos relacionados às compras para que
os compradores reduzam suas despesas e seus custos administrativos, facilitando
a visibilidade e o sourcing global. Além disto, os grandes compradores têm a
habilidade de juntar forças entre si para criar sindicatos de compradores, que
podem demandar preços e termos de trocas mais favoráveis.
Os mercados eletrônicos orientados ao vendedor se concentram, principalmente,
em juntar diversos fornecedores em um único catálogo ou repositório central de
informação do produto. A chave para esse modelo é prover um fórum, com a
9
maior quantidade possível de compradores, para que os fornecedores apresentem
seus catálogos e regras de conduta de compra e venda.
Estes mercados eletrônicos têm também a habilidade de agregar valor às ofertas,
agindo como um prestador de serviço, amarrando produtos e serviços e
oferecendo-os diretamente a compradores ou mercados eletrônicos orientados
aos mesmos. Entretanto, mesmo agregando valor para o comprador, todos os
tipos de relacionamentos buscam aumentar os benefícios dos vendedores.
Finalmente, os mercados eletrônicos neutros, operados por uma terceira parte,
são os responsáveis pela criação do “verdadeiro” mercado, pois são igualmente
atrativos a vendedores e compradores. Entretanto, esse modelo de negócios
frequentemente enfrenta um velho conflito: os compradores não querem participar
a menos que haja um número suficiente dos vendedores, e os vendedores não
querem participar a menos que haja um número suficiente dos compradores. Além
disso, esses mercados neutros também têm que superar conflitos de canal para
persuadir a participação de players mais poderosos. Por outro lado, uma parceria
com um player mais poderoso visando ganhar liquidez pode ameaçar sua
independência e neutralidade.
2.2.2.2. Mercados Eletrônicos Verticais ou Horizontais
Segundo Grieger (2003), há, fundamentalmente, dois tipos de mercados
eletrônicos: os verticais e os horizontais. Os mercados eletrônicos verticais são
específicos a uma indústria específica. As demandas são para indústrias verticais
e é necessário bastante conhecimento do negócio para otimizar o relacionamento
comprador-vendedor de uma indústria específica.
Os mercados eletrônicos horizontais facilitam a compra e a venda de produtos e
serviços usados em diversas indústrias. Esse modelo também é conhecido como
funcional, pois corta as indústrias visando otimizar funções específicas de uma
organização, como recursos humanos, compras, logística ou marketing.
10
2.2.3. Formatos de Compras Eletrônicas
De Boer et al. (2002) relata que alguns formatos de compra eletrônica têm sido
bem analisados e já estão relativamente bem definidos e desenvolvidos. Os
autores definem brevemente os principais formatos considerados maduros na
atualidade.
Os formatos de e-MRO e web based ERPs referem-se a um processo padrão de
compras que inclui criar e aprovar as especificações, publicar a requisição de
compra e receber os bens ou serviços solicitados através de um sistema, baseado
na internet, que pode ser utilizado por todos os funcionários da organização.
O e-sourcing refere-se ao processo de identificar novos fornecedores para uma
categoria específica de requerimentos de compra através da tecnologia da
internet. Pela identificação de novos fornecedores, a organização compradora
pode aumentar a competitividade no processo de negociação e reduzir o risco de
fornecimento associado às compras desta categoria.
O e-tendering consiste no processo de envio da requisição de informação e
cotação e no recebimento das respostas dos fornecedores e também utiliza a
internet como meio. Algumas análises e comparações entre as respostas também
podem ser realizadas. Entretanto, esse formato não inclui o fechamento do
contrato de fornecimento e tem como principal objetivo suavizar uma grande
parcela do processo tático de compras.
O e-informing é um formato diferenciado que não está diretamente associado com
uma etapa do processo padrão de compras. O e-informing é um processo de
coleta e distribuição de informações de compras, através da internet, para as
partes internas e externas da organização.
O ultimo formato definido pelos autores é o leilão reverso eletrônico (LRE) e será o
formato aprofundado nesse trabalho.
11
Visando melhor entendimento dos LREs, buscou-se inicialmente a definição dos
dois modelos de leilão existentes: o direto e o reverso.
O leilão direto, também conhecido como inglês (Sashi e O’Leary, 2002), é o tipo
de leilão mais comum (Bulow e Klemperer, 1996). O vendedor “controla” o
mercado, pois seu produto está sendo oferecido para diversos compradores.
Enquanto o vendedor observa a mudança do preço, o valor ofertado pelos
compradores vai subindo até ser estabelecido um preço racional de mercado (Lee
e Corbitt, 2001).
No leilão reverso, também conhecido como holandês (Sashi e O’Leary, 2002), os
papéis são invertidos (Lee e Corbitt, 2001). Nesse tipo de leilão, o comprador
inicia o processo articulando sua demanda e o mesmo “controla” o mercado, já
que seu item está sendo oferecido para diversos vendedores (McAfee e McMillan,
1987). Os possíveis fornecedores cobrem a oferta um dos outros tentando
“ganhar” o contrato e tendendo a um preço racional de mercado (Lee e Corbitt,
2001).
O LRE é equivalente ao leilão reverso, mas utiliza a tecnologia da internet, que
viabiliza lances em tempo real.
O LRE, modelo de leilão mais utilizado em transações B2B (Business to
Business), é um caso especial de mecanismo dinâmico de formação de preços e é
utilizado principalmente para
negociações eletrônicas
compradoras e fornecedores (Segev e Beam, 1997).
entre organizações
12
2.3.
LEILÃO REVERSO ELETRÔNICO – LRE
Apesar do interesse crescente, nos últimos anos, referente ao uso de leilões
reversos nos processos de compras (Wyld, 2002; Smeltzer e Carr, 2002; Emiliani
e Stec, 2002b; Wagner e Schwab, 2004; Daly e Nath, 2005), a literatura que
investiga os LREs ainda está bem no início (Jap, 2002).
2.3.1. Principais Características dos Leilões Eletrônicos
Em 1987, os leilões manuais foram definidos por McAffee e McMillan (1987, p.
701) como “uma instituição de mercado com regras explícitas que determina a
alocação de recursos com base nos lances dados pelos participantes do
mercado”.
Segundo Jap (2002), apesar desta definição ainda ser válida para os leilões online, seria importante reconhecer que o fenômeno dos leilões eletrônicos é
fundamentalmente diferente do que havia sido visto no passado. Os leilões on-line
diferem dos manuais de diversas maneiras:
-
a velocidade da informação nos leilões eletrônicos é rápida, com
comunicação e feedback instantâneos;
-
o custo do contato entre aqueles que darão os lances é significativamente
reduzido, principalmente se forem realizados através de intermediários
especializados, que buscarão introduzir novos e qualificados participantes,
gerenciar interações com os mesmo e aumentar o seu próprio
conhecimento específico sobre o produto ou indústria envolvidos no
processo;
-
as conveniências temporais e geográficas aumentam com a possibilidade
de lances assíncronos e participantes de qualquer lugar do mundo;
-
a compressão no tempo de negociação e preparação é significativa, pois ao
invés de negociações truncadas pelo telefone, fax e e-mail durante
13
semanas ou meses, a negociação de múltiplos lotes de produtos podem
acontecer em poucas horas;
-
o anonimato dos participantes pode ser preservado, não permitindo que a
quantidade nem a identidade dos mesmos seja revelada.
14
2.3.2. Definições e Tipos de LRE
Em sua essência, um LRE seria um leilão eletrônico, dinâmico, em tempo real,
entre uma organização e um grupo de fornecedores pré-qualificados, que
competem uns contra os outros para ganhar um contrato de fornecimento de bens
ou serviços, previamente definidos através de especificações detalhadas (Beall et
al., 2003).
Algumas outras definições encontradas na literatura são apresentadas a seguir:
Definições selecionadas de LRE
Autor (es)
“Leilão reverso é uma precificação para baixo, realizada Emiliani (2000)
em tempo real na Internet ou através de uma rede
privada.”
“...são eventos de duração fixa liderados por um Sawhney (2003)
comprador, onde diversos fornecedores competem pelo
negócio.”
“...é um processo de compra que utiliza tecnologia Percy et al. (2003)
segura, baseada na Internet, e permite que compradores
coloquem suas necessidades de compras on-line onde
relevantes fornecedores disputam o negócio em um
ambiente competitivo e em tempo real.”
“Em um leilão reverso, diversos participantes competem Mabert
por negócio para fornecer produtos ou serviços e (2002)
oferecendo lances mais baixos, sucessivamente...”
e
Skeels
15
“Em leilão reverso on-line e em tempo real, entre uma Carter et al. (2004)
organização compradora e dois ou mais fornecedores
convidados, os fornecedores podem submeter ofertas
múltiplas durante o período de tempo do evento, onde
poderá haver algum grau de visibilidade entre os
participantes em relação às ações de seus concorrentes.”
A definição de Talluri e Ragatz (2004) será utilizada para fins deste trabalho. Em
um LRE os diversos fornecedores submetem ofertas, com oportunidades de
revisá-las durante o evento e o vencedor é determinado ao final do tempo
reservado para o leilão.
Segundo os autores, uma das vantagens do LRE seria a criação de um ambiente
competitivo, onde os participantes são incentivados a cobrir os lances de seus
rivais, conduzindo assim a resultados agressivos, minimizando o preço de
aquisição. Por outro lado, uma desvantagem seria que por acontecer em um
ambiente virtual os participantes podem formar alianças e acordar em não cobrir
os lances um dos outros.
Um LRE pode ser selado ou aberto. No LRE selado, ao final de cada rodada, o
leiloeiro finaliza o leilão ou começa uma nova rodada de lances apresentando as
ofertas atuais e definindo um novo prazo de tempo. Assim, aos participantes é
dada oportunidade de rever suas ofertas no início de cada rodada. Esse processo
prossegue até que o leilão seja encerrado e um vencedor seja determinado.
No LRE aberto, os participantes conseguem ver os lances de todos os outros
competidores, podendo cobrir lances em tempo real. Nesse processo, o leiloeiro
envia um convite aos fornecedores junto com a requisição de proposta (RFP). O
leilão acontece após os participantes terem tempo suficiente para ver a requisição
de proposta e formularem a cotação. Nesse formato, os lances são submetidos ao
16
comprador e a todos os participantes e o preço cai sucessivamente até que reste
apenas um fornecedor (Jap, 2002).
2.3.3. Antecedentes do LRE e Principais Considerações
O LRE surgiu em meados dos anos 90, emergindo como uma nova ferramenta
eletrônica de compras que impactou profundamente a maneira de como as
empresas compravam seus bens e serviços (Beall et al., 2003).
Com o amadurecimento do comércio eletrônico, o LRE seria a ferramenta de
compras eletrônicas que receberia maior atenção. Isso se deve, principalmente,
ao seu potencial de ganhos no processo de suprimentos (Smeltzer e Carr, 2002).
Entretanto, a aceitação desta ferramenta não ocorreu sem controvérsias. Para
alguns, seu processo seria contraditório aos benefícios de longo prazo que estão
associados às alianças cooperativas / colaborativas entre comprador e fornecedor.
Esse conflito seria causado, primariamente, pela ênfase da ferramenta em
conceder o contrato baseado na competição agressiva de preços, ao invés das
considerações de longo prazo relacionadas ao custo total de propriedade (TCO)1
(Beall et al., 2003)
Um grande número de estudos econômicos examina os leilões através de
perspectivas teóricas e empíricas. Apesar da existência de algumas similaridades
entre os leilões reversos usados no B2B e os leilões da literatura teórica,
diferenças significativas podem ser encontradas (Jap, 2003). Jap (2003) detalha
as principais diferenças entre os leilões teóricos e os B2B.
Inicialmente, os produtos que são leiloados em diversos contextos de negócios
são diferenciáveis não apenas em preço, mas também em atributos. Aspectos
1
O custo total de propriedade pode ser definido como uma abordagem complexa que requer que a
organização compradora identifique todos os custos relevantes das atividades de aquisição, posse
e uso de um bem ou serviço comprado, e no qual são quantificados todos os custos relacionados a
um fornecedor específico (Ellram e Siferd, 1993)
17
como qualidade dos produtos, confiabilidade do fornecedor e serviços que
agregam valores são importantes na decisão de compras.
Segundo, diversos leilões B2B não necessariamente determinam o vencedor.
Diferentemente dos leilões estudados na literatura, não há comprometimento
explícito de determinar o vencedor em uma base primária ou secundária de preço.
O comprador tem total direito de escolher o fornecedor vencedor em qualquer
base, o único compromisso explícito é que o comprador irá dar o contrato a um
dos participantes.
A terceira diferença envolve a interdependência entre lotes de produtos em leilões
on-line. Em diversos leilões eletrônicos, fornecedores dão lances em múltiplos
lotes de produtos em um processo seqüencial. Cada lote pode conter números
variados de partes individuais. Nesse caso, o participante deve considerar não
apenas os preços individuais, mas a capacidade de acomodar todos ou algum dos
lotes.
E finalmente, os participantes normalmente não sabem quantos fornecedores
estão participando em cada evento. Como contraste, a maioria dos leilões
estudados na literatura econômica: (i) envolvem produtos comoditizados, (ii)
provêem regras bem definidas de alocação, (iii) são tipicamente eventos
independentes e (iv) assumem que cada participante sabe exatamente quantos
outros estão competindo.
18
2.3.4. Benefícios da Utilização do LRE
Diversos benefícios podem derivar do uso de leilões eletrônicos reversos, tanto
para as empresas compradoras como para os fornecedores (Lee e Corbitt, 2001;
Emiliani 2000; Emiliani e Stec, 2002a; Smeltzer e Carr, 2002).
2.3.4.1. Ganhos Imediatos
Segundo Jap (2003), o principal benefício considerado pelo comprador é o ganho
financeiro imediato alcançado com um LRE. Esse ganho pode ser definido como a
redução percentual do preço, tendo como base o histórico de compras do bem ou
serviço.
Para o comprador que utiliza o LRE, o ganho financeiro imediato é o benefício
predominante. Em média, as reduções, comparadas com o processo tradicional,
são de 15%, podendo variar de 5% a até 40% (Tully, 2000).
Há questionamentos relacionados à sustentabilidade desta redução em eventos
repetitivos (Beall et al., 2003). Em geral, o segundo LRE de determinado tipo de
bem ou serviço não é tão eficaz quanto o primeiro em relação aos ganhos
financeiros, a não ser que haja uma grande mudança na dinâmica do mercado em
questão (Handfield e Straight , 2003). Ou seja, o valor dos LREs, descobrir o
verdadeiro preço de mercado, geralmente é perdido após o primeiro leilão (Mabert
e Skeels, 2002).
2.3.4.2. Visibilidade de Preço
Os LREs oferecem uma oportunidade única para que os compradores tenham
noção do preço de mercado, sua elasticidade e sua rigidez relacionados aos
fornecedores que participam do evento. A visibilidade de preços leva a um
conhecimento dos mercados que pode resultar, em alguns casos, em uma troca
de poder de fortes fornecedores para compradores considerados fracos até que a
informação seja revelada através do leilão (Beall et al., 2003).
19
2.3.4.3. Eficiência e Transparência do Processo
Um aumento na eficiência em todo processo também é identificado como uma
motivação para o uso de LREs (Jap e Mohr, 2002), através de negociações mais
rápidas e eficientes (Tulder e Moll, 2002), custos unitários mais baixos (Jap e
Mohr, 2002) e menores ciclos de compra (Beall et al., 2003). Além disso, há um
aumento de produtividade esperado com a redução do tempo total do processo
(Emiliani e Stec, 2001) e o que antes era feito em aproximadamente semanas
pode ser realizado em poucas horas (Jap, 2002).
A transparência do processo, comparada com os métodos tradicionais, também é
considerada um benefício para o uso dos LREs (Mabert e Skeels, 2002). Os LREs
são identificados como mecanismos que estabelecem um verdadeiro preço de
mercado (Tulder e Moll, 2002).
2.3.4.4. Acesso aos Fornecedores
Outro benefício está relacionado ao acesso aos fornecedores e inclui a
consolidação de uma capacidade de fornecimento existente e a introdução de
novos fornecedores (Tulder e Moll, 2002). Leilões são vistos como um rápido
mecanismo de busca de fornecedores (Jap e Mohr, 2002), incluindo comunicação
com fornecedores em base global (Sashi e O’Leary, 2002) que facilita a expansão
da capacidade de fornecimento com fornecedores globais de alta qualidade
(Tulder e Moll, 2002).
20
2.3.5. Riscos e Problemas envolvidos na utilização do LRE
Embora os LREs possuam muitas vantagens para compradores e vendedores,
também existem numerosas desvantagens (Lee e Corbitt, 2001).
