UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO – UNINOVE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PRÁTICAS ESTRATÉGICAS UTILIZADAS POR EMPRESAS DE MÉDIO PORTE
BRASILEIRAS: UM ESTUDO MULTICASOS DE INCORPORADORAS
IMOBILIÁRIAS DA REGIÃO DE LONDRINA (PR)
Ricardo Lebbos Favoreto
São Paulo
2014
RICARDO LEBBOS FAVORETO
PRÁTICAS ESTRATÉGICAS UTILIZADAS POR EMPRESAS DE MÉDIO PORTE
BRASILEIRAS: UM ESTUDO MULTICASOS DE INCORPORADORAS
IMOBILIÁRIAS DA REGIÃO DE LONDRINA (PR)
Tese apresentada ao PPGA – Programa
de Pós-Graduação em Administração –
da UNINOVE – Universidade Nove de
Julho -, como requisito para obtenção do
grau de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Doutor. Fernando
Antonio Ribeiro Serra
Coorientador: Prof. Doutor Manuel Aníbal
Silva Portugal e Vasconcelos Ferreira
São Paulo
2014
Favoreto, Ricardo Lebbos.
Práticas estratégicas utilizadas por empresas de médio porte brasileiras:
um estudo multicasos de incorporadoras imobiliárias da região de Londrina
(PR). /Ricardo Lebbos Favoreto. 2014.
223 f.
Tese (doutorado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São
Paulo, 2014.
Orientador (a): Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra.
1. Práticas estratégicas. 2. Circunstâncias internas e ambientais. 3.
Empresas de médio porte.
I. Serra, Fernando Antonio Ribeiro.
II. Titulo
CDU 658
PRÁTICAS ESTRATÉGICAS UTILIZADAS POR EMPRESAS DE MÉDIO PORTE
BRASILEIRAS: UM ESTUDO MULTICASOS DE INCORPORADORAS
IMOBILIÁRIAS DA REGIÃO DE LONDRINA (PR)
Ricardo Lebbos Favoreto
Tese apresentada ao PPGA – Programa
de Pós-Graduação em Administração –
da UNINOVE – Universidade Nove de
Julho -, como requisito para obtenção do
grau de Doutor em Administração, sendo
a banca examinadora formada por:
__________________________________________________________
Presidente: Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra (UNINOVE)
__________________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari (UNINOVE)
__________________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Benny Kramer Costa (UNINOVE)
__________________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Marcelo Pereira Binder (membro externo - FGV)
__________________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Marco Antonio Pinheiro da Silveira (membro externo - USCS)
São Paulo, 21 de janeiro de 2014.
A Deus.
AGRADECIMENTOS
Aos meus professores orientadores, Fernando Antonio Ribeiro Serra e Marcelo
Pereira Binder, e ao meu professor coorientador Manuel Aníbal Silva Portugal e
Vasconcelos Ferreira, pelo acolhimento, pela paciência, lisura e dedicação.
À minha professora Nildes Pitombo Leite, pelo exemplo de vida, pelos singelos
momentos.
A todos os meus professores do PPGA, pelo aprendizado.
Aos professores membros da banca, pela disponibilidade e pelos ensinamentos.
Aos meus amigos, pelos momentos inesquecíveis vivenciados durante o curso.
Ao meu amigo veterano Saulo Fabiano Amâncio Vieira, pelo incentivo e pela
solidariedade.
Aos meus amigos londrinenses, pela convivência, aprendizagem e pelo apoio.
Aos participantes da pesquisa, por aceitarem colaborar neste estudo.
À minha esposa, Fabíola, pelo carinho.
Ao meu pai, por ser quem é.
À minha mãe, pela dedicação.
Às minhas irmãs, pelo ensinamento do amor.
À minha avó, pela inspiração.
À minha filha, pelo que há de ser.
“Deponho a xícara e me dirijo ao meu espírito.
Cabe a ele encontrar a verdade. Mas de que
modo? Incerteza grave, todas as vezes em que o
espírito se sente ultrapassado por si mesmo;
quando ele, o pesquisador, é ao mesmo tempo a
região obscura que deve pesquisar e onde toda a
sua bagagem não lhe servirá para nada.
Procurar? Não apenas: criar. Está diante de algo
que não existe e que só ele pode fazer real, e
depois fazer entrar na sua luz.”
(Marcel Proust, No caminho de Swann, p. 65)
RESUMO
Carece-se de estudos investigativos das especificidades do comportamento
estratégico da empresa de médio porte. Assumindo-se que portes diferentes
implicam características distintas, e por consequência resultantes distintas, procedese neste estudo à geração de proposições substantivas – embasadas nos casos e
cujo alcance é por eles demarcado – sobre as práticas estratégicas pelas quais se
conduzem os negócios de médias empresas. Historicamente, a organização de
médio porte tem sido analisada à luz de teorias desenvolvidas para a análise de
grandes ou de pequenas organizações. Abordagens teóricas do campo da estratégia
têm-se amparado prevalentemente sobre casos de grandes organizações, e, por
outro lado, organizações de pequeno porte predominam como objeto de estudo no
campo do empreendedorismo. Propõe-se neste estudo pesquisar como médias
empresas comportam-se estrategicamente em face das principais ocorrências
internas e ambientais por que passam ao longo do tempo. Para tanto, são
analisadas práticas estratégicas de três incorporadoras imobiliárias atuantes na
região metropolitana de Londrina (PR), selecionadas conforme critérios definidos na
pesquisa. Metodologicamente, utilizou-se uma abordagem qualitativa, baseada no
estudo de casos múltiplo. Os dados foram coletados por meio de entrevistas
semiestruturadas e fontes secundárias diversas, como notícias da imprensa local,
documentos das empresas e vídeos. As análises foram realizadas em duas etapas,
intracaso e intercasos. Na primeira, buscou-se familiarizar-se com os casos e na
segunda, levantar padrões e idiossincrasias. Ambas foram feitas cronologicamente,
de acordo com períodos estratégicos identificados na biografia das empresas. Na
sequência, os resultados foram discutidos em função do referencial teórico,
estabelecendo-se relações entre as análises e as proposições inferidas
anteriormente. Os resultados sustentaram as proposições. Entre as principais
conclusões, destaque-se a substancialidade do papel exercido pelo dirigenteproprietário na gestão das estratégias tanto de negócio quanto funcionais. Essa e
outras características legadas do pequeno porte geram um estilo de conduta
mediante o qual a empresa tende a manter-se no médio porte, vinculando-se o
sucesso de suas propostas a práticas que parecem ser próprias do estado em que
ela se encontra. Entre as principais práticas, destaquem-se: estabelecimento de
parcerias com outras empresas; centralização da coordenação imediata de rotinas
diversas na figura do fundador ou de dirigente familiar substituto; formação de
equipes de direção constituída por membros familiares; desenvolvimento de nichos
de negócio; desenvolvimento de produtos diferenciados; captação de recursos
financeiros com investidores. Conclui-se, enfim, que as práticas estratégicas pelas
quais se conduzem médias empresas decorrem de elementos que são próprios do
porte e, por consequência, justificam especificidades no modo como as empresas se
comportam estrategicamente. Ao propor e discutir um conjunto de proposições, o
estudo contribui para se entender a forma como médias empresas são conduzidas e
se mantêm. As análises cronológicas possibilitam, ainda, que se compreendam as
relações havidas entre circunstâncias internas e externas e as práticas estratégicas
adotadas.
Palavras-chave: Práticas estratégicas; circunstâncias internas e ambientais;
empresas de médio porte; incorporadoras imobiliárias.
ABSTRACT
There is lack of investigative studies about the specificities of the medium-sized
company strategic behavior. Assuming that different sizes implies different
characteristics and therefore different results, this study proceeds to the generation
of some substantive propositions about the strategic practices carried out by midsized businesses. Historically, the medium-sized organization has been analyzed in
the light of theories developed for the analysis of large or small organizations.
Strategy field theoretical approaches have been supported predominantly on cases
of large organizations and, on the other hand, small organizations predominate as
the object of study in entrepreneurship field. This study proposes to investigate how
firms respond strategically to the main internal and environmental events they
experience over time. To do so, we discuss the strategic practices of three real
estate developers headed in Londrina (PR), selected according to criteria defined in
the research. Methodologically it is used a qualitative approach, based on a multicase study. Data were collected through semi-structured interviews and various
secondary sources such as news from the local press, company documents and
videos. The analyses were performed in two stages, intra-case and inter-case. At
first, we tried to get familiar with the cases and then raise standards and
idiosyncrasies. Both the analyses were made chronologically, considering strategic
periods identified in the biography of companies. In sequence, the results were
discussed on the basis of the theoretical framework, establishing relations between
the analysis and the propositions previously inferred. The results supported the
propositions. Among the main findings we highlight the substantiality of the role
played by the owner-manager in the management of both business and functional
strategies. This and other characteristics inherited of small size generate a style of
conduct by which the company tends to remain in the mid-size, linking up its success
to practices that seem to be peculiar to the state in which it lies. Among the key
practices, it can be posted up: establishing partnerships with other companies;
centralization of immediate coordination of several routines in the figure of the
founder or family member; formation of management teams consisting of family
members; development of business niches; development of differentiated products;
fundraising with investors. Finally, it is concluded that the strategic practices utilized
by medium enterprises come from elements related to the size and therefore justify
specificities on the way the companies behave strategically. Proposing and
discussing a set of propositions the study contributes to the understanding of how
businesses are conducted and sustained. The chronological analyzes also make it
possible to understand the relation between internal and external circumstances and
strategic practices.
Keywords: Strategic practices; internal and environmental circumstances; midsize
enterprises; real estate companies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A relação entre heterogeneidade e imobilidade de recursos, valor,
raridade, imitação imperfeita e substitutibilidade e vantagem competitiva sustentável.
.................................................................................................................................. 47
Figura 2 – Modelo conceitual das proposições ......................................................... 57
Figura 3 – Síntese metodológica do estudo .............................................................. 80
Figura 4 – Movimento de coleta e análise de dados ................................................. 81
Figura 5 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso A ................................ 92
Figura 6 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso B .............................. 106
Figura 7 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso C .............................. 118
Figura 8 – Influência dos atores no momento de formação das empresas ............. 132
Figura 9 – Influência dos atores no momento de diversificação das empresas ...... 136
Figura 10 – Influência dos agentes no momento de renovação das empresas ...... 139
Figura 11 – Influência dos atores no momento da solidificação das empresas ...... 142
Figura 12 – Relação entre circunstâncias internas e práticas estratégicas ............. 144
Figura 13 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no
momento de formação ............................................................................................ 153
Figura 14 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no
momento de diversificação ...................................................................................... 155
Figura 15 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no
momento de renovação ........................................................................................... 157
Figura 16 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no
momento de solidificação ........................................................................................ 159
Figura 17 – Influência das características específicas sobre a estratégia das
empresas................................................................................................................. 166
Figura 18 – Estrutura das escolhas e ações estratégicas ....................................... 172
Figura 19 – Relação entre a empresa e o ambiente ............................................... 178
Figura 20 – Aspectos internos e práticas estratégicas ............................................ 184
Figura 21 – Modelo analítico das práticas estratégicas de médias empresas derivado
da análise dos casos. .............................................................................................. 186
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Construto – organização do referencial teórico ...................................... 22
Quadro 2 – Especificidades decorrentes da estrutura de organizações de médio
porte .......................................................................................................................... 37
Quadro 3 – Características de recursos estrategicamente relevantes ...................... 50
Quadro 4 – Características de capacidades estrategicamente relevantes ................ 53
Quadro 5 – Exemplos de processos gerenciais ........................................................ 55
Quadro 6 – Características de processos gerenciais estrategicamente relevantes .. 56
Quadro 7 – Proposições teóricas .............................................................................. 58
Quadro 8 – Referencial, inferências e apoios teóricos .............................................. 60
Quadro 9 – Modelo de atividades metodológicas...................................................... 64
Quadro 10 – Características básicas das empresas estudadas................................ 66
Quadro 11 – Propriedades do lócus de pesquisa...................................................... 71
Quadro 12 – Procedimentos de coleta de dados com participantes ......................... 73
Quadro 13 – Materiais coletados ............................................................................... 75
Quadro 14 – Quadro de casos .................................................................................. 85
Quadro 15 – Atores estratégicos ............................................................................... 86
Quadro 16 – Momentos estratégicos ........................................................................ 87
Quadro 17 – Circunstâncias ambientais .................................................................... 87
Quadro 18 – Circunstâncias internas ........................................................................ 88
Quadro 19 – Práticas estratégicas ............................................................................ 89
Quadro 20 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa A .............. 95
Quadro 21 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa A..... 98
Quadro 22 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa A ....... 101
Quadro 23 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa A ..... 104
Quadro 24 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa B ............ 109
Quadro 25 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa B... 112
Quadro 26 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa B ....... 114
Quadro 27 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa B ..... 116
Quadro 28 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa C ............ 121
Quadro 29 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa C ....... 124
Quadro 30 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa C .. 126
Quadro 31 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa C..... 128
Quadro 32 – Proposições decorrentes do estudo dos casos .................................. 184
Quadro 33 – Aspectos gerais da geografia regional ............................................... 216
Quadro 34 – Eventos relacionados ao desenvolvimento urbano e vertical da cidade
................................................................................................................................ 220
Quadro 35 – Categorias de incorporadoras atuantes no mercado regional ............ 222
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ART
Anotação de Responsabilidade Técnica
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
COHAB-LD
Companhia de Habitação de Londrina
COHABAN
Companhia Habitacional dos Bancários
DIEESE
Departamento Sindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos
EUROSTAT
Statistical Office of the European Communities
FAAP
Fundação Armando Alvares Penteado
FEB
Fundação Educacional de Bauru
HU
Hospital Universitário
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPE
Instituto de Previdência do Estado
INOCOOP-PR
Instituto de Orientação às Companhias Habitacionais no
Estado do Paraná
Incorp.
Incorporações
Km
Quilômetro
Km
2
Quilômetro quadrado
LTDA.
Limitada
OI
Organização Industrial
ONU
Organização das Nações Unidas
PMEs
Pequenas e Médias Empresas
PML
Prefeitura Municipal de Londrina
PR
Paraná
RBV
Resource-based View
RBT
Resource-based Theory
R$
Reais
S/A
Sociedade Anônima
SC
Santa Catarina
SCA
Sustainable Competitive Advantage
SCP
Structure-Conduct-Performance
SCP
Sociedade em Conta de Participação
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SFH
Sistema Financeiro de Habitação
SME’s
Small and Medium-Sized Enterprises
SPE
Sociedade de Propósito Específico
TI
Tecnologia da Informação
UEL
Universidade Estadual de Londrina
USA
United States of America
VBR
Visão baseada em recursos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 16
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA E OBJETIVOS ................................................................. 18
1.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 18
1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 19
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 19
1.3 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................................ 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 22
2.1 A AÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................... 22
2.1.1 Agentes estratégicos e a formação de estratégias ................................... 23
2.1.2 A estratégia como busca de controle de ambientes operacionais ............ 25
2.1.3 O conteúdo das ações estratégicas.......................................................... 28
2.1.4 Escolhas estratégicas e path-dependence ............................................... 29
2.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA DE MÉDIO PORTE......................................... 31
2.2.1 A empresa de médio porte e o negócio familiar........................................ 31
2.2.2 A empresa de médio porte e os relacionamentos interfirma ..................... 33
2.2.3 A empresa de médio porte e a estrutura organizacional .......................... 35
2.3 AMBIENTE E ESTRATÉGIA ................................................................................... 37
2.3.1 Ambiente estratégico: conceituação ......................................................... 37
2.3.2 Dimensões e atributos ambientais ............................................................ 39
2.3.3 Influência do ambiente sobre a gestão estratégica ................................... 41
2.3.3.1 Ambiente, mudança e aprendizado ..................................................... 41
2.3.3.2 Ambiente e escolha estratégica .......................................................... 42
2.4 ASPECTOS INTERNOS E ESTRATÉGIA .................................................................. 44
2.4.1 Recursos e estratégia ............................................................................... 44
2.4.2 Capacidades internas e estratégia ........................................................... 51
2.4.3 Processos gerenciais, competências e estratégia .................................... 53
2.5 PROPOSIÇÕES .................................................................................................. 56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 62
3.1 PROGRAMA GERAL DO ESTUDO: A OPÇÃO PELO MULTICASO .................................. 62
3.2 OS CASOS E O LÓCUS DE PESQUISA.................................................................... 65
3.2.1 Seleção e caracterização dos casos ........................................................ 65
3.2.1.1 A empresa A: breve descrição ............................................................ 66
3.2.1.2 A empresa B: breve descrição ............................................................ 68
3.2.1.3 A empresa C: breve descrição ............................................................ 69
3.2.2 Seleção e caracterização do lócus de estudo .......................................... 70
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................ 71
3.4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................ 76
3.5 SÍNTESE METODOLÓGICA ................................................................................... 79
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 82
4.1 ANÁLISE INTRACASO ......................................................................................... 82
4.1.1 Quadro de casos ...................................................................................... 82
4.1.2 Descrição dos termos utilizados na análise .............................................. 85
4.1.2.1 Atores estratégicos .............................................................................. 85
4.1.2.2 Momentos estratégicos ....................................................................... 86
4.1.2.3 Circunstâncias ambientais ................................................................... 87
4.1.2.4 Circunstâncias internas ....................................................................... 88
4.1.2.5 Práticas estratégicas ........................................................................... 88
4.1.3 O caso A ................................................................................................... 91
4.1.3.1 Formação da empresa ........................................................................ 93
4.1.3.2 Diversificação estratégica .................................................................... 95
4.1.3.3 Renovação estratégica ........................................................................ 98
4.1.3.4 Solidificação estratégica .................................................................... 102
4.1.4 O caso B ................................................................................................. 104
4.1.4.1 Formação da empresa ...................................................................... 107
4.1.4.2 Diversificação estratégica .................................................................. 109
4.1.4.3 Renovação estratégica ...................................................................... 113
4.1.4.4 Solidificação estratégica .................................................................... 115
4.1.5 O caso C ................................................................................................. 117
4.1.5.3 Formação da empresa ...................................................................... 119
4.1.5.2 Renovação estratégica ...................................................................... 121
4.1.5.3 Diversificação estratégica .................................................................. 124
4.1.5.4 Solidificação estratégica .................................................................... 127
4.2 ANÁLISE INTERCASOS...................................................................................... 129
4.2.1 A influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada
momento estratégico ........................................................................................ 129
4.2.1.1 Formação da empresa ...................................................................... 129
4.2.1.2 Diversificação estratégica .................................................................. 133
4.2.1.3 Renovação estratégica ...................................................................... 137
4.2.1.4 Solidificação estratégica .................................................................... 140
4.2.2 Relação das circunstâncias internas com as práticas estratégicas
sobressalentes em cada momento estratégico ................................................ 143
4.2.2.1 Formação da empresa ...................................................................... 145
4.2.2.2 Diversificação estratégica .................................................................. 146
4.2.2.3 Renovação estratégica ...................................................................... 148
4.2.2.4 Solidificação estratégica .................................................................... 149
4.2.3 Relação das circunstâncias ambientais com as práticas estratégicas
sobressalentes em cada momento estratégico ................................................ 151
4.2.3.1 Formação da empresa ...................................................................... 151
4.2.3.2 Diversificação estratégica .................................................................. 153
4.2.3.3 Renovação estratégica ...................................................................... 155
4.2.3.4 Solidificação estratégica .................................................................... 157
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................................... 160
4.3.1 Discussão em torno das características da empresa de médio porte..... 160
4.3.2 Discussão em torno de questões inerentes à ação estratégica .............. 167
4.3.3 Discussão em torno do ambiente organizacional ................................... 173
4.3.4 Discussão em torno dos aspectos organizacionais internos .................. 178
4.3.5 Proposta de um modelo analítico ........................................................... 184
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 187
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................. 193
5.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................... 194
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 196
APÊNDICE .............................................................................................................. 208
ANEXO ................................................................................................................... 223
16
1 INTRODUÇÃO
Embora o enfoque e o nível de análise tenham-se alterado ao longo do
tempo, as abordagens teóricas do campo da estratégia têm-se modelado em geral a
partir do estudo da grande organização (BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR., 2001;
WHITTINGTON; PETTIGREW; THOMAZ, 2002). Visando-se explicar a vantagem
competitiva, passou-se da consideração do posicionamento (PORTER, 1980) para a
consideração dos aspectos internos (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1986, 1991) –
ambas,
abordagens
amparadas
prevalentemente
em
estudos
de
grandes
organizações. Advêm daí os construtos básicos do campo.
Uma pesquisa bibliográfica realizada recentemente por meio da análise
de 196 artigos que adotam a RBV como referencial teórico, publicados em alguns
dos mais relevantes periódicos internacionais (Administrative Science Quarterly,
Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Strategic
Management Journal e Journal of Management), aponta, por exemplo, que mais de
77% dos estudos que contêm indicação do tamanho da organização estudada
referem-se a grandes organizações. Menos de 8% referem-se a organizações de
menor porte, e outros quase 15%, a organizações de tamanhos variados.
As organizações de pequeno porte, por outro lado, predominam como
objeto de estudo no campo do empreendedorismo (HITT et al., 2002). Desde a
década de 1980, cresceu o interesse pelas pequenas empresas (ALVAREZ, 2001) e
perspectivas diversas foram desenvolvidas para analisá-las. Como normalmente
novos negócios surgem como pequenas estruturas empresariais (PETERSON;
BERGER, 1971), é coerente que a evolução do campo tenha-se orientado pelo
estudo de organizações de pequeno porte.
Empresas de médio porte são geralmente analisadas à luz de teorias
desenvolvidas para a análise principalmente de grandes ou, ainda, de pequenas
organizações. Este estudo tem como objetivo gerar proposições embasadas em
casos de empresas de médio porte, uma vez que portes diferentes implicam
características distintas, que requerem a aplicação de teorias específicas,
desenhadas para fins próprios (VENKATARAMAN, 1997).
No campo do empreendedorismo estratégico, tem-se sugerido o
aprofundamento de estudos investigativos das estratégias não apenas de pequenas,
como de médias organizações (MEYER; HEPPARD, 2000). Características como
17
reatividade, limitação de recursos, estratégias informais e estruturas flexíveis são
associadas na literatura a organizações de menor porte (HUDSON; SMART;
BOURNE, 2001; QIAN; LI, 2003), permitindo-se considerar as PMEs organizações
distintas das grandes corporações (TERZIOVSKI, 2010).
A classificação adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), amparada nas circulares 11/2010 e 34/2011,
considera microempresa aquela com receita operacional bruta anual menor ou igual
a R$2,4 milhões, pequena empresa aquela com receita operacional bruta anual
maior de R$2,4 milhões e menor ou igual a R$16 milhões, média empresa aquela
com receita operacional bruta anual maior de R$16 milhões e menor ou igual a R$90
milhões, média-grande empresa aquela com receita operacional bruta anual maior
de R$90 milhões e menor ou igual a R$300 milhões, e grande empresa aquela com
receita operacional bruta anual maior que R$300 milhões (BNDES, 2013).
Outra classificação, adotada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) no Caderno de Estatísticas do Cadastro Geral de Empresas, que,
por sua vez, adota os critérios definidos pela Oficina Estatística da Comunidade
Europeia (Statistical Office of the European Communities – EUROSTAT) e pela
Organização das Nações Unidas (ONU), na Recomendação 2003/361/CE, de
20.05.2003, considera microempresa aquela com até 9 pessoas ocupadas
assalariadas, empresa pequena, aquela que possui de 10 a 49 pessoas, empresa
média, aquela que possui de 50 a 249 pessoas, e empresa grande, aquela que
possui 250 ou mais pessoas (SCHMIEMANN, 2008).
Às empresas de médio porte, como colocado, faltam categorias teóricas
específicas. A classificação atual adotada pelo BNDES distingue entre a média
empresa e a média-grande empresa (BNDES, 2013) – aquela normalmente tratada
conjuntamente com empresas de pequeno porte, constituindo o grupo das PMEs;
esta, conjuntamente com empresas de grande porte. Entre os documentos
publicados pela instituição, quase todos associam a média empresa à pequena ou à
grande empresa.
Considerado no ciclo de vida organizacional, o médio porte é um gênero
específico, dotado de características próprias. Ocupando posição intermediária no
ciclo de vida das organizações, é geralmente concebido como um estado de
passagem, atravessado em direção ao grande porte. Modelos de ciclo de vida
organizacional – a exemplo de Kazanjian e Drazin (1990), Mount, Zinger e Forsyth
18
(1993) e Daft (2007) – confirmam esse entendimento, sustentando uma série de
proposições referentes, como a transição entre o comando familiar e a
administração profissional.
Muitas organizações, entretanto, não crescem a ponto de se tornarem
grandes. Estacionam no estágio de médio porte, e nele permanecem com êxito. O
não crescimento pode resultar de um objetivo – justificado pelo entendimento dos
dirigentes de que o médio porte se ajusta melhor ao setor que o grande, ou por
razões particulares – ou, ainda, decorrência de lógicas de atuação das quais o
estado de menor porte é causa e também produto. Nessas empresas, tendem a se
desenvolver práticas peculiares, que viabilizam a competição com grandes
corporações (MESQUITA; LAZZARINI, 2008).
As estratégias são, assim, formadas a partir de ocorrências ambientais e
internas próprias do contexto e da dimensão da média empresa. Neste trabalho,
concebe-se a média empresa como categoria específica, considerando-se por
consequência que suas estratégias se caracterizam por particularidades inerentes
ao porte.
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA E OBJETIVOS
Considerando-se o exposto, é relevante conhecer as estratégias que
empresas de médio porte utilizam no desempenho de suas atividades. Por este
motivo, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: como empresas de médio
porte comportam-se estrategicamente em face de ocorrências ambientais e
internas?
1.1.1 Objetivo Geral
Dada a questão apresentada, expõe-se o objetivo geral do estudo:
analisar as estratégias utilizadas por empresas de médio porte, a fim de se constatar
a existência de um padrão de escolha de ações estratégicas.
