UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Por: Deise de Fátima dos Santos
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau
de
especialista
em
Qualidade.
Por: Deise de Fátima dos Santos
Administração
da
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Manuel e
Fátima, pela vida; ao meu esposo
João, pelo amor e incentivo; à minha
querida filha Marianna, minha razão de
viver; e que sirva de estímulo em sua
vida, aos meus professores e ao meu
orientador pelo apoio e compreensão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, por me dar
força interior e coragem para concluir este
trabalho, e pela perseverança em não
desistir nunca.
5
RESUMO
O objetivo desta monografia é verificar se a implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade em instituições públicas, especificamente
instituições da Marinha do Brasil prestadoras de Cursos do Programa do
Ensino Profissional Marítimo, pode acarretar uma melhoria na qualidade dos
serviços prestados, na satisfação dos clientes e na imagem da organização.
Para alcançar esse objetivo procedeu-se à busca de informações baseada em
pesquisas em livros e sites especializados. Aliado a isso, utilizou-se a técnica
da realização de entrevista. Foi apresentada a evolução do conceito e da
prática da qualidade que apresenta uma visão histórica e conceitual sobre o
tema qualidade. Foram abordadas também as normas que compõem a família
ISO 9000, com os princípios e requisitos da gestão da qualidade; e, por último,
as etapas para a implantação da certificação e a apresentação dos resultados
obtidos nas organizações já certificadas. Concluiu-se que implantação da ISO
9001 traz inúmeros benefícios para a organização. Entretanto, sua implantação
requer principalmente o comprometimento da alta direção e de todos da
organização, além da alocação de recursos financeiros.
6
METODOLOGIA
O método utilizado neste trabalho é o de investigação científica
teórico, com base em pesquisa de conceitos e fundamentos a partir de
documentos, livros e outras pesquisas de fontes reconhecidas cientificamente.
(Livros, Revistas, Artigos e Sites). Para complementar a coleta de dados deste
trabalho foram realizadas entrevistas com Representantes da Direção (RD) de
algumas instituições prestadoras de Cursos do Programa do Ensino
Profissional Marítimo e certificadas pela NBR ISO 9001:2008.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A Qualidade
10
CAPÍTULO II
A Família ISO 9000
20
CAPÍTULO III
Estratégia de Implantação da ISO 9001:2008
30
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
45
ÍNDICE
48
ANEXOS
50
8
INTRODUÇÃO
Inúmeras instituições do setor privado visualizam claramente as
consequências positivas que a implantação de um Sistema de Gestão da
Qualidade pode trazer à sua administração, sendo observado um número
crescente dessas empresas que têm procurado a certificação dos seus
Sistemas da Qualidade, com base nas normas da ISO 9000.
Entretanto, algumas instituições do setor público ainda não
percebem os benefícios da implantação de um Sistema de Gestão da
Qualidade. A capacitação para produzir bens e serviços de alta qualidade e
aumentar a satisfação do cliente são as principais transformações advindas da
obtenção da certificação ISO 9001. A certificação também permite que a
empresa mantenha ou amplie as vantagens competitivas em relação às
concorrentes, reduza falhas e perdas no processo produtivo e otimize a
utilização dos recursos existentes. Os custos da operação se tornam menores
e a empresa é vista como confiável pelo mercado.
Sendo assim, este trabalho busca apresentar os benefícios da
implantação adequada de um Sistema de Gestão da Qualidade em instituições
públicas da Marinha do Brasil, prestadoras de Cursos do Programa do Ensino
Profissional Marítimo.
O Capítulo 1 apresenta, brevemente, a evolução do conceito e da
prática da qualidade. Ainda no Capítulo 1 será apresentada uma breve
exposição da aplicação dos conceitos da qualidade nas instituições de ensino
do Brasil e da Marinha do Brasil.
No Capítulo 2 apresenta-se uma evolução da norma da família ISO
9000, proporcionando uma visão geral dos princípios e requisitos da ISO
9001:2008.
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Finalmente, o Capítulo 3 apresenta de uma forma concisa as etapas
para implantação de um sistema de gestão da qualidade até a obtenção da
certificação ISO 9001:2008. Ainda no Capítulo 3 destacam-se os resultados e
percepções das instituições de Ensino Profissional Marítimo, após a
implantação da certificação ISO 9001:2008.
10
CAPÍTULO I
A QUALIDADE
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente. (FALCONI,
1999, p 2).
1.1 - Evolução do Conceito de Qualidade
Segundo Carpinetti, Miguel, Gerolamo, 2009, ao longo do século XX a
gestão da qualidade evoluiu passando por quatro estágios marcantes: a
inspeção do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia da
qualidade e a gestão da qualidade total.
O conceito de qualidade também evoluiu ao longo das décadas. Até o
início dos anos 50 a qualidade do produto era sinônimo de perfeição técnica. A
partir da década de 50, com a divulgação do trabalho de Joseph Juran1 (1990),
Deming2 (1990) e Feigenbaun3 (1991), associou-se a qualidade não apenas á
perfeição técnica, mas também á adequação aos requisitos do cliente.
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLANO, 2009)
1
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou-se em
engenharia e direito. Atuou no Japão no pós-guerra alcançando projeção mundial. Da
experiência com empresas japonesas ressaltava o grande envolvimento da alta administração
e dos funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade. (CARVALHO, et al., 2006,
p.13)
2
W. Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900 e formou-se em engenharia
elétrica, com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale. Deming era
considerado um Guru da Qualidade, percorreu várias eras da qualidade, tendo sido discípulo
de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao
controle do processo e pelo método de análise e solução do problema por meio do ciclo PDCA.
Contudo, foi no Japão, como especialista enviado pelas Forças Aliadas, que Deming formulou
suas principais contribuições. (CARVALHO, et al., 2006, p.11)
3
Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em engenharia, com
doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Tornou-se conhecido
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o
sistema de Controle Total da Qualidade (TQC). (CARVALHO, et al., 2006, p.14)
11
Qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente e
quanto à adequação do produto ao uso.
A NBR ISO 9001:2000, adota essa conceituação ao definir qualidade
como ‘grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos’.
Com
base
nessa
definição,
observa-se
que
existem
várias
características que conferem qualidade a um produto. Como as características
ou parâmetros de qualidade do produto são muitos e de diversos tipos, para
efeito de simplificação é conveniente agrupá-los em parâmetros da qualidade
perceptíveis para o usuário, conforme apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 – Parâmetro da qualidade de produto (Extraída, CARPINETTI;
MIGUEL; GEROLAMO, 2009 p. 06)
Desempenho técnico ou
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou
funcional
função básica.
Facilidade ou
Inclui o grau com que o produto cumpre funções
conveniência de uso
secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade
Grau com que o produto encontra-se disponível
para o uso quando requisitado (por exemplo: não
está ‘quebrado’, não se encontra em manutenção
etc.)
Confiabilidade
Probabilidade que se tem de que o produto,
estando disponível, consegue realizar sua função
básica
sem
falhar,
durante
um
tempo
predeterminado e sob determinadas condições de
uso.
Mantenabilidade ou
Facilidade
de
conduzir
as
atividades
de
manutenibilidade
manutenção no produto, sendo um atributo do
projeto do produto.
Durabilidade
Vida útil média do produto, considerando os
pontos de vista técnico e econômico.
12
Conformidade
Grau
com
que
o
produto
encontra-se
em
conformidade com as especificações de projeto.