2.3.5.1. Utilização indevida do LRE
Um risco é a possibilidade de o comprador estar usando o LRE somente como
uma manobra de negociação. Nesse caso, o comprador pode ter identificado um
fornecedor preferido antes do leilão e não ter nenhuma intenção de conceder o
contrato ao vencedor do leilão. Como as ofertas são de conhecimento público, o
comprador poderia usar esse conhecimento como um padrão de comparação em
negociações subseqüentes com o fornecedor escolhido para reduzir os preços
unitários do fornecimento vigente. Ou seja, o comprador pode usar as ofertas
somente para determinar a natureza do mercado e ganhar poder de barganha
para as negociações subseqüentes (Beall et al., 2003; Lee e Corbitt, 2001).
2.3.5.2. Dificuldade de Comprometimento de Longo Prazo
Emiliani e Stec (2004), afirmam que os LRE são frequentemente percebidos por
fornecedores como uma ferramenta de compras desenhada principalmente para
alcançar uma significativa redução de preços sem a devida consideração que
deveria ser dada a outros importantes indicadores de desempenho ou de
capacidade produtiva.
O raciocínio do fornecedor é que se o comprador perseguir somente um preço
baixo, um LRE seria usado na compra seguinte e nenhuma lealdade seria
desenvolvida. Como não existe nenhum incentivo de longo prazo, o fornecedor
não seria levado a realizar nenhum investimento especial, assim como revisão dos
processos ou treinamento de funcionários (Lee e Corbitt, 2001).
21
2.3.5.3. Envolvimento Excessivo do Fornecedor
Adicionalmente, outro risco é do fornecedor ser “capturado” pela competição. Os
participantes podem começar, assim que envolvidos pela emoção da competição,
a oferecer preços mais baixos do que o razoável. Na literatura, foram relatados
casos que fornecedores apresentaram preços abaixo de seu custo. E em outras
situações, os fornecedores ofereceram preços para quantidades maiores do que
possivelmente poderiam entregar. Nessas situações, os fornecedores tentaram,
subseqüentemente, liberar-se do compromisso. Isso, obviamente, retardou todo o
processo de aquisição e reduziu drasticamente a possibilidade de uma transação
futura entre o comprador e esse fornecedor. Infelizmente, a emoção do competidor
superou o julgamento de um bom negócio (Lee e Corbitt, 2001).
2.3.5.4. Perda de Credibilidade
O uso dos LREs pode promover um relacionamento de adversários entre o
comprador e o fornecedor, indo contra os relacionamentos colaborativos
considerados básicos a uma boa gestão da cadeia de suprimento (Emiliani e Stec,
2001).
Embora os compradores e os fornecedores queiram lucrar, suas abordagens são
diferentes. Os compradores querem reduzir o preço de materiais comprados para
reduzir o custo do seu produto ou serviço, enquanto os fornecedores querem
maximizar as vendas e, de preferência, investindo em relacionamentos de longo
prazo. Essas circunstâncias geram discórdia e suspeita. A escolha pelo comprador
do formato do leilão utilizado pode despertar suspeita do fornecedor de que o
comprador está usando o leilão oportunisticamente contra o fornecedor (Jap,
2003).
Quando o fornecedor suspeita do comprador, o comportamento do fornecedor é
afetado por suas dúvidas sobre o caráter do comprador (Rusbult e Van Lange,
1996) e, geralmente, evita um maior relacionamento, se resguardando quanto à
vulnerabilidade e a um oportunismo adicional (Ping e Dwyer, 1992). A suspeita
22
pode também motivar o fornecedor a usar proteções adicionais (contratos,
incentivos ou monitoração) visando proteger e reforçar a troca (Jap, 2003) e
geralmente é mais ressaltada quando o comprador e o fornecedor possuem um
relacionamento de longo prazo (Lee e Corbitt, 2001).
2.3.5.5. Poucos Investimentos do Fornecedor
Conforme Lush e Brown (1996), os investimentos idiossincráticos frequentemente
feitos pelo fornecedor são um aspecto chave para o relacionamento. Tais
investimentos podem ser tangíveis (equipamento de planta, trabalho feito com
ferramentas, e sistemas de projeto) ou intangíveis (recursos humanos,
treinamento). Podem tipicamente aumentar a eficácia e a eficiência de uma ou
ambas as partes, agregar valor ao negócio do comprador e ajudar esse a alcançar
retornos superiores (Anderson e Weitz, 1992).
Por um lado, representam o compromisso de um fornecedor com o comprador,
mas podem se tornar um grande risco para o comprador que precisar destes
investimentos (Anderson e Weitz, 1992), pois os fornecedores podem não estar
dispostos a investir devido à dificuldade de se recuperar se o relacionamento
terminar (Jap, 2003).
23
2.3.6. Determinantes de Sucesso
Emiliani (2000) considera que LRE teve sucesso quando o preço negociado cai
bem abaixo daquele desejado pelo comprador.
Entretanto, para que o sucesso seja alcançado, a literatura recomenda algumas
indicações quanto à utilização dos LREs (Mabert e Schoenherr, 2001; Jap e Mohr,
2002; Smeltzer e Carr, 2002);
2.3.6.1. Os LREs devem ser utilizados para compras indiretas ou commodities
O produto ou serviço a ser adquirido não deveria ser considerado estratégico
(Talluri e Ragatz, 2004).
Kraljic (1983) apresenta um modelo para categorizar itens de compra e as
respectivas estratégias do comprador que podem ser usadas para cada um deles
(vide figura 1).
M ATRIZ DE KRALJIC
Alto
Im portância do Item
“Alavancagem ”
“Estratégicos”
“Não Críticos”
“Gargalo”
• Custo
• Im pacto na Perform
ance do
Performance
Produto
• Im pacto na Com petitividade
Baixo
Baixo
Alto
Com plexidade do M ercado de Fornecim ento
• Núm ero de fornecedores capazes
• Taxa de evolução tecnológica
• Com plexidade e unicidade do produto
Figura 1 - Reprodução da Matriz de KRALJIC, em Kraljic (1983).
24
O modelo foca na importância relativa do artigo a ser comprado (a despesa total
envolvida e o impacto do artigo na percepção do desempenho ou do cliente do
produto) e na complexidade do mercado fornecedor (o número de fornecedores
qualificados, a taxa da mudança, e a complexidade ou unicidade do item).
Os itens das categorias “Alavancagem” e “Não Críticos” são típicos de mercados
com capacidade de fornecimento disponível, ofertas pouco diferenciadas e baixo
custo de mudança. Logo, para itens destas categorias, o LRE poderia ser
considerado a ferramenta de compras mais adequada (Bray, 2003).
Beall et al. (2003) sugere que para a compra de insumos estratégicos, a aliança
entre comprador e fornecedor é muito crítica e de extrema importância. Além
disso, normalmente, os fornecedores destes tipos de insumo não costumam
aceitar a participação em um LRE.
2.3.6.2. Número de Participantes
Não há nenhum número absoluto “correto” para a quantidade de participantes de
um LRE. Enquanto Beall et al.(2003) aconselham pelo menos dois participantes,
Mabert e Skeels (2002) sugerem pelo menos três.
O número de fornecedores participantes do LRE é considerado pela literatura um
importante fator, partindo-se do pressuposto de que uma competição entre
diversos fornecedores é mais acirrada do que com poucos deles. Porém, as
ofertas dos fornecedores devem ser independentes entre si e cada fornecedor
deve ter capacidade para atender a demanda (Peleg, 2002).
2.3.6.3. Custos de mudança/substituição de Fornecedores
Autores acreditam que quanto menores os custos de mudança, maior o potencial
da ferramenta LRE (Lee e Corbitt, 2001; Beall et al., 2003).
A busca por novos fornecedores, as negociações de novos contratos, a
preparação para novos relacionamentos e as adaptações aos processos dos
25
novos fornecedores implicam em novos custos para a organização compradora,
que dependendo da situação, podem ser relativamente altos (Hackett e
Srinivasan, 1998).
2.3.6.4. Competição entre Fornecedores
Segundo Porter (1998), se a competição da indústria é forte os fornecedores estão
mais dispostos a concederem melhores ofertas. Consequentemente, pode-se
relacionar positivamente a competição na indústria com a disputa em um LRE
(Wagner e Schwab , 2003).
A literatura destaca que é importante intensificar a competição entre fornecedores
em um LRE. Destaca-se o excesso de capacidade e de fornecimento (Mabert e
Skeels, 2002; Smeltzer e Carr, 2002; Beall et al., 2003), o incentivo e o potencial
de realização de economia de escala (Smeltzer e Carr, 2002).
2.3.6.5. Poder de Barganha do Comprador
Quanto maior o poder de barganha do comprador, maior a pressão que pode ser
exercida sobre os fornecedores que apresentem ofertas mais competitivas (Porter,
1985).
Emiliani (2000) reforça que se tenham muitos participantes com capacidade
disponível e que o comprador tenha influência ou até mesmo domínio no
relacionamento com seus fornecedores.
2.3.6.6. Facilidade de Especificação
Alguns autores alegam que apenas os bens ou produtos que podem ser
claramente especificados são negociáveis em mercados eletrônicos (Lee e Clark,
1997; Strader e Shaw, 2000).
Uma demanda bem especificada seria importante para assegurar que todos os
fornecedores do LRE saibam corretamente o escopo do que foi solicitado e que o
26
entendimento esteja nivelado entre todos os participantes, resultando em lances
adequados durante o LRE (Strader e Shaw, 2000).
2.3.6.7. Volumes Transacionados
Na visão do fornecedor, grandes volumes costumam ser mais atraentes do que os
pequenos (Smeltzer e Carr, 2002), pois fechando contratos de lotes maiores é
possível alcançar economia de escala e redução dos custos de transação
(Kaufmann e Carter, 2003). Com isso, acredita-se que leilões com grandes
volumes transacionados atraem um maior número de fornecedores, aumentando,
consequentemente, a chance de ofertas com menor preço (Smeltzer e Carr, 2002;
Beall et al., 2003).
Do ponto de vista do comprador, um grande volume recompensaria o investimento
na condução de um LRE (Sashi e O’Leary, 2002), pois, independente do
percentual alcançado, quando o dispêndio é elevado, os ganhos absolutos podem
ser significativos (Emiliani, 2000).
Handfield e Straight (2003) acreditam que as características externas podem
afetar o sucesso do evento e desaconselham a utilização dos LREs quando:
-
a demanda for maior que a oferta;
-
os bens/serviços estiverem ganhando mercado;
-
a indústria fornecedora estiver passando por uma redução de capacidade
ou
-
os fornecedores não estiverem efetivamente competindo entre si, e sim,
agindo como um cartel.
Beall et al., 2003, acredita que o uso inadequado do LRE, por parte do comprador,
pode acarretar em um evento sem sucesso. Abaixo estão listadas algumas contraindicações:
27
-
Planejamento inadequado, especificações confusas e regras ambíguas
Treinamento para uso da ferramenta insuficiente, tanto para compradores
quanto para fornecedores;
-
Admissão de participantes não qualificados;
-
Entendimento incorreto do mercado resultando em uma percepção errada
do preço real de mercado;
-
Fechamento do contrato com um fornecedor que tem um preço muito baixo
que provavelmente não poderá entregar o contratado ou terá grandes
ameaças de sobrevivência para tentar cumprir o acordado;
-
Foco na commodity errada, que não é indicada para leilão, criando uma
situação onde o mercado não irá responder ou os fornecedores irão se
recusar a participar do evento;
-
Realização de eventos repetidos com a mesma proposta visando
pressionar os fornecedores a reduzirem seus preços e
-
Utilização de um LRE que irá resultar na destruição da confiança e
independência mútua entre o comprador e um fornecedor estratégico.
28
3.
METODOLOGIA
Esse capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia adotada neste estudo,
abordando as questões a serem respondidas pela pesquisa, o método de
pesquisa utilizado, a escolha dos casos e análise dos mesmos, bem como as
limitações do estudo.
3.2.
QUESTÕES DA PESQUISA
O presente estudo tem como objetivo responder à seguinte pergunta:
QUAL A PERCEPÇÃO DOS MERCADOS ELETRÔNICOS QUANTO À ADOÇÃO
DOS LEILÕES REVERSOS ELETRÔNICOS POR EMPRESAS BRASILEIRAS?
As seguintes perguntas mais específicas são propostas como desdobramento
desta pergunta geral para fins de orientação da pesquisa:
(1) Qual o modelo de negócio utilizado?
(2) Quais os formatos de LRE utilizados e suas principais características?
(3) Quais os principais benefícios percebidos com a adoção do LRE?
(4) Quais os principais riscos considerados na adoção do LRE?
(5) Quais os determinantes de sucesso de um LRE?
3.3.
MÉTODO DE PESQUISA
Segundo Sellitz et al., 1975, existem quatro objetivos para pesquisa com
diferentes classificações:
1. familiarizar os conhecimentos em torno de um dado fenômeno, que gera um
estudo classificado como exploratório;
29
2. apresentar as características de uma situação, ou de um grupo de indivíduos,
que ocasiona um estudo descritivo;
3. verificar a frequência com que algo está ocorrendo ou está ligado a alguma
coisa, também responsável por um estudo descritivo e
4. verificar uma hipótese de relação casual entre variáveis, que gera um estudo
classificado como causal.
A melhor estratégia considerada para a condução deste estudo foi o método de
caso. Segundo Yin (1989), esse método é o mais indicado quando as perguntas
colocadas são do tipo ‘como’ e ‘por que’ e o foco é um fenômeno contemporâneo
inserido em algum contexto da vida real onde o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos.
O autor define o estudo de casos como “uma pesquisa empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo no seu contexto natural, quando a delimitação entre o
fenômeno e o contexto não está claramente evidente e no qual várias fontes de
evidência são usadas.”
A essência de um estudo de casos seria tentar levantar informações sobre uma
decisão ou conjunto de decisões: por que elas foram tomadas, como foram
implementadas e que resultados obtiveram (Schramm, 1971).
Finalmente, Ellram (1996b) aponta excelentes oportunidades para a adoção do
método de casos em pesquisas relacionadas a diversas áreas da logística e de
compras, pois considera uma ótima metodologia para construir teorias, oferecer
explicações detalhadas das melhores práticas e propiciar maior entendimento dos
dados coletados.
30
3.4.
ESCOLHA DOS CASOS
Para o desenvolvimento do estudo, foram selecionados três dos maiores portais
de compras eletrônicas existentes no Brasil. Devido ao número restrito de portais
eletrônicos prestando serviço no país, considerou-se que três empresas com forte
atuação e ampla experiência em leilões reversos eletrônicos seriam suficientes
para a coleta.
A seleção destes portais baseou-se no fato de prestarem serviços para grandes
grupos nacionais, de segmentos diferenciados.
3.5.
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Para a coleta dos dados da pesquisa, foram realizadas entrevistas pessoais com
os principais executivos das empresas, diretores ou presidentes, para a obtenção
dos dados necessários para desenvolver cada um dos casos.
As entrevistas foram conduzidas com base em um roteiro de entrevista
previamente preparado, composto principalmente de perguntas abertas, para
melhor captar as impressões, percepções, experiências e pontos de vista dos
executivos entrevistados. A duração das entrevistas oscilou entre duas e três
horas e foram gravadas para possibilitar sua posterior transcrição, de forma a
manter grande fidelidade às declarações dos entrevistados. Posteriormente,
outros dados e esclarecimentos foram obtidos através de correio eletrônico. As
entrevistas foram realizadas durante os meses de agosto, setembro, outubro e
novembro de 2006.
3.6.
LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Embora o método de estudo de casos seja amplamente utilizado em pesquisas no
campo da administração, esse apresenta algumas limitações que devem ser
levadas em consideração.
31
A primeira é a possibilidade de, durante suas análises, o pesquisador introduzir
algum viés nas suas descobertas ou não conseguir separar e controlar as
inúmeras variáveis às quais o estudo está exposto. Adicionalmente, apesar de
uma entrevista ser considerada uma fonte rica em informação, também pode
sofrer um viés pessoal dos entrevistados devido a percepções durante a avaliação
dos fatos. Finalmente, por se tratar de uma amostra pequena e sem significância
estatística, não é possível realizar nenhuma generalização.
Logo, o estudo se propõe a destacar evidências e considerações para futuros
estudos, sem gerar conclusões generalizáveis sobre o tema.
32
4.
RESULTADOS
4.2.
OS CASOS
4.2.1. O Caso Petronect
4.2.1.1. Histórico
No final da década de 90, a Petrobras realizou um estudo para avaliar as melhores
práticas de Supply Chain da indústria de petróleo e gás. Após o estudo, um dos
pontos mapeados que a Petrobras deveria desenvolver estava relacionado à área
de suprimentos, mais especificamente às compras eletrônicas.