19
1.1.2 Objetivos Específicos
Para cumprir o objetivo geral, estipularam-se os seguintes objetivos
específicos:
•
detectar as principais ocorrências ambientais e internas por que
passaram as empresas estudadas ao longo do tempo;
•
reconhecer as ações estratégicas praticadas pelas empresas em
face dessas ocorrências;
•
identificar a existência de um padrão de escolha de ações
estratégicas vigente nesse tipo de empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
O capitalismo moderno é fundado, embora não exclusivamente,
prevalentemente sobre modelos diversos de empresas de propriedade de
investidores (HANSMANN, 1996). Entre os modelos existentes, as empresas de
capital fechado têm recebido menos atenção na pesquisa em estratégia (FARACI;
SHEN, 2012). Diferentemente das companhias de capital aberto, essas empresas
operam por meio de estruturas de propriedade mais concentradas e perenes no
longo prazo.
Em decorrência disso, em relação aos proprietários de companhias de
capital aberto, os proprietários de empresas de capital fechado são menos obrigados
de dar conta acerca de seus atos a terceiros. Concomitantemente, desenvolve-se
um alto nível de comprometimento do proprietário em relação à empresa (FARACI;
SHEN, 2012). Muitas dessas empresas, embora geralmente menores que
companhias abertas ou organizações cooperativas, sustentam bons desempenhos
nos mercados em que atuam.
Estudos como Hidden Champions (em tradução literal, “campeões
escondidos”) revelam que, enquanto os modelos vigentes são em geral fundados em
casos de grandes empresas, opera de modo menos chamativo um grupo de bem
sucedidas empresas menores e desconhecidas (SIMON, 2009). Muitas empresas
menores criaram seus próprios mercados e formas convenientes de gestão,
desenvolvendo práticas alternativas às tradicionalmente utilizadas por grandes
empresas, como diversificação e alianças estratégicas. De modo diferente do
20
seguido por grandes organizações, elas desenvolveram competências internas
mediante as quais se tornou possível desempenhar bem suas atividades.
Os bancos de teses e dissertações dos principais programas de pósgraduação do país registram poucos estudos que têm por objeto a organização de
médio porte como entidade específica. Boa parte deles a estuda como PMEs.
Contudo, a despeito de pouco estudadas, é inegável a importância das médias
empresas na sociedade brasileira e no mundo (SIMON, 2009).
Setores diversos, como os de tecnologia da informação (TI), comércio,
prestação de serviços, máquinas e equipamentos, construção civil, alimentos e
bebidas, indústria química, serviços de construção, siderurgia e metalurgia e têxtil e
calçados abrigam algumas das médias empresas mais importantes do país
(DELOITTE, 2012), que exercem papel fundamental na economia como um todo.
Nos últimos três anos (de 2010 a 2013), receberam pelo sistema do BNDES mais de
R$ 13 bilhões de desembolso por ano (BNDES, 2013).
O elevado crescimento de desembolso em relação aos anos anteriores
(conforme estatísticas do BNDES, de quase 90% em relação à média dos três anos
anteriores) demonstra o aumento da consideração que se tem reservado à
organização de médio porte. Embora empresas de pequeno porte sejam muito mais
numerosas – conforme dados de pesquisa promovida pelo Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em parceria com o Departamento
Sindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) e com o Sebrae
nacional, divulgados no portal do empreendedor (BRASIL, 2013) -, o desembolso a
médias empresas tem sido historicamente superior.
Tendo em consideração a diversidade de questões surgidas em função
do porte organizacional, a forma de se examinar a empresa de médio porte deve
levar em conta as particularidades correspondentes. A adequação da perspectiva de
análise é questão fundamental quando se leva em consideração o porte da
organização (ALVAREZ, 2001). Organizações de diferentes portes, em síntese,
devem ser consideradas de modo distinto.
Ao reconhecer a média empresa como categoria própria, é inevitável
destinar-lhe uma visão específica, apropriada à sua realidade – intensificando-se
assim o peso do contexto nos estudos de estratégia (WHITTINGTON; PETTIGREW;
THOMAZ, 2002). Há na pesquisa organizacional – e particularmente no campo da
estratégia – uma lacuna a ser preenchida, que motiva o desenvolvimento das
21
explorações teóricas realizadas nesta tese. Assim também, o entendimento do modo
como esse tipo organizacional responde às ocorrências com as quais se depara
deve contribuir à prática gerencial, na medida em que os resultados podem servir
como diretrizes de atuação (WHITTINGTON, 1996).
1.3 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em cinco capítulos. Após o capítulo
introdutório, procede-se, no segundo capítulo, à revisão teórica. Inicialmente,
discutem-se questões referentes à ação estratégica. Nas seções seguintes,
trabalham-se, respectivamente: ambiente e estratégia; aspectos internos e
estratégia; e as características da empresa de médio porte.
No terceiro capítulo, indicam-se os procedimentos metodológicos
adotados, nos quais se expõe o modo como se conduziu a pesquisa. O quarto é
destinado à análise dos casos, realizada em duas etapas – análise intracaso e
intercasos – e discussão dos resultados. Os resultados são discutidos ao abrigo do
referencial adotado.
O quinto capítulo mostra as conclusões do estudo, quando se assinalam
suas implicações, recomendações e limitações. Em apêndice, são apresentados o
roteiro de coleta e, com o propósito de facilitar a ambientação dos casos, algumas
breves considerações acerca do mercado de incorporação imobiliária regional. Em
anexo, por fim, apresenta-se a lista de materiais coletados.
22
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Apresenta-se neste capítulo o referencial teórico adotado como suporte à
pesquisa realizada. Primeiramente, discutem-se questões estruturais referentes à
ação estratégica. Na segunda seção, versa-se sobre algumas características
sobressalentes relacionadas à empresa de médio porte. Na terceira e na quarta,
abordam-se respectivamente a relação entre ambiente e estratégia e aspectos
internos e estratégia. Ligado ao objeto, o referencial possibilitou a geração de
inferências que, depois, embasaram as proposições consideradas na discussão dos
resultados.
No quadro abaixo, esclarecem-se as orientações, em relação aos
objetivos específicos, que conduziram à formatação do referencial.
Quadro 1 – Construto – organização do referencial teórico
objetivo
principais conceitos
referencial
detectar as principais ocorrências
ambientais e internas por que
passaram as empresas estudadas
ao longo do tempo
ocorrências ambientais
ambiente e estratégia
ocorrências internas
aspectos internos e estratégia
tempo
aspectos internos / pathdependence
reconhecer as ações estratégicas
praticadas pelas empresas em face
dessas ocorrências
ação estratégica
ação estratégica
identificar a existência de um
padrão de escolha de ações
estratégicas vigente nesse tipo de
empresa.
escolha estratégica
ação estratégica
média empresa
características
média empresa
relacionadas
à
Fonte: elaborado pelo autor.
2.1 A AÇÃO ESTRATÉGICA
A prática da estratégia é contingencial e complexa, e induzida por fatores
diversos (EISENHARDT; ZBARACKI, 1992). Ocorre pela tomada de decisões
(PORTER, 1991) que representam escolhas de ações estratégicas, escolhas essas
que influenciam o desempenho das organizações, sendo causa de sucesso ou
23
insucesso (HOUGH; WHITE, 2003; KUNC; MORECROFT, 2010). Revisam-se nesta
seção alguns tópicos relacionados à ação estratégica.
2.1.1 Agentes estratégicos e a formação de estratégias
Embora corrente na literatura que embasa a seção o uso do termo
“agente”, utiliza-se nesta seção, em substituição, o termo “ator”, para evitar
acepções atinentes à Teoria da Agência.
As estratégias resultam do comportamento de atores que protagonizam
seu acontecimento. São variadas as formas como se entende a formação de
estratégias, mais próximas da ideia de uma concepção deliberada e centralizada
(ANSOFF, 1965; ANDREWS, 1980, 1981) ou de uma concepção emergente e
descentralizada (MINTZBERG; MCHUGH, 1985). De qualquer modo, reconhece-se
o papel de atores que, interpretando o ambiente e manejando recursos, influem a
escolha das ações estratégicas.
Alguns
atores
sobressaem-se
no
encabeçamento
das
práticas
estratégicas. Diz-se que têm uma capacidade de agência destacada. A agência
representa-se pela ação, que ocorre por sua vez pela capacidade de se dar forma às
circunstâncias (EMIRBAYER; MISCHE, 1998). O ator influi sobre as relações sociais
em que está imerso, utilizando-se para tanto das estruturas e recursos que as
compõem (SEWELL, 1992).
A agência ocorre em contexto social. As realocações de recursos
acontecem por meio de interações sociais, como a comunicação. A agência é assim
exercida de modo coletivo, cultural e historicamente determinado (GOFFMAN,
1967), e a ação social ocorre em dupla dimensão, decorrendo de indivíduo e
sociedade (MEYER; JEPPERSON, 2000). Ser ator é ser capaz de intervir sobre a
comunidade em que se está, alterando-lhe o estado (GIDDENS, 1989).
Em uma organização, interagem atores dotados de distintas capacidades
de agência – por exemplo, em termos de poder ou de alcance ou campo de atuação.
Sob a perspectiva da agência, a ação estratégica resulta da interação entre atores
ocupantes de posições diversas, dentro e fora da organização. Esses atores
manejam recursos, regulam fluxos de atividades e monitoram aspectos variados dos
contextos em que atuam (GIDDENS, 1989).
24
Dessa forma, cabe considerar que atores agem por meio da gestão de
recursos e que a capacidade de agência oscila de acordo com o controle que se
exerce sobre os recursos ao longo do tempo. Assim, o quadro de atores que
influenciam a estratégia de dada organização pode-se alterar com o tempo. Um ator
o é na medida da sua participação no processo estratégico.
Segundo abordagem ortodoxa, o ator estratégico situa-se na figura do
estrategista, o responsável por decisões de direcionamento da organização, distintas
daquelas de cunho administrativo ou operacional (ANSOFF, 1991). O estrategista é
concebido como o designado para a disseminação do princípio estratégico, a diretriz
una que deve ser observada por todos os membros organizacionais (GADIESH;
GILBERT, 2002), ou, ainda, como aquele que prevê e prepara o curso dos
movimentos da organização (ACKOFF, 1983).
A ampliação das perspectivas sob as quais se entende a estratégia
conduziu, no entanto, a novas considerações sobre os atores estratégicos
(MINTZBERG, 2003). Não são atores apenas os dirigentes, mas também aqueles
que influenciam ações importantes, estabelecendo precedentes. A agência pode-se
embasar no poder regularmente instituído ou, ainda, em outras formas de liderança
(MORGAN, 2002).
A liderança é, pois, um meio de exercício da agência. Atribuída por
seguidores, dá crédito ao líder, que em resposta os influencia. Da mesma forma,
atributos contratuais regulam o exercício da agência. A relação entre contratantes é
formatada em função da posição que cada qual, contextualmente, assume no
contrato. A agência é também regulada pela detenção de conhecimento. Detê-lo, e
ser reconhecido como detentor, pode influenciar determinantemente as ações de
uma organização.
Na organização de menor porte, é comum identificar-se no empreendedor
o principal ator. Identificando oportunidades dentro de sistemas econômicos
(PENROSE,
1959;
KIRZNER,
1973),
preenchendo
lacunas
de
mercado
(LEIBENSTEIN, 1968), selecionando alvos de negócios (FILION, 1999) e
reorganizando os elementos existentes (KANTER, 2000), o empreendedor exerce
papel fundamental como ator estratégico. Ele dita o rumo inicial da organização, e
suas ações subsequentes a todo momento geram comprometimentos estratégicos.
Schumpeter (1982) inseriu o fundador na centralidade do pensamento
econômico. Focado em inovar, o fundador operaria como figura propulsora do
25
desenvolvimento econômico. A partir de então, muito foram os estudos que, sob
diferentes vieses, se debruçaram sob tal personagem (MCCLELLAND, 1961;
GARTNER, 1988; FILION, 1999). Atualmente, a atribuição do comportamento
empreendedor foi estendida a outros atores, que, a despeito de não serem
fundadores de negócios, têm a capacidade de gerar negócios em estruturas préexistentes (KURATKO; HODGETTS, 2001).
A agência, enfim, é exercida por atores diversos, figuras que, em
momentos distintos e em graus distintos de intensidade, intervêm de modo marcante
na estratégia da organização. Praticam-na indivíduos ou grupos de indivíduos,
internos ou externos à organização, sob modos variados (MINTZBERG, 2003), por
ação direta ou indireta. Seus fundamentos são diversos.
2.1.2 A estratégia como busca de controle de ambientes operacionais
Uma possível forma de se entender a ação estratégica é conceber a
estratégia como forma de controlar os ambientes operacionais em meio aos quais –
e por meio dos quais – a organização opera. Ambientes operacionais são frações
ambientais relevantes, imediatamente ou potencialmente, para se estabelecerem e
atingirem objetivos (DILL, 1958). São constituídos, entre outros, por clientes,
fornecedores de mão-de-obra, capital, insumos, espaços, concorrentes, grupos
regulamentadores.
Um ambiente operacional é formatado por meio do compartilhamento de
dimensões de domínios; ou seja, não decorre da consideração unilateral de uma
organização, mas do reconhecimento conjunto das relações entendidas como
necessárias. Trata-se de um vínculo de permuta entre a organização e as partes
com as quais ela se relaciona (LEVINE; WHITE, 1961). Para ser considerada em
dado ambiente, a organização deve ser vista como capaz de ofertar e entregar algo
demandado no ambiente. Do contrário, não receberá as entradas necessárias para
sobreviver.
O formato dos relacionamentos mantidos entre as partes integrantes dos
ambientes operacionais depende do consenso que se estabelece em relação ao
domínio. O consenso define expectativas sobre o que a organização se dispõe a
realizar, e, embora de modo imperfeito, estipula uma imagem da organização
perante o ambiente operacional. Órgãos reguladores, por exemplo, tais como
26
prefeituras municipais, concebem quanto à organização jurisdições tributárias e de
licenças (CHRISTENSEN; LÆGREID, 2007).
Diversos são os ambientes operacionais com os quais a organização tem
de lidar, o que exige que as permutas se realizem em distintas frentes, com vários
elementos, os quais se encontram envolvidos com seus próprios domínios e
ambientes
operacionais.
As
interdependências
podem
tornar
a
atividade
organizacional algo complexo, uma vez que os ambientes operacionais, dada a
plasticidade com que se transfiguram, constituem contingências variáveis (ANSOFF,
1991).
Os ambientes impõem restrições, delimitando as faculdades de atuação
da organização. As capacidades das partes que o compõem e suas possíveis
alternativas firmam marcos ao suporte que pode estar acessível à organização.
Assim, pode-se entender a dependência da organização em relação a dado
elemento do ambiente operacional (EMERSON, 1962) a partir de duas medidas: a
necessidade que se tem dos recursos ou desempenhos que o elemento pode
prover; e a capacidade de outros elementos de entregar os mesmos recursos e
desempenhos.
A dependência, por exemplo, de uma organização em relação a um
fornecedor é tanto maior quanto menos fornecedores aptos a proporcionar os
mesmos insumos houver no mercado. O mesmo ocorre em relação a colaboradores
muito especializados ou a parceiros-chave dotados de muita reputação. No todo, a
dependência, e por consequência o poder, decorrem do composto de relações
havidas entre a organização e os elementos componentes dos ambientes
operacionais nos quais atua, do que podem resultar posições distintas, de mais
poder sobre uns e menos sobre outros (PFEFFER; SALANCIK, 1978).
A organização torna-se mais suscetível às pressões oriundas dos
ambientes operacionais quando exerce papéis de baixo peso nas relações que
mantém com os elementos do ambiente (CLARK, 1965). É o que acontece
usualmente com organizações novas ou de menor porte. Opostamente, quando a
organização protagoniza papéis importantes, tende a tornar-se menos vulnerável à
necessidade de acatamento de imposições e até mesmo reconhecida como fonte de
prescrição de padrões de mercado.
A questão da estratégia provém da necessidade da organização de
gerenciar sua posição em cada qual e no conjunto das relações travadas nos
27
ambientes operacionais. Dada a possibilidade de haver contingências não
ordenadas e possivelmente não favoráveis procedentes das relações, é crucial à sua
sobrevivência que a organização evite a subserviência a conjunturas que não lhe
interessam. Assim, é natural que sejam adotadas estratégias para fortalecer a
organização em possíveis condições adversas, utilizando-se e ao mesmo tempo
minimizando-se o poder de elementos do ambiente.
A organização pode gerar fontes alternativas para dispersar suas
dependências e reduzir a concentração de poder. No entanto, não sendo o estado
de concorrência perfeita um estado usual, decorre que a organização gerencia suas
dependências de forma exequível, não ideal. As escolhas estratégicas, nessas e
noutras situações, pautam-se pela busca do que se considera o melhor resultado
dentro do que é possível; ou seja, assumindo-se que os elementos influenciam a
organização, ela busca desnivelar o desequilíbrio a seu favor (PFEFFER;
SALANCIK, 1978).
Também com o intuito de controlar os ambientes, a organização trabalha
ações estratégicas que lhe resultam reputação. O prestígio dá à organização poder,
na medida em que ela se torna depositária da confiança dos seus públicos
(PERROW, 1961; LITWAK; HYLTON, 1962). A reputação facilita o trânsito da
organização pelos ambientes operacionais, em diversas frentes, como na atração de
pessoal e investimentos, na formação da base de clientes e na relação com agentes
reguladores.
Ainda, por meio de estratégias cooperativas, a organização conquista e
controla domínios. O interesse de controlar contingências ambientais não é apenas
de uma organização, motivo pelo qual as organizações ajustam ambientes
convencionados (CYERT; MARCH, 1963). Pelas estratégias cooperativas, as
organizações
permutam
expectativas
de
comportamento,
presumindo
a
possibilidade mútua de entrega de benefícios umas às outras.
Enfim, por modos múltiplos, a organização busca controlar os ambientes
operacionais nos quais se insere como meio de gerir e, na medida do possível,
organizar as relações mantidas com os elementos integrantes dos ambientes.
Participando de ambientes diversos, cabe-lhe ainda coordenar suas posições em
cada qual. Sob o ponto de vista abordado, as ações estratégicas podem ser
consideradas como mecanismos de controle dos ambientes operacionais.
28
2.1.3 O conteúdo das ações estratégicas
As escolhas estratégicas são voltadas para fins específicos, em razão dos
quais se modelam as ações que delas decorrem. As ações consistem nos meios
pelos quais a organização subsiste como sistema de atividades estruturadas (DAFT,
2002), e seus conteúdos são representados pelos produtos e pelas tecnologias que
a organização desenvolve, pelo espaço de atuação e pelos consumidores
focalizados e pelos modos praticados para se obter vantagens sobre concorrentes
(ANSOFF, 1991).
O conteúdo estratégico é constituído por dois elementos principais: o
escopo e os modos de competição – referindo-se aquele à conjunção de mercados
nos quais a organização atua e estes, às estratégias de que se utiliza
(MONTGOMERY; WERNERFELT; BALAKRISHNAN, 1989). As ações carregam-se
tanto de estratégias corporativas e de negócios (CHAFFEE, 1985), quanto
funcionais (HAX; MAJLUF, 1991).
Estratégias corporativas definem os mercados em que a organização
opera, delimitando o negócio ou o conjunto de negócios de que a organização
participa, enquanto estratégias de negócio estatuem o modo como a organização
compete no mercado selecionado (CHAFFEE, 1985). O modo de competição é
representado por programas de ação por meio dos quais a organização se sustenta
como entidade. Estratégias funcionais especificam os programas adotados,
estabelecendo ajustes nas diversas áreas da organização, gerando alinhamento
entre os níveis de estratégia (HAX; MAJLUF, 1991).
Entendido
o
mercado
como
o
conjunto
de
consumidores
que
compartilham de necessidades e desejos específicos, dispostos e habilitados a fazer
trocas (KOTLER, 1998), pode-se dizer que a organização se relaciona com o
mercado elementarmente por meio dos bens que oferta. Produtos ou serviços estão,
assim, entre os principais conteúdos da ação estratégica. A organização promove
escolhas que criam, mudam, transformam ou extinguem suas saídas.
Definir entregas implica definir também a área de cobertura da atividade
organizacional, ou seja, levando-se em conta os custos de transação envolvidos
(GRANT, 2002), a organização determina o escopo de atuação, que configura seu
foco estratégico. A amplitude do foco é diretamente influenciada por fatores internos
29
e externos. Capacidades e possibilidades regulam o conteúdo focal das ações
estratégicas.
Por fim, a ação estratégica abrange uma intenção de resultado. Toda
organização é uma ferramenta utilizada para a coordenação de condutas em prol de
objetivos almejados (JONES, 2001). O pluralismo de resultados objetivados pela
organização gera conteúdos estratégicos variados. Não são apenas econômicos os
resultados buscados, mas também sociais, familiares, estéticos. As ações são
marcadas por sentidos ecléticos, resultando de variáveis diversas.
Mercado, entrega, enfoque e resultado formam, assim, o conteúdo das
ações estratégicas.
2.1.4 Escolhas estratégicas e path-dependence
A noção de path-dependence, ou dependência de caminho,
é
fundamental para se entenderem as escolhas estratégicas adotadas pelas
organizações ao longo do tempo. Destinar à organização um olhar biográfico permite
enxergar continuidades e descontinuidades, padrões e reformulações de padrões,
crescimento e aplacação - enfim, as situações diversas que marcam a existência
organizacional, e a forma como elas se relacionam (CAO; ZHANG, 2011).
Ideias originárias de path-dependence foram utilizadas em estudos de
economia evolucionária para explicar tecnologias prevalentes e padrões de atuação
organizacional (ARTHUR, 1989). A partir de então, a ótica serviu à análise de
matérias diversas, como política (BENNETT; ELMAN, 2006), urbanismo (PALANG;
SPEK; STENSEKE, 2011) e clusters industriais (BELUSSI; SEDITA, 2009). No
campo da estratégia, o conceito ganhou força com a publicação de Barney (1991).
Presume-se que se segue a uma decisão um comprometimento futuro.
Uma vez escolhido um curso de ação, torna-se crescente com o passar do tempo a
dificuldade de reverter o curso adotado (PIERSON, 2000; SCHMIDT; SPINDLER,
2002; WEBSTER, 2008). Assim, decisões tomadas no presente são condicionadas
por outras tomadas no passado. As ações estratégicas são, portanto, limitadas às
possibilidades disponíveis em um dado momento, e essas, decorrentes de escolhas
pretéritas.
Adicionalmente, a ideia de path-dependence carrega também a noção de
imprevisibilidade de ocorrências. Contingências intervenientes variadas, assim como
30
ou mais que as condições passadas, influenciam o curso adotado (MARCIANO;
KHALIL, 2012). Novos caminhos podem assim emergir inesperadamente (DAVID,
2007). A despeito de o passado intervir nas possibilidades presentes, não as
determina por completo: acontecimentos aleatórios também o fazem.
A composição histórica de decisões passadas e circunstâncias internas e
ambientais intervenientes contribuem para se entender a evolução das organizações
mediante a continuidade de movimentos responsivos executados em face dos
eventos com os quais ela se depara. Práticas diversas materializam esses
movimentos (VAN DRIEL; DOLFSMA, 2009), a exemplo de práticas estratégicas. O
comportamento organizacional é, desta forma, influenciado, de um lado pelas
rigidezes originadas no passado e persistidas no presente (LEONARD-BARTON,
1992), e de outro por ocorrências episódicas que apontam para novos caminhos
(ARTHUR, 1989; BALDWIN et al., 2005; DAVID, 2007).
As dependências de caminho são também afetadas pelos indivíduos que
integram a organização. Em organizações de menor porte, a influência de
peculiaridades históricas individuais na organização é particularmente notável,
especialmente dos fundadores. Os cursos tomados pela organização envolvem-se
pela interação mantida entre a organização e os atores estratégicos com que se
relaciona. Contextos privados e decisões particulares pretéritas influenciam os
cursos adotados pela organização (ANTONELLI, 2009).
A dependência de caminho como abordagem consiste assim na
consideração da dinamicidade histórica abrangente do conjunto de decisões
passadas e eventos emergentes que envolvem as práticas organizacionais. A ideia
reconhece, pois, a existência de um conjunto de comprometimentos que envolve a
realidade organizacional (MINTZBERG, 1978).
Noção decorrente que se destacou no campo da estratégia, a questão
dos aspectos únicos é relacionada à dificuldade de imitação a que se sujeitam certos
tipos de recursos (BARNEY, 1991). Assume-se que as organizações variam em
função de suas histórias e que o desempenho pode ser entendido a partir de
condições históricas e atributos particulares. A visão baseada em recursos
pressupõe serem as organizações entidades intrinsecamente históricas e sociais, e
ser a habilidade de se adquirir e explorar recursos dependente da posição da
organização no tempo e no espaço.
31
De condições históricas únicas podem advir recursos peculiares que,
desenvolvidos sob conjunturas muito específicas da organização, dificilmente seriam
imitáveis por outras organizações. O desempenho acha-se relacionado com os
caminhos percorridos pela organização na sua história. A obtenção de recursos
raros e valiosos por meio da unicidade histórica possibilita à organização explorá-los
na implementação de estratégias que não podem ser duplicadas facilmente por
outras organizações que não percorreram os mesmos cursos históricos (BARNEY,
1991).
A vantagem competitiva está, portanto, relacionada a componentes
históricos da vida organizacional. Decisões passadas e ocorrências intervenientes
afetam e delimitam as possibilidades de escolhas estratégicas, influenciando por
consequência o comportamento organizacional e o desempenho correspondente.
2.2
CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA DE MÉDIO PORTE
A empresa de médio porte é um tipo organizacional que tem sido pouco
explorado na pesquisa em estratégia. Recorrentemente, é considerado de modo
conjunto, com pequenas ou grandes empresas. Nesta seção, trabalham-se alguns
tópicos na literatura associados à empresa de médio porte, que contribuem para
caracterizá-la.