Instalação e orientação
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir
de uso
as atividades de instalação e uso do produto.
Assistência técnica
Fatores
relativos
à
qualidade
(competência,
cortesia etc.) dos serviços de assistência técnica e
atendimento ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco
de vida e de comunicação do usuário com o
produto.
Interface com o meio
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o
ambiente
uso e o descarte do produto.
Estética
Percepção do usuário sobre o produto a partir de
seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e
Percepção do usuário sobre a qualidade do
imagem da marca
produto a partir da imagem e reputação da marca,
bem como sua origem de fabricação (por exemplo,
made in Japan).
1.2 - Evolução da Prática da Qualidade
Inicialmente a prática de gestão da qualidade era limitada ao
processo de fabricação, tendo como foco a inspeção e o controle dos
resultados dos processos de fabricação. Seu objetivo era garantir a
conformidade dos resultados com as especificações.
Nas últimas décadas, Juran e Feigenbaun reformularam o conceito
da qualidade com o entendimento da importância de um conjunto de atividades
ao longo da cadeia produtiva. Essas atividades integradas visam à satisfação
do cliente e a garantir a adequação do produto ao uso que se espera dele.
Essas contribuições foram fundamentais para o surgimento, anos mais tarde,
13
de sistemas de garantia da qualidade, que evoluíram para os atuais sistemas
de gestão da qualidade.
A partir da década de 80, além da difusão dos programas da
qualidade, e adoção de vários métodos e ferramentas, a gestão
da qualidade ficou bastante associada aos sistemas ISO 9000
da qualidade e também os prêmios da qualidade criados no
Japão, Estados Unidos, Europa, Brasil e outros países. Os
critérios definidos para premiação, assim como o modelo de
sistema ISO 9000, se tornaram referência de boas práticas
para gestão da qualidade. (CARPINETTI; MIGUEL;
GEROLAMO, 2009, p. 10).
1.3 - Organização Internacional para padronização
A Organização Internacional para Padronização ou Organização
Internacional de Normalização (em inglês: International Organization for
Standardization; em francês: L’Organisation International de Normalisation),
popularmente conhecida como ISO é uma entidade que atualmente congrega
os grêmios de padronização/normalização de aproximadamente 170 países.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça, a ISO
aprova normas internacionais em todos os campos técnicos.
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que
estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral,
qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A sua função é a de promover a normatização de produtos e
serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a
melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o
monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos
clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do
14
sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos como:
matérias-primas, produtos, processos e serviços.
Segundo Mello, et al., 2009, a adoção das normas ISO é vantajosa
para as organizações uma vez que lhes confere maior organização,
produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos
clientes - aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e
internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através
de auditorias externas independentes.
1.3.1 - Antecedentes
Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões
relativas à padronização, ao gerenciamento de processos e à qualidade dos
produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick
Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso
por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.
A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com
a constituição, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC).
O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da
International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com
ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1924,
durante a Segunda Guerra Mundial.
Com o final do conflito, em 1946, representantes de 25 países
reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional,
com o objetivo de ‘facilitar a coordenação internacional e unificação dos
padrões industriais’. A nova organização, a Organização Internacional para
Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23 de fevereiro de
1947 com sede em Genebra, na Suíça.
15
Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a
necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da
União Européia.
Conforme Seddon, em 1978, o governo britânico persuadiu a
Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como
uma norma padrão internacional, que posteriormente tornou-se a ISO 9000.
Na opinião de Maranhão (2011), a ISO 9000 passou a ter enorme
peso nos alicerces da Comunidade Européia, pelo que ela representa em
termos de solução dos imensos problemas tecnológicos e econômicos
decorrentes da futura associação. Em consequência, a adoção da ISO pelos
vários países da Comunidade Européia foi extremamente rápida.
A ISO 9000 passa a ser traduzida por cada país na sua respectiva
língua e lhe atribuída um número. De tão importante, a ISO 9000 passou a ser
uma necessidade.
A versão 1987 da ISO 9000 cumpriu o seu papel, universalizando a
adoção dessas normas. Em 1994 foi realizada a primeira revisão, sendo
adotada pelos 73 países de maior Produto Interno Bruto (PIB) do mundo como
norma nacional.
A versão 1994, entretanto, não teve o caráter estrutural que o
mercado esperava. Essa lacuna motivou o Comitê Técnico 176 da ISO,
responsável pela gestão da qualidade, a desencadear um intenso e profundo
trabalho de revisão da série 9000, cuja estimativa da publicação das normas
oficias eram em dezembro de 2000.
As duas razões primordiais da revisão eram: encorajar os usuários
das normas a agregarem valor às suas atividades e a melhorarem
continuamente o desempenho.
16
Além das razões primordiais, a revisão 2000 apresentava as
seguintes razões acessórias: necessidade de monitoramento da satisfação dos
clientes, documentos normativos mais amigáveis, melhor aderência entre o
sistema de gestão estabelecido e os requisitos da norma e promover a
internalização da aplicação dos Princípios da Qualidade nas atividades
organizacionais.
Em 2005 a Norma Internacional ISO 9000 foi revisada, recebendo a
identificação ISO 9000:2005.
Em 2008 a ISO publicou a quarta revisão da ISO 9001, que no Brasil
recebeu a codificação NBR ISO 9001:2008.
Conforme Zacharias (2009), a versão 2008 tecnicamente não é uma
revisão, mas uma emenda. Isto porque não foi objeto desta versão fazer
alterações profundas em relação a 2000. Os objetivos foram os seguintes:
- Esclarecer termos e ênfase em detalhar alguns requisitos ainda um
tanto confusos;
- Permitir melhores traduções;
- Buscar sintonia com as práticas comuns (evitando assim que se
inventem soluções que travam o andamento do sistema);
- Melhorar a consistência com a família das normas ISO 9000 (em
especial a 9004);
- Melhorar a compatibilidade com a ISO 14001, favorecendo a
integração dos sistemas da qualidade e ambiental.
De acordo com Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2009), o modelo de
sistema de gestão da qualidade definido pela ISO na revisão de 2000 mantevese inalterado na revisão de 2008 e estabelece cinco requisitos, que podem ser
entendidos como processos de gestão da qualidade inter-relacionados. São
eles:
- Sistema da Qualidade (seção quatro da norma);
- Responsabilidade da Direção (seção cinco da norma);
17
- Gestão de Recursos (seção seis da norma);
- Realização do Produto (seção sete da norma); e
- Medição, Análise e Melhoria (seção oito da norma).
Segundo
Zacharias
(2009),
se
a
organização
pretender
desconsiderar algum procedimento relativo a um requisito da norma, isso deve
ser acordado com o organismo certificador e declarado no escopo de
certificação contido no manual da qualidade, ‘desde que não afete a
capacidade da empresa, nem a isente da responsabilidade em prover produtos
que atendam aos requisitos do cliente e aos regulamentados, se houver.
Somente requisitos da cláusula sete (Realização do produto) podem ser
considerados para esta finalidade.
Como já verificamos, cada revisão insere apenas esclarecimentos
adicionais à versão 2000, com o fim de evitar ambiguidades.
1.4 - A qualidade nas instituições de ensino
Atualmente a educação no Brasil e no mundo passa por sérias
críticas que abordam desde a infraestrutura e qualidade dos profissionais ao
conteúdo a que nossas crianças têm acesso. Este cenário é preocupante, pois
sabemos que só o ensino adequado é capaz de proporcionar um futuro
promissor.