Com isso, a Petrobras começou a desenhar uma solução para suprir essa
necessidade e, após a elaboração de um business case, chegou-se a conclusão
que a melhor opção, para o contexto em que a Petrobras se encontrava, era se
associar a uma empresa de compras eletrônicas que já estivesse operando no
mercado.
Dentre as possibilidades, a empresa escolhida foi a Petrocosm, um mercado
eletrônico para o setor de petróleo e gás que tinha a Chevron e a Texaco como
principais acionistas.
Durante 1999 e 2000 foi realizado um grande esforço de aproximação que se
concretizou através de um projeto para a criação de um portal eletrônico de
compras para o mercado brasileiro.
Entretanto, o projeto foi abortado com o fechamento da Petrocosm, em 2001, que
encerrou subitamente suas operações, com apenas 16 meses de operação, após
fracassar na tentativa de reestruturação da companhia e de renegociação de suas
dívidas.
Como esse episódio coincidiu com o crash das empresas “ponto com”, a
Petrobras entendeu que, naquele momento, o mundo virtual estava muito sensível
33
para realizar uma parceria instável. A alternativa mais segura seria associar-se a
empresas sérias e perenes.
Desta forma, a Petrobras criou uma subsidiária, a Petrobras Negócios Eletrônicos,
que enviou um convite para que consórcios de empresas apresentassem
propostas de participação na sociedade do novo negócio.
O consórcio escolhido pela Petrobras era composto pela SAP, Commerce One e
Accenture. Essas empresas apresentaram a maior proposta de participação
acionária: 28% da sociedade.
A Commerce One, que já não faz mais parte da sociedade, foi uma companhia de
vanguarda de negociação eletrônica, reconhecida no mercado como uma das
primeiras empresas a comercializar esse tipo de software. Havia inicialmente
entrado na sociedade, mas quando a empresa foi efetivamente criada, a
Commerce One retirou-se do negócio. Com isso, a plataforma e parte do pessoal
da Commerce One foram assumidos pela SAP, que prestou todo suporte
necessário para o prosseguimento do negócio.
Com essa composição societária as partes se complementariam, pois a Petrobras
entraria como operadora e usuária do produto, a SAP como fornecedora de
tecnologia e a Accenture como integradora.
Finalmente, a Procurement Negócios Eletrônicos – Petronect - foi criada em 18 de
outubro de 2002 com a composição societária em que Petrobras Negócios
Eletrônicos possui 72% da sociedade, a SAP 17% e a Accenture 11%.
O modelo da Petronect é conhecido como “controlada em conjunto”, ou seja,
apesar de possuir recursos cedidos pelo governo, é uma empresa privada e de
capital fechado.
No início, após seis meses de implantação da plataforma, uma unidade de
negócio piloto foi escolhida, os fornecedores foram treinados e a primeira
34
operação da Petronect, um leilão reverso de compra, aconteceu no dia 9 de
agosto de 2003.
O número de unidades de negócio utilizando os serviços a Petronect foi
aumentando sucessivamente e, no final de 2003, a Petronect contava com cerca
de 50 fornecedores cadastrados e 20 negociações realizadas.
4.2.1.2. Posicionamento Estratégico
Em seu primeiro planejamento estratégico, a visão da Petronect era tornar-se uma
referência mundial em portais eletrônicos. Entretanto, após a revisão do
planejamento estratégico, que ocorreu em 2004, essa visão mudou e o sistema
Petrobras passou a ser o novo foco da Petronect. No final de 2006 a Petronect
prestava serviços para aproximadamente 250 empresas do sistema espalhadas
pelo mundo.
O sistema Petrobras é composto pelas unidades de negócios ligadas à holding,
empresas subsidiárias controladas e coligadas.
Transformar as operações do sistema Petrobras em simples, ágeis e econômicas
seria o novo alvo da Petronect, que também buscava substituir os diversos
concorrentes posicionados dentro do sistema.
No final de 2006 a Petronect operava com empresas na América do Sul e Estados
Unidos e começaria a ser oferecida como a solução de negócios eletrônicos para
toda a área internacional.
A evolução do modelo da Petronect contemplava o avanço na cadeia de
suprimentos. Naquele momento, em todo processo de contratação, o que a
Petronect realizava era apenas a transação. Entretanto, a Petronect buscava, em
breve, ser responsável por toda a cadeia de suprimentos, desde a identificação da
necessidade do comprador até a disposição do material.
35
Para isso era necessário que a Petronect tivesse uma ferramenta mais poderosa
que a atual: o SRM. Essa solução de colaboração foi implantada no fim de 2006 e
viabilizaria benefícios como gestão do estoque do fornecedor ou do estoque do
comprador no fornecedor, dentre outros. De acordo com o executivo entrevistado:
“Isso é uma fábrica de sonhos!”.
4.2.1.3. Estrutura da Empresa
No início, como a Petrobrás vinha fazendo licitações em papel há 50 anos, houve
uma grande desconfiança por parte dos compradores. A maior dificuldade cultural
ocorreu principalmente no Nordeste e com usuários de maior faixa etária.
Normalmente, uma unidade de negócios levava de quatro a seis meses para
adotar plenamente a solução.
A Petronect teve uma receita líquida em 2005 de R$ 24 milhões e, em 2006, o
volume mensal transacionado na Petronect foi de aproximadamente R$ 400
milhões.
No final de 2006, com 18 mil fornecedores e 2.800 compradores, distribuídos em
40 unidades de negócios, a Petronect realizava mensalmente cerca de 12 mil
licitações, 20 mil pedidos, que seriam realizados apenas após o termino de uma
negociação, e 20 leilões, sendo 80% reversos.
Com aproximadamente 60 colaboradores na operação, a Petronect não possui
nenhum funcionário direto. A direção é composta por quatro funcionários cedidos
pela Petrobras e o restante são recursos de um contrato de longo prazo com a
Accenture cujo objetivo é operar a empresa.
Do total dos colaboradores, 16 são recursos, conhecidos como especialistas, que
ficam espalhados pelas unidades de negócios da Petrobras e são responsáveis
pela venda diária da Petronect através de suporte e treinamento aos compradores
usuários do Portal.
36
Não há nenhuma regra ou obrigação para o uso da Petronect como solução de
compras eletrônicas, e esta deve vender seus serviços inclusive dentro da
Holding.
Para as unidades de negócios da Petrobras e as subsidiarias, a Petronect possuía
um contrato com a Petrobras Comercial que vinha sendo renovado e renegociado
de tempos em tempos.
As controladas utilizam a escala da Petrobras para precificação, ou seja, o
contrato da Petrobras possuía valores decrescentes em função da escala.
Entretanto, as coligadas não estavam nesse contrato e, com elas, a Petronect
estaria livre para negociar.
4.2.1.4. Modelo de Negócios
A modelagem da Petronect utilizou a tecnologia para definir o procedimento de
compra do agente público. Nesse modelo, as considerações necessárias
relacionadas à legislação são consideradas na estratégia de contratação,
realizada pelos compradores da Petrobras em cada contratação.
O procedimento de compras da Petronect era o mesmo exigido legalmente, que
descreve como as compras do agente público devem ser realizadas. A Petronect
apenas automatizou esse procedimento.
As principais funcionalidades do portal Petronect são: o leilão reverso, o direto, a
modalidade de convite e a dispensa de licitação.
-
Leilão reverso - o leilão reverso, utilizado para compras de materiais, é uma
negociação agressiva, eletrônica, em tempo real, na qual o preço ofertado
pelo fornecedor reduz até que um valor final seja alcançado.
37
-
Leilão direto - o leilão direto, utilizado para venda de materiais, também é
uma negociação eletrônica, em tempo real, mas nesse caso o valor
oferecido pelo comprador aumenta até que o preço final seja definido.
-
Modalidade de Convite – a modalidade de convite é utilizada para compras
acima de certo valor e com determinadas características. A Petronect
solicita
propostas
aos
fornecedores
que
devem
ser
enviadas
eletronicamente através do portal até um prazo limite pré-determinado pelo
comprador. As propostas poderão ser acessadas eletronicamente, tanto
pelos compradores quanto por todos os fornecedores, apenas quando o
prazo for atingido. Esse procedimento substitui a abertura pública.
A modalidade de convite pode ocorrer em envelope único ou em dois
envelopes.
-
Envelope único – nesse formato as propostas técnica e comercial são
abertas
no
mesmo
momento
e
a
análise
técnica
é
feita
concomitantemente com a análise comercial.
-
Dois envelopes – nesse caso, as propostas técnica e comercial são
enviadas em envelopes separados. A avaliação técnica é feita antes da
comercial e o envelope da proposta comercial permanece lacrado até o
parecer técnico. Após parecer técnico, apenas os envelopes comerciais
das empresas que foram classificadas tecnicamente serão abertos e
analisados.
-
Dispensa de licitação – essa modalidade é utilizada para compras de
pequeno valor. O pedido é disparado e um ou mais fornecedores podem
enviar suas propostas, que serão analisadas em um prazo prédeterminado. Nesta modalidade apenas a Petronect e os compradores
conseguem visualizar as propostas enviadas.
38
A Petronect não cadastra fornecedores, apenas adota aqueles que são
cadastrados no sistema Petrobras e aqueles que esta solicita a adoção. Como a
plataforma da Petronect é totalmente integrada com o ERP da Petrobras, a
solicitação de uma transação já vem dos compradores, com os fornecedores
convidados.
A Petronect também não decide o que comprar e nem como comprar. Toda
engenharia da compra, estratégia de contratação e escolha de fornecedores é
feita pela Petrobras, inclusive para os materiais MRO.
Entretanto, se houver uma solicitação por parte dos compradores, a Petronect
também dá suporte ao planejamento do leilão através da análise de infra-estrutura
de gastos, mercado, indicações de casos antigos da Petrobras. Entretanto, por
princípio, a Petronect não tem como serviço fazer a estratégia de contratação ou o
strategic sourcing.
Como a segurança é uma das maiores preocupações da Petronect, ela possui
uma política de confidencialidade das propostas, certificada pela BVQI e publicada
no portal. A revisão da certificação é realizada semestralmente.
4.2.1.5. LRE na Petronect
No único formato de LRE oferecido pela Petronect os participantes não são
informados quantos ou quais fornecedores estão disputando o contrato. O
participante sabe apenas sua colocação e o valor absoluto do lance do primeiro
colocado.
O preço inicial pode ser definido de duas formas. Usualmente, o comprador que
tem o conhecimento do mercado, define o preço inicial do leilão. Esse preço tem
que ser muito bem construído, a partir de informações ricas do mercado, pois deve
chamar a atenção dos fornecedores.
39
Se o preço for abaixo da faixa de mercado, o leilão provavelmente não será
competitivo e o fornecedor poderá questionar o objetivo do negócio. A Petrobras
decidiu não ter essa abordagem e sua principal intenção é comprar bem e não
fazer o fornecedor vender mal.
Entretanto, na maior parte dos leilões, os preços definidos estão um pouco acima
da faixa de mercado. Nesses casos, o leilão fica competitivo, alcançando, algumas
vezes, valores abaixo da faixa de mercado.
De acordo com um executivo da empresa: “O leilão reverso é uma ferramenta
agressiva e, se utilizar de forma errada, a organização pode prejudicar seu
fornecedor (...) o leilão, dependendo da forma que você constrói, deixa de ser
reverso e vira perverso”.
A outra forma de definir o preço do leilão, principalmente se o comprador não tiver
conhecimento do mercado, é deixar o próprio mercado, ou seja, um dos
fornecedores, definirem o primeiro valor. Nesse modelo o leilão costuma durar
mais tempo.
O valor do decréscimo relacionado a cada lance também é definido pelo
comprador. Entretanto, se ele definir um valor muito alto em relação ao total da
compra a Petronect alertará o comprador quanto ao risco de prejudicar o resultado
do leilão. O comprador deve possuir a sensibilidade de decidir um percentual
correto de decremento para conseguir atrair os fornecedores para a competição.
Quando o leilão é feito com o preço global, a Petrobras, que não é obrigada a dar
o contrato para o vencedor do leilão, pode questionar os preços unitários dos itens
e, se achar necessário, negociar com o fornecedor após o fechamento do leilão.
O tempo definido para um evento varia. No início, começou a realizar eventos de
uma hora de duração. Com o tempo, esse prazo foi reduzido para vinte minutos,
40
pois a competição começa mesmo nas prorrogações, que geralmente são de
cinco minutos.
Entretanto, não existe um padrão pré-definido e cada comprador decide a duração
de sua transação.
Dependendo do material, um leilão pode ficar aberto por dias. Como exemplo, foi
citado um evento que ficou aberto por 15 dias e cujas prorrogações foram de três
dias, cada. As regras estipularam que aconteceriam, no máximo, 10 prorrogações,
o que poderia totalizar 45 dias de leilão.
Esse evento foi planejado desta forma porque os valores eram altos, os
participantes globais, o material valioso, estratégico, complexo e engenheirado e
qualquer variação na proposta por parte dos fornecedores, provavelmente, seria
resolvida no nível de diretoria.
4.2.1.6. Benefícios Percebidos
O maior atrativo para o comprador utilizar o LRE é a redução dos preços do
fornecedor.
Enquanto em uma negociação tradicional é necessário muito esforço para tirar 5%
de um fornecedor, a média histórica acumulada de benefício, desde o início da
Petronect, em um único evento, é de 23%. Esse levantamento foi feito apenas
com os benefícios dos eventos que tiveram o preço inicial definido pelos
compradores. Entretanto, foi relatado um evento em que cerca de 68% de redução
foi alcançada.
Entretanto, na visão gerencial de curto/médio prazo, o que mais motiva é o ganho
de eficiência de processo que aumenta a satisfação dos funcionários através da
otimização do tempo de trabalho, aumento da produtividade, maior organização do
trabalho, maior acesso a informações, geração de relatórios gerenciais, painel de
controle das negociações e, finalmente, maior controle, pois cada área de
41
negócios desenha suas regras de negócios e toda vez que uma destas regras for
quebrada esta é avisada.
A redução do tempo de contratação, comparada ao processo tradicional, é
significativa. Compradores reportam que no tempo em que antes faziam um
processo de compra, agora conseguem fazer cinco.
O ganho de eficiência de processo também é refletido na redução do tempo de
processamento da contratação. Isso acontece, principalmente, por causa da
integração da Petronect com o sistema Petrobras. No modelo atual, os
compradores colocam o pedido, recebem as propostas que utilizam um mapa de
cotação único para toda Petrobras e as equalizações são feitas automaticamente.
Tudo é feito pelo comprador através do ERP, desde convidar os fornecedores e
controlar o leilão até realizar o pedido final.
Foi relatado que um processo da Petrobras América que antes levava cerca de 35
dias para todas as tramitações, envolvendo fazer o pedido, homologação e
aprovação, com a Petronect passou a levar apenas dois dias.
A redução de custos administrativos também é levada em consideração,
principalmente por que antes, por ser um agente público, havia a necessidade de
abertura pública que implicava em local, funcionários, seguranças, etc.
Depoimentos estimam ganhos de 25% nos custos administrativos.
Outro benefício é que a ferramenta do leilão aumenta o poder de barganha do
comprador. A grande diferença de uma licitação comum é que nessa os
fornecedores podem perder a compra por muito pouco e, muitas vezes, não terão
a chance de reverter essa diferença. Caso a transação fosse realizada em um
leilão, o fornecedor poderia ter coberto o lance em tempo real e ter ganhado o
contrato. A alternância do fornecedor que está na primeira colocação dá a
oportunidade ao comprador de alcançar um melhor preço do que tinha antes. Se
42
fosse um envelope fechado, talvez o fornecedor não tivesse a chance de negociar
depois e ficaria com a frustração de perder o contrato por muito pouco.
A Petronect não serve como uma ferramenta de busca de fornecedores e todo o
acesso às bases de cadastro centrais e regionais é realizado na Petrobras.
4.2.1.7. Riscos Percebidos
Não há histórico de que o uso do LRE como ferramenta de negociação eletrônica
tenha impactado o relacionamento comprador-fornecedor. Praticamente todos os
fornecedores aceitam participar do evento quando convocados. O fornecedor que
recusa geralmente é por causa da política da empresa. O fornecedor, com medo
de transformar seu produto em commodity, evita participar deste tipo de
negociação e reduzir suas margens.
Conforme o executivo da Petronect: “Quanto mais grife você coloca naquele
material maior sua margem de contribuição e nenhum empresário quer ver seu
produto ser comoditizado. Logo, a decisão de algumas empresas é não participar
de leilões exatamente para não deixar isso acontecer”.
Mesmo os relacionamentos de longo prazo não foram impactados com a utilização
da ferramenta. Geralmente esses relacionamentos são construídos com empresas
sólidas que possuem uma estratégia de permanecer no mercado. Na opinião do
executivo entrevistado: “Eles perdem um leilão agora, mas daqui a dois anos
ganham outro.”