2.2.1 A empresa de médio porte e o negócio familiar
É comum nas pesquisas que envolvem médias empresas a abordagem,
de forma principal ou acessória, do familiness. Seguindo a trajetória natural, médias
empresas derivam usualmente de pequenos negócios que se desenvolveram. Um
dos elementos herdados com a mudança de estágio é a administração familiar sob a
qual operam grande parte das pequenas empresas.
A empresa familiar caracteriza-se pela concentração da família na
propriedade e gestão do negócio (ARREGLE et al., 2007). O conceito de familiness
(termo para o qual não encontramos equivalente na língua portuguesa) é utilizado
para expressar sua qualidade essencial: a dotação de um conjunto de recursos
originados da interação entre a família, seus membros e a organização, que
32
assegura a continuidade da empresa por gerações (HABBERSHON; WILLIAMS,
1999).
Diversos têm sido os estudos que se utilizam da perspectiva dos recursos
para estimar a competitividade de empresas familiares (a exemplo de Habbershon e
Williams, 1999, Manikutty, 2000 e Chirico e Salvato, 2008). A qualidade de familiar
pode ser considerada um recurso importante na medida em que da família emanam
atributos únicos, importantes para a prática do negócio. Tal qualidade advém da
duradoura interação entre família e negócio, da qual decorre um conjunto de
recursos intangíveis que conduzem à criação de valor (HABBERSHON; WILLIAMS,
1999; CHIRICO; SALVATO, 2008).
Como a referida qualidade é própria da empresa familiar, empresas não
familiares não conseguiriam duplicá-la (PEARSON; CARR; SHAW, 2008),
constituindo-se, em decorrência, uma fonte de vantagem competitiva não disponível
a empresas não familiares (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999; CHIRICO; SALVATO,
2008; PEARSON; CARR; SHAW, 2008). A unicidade dos recursos em empresas
familiares ampara-se na inter-relação entre as ligações emocionais havidas entre os
membros familiares e a racionalidade por eles praticada como dirigentes gestores
(SIRMON; HITT, 2003).
São diversas as vantagens advindas do familiness, identificadas pela
pesquisa sobre o tema (SIRMON; HITT, 2003; ARREGLE et al., 2007; PEARSON;
CARR; SHAW, 2008). A empresa familiar é marcada, por exemplo, entre outras
qualidades, pela presença de identidade coletiva, de valores familiares fortes, de
comprometimento e de desejo de sobrevivência perdurável. Nela, normalmente há
entre dirigentes e empresa um comprometimento de longo prazo. Relações longas
reforçam o envolvimento. O estado de intimidade em que convivem dirigentes e
empresa é propício ao acúmulo e desenvolvimento de diversos outros recursos,
como conhecimento do negócio e capital social.
A proximidade entre propriedade e gestão possibilita delegar funções e
ações de modo mais prático, sem que se tenha de passar por um nível funcional
intermediário. Dessa forma, evita-se a ocorrência de comportamentos oportunistas.
A ausência de dirigentes não proprietários permite que os esforços sejam focados
em atividades outras que não o controle de um corpo gestor – atividade que, em si,
distancia-se do objeto social.
33
Em certa medida, nas empresas familiares reduzem-se as disfunções de
representação enfocadas pela Teoria da Agência (EISENHARDT, 1989), tendendose a preservarem-se alinhados interesses de proprietários e dirigentes. A confiança
presumida faz com que se desenvolvam entre os membros mecanismos alternativos
de relacionamento, que, especialmente em organizações de menor porte, devido ao
grau de informalidade (MINTZBERG, 2003), as diferenciam. A forma de se
remunerar um membro familiar pode, por exemplo, distinguir-se do que usualmente
é praticado com relação a membros não familiares. Dessas distinções, a
organização pode obter vantagens.
2.2.2 A empresa de médio porte e os relacionamentos interfirma
Devido à escassez de recursos (KATILA; SHANE, 2005), organizações de
menor porte podem, como alternativa, apoiar-se em relacionamentos com outras
organizações para suprimir suas insuficiências, buscando o controle de recursos
fundamentais para além de suas próprias fronteiras (STINCHCOMBE, 1965; DYER;
SINGH, 1998). As organizações cooperam para ganhar acesso a recursos escassos
e superar as constrições com as quais convivem (KETCHEN; IRELAND; SNOW,
2007). Médias empresas, em razão do estado intermediário em que se encontram,
podem ser pressionadas por responder como grandes, conquanto se marquem por
limitações inerentes ao porte reduzido.
As parcerias são articuladas com o intuito de se viabilizar o ajustamento
de recursos complementares que, conformados em conjunto, potencializam a
criação de valor (DAS; TENG, 2000; SIRMON; LANE, 2004). Assim, dada a
dificuldade de uma organização, isoladamente, controlar todos os recursos
necessários para competir com eficácia, as organizações formam arranjos
cooperativos, de modo a suportar, conjuntamente, objetivos próprios. Com a
promoção de investimentos sincrônicos, superam-se barreiras de custos.
Pesquisas diversas têm sido conduzidas para se examinarem os fatores
que influenciam as relações interfirmas. Entre os temas, destacam-se governança e
recursos. Organizações dotadas de sistemas administrativos semelhantes edificam
parcerias mais fáceis e desenvolvem confiança mútua enquanto compartilham
recursos (HARRISON; HALL; NARGUNDKAR, 1993).
34
No que diz respeito a recursos, tem-se considerado que bases de
recursos complementares oferecem oportunidades de aprendizagem e favorecem a
criação de sinergia (MAKRI; HITT; LANE, 2010). Para enfrentar desafios ambientais
aos quais a organização não consegue responder satisfatoriamente a partir da sua
base de recursos, a organização tende a participar de relações nas quais recursos
complementares são integrados com o intuito de gerar vantagem competitiva, o que
pode ser especialmente produtivo quando as organizações colaboradoras
compartilham heranças administrativas comuns, como experiências estratégicas e
culturais (CHUNG; SINGH; LEE, 2000). São diversas as formas de relacionamentos
que fazem o desempenho de uma organização atrelar-se ao desempenho de outra
ou outras organizações (THOMPSON, 1967), conduzindo a tipos diversos de
eficiências coletivas (GULATI; SINGH, 1998).
Primeiramente, a despeito de serem independentes, as organizações
podem gerar interdependências por meio de relacionamentos cujo objetivo é
beneficiar-se da aquisição de recursos a que nenhuma delas conseguiria chegar
isoladamente por causa de constrições de escala. As organizações, então,
compartilham necessidades comuns para acessar recursos sujeitos a eficiências de
escala, agregar informações de mercado e ganhar suporte governamental
(MESQUITA; LAZZARINI, 2008).
Ainda, as organizações podem-se relacionar de modo sequencial,
entregando uma ao mercado o que a outra utiliza como entrada. Nesses casos, o
desempenho da atividade precedente condiciona o desempenho da que a sucede.
É, assim, do interesse de todas as organizações envolvidas que a cadeia seja bem
gerenciada, em razão de que tende a se exercer um controle geral sobre a
atratividade de cada membro nas relações (SHAN; WALKER; KOGUT, 1994).
As atividades podem, ainda, acharem-se relacionadas de forma recíproca,
de modo que as entradas de uma organização e as entregas de outra tornam-se
mutuamente dependentes. É o que se dá, por exemplo, no desenvolvimento
conjunto de produtos, quando o emprego de recursos e a especialização do
conhecimento ocorrem de modo simultâneo enquanto as organizações interagem
(GULATI; SINGH, 1998).
Atuando em mercados nos quais competem grandes organizações, os
mecanismos de ganhos conjuntos fazem-se ainda mais relevantes, uma vez que as
entregas requeridas tendem, nivelando-se pelas possibilidades de entrega das
35
grandes, a exigir mais das médias organizações. Para competir, as organizações
alinham então expectativas e tentam desenvolver relacionamentos que propiciem a
consecução, em nível considerado satisfatório por cada parte, de objetivos
individuais, a exemplo de reputação (HITT et al., 2000).
2.2.3 A empresa de médio porte e a estrutura organizacional
Em médias organizações mais próximas do estado de pequenas do que
de
grandes,
pode-se
identificar
uma
estrutura organizacional
simplificada,
centralizada na figura do dirigente-proprietário, denominada de estrutura simples
(MINTZBERG, 2003). São características suas a baixa formalização, divisão do
trabalho não rigorosa e hierarquia gerencial relativamente pequena. Cuida-se,
assim, de uma estrutura orgânica, na qual os instrumentos formais de estruturação
são pouco utilizados.
A coordenação das operações é efetivada por coordenação direta,
fluindo-se a comunicação de forma retilínea entre decisor e executor. Dessa
proximidade
resultam
relacionamentos
caracterizados
por
alto
grau
de
informalidade, que tendem a constituir uma cultura organizacional muito específica
(CARNEIRO, 1992), e altamente influenciada pela cultura de seus dirigentes. As
decisões mais importantes são centralizadas no empreendedor, cujo poder é amplo.
O empreendedor – ou, ainda a família proprietária – controla os departamentos
todos, canalizando boa parte do fluxo comunicacional. A flexibilidade decorrente da
centralização possibilita que se deem respostas rápidas às alterações ambientais,
cuja efetividade pode, ao mesmo tempo, constringir-se pela falta de recursos
(KATILA; SHANE, 2005).
Achando-se o empreendedor desobrigado da necessidade de uma
prestação de contas rígida, o processo decisório caracteriza-se pelo intuitivismo. As
estratégias inclinam-se, então, a serem extensões diretas das crenças pessoais e da
personalidade do empreendedor, e dos seus objetivos (VAN LOYE, 1991). É comum
referir-se a ele quando se pretende referir-se à organização, numa espécie de
personificação.
O comando individual pode achar-se relacionado com a circunscrição de
atuação da organização. Como as decisões estratégicas emergem de um indivíduo
– ou indivíduos da mesma família, cujos modos de pensar tendem a ser
36
semelhantes (MILLER; STEIER; LE BRETON-MILLER, 2003)-, as limitações de
compreensão
e
da
possibilidade
de
gerenciamento
direto
determinam
o
delineamento do mercado no qual a organização atua; ou seja, a abrangência do
negócio é demarcada em função da estrutura.
A administração pelo proprietário estimula a simplificação estrutural, uma
vez que permite ao empreendedor configurar, em uma gestalt particular, a realidade
organizacional. A organização empreendedora, ao mesmo tempo que inova movida
pela direção agressiva do seu dirigente, é precavida ao conservar-se em mercados
nos quais o empreendedor se considera seguro, porque conhecidos (MINTZBERG,
2003).
Em razão do mesmo motivo pelo qual se demarca o alcance de atuação,
abaliza-se o tamanho da organização. O estado de médio porte pode não ser uma
conexão para o estado de grande porte, mas sim um estado pretendido para que os
dirigentes consigam preservar o controle direto sobre as operações (MINTZBERG,
2003). É compreensível que o dirigente, sendo também fundador, não queira se
fazer reprimir pela burocracia que, consequente do crescimento, surja da
organização que ele mesmo criou.
No quadro abaixo, compilam-se especificidades decorrentes da estrutura
de organizações de médio porte.
37
Quadro 2 – Especificidades decorrentes da estrutura de organizações de médio
porte
Especificidades organizacionais
Especificidades decisionais
Especificidades individuais
Centralização, estruturas simples,
menor quantidade de funções
administrativas, personalização da
gestão na figura do dirigenteproprietário
Decisões importantes centralizadas
no dirigente-proprietário, processo
decisório baseado na experiência e
na intuição
O empreendedor exerce papel
predominante
na
organização,
confusão entre pessoa física e
jurídica
Baixo controle sobre o ambiente
externo em relação a grandes
organizações
A organização é uma extensão do
proprietário,
marcada
por
características individuais suas
O desenvolvimento organizacional
está
fortemente
atrelado
ao
desenvolvimento
pessoal
do
empreendedor
Processos de planejamento e
controle
pouco
formalizados,
decisões intuitivas
As decisões embasam-se não
apenas na racionalidade econômica,
mas também política e familiar
O
patrimônio
pessoal
do
empreendedor é posto a serviço da
empresa
Dirigentes e colaboradores ficam
relativamente próximos, fluidez
direta
da
informação
entre
dirigentes e executores
O funcionamento da organização
pode ser entendido a partir das
características
pessoais
do
empreendedor
Lógica de reação e adaptação ao
ambiente, em vez de formatação e
controle do ambiente
Reconhecimento
pelo
empreendedor das particularidades
dos
colaboradores,
dada
a
proximidade com que se relacionam
Relacionamento
direto
do
proprietário com seus clientes e
fornecedores,
sistema
de
informações externo simples
Fonte: embasado em Leone (1999).
2.3 AMBIENTE E ESTRATÉGIA
O ambiente tem sido historicamente tema recorrente nas teorias das
organizações. Particularmente, no campo da estratégia, a análise ambiental é
diligência das mais importantes. Procede-se neste capítulo à revisão de questões
ligadas ao ambiente organizacional, considerado em referência à gestão estratégica.
Perpassa-se por pontos fundamentais, como a conceituação de ambiente e suas
implicações sobre a gestão de estratégias (PITKETHLY, 2003).
2.3.1 Ambiente estratégico: conceituação
O conceito de ambiente pressupõe a ideia de fronteira. A distinção entre o
que há dentro e fora carrega a noção de um limite distintivo de espaços. A despeito
de a realidade muitas vezes não se deixar classificar com clareza, é comum na
teoria
organizacional
a
consideração
do
espaço
externo
da
organização
38
(HOLMSTROM; ROBERTS, 1998), a que se convenciona denominar de ambiente –
o que é extrínseco e no contexto do qual a entidade existe.
No campo da estratégia, a diferenciação entre o que é interno e o que é
externo à organização constitui uma divisão analítica fundamental, sobre a qual
diversas teorias se formataram (WILLIAMSON, 1985). Particularmente, destaque-se
a evolução da ênfase na estrutura da indústria (PORTER, 1980) para a ênfase nos
recursos da firma (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991) – e, posteriormente, em
competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Visões externas ou internas da
estratégia sustentam-se, respectivamente, em uma ou outra ênfase.
Tomando-se por ponto de referência a organização, suas fronteiras é que
definem o que reside dentro – espaço no qual seus recursos são organizados – e o
que reside fora – o ambiente organizacional. Trata-se, assim, de uma questão de
referência.
O que se estipula referir-se por ambiente estratégico constitui-se do
complexo de condições estratégicas relevantes que envolvem a organização. É
possível, na pesquisa, que o ambiente seja seccionado de acordo com a adequação
necessária à análise pretendida. O que é externo pode, assim, por exemplo, estar
mais próximo ou menos próximo ou, ainda, ser comum à organização e a um grupo
de participantes de mercado mais restrito ou menos restrito. Em razão disso,
expressões diversas têm sido utilizadas para designar a extensão do ambiente ao
qual se refere – como ambiente estratégico comum, ambiente competitivo, ambiente
setorial.
Pode-se entender o ambiente como realidade objetiva, posta, ou como
realidade subjetiva, construída através da apreciação do sujeito (SMIRCICH;
STUBBART, 1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A denominada
Escola Cognitiva assume a ideia de um ambiente que se realiza mais pela visão de
quem o concebe do que objetivamente. De todo modo, o ambiente é constituído por
acontecimentos reais, que dão corpo à realidade, e esta, compreendida como
resultado de interpretação.
O que se entende do ambiente é, assim, fruto da interpretação que se lhe
dirige – interpretação essa incidida pela limitação da racionalidade do sujeito que a
pratica (SIMON, 1976). A maneira como se entende o ambiente influi na maneira
como se entende a estratégia. Respostas estratégicas operadas pela organização
em face das ocorrências ambientais com as quais se depara são conduzidas, em
39
alguma medida, por dirigentes que comunicam a realidade concreta constatada, de
acordo com a interpretação a que a sujeitam, construindo-a (SMIRCICH;
STUBBART, 1985; HINES, 1988).
A análise do ambiente não é, no entanto, tarefa redundante como poderia
dar a entender a consideração do ambiente como controlado construto social. É
inegável que o ambiente no qual a empresa se situa influencia seu desempenho. A
relativização descomedida do ambiente pode prejudicar a capacidade de se analisálo, ocasionando que se ignorem questões relevantes, às vezes fundamentais, à
compreensão de dado fenômeno (WEICK, 1995).
A habilidade de se avaliar a realidade com clareza é, pois, fundamental
para o alcance do sucesso nas escolhas estratégicas (THOMAS, 1980). As escolhas
estratégicas resultam da aposição das análises ambientais à compreensão tida
acerca dos fatores internos da organização (LEARNED et al., 1969). Como resultado
da apreciação do ambiente, projeta-se ter disponível um retrato reflexivo não dos
pensamentos do sujeito, mas da realidade, ainda sendo esta apreendida por meio
daqueles. Cuida-se de uma questão de distinção entre meio e fim.
Seja considerado de forma subjetiva ou de forma objetiva, seja tomado
como determinante das escolhas estratégicas ou como provedor de contexto para as
escolhas, o ambiente é objeto de análises de primordial importância nas decisões
estratégicas.
Na seção seguinte, analisam-se questões referentes a dimensões e
elementos ambientais utilizados na pesquisa para fins analíticos.
2.3.2 Dimensões e atributos ambientais
Existem diversas classificações aplicadas ao ambiente organizacional,
utilizadas para organizar as análises correspondentes – a exemplo das propostas
por Hatch (1997), Scott (2003), Länsiluoto (2004). A proximidade com a organização
pode orientar a classificação do ambiente em imediato e geral (HATCH, 1997).
Aquele é constituído por elementos que afetam e são afetados diretamente pela
atividade
organizacional,
como
fornecedores,
clientes,
sindicatos,
agências
reguladoras, concorrentes, parceiros. Este, pelo conjunto de elementos que afetam o
ambiente imediato, como cultura, política, economia, normas legais, condições
tecnológicas.
40
De outro modo, pode-se classificar as dimensões ambientais em técnica e
institucional (SCOTT, 2003). A dimensão técnica é constituída por elementos
relacionados aos recursos empresariais e a institucional, por elementos culturais e
simbólicos
que
envolvem
a
organização.
Entre
aqueles,
destaquem-se
competidores, mercados, produtos e serviços. Entre estes, elementos cognitivosculturais e normativos que regulam o comportamento organizacional, legitimando-o.
Ainda, pode-se distinguir as dimensões ambientais em ambiente
operacional
da
firma,
ambiente
competitivo
do
setor
e
macroambiente
(LÄNSILUOTO, 2004). O primeiro constitui-se por atores ligados corriqueiramente às
operações da organização, como consumidores, funcionários, fornecedores e sócios
e acionistas; o segundo, por outras organizações que também fazem parte do setor,
como concorrentes e potenciais ofertantes de bens substitutos; o terceiro, por
questões comuns aos integrantes do setor e incidentes também sobre outros
setores, como as relacionadas a aspectos econômicos, políticos, legais, sociais,
tecnológicos.
Dentro das dimensões, alguns atributos ajudam a caracterizar o ambiente,
permitindo diferir tipos distintos de condições ambientais. Resgatam-se aqui duas
relações de atributos.
O ambiente pode ser caracterizado em função dos atributos estabilidade,
complexidade, diversidade de mercado e hostilidade (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000). Em relação à estabilidade, o ambiente pode variar de estável a
dinâmico; à complexidade, de simples a complexo; à diversidade de mercado, de
integrado à diversificado; à hostilidade, de favorável a hostil. As características que
marcam determinado ambiente influenciam o modo como as organizações nele
inseridas respondem estrategicamente.
Outra forma de caracterizar o ambiente é em função dos atributos
capacidade ambiental, homogeneidade, estabilidade, concentração, consenso e
turbulência. Em relação à capacidade ambiental, o ambiente varia entre pobre e rico
em disponibilidade de recursos; à homogeneidade, entre homogêneo e heterogêneo
quanto à diferença havida entre as organizações; à estabilidade, entre estável e
instável quanto à perenidade dos elementos que o compõem; à concentração, entre
concentrado e disperso quanto ao modo de distribuição dos elementos; ao
consenso, entre consensual e não consensual quanto à assertividade dos
41
movimentos de mercado praticados pela organização; à turbulência, entre turbulento
e calmo quanto à mutabilidade dos desafios ambientais (ANSOFF, 1965).
Esses e outros modelos qualificadores presumem que: condições de
tempo e espaço importam à análise organizacional; há diferentes estados
ambientais; as qualidades variam em continuum; a possibilidade de combinações
entre estados variados de atributos diversos torna complexa a análise ambiental. A
consideração da diversidade ambiental na pesquisa em estratégia, ainda quando o
referencial se ampara em aspectos internos da organização (MILLER; SHAMSIE,
1996),
pode
conduzir
a
resultados
mais
contextualizados
(WHITTINGTON;PETTIGREW; THOMAZ, 2002). As evidências são reforçadas
quando se conduzem estudos longitudinais cuja análise perpassa por diferentes
momentos.
2.3.3 Influência do ambiente sobre a gestão estratégica
2.3.3.1 Ambiente, mudança e aprendizado
O ambiente acha-se, de uma forma ou outra, sempre em mudança, o que
obriga as empresas a se adaptarem. A habilidade de se adaptar às circunstâncias é
uma das habilidades fundamentais de qualquer organização que se pretenda
perene. Em outras palavras, a empresa é, a todo momento, confrontada por
contingências ambientais, em função das quais é constantemente levada à
realização de ajustes em suas estratégias (MILLER; DROGE; TOULOUSE, 1988).
Mudanças ambientais propõem às empresas o desafio da adaptação – ou
seja, de entregar ao mercado respostas às novas demandas. Da consideração de
que o ambiente está em mutação decorre que a estratégia deve ser entendida como
fenômeno não estático, mas animado. Notadamente, as abordagens de estratégias
dinâmicas (PORTER, 1991) e capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN,
1997) representam bem tal acepção.
As organizações aprendem – ou deveriam aprender – com o ambiente
que as circunda. A aprendizagem organizacional exige a contínua revisão da postura
dos indivíduos para aprender a aprender novidades (ARGYRIS; SHÖN, 1978).
Estando o ambiente sempre em mutação, é demandado que as organizações se
mantenham para ele voltadas, mas ao mesmo tempo desenvolvam internamente a
42
capacidade de aprender. Não se trata apenas da apreensão do que mudou, mas do
desenvolvimento de aptidões por meio das quais se possa identificar e responder à
mudança.
Em face do ambiente, as organizações mudam ou transformam-se, por
meio de aprendizado realizado em nível individual e coletivo, nutrido diretamente da
interface mantida entre os membros organizacionais e entre estes e o ambiente. Por
diferentes meios, os indivíduos aprendem e desenvolvem-se, e ocasionam, por
consequência, alterações na organização (ARGYRIS; SHÖN, 1978). As reações às
variações ambientais derivam, pois, do aprendizado suscitado na organização,
levado à cabo por meio dos seus membros.
A construção ou a desconstrução e o aperfeiçoamento de rotinas resultam
de aprendizagem. Na teoria evolucionária, rotinas ruins são separadas de rotinas
boas por seleção ambiental (NELSON; WINTER, 1982). Visando a sobrevivência,
gestores buscam no ambiente fontes de aprendizado, para tornar as rotinas mais
adequadas às conjunturas ambientais. Em face do ambiente, a aprendizagem dá-se,
assim, como um processo heurístico, continuado, de erro e correção, buscando a
solução dos problemas.
A consideração das alterações ambientais conduziu à ideia de
capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Quando e como uma
vantagem competitiva deixa de ser uma vantagem depende, em parte, da
estabilidade da demanda de mercado e de movimentos de concorrentes no sentido
de imitar as práticas da empresa – ambos os fatores relacionados com o ambiente
externo da organização. Assim, as conjunturas ambientais requerem das
organizações que se mantenham em um processo dinâmico, de permanente
construção de novas capacidades.
2.3.3.2 Ambiente e escolha estratégica
A discussão que põe em pauta o dilema entre voluntarismo e
determinismo procede da relevância da consideração do ambiente como importante
fonte da formulação de estratégias. Seriam os gestores capazes de exercer
escolhas estratégicas em face de mudanças, transformações e imprevistos
ambientais ou simplesmente reagiriam às pressões, a elas adaptando a
organização, sem terem à disposição um leque de possíveis ações apropriadas a
43
serem
escolhidas?
Em
outras
palavras,
as
organizações
conduzem-se
voluntariamente ou são conduzidas deterministicamente?
Em modelos como o SCP, impera que a conduta organizacional é
estabelecida pela estrutura da indústria na qual a organização se acha; em outros,
modelos abrigados pela nomenclatura “escolha estratégica” (LODI, 2003), que a
organização se dota da capacidade de escolher suas orientações e influenciar os
fenômenos dos quais toma parte. Excluindo-se a seleção alternativa de uma ou
outra característica, não seria incoerente ponderar que a trajetória organizacional é
marcada por algum grau de determinismo, assim como por algum grau de
determinismo, ou seja, que empresa e ambiente exercem um sobre o outro
influência mútua significativa (PORTER, 1981; SCHERER; ROSS, 1990).
O ambiente certamente influencia a estratégia empresarial, mas vale
considerar que as ações estratégicas são determinadas também por questões
organizacionais internas (WHITTINGTON, 1988). O conteúdo das práticas
estratégicas
influi-se,
pois,
pelas
estruturas
ambientais
que
circundam
a
organização, bem como pelas estruturas sociais nas quais as decisões são
tomadas.
Notavelmente, duas teorias relacionam-se com a questão: teoria
contingencial e evolução organizacional.
A teoria contingencial originou-se de pesquisas sobre a estrutura
organizacional (BURNS; STALKER, 1961; WOODWARD, 1965; LAWRENCE;
LORSCH, 1967). Suas origens dirigiram-se mais à análise da estrutura
organizacional que da indústria. A teoria preconiza que a estrutura organizacional
adequada é constituída a partir da consideração de dois elementos:
as
contingências ambientais que circundam a organização e o tipo de tecnologia sobre
o qual ela se sustenta.