Por outro lado, em nosso país, existem organizações educacionais
privadas – chamadas de ‘Colégio’, que assumem a responsabilidade de
proporcionar o ensino adequado em todas as fases da vida acadêmica das
pessoas.
As instituições de ensino, atualmente são a parcela do mercado
brasileiro que apresenta a cada ano uma quantidade maior de instituições
buscando a certificação ISO 9001. Todas, independentes do tamanho,
18
quantidade de funcionários ou qualquer outro detalhe podem ser certificadas. E
os benefícios são muitos.
1.5 - A qualidade nas instituições de ensino profissional
marítimo da Marinha do Brasil
As Forças Armadas do Brasil, constituídas pelo Exército, pela
Marinha e pela Força Aérea, são instituições nacionais permanentes e
regulares, e têm como missão constitucional, zelar pela defesa da Pátria, a
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa destes, da lei e da ordem.
As polícias militares e os corpos de bombeiros militares estaduais e distritais
são descritos como forças reservas e auxiliares constitucionais do Exército
Brasileiro. As Forças Armadas são forças federais subordinadas ao Ministério
da Defesa.
A Marinha do Brasil é a força militar responsável pelas operações
navais e para a guarda de águas territoriais brasileiras. É a mais antiga das
Forças Armadas brasileiras.
A Diretoria de Portos da marinha (DPC) tem como um dos seus
propósitos contribuir para habilitar e qualificar pessoal para a Marinha Mercante
e atividades correlatas. Para a consecução desse propósito, compete à DPC a
tarefa de exercer a supervisão funcional sobre as organizações militares
prestadoras de serviços de Ensino Profissional Marítimo (EPM).
O Ensino Profissional Marítimo, destinado ao preparo técnicoprofissional do pessoal a ser empregado pela Marinha Mercante, será de
responsabilidade do então Ministério da Marinha e objeto de legislação
específica. Essa legislação específica veio em 1986, com a Lei no 7.573,
regulamentada pelo Decreto no 94.536/87.
No caso de haver várias entidades credenciadas para ministrar
cursos previstos no PREPOM, sempre que possível, deverá ser dada
19
preferência àquelas que possuam a certificação NRB ISO 9001:2008, em
detrimento das demais.
Entre as organizações que prestam atividades pertinentes ao EPM
temos: Centro de Instrução Braz de Aguiar (CIABA), Centro de Instrução Graça
Aranha (CIAGA) e demais Capitanias dos Portos, Capitanias Fluviais,
Delegacias e Agências espalhadas pelo território nacional.
Em uma nação como o Brasil, de dimensões continentais, com
extenso litoral e com mais de noventa por cento do volume do comércio
exterior processado por via marítima, a Marinha Mercante Nacional é de suma
importância para seu desenvolvimento.
Para tal avanço, torna-se primordial atentar para a formação,
aperfeiçoamento e atualização de todo o pessoal aquaviário que compõe as
tripulações dos navios mercantes, barcos pesqueiros e embarcações que
operam nos rios e águas interiores.
Assim, a Diretoria de Portos e Costas - DPC - vem concentrando
esforços para suprir a instrução e atender ao maior número possível de cursos,
e o resultado é o Programa do Ensino Profissional Marítimo (PREPOM).
Na constante busca pela qualidade do Ensino Profissional Marítimo
(EPM), foi assinado Convênio com o Sistema FIRJAN / SENAI-RJ, para
implantar o Sistema de Gestão da Qualidade para o Ensino Profissional
Marítimo, o que implicará em processos para uma melhoria contínua de seus
serviços de forma a assegurar a satisfação de seu cliente ‘A Comunidade
Marítima’. Com isso, o Ensino Profissional Marítimo busca obter a certificação
ISO 9001:2008 para seus cursos e processos ligados ao ensino, com
reconhecimento nacional e internacional.
20
CAPÍTULO II
A FAMÍLIA ISO 9000
O planejamento da Qualidade será claramente deficiente se o
conhecimento das necessidades dos clientes for insuficiente.
Os planejadores da Qualidade devem aceitar a realidade de
que em uma sociedade competitiva os clientes têm a última
palavra. (JURAN, 1991)
A educação faz com que as pessoas sejam fáceis de guiar,
mas difíceis de arrastar; fáceis de governar, mas impossíveis
de escravizar. (DRUCKER, 1997)
2.1 - Evolução das Normas da Série ISO 9000
Um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de
gestão da qualidade compõe a série de normas ISO 9000.
A gestão da qualidade é uma estratégica competitiva cujo objetivo
principal se divide em duas partes: conquistar mercados e reduzir desperdícios.
Os clientes satisfeitos representam faturamento, boa reputação, novos pedidos,
empregos e remuneração para os funcionários.
Portanto, melhorar a eficiência do negócio, reduz os desperdícios e
os custos da não qualidade. A gestão da qualidade traz resultados positivos
para a empresa, mais competitividade, maiores chances de manter e
conquistar mercados.
Em 1987, a ISO lançou a primeira edição das normas da série ISO
9000, baseada em experiências anteriores, especialmente a norma britânica
BSI 5750.
21
Sua segunda revisão foi em 1994. No entanto, essa segunda revisão
ainda sofria críticas da comunidade empresarial.
Assim, em 2000, a ISO editou a terceira revisão da norma,
incorporando várias mudanças e tendo como objetivo tornar o sistema de
gestão da qualidade mais robusto, de modo a rebater as críticas que vinham
comprometendo a credibilidade dos certificados.
Nessa revisão, os requisitos do sistema da qualidade passaram a
incorporar de maneira mais objetiva e concreta alguns princípios básicos de
gestão da qualidade, tais como: foco no cliente, comprometimento, melhoria
contínua, capacitação de recursos humanos, gestão por processos e decisão
baseada em fatos.
A quarta versão da ISO 9001, editada no final de 2008, manteve
inalterado o conjunto de requisitos de gestão da qualidade. As alterações
propostas apenas alteram a redação ou o detalhamento de alguns requisitos,
visando dar maior precisão ao texto e melhorar a interpretação dos requisitos.
O sistema da qualidade definido na ISO 9001 é tido atualmente
como uma referência de boas práticas em termos de gestão da qualidade para
qualquer tipo e porte de organização.
2.2 - A Família ISO 9000
Na implementação e na operação de sistemas de gestão da
qualidade eficazes foram desenvolvidas outras normas citadas abaixo com o
fim de apoiar organizações de todos os tipos e portes.
− ISO 9000 - Descreve os fundamentos de Sistema de Gestão da
Qualidade e estabelece terminologias para estes sistemas.
− ISO 9001 - Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade, no qual uma organização precisa demonstrar a sua capacidade
22
para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e às
especificações do produto, com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente.
− ISO 9004 - Fornece diretrizes para a busca de eficácia e eficiência
do Sistema de Gestão da Qualidade, buscando a melhoria do desempenho da
organização, da satisfação dos clientes e das partes interessadas.
− ISO 19011 - Fornece diretrizes sobre a auditoria de Sistema de
Gestão da Qualidade e/ou Ambiental.
2.3 - Princípios de Gestão da Qualidade
O modelo de sistema de gestão definido pela ISO baseia-se nos
princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total. Segundo a NBR ISO
9001:2008, um princípio de gestão da qualidade é uma crença ou regra
fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando
melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo, pela focalização nos
clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as
partes interessadas. (MELLO, et al., 2009)
De acordo com a NBR ISO 9001:2008, os oito princípios da gestão
de qualidade são: Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas;
Abordagem de processos; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria
contínua; Tomada de decisão baseada em fatos; e Benefícios mútuos nas
relações com os fornecedores.