Apesar do risco do fornecedor se envolver demais existir, poucos casos desta
natureza são conhecidos.
Entretanto o maior risco é o leilão não ser bem sucedido após tanto esforço
envolvido.
43
4.2.1.8. Determinantes de Sucesso
Para mitigar o risco do insucesso de um evento, é necessário um planejamento
detalhado da contratação.
É essencial possuir o conhecimento profundo do mercado em termos de
sazonalidade, competitividade real, participação e influência no preço daquele
material e capacidade de mexer com aquele mercado.
Entretanto, apesar da competitividade no mercado ser importante, se aquela
venda não for significativa para nenhum dos fornecedores o leilão poderá não ser
competitivo. Nos leilões praticados pela Petronect, a competitividade real é
diretamente relacionada com os volumes comprados pela Petrobras que,
consequentemente aumenta o poder de barganha exercido pela mesma.
Apesar de não haver um número ótimo de participantes de um evento, a Petronect
recomenda cinco participantes que tenham alguma capacidade de cotar.
Entretanto, há relatos de leilões de sucesso com dois participantes e com trinta e
cinco participantes.
A especificação detalhada, a regra do leilão, a reunião técnica, os materiais
detalhados, as regras de fornecimento precisas e a possibilidade de, durante os
dez dias anteriores ao evento, tirar dúvidas com o coordenador da Petrobras
visam garantir que o entendimento entre os diversos participantes está nivelado.
O tipo de material indicado para ser transacionado em um LRE é a commodity.
Outras características que devem ser consideradas são possuir um grande
numero de fornecedores, o mercado ser ofertante e o material não ter dificuldade
de logística. Em suma, existe um conjunto de atributos para o qual é realizada a
análise de mercado e do material, para que esse seja posicionado dentro de um
dos quadrantes de uma matriz que sinaliza se o item é indicado ou não para leilão.
44
A escolha do material, apesar de feita pelo comprador, algumas vezes é apoiada
pelo planejamento da Petronect. A matriz usada pela Petronect para ajudar os
compradores que solicitam é formada pela criticidade do material no seu processo
e a complexidade do mercado. O quadrante típico da aplicação dos leilões é baixa
complexidade e baixa criticidade.
Entretanto, muitas vezes o resultado alcançado surpreende pelo material
escolhido. Como exemplo há o relato de um leilão de “hastes de bombeia”, que
ocorreu em 2004. Esse item, que faz parte da bomba de poço, é considerado
estratégico, tem um alto valor e só possui três fornecedores qualificados, um no
Brasil e dois no exterior.
Esse leilão surgiu em decorrência de um estudo de strategic sourcing que durou
quase um ano. Análise de mercado, vida útil, ciclo de vida, alternativas de
implantação e utilização, mercado mundial e mercado setorial foram algumas das
análises realizadas. Ao final do estudo chegou-se à conclusão de que se fosse
realizado um leilão para um contrato de dois anos o evento seria competitivo. Essa
recomendação teve como principal embasamento o fato de que, apesar de não
haver muitos fornecedores, também não havia tantos compradores no mundo.
Conclusão, a briga foi muito grande e uma redução de 19% foi alcançada.
Ou seja, se o planejamento do leilão for muito bem feito e indicar o uso do LRE
como ferramenta, tem tudo para dar certo.
Entretanto, também foram relatados casos de leilões que não alcançaram
sucesso. Segundo o executivo entrevistado, se o mercado mundial parecer
cartelizado, não adiantaria, pois não haveria competição. Nesse caso, o contrato
que deveria ser feito é uma parceria.
Outro aspecto importante é a época em que o evento será realizado. Alguns
materiais são sazonais ou, dependendo do momento, podem estar com a
45
capacidade de fornecimento escassa. Nesse caso, os fornecedores podem optar
por fornecer para o comprador que utilizar a negociação menos agressiva.
Se o mercado for complexo a ponto de não ser possível gerar competição, a
melhor estratégia é se associar com o fornecedor e praticar regras justas para se
atingir uma negociação “ganha-ganha”.
Adicionalmente, quando a capacidade produtiva de um mercado é menor do que a
demanda, ou seja, não atende ao mercado inteiro, não há nenhuma motivação
para os fornecedores baixarem seus preços.
A experiência da empresa é que os leilões subseqüentes realmente não geram
reduções. Como nos leilões são os compradores que estipulam o preço inicial a
Petrobras aconselha que em um leilão inicial seja estipulado o mesmo preço do
leilão anterior e não o valor final do leilão anterior. Essa seria uma prática
predatória da própria ferramenta, não recomendada pela Petrobras, de tentar
alcançar ganhos sucessivos em cima de preços de eventos anteriores que já
possuem margens muito pequenas para os fornecedores.
46
4.2.2. O Caso Quadrem
4.2.2.1. Histórico
A Quadrem iniciou sua operação em 2001, como um empreendimento conjunto
entre grandes empresas do setor de mineração e metais espalhadas por todo o
mundo. A CVRD e a Votorantim foram as empresas brasileiras que entraram nesta
sociedade.
Apesar de ter sido criada para ser um portal de compras eletrônicas focado na
indústria de mineração e metais, com a evolução do mercado e a vantagem de
uma presença global, a Quadrem se expandiu, crescendo para outros setores
como o de petróleo, gás e produtos de consumo. A Nestlé e a Renault são
exemplos de clientes globais da Quadrem.
4.2.2.2. Modelo de Negócio
Os serviços prestados pela Quadrem incluem a transmissão dos documentos
tradicionais eletrônicos: RFI, cotação, ordem de compra, ordem de envio,
confirmação de recebimento, ordem de pagamento, fatura e nota fiscal eletrônica,
dentre outros. Além disso, há uma área responsável por catálogos eletrônicos,
outra por leilões eletrônicos e uma última que suporta o processo de sourcing
completo, desde a RFI até o fechamento do contrato.
Adicionalmente, a plataforma de leilão da Quadrem pode ser integrada com a do
cliente, possibilitando o acompanhamento de todo o processo de compra, desde a
requisição até o pagamento.
A área dedicada a leilões foi criada em 2002 e no final de 2006 operava em
diversas regiões, dentre elas Brasil, Estados Unidos, Canadá, Chile, Peru, África
do Sul, Austrália, Oriente Médio, Europa e Costa Rica.
47
Inicialmente, a área cresceu bastante principalmente na América do Norte, devido
a um aumento significativo da utilização de leilões eletrônicos. Após a entrada de
diversos prestadores de serviço, a demanda estabilizou nessa região.
No Brasil, o primeiro leilão aconteceu em 2002, a partir de uma parceria com a
empresa de consultoria Accenture. Em 2003, a Quadrem começou a prestar o
serviço diretamente no país, porém remotamente do Chile. Cerca de cinco leilões
foram operados neste formato até que, no mesmo ano, a área foi efetivamente
criada no Brasil.
Em 2003, foram realizados 11 leilões no Brasil, seguidos de 24 eventos,
realizados no ano seguinte. No ano de 2005, esse número cresceu
significativamente, alcançando 279 leilões e, em 2006, em torno de 400 eventos
foram conduzidos pela Quadrem.
Mais de 700 eventos foram realizados apenas no Brasil até o final de 2006,
atingindo economias superiores a R$ 400 milhões para seus clientes e contando
com a participação de mais de 2 mil fornecedores.
Através das negociações via leilões eletrônicos realizadas pela Quadrem, já foram
negociadas mais de 100 diferentes categorias de materiais e 300 de serviços.
Material de escritório, uniformes, elemento de fixação (parafusos e outros),
material elétrico, motores, filtros, PCs e periféricos, são alguns dos exemplos de
categorias de materiais negociadas pela Quadrem.
A plataforma utilizada pela Quadrem para operar leilões eletrônicos reversos é
originária da Commerce One. Ao longo do tempo, a plataforma foi sendo
customizada para se adaptar às necessidades da Quadrem e permitir diversas
modalidades de leilão.
48
4.2.2.3. O LRE na Quadrem
Os LREs são reproduções eletrônicas dos leilões tradicionais direto e reverso. O
direto contempla um vendedor para vários compradores, e o preço vai
aumentando durante o evento. O reverso funciona de maneira contrária, um
comprador para vários fornecedores e o preço vai decrescendo. Entretanto,
segundo a empresa, é a mudança de regras que define e modela diferentes
formatos de leilões.
Leilão Lacre-Dinâmico-Decrescente
Lacre-dinâmico-decrescente é o nome dado pela Quadrem para o formato
tradicional de LRE. Nesse modelo, o fornecedor não precisa superar a oferta do
seu concorrente ao efetuar um lance e o grau de informação que será
disponibilizada para os participantes pode variar.
Uma das variáveis que pode ser disponibilizada é a informação dos participantes.
O máximo de informação que se disponibiliza é de quais fornecedores são os
lances do evento. Entretanto, o mais comum é utilizar a informação relacionada à
colocação de cada participante - é possível que o fornecedor veja o ranking
completo do evento ou apenas a sua própria colocação em relação ao primeiro
colocado.
Outra variável que pode ser controlada é a informação relacionada ao valor dos
lances. Neste âmbito, é possível mostrar todas as ofertas, apenas a do primeiro
colocado ou nenhuma e referenciar os lances com uma pontuação.
A combinação destas duas variáveis é responsável por diversas modalidades de
leilão que impactam diretamente a estratégia de compras escolhida.
A modalidade conhecida como leilão “cego” contempla a restrição destas duas
variáveis. O leilão cego, ou negociação multi-oferta selada, é a reprodução de uma
negociação com todos os fornecedores ao mesmo tempo onde você faz uma
49
rodada de preço e os fornecedores tentam, em um tempo limitado, melhorar essa
oferta. O único referencial do fornecedor, nesse formato, é um alvo que pode ser
definido a partir do conhecimento que o comprador tem do mercado ou por uma
estratégia de compra relacionada, por exemplo, ao orçamento disponível.
Finalmente, pode haver uma combinação entre diferentes modalidades de leilão
durante o mesmo evento. Por exemplo, o evento pode começar com a modalidade
de cego e, quando o primeiro fornecedor atingir um alvo, outras informações são
disponibilizadas, como o ranking, por exemplo.
O leilão reverso dinâmico opera com diversos parâmetros, como o decréscimo
mínimo dos lances, extensões de tempo e dinâmicas entre lotes, ou seja, os lotes
podem
ser
negociados
simultaneamente,
sequencialmente,
ou
abrem
simultaneamente e fecham sequencialmente.
Leilão Inglês
O leilão Inglês é semelhante ao lacre-dinâmico-decrescente, mas, nesse formato,
o lance só é considerado se superar o menor valor. Segundo executivo da
Quadrem: “Esse é um leilão muito mais agressivo.”
Para esse tipo de evento obter sucesso, o valor de quem está ganhando deve ser
mostrado ou as extensões devem ser maiores, cerca de 15 minutos normalmente,
para dar tempo aos participantes para realizarem mais de uma tentativa caso não
superem o lance de primeira.
Leilão Holandês
No leilão Holandês, existe apenas um lance em todo o evento. O comprador
estabelece faixas de valor, que pode ser global, de um lote ou de preço unitário, e
o evento começa com uma faixa bem inferior. O valor vai aumentando
consecutivamente durante um intervalo de tempo pré-determinado até que alguém
efetue um lance, cubra a oferta e finalize o leilão.
50
De acordo com um executivo da empresa: “O fornecedor pensa, já posso vender,
mas o ganho será muito pequeno. Arrisco e espero mais uma rodada e acredito
que ninguém vai dar um lance ou mato o leilão agora?”
Nesse formato, tanto o comprador quanto o fornecedor devem conhecer muito
bem todos os custos envolvidos.
Essa modalidade geralmente é utilizada para itens bem específicos e não para um
conjunto de itens e funciona melhor quando existe a possibilidade de compor a
demanda, ou seja, os participantes vão dando lances para certa parte da
demanda. Com isso, o leilão tem prosseguimento e só finaliza quando todas as
ofertas alcançarem à demanda solicitada.
Leilões Multivariáveis
Os leilões multivariáveis possibilitam a construção de uma pontuação, que será
utilizada no leilão, a partir de uma ou mais variáveis que não somente o preço.
Isso pode ser feito através de pesos nas variáveis ou de equações lineares que
transformam a oferta do fornecedor de forma a obter uma informação de saída
mais adequada para o processo de compra.
Os critérios definidos devem ser equalizáveis e as regras bem claras para o
fornecedor, ou seja, se a qualidade do que está sendo comprado tem um valor
significativo que possa influenciar no preço, o quanto isso influencia deve estar
bem claro e especificado.
Em suma, nesse formato de leilão quaisquer outras variáveis que forem
consideradas relevantes para a decisão do comprador e puderem ser mensuradas
de alguma forma influenciam positivamente no resultado.
Na opinião de um executivo da empresa: “Quanto mais informação você colocar
on-line, maior a qualidade do resultado.“
51
Alguns exemplos de variáveis utilizadas são: prazo de entrega, prazos de garantia,
período de manutenção, impostos, regimes diferenciados entre estados,
fornecedores nacionais versus fornecedores internacionais, frete e regras
contábeis.
A tendência deste formato é melhorar cada vez mais a decisão do comprador
buscando chegar ao conceito de Custo Total de Propriedade. Segundo a visão do
mesmo executivo, isso é uma quebra de paradigma para o comprador.
Ronda Classificatória
A outra modalidade é conhecida como ronda classificatória. Esse formato é
indicado para um cenário de muitos fornecedores com preços diversos. A ronda
classificatória tem como objetivo realizar uma pré-qualificação que aproxime as
ofertas para alcançarem um patamar de competitividade, ou seja, todos os
fornecedores
possuem
as
mesmas
oportunidades,
mas
somente
serão
classificados para a rodada final de negociação aqueles que possuírem uma oferta
abaixo de um valor estipulado. Após a ronda, é feita uma outra rodada de
negociação que pode ser um leilão ou não.
Foi relatado um caso específico em que foi realizada uma ronda classificatória, de
10 fornecedores com boa variação de preço, e nove se classificaram. Dois dias
depois, foi realizado um leilão, como rodada final de negociação. Esse evento foi
muito competitivo, pois o leilão começou com nove fornecedores que possuíam
propostas muito próximas, acirrando a competitividade entre eles. Nesse caso, a
classificatória não foi feita em todos os lotes, apenas aqueles que tinham as
ofertas discrepantes ou que eram mais representativos para o preço global.
52
4.2.2.4. Benefícios Percebidos
O primeiro benefício enxergado pelos compradores que procuram o leilão são os
ganhos financeiros superiores aos da negociação presencial. Os resultados são
de cerca de 5% a 15% melhores que nas negociações presenciais e tradicionais.
Em termos de redução nos eventos, não há um padrão ou tendência. Os ganhos
variam muito, sendo a maior redução alcançada de 75%. Entretanto, não é o valor
percentual que define o sucesso do evento. O que importa é o valor absoluto e a
expectativa do comprador, que é construída em cima de seu conhecimento do
mercado do item leiloado.
De acordo com executivo da Quadrem: “Têm leilões com 2% de redução que são
um sucesso e de 20% que são abaixo da expectativa.”.
O segundo benefício percebido é a redução do tempo da negociação.
Negociações que antes eram feitas em diversas rodadas de negociação podem
ser realizadas, com sucesso, em poucas horas. A maior duração de um lote foi
cerca de sete horas. Entretanto, eventos compostos por diversos lotes já tiveram
duração de até doze dias.
Além da redução do tempo, também há um aumento na quantidade de ofertas.
Isso ocorre porque, com a facilidade do processo, fornecedores que normalmente
não seriam considerados em uma negociação presencial são convidados para o
evento. Além disso, normalmente, a negociação presencial é feita apenas com os
fornecedores que apresentaram as duas ou três melhores propostas. Já no leilão,
muitas vezes, o quarto e quinto também são convidados já que isso não impacta
de nenhuma maneira o processo.
De acordo com o executivo: “(...) outro beneficio é poder negociar em pouco
tempo, geralmente algumas horas, com todos os fornecedores que têm as
mesmas facilidades e a mesma informação.”
53
Um benefício adicional, decorrente da economia globalizada, potencializado pelo
fato de a Quadrem ser uma empresa com presença em todos os continentes e de
dar suporte em quatro diferentes línguas, é a possibilidade de se organizar com
facilidade um evento onde, simultaneamente, participam fornecedores do Brasil,
da Europa e da China, com idiomas distintos e ofertas em diferentes moedas.
Nesse contexto, a maior barreira é o fuso-horário.