Relacionada ao tema, a questão que se coloca é se as contingências
ambientais determinam o sucesso das estratégias empregadas ou se aos gestores é
delegada alguma discricionariedade na escolha de um conjunto de estratégias
possíveis que conduziriam a organização a bons desempenhos. As circunstâncias,
por si só, provavelmente não determinam o desempenho da organização, porém é
certo que estabelecem limites à possibilidade de escolhas que se colocam aos
gestores (MINTZBERG; WATERS, 1985).
44
A teoria da evolução organizacional, por seu turno, inspirada em modelos
evolucionistas naturais, oferece sobre a influência do ambiente no desempenho da
organização uma visão destacadamente determinista. Semelhantemente à seleção
natural, o ambiente selecionaria também as organizações mais adaptadas
(HANNAN; FREEMAN, 1989). A escolha gerencial não é, no entanto, na teoria
evolucionária, algo desprovido de sentido. A adaptação bem sucedida poderia ser
praticada por meio da aprendizagem organizacional (NELSON; WINTER, 1982).
O peso que se dá ao ambiente tem sido, enfim, questão fundamental em
diversas abordagens do campo. É inquestionável que fatores externos influenciam
as estratégias e o desempenho das organizações; o que instiga reflexões é a
medida em que isso acontece, ou seja, que peso se pode atribuir ao ambiente. Vale
pontuar que muito embora a sobrevivência e o desempenho dependam de pressões
ambientais e de capacidade adaptativa, organizações e estratégias são criadas
inicialmente por gestores, que exerceram suas escolhas.
2.4 ASPECTOS INTERNOS E ESTRATÉGIA
A temática dos aspectos internos da organização desenvolveu-se
associada à ideia da potencialidade da criação e sustentação de vantagem
competitiva (BARNEY, 1991). Ou seja, a aplicação e a coordenação efetiva de
recursos e capacidades dotados de certas características podem, no contexto
apropriado, conduzir à vantagem competitiva.
Ao processo gerencial tido pela percepção de oportunidades e ameaças e
a decisão por respostas adequadas, a consideração dos aspectos internos
acrescenta: respostas dadas por meio da aquisição, do desenvolvimento e do uso
de recursos e capacidades de forma coordenada. Embasando-se na estrutura
sistematizada por Sanchez (2003), revisam-se neste capítulo questões ligadas aos
aspectos internos da organização, considerados em referência à gestão estratégica.
2.4.1 Recursos e estratégia
O interesse havido no campo pela consideração dos recursos orienta-se
especialmente pela questão do papel dos recursos na consecução de vantagens
competitivas (WERNERFELT, 1984). A organização pode ser entendida como um
45
feixe de recursos, decorrendo as resultantes ofertadas ao mercado diretamente do
modo como são eles operados (PENROSE, 1997).
Contêm-se os antecedentes originários da RBV em Penrose (1959), na
obra The Theory of Growth of the Firm (“A teoria do crescimento da firma”). A teoria
do crescimento – foco nominado do trabalho -, é desenvolvida como uma teoria de
crescimento interno, de acordo com a qual a disponibilidade de recursos estimula a
busca por oportunidades pelas quais se possam utilizá-los em prol da expansão das
atividades da organização.
A expansão é decorrência da expectativa de se utilizarem os serviços
provenientes dos recursos de modo mais rentável. É esse o incentivo que a
organização tem para expandir. À medida que serviços de recursos são providos e
não utilizados, deixa-se de se apropriar renda que poderia ser deles extraídas. Um
programa de expansão implica, assim, um propósito e a sistematização necessária
dos recursos para acompanhar esse propósito.
Na década de 1980, o interesse no uso estratégico dos recursos foi
reavivado por Wernerfelt (1984), com o objetivo de se entender o papel dos recursos
na criação de vantagens competitivas. O autor propôs que o pioneirismo no uso de
dado recurso tende a conferir à empresa pioneira uma vantagem de custo, porque,
na medida em que vai adquirindo experiência, o recurso é utilizado de modo cada
vez mais eficiente. O pioneirismo gera assim uma barreira de posição de recurso.
Recursos atrativos são, portanto, aqueles cujo uso repetitivo conduz a decréscimos
de custo, acarretando altos lucros; geralmente, trata-se de recursos ligados de modo
semipermanente à organização, não disponíveis facilmente no mercado.
O autor também propõe que recursos exercem papel fundamental nas
estratégias por meio das quais a vantagem competitiva é buscada pela
diversificação. A combinação entre recursos atrativos correntes e novos recursos
essenciais para se competir em outro mercado possibilita à organização ampliar
suas vantagens de custo correntes e as barreiras delas decorrentes para novos
mercados.
Continuando as análises de Wernerfelt, Barney (1991) organiza conceitos
da teoria que se formava, a RBV. Recursos são definidos de modo amplo como
todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma,
informação, conhecimento controlados pela firma, que a permitem conceber e
46
implementar estratégias que aprimoram sua eficiência e sua efetividade. Podem ser
classificados em físicos, humanos e organizacionais.
Os primeiros abrangem tecnologia física, planta e equipamento,
localização geográfica e acesso a matérias-primas; os segundos, treinamento,
experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e ideias de gestores e
trabalhadores; os terceiros, a estrutura da firma, seus planejamentos formais e
informais, sistemas de controle e coordenação, e também relacionamentos informais
entre seus grupos, e entre a firma e aqueles que se acham no seu ambiente.
Sustentando-se sobre a dupla presunção de que recursos estratégicos
não estão distribuídos equitativamente entre as firmas e de que essas diferenças
são estáveis ao longo do tempo, o autor examina a ligação entre recursos e
vantagem competitiva sustentável. Seu argumento orienta-se pela lógica de que não
se consegue implementar uma estratégia que conduza à vantagem competitiva
sustentável em um contexto de recursos homogêneos e perfeitamente móveis, do
que decorre que apenas a heterogeneidade e a relativa imobilidade dos recursos
pode servir como base ao desempenho superior sustentado.
Quatro indicativos empíricos básicos – valor, raridade, imitabilidade e
substitutibilidade – são discutidos. Um recurso poderia ser fonte de vantagem
competitiva sustentável quando valioso, raro, difícil de imitar e difícil de substituir.
São essas as condições em função das quais um recursos pode ser considerado
heterogêneo e não perfeitamente móvel, e, portanto, fonte de vantagem competitiva
sustentável.
O valor de um recurso está relacionado ao seu potencial de proporcionar
a exploração de oportunidades, ou a anulação de ameaças; a raridade, à sua
escassez no mercado. Sendo um recurso valioso e raro, será provavelmente
benéfico à organização. Mas apenas lhe proporcionarão vantagem sobre os
concorrentes se forem também dificilmente imitáveis e dificilmente substituíveis.
A dificuldade de se imitar um recurso, segundo Barney (1991), advém de
três elementos: condições históricas únicas, ambiguidade causal e complexidade
social.
Cada organização é uma entidade social histórica, e sua habilidade de
adquirir e explorar alguns recursos depende do ponto em que ela se encontra no
tempo e no espaço. Quando recursos são criados ou adquiridos por condições
históricas únicas, eles se tornam difíceis de imitar. O mesmo ocorre quando os
47
concorrentes não conseguem entender como um recurso é utilizado para criar
vantagem competitiva. Fala-se então em ambiguidade causal. Em outras palavras:
não se compreende – ou se compreende apenas parcialmente – a ligação entre um
recurso e a vantagem competitiva da organização.
A complexidade social, terceiro elemento, é o atributo de algo que, sendo
complexo, se acha além da possibilidade de se gerenciar. Quando a vantagem
competitiva está baseada em recursos constituintes de um fenômeno social
complexo,
a
viabilidade
significativamente
de
restringida.
concorrentes
Trata-se
de
imitarem
recursos
esses
como
recursos
é
relacionamentos
interpessoais entre os gerentes, cultura da firma e reputação entre fornecedores e
clientes.
Unicidade histórica, ambiguidade causal e complexidade social operam,
assim, como elementos constritivos, impeditivos ou limitadores de movimentos
miméticos.
A substitutibilidade, quarto indicativo, é ideia que emerge da relação entre
recursos. Um recurso é insubstituível quando não há outro que seja em relação a ele
um equivalente estratégico. A equivalência é medida de resultado. São equivalentes
recursos que podem ser separadamente explorados, para implementar as mesmas
estratégias. Coexistindo um substituto, há risco de que o recurso perca seu potencial
de gerar vantagem.
Abaixo, síntese do modelo.
Valor
Raridade
Heterogeneidade de recursos
Imobilidade de recursos
Imitação imperfeita
- dependência de história
- ambiguidade causal
- complexidade social
Vantagem
competitiva
sustentável
Substitutibilidade
Figura 1 – A relação entre heterogeneidade e imobilidade de recursos, valor, raridade, imitação
imperfeita e substitutibilidade e vantagem competitiva sustentável.
Fonte: Barney (1991), p. 112.
48
O alcance da vantagem competitiva depende, pois, da implementação de
uma estratégia de criação de valor que não possa ser ao mesmo tempo
implementada por competidores atuais ou potenciais e cujos benefícios estratégicos
não possam ser objeto de duplicação.
As implicações de mercados imperfeitos para recursos estrategicamente
importantes haviam sido exploradas também por Dierickx e Cool (1989). Os autores
referem-se ao processo de aquisição de recursos como “acumulação de estoque de
ativos”, motivo pelo qual se optou por preservar no texto a nomenclatura
originariamente utilizada. Embasando sua tese em contraposições ao artigo de
Barney (1986), os autores investigaram como as propriedades dinâmicas dos
processos pelos quais as organizações constroem seus recursos afetam o potencial
de renda desses recursos. O desenvolvimento interno de recursos é explicado por
meio de uma metáfora.
A metáfora bath-tub comunica que “em qualquer momento, o estoque de
água é indicado pelo nível de água existente na banheira; é o resultado cumulativo
do fluxo prévio que jorra para dentro da banheira (pela torneira) e para fora dela
(pelo ralo)” (p. 1506). Em outros termos: a situação de ativos de uma organização
em dado momento poderia ser entendida como a resultante da acumulação prévia
de ativos obtida por meio da escolha de caminhos apropriados de fluxos ao longo de
determinado período de tempo. Tal resultado é decorrente das escolhas estratégicas
praticadas pela organização.
Os autores identificaram quatro propriedades dinâmicas de acumulação
de estoque de ativos que previnem competidores do risco de terem seus recursos
replicados: deseconomias de compressão de tempo; eficiências em massa de
ativos; interconexão de ativos em estoque; ambiguidade causal.
Deseconomias de compressão de tempo elevam os custos de aquisição
de certos tipos de recursos por concorrentes que tentam replicar rapidamente o
estoque portado pela organização desses recursos. As deseconomias ocorrem
porque, ao agilizar o uso desses recursos – o que se faz para antecipar seus efeitos
desejados -, o competidor incorre em custos mais elevados que os que teria caso os
desenvolvesse mais demoradamente. Dessa forma, a organização que já conta com
estoque de recursos bem ajustados leva vantagem sobre aquelas que devem
construí-los rapidamente (DIERICKX; COOL, 1989).
49
Eficiências em massa fazem com que o incremento do estoque de ativos
torne-se mais eficiente na medida em que é aumentado. Dito de outra forma, o custo
unitário de se adquirir mais de certos tipos de ativos decresce quando o estoque
desses ativos é maior. As eficiências decorrem especialmente de dois motivos: já ter
um determinado recurso torna mais fácil reconhecer, adquirir ou desenvolver mais
dele próprio; tende a ser mais fácil integrar mais de um recurso quando a
organização já o utiliza (DIERICKX; COOL, 1989).
A interconexão de ativos em estoque diminui a complicação de aumentar
o estoque de certos ativos quando estoques de outros ativos já são importantes.
Estoques amplos favorecem o desenvolvimento de novos estoques. Por fim, a
ambiguidade causal ocorre quando o caminho que deve ser seguido para se
desenvolver certo ativo não se mostra claro. Por consequência, torna-se difícil para
os concorrentes identificar e replicar o processo de acumulação de recurso
(DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991).
Por essas razões, a implementação de uma estratégia pode requerer
ativos que não são apropriáveis, que não estão disponíveis no mercado para
aquisição. Não que só se produzam ativos não apropriáveis, mas são esses os
ativos que têm maior potencial de gerar vantagem competitiva sustentável. Os
apropriáveis podem ser livremente negociados no mercado. Por isso a estratégia
demanda também ativos específicos da organização, desenvolvidos e acumulados
internamente. Um estoque de ativos é tanto mais estratégico quanto menos
negociáveis forem os ativos no mercado aberto. A posição de cada organização no
mercado é determinada, assim, pelo nível de acúmulo de ativos importantes,
consequência de fluxos prévios.
A perspectiva dos sistemas ampliou a discussão sobre as propriedades
dos recursos no potencial de criação de vantagens competitivas (SANCHEZ;
HEENE, 1996). Por essa perspectiva, reconhece-se a noção de base, ou sistema,
de recursos e que a contribuição de um recurso na criação de valor depende de
outros recursos que compõem o sistema no qual ele é utilizado. O potencial de um
recurso pode, assim, ser ampliado ou contido em função da base que integra.
Dessa forma, alguns recursos comuns e disponíveis no mercado podem
desempenhar um papel importante na consecução de vantagens competitivas.
Esses recursos, a exemplo dos recursos de comunicação – como a internet –
permitem à organização desempenhar atividades fundamentais – como comunicar-
50
se com agilidade. Embora não sejam raros, nem inimitáveis, e sejam movíveis entre
as organizações (BARNEY, 1986), são cruciais ao apoio da criação de vantagens
competitivas.
De acordo com as ideias apresentadas, é possível traçar algumas
características de recursos que podem ser considerados estrategicamente
relevantes, ou seja, podem contribuir para a criação e sustentação de estados de
vantagem competitiva. O quadro abaixo sumariza essas características.
Quadro 3 – Características de recursos estrategicamente relevantes
Características
Exemplos
Recursos cujo uso continuado conduz a economias em
decorrência da aprendizagem
Negociação, sistema produtivo
Recursos que, combinados com outros recursos, podem
resultar em redução de custos em novas atividades
Base de clientes que pode ser aproveitada na
comercialização de outros tipos de produtos
Recursos que são estrategicamente valiosos e não
facilmente imitáveis nem substituíveis
Reputação
Recursos sujeitos a deseconomias de compressão de
tempo (o custo de aquisição de recursos aumenta com o
aumento da velocidade de acúmulo de recursos)
Tecnologia, consciência de marca
Recursos sujeitos à eficiência em massa de ativos (o
custo de aquisição de recursos é menor quanto maior o
estoque de recursos)
Alavancagem de marca, adição de mais participantes ao
sistema de comercialização
Recursos sujeitos à interconexão de ativos em estoque
(a dificuldade de aquisição de recursos diminui por
causa da presença de estoques de outros recursos)
Novas oportunidades de produtos identificadas a partir
da base de clientes existente
Recursos cujo uso é caracterizado por ambiguidade
causal
Processos de inovação, processos criativos
exploração de novas oportunidades de negócio
Recursos cujo uso efetivo depende muito de integração
Alta qualidade de produtos ou processos eficientes de
negociação que dependem de um sistema de recursos
utilizados em conjunto
Recursos cujo valor é aumentado em função da
disponibilidade de recursos complementares
Manter a posição de mercado depende da continuidade
do suprimento de materiais de produção
Recursos que permitem à organização
benefícios de relações externas
Padronização dos modelos de relacionamento por
meios de telecomunicação
capturar
de
Fonte: adaptado de Sanchez (2003).
Recursos são analisados em função da estratégia que propiciam
implementar. Como assinalam Mahoney e Pandian (1992) e Peteraf (1993), a
posição de recursos é considerada já no conceito tradicional de estratégia – como
em Andrews (1971) e Ansoff (1965). A organização seleciona suas estratégias para
gerar renda baseada nas suas capacidades de recursos.
51
2.4.2 Capacidades internas e estratégia
Paralelamente às reflexões acerca do papel dos recursos na estratégia,
imprimiu-se um esforço para entender também o papel de capacidades como fontes
de vantagem competitiva. Nas décadas de 1980 e 90, cresceu o interesse pela
relevância estratégica das capacidades da organização em criar novos recursos,
atingir efetividade no uso dos recursos existentes e explorar novos usos para os
recursos que se tem à disposição ou que se pode adquirir.
As capacidades fazem-se representar pelas rotinas organizacionais,
padrões correntes que a organização adotada no uso dos seus recursos (NELSON;
WINTER, 1982). Para os autores, a aprendizagem organizacional acontece em um
contexto de rotinas, enfocando principalmente o aprimoramento das já existentes. As
capacidades baseadas nas rotinas da organização estabelecem, em larga medida,
fronteiras aos processos de aprendizagem e criam trajetórias naturais ao
desenvolvimento das capacidades.
A criação de novas capacidades é determinada pela experiência no uso
das capacidades existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Destas, emana o
que se denomina de dependências de caminho; ou seja, a habilidade da
organização de criar capacidades é limitada em função da influência das
capacidades existentes. O mesmo ocorre com a renovação de rotinas (NELSON;
WINTER, 1982). Assim, é possível que capacidades sejam fontes de vantagem
competitiva em decorrência de que dependências de caminho dificultam que
concorrentes as repliquem.
Por outro lado, tais limitações podem também conduzir a desvantagens
competitivas (LEONARD-BARTON, 1992). Porque as organizações tendem a extrair
proveitos econômicos com a melhoria no uso de suas capacidades existentes e
porque tendem a desenvolver novas capacidades que são suportadas diretamente
pelas capacidades existentes, capacidades centrais podem tornar-se rigidezes
centrais, que limitam o desenvolvimento de novos tipos de capacidades. Assim, ser
fonte ou não de vantagem competitiva, no longo prazo, depende das mudanças
havidas no ambiente ao longo do tempo, as quais podem tornar uma capacidade
obsoleta e exigir a formação de novas capacidades.
Recursos e capacidades especializados, difíceis de se comercializar e
imitar, e que possibilitam vantagens competitivas, são ativos estratégicos para a
52
organização (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Por serem muito específicos, esses
ativos tendem a estar constantemente sujeitos a falhas de mercado, e, por isso,
tornam-se determinantes das rendas organizacionais. Estas são lucros capturados
pela organização por meio do uso de seus recursos e suas capacidades.
As rendas resultam da diferença entre o custo do recurso ou da
capacidade e o valor por eles gerado. A incerteza e a complexidade inerentes ao
fato de que o valor é gerado no futuro como decorrência de decisões pretéritas
dificultam o processo gerencial. A identificação de possibilidades futuras ou a
alteração na base de recursos tende a depender, assim, do compartilhamento de
processos pelos dirigentes da organização, o que os autores denominam de
processos sociais e cognitivos nas tomadas de decisão (AMIT; SCHOEMAKER,
1993).
Capacidades são, enfim, padrões de ações desempenhados por grupos
de pessoas a partir de recursos e perícia disponíveis, e competências, habilidades
da organização utilizadas para empregar e coordenar suas capacidades com vistas
a atingir seus objetivos. A manutenção da vantagem competitiva é menos certa
quando a vantagem se sustenta sobre a perícia de indivíduos ou de poucos grupos,
e mais certa quando deriva da capacidade de grupos diversos ou de competências
da organização como um todo, já que, uma vez imergidas suas fontes no sistema
organizacional, estas tendem a se tornar complexas e ganhar em unicidade
(BARNEY, 1991).
No
quadro
abaixo,
apresentam-se
algumas
características
de
capacidades que podem ser consideradas estrategicamente relevantes para a
criação e sustentação de estados de vantagem competitiva.
53
Quadro 4 – Características de capacidades estrategicamente relevantes
Características
Exemplos
As rotinas existentes ensejam uma trajetória natural de
desenvolvimento de capacidades
Aprender a aprender como melhorar rotinas existentes
Capacidades que estão sujeitas a dependências de
caminho
A organização teve de passar por processos muito
específicos para a criação da capacidade
Capacidades que não estão se tornando rigidezes
A organização permanece capaz de alterar suas
capacidades de acordo com as demandas do ambiente
Capacidades que podem gerar rendas organizacionais a
partir do uso dos seus recursos
A organização pode usar suas capacidades para
superar, por meio da criação de valor, os custos dos
recursos utilizados
As habilidades organizacionais não dependem
exclusivamente da perícia individual de seus membros,
mas de capacidades grupais e competências
organizacionais como um todo
Mesmo perdendo um membro talentoso, a organização
continua capaz de promover as atividades que estavam
a seu cargo, em função de capacidades e competências
suportadas
por
sistemas
mais
amplos,
não
condicionados a um indivíduo
Fonte: adaptado de Sanchez (2003).
2.4.3 Processos gerenciais, competências e estratégia
Recursos
e
capacidades
disponíveis
à
organização
dependem
diretamente dos processos gerenciais utilizados para identificá-los, adquiri-los,
empregá-los e aprimorá-los estrategicamente. Ambientes dinâmicos demandam que
os processos sejam constantemente revisados, a fim de se preservarem, em face
das mudanças ambientais, as possibilidades de criação e sustentação de vantagens
competitivas (MILLER; SHAMSIE, 1996).
A perspectiva de competências foi estimulada, sob o ponto de vista
organizacional, pelo estudo de competências centrais como fontes fundamentais de
vantagem competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990). The core competence of the
Corporation (em tradução literal, “A competência central da corporação”) disseminou
a ideia de “competência central”, considerada o aprendizado coletivo da
organização. Algumas características genéricas propostas pelos autores sugeriram
alguns aspectos-chave do papel dos processos gerenciais na criação de
competências centrais e na consecução de vantagem competitiva.
Primeiro, que competências centrais derivam de conjuntos de capacidades
inter-relacionadas, que podem ser usadas em produtos ou negócios diversos. Desse
modo, os processos gerenciais devem ser úteis à integração dos recursos e das
capacidades disponíveis. Segundo, que competências centrais são habilidades
organizacionais fundamentais que mudam mais lentamente que os produtos que
54
elas tornam possíveis. Desse modo, os processos gerenciais devem ser úteis para
se detectar e desenvolver capacidades que possam ser usadas para alterar
produtos e mercados, tornando dinâmica a gestão estratégica (TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997).
Assim, a competição no mercado pode ser entendida como a expressão de
uma competição mais fundamental pelo desenvolvimento de competências. A
perspectiva de competências instigou o exame dos processos gerenciais que
suportam maneiras pelas quais se alavancam competências. Esses processos
determinam como, na organização, se percebem e se avaliam ameaças e
oportunidades estratégicas, e como, em resposta, se empregam e se coordenam os
recursos e as capacidades disponíveis (HAMEL; HEENE 1994).
Os processos gerenciais dirigem, dessa forma, a construção e a alavancagem
de recursos e capacidades, pelos quais se criam e se sustentam operações e
produtos, com os quais se atinge vantagem competitiva. Os processos são
influenciados por lógicas próprias da organização. A lógica dominante geral é o
modo como dirigentes conceituam o negócio e decidem sobre a alocação de
recursos, fruto de modelos mentais compartilhados (PRAHALAD; BETTIS, 1986).
No quadro abaixo, apresentam-se alguns dos processos gerenciais mais
relevantes.
55
Quadro 5 – Exemplos de processos gerenciais
Processo
Descrição
Exemplo
dados
O que a organização percebe do
ambiente e da sua condição interna
depende dos dados coletados externa
e internamente e da interpretação
utilizada para se extraírem os sentidos
desses dados.
Tipos variados de métricas, como
vendas, produtividade, satisfação dos
colaboradores
Tomada de decisão sobre a alocação
de atividades e recursos
A atribuição de sentidos orienta
decisões tomadas em resposta às
ameaças e oportunidades percebidas.
A alocação de atividades e recursos
reflete as prioridades da organização
na utilização e no aprimoramento de
recursos e capacidades.
As
tarefas
designadas
aos
colaboradores mais capazes tendem a
ser aquelas a que os dirigentes
atribuem maior importância
Comunicação das decisões
Para manter coerência nas ações na
organização, é preciso comunicar com
clareza aos membros organizacionais
as decisões sobre a alocação de
tarefas e recursos
A clareza e o alcance da comunicação
gerencial afeta os efeitos, mais
positivos ou menos, do uso de
recursos
e
capacidades
organizacionais
Coleta e interpretação
ambientais
de
recursos
e
Além de competirem no mercado de
produtos, as organizações competem
também no mercado de recursos, para
conseguirem os melhores recursos e
as melhores capacidades disponíveis
necessários para se criar valor
A base de recursos inclui não apenas
aqueles recursos internalizados pela
organização, como também recursos
externos, dos quais a organização
extrai serviços quando necessário
conhecimento
e
Para conseguir efetividade no uso de
recursos
e
capacidades,
a
organização institui processos cujo
objetivo é disseminar conhecimentos
relevantes, úteis ao desempenho das
tarefas para as quais as pessoas
foram designadas
A coordenação de recursos e
capacidades
utilizados
no
desempenho de tarefas demanda a
disseminação
de
informações
essenciais
sobre
como
devem
recursos e capacidades integrarem-se
Monitoramento do desenvolvimento e
do uso de recursos
Com o objetivo de controlar a
efetividade pretendida, estabelecemse processos para monitorar a
interação e o desempenho de
recursos e capacidades
Processos por meio dos quais se
medem
e
descrevem
outros
processos, de criação e uso de
recursos e capacidades
Recompensa aos provedores de
recursos e capacidades relevantes
A organização contempla sistemas
que demonstram que tipos de
desempenho em relação a recursos e
capacidades são considerados mais
relevantes
Sistemas de compensações baseadas
em desempenho – financeiras,
reconhecimento social, promoções
Aquisição e
capacidades
uso
Disseminação
informação
de
de
Fonte: adaptado de Sanchez (2003).
No próximo quadro, apresentam-se características estrategicamente
relevantes do processo gerencial, que tendem a contribuir para a criação e
sustentação de vantagem competitiva.