Segundo Mello, et al., 2009, a gestão da qualidade tornou-se
fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as
organizações. Com a aplicação dois oito princípios de gestão da qualidade, as
organizações produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores,
comunidades locais, ou seja, para a sociedade em geral.
Cada um desses princípios e o relacionamento entre eles serão
abordados a seguir.
23
2.3.1 - Foco no cliente
De acordo com Carpinetti, Miguel, Gerolamo (2009), o foco no
cliente é fundamental para a identificação dos requisitos dos clientes e do
mercado quanto ao produto ou serviço fornecido, assim como para a avaliação
de seu grau de satisfação. O foco no cliente em outras partes interessadas,
como funcionários e acionistas, também justifica a gestão da qualidade para
redução de desperdícios e custos da não qualidade.
2.3.2 - Liderança
O comprometimento com a qualidade deve ser estabelecido e
colocado em prática pela liderança da organização. O ambiente adequado para
que as pessoas se tornem envolvidas com os objetivos de foco no cliente e
com a melhoria contínua deve ser propiciado pela liderança.
2.3.3 - Envolvimento de pessoas
As pessoas são a essência das organizações. O total envolvimento
e o comprometimento das pessoas vão possibilitar o melhor aproveitamento de
suas habilidades em benefício da organização. A alta administração exerce o
papel de liderança fundamental, no sentido de estabelecer e fortalecer o
envolvimento e o comprometimento das pessoas.
2.3.4 - Abordagem por processos
Processo é definido como uma atividade ou grupo de atividades que
transformam entradas (informação, material) em saídas (resultados), por meio
de agregação de valor às entradas e utilizando-se de recursos organizacionais.
24
2.3.5 - Abordagem sistêmica para a gestão
A definição de gestão da qualidade retirada da ISO 9001:2008, é um
conjunto de atividades inter-relacionadas e que interagem entre si para
gerenciar a qualidade.
2.3.6 - Melhoria contínua
A ISO 9001:2008 sugere como boa prática a padronização dos
procedimentos, como maneira única de realizar uma atividade ou tarefa. A
padronização das atividades visando ao atendimento dos requisitos e reduções
de desperdícios leva à melhoria contínua, que também apresenta forte
influência do envolvimento da liderança da administrativa para com esses
objetivos.
2.3.7 - Tomada de decisão baseada em fatos
Para a gestão da qualidade e da melhoria do desempenho
organizacional, é fundamental que as decisões sejam tomadas baseadas em
informações qualitativas ou quantitativas decorrentes de análise e diagnóstico
da situação atual, indicadores de desempenho, auditorias ou outros meios que
possibilitem uma avaliação objetiva baseada na realidade, isenta de opinião
não fundamentada por dados e fatos. (CARVALHO, et al., 2005, p 20)
2.3.8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Essa
relação
de
interdependência
pode
criar uma
relação
mutuamente benéfica, em que ambos melhoram a qualidade de seus produtos
e a eficiência de suas operações. Essa visão contribui para a gestão da
qualidade colaborativa entre elos da cadeia e para a melhoria da qualidade de
modo geral.
25
2.4 - Requisitos de gestão da qualidade
O modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO 9000
na revisão 2008 estabelece cinco requisitos, que podem ser entendidos como
processos de gestão da qualidade inter-relacionados. São eles:
• Sistema da Qualidade;
• Responsabilidade da Direção;
• Gestão de Recursos;
• Realização do Produto; e
• Medição, Análise e Melhoria.
O modelo de sistema da qualidade extraído da ISO 9001:2008,
mostra os processos de gestão da qualidade e a inter-relação entre eles é
apresentada na Figura 1.
Figura 1: Sistemática de implementação do sistema de gestão da qualidade.
(Adaptada, CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2009, p 37)
2.4.1 - Sistema da qualidade
O requisito sistema da qualidade estabelece critérios para criar e
manter a documentação do sistema da qualidade, incluindo registros das
26
atividades. Esse requisito divide-se em: Requisitos gerais do sistema; e
Requisitos de documentação.
É nesse requisito que se coloca em prática principalmente os
princípios de envolvimento das pessoas, visão sistêmica e decisão baseada em
fato e dados.
2.4.2 - Responsabilidade da direção
O requisito responsabilidade da direção estabelece a necessidade
de comprometimento da direção da organização em liderar o esforço em
garantir a qualidade por meio de um sistema da qualidade. A eficácia de um
sistema da qualidade depende de um firme comprometimento da direção da
organização
com
o
atendimento
dos
requisitos
dos
clientes.
Esse
comprometimento deve levar a organização a estabelecer uma política da
qualidade que manifeste de forma autêntica o compromisso da empresa com o
foco no cliente e atendimento de seus requisitos.
A política da qualidade é um conjunto de intenções da empresa no
que se refere à gestão da qualidade. As intenções declaradas na política da
qualidade devem ser colocadas em prática por meio de um planejamento do
sistema de gestão da qualidade que inclua a análise crítica da eficácia do
sistema.
Esse requisito depende e ao mesmo tempo coloca em prática os
princípios de foco no cliente, liderança, envolvimento e melhoria contínua, entre
outros.
2.4.3 - Gestão de recursos
O requisito gestão de recursos estabelece que a organização deve
prover os recursos necessários para a gestão da qualidade. Esses recursos
27
necessários dividem-se em: recursos físicos, recursos humanos, de estrutura,
infraestrutura e ambiente de trabalho.
É nesse requisito que também se coloca em prática os princípios de
liderança, envolvimento e melhoria contínua dos recursos humanos, de
infraestrutura e de ambiente de trabalho.
2.4.4 - Realização do produto
A realização do produto como ilustra a Figura 1, compreende as
atividades de gestão da qualidade na cadeia interna de realização do produto
estabelecida para garantir o atendimento dos requisitos dos clientes. Esse
requisito é desdobrado em:
− Planejamento da realização do produto;
− Relacionamento com o cliente;
− Projeto e desenvolvimento;
− Aquisição;
− Produção; e
− Controle de dispositivos de medição.
O planejamento das atividades de gestão da qualidade é realizado
em função dos requisitos dos clientes.
O relacionamento com o cliente é o meio de comunicação com os
clientes e permite entender quais são os seus requisitos. Muitas vezes a
empresa tem vários tipos de clientes, com requisitos diferenciados. Além disso,
nem todos os requisitos são explicados explicitados pelo cliente e a empresa
deve buscar identificá-los.
Os outros itens que compõem o requisito realização do produto
(projeto, produção, aquisição e controle de dispositivos) estabelecem critérios
28
mínimos para a garantia da qualidade em projeto, produção, aquisição e
medição de produtos produzidos.
O Planejamento da realização do produto também deve colocar em
prática o quarto princípio de gestão, o da abordagem por processos, já que se
pressupõe a identificação dos processos e atividades primárias e de suporte
para a realização do produto.
2.4.5 - Medição, Análise e Melhoria
O requisito medição, análise e melhoria, estabelece que a empresa
deve medir os resultados em termos de satisfação do cliente, conformidade do
sistema, produto e processo, analisar criticamente os dados coletados e
promover ações de melhorias, corretivas e preventivas. Esse requisito divide-se
em:
− Monitoramento e medição;
− Controle de produtos não conformes;
− Análise de dados; e
− Melhoria.