O leilão eletrônico aumenta a transparência no processo de compras e a Quadrem
acredita que esse é um fator muito importante, principalmente em um país como o
Brasil que possui determinados estados com fortes pressões políticas. No caso de
uma compra pública utilizando leilão, por exemplo, estão todos convocados e o
mercado irá determinar o vencedor. Segundo o executivo da empresa: “...não há
muito espaço para dúvidas.”
A igualdade de condições entre todos os participantes, a possibilidade dos
compradores ou terceiros poderem auditar os eventos, a ausência do contato
pessoal entre o comprador e os fornecedores e a utilização de um suporte técnico
através de uma central de atendimento são aspectos que a Quadrem percebe que
contribuem para que o processo eletrônico seja mais transparente que o
presencial.
O leilão possibilita também ao comprador efetuar a negociação de diferentes
cenários e com vários fornecedores em um mesmo evento. Com isso, se o
comprador tiver alguma suposição de que uma variável influenciará na oferta dos
fornecedores, não precisará inferir ou simular, mas poderá comprovar e decidir
pelo lote que teve maior sucesso.
O cenário pode variar desde o modelo da contratação, como no evento relatado
em que um lote contemplava a compra de veículos e o outro, a locação dos
mesmos. Também foi relatado um leilão realizado no Peru logo após a
desregulamentação do mercado de energia elétrica. Houve dois lotes com as
mesmas características, exceto o prazo. O primeiro era de três anos e o segundo
54
de cinco. O segundo lote foi bem mais competitivo do que o primeiro, alcançando
uma redução de 23%. Isso ocorreu porque, como os fornecedores estavam
chegando ao país, era necessário possuir contratos de médio prazo para se obter
linhas de crédito. Então, a diferença da vigência do contrato o tornava muito mais
atrativo para aqueles fornecedores.
Outro benefício percebido pelo comprador é o fácil acesso a novos fornecedores.
Através da Quadrem, se o comprador solicitar, é possível buscar fornecedores
inclusive em uma base global.
Finalmente, a Quadrem acredita ser positivo a negociação estar na mão de
terceiros. Com isso, a relação comercial, que deve continuar após o leilão, é
preservada, principalmente em um momento naturalmente desgastante para
ambas as partes. Até o final de 2006, não havia relatos de impactos no
relacionamento entre o fornecedor e comprador.
4.2.2.5. Riscos Percebidos
De acordo com executivo da empresa: “Particularmente, acho que existem menos
desvantagens do que as que são normalmente levantadas.”
Alguns fatores citados como desvantagens por fornecedores ou por órgãos que
agrupam fornecedores seriam, na verdade, antes ameaças comerciais para essas
entidades do que desvantagens da ferramenta. Por exemplo, cartéis regionais são
fortemente ameaçados se participarem de um evento com fornecedores de
abrangência nacional.
Percebe-se que, normalmente, o fornecedor que é mais contrário à utilização do
leilão é o que detém correntemente o contrato, principalmente se estiverem com
uma margem de lucro muito alta.
55
Ainda, alguns fornecedores menos experientes ainda desconfiam do uso da
ferramenta ou de estarem sendo usados para outro ganhar o contrato. Entretanto,
com o tempo essa suspeita vai diminuindo.
Existem algumas empresas, principalmente multinacionais, que têm como política
não participar de leilões. Não obstante, esse número vem reduzindo a cada dia,
pois, com o crescimento desta forma de negociação, tais fornecedores perdem a
oportunidade de participar de algumas contratações importantes.
A Quadrem percebe que existe uma relação direta da idade do usuário com a
resistência do uso do leilão eletrônico, tanto para fornecedores e compradores. Ou
seja, é uma resistência mais tecnológica do que ao modelo.
No entanto, em momento algum o fornecedor é forçado a participar do evento ou a
reduzir sua oferta. Por exemplo, ele pode apenas entrar no evento e confirmar sua
oferta inicial e sem a necessidade de efetuar um desconto. Com isso, esse
fornecedor se mantém no processo e não é desqualificado.
O risco de envolvimento excessivo do fornecedor, com o subseqüente envio de
lances inexeqüíveis, existe principalmente por causa da concorrência imediata
provocada pela ferramenta. Muitas vezes, alguns fornecedores ultrapassam a
linha de segurança e começam a entrar numa área de risco para o seu negócio.
Foi relatado que, em 2003, houve uma negociação grande de materiais de fixação
que alcançou um resultado espetacular, mas, depois do leilão, o primeiro colocado
informou que não tinha como honrar os preços. Com isso, o comprador procurou o
segundo colocado que também que não se comprometeu em honrar os preços. O
processo teve que ser refeito.
Adicionalmente, há diversos casos de fornecedores que, no meio do contrato,
quiseram revisar preços. Entretanto, isso também ocorre com diversas compras
que foram negociadas de outras formas.
56
Não existe muita percepção da utilização indevida do leilão. A Quadrem
recomenda que só sejam convidados à negociação aqueles que possam
efetivamente levar os contrato. Se houver um fornecedor com práticas
excessivamente baixas de preço e o comprador tiver certeza de que não quer
comprar com ele, é melhor não convidá-lo para o leilão ou, alternativamente,
adotar uma variável de qualidade que possa equalizar as propostas.
Segundo executivo da Quadrem: “Quando o leilão eletrônico apresenta
desvantagens é que não deveria ter sido aplicado naquele contexto”
4.2.2.6. Determinantes de Sucesso
A Quadrem acredita que o planejamento é essencial para o sucesso do leilão. O
conhecimento do comprador é fundamental para que a estratégia correta seja
adotada. Uma série de informações deve ser levantada, incluindo o entendimento
do mercado, do que está sendo comprando, a expectativa com a negociação, a
participação dos fornecedores no mercado, análise das ofertas, o que aconteceu
nos últimos anos, definição do alvo etc.
O desenho da estratégia que impactará no resultados do leilão consiste na
decisão de volume, prazo, número de fornecedores, ou seja, as variáveis
necessárias para o desenho de um evento.
Entretanto, o planejamento não engloba apenas a definição da melhor estratégia,
mas também o preparo apropriado para o evento. Esse preparo pode ser refletido
nas documentações, dinâmicas, regras, preparação técnica dos fornecedores de
forma que, durante o evento, não haja nenhum desconforto com a parte técnica e
que esses estejam focados apenas no negócio.
De acordo com um executivo da empresa: “Atualmente, todos os paradigmas,
como quantidade de fornecedores, volume apropriado e tipo de material indicado
para um leilão, foram quebrados. (...) Não importa a competitividade do mercado,
57
a quantidade de players, se é compra de material ou de serviço para garantir o
sucesso de um leilão. (...) Qualquer tipo de negociação que se faz
presencialmente, hoje nós podemos reproduzir eletronicamente”
Pecebe-se que essa grande evolução da Quadrem se deve basicamente ao
grande número de negociações no Brasil. A evolução para modalidade de
negociação que não atende a “bíblia” do leilão teve início no Brasil e foi se
estendendo para as outras regiões através da Quadrem.
No mínimo, dois fornecedores devem participar de um evento para se ter um leilão
competitivo. Não existe um número ótimo de participantes para garantir o sucesso
do leilão. Há eventos com quatorze participantes que são competitivos. Além
disso, se o comprador quiser colocar apenas um fornecedor no leilão, com o
objetivo único de alcançar um valor alvo, também é possível, bastando o
comprador querer.
O volume para ser transacionado, indicado pela Quadrem, é aquele que torne o
contrato interessante para o fornecedor, que não necessariamente são volumes
altos. Por exemplo, a vigência do contrato também é um aspecto importante, pois
impacta na atratividade do contrato. Logo, quanto mais atraente o contrato para os
fornecedores, maior a competitividade do leilão.
Qualquer item pode ser negociado eletronicamente, exceto os itens onde
claramente a oferta é menor que a demanda. Não é necessário ser material e nem
precisa ser comoditizado. A maioria dos eventos da Quadrem negociados em
2006, cerca de 75%, era de categorias de serviços.
Das categorias de serviços negociadas através de leilões eletrônicos, limpeza
industrial, obras civis, locação de veículos (leves, caminhões e guindastes),
alimentação, pintura industrial, serviços topográficos e fábrica de software são
alguns dos exemplos.
58
A única maneira de um leilão onde a oferta é menor que a demanda ter sucesso é
se os fornecedores forem atraídos pelo contrato por algum motivo forte que não
seja o lucro, como, por exemplo, ganhar o contrato de uma grande companhia.
Segundo a empresa, a especificação do que está sendo negociado é
extremamente importante. Mas não está relacionada com a facilidade de
especificar o item, mas sim com a eficiência da especificação. Ou seja, a
especificação pode ser complexa, mas tem que ser eficiente e garantir que todos
os
fornecedores
possuem
o
entendimento
nivelado.
Essa
garantia
é
responsabilidade do comprador, que pode ser equacionada através da Requisição
de Proposta, visitas técnicas e das dúvidas que são tiradas antes do leilão.
Segundo exemplo do executivo da empresa: “Por exemplo, produtos químicos, se
você compra cal, cada um vai ter um rendimento. Então talvez do produto de um
comprador você precise de 1 kg enquanto do outro você precisa apenas de 750g
para ter o mesmo resultado. Isso tudo isso deve ser levado em consideração.
Deve ser medido por um técnico em uma análise química.”
Há diversas experiências de eventos subseqüentes que tiveram sucesso. Alguns
processos já foram renegociados até cinco vezes eletronicamente e alcançaram
redução em todos os eventos. A tendência é que em determinados mercados
esses resultados sejam menores a cada evento. De qualquer forma, se o item for
indicado para leilão é sempre melhor negociar eletronicamente do que de forma
presencial.
Além
disso,
inovações
tecnológicas,
mudanças
no
mercado
e
outros
acontecimentos podem fazer com que o contrato fique mais atrativo para os
fornecedores. Com isso, o evento subseqüente poderá ter mais sucesso do que o
primeiro.
Logo, deve-se gastar a mesma energia para planejar o segundo evento e esse
poderá ter uma estratégia completamente diferente do primeiro.
59
Conforme executivo da empresa: “Acho que existe uma quebra de paradigma do
que era considerado, quatro anos atrás, o cenário ideal para se realizar um leilão.”
A Quadrem recomenda que os valores iniciais do leilão sejam as propostas iniciais
de cada fornecedor, apesar dos compradores não fazerem sempre desta forma.
Acredita-se que é muito mais justo para o fornecedor que possa apresentar sua
oferta inicial, como em qualquer processo de compra, e percebe-se que o
resultado é muito melhor quando o fornecedor vai reduzindo aos poucos, pois se o
comprador coloca um valor inicial muito baixo está obrigando alguns fornecedores
a darem, de primeira, uma redução significativa.
Segundo executivo da Quadrem: “É muito mais fácil conseguir dos fornecedores
dez lances com descontos de 10 mil do que um lance com desconto de 100 mil
(...) os fornecedores se sentem menos injustiçados.”
Adicionalmente, caso o fornecedor não queira participar do evento, ele pode
apenas confirmar sua oferta e não entrar efetivamente na briga. Isso tem reduzido
bastante a resistência na participação no leilão.
Não há padrão definido na escolha do fornecedor que será contratado, ou seja, se
o contrato será fechado com o vencedor do leilão ou com qualquer outro. Isso
varia entre cada comprador e cada empresa. É mais confortável para o
comprador, até para evitar criticas, fechar o contrato com o vencedor do leilão.
Entretanto muitas vezes o leilão é uma negociação de preço e o comprador pode
querer fazer uma consideração de outras variáveis após o leilão.
A recomendação da Quadrem é que o contrato seja fechado com o ganhador do
leilão e que todas as variáveis relevantes sejam consideradas antes ou durante o
leilão. Alguns compradores realizam um planejamento detalhado e conseguem ter
garantia de que o ganhador do leilão será o ganhador do contrato. Entretanto,
essa não é uma situação tão freqüente no Brasil.
60
Finalmente, caso o comprador queira, pode haver uma combinação da negociação
eletrônica junto com a negociação direta, por telefone, que poderá influenciar o
resultado do leilão. Essa negociação pode ser feita pelo comprador, pela Quadrem
ou por ambos. A negociação durante o leilão deve ser feita com muito cuidado e
precisa haver uma confiança muito grande entre o comprador e o prestador de
serviço para que a ética do negócio não seja ferida.
61
4.2.3. O Caso Mercado Eletrônico
4.2.3.1. Histórico
O Mercado Eletrônico, fundado em 1994, no início de 2007 era o líder em
negociações eletrônicas na América Latina e contava com cerca de 150
funcionários.
A principal estratégia do ME consiste em ampliar a oferta de serviços como
terceirização de compras (outsourcing) e metodologia para redução de custos de
aquisição.
O número de transações pulou de 16 mil em 2004 para 28 mil em 2005. Mais de
38 mil fornecedores ativos de todos os portes disponibilizam seus catálogos de
produtos ou serviços no portal e cerca de 300 empresas compradoras utilizam a
solução. Do grupo das 500 maiores empresas brasileiras, 100 utilizam o portal
para fazer negócios com os seus fornecedores.
Entre seus clientes, estão Brasil Telecom, Souza Cruz, Philips, Grupo Accor,
Braskem, Alcan, Basf, Bunge, TAM, Telemar, SulAmérica, Caraíba Metais, AES
Eletropaulo, Ultragaz, Saint-Gobain e Natura. No grupo de investidores estão
Citibank, GP Investimentos, Opportunity e Redan.
O ME pretende ampliar a sua base de clientes compradores, através de um
serviço denominado “Comprador Light", um pacote simplificado de serviços que
permitirá a essas empresas realizarem cotações e pedidos de compras via internet
com recursos até então disponíveis apenas às empresas compradoras de grande
porte. Esse direcionamento tem sido adotado porque é cada vez mais comum
encontrar empresas que não querem mais se preocupar com a aquisição de
produtos não-estratégicos, principalmente, os de baixa complexidade de compra e
pequeno impacto no negócio.
62
4.2.3.2. Modelo de Negócio
Apesar de não atuar como canal de distribuição, mas como facilitador das
transações comerciais entre empresas, o portal Mercado Eletrônico pode ser
considerado uma referência para os distribuidores que atendem ao mercado
corporativo. Quando a empresa deixou de se colocar como uma simples
fornecedora de software para compras eletrônicas e passou a agregar serviços
relevantes para os clientes, o portal conheceu um crescimento geométrico.
Entender todo o mecanismo de compra das grandes corporações, os desgastes
envolvidos na busca de fornecedores, nas negociações, o controle e a
transparência exigidos nesse processo foi fundamental para a criação de serviços
que possibilitam à empresa direcionar-se para o seu core business e para
atividades que agregam valor aos negócios, ao invés de dividir esforços no
processo de compras.
Os serviços estratégicos oferecidos pelo Mercado Eletrônico vão desde o Spend &
Process Analysis (análise dos gastos e dos processos de compras das empresas)
até a gestão do conteúdo, responsáveis por direcionar as empresas para o seu
core business e atividades que agregam valor aos negócios. A companhia
também dispõe de serviços operacionais, como adoção e suporte a fornecedores
e acompanhamento diário das transações. Esses serviços serão complementados
por soluções que se apresentam como tendências nesse setor, entre elas:
organização da área de compras por grau de importância dos insumos na cadeia
de suprimentos, terceirização da compra de produtos e insumos não estratégicos,
gestão integrada de materiais e "colaboração".
Para os novos clientes, a empresa investirá na implantação da solução de SRM
(Supplier Relationship Management), que combina serviços e tecnologia para
desenvolver uma boa estratégia de aquisição de produtos. As pequenas e médias
empresas (SMB - Small Medium Business) também fazem parte da estratégia da
63
companhia, que pretende investir na implementação de novos canais (filiais), em
diferentes regiões do País, para ampliar os resultados nesse segmento.
O ME possui duas plataformas tecnológicas reconhecidas internacionalmente por
sua robustez e flexibilidade. Suas plataformas suportam empresas de todos os
portes, em múltiplos segmentos, a realizar negócios de forma estruturada,
proporcionando significativa redução de custos, maior eficiência operacional e
transparência na realização das transações comerciais.
4.2.3.3. O LRE no Mercado Eletrônico
A solução de leilão reverso no ME surgiu em 2000, sendo a empresa pioneira no
Brasil a oferecer esse serviço. Já foram realizados mais de cinco mil processos de
leilão, somando os realizados pelo próprio ME e os liderados pelos clientes.
Alguns clientes possuem acesso à ferramenta e operam o leilão. Para outros, o
ME treina os fornecedores e monitora o leilão durante a sua realização.
O ME oferece serviços para a realização do processo completo de compras
(sourcing) para seus clientes, que pode ou não acarretar na utilização da
ferramenta de leilão reverso. O LRE corresponde a, aproximadamente, 30% da
receita do ME.