56
Quadro 6 – Características de processos gerenciais estrategicamente relevantes
Características
Exemplos
Processos gerenciais que contribuem para
coordenação de capacidades interrelacionadas
a
Coordenação de parceiros comercias diversos que
atuam na venda do mesmo produto
Processos gerenciais que identificam e desenvolvem
capacidades fundamentais
Criação de estrutura organizacional que sirva de
plataforma para o desenvolvimento de produtos futuros
Processos gerenciais que contemplam mecanismos de
controle que desafiam as lógicas e os processos
vigentes e monitoram operações
Contratação de fornecedores que operam com outras
empresas, para aprender novas formas de trabalho
Processo gerenciais que conduzem
adequada de tarefas e recursos
Projetos bem definidos e fundamentados
à
alocação
Processos de comunicação efetivos
Disseminação dos objetivos estratégicos entre os
colaboradores
Processos gerenciais efetivos de aquisição, avaliação e
uso de recursos interna e externamente
Aproveitamento de recursos de outras organizações que
aproveitam ao produto ou serviço que a organização
entrega
Processos gerenciais que disseminam conhecimento e
informação
Codificação e direcionamento de novos conhecimentos
Processos gerenciais que monitoram o desempenho
das atividades
Avaliação e revisão regulares de desempenho
Processos gerenciais que recompensam os provedores
de recursos e capacidades fundamentais
Incentivos a colaboradores talentosos
Fonte: adaptado de Sanchez (2003).
Os processos gerenciais orientam, assim, a aquisição, o desenvolvimento
e o emprego de recursos e capacidades. São, portanto, determinantes de
efetividade. Recursos e capacidades são operados por meio de processos, que,
quando bem formulados, contribuem para que daqueles se consiga extrair
vantagens competitivas.
2.5 PROPOSIÇÕES
Apresentam-se abaixo as proposições emergidas do estudo. Elas
orientam as discussões que serão travadas no capítulo de discussão dos resultados.
Primeiramente, expõem-se, em um modelo conceitual, os principais elementos
constituintes das proposições. Na sequência, expõem-se, analiticamente em um
quadro, as inferências depreendidas do referencial a partir das quais se formaram as
proposições. Frise-se que, entre os insights extraídos do referencial, nem todos
guardam relação específica com o médio porte; quando condensados, no entanto,
57
passam a referir-se a proposições específicas, como demonstrado no quadro
abaixo.
Figura 2 – Modelo conceitual das proposições
Fonte: elaborado pelo autor.
58
Quadro 7 – Proposições teóricas
Proposições
Referencial teórico
A ação estratégica
Considerações sobre a empresa de
médio porte
P1: A composição histórica de
elementos passados, entre os quais
as características do porte pequeno
– como o amparo de recursos na
figura do fundador e a gestão
familiar -, e circunstâncias internas e
ambientais intervenientes, influencia
as respostas executadas em face
dos eventos com os quais a
organização se depara.
A composição histórica de decisões
passadas e circunstâncias internas e
ambientais intervenientes contribui
para se entender a evolução das
organizações mediante a
continuidade de movimentos
responsivos executados em face
dos eventos com os quais se
depara.
A empresa de médio porte herda
características do porte pequeno,
como a centralização da
coordenação de rotinas na figura do
fundador e a gestão familiar, que
acabam por orientar suas
estratégias como média empresa.
P2: As ações estratégicas de
médias empresas são influenciadas
pelo comportamento de atores
diversos cuja intervenção se dá de
acordo com os recursos envolvidos
e muito em função do grau de
proximidade da relação mantida
entre o representante do ator
externo e o dirigente-proprietário da
empresa, servindo-se a empresa
das associações para suprimir as
insuficiências decorrentes da
escassez de recursos.
As ações estratégicas de médias
empresas são influenciadas pelo
comportamento de atores diversos
cuja intervenção se dá de acordo
com os recursos envolvidos e muito
em função da relação mantida entre
o representante do ator e o fundador
da empresa.
A escassez de recursos,
intensificada em mercados
formatados a partir de lógicas de
atuação de grandes organizações,
estimula a empresa de médio porte
a associar-se a outras empresas,
visando a suprimir suas
insuficiências.
Ambiente e estratégia
Aspectos internos e estratégia
As ações estratégicas da média
empresa sustentam-se sobre
recursos amparados não apenas na
própria empresa, como também na
figura do fundador, tais como
reputação e relacionamentos
trazidos de outros negócios.
Muitas das capacidades de médias
empresas familiares amparam-se
em rotinas próprias, desenvolvidas
em função das particularidades do
relacionamento entre membros
familiares, e essas rotinas orientam
as ações estratégicas.
As ações estratégicas são, em
médias empresas, influenciadas
pelo grau de proximidade do
relacionamento mantido entre o
dirigente-proprietário e atores
externos, que influencia a
formatação de dimensões e
atributos ambientais
58
59
(cont.)
P3: Médias empresas operam
mediante uma estrutura
organizacional simplificada (apesar
de não serem empresas nem
pequenas nem pouco complexas),
centralizada na figura do dirigenteproprietário, em decorrência do que
se instauram relações internas de
coordenação direta e estratégias de
meio e de escopo, inclusive no que
se refere a planos de crescimento,
são influenciadas pelas
características do fundador, assim
como são por ele protagonizadas
as adaptações de rotinas
necessárias em função de
alterações ambientais.
As ações estratégicas constituemse por conteúdos de escopo e de
meio, que são na média empresa
largamente influenciados por
questões inerentes ao fundador e
sua família.
P4: As ações estratégicas de
médias empresas resultam da
necessidade da organização de
gerenciar sua posição nos
ambientes operacionais imediatos
nos quais opera, como os formados
a partir da relação entre a empresa
e fornecedores, investidores e
parceiros comerciais, em razão de
que a organização é impactada
pelo setor regional, ao mesmo
tempo que o impacta.
As ações estratégicas de médias
empresas resultam da necessidade
da organização de gerenciar sua
posição nos ambientes
operacionais imediatos nos quais
opera, como os formados a partir
da relação entre a empresa e
atores como fornecedores,
investidores, parceiros comerciais.
P5: A lógica dominante geral
estabelecida em médias empresas
familiares resulta da ambientação
das circunscrições interna e
externa, orientada prevalentemente
pelo fundador, e do
compartilhamento de conceitos de
negócio que, embora ocorrido no
âmbito empresarial, sofre influência
do âmbito familiar, ocorrido também
fora do contexto da empresa.
Médias empresas mais próximas
do estado de pequenas do que de
grandes operam mediante uma
estrutura organizacional
simplificada, centralizada na figura
do dirigente-proprietário, em
decorrência do que se instauram
relações internas de coordenação
direta e as estratégias, inclusive os
planos de crescimento, são
influenciadas pelas características
do fundador
A adaptação bem sucedida às
alterações ambientais implica a
adequação de rotinas, o que, na
média empresa, tende a ser
protagonizado pelo dirigenteproprietário.
Os processos gerenciais utilizados
para desenvolver e empregar
recursos e capacidades que
fundamentam as ações
estratégicas são, em médias
empresas, encabeçados pelo
dirigente-proprietário e membros
familiares.
A estrutura da indústria, e
marcadamente do setor regional
em que a média empresa se
ambienta, influencia suas ações
estratégicas e são por elas
impactada.
A empresa ambienta-se em duas
circunscrições, interna e externa,
cujas interpretações, na média
empresa realizadas
prevalentemente pelo dirigenteproprietário, influenciam as ações
estratégicas.
O compartilhamento de conceitos
de negócios, do qual resulta a
lógica dominante geral da
organização, é em médias
empresas familiares influenciado
por questões do âmbito familiar,
externas à empresa.
Fonte: elaborado pelo autor.
59
60
No quadro abaixo, são indicadas as bases teóricas, que, aliadas aos
dados, contribuíram para compor as proposições. As referências mencionadas foram
selecionadas entre as principais.
Quadro 8 – Referencial, inferências e apoios teóricos
Referencial
Inferência
Apoio teórico
Ação estratégica
A composição histórica de decisões
passadas e circunstâncias internas e
ambientais intervenientes contribui para
se entender a evolução das
organizações mediante a continuidade
de movimentos responsivos executados
em face dos eventos com os quais se
depara.
CAO; ZHANG, 2011; BARNEY, 1991;
PIERSON, 2000; SCHMIDT;
SPINDLER, 2002; WEBSTER, 2008;
MARCIANO; KHALIL, 2012; DAVID,
2007; LEONARD-BARTON, 1992;
ARTHUR, 1989; BALDWIN et al.,
2005; MINTZBERG, 1978
As ações estratégicas de médias
empresas são influenciadas pelo
comportamento de atores diversos cuja
intervenção se dá de acordo com os
recursos envolvidos e muito em função
da relação mantida entre o
representante do ator e o fundador da
empresa
MINTZBERG; MCHUGH, 1985;
MINTZBERG, 2003; MORGAN, 2002;
SEWELL, 1992; GIDDENS, 1989
As ações estratégicas constituem-se
por conteúdos de escopo e de meio,
que são na média empresa largamente
influenciados por questões inerentes ao
fundador e sua família.
DAFT, 2002; ANSOFF, 1991;
MONTGOMERY; WERNERFELT;
BALAKRISHNAN, 1989; CHAFFEE,
1985; HAX; MAJLUF, 1991
As ações estratégicas de médias
empresas resultam da necessidade da
organização de gerenciar sua posição
nos ambientes operacionais imediatos
nos quais opera, como os formados a
partir da relação entre a empresa e
atores como fornecedores, investidores,
parceiros comerciais.
DILL, 1958; LEVINE; WHITE, 1961;
ANSOFF, 1991; EMERSON, 1962;
PFEFFER; SALANCIK, 1978; CLARK,
1965; CYERT; MARCH, 1963
A empresa de médio porte herda
características do porte pequeno, como
a centralização da coordenação de
rotinas na figura do fundador e a gestão
familiar, que acabam por orientar suas
estratégias como média empresa.
ARREGLE et al., 2007;
HABBERSHON; WILLIAMS, 1999;
CHIRICO; SALVATO, 2008;
PEARSON; CARR; SHAW, 2008;
SIRMON; HITT, 2003; MINTZBERG,
2003
A escassez de recursos, intensificada
em mercados formatados a partir de
lógicas de atuação de grandes
organizações, estimula a empresa de
médio porte a associar-se a outras
empresas, visando a suprimir suas
insuficiências.
KATILA; SHANE, 2005;
STINCHCOMBE, 1965; DYER;
SINGH, 1998; KETCHEN; IRELAND;
SNOW, 2007; DAS; TENG, 2000;
SIRMON; LANE, 2004; HARRISON;
HALL; NARGUNDKAR, 1993; MAKRI;
HITT; LANE, 2010; CHUNG; SINGH;
LEE, 2000; THOMPSON, 1967;
GULATI; SINGH, 1998; SHAN;
WALKER; KOGUT, 1994
Médias empresas mais próximas do
estado de pequenas do que de grandes
operam mediante uma estrutura
organizacional simplificada, centralizada
na figura do dirigente-proprietário, em
decorrência do que se instauram
relações internas de coordenação direta
e as estratégias, inclusive os planos de
crescimento, são influenciadas pelas
características do fundador
MINTZBERG, 2003; CARNEIRO,
1992; KATILA; SHANE, 2005; VAN
LOYE, 1991; MILLER; STEIER; LE
BRETON-MILLER, 2003
Considerações sobre a empresa de
médio porte
61
(cont.)
Ambiente e estratégia
Aspectos internos e estratégia
Fonte: elaborado pelo autor.
As ações estratégicas são, em médias
empresas, influenciadas pelo grau de
proximidade do relacionamento mantido
entre o dirigente-proprietário e atores
externos, que influencia a formatação
de dimensões e atributos ambientais
HATCH, 1997; SCOTT, 2003;
LÄNSILUOTO, 2004; MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000;
ANSOFF, 1965
A adaptação bem sucedida às
alterações ambientais implica a
adequação de rotinas, o que, na média
empresa, tende a ser protagonizado
pelo dirigente-proprietário.
MILLER; DROGE; TOULOUSE, 1988;
PORTER, 1991; TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997; ARGYRIS; SHÖN,
1978; NELSON; WINTER, 1982;
TEECE; PISANO; SHUEN, 1997;
A estrutura da indústria, e
marcadamente do setor regional em
que a média empresa se ambienta,
influencia suas ações estratégicas e são
por elas impactada.
PORTER, 1981; SCHERER; ROSS,
1990; WHITTINGTON, 1988
A empresa ambienta-se em duas
circunscrições, interna e externa, cujas
interpretações, na média empresa
realizadas prevalentemente pelo
dirigente-proprietário, influenciam as
ações estratégicas.
HOLMSTROM; ROBERTS, 1998;
WERNERFELT, 1984; BARNEY,
1991; SMIRCICH; STUBBART, 1985;
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000; HINES, 1988; WEICK, 1995;
THOMAS, 1980; LEARNED et al.,
1969
As ações estratégicas da média
empresa sustentam-se sobre recursos
amparados não apenas na própria
empresa, como também na figura do
fundador, tais como reputação e
relacionamentos trazidos de outros
negócios.
SANCHEZ; HEENE, 1996; BARNEY,
1986; DIERICKX; COOL, 1989;
BARNEY, 1991; WERNERFELT,
1984
Muitas das capacidades de médias
empresas familiares amparam-se em
rotinas próprias, desenvolvidas em
função das particularidades do
relacionamento entre membros
familiares, e essas rotinas orientam as
ações estratégicas.
NELSON; WINTER, 1982; TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997; LEONARDBARTON, 1992; AMIT;
SCHOEMAKER, 1993; BARNEY,
1991
Os processos gerenciais utilizados para
desenvolver e empregar recursos e
capacidades que fundamentam as
ações estratégicas são, em médias
empresas, encabeçados pelo dirigenteproprietário e membros familiares.
HAMEL; HEENE 1994; TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997; PRAHALAD;
HAMEL, 1990
O compartilhamento de conceitos de
negócios, do qual resulta a lógica
dominante geral da organização, é em
médias empresas familiares
influenciado por questões do âmbito
familiar, externas à empresa.
PRAHALAD; BETTIS, 1986
62
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos foram definidos após contato preliminar
com o campo (MERRIAM, 1988), etapa que possibilitou o diagnóstico de
possibilidades e limitações referentes às opções de procedimentos. A definição dos
procedimentos foi, então, norteada pelos objetivos a que se propõe a pesquisa.
Dada a natureza do problema e a pergunta de pesquisa, optou-se pela
abordagem qualitativa, apropriada quando se pretende extrair, com intensidade, do
contato com pessoas e fatos, interpretações sensíveis e consistentes a respeito de
determinado fenômeno. O problema não é abordado, pois, por meio do teste de
hipóteses ou da medição de categorias, mas como fato social, compreendido em
função de apreciações contextuais (PETTIGREW, 1992). Possibilitando a geração
de proposições, torna-se adequado como objeto de estudo multicaso qualitativo
(MILLER; FRIESEN, 1982).
A opção pelo multicaso visou a viabilizar a comparação dos resultados, e,
com isso, amplificar a validade externa do estudo (POZZEBON; FREITAS, 1998). Os
casos interessam instrumentalmente (CRESWELL, 1998), como espaços de
ocorrências fáticas não simuladas, dados à aproximação empírica da pesquisa. Os
temas foram aprofundados ao longo da pesquisa por meio da revisão da literatura
sobre a qual se ampara o referencial teórico.
3.1 PROGRAMA GERAL DO ESTUDO: A OPÇÃO PELO MULTICASO
O objetivo, com o estudo de caso, é aprofundar qualitativamente unidades
de análise claramente especificadas (TRIVIÑOS, 1987), preservando-se, ao mesmo
tempo, o caráter unitário dos objetos estudados (GOODE; HATT, 1968). O interesse
residiu, assim, nas especificidades de cada caso (YIN, 2010; EISENHARDT, 1989),
e, concomitantemente, nas relações estabelecidas dentro do caso e entre os casos
(EISENHARDT, 1989).
Para Yin (2010), o estudo de caso é adequado quando se aspiram a
questões do tipo “o que”, “como” e “por que”, entre as quais se identifica a presente
neste estudo – como empresas de médio porte comportam-se estrategicamente em
face de ocorrências ambientais e internas. O referido método permite uma
investigação que preserva as características holísticas e significativas do evento na
63
vida real (YIN, 2010), quando não se podem especificar com clareza os limites entre
o fenômeno e o contexto (LAZZARINI, 1995).
Prendendo-se a poucos casos, visou-se ganhar em profundidade, o que
foi possibilitado pela canalização da energia de pesquisa no detalhamento do
fenômeno. Creswell (1998) relata que tradicionalmente a pesquisa é praticada com
não mais que quatro casos. Gerring (2007) define o método como estudo de um
caso único ou um pequeno conjunto de casos.
Cada caso foi considerado uma unidade analítica, descrita, com sugere
Merrian
(1988),
intensamente.
Entre
os
casos,
buscaram-se
padrões
e
complementaridades, objetivando-se, com a interpretação de tais elementos, operar
proposições teóricas pertinentes e estender a teoria vigente (EISENHARDT, 1989).
O modelo de investigação baseia-se na estrutura proposta por Eisenhardt
(1989), abaixo demonstrada. Em alguns pontos, o modelo foi readequado.
64
Quadro 9 – Modelo de atividades metodológicas
Fase
Atividade
Instrução
Início
Instigação preliminar
Experiência de especialistas no campo teórico em questão
Sondagem do campo teórico
Materiais bibliográficos
Definição da questão de pesquisa
Problemática tratada
Levantamento bibliográfico específico
Materiais bibliográficos
Sistematização do referencial
Suporte à proposta de pesquisa pretendida
Geração de proposições
Ligação do referencial ao objeto de análise
Revisão da literatura
Seleção de casos
Preparo da coleta
Reconhecimento e escolha do lócus
Possibilidade de se explorar a problemática; acesso
Reconhecimento de empresas possivelmente objetos
Entrevista com especialistas; utilidade dos casos
Escolha das empresas
Contato com informantes-chave; convite aos diretores; consentimento
Planejamento dos possíveis meios
Avaliação de possibilidades e limitações
Diretrizes à coleta
Literatura especializada; opiniões de especialistas
Compilação de dados
Múltiplos meios; registros
Análise preliminar simultânea
Criatividade analítica; ajustes à coleta; triangulação
Exame de cada caso
Enfoque no caso; ganho de familiaridade com o caso
Exame comparado dos casos
Identificação de padrões e idiossincrasias; evidências por lentes diversas
Relação com a literatura
Confrontação com a literatura existente
Discussão dos resultados em torno das proposições geradas
Encerramento
Finalização do relatório de pesquisa
Clareza; delimitação objetiva; saturação teórica
Coleta de dados
Análise de dados
Fonte: elaborado pelo autor com base em Eisenhardt (1989).
64
65
3.2 OS CASOS E O LÓCUS DE PESQUISA
3.2.1 Seleção e caracterização dos casos
Os casos foram selecionados tendo-se em vista a contribuição teórica que
as análises resultantes poderiam oferecer à teoria e à prática gerencial. A escolha
dotou-se, portanto, de qualidade teórica, não randômica, ou amostral: casos
“teoricamente úteis”, como define Eisenhardt (1989, p. 533), e “intencionais, mais
que aleatórios”, como observam Miles e Huberman (1994, p. 27). Assim,
generalizações devem ser consideradas observando-se os limites impostos pela
definição da população adotada (EISENHARDT, 1989).
Não se objetivou averiguar casos polares, extremados, mas casos a
princípio normais, que servissem à representação de uma categoria – uma unidade
como fenômeno limitado no espaço (GERRING, 2007). Três foram as empresas
estudadas, selecionadas dentro dos seguintes critérios:
•
Empresas classificadas como médias empresas, de acordo com
critérios de classificação adotados pelo BNDES e pelo IBGE.
Indicador de faturamento mais próximo do limite que distingue
médias de pequenas que do limite que distingue médias de
grandes. Faturamento estimado entre 16 e 20 milhões por ano.
•
Empresas que têm por atividade principal a incorporação
imobiliária.
As
empresas
praticam
também
atividades
de
construção, especulação e locação de imóveis, como atividades
secundárias.
•
Empresas
tradicionais
na
região,
com
histórico
de
empreendimentos já entregues.
•
Empresas reconhecidas no mercado, observando-se os seguintes
critérios: reconhecimento por especialistas; capacidade de venda
na planta (indicativo da existência de confiança por parte
consumidor, que investe em um projeto concebido apenas em
ideia); elevado nível de comercialização das unidades em estoque
(indicativo da aceitação dos produtos pelo público consumidor, e,
66
por
consequência,
gerenciamento
da
existência
simultâneo
de
de
várias
receitas
obras
correntes);
(indicativo
de
capacidade técnica de gestão).
•
Empresas não atreladas a outra grande empresa incorporadora.
Há situações em que pequenas ou médias empresas integram
grupo
comandado
consequência,
por
alguma
nesses
casos,
grande
é
incorporadora.
esperado
que
Por
haja
compartilhamento de recursos.
•
Empresas de capital privado, geridas pelos proprietários.
No quadro abaixo, relacionam-se características de cada uma das
empresas. No intuito de se preservar a identidade das empresas – atendendo à
solicitação dos seus dirigentes -, elas foram nominadas por letras fictícias: A, B e C.
Quadro 10 – Características básicas das empresas estudadas
Características
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Sede
Londrina (PR)
Londrina (PR)
Londrina (PR)
Ano de fundação
1991
1972
1979
Número de funcionários diretos de obra
120
100
600*
Número de funcionários administrativos
20
15
35
Número de dirigentes
3
3
2
Número de obras em andamentos
6
4
5
Número de obras entregues
Entre 20 e 30
Entre 50 e 60
Entre 40 e 50
Atividades secundárias
Construção,
especulação, locação
Construção
Construção,
especulação, locação
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
*Os funcionários de obra da empresa C são contratados em nome dos condomínios, não da empresa.
3.2.1.1 A empresa A: breve descrição
Embora mais jovem que a maioria das incorporadoras locais bem
reconhecidas, a empresa, em muitos aspectos, experimentou uma vivência intensa
do mercado, muito em função da experiência do fundador em outras empreitas. Com
o tempo, consolidou-se como importante agente regional, projetando-se, nos últimos
anos, de Londrina – sua cidade-sede – para cidades menores localizadas no
entorno.
67
A empresa foi fundada por um engenheiro civil. Desde o princípio, seu
quadro societário é composto pelo fundador e seu cônjuge. A família do fundador,
proveniente de uma cidade vizinha, estabeleceu-se em Londrina em 1969. Formado
em engenharia civil pela Fundação Educacional de Bauru (FEB) em 1977, trabalhou
na atividade agropecuária, em propriedades da família, até 1991, quando fundou a
incorporadora.
O mercado londrinense de incorporadoras, embora em declínio em
relação à década anterior, oferecia na época exemplos diversos de empresas
aparentemente bem sucedidas, fato que estimulou a fundação – mais ou menos no
mesmo momento – de algumas das mais importantes incorporadoras londrinenses.
Alguns empresários, empregados egressos de grandes empresas, aproveitando o
conhecimento adquirido, abriram seus próprios negócios, que se tornaram, com o
tempo, mais importantes que as empresas nas quais trabalhavam.
Não foi esse o caso da empresa A. A empresa surgiu impulsionada pelo
desejo do empreendedor de exercer seu ofício profissional, desempenhando uma
atividade não ligada aos negócios da família, com os quais sempre estivera
envolvido. Sem planejamento, a vitória em processos licitatórios representou no
momento a porta de entrada para o mercado de construção. A empresa iniciava
suas atividades por meio da execução de pequenas obras públicas, situadas em
distritos da cidade.
Desde então, o empresário, por meio de várias empresas, enveredou-se
por tipos diversos de negócios – loteamentos abertos e fechados, intermediação
imobiliária, desenvolvimento imobiliário, especulação imobiliária, construção de
casas, obras corporativas e para incorporadoras, ampliações e reformas e
incorporação de verticais. Entre as atividades desenvolvidas pela empresa A,
destacam-se, além da atividade principal de incorporação imobiliária, a especulação
imobiliária, a construção para incorporadoras e a locação residencial e comercial.
Em meados da década passada, a empresa canalizou a atenção do seu
fundador, que passou a se dedicar, como dirigente e como investidor,
exclusivamente a negócios relacionados à empresa. Paralelamente, a empresa
atraiu a atenção de investidores locais, que passaram a conjuntamente aportar
capital em projetos da empresa. Tornou-se, então, entre as médias, uma das
principais incorporadoras da região.
68
3.2.1.2 A empresa B: breve descrição
A empresa B tem uma história muito rica. Em mais de 40 anos de história,
a empresa exerceu papel fundamental na verticalização de Londrina, marcando o
mercado regional. Consolidou-se como importante incorporadora local – em alguns
momentos, ditando conceitos.
A empresa é dirigida hoje por pai e filho, engenheiros civil, segunda e
terceira gerações. Foi fundada pelo pai e pelo avô, em 1972. A família estabelecerase em Londrina em 1945. Antes da criação formal da empresa, o avô já trabalhava,
há aproximadamente quinze anos, com construção, exercendo o ofício da
marcenaria e obrando casas de madeira. Quando o filho se formou em engenharia,
pela Faculdade de Engenharia de Lins, constituíram a empresa.
A década de 1970 foi profícua. Várias daquelas que viriam a se tornar
algumas das principais incorporadoras da cidade foram fundadas nesse período. A
lei de incorporação, promulgada na década anterior, começava a ser praticada, com
o amadurecimento do sistema de condomínio de incorporação. O mercado era
promissor. O êxodo rural apontava para a tendência de verticalização do espaço
urbano. Londrina era uma promessa, bastante razoável. Foi nesse contexto que a
empresa surgiu.
Fala-se na formalização do negócio que o fundador mais velho já
praticava. A empresa representava, então, a possibilidade de aprimorar o ofício pelo
qual a família se mantinha, alocando-o dentro de uma estrutura de empresa. Iniciou
as atividades com a construção de casas e barracões, e, na década seguinte,
conhecido o sistema de alvenaria, passou a construir prédios.
Desde então, a empresa executou tipos diversos de obras, dentro e fora
da cidade. Construiu hotéis, loteamentos fechados, casas, obras corporativas, fez
ampliações e reformas, enfim, tipos variados. A atividade na qual a empresa
mantém hoje o foco é a incorporação imobiliária.