Nesse requisito colocam-se em prática os princípios de liderança, já
que cabe à direção da organização liderar a análise crítica do sistema, melhoria
contínua, a partir da análise de satisfação do cliente, não conformidades de
produtos, processos e sistema de decisão baseada em fatos, decorrentes da
análise de informações de desempenho.
Na conclusão de Carpinetti, Miguel, Gerolamo (2009), os requisitos
da ISO 9001:2008 podem ser relacionados com as etapas de planejamento (P),
execução (D), verificação (C) e análise (A) de um grande ciclo PDCA de
Gestão da qualidade da empresa, conforme ilustrado na Figura 2.
29
Figura 2 – Ciclo PDCA de gestão da qualidade da ISO 9001:2008.
(Adaptada, CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2009, p 56)
30
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2008
Se você conhece o inimigo e conhece a você mesmo, não precisa
temer o resultado de 100 batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se
você não conhece nem o inimigo nem a você mesmo, perderá todas
as batalhas. (Sun Tzu, 1983)
3.1 - Implementação do sistema de gestão da qualidade
Não existe um jeito único de se implementar um sistema da
qualidade ISO 9001:2008. No entanto, independente da maneira escolhida o
planejamento do processo de implementação é de importância fundamental. O
sucesso da implementação poderá ser bastante facilitado trabalhando-se com
qualidade, fazendo girar continuamente o ciclo PDCA.
As etapas para implementação de um Sistema de Gestão da
Qualidade apresentado a seguir considera que a organização inicialmente não
atende a nenhum dos requisitos da ISO 9001:2008.
3.1.1 - Comprometimento
A adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
representa, para a maioria das organizações, uma fonte de mudança cultural.
Frequentemente, tais mudanças provocam conflitos. Portanto, só inicie um
projeto ISO 9001 se a direção estiver claramente convencida e compromissada
com as mudanças.
3.1.2 - Escolha do coordenador de implementação
Na opinião de Maranhão (2011), a implementação da ISO 9001 é um
processo que exige muita disciplina e organização. A retribuição aos esforços
empenhados depende, em boa medida, da disciplina com que esse esforço é
preservado.
31
3.1.3 - Avaliação pré-implementação
Na opinião de Carpinetti, Miguel, Gerolamo, 2009, é interessante
que a organização antes de iniciar a implementação de um sistema de gestão
da qualidade aos moldes da ISO 9001:2008 da faça uma avaliação pré–
–implementação, para medir o grau de adequação das práticas de gestão da
qualidade da organização aos requisitos da referida norma. Um roteiro de
diagnóstico, baseado nos requisitos da ISO 9001:2008, que pode se usado
para uma avaliação qualitativa do grau de adequação do sistema da qualidade
da organização é mostrado no Anexo 1.
3.1.4 - Elaboração de um cronograma de trabalho
A elaboração do cronograma depende de inúmeras variáveis e, em
princípio, no todo será diferente para cada organização, dependendo do porte e
da complexidade da organização. O tempo para implementação também pode
variar de alguns meses a mais de um ano.
Entretanto, será apresentada uma sugestão de sequência de
realização das atividades, como ilustrado na Tabela 2.
Tabela 2 - Sequência de atividades para implantação do sistema de gestão da
qualidade. (Adaptada, MARANHÃO, 2011, p 129)
Atividades
1. Direcionadores estratégicos (Visão, missão, valores, política,
objetivos, metas e indicadores)
2. Unificação conceitual
3. Definição, mapeamento e modelagem dos processos
4. Formação e implementação dos grupos de trabalhos
5. Organização, limpeza e higiene
6. Elaboração do Manual da Qualidade
7. Elaboração e implementação dos demais documentos
(Procedimentos / Normas / Ordens Internas)
8. Implementação do Manual da Qualidade
9. Treinamento dos auditores internos e auditor líder
10. Execução de auditoria interna da Qualidade
11. Implementação das ações corretivas da auditoria interna
32
12. Pré-auditoria de certificação
13. Auditoria de certificação
14. Manutenção do sistema de Gestão da Qualidade
3.1.4.1 - Direcionadores estratégicos
A organização estratégica deve ser consolidada em direcionadores
estratégicos, que definem o sonho da organização (sua visão), os grandes
rumos (política da qualidade, missão, estratégias), o caráter da empresa
(valores), os objetivos, as metas e os indicadores.
3.1.4.2 - Unificação conceitual
É fundamental a disseminação da informação, em cada nível
hierárquico, esclarecendo sobre a intenção da empresa em implantar um
sistema de gestão da qualidade ISO 9001. O treinamento deve ser compatível
com cada nível: mais conceitual e filosófico para o topo da pirâmide, mais
concreto, objetivo e imediato para a base e enfatizando o treinamento
comportamental para todos. Do outro modo, os três níveis (estratégico, tático e
operacional) necessitam dos três conteúdos de habilidades (conceituais,
humanas e operacionais), mas em proporções diferentes, de acordo com a
Figura 3.
Figura 3. Distribuição de esforços de capacitação por níveis hierárquicos.
(Extraída, MARANHÃO, 2011, p 133)
33
3.1.4.3 - Definição, mapeamento e modelagem dos processos
Na opinião de Maranhão, 2011, o mapeamento dos processos, como
o nome diz, é o ‘mapa da mina’. Os requisitos 4.1 a) e b) da NBR ISO 9001
exigem que a organização defina e determine a interação dos seus processos
de trabalho. Em contrapartida, quando a organização tem seus processos
mapeados e modelados, o trabalho de implementação de um sistema de
gestão da qualidade ISO 9001 fica sensivelmente simplificado.
3.1.4.4 - Formação e implementação dos grupos de trabalhos
A adoção de formas estruturadas conduz a melhores resultados, na
opinião de Maranhão. Devem ser formados dois grupos: grupo de
coordenação; e grupo de trabalho. No grupo de coordenação devem participar
pessoas chave da empresa, com o objetivo de obter o engajamento mais eficaz
e natural possível. Já no grupo de trabalho devem ser vinculados às grandes
atividades ou processos que vão auxiliar na determinação dos procedimentos
dos respectivos processos.
3.1.4.5 - Organização, limpeza e higiene
Ter padrões aceitáveis de organização, higiene e limpeza é pré-requisito desejado para começar qualidade em uma organização. E uma de
suas melhores e mais completas ferramentas de organização, higiene e
limpeza é o 5S. Os ‘S’ são as iniciais de cinco palavras japonesas que
resumem toda a filosofia desse processo:
• Seiri - Senso de seleção e de utilidade: separação do que serve e
do que não serve, com a eliminação do que não serve.
• Seiton - Senso de organização: organização do que serve, tendo
como critério o seu uso funcional (‘uso toda hora’, ‘uso todo dia’ ou ‘uso de vez
em quando’).
• Seiso - Senso de limpeza saúde: ter como base de limpeza a
inspeção detalhada e completa.
34
• Seiketsu - Senso de zelo: manter os hábitos desenvolvidos nos
três ‘S’ anteriores, tendo como base o gerenciamento visual e a padronização.
• Shitzuke - Senso de autodisciplina: praticar espontaneamente e
continuamente os quatro ‘S’ anteriores, reiniciando ciclos sucessivos buscando
melhorias contínuas. O processo e interminável.