Em 2005, o ME realizou mais mil leilões reversos e movimentou mais de R$ 3
bilhões com o serviço. Essa solução tem sido utilizada em larga escala e de forma
estratégica pelas empresas brasileiras, principalmente para a redução de custos
em compras.
Todas as informações disponíveis para o fornecedor durante um evento são
configuráveis. Um exemplo é se o valor dos lances será mostrado ou se será por
ranking.
64
No caso do ranking o fornecedor fica no escuro e não sabe se a diferença do
preço entre ele e o próximo colocado é pequena ou grande e com isso corre o
risco de dar um lance de grande valor e ultrapassar de longe o próximo colocado.
As plataformas tecnológicas são de multi-fuso, multi- moedas e estão configuradas
em diversas línguas. Isso possibilita que fornecedores de diversas partes do
mundo participem do mesmo evento sem serem prejudicados.
O tempo inicial do evento é de normalmente de 20 minutos. Entretanto, todos eles
contam com o conceito de extensões. As extensões são adições ao tempo inicial
do evento quando o fornecedor dá um novo lance.
O tempo da extensão é, geralmente, algo em torno de 3 a 6 minutos. Esse tempo
varia de acordo com o grau de complexidade da compra. O tempo médio dos
eventos no ME é uma hora e meia, mas já houve leilões que duraram cerca de 8
horas.
As plataformas suportam múltiplos lotes que podem ter a mesma regra e estar
relacionados através de tempo. Esses lotes podem ocorrer de forma seqüencial,
ou seja, só começar o próximo evento quando o que estiver acontecendo terminar.
Essa funcionalidade é importante, pois, conforme mencionado anteriormente, os
leilões possuem extensões automáticas, não se podendo prever quando
exatamente irão terminar.
Também é possível realizar eventos ao mesmo tempo, entretanto essa não é uma
prática comum, pois o comprador prefere que os fornecedores foquem no que
estão fazendo para poderem obter o melhor resultado. Do ponto de vista da
plataforma, é possível realizar diversos eventos ao mesmo tempo. Mas do ponto
de vista humano, em especial no caso do fornecedor, os resultados podem ser
prejudicados.
65
O ME se comunica com o fornecedor durante o evento, participando, se
necessário, da negociação. Muitas vezes, esse contato é feito para entender qual
o limite de redução dos fornecedores e para direcioná-los caso estejam muito
longe do objetivo do comprador. Estimular o fornecedor, com muita ética e
transparência, tem resultados positivos para ambos os lados. Foi relatado um caso
em que os fornecedores estavam longe do valor que o comprador desejava e este
estava decidido a não fechar o negócio. Após o direcionamento do ME, o leilão se
tornou mais forte e o comprador acabou fechando o contrato satisfeito.
O comprador não tem obrigatoriedade de fechar o contrato com o vencedor do
evento. Essa regra é adotada pelo ME em todos os eventos e sempre informada
para os participantes. É raro algum fornecedor reclamar desta regra. No entanto, é
comum, devido ao envolvimento emocional dos participantes, após o evento, o
vencedor se considerar ganhador do contrato. Nesse caso, cabe ao ME alertar
esse fornecedor de que apenas o comprador escolherá a melhor relação para
atender à necessidade dele que não é, necessariamente, o melhor peço.
Leilão Inglês
O leilão Inglês, um dos leilões reversos mais utilizados pelos clientes do Mercado
Eletrônico, se mostra extremamente eficiente quando aplicado em um mercado
competitivo. Nesse formato, o fornecedor, apoiado por uma informação de preço,
só poderá dar um lance se esse for menor do que o valor que está levando o
leilão. Caso contrário, a operação não será aceita.
Leilão Lacre Dinâmico Decrescente
Esse outro formato de leilão foi desenvolvido visando dar ao fornecedor a
possibilidade de fazer sua melhor proposta, sem a necessidade de superar a
oferta do seu concorrente. Ou seja, cada um dos fornecedores pode dar um lance
tendo como única obrigatoriedade superar seu próprio lance.
66
De acordo com executivo do Mercado Eletrônico: “O fornecedor pode pensar:
tenho um produto que tem uma qualidade técnica melhor que a do meu
concorrente e entendo que meu cliente, talvez, aceite pagar um pouco a mais por
isso”.
Principalmente nesse caso, o comprador não teria obrigatoriedade de fechar com
o vencedor do evento.
Leilão Holandês
O formato conhecido como leilão holandês trabalha com duas condições: preço e
quantidade. Inicialmente o comprador define a quantidade e o preço que deseja
pagar pelo item. A informação de preço é mantida por período de tempo prédefinido com a expectativa de que algum fornecedor irá aceitar vender certa
quantidade de material pelo valor solicitado. Após esse período, o sistema irá
automaticamente acrescer um quantia pré-definida pelo comprador ao preço
inicial. Quando o fornecedor achar adequado, ele poderá ofertar certa quantidade
pelo preço definido no momento. Essa quantidade será decrementada do total e o
evento prosseguirá até todo o lote ser finalizado.
Como o fornecedor corre o risco de não conseguir vender a tempo, é um leilão
agressivo e, consequentemente, utilizado com pouca freqüência.
Leilão de Preço Objetivo
Outro formato muito agressivo, normalmente utilizado com muito critério, é o
Leilão de Preço Objetivo. Nesse contexto, o fornecedor não briga pela competição
de preço, mas sim pela oportunidade de venda para o cliente. O cliente informa
por qual valor ele quer comprar e a competição que acontece é para se alcançar o
preço objetivo definido pelo comprador para que ele aceite realizar a compra.
Funciona como um alvo para os fornecedores. Para esse formato, o sistema
trabalha com indicadores luminosos. Como o fornecedor não é informado de qual
67
é o valor do alvo, o indicador luminoso sugere a distância que está do objetivo.
Caso dois fornecedores atinjam o preço objetivo, o sistema permite que a
competição continue, mudando o formato do evento para um leilão inglês.
Leilões Múltiplas Variáveis
O formato conhecido como Leilão de Múltiplas Variáveis trabalha com quantas
variáveis forem necessárias, além de preço. Local e prazos de entrega são
algumas das variáveis normalmente utilizadas. Uma equação diferencial prédefinida utilizada para construir o preço irá determinar a colocação de cada
fornecedor em função de cada uma das variáveis. Esse leilão é muito utilizado em
um contexto de variação de impostos em diversos estados do país, devido à
complexa política tributária o Brasil.
4.2.3.4. Benefícios Percebidos
O principal benefício que todos os compradores enxergam são os ganhos
imediatos. A média de ganhos depende da categoria do item comprado. Existem
categorias, normalmente de serviços, que chegam a produzir ganhos muito altos,
excedendo 50%, enquanto outras alcançam ganhos de 4 a 5%. Em média os
ganhos se aproximam de 17%.
Segundo executivo da empresa: “O ganho imediato é uma coisa importante e
realmente ocorre, pois a negociação é agressiva e mexe com o conceito humano
de competição. O ser humano é competitivo!”
Outro aspecto que deve ser considerado é a redução de tempo do processo.
Quanto mais complexo o processo, maior o ganho relacionado ao tempo. A
negociação tradicional que levava semanas passa para horas com a adoção do
LRE.
Foram relatados casos de clientes que estão utilizando o LRE para negociar a
maiorias de suas compras para a construção de fábricas. Com a redução do
68
processo de contratação, a fábrica pode começar a funcionar semanas antes.
Dependendo do cliente, ele pode ganhar muito mais colocando uma fábrica em
funcionamento semanas antes do que no próprio processo de negociação.
Outro benefício é o conhecimento que o comprador adquire em relação ao
mercado, aos fornecedores e ao comportamento das demandas, que aumenta
devido, principalmente, ao grande histórico de eventos realizados pelo ME.
A transparência também é um benefício percebido pelos compradores. O ME
eletrônico acredita que, do ponto de vista de solução, a transparência é muito
grande, pois se o fornecedor está no evento, não pode ser retirado, e se houve
qualquer erro em algum lance, precisa ser justificado para ser cancelado. Ou seja,
não há como manipular resultados.
O ME não acredita que o LRE impacta no poder de barganha do comprador. Se o
comprador possui um alto poder de barganha, provavelmente esse poder se
manteria se a negociação fosse realizada da forma tradicional. O que determina o
poder de barganha do comprador é a força do mesmo em relação ao mercado
consumidor bem como a atratividade do contrato.
O acesso do comprador ao mercado fornecedor também é considerado um
benefício. Afinal, mercado eletrônico é utilizado como uma base de dados de
fornecedores para os compradores. Por outro lado, os próprios fornecedores
também procuram o ME para serem convidados para processos de compras, de
que normalmente não iriam participar.
Conforme executivo da empresa: “O fornecedor vem amadurecendo ao longo do
tempo.”
No início, havia fornecedores tradicionais que se recusavam a participar dos
eventos, mas, com o tempo, eles começaram a perceber que estavam
efetivamente perdendo mercado e não cogitam mais não participar de leilões.
69
Adicionalmente, o que também é muito importante ser considerado como um
benefício pelos fornecedores é a possibilidade de mapear seu mercado
concorrente e entender quais os ajustes nas necessidades e custos eles precisam
fazer
para
poder
oferecer
um
preço
em
um
patamar
competitivo.
Tradicionalmente, algumas empresas fornecedoras gastam muito para descobrir o
quanto o concorrente está cobrando.
Outro benefício para o fornecedor é a possibilidade de venda, muitas vezes antes
improvável, por um custo operacional (overhead) bem menor. O custo de uma
venda tradicional é extremamente alto se for comparado com a possibilidade de
poder vender para um mercado comprador muito mais amplo apenas através de
um leilão.
4.2.3.5. Riscos Percebidos
O ME acredita que um dos grandes riscos, que se encontra na fase de
planejamento, está associado à definição do valor inicial do leilão. Esse valor deve
estar em um patamar compatível com o de mercado. Se o preço de partida for
muito baixo, o fornecedor poderá resolver não participar do evento por acreditar
que não está disposto a vender por aquele preço e, conseqüentemente, o leilão
pode perder sua competitividade. Logo, o comprador deve estipular um valor
inicial que seja atrativo para o fornecedor e esperar que o valor desejado seja
alcançado ao longo do evento. Experiências demonstram que, muitas vezes, o
preço fechado é bem abaixo deste inicial, que, se definido inicialmente, faria com
que o fornecedor decidisse não participar do evento.
Um dos riscos da compra por LRE é o fornecedor não entregar o que foi solicitado.
Esse fato pode ocorrer tanto pela falta de seriedade quanto pelo envolvimento
excessivo do fornecedor, praticando preços inexeqüíveis. Esse risco é minimizado
através da grande experiência do ME com LRE. Eles possuem um levantamento
do ganho médio de cada categoria para a qual já se realizou um evento. Se o
ganho imediato do evento for muito maior do que o histórico da categoria, o
70
comprador é alertado. Não obstante, a decisão final de fechar ou não o contrato
com esse fornecedor é do comprador.
Outro risco é a desconfiança do fornecedor em relação à ferramenta. Porém, a
maioria das preocupações do mercado fornecedor não é da transparência do
processo e sim da equivalência de produtos. O ME garante que todas as etapas
da contratação são cumpridas principalmente para mitigar esse risco, que teria o
comprador como principal prejudicado. Alguns fornecedores questionam também
a utilização de “coelhos” (empresas convidadas apenas para puxar o preço para
baixo). Em anos de experiência, o ME nunca viu nenhuma empresa adotar tal
prática.
Finalmente, um risco para a adoção do LRE é o comprador enxergá-lo como uma
ameaça ao seu trabalho e não como uma ferramenta. O ME, em diversos eventos,
identificou compradores que ficaram incomodados com as reduções drásticas que
a ferramenta pode proporcionar. O maior risco, nesse caso, é o comprador não
adotar mais a ferramenta em seus processos de compra.
De acordo com executivo da empresa: “O mundo está mudando de uma maneira
muito forte e rápida. Quem não perceber e acompanhar a mudança, vai ficar pra
trás.”
4.2.3.6. Determinantes de Sucesso
O principal determinante de sucesso é o planejamento do evento.
Uma etapa fundamental do planejamento é a elaboração da especificação do item
que será transacionado. A especificação deve ser completa e clara para garantir
que todos os aspectos necessários foram considerados e que os fornecedores
envolvidos possuem o entendimento nivelado em relação à demanda.
Outro aspecto relacionado ao planejamento que é determinante no sucesso do
evento é a atratividade do contrato para os fornecedores. Prazo do contrato e
71
volume transacionado são as duas variáveis que podem tornar um contrato mais
atrativo.
Dada uma necessidade, a definição de quais e quantos fornecedores irão
participar deverá ser feita de forma muito criteriosa, buscando o sucesso do
evento. Um certo volume de um evento pode ser atrativo para um grupo de
fornecedores de menor porte, mas não ter a mínima importância para
fornecedores de maior porte.
O número de participantes de um evento é em média cinco, mas ele por si só não
determina o sucesso do evento. O que garante o sucesso, segundo o ME, é o
grau de competição que existe no mercado fornecedor. A complexidade do
mercado influencia positivamente nessa competição.
O mercado cartelizado representa um grande problema e o ME já teve algumas
experiência negativas relacionada a essa questão. Se o comprador quiser adotar o
LRE para um item cujo mercado é cartelizado, será necessária a criação de uma
estratégia para tentar quebrar o cartel. Em geral, deve-se buscar fontes
alternativas de fornecimento que atuam em regiões diferentes ou maiores do que
a do cartel. Por exemplo, se o cartel for nacional, dever-se-ia convidar
fornecedores internacionais.
Todos os itens, exceto aqueles considerados estratégicos para a empresa
compradora, são recomendados para a utilização do LRE como ferramenta de
negociação. Os itens estratégicos não são recomendados, pois nesses casos o
comprador deve procurar uma parceria. O ME realiza também leilões de serviços.
Conforme mencionado anteriormente, são os itens que alcançam maiores ganhos
imediatos. Cerca de 30% dos processos de compras que utilizam LRE no ME são
relacionados a serviços.
Outro fator determinante do sucesso é a agilidade de todo processo de LRE, que
contempla o convite e treinamento dos fornecedores, acompanhamento do evento
72
e relatório de fechamento que será entregue ao comprador. Todo esse processo
deve ser muito ágil para não atrapalhar o fechamento do contrato. Dependendo da
categoria do produto e do patamar de redução de preço alcançado no evento, se o
comprador demorar a fechar o contrato, pode perder a oportunidade de compra.
Esse risco depende muito da categoria e é maior quando não há capacidade
excedente do item transacionado no mercado.
Na opinião do executivo da empresa: “Essa é uma solução que veio pra ficar e
não tem como não ficar. Cada vez mais as empresas estão buscando por ela.”
73
4.3.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.3.1. Aspectos Gerais
O ME seria o pioneiro no Brasil a oferecer os serviços de leilões eletrônicos como
negociação para o processo de compras, tendo realizado seu primeiro LRE em
2000. A Petronect e a Quadrem iniciariam suas operações no Brasil
posteriormente, em 2003.
Enquanto a Petronect foi criada a partir da Petrobras e a Quadrem como um
empreendimento conjunto entre grandes empresas do setor de mineração, ambas
com objetivo de prestar serviço para seus fundadores, o ME seria a única empresa
que surgiria como um prestador de serviço de compras eletrônicas para o
mercado.
Utilizando a classificação de Grieger (2003), a Petronect seria considerada um
mercado eletrônico orientado para um único comprador, no caso a Petrobras, e a
Quadrem orientada a um consórcio de compradores.
Ainda segundo o autor, ambas as empresas seriam mercados eletrônicos
verticais, ou seja, atuariam em uma indústria específica.
Por outro lado, o ME seria considerado um mercado eletrônico neutro e horizontal,
ou seja, não seria operado por compradores nem por fornecedores e não teria
nenhuma indústria como foco específico. Também não teria um foco funcional,
conforme descrito por Grieger (2003), realizando todos os tipos de compras.
Por ser o pioneiro no país, o ME não enfrentou o conflito abordado pelo autor na
literatura, onde os compradores não participariam a menos que houvesse um
número suficiente dos vendedores, e era, em 2007, o líder em negociações
eletrônicas na América Latina.
74
Com o tempo a composição societária da Quadrem mudou, a empresa passou a
aceitar clientes de outras indústrias e, consequentemente, a atuar como um
mercado eletrônico neutro e horizontal.
As três empresas estudadas prestam, além do LRE, serviços completos de
sourcing, ou seja, ajudam seus compradores no processo completo de compras
participando das principais decisões relacionadas.
4.3.2. Os formatos de LRE utilizados
Os cinco formatos de leilão identificados e descritos nos casos deste estudo
foram:
•
Inglês
•
Lacre Dinâmico Decrescente
•
Holandês
•
Múltiplas Variáveis
•
Ronda Classificatória
A Petronect utiliza apenas um formato de leilão eletrônico, o Inglês. Os outros
formatos descritos pela empresa não seria classificados como leilões reversos,
então não foram aqui descritos.