Na segunda metade da década passada, depois de um período de baixo
nível de atividade, a empresa voltou a lançar em ritmo acelerado, explorando regiões
pouco enfocadas pelas incorporadoras locais. Com projetos bastante diferenciados,
dá mostras do que faz como uma das principais incorporadoras da região.
69
3.2.1.3 A empresa C: breve descrição
A empresa C foi fundada no fim da década de 1970. Tem, como a
empresa B, mais de 40 anos de atuação. Nesse período, a empresa acumulou feitos
importantes, como ter participado da fundação do bairro mais nobre da cidade, a
Gleba Palhano, e ter-se tornado na cidade reconhecidamente a incorporadora
especialista em sistema de condomínio de incorporação. Na década de 2000, ditou
tendências na execução de empreendimentos de alto padrão.
A empresa é dirigida hoje por pai e filho, engenheiros civil, primeira e
segunda gerações. Quando da sua fundação, em 1979, o fundador havia se formado
há seis anos. Prestes a entrar na década de 1980, o mercado londrinense dava
mostras de aquecimento contínuo. Com o êxodo rural ainda ocorrendo, a
verticalização intensificava-se; o sistema condomínio consolidava-se como principal
regime de incorporação; o poder público estimulava a expansão das zonas de
construção. O mercado era, enfim, acolhedor.
A empresa iniciou-se por meio da construção de prédios baixos, região
centro-leste da cidade, e, com o tempo, executou tipos diversos de obras – obras
corporativas, shoppings, casas, ampliações e reformas e outros. Especializou-se na
execução de empreendimentos de alto padrão. Além da incorporação imobiliária, a
empresa desenvolve também intermediação imobiliária e locação.
Quando, na década de 2000, praticamente não havia mais incorporações
sob o sistema de condomínio, a empresa continuou utilizando-se desse regime,
associado a lançamentos de alto padrão. A estratégia prosperou. O consumidor que
pretendesse adquirir uma unidade em um empreendimento incorporado pelo regime
por algum tempo teve na empresa a única opção disponível no mercado. A empresa
acabou sagrando-se como especialista.
Com projetos bastante diferenciados, a empresa consolida-se, entre as
pequenas e médias, como uma das principais incorporadoras da região; na Gleba
Palhano, mesmo entre as grandes incorporadoras. Alguns de seus projetos estão
entre os mais notórios da cidade, especialmente no mercado de alto padrão.
70
3.2.2 Seleção e caracterização do lócus de estudo
Os casos estão ambientados no mercado de incorporação imobiliária.
Trata-se de um setor estruturado, regido por sistemáticas claras no que tange, por
exemplo, à categorização dos tipos de obra, às formas de competição e aos modos
de se operar. Serve, assim, como repositório dos casos, indicando igualmente
elementos de contexto. O acesso às empresas e o conhecimento do mercado local
viabilizou a escolha de casos de empresas londrinenses.
Como no país, na cidade a indústria é vigorosa. Segunda cidade do
estado, uma das mais verticalizadas do país, Londrina tem sido alvo de
investimentos crescentes e o mercado imobiliário é um dos setores que mais atraiu
investimentos. O mercado é diversificado, constituindo-se por incorporadoras de
tamanhos variados. Com algumas bastante expressivas pequenas e médias
empresas de gestão familiar competem algumas da maiores incorporadoras do país,
cinco das quais entre as dez primeiras posições do ranking divulgado pelo ITCnet.
Além disso, três outras características fazem do setor local um lócus
muito interessante em vista dos propósitos da pesquisa: a inexistência na região um
competidor dominante, mantendo-se a oferta pulverizada por competidores diversos;
a existência já há algum tempo de serviço, em razão do que o setor se mantém
operante; por fim, não sendo a circunscrição geográfica demasiado extensa (por se
tratar de uma cidade de médio porte), é possível formular compreensões
relativamente precisas sobre o setor. A região, ademais, retrata a realidade de
outras tantas cidades de médio porte que se caracterizam por situações
semelhantes.
A opção por empresas integrantes de um mesmo setor e de uma mesma
região visou a possibilitar a prática de comparações, na medida em que, sob uma
perspectiva objetiva, sendo comuns a todos os casos, podem-se considerar
imobilizados os parâmetros ambientais (MOSAKOWSKY, 1993; YANG; LIN; LIN,
2010). A análise comparativa das observações constatadas é justamente um dos
bônus metodológicos dos estudos multicaso (EISENHARDT, 1989).
No quadro abaixo, sintetizam-se propriedades básicas do lócus de
pesquisa.
71
Quadro 11 – Propriedades do lócus de pesquisa
Propriedades
Descrições/fundamentos
Setor estruturado
A relativa estabilidade de estruturas lógicas e conceituais viabiliza definições
claras, dos casos e dos contextos
Diversidade de portes
A diversidade implica um estado de competição entre empresas de diferentes
portes, o que instiga à compreensão das especificidades inerentes à cada qual
Inexistência de competidor dominante
Pressupõe a existência de competição; consequentemente, de estratégias
competitivas
Existência de serviço
Significa que o setor se mantém operante, movido por dinâmicas empresariais
resultantes de práticas estratégicas
Circunscrição geográfica não extensa
Não sendo a região uma circunscrição grande, é possível compreender
relativamente bem os elementos do setor
Semelhança com outras regiões
A região reflete a situação de outras cidades de médio porte do país, a exemplo
de Maringá, Ribeirão Preto, Joinville
Fonte: elaborado pelo autor.
Detalham-se, na sequência, os procedimentos adotados na coleta e na
análise de dados.
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados por meios e fontes diversas, conforme
recomendado em estudos de caso (EISENHARDT, 1989; CRESWELL, 1998;
GERRING, 2007; YIN, 2010). Utilizaram-se os seguintes meios: entrevistas,
noticiário da imprensa local, documentos, fotos, hotsites e vídeos.
O contato com o representante de cada empresa foi estabelecido por
meio de especialistas respeitados pela comunidade empresarial local, que se
dispuseram a intermediar a aproximação entre o pesquisador e o representante da
empresa. A tais especialistas – já conhecidos do pesquisador – foi exposto o projeto
de pesquisa e solicitado que entrassem em contato com informantes-chave das
empresas, solicitando que atendessem o pesquisador no que fosse necessário para
a realização da pesquisa. Além de terem colaborado para a aproximação, os
especialistas também discorreram sobre as empresas e o mercado local.
Feito
o
contato
preliminar,
os
representantes
foram
contatados
primeiramente por telefone, oportunidade na qual foi explicado brevemente o projeto
de pesquisa e agendado o primeiro encontro. Pessoalmente, a explicação do projeto
foi aprofundada e foi esclarecido ao representante o envolvimento desejado dos
72
participantes do estudo. Representantes de duas empresas já haviam colaborado
com pesquisadores de pós-graduação, fato que facilitou a incursão nessas
empresas.
Os participantes, algumas vezes, indicaram outros possíveis participantes,
internos ou externos à empresa, que pudessem fornecer informações pertinentes
sobre determinados pontos, ocasionando que muitos dos entrevistados fossem
selecionados durante o curso da pesquisa de campo. Tais indicações acabaram
permitindo o estabelecimento de uma cadeia frutífera de informantes, técnica a que
se tem comumente denominado de snowball (BICKMAN; ROG, 1997).
Entre os informantes internos, foram contatados dirigentes-proprietários,
membros familiares e gestores não familiares; entre os externos, fornecedores,
parceiro comercial, consultores e investidores. O conhecimento prévio de alguns
informantes facilitou o contato. Vale ressaltar que, em função principalmente das
características do modelo de negócios de cada empresa, o rol de atores
entrevistados não foi o mesmo em todos os casos.
Os depoimentos foram coletados em períodos intermitentes, tendo-se
iniciado em setembro de 2012, intensificando-se após fevereiro de 2013. A maior
parte dos diálogos ocorreu no escritório-sede da empresa do informante, em
horários diversificados, alguns fora de horário comercial. Sempre que possível, as
entrevistas foram registradas em arquivo de áudio para posterior transcrição. Alguns
diálogos houve também que se deram de modo informal, realizados para se
aproveitar a conveniência de alguns momentos, e outros que se deram por telefone,
ambos usualmente mais curtos que os presenciais.
As entrevistas foram conduzidas de modo semiestruturado, orientadas por
um roteiro de coleta, apresentado em apêndice. Na dificuldade de se consultarem
documentos ou notícias que retratam a situação de, em dois dos casos, mais de três
décadas atrás, o método oral history foi sensivelmente importante. Em entrevistas
em
profundidade,
coletaram-se
depoimentos
históricos
que
enfatizaram
a
perspectiva de participantes que vivenciaram, por experiência direta ou por meio de
relatos, ocorrências das décadas pretéritas (LEAVY, 2011). Experiências pessoais,
memórias de eventos, atitudes e opiniões foram investigadas.
Pré-elaborado, o roteiro orientou os esforços de coleta, estruturando a
pesquisa de campo e alinhando as atividades de coleta aos objetivos visados
(MILES; HUBERMAN, 1994). Direcionando-se os esforços, buscou-se evitar a
73
compilação de dados desnecessários e incorrer no risco do que Pettigrew (1990)
denomina de “death by data asphyxiation” (em tradução literal, morte por asfixia de
dados). Não se olvidaram, no entanto, novidades emergentes, não planejadas,
tendo-se conduzido a coleta sob o princípio da flexibilidade (EISENHARDT, 1989) e
a prerrogativa da ciclicidade.
Possibilitando
a
instituição
de
parâmetros,
o
roteiro
viabilizou
comparações entre os casos, como também confrontação entre os dados
provenientes de fontes distintas ou de meios diversos (triangulação de dados).
Consequentemente, deu precisão à análise dos dados. Sua elaboração pautou-se
principalmente na potencialidade de se possibilitar o conhecimento histórico da
empresa e das práticas estratégicas adotadas em face das diferentes circunstâncias
ambientais e internas por que a empresa passou ao longo do tempo.
No quadro abaixo, resumem-se os procedimentos adotados na coleta de
dados com participantes.
Quadro 12 – Procedimentos de coleta de dados com participantes
aproximação por intermédio de especialistas de mercado, conhecidos comuns
contato telefônico com os informantes-chave, e agendamento do primeiro encontro
apresentação da pesquisa ao representante da empresa e ajustes procedimentais, como de liberdade de resposta (de
responder ou não às questões levantadas) e de confidencialidade (expor apenas o que fosse permitido)
apresentação do termo de consentimento
entrevistas e compilação de arquivos documentais
registro de fatos potencialmente relevantes em bloco de notas eletrônico
a partir do informante-chave, condução a outros informantes, sucessivamente, internos e externos
estabelecimento de agendas de entrevistas, atendendo às necessidades dos entrevistados
Fonte: elaborado pelo autor.
Alguns dos documentos disponibilizados pelas empresas, embora não
tenham sido muitos, serviram de apoio para a compreensão biográfica das
empresas, especialmente catálogos e folders publicitários de obras executadas em
diferentes períodos. Muitos dados contidos nesses materiais fomentaram discussões
não
previstas
de
antemão.
Uma
das
empresas,
além
de
dossiês
de
empreendimentos e materiais publicitários, disponibilizou também alguns momentos
contratuais.
74
Desses documentos, foi possível depreender, ao longo do tempo:
variações no tipo e na quantidade de empreendimentos lançados; mudanças na
forma de conduta administrativa da empresa; alterações na imagem que os
dirigentes têm da empresa; momentos de novidade ou de consolidação em relação
às estratégias que a empresa vinha praticando.
Os registros jornalísticos foram pesquisados, entre outros, nos acervos
dos dois mais notórios jornais locais, a Folha de Londrina e o Jornal de Londrina. Ao
todo foram compiladas 264 notícias relativas às empresas e aos sócios.
Funcionários dos jornais ajudaram a identificar as matérias que mencionavam as
empresas. Materiais resultantes de buscas promovidas na web, em ambientes
abertos e nos sites e redes sociais, como o YouTube, foram analisados também.
Dos 23 vídeos coletados, alguns foram bastante esclarecedores.
A alguns materiais, ainda, teve-se acesso apenas em caráter restrito, no
ambiente do informante. Foi o caso, por exemplo: de perspectivas artísticas
impressas não registradas em arquivo eletrônico; modelos de contrato de
compromisso de venda e compra de unidades adotados em diferentes momentos;
modelos de planilhas de controle de recebíveis, posteriormente substituídas por
relatórios de sistema integrado de gestão.
No quadro abaixo, apresenta-se um resumo dos materiais coletados.
75
Quadro 13 – Materiais coletados
Materiais coletados
Caso A
Entrevistas: 9
dirigente-proprietário,
membro familiar, gestor
não familiar, fornecedor,
parceiro comercial,
consultor, investidor
Notícias da imprensa: 81
Jornal de Londrina, Folha
de Londrina, Jornal Nossa
Terra e outros
Documentos:
três tipos – dossiê de
empreendimentos,
materiais publicitários e
modelos contratuais
Fotos: 21 projetos
Obras executadas em
etapas variadas da vida
da empresa
Hotsites: 2
Vídeos: 12
Caso B
Entrevistas: 8
dirigente-proprietário,
membro familiar, gestor
não familiar, fornecedor,
consultor, investidor
Notícias da imprensa: 136
Jornal de Londrina, Folha
de Londrina e outros
Documentos:
dois tipos – dossiê de
empreendimentos e
materiais publicitários
Fotos: 20 projetos
Obras executadas em
etapas variadas da vida
da empresa
Hotsites: 5
Vídeos: 11
Caso C
Entrevistas: 5
dirigente-proprietário,
membro familiar,
fornecedor, consultor,
investidor
Notícias da imprensa: 47
Jornal de Londrina, Folha
de Londrina e outros
Documentos:
dois tipos – dossiê de
empreendimentos e
materiais publicitários
Fotos: 20 projetos
Obras executadas em
etapas variadas da vida
da empresa
Hotsites: 2
* Entrevistas com especialistas: 4 - Presidente do Sindicato dos Corretores de Imóveis de Londrina e região (SINCIL), consultor renomado na região, Secretário de Obras do
Município de Londrina, Professor da cadeira de Projetos do curso de arquitetura da Universidade Filadélfia (Unifil)
75
76
Ressalte-se, por fim, a instrução da coleta por fundamentos da direct
research (em tradução literal, “pesquisa direta”). Pode-se resumi-los nos seguintes
termos: pesquisa baseada na descrição e na indução, em vez de na prescrição e na
dedução, implícitas ou explícitas; dependência do simples e do deselegante, em
oposição a métodos rigorosos de coleta de dados; medida de muitos elementos em
termos organizacionais reais, suportadas por anedotas, em vez algumas variáveis
medidas em termos de distâncias; síntese dos elementos em grupos, em vez de
análise de pares de variáveis (MINTZBERG, 1979).
Buscou-se na coleta ter sempre em vista o comportamento humano,
considerando-se que as ciências sociais – ambiência na qual aqui se estuda a
elaboração de estratégias – se definem pelo foco em comportamentos decisórios,
ações e instituições protagonizadas por seres humanos (GERRING, 2007, p. 70).
Assim se procedeu na coleta praticada sob perspectiva longitudinal.
Em anexo, indica-se o meio pelo qual se pode ter acesso aos materiais
coletados.
3.4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os dados foram analisados buscando-se, através de interpretação,
ligarem-se dados a conclusões (GERRING, 2007). Sendo característico dos estudos
de caso uma relação mais íntima com a inferência descritiva que com a causal
(GERRING, 2004), a seção de apresentação dos resultados foi bastante explorada.
Procedeu-se, primeiramente, às análises intracaso (within-case analysis), e, na
sequência, à análise intercaso (cross-case analysis), comparativas das constatações
identificadas (EISENHARDT, 1989). A respeito das analises intracaso:
(...) a ideia geral é tornar-se intimamente familiarizado com cada caso como
uma entidade autônoma. Este processo permite que os padrões únicos de
cada caso emirjam antes de os investigadores se encaminharem para
generalizar padrões entre os casos. Além disso, isso dá aos investigadores
uma rica familiaridade com cada caso, o que, por sua vez, acelera a
comparação entre os casos. (EISENHARDT, 1989, p. 540).
As análises de cada caso foram precedidas da descrição dos termos
utilizados na análise. Identificaram-se os atores estratégicos que participam da
elaboração de estratégias, os momentos estratégicos por que as empresas
77
passaram, as circunstâncias ambientais e internas vivenciadas e as práticas
estratégicas
realizadas.
Cada
caso
foi
então analisado
cronologicamente,
enfatizando-se as ocorrências constatadas nos diversos momentos.
Os momentos estratégicos foram traçados a partir de inferências de
padrões e consistências resultantes da análise conjunta dos casos. Os momentos
foram denominados sob nomenclaturas genéricas, para servir às análises
comparadas realizadas na sequência. Cada momento representa, assim, um
conjunto de fatores que, agrupados, distinguem-se de outro conjunto.
Para todos os casos, o interstício temporal considerado foi o transcorrido
entre a fundação da empresa e o momento atual. Embora as empresas tenham sido
fundadas sob circunstâncias ambientais distintas, considerar as histórias desde o
início permitiu a análise comparativa dos casos em função do rol completo de
momentos estratégicos identificados, robustecendo as análises intercasos. Além
disso, a consideração da biografia integral reforçou as possibilidades emergentes
das análises longitudinais, decorrentes das dependências de caminho.
Os reconhecimentos resultantes das análises intracaso embasaram as
análises intercasos que se seguiram. Para tanto, as táticas sugeridas por Eisenhardt
(1989) contribuíram muito. Destaquem-se: o desenvolvimento de categorias e
dimensões, a partir das quais se pôde, por comparação, observar similaridades e
dissimilaridades; e a consideração dos dados em função das fontes originárias. A
respeito:
No geral, a ideia por trás das táticas de busca utilizadas nas análises
intercasos é forçar os pesquisadores a ir além das impressões iniciais,
principalmente através do uso de lentes estruturadas e diversificadas sobre
os dados. Essas táticas melhoram a probabilidade de se conseguir uma
teoria precisa e confiável, ou seja, uma teoria com um bom ajuste com os
dados. Além disso, as táticas de busca utilizadas nas análises intercasos
aumentam a probabilidade de que os investigadores irão capturar as novas
descobertas que possam existir nos dados. (EISENHARDT, 1989, p. 541).
A análise intercaso foi sistematizada em três partes. Na primeira, abordase a influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada
momento estratégico. Na segunda, a relação entre tais práticas e as circunstâncias
internas vivenciadas. Por fim, na terceira, a relação entre as práticas e as
circunstâncias ambientais. Em cada parte, os dados foram apresentados em função
dos momentos estratégicos identificados.
78
Registre-se, ainda, a consideração nas análises (como diretrizes de
modo) de princípios e práticas apresentados por Tesch (1990). Resumidamente:
coleta e análise concomitantes; flexibilidade e sistematicidade analítica; reflexão
analítica; segmentação dos dados; comparação; acomodação constante entre
categorias e dados; criatividade manipulativa; condução artística da pesquisa;
sintetização da análise qualitativa.
Emergidos das análises intra e intercaso temas, conceitos, relações e
impressões, procedeu-se, em um processo iterativo, à comparação sistemática entre
as estruturas emergentes e as evidências abstraídas de cada caso, bem como
(posteriormente na discussão dos resultados) à comparação com a literatura –
aquela, no intuito de avaliar a aderência entre as interpretações e os dados; esta, no
de considerar as interpretações em face da literatura corrente (EISENHARDT, 1989).
Características setoriais locais foram levadas em conta, a fim de se ambientar as
interpretações.
A previsão de melhorias incrementais mínimas indicou o encerramento
das análises (EISENHARDT, 1989; TESCH, 1990). Para organizar dados e
interpretações, utilizaram-se quadros e esquemas (LIMA, 2010).
Concluídas as análises, os resultados foram discutidos à luz do
referencial teórico. Do referencial, geraram-se proposições que conduziram
posteriormente a discussão. De cada subseção do referencial, extraíram-se insights
associativos da respectiva literatura abordada ao objeto de estudo. Então,
finalizadas inferências – uma vez concluída a construção do referencial teórico -,
foram eles agrupados por semelhança, culminando em cinco proposições –
conforme apresentado no quadro intitulado proposições teóricas.
As
proposições
foram,
então,
confrontadas
com
os
resultados,
possibilitando debates teóricos. A discussão foi realizada em quatro etapas: em
torno das características da média empresa; das questões inerentes às escolhas e
ações estratégicas; do ambiente organizacional; e dos aspectos organizacionais
internos. As conclusões, tendo-se procedido o trabalho por um estudo multicasos,
adstringem-se aos limites estabelecidos pelos casos, não visando generalizar além
do campo substantivo abrangido (STRAUSS; CORBIN, 1988).
79
3.5 SÍNTESE METODOLÓGICA
No esquema abaixo, demonstra-se como a pesquisa foi organizada,
expondo-se os movimentos praticados, da problematização às conclusões. Em cada
caixa de texto, indica-se uma etapa do estudo. Embora representada por um
esquema organizado, ressalte-se, como já mencionado, que a pesquisa foi
desenvolvida de modo não linear, mediante movimentação oscilatória entre as
etapas (EISENHARDT, 1989; LIMA, 2010).
A problemática surgiu de reflexões preliminares, com especialistas do campo
teórico e do campo empírico – estes, os mesmos que participaram depois da
pesquisa por meio dos depoimentos. As reflexões foram, então, materializadas em
uma questão de pesquisa, a partir da qual foram extraídos o objetivo geral e os
objetivos específicos, cujo cumprimento entendeu-se como necessário para
responder à questão formulada. Ato contínuo, concebeu-se o referencial e o
delineou-se o modelo de pesquisa.
O referencial foi desenvolvido com vistas a suportar a análise do fenômeno.
Trabalhado concomitantemente ao desempenho da pesquisa empírica, possibilitou a
formulação de um conjunto de proposições amparadas ao mesmo tempo na
literatura e nos dados. Feita a opção metodológica, a pesquisa de campo seguiu-se,
ordenadamente, pela seleção do lócus e dos casos, coleta de dados, análise e
discussão dos resultados.
Os resultados foram discutidos à luz das proposições. Dessa intersecção,
resultara as conclusões do estudo.
80
Figura 3 – Síntese metodológica do estudo
Fonte: elaborado pelo autor.
Na figura abaixo, especificam-se representativamente as ações praticadas do
contato com o campo em diante.
O primeiro bloco indica os meios de coleta praticados. A figura – composta
por imagens de páginas de dois jornais locais – representa os meios. No segundo
bloco, indicam-se os caminhos pelos quais se fizeram as inferências. No terceiro, a
forma como se procedeu à análise de dados, ressaltando-se a cronologia analítica e
o estabelecimento de relações entre os termos. O quarto, a forma de interpretação,
realizada à luz do referencial adotado.
81
Figura 4 – Movimento de coleta e análise de dados
Fonte: elaborado pelo autor
82
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os resultados são apresentados neste capítulo em duas seções. Na
primeira, busca-se familiarizar-se com os casos por meio da análise individualizada
de cada qual. Na segunda, procede-se à análise intercasos, na qual os dados são
analisados em conjunto, de acordo com os critérios estabelecidos.
4.1 ANÁLISE INTRACASO
Padrões de comparação foram adotados a fim de que restassem claras
as análises desenvolvidas neste capítulo. Antes, portanto, de se iniciarem as
análises, apresentam-se um quadro de casos – com indicativos do posicionamento
das empresas no mercado – e a descrição dos termos identificados. Os dados foram
organizados com o apoio de planilhas eletrônicas, que possibilitaram o uso de
recursos como a organização de codificação de textos e a filtragem automática de
termos.
4.1.1 Quadro de casos
A figura abaixo, demonstrando um quadro geral e outro atual de
características, posiciona as empresas em relação a alguns atributos básicos,
relativos a público-alvo, regime de incorporação, porte de empreendimentos e
cobertura geográfica. Tem-se por objetivo demonstrar os casos como integrantes de
uma unidade analítica, como pontos observáveis dentro de uma unidade
(GERRING, 2007).
Os atributos básicos de posicionamento são cruzados com os segmentos
atendidos, corporativo ou residencial. O público-alvo é dividido em pessoa física
usuária, pessoa jurídica usuária e investidor – este abrangente de ambos os
públicos, considerando-se aqueles que compram com finalidade de especulação ou
locação. O regime de incorporação é dividido em preço fechado e sistema de
condomínio, de acordo com a modalidade de custeio do projeto. O porte de
empreendimentos, em pequenos, médios e grandes, e o escopo geográfico, em
local, regional e nacional.
Quadro 14 – Quadro de casos
83
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
84
85
4.1.2 Descrição dos termos utilizados na análise
Cinco foram os termos de análise utilizados na análise dos dados – atores
estratégicos, momentos estratégicos, circunstância ambientais, circunstâncias
internas e práticas estratégicas -, descritos nesta seção. Os termos dão estrutura as
análises, viabilizando a constatação de padrões, dentro e entre os casos. Os termos
definidos especialmente a partir da confluência de duas orientações: a necessidade
de resposta à questão de pesquisa inicialmente proposta e a estruturação dos fatos
descobertos durante a fase de coleta de dados.
Igualmente, os termos guardam relação com as bases teóricas adotadas
para a análise do problema. A consideração de atores estratégicos, por exemplo, é
respaldada pela forma como se concebe a ação estratégica; da mesma forma, a das
circunstâncias ambientais e internas, pela consideração da organização em relação
ao ambiente e também em função dos seus aspectos internos, respectivamente. Os
termos referentes aos momentos estratégicos serviram ao propósito de viabilizar
análises longitudinais, utilizadas nas duas etapas, intra e intercasos; e os termos
referentes às práticas, de viabilizar a finalidade principal do trabalho, o estudo das
práticas estratégicas.
Na sequência, são os termos introduzidos e descritos.
4.1.2.1 Atores estratégicos
Identificaram-se nos casos partes que participam da elaboração das
estratégias. A formação das estratégias – no sentido que lhe atribui Mintzberg
(2007), como padrões emergentes – passa, nos casos, pela participação desses
atores (MINTZBERG; MCHUGH, 1985).