O objetivo do 5S é ter uma empresa com ambiente que facilite o
trabalho, que seja segura e cuja produtividade seja a mais alta possível.
3.1.4.6 - Elaboração do Manual da Qualidade
O primeiro documento a ser elaborado é o Manual da Qualidade,
que vai definir as linhas-mestras do sistema. A elaboração do Manual da
Qualidade deve conter os requisitos da Norma ISO 9001, combinados e
enriquecidos pela Norma ISO 9004, e que pode ser usada como subsídio à
compreensão e formação dos conceitos. Podem ser extraídas explicações
complementares e importantes dicas pertinentes aos requisitos. Deve prever os
seis procedimentos documentados obrigatórios (controle de documentos,
controle de registros, auditorias internas, controle de produto não - conforme,
ações
corretivas
e
ações
preventivas)
e
outros
indispensáveis
ao
funcionamento competitivo do negócio, definidos no mapeamento e na
modelagem dos processos.
3.1.4.7 - Elaboração e implementação dos demais documentos
Considerando que o Manual da Qualidade já foi estruturado e
delimitou o escopo do sistema de gestão da qualidade e as grandes atividades
da organização (os macroprocessos); é recomendável criar os procedimentos
documentados (segundo nível). Os responsáveis pela elaboração dos
procedimentos documentados devem ser indicados formalmente.
Os documentos de terceiro nível (instruções de trabalho, rotinas,
métodos, especificações etc.) devem ser criados e priorizados em função das
35
necessidades que irão surgir com a implementação dos procedimentos. A
implementação de um documento significa tornar obrigatórios para todos da
organização, os requisitos preceituados.
Para Maranhão (2011), em muitas empresas um sistema de gestão
da qualidade é uma nova cultura, uma grande mudança, e mudanças só
ocorrem quando há firmeza para iniciar e tempo para consolidar.
Um documento só deve ser implementado quando já tiver sido
testado exaustivamente. Todos os documentos, depois de implementados, seja
na primeira, seja em suas sucessivas revisões, devem desejavelmente cumprir
o seguinte ciclo de vida de qualquer documento normativo:
a) Elaboração;
b) Análise crítica;
c) Aprovação;
d) Inclusão no sistema;
e) Implementação;
f) Aplicação;
g) Auditoria;
h) Revisão; e
i) Cancelamento.
Os processos realizados pelas organizações, em sua maioria,
exigem que sejam gerados os respectivos registros ou provas, com o fim de
permitir as comprovações administrativas. A organização dos registros é
fundamental para assegurar boas condições de controle. A organização
começa com uma boa política de arquivo, que estabelece as bases da
organização.
3.1.4.8 - Implementação do Manual da Qualidade
Somente após a documentação estar parcialmente estabelecida, a
organização terá maturidade suficiente para concluir o Manual da Qualidade de
36
forma consciente e tranquila. A implementação do Manual deve ser formal e
reforçada. O Manual deve ser visto por todos como uma importante etapa de
consolidação do processo, sendo referência da organização.
3.1.4.9 - Treinamento dos auditores internos e auditor líder
Na opinião de Maranhão (2011), para se obter os melhores
resultados com o sistema de gestão da qualidade e, especialmente, para
sustentá-los ao longo do tempo, a organização deve auditá-lo de maneira
regular. Para isso precisa de bons auditores internos e de uma boa sistemática
de auditoria. Nenhum sistema se mantém eficaz se não houver melhorias.
A auditoria é um processo documentado, sistemático e independente
de verificação do sistema de gestão da qualidade, realizado para comparar a
fidelidade entre a realização das atividades contra um padrão especificado em
documentos, compondo o que se chama critérios de auditoria.
A NBR ISO 19011:2002 – Diretrizes para auditorias de Sistema de
Gestão da Qualidade e/ou ambiental é uma norma, considerada por alguns
autores como parte integrante da série 9000, que contempla tanto diretrizes
para auditoria da qualidade quanto para auditoria ambiental.
Na auditoria interna da qualidade, a responsabilidade é mais
dividida, devendo ter como resultados apenas fatos designados das conclusões
desses fatos. Um bom auditor precisa ter perfil adequado.
Os auditores internos precisam ser convenientemente treinados e
designados para o exercício da atividade. A preparação e a qualificação dos
auditores é mais do que uma necessidade, é um ótimo investimento.
3.1.4.10 - Execução de auditoria interna da Qualidade
37
A atividade de auditorias internas da qualidade deverá estar definida
no procedimento, obrigatório, conforme consta no requisito 8.2.2 da ISO 9001.
As
conclusões
das
auditorias
internas,
incorporando
todas
as
não-
-conformidades do Sistema de Gestão da Qualidade, são documentadas em
relatórios de auditorias. Os relatórios de auditoria devem apresentar as
observações relativas às suas fragilidades e aos pontos fortes do Sistema.
Devem também desencadear ações corretivas, em geral uma para cada não-conformidade, bem como ações preventivas e oportunidades de melhoria.
3.1.4.11 - Implementação das ações corretivas da auditoria interna
A finalidade das ações corretivas é fazer uma investigação criteriosa
das causas das não-conformidades detectadas e, a partir daí, propor caminhos
para eliminá-las. A finalidade das oportunidades de melhoria é aprimorar a
situação atual, mesmo que já seja satisfatória e não haja perspectiva imediata
de identificar causas de potenciais não-conformidades.
Se isso for feito a contento, o Sistema de Gestão da Qualidade volta
a ser saudável, tendo como resultado o atendimento das especificações dos
clientes (satisfação dos clientes). Adicionalmente, tem a perspectiva de
melhorar o nível de desempenho. Deve-se tomar cuidado para não haver
repreensão ou admoestação indevida. É preciso criar um espírito da
cooperação de tal modo que todos se sintam como vencedores com as
descobertas realizadas. O foco deve ser o aperfeiçoamento do SGQ, e não
críticas ou recriminação às pessoas. (MARANHÃO, 2011)
Em
seguida,
as
informações
consolidadas
são
levadas
à
consideração da Alta Direção, atividade designada pela Norma ISO 9001 como
análise crítica do SGQ (item 5.6). A frequência e o arranjo dessas reuniões são
características de cada organização. Os resultados das análises críticas do
SGQ devem ser entradas para revisão das estratégias e planos de ação
estabelecidos. Só o conhecimento não gera resultados, e sim quando existe
um método, uma sistemática de melhorias contínuas com liderança para
38
conduzir e vontade política da direção para validar é que se consegue a virtude
de transformar as mudanças em novos desafios.
3.1.4.12 - Pré-auditoria de certificação
A
Pré-auditoria
é
uma
avaliação
realizada
por
Organismo
Certificador Credenciado, com a finalidade de verificar se o Sistema de Gestão
da Qualidade de uma organização está ou não preparado para a auditoria de
certificação. É recomendável realizar a pré-auditoria em um prazo de dois
meses antes da auditoria de certificação, de forma que a organização disponha
de tempo necessário para efetuar as correções das falhas eventualmente
detectadas.
3.1.4.13 - Auditoria de certificação
A contratação de Organismo Certificador Credenciado (OCC) deve
ser cuidadosa. Além de ter valor financeiro significativo, recomenda-se que seja
feita uma extensa e intensa pesquisa, não dispensando entrevistas com os
vários Organismos Certificadores Credenciados disponíveis, antes de fechar o
contrato. A certificação é o reconhecimento formal emitido por um órgão
credenciado, o OCC, atestando a conformidade de itens, processos ou
atividades avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os respectivos
requisitos especificados por uma norma. A certificação pode ser mandatória ou
voluntária. É mandatória, ou obrigatória, quando é exigida por legislação
aplicável, como meio de proteger a sociedade (risco à saúde, segurança, meio
ambiente etc.). É voluntária quando a certificação é solicitada e realizada em
benefício de uma determinada organização. A certificação ISO 9001 é sempre
voluntária, nenhuma organização é obrigada a fazê-la.