A Quadren utiliza, além do Inglês, os formatos Lacre Dinâmico Decrescente,
Holandês, Múltiplas Variáveis e Ronda Classificatória.
Finalmente o ME utiliza os mesmos formatos que a Quadrem, Inglês, Lacre
Dinâmico Decrescente, Holandês e Múltiplas Variáveis, exceto a Ronda
Classificatória.
75
Quadro 1 – Comparativo dos formatos de LRE utilizados
Formato
Petronect
Quadrem
Mercado
Inglês
sim
sim
sim
Lacre Dinâmico Decrescente
não
sim
sim
Holandês
não
sim
sim
Múltiplas Variáveis
não
sim
sim
Ronda Classificatória
não
sim
não
Os formatos descritos nos casos foram diferenciados, principalmente, de acordo
com a dinâmica do evento, informações utilizadas e objetivo final.
Os formatos aqui apresentados não foram descritos na literatura (Sashi e O’Leary,
2002; Gampfer, 2003; McAfee e McMillan; 1987, Segev e Beam, 1997) que aborda
o LRE de uma forma mais abrangente, não detalhando aspectos de processos
abordados nos casos estudados.
Leilão Inglês
O leilão inglês é um leilão reverso e aberto cujo lance, para ser aceito, deveria
superar o menor valor. A Quadrem acredita que este é um formato agressivo,
enquanto o ME afirma que este é dos formatos mais utilizados e é muito eficiente
quanto utilizado em um mercado competitivo. Na literatura (Sashi e O’Leary, 2002)
o nome leilão inglês é utilizado para definir leilões diretos.
Leilão Lacre Dinâmico Decrescente
O formato referido como Lacre Dinâmico Decrescente é similar ao leilão inglês,
entretanto o participante não precisaria superar o menor valor, apenas o seu
76
próprio lance. Segundo o ME, este formato possibilita ao fornecedor fazer sua
melhor proposta sem a necessidade de superar a oferta do seu concorrente.
Leilão Holandês
O leilão Holandês, nome utilizado por Sashi e O’Leary (2002) na literatura para
definir LREs em geral, possui uma dinâmica peculiar quando comparado aos
outros. Neste formato ocorre apenas um lance em todo o evento e a própria
ferramenta, representando o comprador, que estipula o valor mínimo que será
negociado. Este valor vai aumentando consecutivamente durante um intervalo de
tempo pré-determinado, até que algum cubra o valor estipulado e finalize o evento.
Este formato também permite, caso o comprador deseje, que o fornecedor entre
também com quantidade e neste caso poderá haver, após o evento, diversos lotes
com tamanhos e preços diferentes e sendo fechados por mais de um fornecedor.
Segundo a Quadrem e o ME, este é o formato mais agressivo e utilizado com
menos freqüência.
Leilões Múltiplas Variáveis
O Leilão de Múltiplas Variáveis trabalha, além do preço, com quantas variáveis o
comprador julgar necessárias. Para isto é necessário que o comprador, durante o
planejamento, defina quais variáveis impactam na decisão de compra, como prazo
e local, por exemplo, e qual o peso de cada uma delas. No momento do evento,
uma equação utilizada para construir o preço irá determinar a colocação de cada
fornecedor em função de cada uma das variáveis.
Segundo a Quadrem, a tendência deste formato é melhorar cada vez mais a
decisão do comprador buscando chegar próximo ao conceito de Custo Total de
Propriedade e minimizar controvérsias apresentadas na literatura (Beall et al.,
2003) em relação ao LRE.
77
Ronda Classificatória
A Ronda Classificatória é similar ao formato Lacre-Dinâmico-Decrescente,
entretanto possui um alvo e tem como principal objetivo classificar fornecedores,
que possuem preços muito díspares, para a próxima rodada de negociação
visando colocar todos em um mesmo patamar de competitividade. Os
fornecedores que alcançarem o alvo estarão pré-qualificados para uma próxima
etapa de negociação que pode ser um leilão ou não. Este formato é utilizado
apenas pela Quadrem.
Características de um LRE
Algumas características dos leilões on-line não são abordadas com detalhe na
literatura, entretanto foram apontadas em todos os casos como variáveis
importantes para um evento.
Em qualquer um dos formatos, todas as informações disponíveis para os
fornecedores
durante
um
evento
são
configuráveis,
criando
diferentes
modalidades. Por exemplo, os valores dos lances poderiam ser disponibilizados
ou apenas uma pontuação equivalente. O mesmo ocorre com as informações dos
fornecedores, o nome dos participantes poderia ser divulgado ou somente a
colocação dos mesmos.
Adicionalmente,
os
participantes
poderiam
visualizar
cada
uma
destas
informações referente a todos os participantes do evento, apenas ao primeiro
colocado ou a nenhum deles, não tendo acesso nem mesmo à sua própria
informação. Quando nenhuma informação é disponibilizada para os participantes,
a Quadrem chama esta modalidade de leilão cego.
A não visualização dos nomes dos fornecedores permite o anonimato dos
participantes, mencionado por Jap (2002) como uma das principais diferenças dos
leilões on-line para os presenciais.
78
Adicionalmente, é possível definir um alvo e dar informações para este
participante se ele está longe ou perto deste alvo. O ME chama esta modalidade
de preço objetivo e a Quadrem de leilão quente frio. Em ambas as modalidades,
após o primeiro fornecedor alcançar o alvo, mais informações ficam disponíveis e
os participantes e a modalidade do leilão é alterada para aumentar sua
competitividade, mas garantir um valor mínimo de reserva definido pelo
comprador.
O preço inicial do leilão, apesar de ser uma característica apontada como
relevante em todos os casos, não foi tratada como um item de importância na
literatura. Na Petronect e no ME, o preço inicial é definido pelo próprio comprador,
entretanto, diferentemente da Petronect, que define o preço inicial de acordo com
o valor de mercado percebido pelo comprador, o ME acredita, como será visto
posteriormente, que esta é uma variável estratégica que pode ser determinante
para o sucesso do evento. De forma diferenciada, a Quadrem acredita que o
evento não deve ter um valor inicial e que cada fornecedor deve iniciar com o valor
de sua primeira proposta. A Quadrem acredita que esta é uma forma mais justa
para o fornecedor, que pode realizar sua proposta mesmo sendo esta acima do
valor esperado pelo comprador, e que esta forma tem alcançado mais sucesso do
que a outra.
Em todos os casos, o tempo inicial do evento é de aproximadamente vinte ou
trinta minutos e trabalham com o conceito de extensões, ou seja, adições de
tempo que ocorrem quando um participante dá um novo lance. As extensões são
normalmente curtas, de poucos minutos, em eventos abertos, mas podem ser
mais longas se os fornecedores precisarem realizar muitas análises ou pedir
aprovações de instâncias superiores. O ME teve extensões que duraram oito
horas e a Petronect, três dias.
Todas as empresas trabalham com a possibilidade de conciliar múltiplos lotes, que
de acordo com Jap (2003) seria uma grande diferença dos leilões on-line para os
79
manuais. Esses lotes estão relacionados simultaneamente através de tempo, o
que não é usual, ou seqüencialmente, ou seja, só começar o próximo evento
quando o que estiver acontecendo terminar para que os fornecedores tenham
mais foco.
A comunicação com os fornecedores durante o evento não é tratada na literatura.
A Petronect é a única empresa que só se comunica durante o evento com os
fornecedores para solucionar questões técnicas. Os compradores entram em
contato com os fornecedores por meio eletrônico apenas e, nesse caso, a
competição poderia ser estimulada.
Tanto a Quadrem quanto o ME se comunicam com os fornecedores durante o
evento, participando, se necessário, da negociação. Ambas acreditam que este
contato, quando feito com muita cautela e ética, é benéfico para o evento,
podendo, inclusive, impactar positivamente em seu resultado.
Conforme Jap (2003) destaca, em nenhum dos casos o comprador é obrigado a
fechar o contrato com o vencedor do leilão. A Quadrem é a única que recomenda
ao comprador que o contrato seja fechado com o ganhador do leilão e que todas
as variáveis relevantes sejam consideradas antes ou durante o leilão.
As três empresas utilizam plataformas que permitem eventos multi-fusos, multimoedas, e multi-línguas. Estas funcionalidades são responsáveis por uma das
principais características dos leilões on-line, mencionada por Jap (2000), que são
as conveniências temporais e geográficas, ou seja, fornecedores de diversas
partes do mundo podem participar do mesmo evento, assincronamente, sem
serem prejudicados.
80
4.3.3. Percepção sobre os benefícios procurados pelos compradores
Reforçando as percepções levantadas na literatura (Jap, 2003), os três casos
estudados indicaram que o principal benefício enxergado pelos compradores que
procuram o LRE são os ganhos imediatos nas negociações. Todas as empresas
afirmam que os ganhos variam muito de acordo com as características, entretanto
a média de ganhos varia em torno de 20%. Adicionalmente, a Quadrem destacou
que, em grande parte dos eventos, apesar do ganho percentual não ser
significativo, os valores absolutos são tão grandes que transformam o evento em
um sucesso.
A Quadrem foi a única empresa que comparou os ganhos do LRE aos das
negociações tradicionais. Segundo a empresa, os ganhos com o LRE são cerca
de 5% a 15% superiores aos que seriam alcançados se a compra fosse negociada
de forma presencial. Tully (2000) também aborda este aspecto e afirma que estes
ganhos podem alcançar uma diferença de até 40% .
A literatura (Beall et al., 2003) aborda a dificuldade de sustentar reduções em
eventos repetidos e a Petronect concorda com esta percepção quando destaca
que não teve experiências de sucesso com eventos subseqüentes.
Para a Quadrem, apesar de concordar que não é qualquer processo que
sustentará estas reduções, acredita que algumas indústrias podem alcançar
sucesso em eventos subseqüentes e já realizou eventos desta natureza que foram
bem sucedidos.
Em concordância com Beall et al., (2003), o conhecimento do comprador em
relação ao mercado, aos fornecedores e ao comportamento das demandas foi um
benefício mencionado pela Petronect e pelo Mercado Eletrônico.
O aumento na eficiência em todo o processo de compras, explicitado por Jap e
Mohr (2002), foi mencionado pelas três empresas estudadas como sendo um
81
benefício muito procurado pelos compradores. A Petronect afirma que este
aumento de eficiência é o principal benefício para os compradores que possuem
uma visão gerencial de médio/longo prazo, pois impacta diversos fatores do
processo, desde o tempo até a satisfação dos funcionários.
Nos três casos o aumento de eficiência, refletido no impacto do tempo de
contratação (Beall et al., 2003) devido principalmente à redução na etapa de
negociação, também foi uma característica explicitada. Contudo, destaca-se que o
grau de redução alcançado com um LRE irá variar de acordo com a empresa
compradora, pois depende, dentre outros aspectos, da integração do sistema
corporativo com a plataforma de compras do mercado eletrônico. Segundo o
Mercado Eletrônico, quanto mais complexa a contratação, maior a redução.
O aumento da transparência do processo, mencionado por Mabert e Skeels
(2002), também foi reforçado pelas empresas que destacaram que a ferramenta
não deixa espaço para dúvidas ou questionamentos em relação à negociação.
O benefício do acesso aos fornecedores, identificado por Tulder e Moll (2002), foi
mencionado apenas pela Quadrem e pelo Mercado Eletrônico. As empresas
explicitaram que os portais de compras eletrônicas eram utilizados como base de
dados e, adicionalmente, os compradores acabam convidando mais fornecedores
para participarem do processo do que fariam em uma negociação tradicional.
Já a Petronect não percebe este benefício sendo valorizado pelos seus
compradores. Vale ressaltar que a própria Petrobras possui uma base de
fornecedores que é compartilhada entre todos os compradores.
Por fim, a simulação de cenários foi um benefício, citado apenas pela Quadrem,
que não foi abordado na literatura.
82
4.3.4. Percepção sobre os riscos considerados pelos compradores
A utilização indevida do LRE, considerada na literatura (Beall et al., 2003; Lee e
Corbitt, 2001), não foi apontada nos casos como um risco. A Petronect acredita
que isto ocorre devido à legislação que rege a Petrobras e não permite esta
manobra. A Quadrem, na mesma linha, afirma que isto não acontece, pois as
empresas que utilizam a ferramenta são auditadas e possuem regras éticas bem
claras que inviabilizam esta manobra.
Nenhum dos casos também identificou impactos nos relacionamentos de longo
prazo, conforme destacado na literatura (Emiliani e Stec, 2004). Na mesma linha,
a Quadrem acredita que quando a empresa compradora realiza a negociação
através de um terceiro, no caso, o portal de compras eletrônicas, a relação é
preservada em um momento desgastante para ambas as partes.
Não obstante, o risco do envolvimento excessivo por parte do fornecedor,
destacado por Lee e Corbitt (2001), foi apontado em todos os casos como real,
mas não sendo um acontecimento comum. A Quadrem ressalta que este risco
pode ser minimizado através da convocação de fornecedores que possam
efetivamente cumprir o contrato. Já o Mercado Eletrônico acredita que sua grande
experiência em LRE permite que eles conheçam os ganhos médios de diversas
categorias e caso o resultado do leilão não esteja de acordo com os dados, os
compradores são alertados. A Quadrem reforça que este risco também ocorre em
compras negociadas de forma presencial.
A perda de credibilidade na ferramenta e no processo por parte do fornecedor
também foi um risco destacado na literatura (Ping e Dwyer, 1992) que, segundo as
empresas estudadas, vem sendo reduzido com o tempo. Todas as empresas
relatam que no início de suas operações muitas empresas não participavam dos
eventos e com o tempo apenas poucos fornecedores continuam se negando,
geralmente, como uma política para não comoditizar seu produto ou não reduzir
83
sua margem. Os casos mostraram também que ainda existe uma reação negativa
em relação à aceitação tecnológica por parte de fornecedores tradicionais.
A redução dos investimentos idiossincráticos feitos pelo fornecedor, destacada por
Lush e Brown (1996) como um risco, não foi abordado, por nenhuma das
empresas estudadas.
Segundo a Quadrem, todos os riscos de uma negociação que utilizou o LRE são
os mesmos de uma compra realizada de forma tradicional.
84
4.3.5. Percepção dos determinantes de sucesso
A percepção de que o planejamento do LRE é o principal determinante de sucesso
é unânime em todos os casos. Entretanto, cada caso destacou uma etapa
diferente no planejamento como sendo a mais importante do planejamento. A
literatura não aborda o planejamento do evento como um determinante de
sucesso.
O ME destacou fortemente, como sendo determinante do sucesso de um evento,
a definição do valor inicial do leilão, item não discutido na literatura. O preço inicial
poderá atrair os fornecedores e estimular a competitividade ou promover
exatamente o efeito oposto.
A Petronect acredita que o conhecimento do comprador é o principal aspecto do
planejamento que fará com que o comprador utilize a ferramenta apenas quando
houver chance de sucesso.
Finalmente a Quadrem foi mais abrangente e abordou aspectos como o
entendimento do mercado, o desenho da estratégia que engloba todas as
variáveis de um evento e o preparo apropriado do leilão.
Apesar dos questionamentos na literatura quanto à sustentabilidade da redução
de preços em eventos repetitivos (Beall et al., 2003), a Quadrem acredita que
cada novo evento deve ser planejado como se fosse um novo processo de
compras e, durante o planejamento, poderá ser identificada alguma mudança no
cenário, mercado ou tecnologia, por exemplo, que faça com que o contrato se
torne mais atrativo para os fornecedores podendo alcançar resultados, inclusive,
superiores ao evento anterior.
Todas as empresas estudadas utilizam o conceito da Matriz de Kraljic (Kraljic,
1983) para caracterizar os itens transacionados e compartilham a opinião quanto à
85
dificuldade de se alcançar sucesso em um leilão transacionando itens
estratégicos, reforçada na literatura por Talluri e Ragatz (2004).
Enquanto, em grande parte dos eventos, a Petronect transaciona apenas itens
commodities ou comoditizados e quase exclusivamente materiais, a Quadrem
afirma que qualquer item pode ser negociado. A empresa acredita que não é
necessário o objeto da compra ser material e ter características de commodity
para ser transacionado em um leilão e contabiliza que 75% de suas negociações
são referentes a serviços.
O ME também transaciona materiais e serviços e cerca de 30% dos eventos são
relacionados a serviços. A empresa afirma que os serviços são os itens que
alcançam os maiores ganhos nos eventos.
Na literatura não há diferença na abordagem em relação à aplicação da
ferramenta em materiais ou serviços, sendo ambos referidos pelos autores da
mesma forma.