Sob momentos diversos, e por meio de atuações diversas, eles
influenciaram as respostas pelas quais se lidou com as ocorrências internas e
ambientais com as quais as empresas se depararam ao longo do tempo. As análises
evidenciaram que as estratégias, a despeito de serem protagonizadas por membros
internos, dirigentes formalmente instituídos, são influenciadas também por atores
externos, alguns dos quais exercendo papéis de alta importância para o curso das
ações da empresa (MINTZBERG, 2003).
86
No quadro abaixo, os atores são relacionados. Na coluna direita,
apresenta-se a descrição do termo.
Quadro 15 – Atores estratégicos
Atores
Descrição
Fundador
O empreendedor que, sozinho ou em grupo, fundou a empresa
Membros familiares
Funcionários ou sócios parentes do fundador da empresa
Gestores não familiares
Funcionários ocupantes de cargos de direção; não parentes do fundador da empresa
Fornecedores
Organizações fornecedoras com as quais a empresa se relaciona de modo intenso
Parceiros comerciais
Imobiliárias e agências de publicidade responsáveis pela divulgação e comercialização dos
produtos da empresa
Consultores
Profissionais que assessoram a empresa em atividades importantes
Investidores
Pessoas físicas ou jurídicas que aportam capital em projetos da empresa
Agentes financeiros
Instituições bancárias que financiam os projetos da empresa
Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.
4.1.2.2 Momentos estratégicos
Por meio da análise biográfica das empresas estudadas, identificaram-se
nos casos momentos estratégicos por elas vivenciados. Os momentos foram
estabelecidos de acordo com a possibilidade de compilação de fatos que pudessem
ser caracterizados de modo comum, e nominados de acordo com a intensidade de
ocorrência de fatos no período em questão.
Diversos fatos transcendem o período delimitado por momentos. Não se
trata, assim, de recortes isolados, mas de distinções cronológicas estabelecidas
para um fim analítico. Os momentos não se deram ao mesmo tempo em todos os
casos, já que, ainda que submetidas a condições ambientais semelhantes, as
empresas têm idades distintas; tampouco ocorreram em todos os casos
sequencialmente. No quadro abaixo, relacionam-se os momentos identificados.
87
Quadro 16 – Momentos estratégicos
Momentos
Descrição
Fundação da empresa
Momento originário, quando a empresa é concebida e as atividades, iniciadas
Estabilização inicial
Período iniciativo, quando a empresa está desenvolvendo sua estrutura organizacional
básica; sua subsistência depende, em larga medida, dos relacionamentos externos que
mantém
Diversificação estratégica
Momento no qual a empresa amplia a gama de contratos que executa, para assumir
escopos que comprometem estrategicamente sua atuação futura
Renovação estratégica
Momento no qual há se instauram mudanças marcantes na estratégia que se vinha
executando, para aprimorá-la
Solidificação estratégica
Período a partir do qual a estratégia adotada é, de modo confirmatório, reforçada, indicandose contínua
Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.
4.1.2.3 Circunstâncias ambientais
As empresas estudadas passaram por circunstâncias ambientais
diversas. Trata-se de períodos demarcados por eventos que alteraram a
configuração ambiental de determinada época. No quadro abaixo, relacionam-se as
circunstâncias identificadas.
Quadro 17 – Circunstâncias ambientais
Circunstâncias ambientais
Descrição
Década de 1970. Mercado ofertante
aberto à fundação de novas
incorporadoras
Mercado comprador, para atender principalmente à demanda consequente do
êxodo rural. Poucas incorporadoras ofertantes. Barreiras à entrada mitigadas
pelo modelo vigente de incorporação (sistema de condomínio). Possibilidade de
altas margens de lucro.
Década de 1980. Intensificação da
verticalização do espaço urbano
Abertura de novas regiões. Mercado comprador, para atender principalmente à
demanda consequente do movimento de migração de casas para apartamentos.
Consolidação do sistema de condomínio de incorporação. Possibilidade de altas
margens de lucro.
Década de 1990. Estagnação e
posterior declínio do ritmo de
verticalização
O mercado desaquece-se. Incorporadoras tradicionais perdem o controle
administrativo das operações, e algumas encerram as atividades. Alta
rotatividade de incorporadoras. Mercado consumidor marcado pelo aumento da
desconfiança. Declínio do sistema de condomínio de incorporação.
Década de 2000. Retomada da
demanda, boom imobiliário
Profissionalização das incorporadoras sobreviventes. Alteração no modelo de
incorporação predominante, do sistema de condomínio para o sistema de preço
fechado. Fortalecimento das barreiras de entrada. Boom imobiliário. Crise no
mercado norte-americano. Imigração de grandes incorporadoras de fora. Queda
das margens de lucro.
Década de 2010. Moderação no
crescimento do mercado.
Estabilização de alguns segmentos de mercado. Adensamento extremo de
algumas regiões da área urbana. Acirramento da concorrência. Queda das
margens de lucro.
Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.
88
4.1.2.4 Circunstâncias internas
Entre os muitos acontecimentos que ocorrem no quotidiano de uma
empresa, alguns impactam profundamente o curso em ação, redirecionando-o. Por
meio da análise cronológica dos casos, tais acontecimentos foram identificados. No
quadro abaixo, as circunstâncias referentes são relacionadas.
Quadro 18 – Circunstâncias internas
Circunstâncias internas
Descrição
Priorização da empresa
como negócio principal
Momento quando os esforços do fundador passam a se concentrar prioritariamente nos
negócios da empresa
Ingresso de membros
familiares
Momento quando se somam à equipe de direção parentes do fundador
Enfoque no mercado de
verticais
Momento quando o foco da empresa é firmado na construção de prédios
Amenização do ritmo de
lançamentos
Momento no qual a empresa, por motivos diversos, reduz o nível de atividade econômica
Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.
4.1.2.5 Práticas estratégicas
As práticas denotam modos de atuação por meio dos quais a empresa
desempenha suas atividades. Implicam, pois, reforços ou reorientações estratégicas
ocorridas ao longo do tempo, fundadas em decisões. A consideração de tais modos
ampara-se na concepção da estratégia como padrões de ações (MINTZBERG,
2007), amparada, por sua vez, na definição da estratégia como série de decisões
que determinam o comportamento da organização ao longo de dado período de
tempo (SIMON, 1957).
Procurou-se, nos casos, por práticas adotadas com a finalidade de fazer
frente a ocorrências ambientais e internas. No quadro abaixo, relacionam-se as
práticas identificadas.
89
Quadro 19 – Práticas estratégicas
Práticas
Estabelecimento de parcerias com outras empresas
Centralização da coordenação imediata de rotinas
diversas na figura do fundador ou de dirigente
familiar substituto
Descrição
Agregação de marcas de parceiros
A empresa veicula ao mercado o estabelecimento de parcerias com empresas dotadas de reputação
em pontos nos quais lhe falta reputação.
Intercâmbio de conhecimento
A empresa firma contratos de fornecimento de serviço ou material com empresas fornecedoras que
mantêm relação com grandes empresas. Por meio desses contratos, a empresa aproveita
conhecimentos desenvolvidos em ambientes mais sofisticados, a custos que talvez não pudesse
suportar por si, e se utiliza de práticas isomórficas.
Promoções conjuntas
A empresa associa-se a outras empresas para promover campanhas publicitárias de produtos, no
intuito de, a custos acessíveis, aproximar suas práticas às práticas adotadas por grandes empresas.
Financiamento
A empresa firma contrato com grandes empresas fornecedoras que, após aprovação de crédito,
financiam suas operações, entregando materiais ou serviços para receber a prazo (em dinheiro ou
em permuta), ou, ainda, no caso de instituições financeiras, entregando dinheiro.
Venda de unidades
A empresa troca com fornecedores material ou serviço por unidades imobiliárias.
Terceirização de rotinas
A empresa, por meio de contrato, delega a fornecedores rotinas administrativas básicas, como folha
de pagamento e segurança no trabalho, restando apenas com o controle do cumprimento das
atividades.
Capital social
A empresa ganha efetividade em suas ações por meio do ganho de benefícios decorrentes dos
relacionamentos sociais mantidos pelo seu dirigente principal.
Agilização das rotinas
A empresa agiliza o desenvolvimento de ações na medida em que há um dirigente principal, dotado
de autonomia, a par das ocorrências quotidianas.
Ajuste entre a estrutura existente e a
abertura de novos negócios
Na medida em que decisões pela abertura de novos negócios e a coordenação central das rotinas
concentram-se na mesma figura, a empresa consegue harmonizar a estrutura existente e a abertura
de novos negócios.
Proximidade com os clientes
A empresa conquista a confiança de clientes que se sentem confortáveis em saber que o proprietário
da empresa, além de investidor, mantém-se executante das atividades rotineiras.
Extensão de reputação
O dirigente principal transfere reputação para a empresa.
89
90
(cont.)
Formação de equipes de direção constituída por
membros familiares
Desenvolvimento de nichos de negócio
Desenvolvimento de produtos diferenciados
Captação de recursos financeiros com investidores
Mecanismos de isolamento
A equipe compartilha valores que influenciam modos de gestão, tornando-os de difícil compreensão.
Redução de custos de fiscalização
A empresa dispensa mecanismos sofisticados de controle de riscos morais, canalizando energias
para outras atividades ligadas mais diretamente à execução do objeto social.
Remunerações alternativas
Membros familiares são remunerados de formas alternativas, menos onerosas para a empresa. Os
membros têm interesse nos aumentos patrimoniais da empresa, por razões ligadas à sucessão legal
ou convencional.
Lançamento de produtos únicos
A empresa oferta produtos sem ou com poucos similares na região.
Enfoque em regiões pouco
enfocadas por outras incorporadoras
A empresa oferta produtos em bairros em que não há lançamentos de outras incorporadoras.
Enfoque em mercados menores
A empresa oferta produtos em cidades vizinhas menores, onde não há lançamentos de outras
incorporadoras.
Detalhamento
A empresa desenvolve um produto mais detalhado que produtos "seriados" de outras incorporadoras.
Lançamento de produtos complexos
A empresa desenvolve projetos complexos, não padronizados, em geral não ofertados por grandes
incorporadoras.
Venda diferenciada de unidades
A empresa vende por um preço inferior ao praticado em tabela um volume de unidades elevado a
investidores que pagam durante o prazo de construção da obra.
Constituições societárias
A empresa associa-se em sociedade empresária com investidores que aportam capital em
determinado projeto.
Associações condominiais
A empresa associa-se em condomínio não edilício com investidores que aportam capital para compra
e eventual regularização de determinado terreno.
Relacionamento
Associando-se com investidores, a empresa expande seus relacionamentos através da rede de
relacionamentos dos investidores.
Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.
90
91
4.1.3 O caso A
A análise cronológica dos dados possibilitou identificar algumas práticas
principais realizadas pela empresa em resposta às circunstâncias ambientais e
internas com que se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se entendê-las
por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os termos
descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob perspectiva
longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados nas análises
que se seguem.
92
Figura 5 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso A
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas ocorrências estratégicas identificadas.
92
93
Nas subseções seguintes, detalham-se as análises dos elementos
expostos na figura. As análises são realizadas em função dos momentos
correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.
4.1.3.1 Formação da empresa
A empresa iniciou suas atividades composta por apenas três integrantes.
Ao fundador competiam atividades gerais de gerenciamento e execução de rotinas,
administrativas e de engenharia. Auxiliavam-no uma secretária, que além de
secretariado desempenhava atividades administrativas gerais, e um contador,
responsável pelos registros contábeis e por funções financeiras e jurídicas.
Logo no início, a empresa inscreveu-se em processos licitatórios da
prefeitura local, e conseguiu fechar alguns contratos para a construção de pequenas
obras públicas. As empreitas oportunizaram, em um contexto de operações
relativamente simples – ideal para o início -, a prática coletiva da atividade de
engenharia.
Embora as empreitas em operação não fossem nem se assemelhassem a
incorporações, a prática construtiva – que viria a se tornar atividade fundamental nos
negócios da empresa – foi, momento inicial, aprendida. Pôde ser treinada em um
contexto de poucas operações em exercício. Suprimentos, contas a pagar,
contabilidade, qualidade, contratos e outras funções começaram a ser desenvolvidas
nesse momento.
A atuação dava-se então por procedimentos relativamente simples, e a
empresa amadurecia de modo cadenciado. Executando contratos que tinham por
escopo apenas a construção (não a incorporação), a empresa mantinha-se mediante
um leque reduzido de operações, permitindo-se um desenvolvimento, a despeito das
mudanças trazidas pelo novo, relativamente tranquilo.
Evidentemente, circunstâncias ambientais da época contribuíam para
esse estilo de amadurecimento. O mercado encontrava-se estagnado, em ritmo de
desaceleração. A concorrência não era tão atroz. E as empresas – na percepção de
quem vivenciou a época – tinham “mais tempo” para responder às demandas de
mercado, que eram menos intensas. O momento, enfim, era propício.
As estratégias formadas no período ancoram-se especialmente em duas
figuras: o fundador e os fornecedores.
94
O fundador emprestou para a empresa – nominada (ainda hoje) pelo seu
sobrenome – sua reputação. Proveniente de uma família tradicional na região, o
fundador pôde transferir à empresa sua imagem pessoal. A direção geral das
operações contribuía para que fundador e empresa se mesclassem ainda mais. Não
se tratava apenas de um investidor, mas de alguém participante do dia-a-dia
empresarial.
Sua
presença
quotidiana
nos
negócios
agradava
a
clientes
e
fornecedores. Em alternativa aos modos burocráticos de grandes corporações
(prescindíveis em contratos que tinham por objeto a execução de pequenas obras),
a empresa oferecia maior agilidade nas tomadas de decisão e um canal de
relacionamento (informal) muito próximo das partes com as quais se relacionava.
Junto, o fundador cedeu também seus relacionamentos. O capital social
acrescido à empresa provinha das boas relações passadas mantidas pelo fundador
no âmbito de outras atividades, como a agropecuária. Os relacionamentos não
foram, assim, construídos do nada, mas estendidos à empresa pelo fundador.
Como consequência, fornecedores diversos passaram a se relacionar
com a empresa. Fundamentais nesse primeiro momento, eles agregaram marca,
intercambiaram conhecimento, financiaram a empresa com recebimentos a prazo e
assumiram rotinas, algumas para as quais a empresa não estava ainda preparada.
Dotados, entre outras qualidades, da reputação que decorre do tempo de
existência no mercado (como outras, ainda faltante à empresa), os fornecedores
davam
credibilidade
aos
projetos.
Relacionando-se
também
com
outras
construtoras, levavam à empresa os modos operacionais vigentes no mercado.
Aprovando o cadastro da empresa e vendendo a prazo (confiando nesse primeiro
momento na reputação do fundador), financiavam-na. E, assumindo rotinas (como
ainda hoje o fazem), viabilizavam seu funcionamento.
No
quadro
abaixo,
as
práticas
exemplificativamente, por dados coletados.
estratégicas
são
representadas,
95
Quadro 20 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa A
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“A empresa hoje ainda se beneficia do meu nome, mas, na época, a empresa
praticamente era eu.” “Na época, era muito comum a figura do incorporador
individual. Isso facilitou um pouco nossa inserção no mercado, porque a gente não
se apresentava como empresa, mas como incorporador. Hoje isso praticamente não
acontece mais.” “Muita gente eu conhecia, pelo menos de nome. Eu mesmo
fechava contratos. Então, os clientes, os fornecedores, tinham uma certa confiança,
porque a gente já tinha negócios em outros setores, e uma boa imagem.” (trechos
de entrevista realizada com o fundador).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Sim. A gente sabia muito pouco. Eu tinha me formado em engenharia, mas daí a
administrar uma empresa tem um grande passo. Por uma série de fatores, as
empresas com quem a gente se relacionava no começo foram muito importantes,
principalmente porque eles nos ensinavam. A gente aprendia com eles como as
outras empresas trabalhavam.” (trecho de entrevista realizada com o fundador).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
As primeiras obras deram para a empresa acervo técnico. As anotações
de responsabilidade técnica (ARTs) atestavam que, embora jovem, a empresa já
tinha feito algo. O acervo, por sua vez, propiciara conhecimento e representava
reputação. Abriam-se, então, à empresa novas possibilidades. Em 1993, a empresa
preparava-se para lançar seu primeiro vertical.
A relação com a Administração Pública fora tumultuada, marcada por
divergências no relacionamento, e acabou determinando os novos rumos seguidos
pela empresa que, desde então, não trabalhou mais com obras públicas.
4.1.3.2 Diversificação estratégica
O descontentamento com o regime de obras públicas levou a empresa a
mudar a gama de contratos atendidos. O mercado de verticais londrinense não se
achava aquecido, mas o fundador vislumbrou a oportunidade de, aproveitando seu
capital social, lançar-se no mercado de alto padrão. Até o ano de 2003, a empresa
entregaria alguns dos mais luxuosos empreendimentos da cidade.
Centralizando a coordenação de rotinas, o fundador seguia transferindo à
empresa capital social e reputação, agilizando processos, mantendo-se próximo dos
clientes e, agora, exercendo a importante e constante função de ajustar a abertura
de novos negócios à estrutura existente, e vice-versa. O ritmo tranquilo de
lançamentos e a relativa baixa complexidade das operações administrativas (que se
tornariam, com o tempo, muito mais complexas) contribuíam para que o fundador se
mantivesse no comando imediato das operações.
96
Por decisão do fundador, o sistema de condomínio foi o regime adotado
para a incorporação dos primeiros empreendimentos. Dois foram os fatores
principais que orientaram sua decisão: a carência de caixa e o mau momento do
mercado. Primeiro, a empresa não tinha recursos financeiros para sustentar projetos
no “preço fechado”, nem cadastro para financiar suas operações com instituições
financeiras. Segundo, devido ao momento, não era possível confiar no modelo de
vendas pós-lançamento. O sistema de condomínio foi o modo selecionado para
fazer frente a essas restrições.
O fundador utilizou sua rede social para cooptar clientes. No sistema de
condomínio, são os clientes que financiam a obra, fazendo as vezes de investidores.
Como tais, demandam maior atenção no relacionamento mantido com a empresa,
geralmente mais que clientes de empreendimentos incorporados sob o regime de
preço fechado. Concentrando a coordenação das rotinas, o fundador possibilitavase, pessoalmente, manter-se em contato com os clientes-investidores.
Nos primeiros empreendimentos, foi fundamental – como manifestado
especialmente nos dados fornecidos pelos funcionários que integravam a empresa
nessa época – que a coordenação das rotinas e a decisão pelo lançamento de
novos empreendimentos estivessem concentradas em uma única pessoa. Devido à
ainda pouca experiência da empresa, erros poderiam ter acontecido caso a gestão
fosse mais descentralizada. A estrutura organizacional e a expansão das atividades
eram preservadas assim de possíveis descompassos.
Não apenas clientes-investidores foram cooptados pelo fundador no uso
do seu capital social e da sua reputação, como também fornecedores. Alguns já
eram conhecidos do período de execução de obras públicas, mas muitos ainda não,
já que os projetos de verticais compunham-se de muito mais itens orçamentários.
Uma vez mais então, a reputação do fundador – agora conjugada à reputação da
empresa, que mantivera bons relacionamentos com os primeiros fornecedores – foi
importante para o estabelecimento de parcerias com fornecedores.
Boas parcerias eram, à época, essenciais para que a empresa
conseguisse desenvolver produtos diferenciados, formatados para atender às
expectativas de clientes de alto poder aquisitivo. Lideradas pelo fundador, equipes
de desenvolvimento de projetos pouco ortodoxas, constituídas por membros internos
e externos à empresa, desenvolviam produtos inovadores de alto padrão. Entre os
97
membros externos, participavam alguns fornecedores e consultores, estes
normalmente da área de engenharia.
A empresa contava então com dois funcionários que, embora não
detivessem formalmente o título de gestores, apoiavam o fundador em atividades de
gestão. Nesse período, surgiram também relações de parcerias comerciais bastante
significativas. Além de ajudarem a empresa a comercializar as unidades lançadas,
os parceiros ofereciam à empresa uma série de entregas acessórias extremamente
relevantes para o desempenho da atividade de incorporação, como a aproximação
da empresa a proprietários de terrenos e o diagnóstico de tendências do setor.
A diversificação não parou na incorporação de verticais. Com a
experiência adquirida na construção de prédios, a empresa voltou a firmar contratos
como construtora, para executar obras corporativas e ampliações e reformas. Em
1998, começou a prestar serviço para incorporadoras, atividade que mantém ainda
hoje na gama de contratos atendidos. Na década seguinte, foram executadas ainda
algumas poucas casas de luxo em condomínios fechados.
Durante a década, passados alguns anos da fundação da empresa, o
empresário envolveu-se com outros tipos de negócios imobiliários. Investiu em
negócios diversos, como fornecimento de materiais de construção, imobiliária e
loteadora. Este último absorveu boa parte da sua disposição, o que, conjugado a
outros fatores, ocasionou uma amenização no ritmo de lançamentos verticais no
início da década de 2000.
Em 2005, no entanto, vislumbrando potenciais benefícios advindos do
boom imobiliário, o empresário passou a dar mais atenção à empresa. Neste ano, foi
lançado um empreendimento inovador na então emergente Gleba Palhano.
Na relação com empresas parceiras, acresceram-se, para fazer frente à
demanda crescente, promoções conjuntas dos produtos da incorporadora, e, para
viabilizar o aumento do volume de lançamentos – e também para aproveitar a
demanda crescente -, estabeleceram-se com fornecedores relações de compras de
mão dupla, as chamadas “permutas”, de área construída por materiais ou serviços.
O mesmo se deu com parceiros comerciais.
No
quadro
abaixo,
as
práticas
exemplificativamente, por dados coletados.
estratégicas
são
representadas,
98
Quadro 21 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa A
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Eu comecei então a ligar para pessoas conhecidas e... Até que não demorou
muito... mas, naquela época os tempos era outros mesmo. Mas foi rápido... alguns
meses.” (trecho de entrevista realizada com o fundador, em referência à formação
do grupo do primeiro empreendimento lançado, sob o sistema condomínio).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Certamente... os relacionamentos, nesse momento foram aprofundados. Da mesma
forma que eles foram importantes naquele começo, foram importantes nesse
momento também. Lá no começo a gente tinha que aprender a gerir uma empresa.
Agora a gente tinha que aprender a trabalhar com incorporação.” (trecho de
entrevista realizada com o fundador).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“De certa forma, acho que aconteceu meio que naturalmente. Era sim uma forma de
não entrar em concorrência direta com as empresas já estabelecidas, mas também,
é bom lembrar, naquela época tinha muito lançamento desse tipo no centro da
cidade, dos incorporadores individuais... e também era o círculo de relacionamento
dele... era onde ele teria conseguido mesmo vender seus produtos. Você sabe que a
família dele era bem tradicional na cidade... Ainda é.” (trecho de entrevista realizada
com um dirigente).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Com uma perspectiva mais clara da dimensão do boom imobiliário, no
ano seguinte o fundador passava a considerar a empresa como seu negócio
principal. Extinguindo investimentos em outras atividades – como varejo de vestuário
e agropecuária -, embora ainda lhe restassem negócios paralelos no setor
imobiliário, o fundador passou a se dedicar mais, e preparar a empresa para uma
fase de renovação.
4.1.3.3 Renovação estratégica
Nos anos que se seguiram, a empresa atravessou um período de
renovação. Dois acontecimentos marcaram o início desse período: o enfoque no
mercado de verticais e o ingresso de membros familiares.
O primeiro deveu-se a um acumulado de fatores como a experiência
adquirida, a identificação de uma vocação e, marcadamente, o plano de se
aproveitar o alto crescimento do mercado na região; o segundo, à confiança dos
membros familiares na empresa – agora considerada pelo fundador como seu
negócio principal - e à percepção positiva que se tinha acerca do mercado, visto
então como uma oportunidade.
Com o ingresso de membros familiares, o fundador, aos poucos,
descentralizou a coordenação imediata de rotinas. Os filhos, depositários de sua
confiança, foram preparados para assumir algumas das coordenações até então
99
competidas ao fundador. A nova equipe desenvolveu-se sinergicamente, mediante
modos tácitos de atuação, e os atributos decorrentes da coordenação imediata das
rotinas (capital social, proximidade com os clientes etc.) difundiram-se pelos seus
membros. Em dois anos, formava-se um corpo diretor entre pai e filhos.
Três fatores, destacados pelo fundador e por consultores próximos da
diretoria, reforçam o trabalho em família. Primeiramente, a diretoria familiar em uma
organização de médio porte atua de uma forma muito particular, o que serve como
mecanismo de isolamento da empresa em relação aos concorrentes. Os diretores
trabalham muito proximamente entre si, inspirados por valores que transpassam as
fronteiras organizacionais e mediante um forte alinhamento entre os objetivos dos
proprietários e os objetivos dos dirigentes.
Ainda, a confiança havida entre os membros reduz custos com
fiscalização dos atos de direção. A hipótese de desvios de comportamento muitas
vezes é desconsiderada, sob a presunção de que o “proprietário” não atenta, em
princípio, contra o próprio patrimônio.
Naquele momento, dados os elevados investimentos envolvidos no
preparo dos novos lançamentos e ao recém-determinado foco na empresa como
negócio principal (o que significava um volume muito pequeno de recebíveis de
chaves oriundos de produtos lançados anteriormente), a empresa não tinha uma
situação de caixa favorável. Poupar custos de fiscalização foi então especialmente
contributivo.
O mesmo se pode afirmar das formas de remuneração de membros
familiares. A prática de modos alternativos de remuneração – que não os
estipulados usualmente pelo mercado – permitiu que a empresa tivesse uma
considerável redução de gasto com seu corpo diretivo. Tais modos são fundados na
confiança havida na relação familiar. Provavelmente não seriam viáveis em
diretorias não familiares.