Há três possibilidades de auditorias:
• Primeira parte ou auditoria interna da qualidade – é quando
realizada em benefício da própria empresa, podendo ser feita com recursos
próprios sem ou com auditores contratados;
39
• Segunda parte – é aquela realizada em benefício de um cliente,
podendo ser feita pelo próprio cliente ou por seu representante; e
• Terceira parte – é aquela realizada por um órgão independente,
sobre uma empresa, em benefício da própria empresa.
A realização da auditoria de certificação é a coroação de todo o
trabalho, o momento da verdade, no qual o órgão de certificação de terceira
parte contratado (OCC) audita a empresa e conclui, com a decorrência de
fatos, se o seu Sistema de Gestão da Qualidade é ou não conforme com a
norma selecionada.
3.1.4.14 - Manutenção do sistema de Gestão da Qualidade
Na opinião de Maranhão (2011), é um desafio considerável manter e
melhorar o sistema, talvez maior do que o trabalho inicial de gerá-lo. Apesar de
o trabalho inicial ser árduo e complexo, o interesse corporativo da organização
e a motivação pela certificação, de uma forma geral apresentam um objetivo
concreto e muito bem delineado.
Depois da certificação é natural que venha a acomodação pela
conquista, e a tendência é a degradação do SGQ. Para prevenir tal degradação
é bom incluir, no projeto inicial, a atividade de manutenção do sistema. Em
primeiro lugar a empresa deve zelar pela disciplina e pelo respeito às regras
estabelecidas, a começar pela direção.
Em segundo lugar, para manter o sistema funcionando de maneira
inteligente, deve-se usar os mecanismos disponíveis: sensores e atuadores,
fazendo girar obsessiva e competentemente a sequência do ciclo de melhorias
contínuas. Como sensores, podemos contar com as auditorias internas, da
qualidade; e, com atuadores, ações corretivas, ações preventivas e
oportunidades de melhoria.
40
A revisão de documentos reflete em que grau o SGQ funciona e
também caracteriza uma situação desejável, na qual a organização é dinâmica,
evolui e agrega melhorias. Sempre que analisamos resultados de indicadores
de um processo, considere pelo menos três análises: o valor indicado pelo
gráfico; a tendência indicada; e a comparação com um padrão ou meta, para
estabelecer o valor comparativo.
3.2 - A qualidade e as pessoas
Não existe sistema sem pessoas. São as pessoas que fazem o
sistemas funcionar. Sem equipe, mesmo os melhores sistemas tornam-se
inócuos, vazios, sem finalidade, frios e sem vida. Não podemos tratar as
pessoas sem abordar a questão do engajamento, intimamente conectada à
motivação e, por decorrência, aos resultados.
3.3 - Resultados da Implantação da Certificação ISO 9001:2008
No ponto de vista jurídico, o tema da gestão ingressa definitivamente
nas prioridades do Estado brasileiro com a Emenda Constitucional nº 19 que,
em 1998, introduziu no início do artigo 37 da Constituição da República, o
princípio da eficiência ao lado dos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade, como pilares da administração pública.
A inclusão do princípio da eficiência na Constituição, teve o objetivo
de abranger todos os órgãos subordinados e entidades vinculadas, em todos
os poderes de todas as esferas da federação. O parágrafo único do artigo 70
da Constituição fixa: “prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública
ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiro, bens
e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta,
assuma obrigações de natureza pecuniária.”
Nas normas ISO o gestor pode valer-se de ferramentas para
introduzir, na sua organização, a busca pela gestão comprometida com a
41
eficiência e a eficácia, com o propósito de prestar ao interesse público a melhor
contribuição, utilizando técnicas de gerir, capazes de viabilizar a gestão com os
meios disponíveis.
Sendo assim, cada vez mais os gestores das organizações públicas
estão utilizando a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade baseada na
ISO 9001, como instrumento para alcançar uma administração eficiente e
eficaz.
A Marinha do Brasil já possui aproximadamente 20 Organizações
Militares certificadas pela NBR ISO 9001:2008, do Ensino Profissional
Marítimo. E outras instituições de ensino encontram-se em fase de
implantação. Então, para complementar este trabalho foram realizadas
entrevistas, com Representantes da Direção (RD) de algumas instituições
certificadas.
O primeiro item abordado na entrevista foi o fator motivador da
busca da Certificação da ISO 9001:2008. A grande maioria aponta a
necessidade do cumprimento da exigência da IMO4.
Outro item abordado foi a verificação das dificuldades encontradas
para a implantação da ISO 9001:2008. Podemos destacar as seguintes
citações: Dependência de alocação de recursos; Envolvimento parcial dos
funcionários; Resistência à documentação; Resistência à mudança; e Falta de
conhecimento em relação à norma.
O comprometimento da Alta Direção se destaca como o elemento
facilitador para a implantação da ISO 9001:2008. Dentre as vantagens
percebidas advindas da implantação da ISO 9001:2008, as que apresentaram
4
IMO – International Maritime Organization - A IMO é uma agência especializada das Nações
Unidas com 170 Estados-Membros e três membros associados. O principal objetivo da IMO é
desenvolver e manter um quadro regulamentar global para o transporte e sua missão hoje
inclui segurança, as preocupações ambientais, assuntos legais, cooperação técnica de
segurança, marítima e da eficiência do transporte.
42
maior incidência de citações foram: Mapeamentos dos processos; Detecção
dos pontos de melhorias dos processos; Menor prazo no atendimento das
solicitações dos clientes; Aumento da capacidade produtiva; Redução de
desperdícios; Melhora na captação e capacitação de docentes; Melhora no
relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores; e
Melhor imagem da Organização.
Finalmente, os resultados mostraram que a certificação do Sistema
de gestão da qualidade melhorou a qualidade dos serviços prestados pelas
organizações prestadoras de cursos do Ensino Profissional Marítimo.
43
CONCLUSÃO
O trabalho demonstrou a evolução do enfoque da qualidade,
discorrendo desde o início, onde a preocupação ocorria apenas na inspeção
dos produtos acabados pelos artesãos até a implantação de normas de
sistema de gestão da qualidade, com enfoque muito mais amplo, dando espaço
ao cumprimento dos princípios fundamentais da qualidade: Foco no cliente,
Liderança, Envolvimento das pessoas, Abordagem de processos, Abordagem
sistêmica para a gestão, Melhoria contínua, Tomada de decisão baseadas nos
fatos e Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Com o novo cenário, a descoberta do pré-sal, cada vez mais se faz
necessário o aumento da capacidade de formação de profissionais da Marinha
Mercante, mantendo-se a qualidade dos cursos ofertados. Em cumprimento às
orientações da IMO, toda organização da Marinha do Brasil que ministrar os
Cursos de Formação, de Aperfeiçoamento, de Atualização e de Especialização,
constantes do Programa do Ensino Profissional Marítimo deve procurar atender
aos requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Esta certificação irá
ratificar a posição de destaque dos Centros de Instruções, Capitanias,
Delegacias e Agências, no cenário marítimo mundial, atendendo aos preceitos
de sua política de qualidade, que tem por objetivo manter o elevado nível de
reconhecimento internacional e como instituições de referência no Ensino
Profissional Marítimo, através do contínuo aperfeiçoamento dos processos de
gerenciamento do ensino.