Em todos os casos, a quantidade de participantes do evento não foi apontada
como um determinante de sucesso. Muito pelo contrário, todas as empresas
acreditam que a quantidade de participantes não influencia no sucesso de um
evento, havendo históricos de eventos em que participaram desde dois até trinta e
cinco participantes e que foram considerados de sucesso.
Entretanto, a Petronect destaca que, independentemente da quantidade, é
importante que todos tenham a capacidade de cotar, conforme abordado por
Peleg (2002).
Os custos de mudança e substituição de fornecedores não foram apontados por
nenhuma empresa como sendo determinante de sucesso, ao contrario do que é
tratado na literatura (Lee e Corbitt, 2001; Beall et al., 2003).
86
Em nenhum dos casos, a competição do mercado foi destacada como um
determinante de sucesso para o evento apesar de Wagner e Schwab (2003)
afirmarem que é possível relacionar positivamente a competição na indústria com
a disputa em um evento.
No entanto, em todos os casos, os mercados cartelizados foram apontados como
um problema e acreditam que para os eventos não serem impactados é
necessário convidar um fornecedor com uma abrangência maior para que a
competição exista e o evento possa ser bem sucedido.
Em todos os casos, a especificação foi citada como sendo um ponto determinante
do sucesso de um leilão. Porém, não foi abordado, conforme a literatura (Lee e
Clark, 1997; Strader e Shaw, 2000), que o item deve ser fácil de especificar, mas
que esta especificação deve ser completa e clara, independentemente da
complexidade do item especificado.
Nenhum dos casos apontou o volume como sendo uma variável determinante
para o sucesso de um evento e as empresas não acreditam, conforme tratado na
literatura (Smeltzer e Carr, 2002; Beall et al., 2003), que grandes volumes
costumam ser mais atraentes do que os pequenos. A Quadrem destacou que o
volume, como as outras variáveis, deve ser atrativo para os participantes do
evento. O ME concorda quando afirma que o volume não precisa ser
necessariamente alto e que os fornecedores é que devem estar adequados ao
volume transacionado.
Finalmente, em todos os casos, a atratividade do contrato para os fornecedores,
seja por volume, prazo ou qualquer outra variável, foi apontada como um dos
principais determinantes de sucesso, impactando diretamente na competitividade
de um evento. Segundo as empresas, a atratividade do contrato independe do
poder de barganha do comprador, e estas não acreditam que este seja um
determinante de sucesso conforme apontado na literatura (Emiliani, 2000).
87
5.
CONCLUSÕES
5.1.
O ESTUDO
O presente estudo teve como objetivo investigar as principais percepções dos
mercados eletrônicos quanto à adoção dos leilões reversos eletrônicos no
processo de compras por empresas brasileiras. De forma mais específica, o
estudo buscou identificar os principais formatos de LRE utilizados, os benefícios e
riscos considerados pelos compradores e os determinantes de sucesso de um
LRE.
Assim, o estudo foi estruturado de forma a responder à pergunta de pesquisa
geral: “Qual a percepção dos Mercados Eletrônicos quanto à adoção dos leilões
reversos eletrônicos por empresas brasileiras?”, que foi desdobrada nas seguintes
perguntas secundárias: (1) Qual o modelo de negócio utilizado? (2) Quais os
formatos de LRE utilizados e suas principais características? (3) Quais os
principais benefícios percebidos com a adoção do LRE? (4) Quais os principais
riscos considerados na adoção do LRE? (5) Quais os determinantes de sucesso
de um LRE?
Levando-se em consideração a natureza exploratória do estudo proposto e o fato
de que se examinaria um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o
qual se teria pouco ou nenhum controle, a metodologia de estudo de casos foi
considerada a mais adequada.
88
5.2.
RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DO ESTUDO
Esta seção está estruturada de forma a apresentar as respostas, inicialmente,
para cada uma das perguntas secundárias da pesquisa, para depois finalizar com
a resposta à pergunta principal do estudo. Sendo assim:
Qual o modelo de negócio utilizado?
Seria possível afirmar, através dos clientes das empresas estudadas e das
categorias mencionadas, que grande parte das grandes empresas brasileiras
estaria utilizando mercados eletrônicos como facilitadores para suas compras.
O crescimento dos mercados eletrônicos neutros e horizontais, em termos,
principalmente, de quantidade de clientes e eventos realizados, poderia indicar
uma tendência em relação aos modelos de negócio.
Empresas de grande e pequeno porte utilizam estes mercados e apenas a
Petrobras possui um mercado eletrônico próprio e vertical.
Quais os formatos de LRE utilizados e suas principais características?
Poderia-se afirmar que o leilão inglês seria o formato mais utilizado pelas
empresas e que os outros formatos viriam de forma a atender demandas
específicas
Outro formato de grande destaque foi o Leilão de Múltiplas Variáveis, que pelo
depoimento dos entrevistados, estaria adquirindo uma importância cada vez maior
e se transformando na nova tendência.
Este formato solucionaria algumas limitações do leilão inglês, dado que seria
permitido ao comprador considerar outras variáveis, que não somente o preço, em
sua decisão de compra. Esta funcionalidade traria a oportunidade de negociar
eletronicamente outras categorias de itens, antes inviabilizadas pelas restrições da
89
ferramenta e se aproximaria, de certa forma, ao conceito de custo total de
propriedade.
Outro ponto de destaque seria a importância dada ao valor inicial do evento. Este
dado seria essencial para o estímulo ou não dos fornecedores e poderia impactar
diretamente no sucesso do leilão.
É possível perceber uma tendência em relação ao tempo inicial do evento, que
tende a ser reduzido, pois a competição só começaria nas extensões.
Isto
demonstraria o aspecto envolvente do LRE e como a dinâmica poderia influenciar
o resultado do evento.
A possibilidade de conciliar múltiplos lotes seria uma característica importante e
que diferenciaria a negociação eletrônica da manual.
Seria possível afirmar que é uma tendência a não obrigatoriedade do comprador
fechar o contrato com o vencedor do leilão. Isto reforçaria o fato de que o LRE é
apenas um meio de negociação.
Quais os principais benefícios percebidos com a adoção do LRE?
Os benefícios percebidos com adoção do LRE parecem se concentrar em cinco
grandes tópicos: ganhos imediatos nas negociações, o conhecimento do
comprador em relação ao mercado, o aumento na eficiência em todo processo de
compras, o aumento da transparência do processo e o acesso aos fornecedores.
O principal benefício identificado seria o ganho imediato nas negociações. Estes
ganhos
seriam
alcançados,
provavelmente,
pela
dinâmica
agressiva
proporcionada pela ferramenta. A agressividade da ferramenta se daria devido a
alguns aspectos como a necessidade de maior velocidade na tomada de decisão
e o tempo reduzido para a etapa de negociação que faria com que o fornecedor se
preparasse para a negociação considerando todos os possíveis cenários, inclusive
o de maior desconto. Adicionalmente, a dinâmica permitiria que, dependendo do
90
formato, o fornecedor soubesse seu posicionamento em relação a outros
colocados fazendo com que oferecesse descontos maiores do que ofereceria se
não tivesse essa informação. Por último, como os ganhos seriam imediatos e
mensuráveis no momento em que o evento seria finalizado, o comprador teria
certeza do benefício financeiro alcançado.
Os eventos repetidos parecem não sustentar os ganhos ao menos que haja uma
mudança externa que faça com que o contrato se torne novamente atrativo para
os fornecedores.
O maior conhecimento do comprador em relação ao mercado, aos fornecedores e
ao comportamento das demandas seria um benefício importante considerando
que o LRE tende a alcançar um valor real de mercado. Com este conhecimento o
comprador poderia se preparar melhor para outras negociações que envolvessem
os mesmos fornecedores ou demandas similares.
O benefício do aumento na eficiência do processo de compras poderia ser
considerado de diversas formas, entretanto a redução no tempo de negociação
pareceu ser um dos principais aspectos considerados pelos compradores.
O aumento da transparência do processo seria alcançado principalmente pela
tecnologia, que pareceu passar mais credibilidade para os fornecedores por
conseguir armazenar as informações referentes ao processo e às propostas.
Por fim, o acesso aos fornecedores pareceu ser um benefício apenas para os
mercados eletrônicos que não são orientados a um único comprador. Com isso, os
compradores seriam beneficiados com a experiência dos mercados eletrônicos em
LREs similares que poderiam servir de fonte de indicação para seus eventos.
Os mercados eletrônicos orientados a um único comprador não poderiam se
beneficiar da sinergia gerada entre as diversas empresas compradoras.
91
Quais os principais riscos considerados na adoção do LRE?
O LRE seria considerado pelos mercados eletrônicos apenas como uma etapa do
processo de compra que, quando indicado, substituiria a negociação presencial.
Com isso, parece que se o planejamento fosse realizado de forma correta e o LRE
utilizado somente quando indicado os riscos seriam minimizados.
Grande parte dos riscos envolvidos deveria ser considerada em qualquer processo
de compras, independemente do tipo negociação utilizado.
Dois riscos identificados relacionados à adoção do LRE estariam cada vez mais
fracos devido ao aumento da utilização da ferramenta pelas empresas brasileiras:
envolvimento excessivo por parte do fornecedor e a falta de credibilidade na
ferramenta.
O envolvimento excessivo por parte do fornecedor seria relacionado ao LRE
apenas quando o fornecedor se deixasse levar pela dinâmica envolvente
proporcionada pela ferramenta. Entretanto, este risco deveria ser minimizado com
o maior conhecimento do mercado em relação aos LREs. Adicionalmente, quanto
maior o conhecimento dos mercados eletrônicos em relação ao mercado, aos
fornecedores e ao comportamento das demandas, mais fácil seria identificar um
caso de envolvimento excessivo do fornecedor e alertar ao comprador,
minimizando também este risco.
A falta de credibilidade no processo seria relacionada principalmente à resistência
à inovação tanto pela tentativa de evitar uma forma de negociação mais agressiva
quanto pela dificuldade de adaptação à evolução tecnológica. Há a percepção de
que, com o aumento da utilização do LRE pela empresas compradoras, os
fornecedores tiveram que começar a participar dos eventos ou acabariam
perdendo a oportunidade de ganhar importantes contratos.
92
Quais os determinantes de sucesso de um LRE?
Foi observado que o sucesso de um LRE estava diretamente relacionado ao grau
de competitividade alcançado no evento. Esta competitividade seria resultante da
atratividade do contrato para os fornecedores que participariam do evento.
A atratividade do contrato não estaria relacionada a nenhuma variável específica,
ou melhor, qualquer variável, dependendo da conjuntura, poderia ser o atrativo
daquela contratação.
Contudo, para identificar quais variáveis poderiam ser responsáveis pela
atratividade de um contrato, seria necessário um planejamento detalhado do
evento. Variáveis desde o valor inicial do evento, a quantidade de participantes, o
volume transacionado, o prazo do contrato, a escolha dos fornecedores deveriam
ser estudadas com detalhe, também como a demanda e o mercado.
Desta forma, o planejamento seria considerado o principal determinante de
sucesso de um LRE. Qualquer outra variável do desenho do evento poderia ser a
determinante do sucesso se fosse responsável pelo aumento da atratividade do
contrato e conseqüente competitividade do LRE.
Adicionalmente, o conhecimento do mercado e da demanda não seria
determinante para o sucesso, mas se faria essencial para um bom planejamento.
O planejamento seria uma etapa de qualquer processo de compra. Em algum
momento desse planejamento seria decidido se o contrato seria atrativo o
suficiente para utilizar o LRE como forma de negociação.
É fato que os itens estratégicos e que eventos repetidos seriam menos propensos
a se tornarem suficientemente atrativos. Entretanto, houve relatos de sucesso e
isto indicaria que não há restrições para utilização da ferramenta.
93
Adicionalmente, o LRE pareceu se mostrar uma ferramenta muito eficaz quando
adotada em processo de compras de serviços. Os serviços seriam mais difíceis de
especificar, entretanto foi identificado que não é a facilidade da especificação que
impacta no sucesso de um evento, e sim a qualidade da mesma.
A especificação clara e detalhada seria necessária para garantir que os
fornecedores possuem o mesmo entendimento em relação à demanda, entretanto
este também poderia ser um problema em uma negociação presencial.
Qual a percepção dos Mercados Eletrônicos quanto à adoção dos leilões reversos
eletrônicos por empresas brasileiras?
Em primeiro lugar, percebe-se o amadurecimento dos fornecedores em relação à
adoção da ferramenta. Este poderia ser considerado um dos principais indicadores
da aceitação da ferramenta pelo mercado.
Os compradores estariam considerando cada vez mais a utilização do LRE em
seus processos de compras e, apesar do ganho financeiro imediato ter sido
identificado como o principal benefício, estariam buscando adicionalmente outros
benefícios envolvidos.
Os riscos percebidos com a adoção do LRE seriam minimizados de acordo com o
grau de experiência do mercado eletrôncio com a ferramenta. Quanto maior e
mais ampla esta experiência, maior seria a capacidade do mercado eletrônico em
prever o comportamento das demandas e das partes envolvidas, antecipando os
riscos e, assim, direcionando os compradores, de forma adequada, em suas
decisões. Adicionalmente, outros riscos existentes deveriam ser considerados em
qualquer processo de suprimentos, independente do formato de negociação.
É possível perceber tendências em relação à evolução dos formatos de LRE
utilizados, entre as quais a possibilidade de se considerar outras variáveis na
decisão que não somente o preço.
94
Além da importância da preparação operacional do leilão, o planejamento da
compra se mostrou essencial para garantir o sucesso de um evento. Tratar cada
processo de compra de forma estratégica pareceu ser um dos pontos mais
importantes destacados no estudo. Desta forma, a decisão da utilização da
ferramenta do leilão como forma de negociação seria uma decisão tomada
durante este planejamento.
O objetivo principal do planejamento seria tornar o contrato atrativo para os
fornecedores. Ficou evidente que muitas vezes é necessários alterar algumas das
variáveis envolvidas para influenciar na atratividade do contrato e, com isso,
avaliar estrategicamente todos os fatores envolvidos se torna essencial para o
sucesso da compra.
Se o comprador conseguir fazer com que os fornecedores se interessem pelo
contrato haverá disputa e, consequentemente, ganhos para a empresa
compradora. Estes ganhos independem da forma de negociação, entretanto se o
LRE for indicado, os ganhos serão superiores se o comprador optar pelo uso
ferramenta.
Após decidido a adoção da ferramenta, uma das principais responsabilidades do
comprador é garantir entendimento dos fornecedores em relação ao item que
estará sendo transacionado e, com isso, a importância de uma especificação clara
e detalhada pode ser destacada.
Levando em consideração os aspectos abordados, e desde que seja possível
gerar competitividade entre os fornecedores, qualquer item poderia ser
transacionado através do LRE, e não apenas os comoditizados, como destacado
pela literatura. Os serviços seriam itens com muito potencial de ganhos e estão
sendo cada vez mais transacionados através de LREs.
Finalmente, importância da experiência adquirida dos mercados eletrônicos no
apoio às decisões dos compradores também pareceu evidente. Dado que a
95
decisão do uso do LRE deveria ser tomada durante o planejamento da compra,
percebe-se que o conhecimento adquirido pelos mercados eletrônicos vai além da
etapa de negociação eletrônica, capacitando estes a participarem, cada vez mais,
de todo processo de compras das empresas compradoras.
96
LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Pelo fato da adoção dos LREs pela empresas brasileiras ainda ser uma iniciativa
recente e considerando que os próprios mercados eletrônicos estudados são
empresas com pouco tempo de operação, existiriam algumas limitações com
relação à observação dos resultados.
Além disso, o estudo focou a adoção do LRE sob a ótica dos mercados
eletrônicos. Buscou-se identificar a percepção dos compradores em relação aos
benefícios e riscos considerados, porém, tais visões foram obtidas a partir da
visão dos próprios mercados eletrônicos. Nenhuma empresa compradora foi
contatada durante a pesquisa.
5.3.
RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O presente estudo focou suas análises na adoção do leilão reverso eletrônico
como ferramenta de negociação em um processo de compras.
Um estudo sob a perspectiva dos fornecedores de empresas que passaram a
utilizar essa tecnologia para participar de negociações deveria ser realizado com
objetivo de entender quais as mudanças percebidas, quais benefícios e quais
problemas foram enfrentados.
Adicionalmente, poderia ser realizado um estudo visando entender os impactos no
relacionamento comprador e fornecedor quando a ferramenta de leilão reverso
eletrônico é utilizada em um processo de compra.
Por último, em todos os casos, o planejamento foi destacado como sendo o
principal determinante de sucesso de um evento. Seria interessante realizar um
estudo que pudesse avaliar se o planejamento realmente tem impacto no
resultado de um leilão reverso eletrônico e se existem outros aspectos envolvidos.
97
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