Neste trabalho foram detectados inúmeros benefícios oriundos da
certificação: mapeamentos dos processos com a detecção dos pontos de
melhorias dos processos; menor prazo no atendimento das solicitações dos
clientes; aumento da capacidade produtiva; redução de desperdícios. melhora
na captação e capacitação de docentes; melhora no relacionamento com
clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores; e Melhor imagem da
Organização. Melhorando de um modo geral a qualidade do ensino e da
44
pesquisa
oferecidos.
Consequentemente,
proporcionam
uma
melhor
preparação das tripulações de todas as embarcações mercantes, de apoio e de
operações OFFSHORE5. E, com a tripulação mais preparada a realidade do
mercado,
o
investimento
com
aperfeiçoamento
e
atualização
serão
minimizados, refletindo uma menor probabilidade de erros, e redução de custos
para as empresas.
Recomenda-se, para trabalhos futuros, uma análise mais apurada
das dificuldades observadas na implantação da ISO, na busca de alternativas
para minimização das mesmas.
5
OFFSHORE – Que se localiza ou ocorre no decorrer da costa: companhia offshore. Que tem
por finalidade auxiliar as necessidades costeiras: barco offshore. Que organiza, desenvolve ou
gerência embarcações que providenciam auxílio às atividades costeiras.
45
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de 1995. Lex: legislação federal e marginária, São Paulo, v. 59, p. 1996,
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46
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ZACHARIAS, Oceano. ISO 9001:2008: uma ferramenta de gestão empresarial.
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A QUALIDADE
10
1.1 - Evolução do Conceito de Qualidade
10
1.2 - Evolução da Prática da Qualidade
12
1.3 - Organização Internacional para padronização
13
1.3.1 - Antecedentes
1.4 - A qualidade nas instituições de ensino
14
17
1.5 - A qualidade nas instituições de ensino profissional
marítimo da Marinha do Brasil
18
CAPÍTULO II
A FAMÍLIA ISO 9000
20
2.1 - Evolução das Normas da Série ISO 9000
20
2.2 - A Família ISO 9000
21
2.3 - Princípios de Gestão da Qualidade
22
2.3.1 - Foco no cliente
23
2.3.2 - Liderança
23
2.3.3 - Envolvimento de pessoas
23
2.3.4 - Abordagem por processos
23
2.3.5 - Abordagem sistêmica para a gestão
24
2.3.6 - Melhoria contínua
24
2.3.7 - Tomada de decisão baseada em fatos
24
2.3.8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
24
2.4 - Requisitos de gestão da qualidade
25
48
2.4.1 - Sistema da qualidade
25
2.4.2 - Responsabilidade da direção
26
2.4.3 - Gestão de recursos
26
2.4.4 - Realização do produto
27
2.4.5 - Medição, Análise e Melhoria
28
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2008
30
3.1 - Implementação do sistema de gestão da qualidade
30
3.1.1 - Comprometimento
30
3.1.2 - Escolha do coordenador de implementação
30
3.1.3 - Avaliação pré-implementação
31
3.1.4 - Elaboração de um cronograma de trabalho
31
3.2 - A qualidade e as pessoas
40
3.3 - Resultados da Implantação da Certificação ISO 9001:2008
40
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
45
ÍNDICE
48
ANEXOS
50
49
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Roteiro de diagnóstico de gestão da qualidade baseado na ISO
9001:2008.
50
Anexo 1
Tabela 3.1 Roteiro de diagnóstico de gestão da qualidade baseado na ISO 9001:2008.
Requisito
Sistema de Gestão
da Qualidade
Responsabilidade
da Direção
Gestão de
Recursos
Questão
A organização identifica e determina a sequência e
interação dos processos necessários para o
sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por
toda a organização?
A documentação do sistema de gestão da
qualidade da organização inclui declaração da
política da qualidade e dos objetivos da qualidade,
documentos necessários para garantir a eficácia
dos processos, manual da qualidade e registros e
procedimentos documentados requeridos?
A organização possui um manual da qualidade que
descreve a interação entre os processos e o
escopo do sistema de gestão da qualidade, bem
como
os
procedimentos
documentados
estabelecidos ou referência a eles?
A
organização
possui
um
procedimento
documentado que define os controles necessários
para os documentos e registros do SGQ de modo a
evitar o uso não intencional de documentos
obsoletos. Os documentos de origem externa são
identificados e sua distribuição é controlada?
A organização assegura que os registros são
mantidos legíveis, prontamente identificáveis e
recuperáveis, de modo a prover evidências da
conformidade com requisitos e da operação eficaz
do SGQ?
A alta direção designou um representante com
responsabilidade e autoridade para assegurar a
efetividade do SGQ, promover a conscientização
sobre os requisitos do cliente e relatar à alta
direção qualquer necessidade de melhorias, bem
como o desempenho do SGQ?
A alta direção analisa criticamente o SGQ, incluindo
política e objetivos, a intervalos planejados para
assegurar sua contínua pertinência, adequação e
eficácia. Quais entradas são utilizadas para análise
crítica? Quais saídas são geradas?
As competências necessárias para as pessoas que
executam trabalhos que afetam a qualidade do
produto são determinadas pela organização?
A organização fornece treinamento ou realiza
outras ações para satisfazer as necessidades de
Adequação *
1
3
5
Observações
51
Realização do
produto
Medição, Análise e
Melhoria
competência e avalia a eficácia das ações
executadas?
A organização determina e analisa criticamente os
requisitos relacionados ao produto antes de
assumir o compromisso de fornecimento com o
cliente e assegura que esses requisitos estão
definidos, que as divergências estão sanadas e que
estes requisitos podem ser atendidos pela
organização?
A organização realiza e mantém registros das
análises críticas e verificações sistemáticas para
avaliar a capacidade em atender aos requisitos de
projeto e desenvolvimento e propor ações para
problemas
identificados?
Participam
dessas
análises representantes de funções envolvidas com
os estágios de projeto e desenvolvimento?
A organização estabelece critérios para seleção e
avaliação de seus fornecedores com base na sua
capacidade em fornecer produtos de acordo com os
requisitos especificados pela organização? São
mantidos registros dessas avaliações, bem como
das ações pertinentes?
A organização estabelece e implementa inspeção
ou outras atividades necessárias para assegurar
que o produto adquirido atende aos requisitos
especificados?
A organização determina as medições e
monitoramento a serem realizados, bem como os
dispositivos de medição e monitoramento
necessários para demonstrar a conformidade do
produto? Os dispositivos de medição são mantidos
em condições adequadas de uso?
A
organização
possui
um
procedimento
documentado que define os controles, as
responsabilidades e autoridades para garantir que
os produtos não-conformes sejam identificados,
controlados e, quando corrigidos, reverificados?
Registros desses controles são mantidos?
A organização avalia criticamente a satisfação dos
seus clientes, o desempenho de seus produtos e
processos?
A organização possui um procedimento que define
ações corretivas e preventivas para eliminar as
causas de não conformidade, de forma a evitar sua
repetição?
* Grau de Adequação: 1- não atende ao requisito; 3 - atende regularmente; 5 - atende
satisfatoriamente.