Apoiado por uma estrutura melhor – agora inclusive com um corpo
diretivo, que, embora ainda pouco experiente, mostrava bom desempenho -, o
fundador motivou-se a diferenciar ainda mais os produtos da empresa. Sob sua
coordenação, os produtos tornaram-se, além de mais detalhados que a média, mais
complexos. Enquanto isso, o estilo seriado das grandes incorporadoras, com o
elevado ritmo de crescimento de suas operações, era reforçado. A empresa
100
propunha-se a entregar produtos diferentes. Gestores não familiares e consultores
também participavam desse processo.
Mas, se a empresa enxergava o mercado com boas perspectivas
(diagnóstico que, no momento, era bastante evidente), seus concorrentes também o
faziam. Outras incorporadoras menores, seguindo a mesma lógica, também
diferenciavam seus produtos. A empresa passou então a amadurecer formas de
lançar produtos para nichos específicos de consumidores.
Em 2008, o fundador, por meio de um grupo de investidores, colocava em
prática essa orientação, lançando um grande empreendimento em uma região
esquecida da cidade. Ajudaram-no consultores, um parceiro comercial e os novos
membros familiares, que contribuíam com uma visão pouco viciada do mercado.
Foi nessa época que a empresa – devido também ao bom momento de
mercado, que possibilitava altos retornos sobre o capital investido – atraiu, na rede
de relacionamentos do fundador e dos membros familiares, a atenção de
investidores. Daí em diante, a alavancagem de projetos sobre recursos financeiros
de investidores tem sido uma prática sempre considerada pela empresa.
Hoje alternativa a ser considerada (comparada com a possibilidade de
captação de recursos por meio de contratos com instituições financeiras), a
captação de recursos com investidores foi por alguns anos a forma que a empresa
encontrou para financiar um volume maior de projetos. Por modos diversos, os
investidores, além de financiarem os projetos, incrementaram relacionamento,
possibilitando,
por
exemplo,
nas
associações
condominiais
para
compra
especulativa de terrenos, que os terrenos fossem ofertados posteriormente a um
número maior de potenciais compradores.
A relação com parceiros comerciais seguiu, no período, os mesmos
parâmetros sobre os quais se vinha mantendo. Novos parceiros foram agregados,
alguns deles sediados em cidades vizinhas, o que acabaria orientando estratégias
de lançamento que a empresa passaria a praticar constantemente.
No
quadro
abaixo,
as
práticas
exemplificativamente, por dados coletados.
estratégicas
são
representadas,
101
Quadro 22 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa A
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Os meninos ajudaram muito, mas tem muita coisa que ele não passa. O
desenvolvimento de produtos, por exemplo, é uma delas. Quando ele senta para
discutir projetos com os consultores de engenharia, os caras respeitam, e a coisa
acaba saindo boa” (trecho de entrevista realizada com um gestor da empresa, em
referência ao fundador).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Eu falo que a gente não entrou sozinho. Devido à nossa falta de experiência, e
mesmo à falta de experiência como empresa, a gente acabou nessa época
firmando parcerias importantes, com caras que estão com a gente até hoje” (trecho
de entrevista realizada com membro familiar).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“Conforme essa planta, a entrada do edifício sairia diretamente da praça, com
caminhos concretados para o acesso dos moradores. O site da construtora
responsável (...) confere ao residencial o slogan ‘Tão completo que já vem com uma
praça’ e anuncia que o prédio terá ‘áreas comercial e de serviço integradas à praça’
no térreo” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em
17/05/2007, em referência a um empreendimento lançado na Gleba Palhano, cuja
frente é integrada a uma praça que foi revitalizada pela empresa).
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“É claro. Eles foram aos poucos, conforme foram ganhando confiança, mudando a
cara da empresa. A principal coisa eu acho que foi a profissionalização. A empresa
ficou muito mais profissional. Mas, como eu disse, quem articulou tudo foi o S. (...).”
(trecho de entrevista realizada com um gestor da empresa, em referência ao
ingresso de membros familiares).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“A Vila Nova é da Londrina dos primeiros anos e hoje já faz parte do chamado
centro histórico da cidade. E agora será palco de charmoso empreendimento de
duas torres e uma completa estrutura de lazer, que será lançado neste final de
semana: o (...) (em referência ao nome do prédio) (...), que valorizará ainda mais o
trecho da Amapá com a Guaporé” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha
de Londrina, em 06/06/2008, em referência a um grande empreendimento lançado
em um bairro que há muito tempo não recebia lançamentos).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“Uma das duas torres do (em referência ao nome do prédio) já foi 100% vendida e a
comercialização da segunda segue em ritmo acelerado, adiantou a esta coluna a
incorporadora (...) (em referência à incorporadora) e a (...), empreendedores da
obra. Muitos empresários da região comercial da Rua Guaporé ficaram surpresos
com o projeto.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em
02/07/2008, em referência a um empreendimento custeado por um grupo de
investidores).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Os novos rumos foram-se firmando nos anos que se seguiram. A empresa
comprometeu-se com as práticas estratégicas estabelecidas, especialmente no que
diz respeito aos mercados geográficos nos quais decidiu atuar. Cada praça aberta
nas cidades do entorno gerou muitas novas oportunidades. Todavia, na medida em
que a empresa foi-se distanciando estrategicamente da sua cidade-sede, outras
incorporadoras cresceram em representatividade, ocasionando que a empresa, na
cidade, se tornasse menos representativa no mercado de incorporação e,
paralelamente, mais forte na atividade secundária de especulação imobiliária.
102
4.1.3.4 Solidificação estratégica
Redefinidos os parâmetros de atuação, e compartilhado entre os
membros dirigentes o enfoque no mercado de verticais, a empresa entrou em um
período no qual as estratégias amadurecidas e esboçadas no período anterior foram
então praticadas de modo mais sólido, menos especulativo. Em 2010, a empresa
lançava um empreendimento que, para os dirigentes, marcou uma nova fase.
A coordenação das rotinas continuou se concentrando no fundador e, de
modo mais maduro, agora também nos membros familiares. A reputação e o capital
social do fundador foram, uma vez mais, fundamentais para que a empresa
conseguisse se lançar no mercado de cidades vizinhas da sua cidade-sede, onde
hoje se encontram seus principais mercados. As economias dessas cidades são
eminentemente agrícolas. Devido ao envolvimento passado do fundador com
negócios agropecuários, seu nome já era conhecido nelas.
O principal movimento exercido no período foi a descentralização dos
lançamentos para cidades menores do entorno – decisão por meio da qual a
empresa buscava fugir das práticas de mercado estabelecidas por grandes
incorporadoras, que passavam a se tornar práticas-padrão em Londrina. Além disso,
o crescimento da demanda desacelerava-se e a concorrência tornara-se mais
acirrada. A empresa não parou de lançar na metrópole, mas passou a depender
menos do mercado londrinense.
Em cada cidade em que entrou, firmou parcerias com fornecedores e
parceiros comerciais locais, que conferiram credibilidade à sua entrada. O bairrismo
caracteriza as relações comerciais em cidades menores. Em um primeiro momento,
as principais contribuições de fornecedores e parceiros comerciais foram a
agregação de marcas e o intercâmbio de conhecimento. Eles chancelaram a entrada
da empresa e ajudaram-na a entender as particularidades dos mercados locais –
muito diferentes do seu mercado originário.
Em um segundo momento, contribuíram mediante a terceirização de
rotinas. A estrutura administrativa da empresa, centralizada quase toda na sua
cidade-sede, chegava às cidades vizinhas por meio das estruturas dos parceiros
locais. As parcerias viabilizavam, assim, o bom andamento de diversas atividades.
Tanto em Londrina quanto nas cidades vizinhas, a empresa continuou
desenvolvendo produtos diferenciados, em relação ao ambiente de cada cidade –
103
em Londrina, para se distanciar das grandes incorporadoras; nas cidades vizinhas,
levando novidades já conhecidas do público londrinense. Em algumas dessas
cidades, não se lançavam empreendimentos verticais há mais de dez anos. O
fundador continuou à frente das atividades referentes ao desenvolvimento de
projetos, contando com um apoio cada vez mais intenso de gestores não familiares,
membros familiares, consultores e parceiros comerciais, estes, fundamentais para
alinhar a oferta às especificidades requeridas pelo público de cada cidade.
A relação da empresa com investidores solidificara-se, tornando-se mais
bem resolvida, especialmente no que diz respeito à transparência que a empresa
passara a ofertar. Embora a empresa não dependesse tanto do capital de
investidores quanto em momentos passados, as relações persistiram, por meio de
negócios gerados a partir de negócios praticados anteriormente. Em 2011, com o
apoio de capital de investidores, a empresa lançou na Gleba Palhano um dos
maiores empreendimentos já aprovados na cidade.
Contudo, o peso da participação do capital de investidores nos seus
recursos diminuiu, exceto na aquisição de terrenos para especulação imobiliária,
atividade na qual o capital de investidores ainda se mantinha expressivo. O banco
de terrenos gerenciado pela empresa cresceu significativamente nos últimos anos.
Ao capital de investidores somou-se recentemente o capital proveniente
de agentes financeiros. Tendo desenvolvido um bom cadastro e uma estrutura
administrativa apta a se relacionar com bancos, a empresa passou a firmar contratos
de financiamento para custeio das obras. Esses contratos permitiram que a empresa
dependesse menos de aportes dos sócios e trouxeram os benefícios de agregação
de marcas, intercâmbio de conhecimento e terceirização especializada de rotinas.
Entendendo que os riscos envolvidos em uma alta alavancagem seriam
grandes demais para que a empresa pudesse suportar eventuais imprevistos, os
dirigentes optaram por contrair financiamentos que cobriam percentuais baixos do
custo de obra – diferentemente do praticado por grandes empresas, que operam
com níveis de alavancagem cada vez maiores. Mesmo assim, os aportes bancários
contribuíram para que a empresa passasse a operar com mais previsibilidade, dada
a relativa clareza do cenário de entradas de caixa ao longo do projeto.
No
quadro
abaixo,
as
práticas
exemplificativamente, por dados coletados.
estratégicas
são
representadas,
104
Quadro 23 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa A
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Quando nós lançamos o empreendimento de Ibiporã, eu saí com os catálogos
debaixo do braço e fui me apresentar ao mercado ibiporaense. Acho que é assim
que a gente faz quando os outros não te conhecem: você se apresenta.” (trecho de
entrevista realizada com o fundador da empresa).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“A imobiliária (...), presente pela primeira vez na feira, está comercializando um
condomínio residencial vertical na Zona Leste de Londrina, da construtora (...). São
quatro torres com 24 apartamentos cada, num total de 96 imóveis.” (trecho de
reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 15/05/2010, em referencia à
presença conjunta em uma feira de imóveis da empresa e um parceiro comercial).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“O projeto inova também em um item fundamental: elevador nas torres. Os andares
mais altos ganham em conforto. E, na outra ponta, no pavimento térreo, um
elemento vazado garante a privacidade dos moradores, separando o apartamento
da área de circulação maior” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de
Londrina, em 18/05/2010, em referência a um empreendimento cujo projeto foi
inovado em alguns itens).
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“Os irmãos anfitriões (...), ela a organizadora do evento. (legenda de foto publicada
no jornal Folha de Londrina, em 15/02/2009).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“Localizado na esquina da Rua (...) com (...), o empreendimento vem dar novos ares
a uma das mais tradicionais e antigas regiões da cidade, a Vila Yara (Zona Leste).”
(trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 18/05/2010, em
referência a um empreendimento lançado em um bairro que há muito tempo não
recebia lançamentos).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“Eles estavam presentes ao evento realizado no Buffet Planalto, promovido pelo
Movimento Londrina Competitiva. Eles contribuíram significativamente para a
arrecadação dos 2,2 milhões de reais obtidos durante o jantar, que teve palestra do
empresário Jorge Gerdau. Eles são, a partir da esquerda, os empresários (...). Este
grupo londrinense decidiu lançar um empreendimento inédito na Gleba Palhano,
com 300 apartamentos, agora em abril. Que vai movimentar a economia da cidade.”
(trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 09/03/2010, em
referência ao grupo de investidores cooptado pela empresa).
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Futuramente, a empresa pretende explorar melhor os mercados das
cidades menores já abertos. Em uma delas, já é preparado o quarto lançamento. Na
sua cidade-sede, pretende seguir atuando, mas em ritmo mais cadenciado.
Entendendo-se como uma empresa menor que várias outras participantes do
mercado, os dirigentes têm claro que as lógicas de atuação devem ser distintas e
que meios alternativos devem ser continuamente desenvolvidos.
4.1.4 O caso B
A análise cronológica dos dados possibilitou identificar algumas práticas
principais realizadas pela empresa em resposta às circunstâncias ambientais e
internas com que a empresa se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se
entendê-las por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os
105
termos descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob
perspectiva longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados
nas análises que se seguem.
106
Figura 6 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso B
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
106
107
Nas subseções seguintes, detalham-se as análises dos elementos
expostos na figura. As análises, como no caso A, são realizadas em função dos
momentos correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.
4.1.4.1 Formação da empresa
Logo que o filho se formou em engenharia civil, pai e filho constituíram a
sociedade. À época, o pai já trabalhava no ramo. A empresa representou para a
família a formalização do negócio em uma estrutura. Poucos membros a integravam,
formando uma pequena estrutura de apoio à construção de obras menores, como
casas e barracões.
A credibilidade do fundador – que se estabelecera na cidade em 1954 –
ajudava a empresa a fechar contratos. Até 1984, quando a empresa ingressou no
mercado de verticais, cada contrato representava uma obra (os chamados contratos
unitários), exigindo-se que o esforço comercial da empresa, nesse período, se
concentrasse prioritariamente na venda de serviço. A baixa complexidade das
operações construtivas pode ter contribuído para que os fundadores pudessem se
dedicar a tal atividade.
Desde o início, a coordenação imediata das rotinas manteve-se sob o
controle dos fundadores. O tamanho da estrutura – relativamente pequena - sempre
possibilitou que isso ocorresse. No fim da década de 1980, a diretoria viria a
incorporar um gestor não familiar para coordenar rotinas administrativo-financeiras
básicas, uma funcionária que ingressara na empresa poucos anos após sua
fundação. Esse quadro se mantém ainda hoje. Os dirigentes são dois membros
familiares (agora filho e neto) e um membro não familiar.
Diferentemente das demais empresas estudadas, a empresa B já
contava, quando da sua fundação com parceiros de negócio. O trabalho que o
fundador-pai desempenhava (informalmente) no ramo permitiu à empresa iniciar-se
já iniciada, por assim dizer. A relação com fornecedores básicos era uma
continuidade do que já ocorria – antes com o pai, agora com a empresa. De todo
modo, foram relações fundamentais para garantir um bom começo, tendo-se em
vista principalmente o aumento do volume de atividades.
Quando as operações passaram a ser realizadas dentro de uma estrutura
organizacional formal (com a constituição da empresa), muitas operações alteraram-
108
se. O intercâmbio de conhecimento e a terceirização de rotinas foram dois dos
escopos mais relevantes oriundos da relação com fornecedores nesse período
inicial.
Assim como em relação à empresa A, pode-se dizer também que, embora
as empreitas em operação não fossem nem se assemelhassem a incorporações, foi
nesse momento que a prática construtiva (agora em um contexto empresarial) foi
aprendida. Diversas funções foram desenvolvidas. Na década seguinte, essa
aprendizagem facilitaria o ingresso da empresa no mercado de incorporação vertical.
A ausência de contratos de incorporação possibilitava que a empresa se mantivesse
mediante um escopo reduzido de operações, permitindo-se um desenvolvimento
relativamente tranquilo.
Na década de 1970, o mercado ainda amadurecia as novidades trazidas
pela Lei de Incorporação, promulgada na década anterior. Internamente, a empresa
amadurecia também novas tecnologias, com destaque para as envolvidas no
sistema construtivo de alvenaria. O filho (recém-formado) incentivava a implantação
de novidades. O ambiente não turbulento possibilitava que a empresa se preparasse
com calma para, alguns anos depois, entrar no mercado de verticais.
Como no caso da empresa A, as estratégias formadas no período
sustentaram-se principalmente em dois participantes: os fundadores e os
fornecedores.
O pai creditava na empresa seu capital social e sua reputação (a empresa
nominada pelo seu sobrenome), e lhe emprestava sua experiência no ramo. O filho
trazia as novidades aprendidas com a formação acadêmica em engenharia (na
época, uma profissão muito menos disseminada). Fornecedores agregavam marca,
intercambiavam conhecimento, financiavam as operações por meio de vendas para
recebimento a prazo e complementavam a estrutura da empresa, assumindo rotinas.
No quadro abaixo, são as práticas representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
109
Quadro 24 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa B
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“A Câmara dos Vereadores de Londrina realiza nesta segunda-feira (29), às 20
horas, a sessão solene de entrega do Título de (...) (em referência ao título
concedido), à família do pioneiro da construção civil de Londrina, (...).” (trecho de
reportagem publicada no Jornal União em 29/08/2011, em referência à homenagem
prestada ao fundador da empresa, que, tendo por profissão prévia a carpintaria, se
envolvida diretamente nas atividades de engenharia da empresa).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Meu avô já trabalhava com construção uns 15 anos antes, então deve fazer uns 50
anos de área.” “(...) pois meu avô era muito entendido, era uma pessoa muito
minuciosa, até por isso que ele foi crescendo, porque o pessoal gostava dele, que
ele era sério, (...) ele não tinha problema com ninguém, porque era um cara sério e
muito perfeccionista” (trechos de entrevista realizada com o sócio neto do fundador
seu avô, ao período de formação inicial da empresa).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Acumulando recursos, a empresa preparava-se para aproveitar o bom
período da década seguinte, ingressando no mercado de incorporação de verticais.
Em 1984, a empresa lançava seu primeiro prédio. Era o primeiro de uma série. A
incorporação de verticais viria a se tornar sua principal atividade.
4.1.4.2 Diversificação estratégica
A década de 1980 começara bem. A cidade crescia, o mercado crescia, o
poder público estimulava a abertura de novas zonas de expansão urbana e o
sistema de condomínio consolidava-se como principal regime de incorporação de
obras verticais.
Com mais de dez anos de existência, a empresa enfim entrava no
mercado de verticais, no qual se manteria em ritmo ascendente até a metade da
década seguinte. O enfoque da empresa alterou-se: de obras diversas para prédios.
Foi um período em que a empresa teve de reaprender como lidar com seu negócio,
que passava de venda de serviços construtivos para incorporação.
Nota-se que a coordenação imediata das rotinas nesse período seguiu
concentrada nos fundadores, especialmente no filho. Tal como no começo, a
centralização foi outra vez importante – desta feita, não tanto por conta de questões
ligadas à reputação ou ao capital social dos fundadores, mas principalmente por
causa da possibilidade de controle sobre o grau de ajuste entre a estrutura existente
e a abertura de novos negócios. O fundador filho mantinha-se operante e
controlando de perto as decorrências da mudança de foco da empresa.
110
O êxito dos primeiros projetos – incorporados sob o sistema de
condomínio – conduziu a empresa à continuidade. Nesse período, a empresa
cresceu a um ritmo intenso, lançando principalmente prédios pequenos na região
central da cidade. A atuação direta dos fundadores nas operações da empresa
possibilitava que a empresa se aproximasse dos clientes-investidores (que, no
sistema de condomínio, financiam as operações da empresa), e seguisse tendo
êxito no fechamento de grupos condominiais.
Da mesma forma, a centralização das rotinas nos fundadores colaborava
para que a empresa melhorasse sua base de fornecedores. A confiança por parte
dos fornecedores na agilidade das decisões relativas às rotinas envolvidas nos
contratos de parceria contribuía para o fechamento de novos contratos, que se
aprimoravam ao longo do tempo, a ponto de se desenvolverem relações de
“permuta” (nas quais o fornecedor entrega materiais e serviços em troca de área
construída).
Novos fornecedores foram incorporados nesse período. A empresa
buscava em fornecedores tradicionais (por exemplo, de louças e metais) – por meio
da exposição associada de marcas
– incrementar sua reputação como
incorporadora de verticais. Nesse período, também advieram das parcerias
financiamentos por meio de vendas a prazo, intercâmbio de conhecimento e
terceirização de rotinas. Especialmente as duas últimas consequências foram
fundamentais – a primeira por causa da necessidade da empresa de conhecer as
práticas institucionalizadas no setor; a segunda porque outra vez o volume de
operações aumentava significativamente.
Parceiros comerciais também foram importantes. A empresa utilizou
estruturas de parceiros locais para a venda de unidades. Esses parceiros, além de
assumirem
rotinas
comerciais,
também
agregaram
marca,
intercambiaram
conhecimento, fizeram promoções conjuntas, e às vezes participaram também como
investidores.
Durante a década de 1980, a empresa operou basicamente com
empreendimentos de pequeno porte, sem a preocupação de criar produtos
diferenciados ou nichos de negócio, possibilidade então propiciada pelo mercado
aquecido. A década de 1990, no entanto, seria marcada pela estagnação e posterior
declínio do ritmo de verticalização da cidade. Para concorrer com grandes
incorporadoras, passou a ser preciso diferenciar, e evitar o confronto direto.
111
Em 1993, ingressou na empresa o neto do fundador-pai. Recém-formado
em engenharia civil pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP) e dotado de
uma breve experiência no mercado paulistano, o filho juntou-se ao pai na diretoria
da empresa. Foi um marco importante, que representava, pela segunda vez, a
novidade. De imediato, encabeçou um projeto inovador: a criação de uma cidade
universitária, ao lado da Universidade Estadual de Londrina (UEL). Seu avô já não
participava mais das operações da empresa.
Os projetos que vieram na sequência ganharam em detalhamento e
complexidade. Foi a forma adotada pela empresa para continuar trabalhando em um
mercado já não aquecido. Durante a década, a empresa entregou menos
empreendimentos que na década anterior, mas continuou operando – o que, dada a
alta rotatividade que marcou o período do mercado, já se pudesse talvez considerar
um mérito.
No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
112
Quadro 25 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa B
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“(...) (nome do fundador) faz um coffee break nesta manhã para clientes e amigos
de sua construtora. Na ocasião, entrega o condomínio de chácaras (...) (em
referência ao nome do condomínio) e comemora o sucesso de vendas, que foi além
das expectativas, consagrando a região, próxima ao Centro de Eventos de Londrina,
como uma das mais belas e requisitadas para chácaras.” (trecho de reportagem
publicada no Jornal Folha de Londrina em 05/11/2005, na qual o nome da empresa
é substituído pelo nome do fundador).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Novo condomínio é dirigido a profissionais do setor jurídico. Para o diretor da
empresa empreendedora, dois importantes fatores contribuíram para este
lançamento direcionado a público específico: o número específico de profissionais
londrinenses que precisam ir diariamente ao Fórum, à Prefeitura e à Câmara
Municipal – e que portanto evitarão o trânsito e consequentemente ganharão tempo
- ; e a grande demanda de salas na região, garantia de liquidez para os investidores
(trecho de reportagem publicada no Jornal Folha de Londrina em 01/10/2000, em
referência um empreendimento lançado em parceria pela empresa com um parceiro
comercial).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“A arquiteta (...) e (...), diretoras do (...), estão entusiasmadas com a festa de
lançamento do residencial (...) (em referência ao nome do prédio) da Construtora
(...), amanhã. Elas são responsáveis por toda a decoração em gesso do
apartamento-modelo do edifício. (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de
Londrina em 01/09/2004, em referência a um empreendimento incorporado pela
empresa à margem do Lago Igapó, cujo formato chama a atenção pelo molde
triangular do pavimento-tipo).
Formação de equipes constituídas
por membros familiares
“O (...), quando começou a trabalhar com a gente, ele veio trazer, digamos assim, a
novidade. Porque a gente trabalhava sempre no mesmo estilo... apartamento de
três quartos, sala e cozinha, banheiro. O (...) entrou e falou ‘vamos fazer um (...) (em
referência ao nome do empreendimento).’ Lançou os apartamentinhos de um
quarto, e vendeu muito bem. (...) depois que fizemos o flat, ele trouxe a ideia por
que não fazer um apartamento para o universitário no centro?’, que foi feito o (...)
(em referência ao nome do prédio). (trecho de entrevista realizada com dirigente
não familiar da empresa).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“As vendas superaram a expectativa da construtora (...), responsável pelo projeto.
‘Em 15 dias vendemos 45% do prédio. Dezoito unidades foram para um único
comprador’, revelou o proprietário da empresa (...)” (trecho de reportagem publicada
no jornal Folha de Londrina em 05/09/2004).
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Na década de 2000, a empresa começou a operar mais fortemente com
recursos financeiros de investidores, por meio especialmente da venda diferenciada
de unidades – prática consistente na venda de altos volumes de unidades por preço
e prazo inferiores aos praticados em tabela. Ao longo da década, os modos de
relacionamento com investidores ampliaram-se – a empresa passou a relacionar-se
também por meio de associações condominiais e constituições societárias,
estendendo negócios por meio das redes de relacionamento decorrentes. Os
relacionamentos ancoravam-se no capital social dos dirigentes familiares.
A década não foi, no entanto, propriamente um bom período para a
empresa. O desaquecimento da década anterior, cumulado com os altos índices
inflacionários incidentes no período, teve consequências. O descontrole na
administração dos recursos financeiros foi camuflado por empreendimentos bem
113
comercializados até aproximadamente 2006, quando então, após o insucesso de um
projeto, a empresa não conseguiu manter o ritmo de operações. Os dois anos
seguintes foram anos em que a empresa susteve-se com apenas dois
empreendimentos, ambos horizontais.
Enquanto isso, paradoxalmente, a empresa presenciava o boom
imobiliário experimentado pelo mercado.
4.1.4.3 Renovação estratégica
Com o apoio de fornecedores, consultores, parceiros comerciais e
gestores não familiares, em 2007 a empresa voltou a preparar lançamentos verticais
– desta vez, desenvolvendo nichos de mercado por meio dos quais não entrava em
embate direto com as grandes incorporadoras locais.
Na estrutura interna, pai e filho organizaram-se em funções de trabalho
mais bem definidas. Ambos exerceram papel fundamental no estabelecimento de
parcerias que possibilitassem a renovação da empresa no mercado de verticais.
Fortalecidos pelo período ruim vivenciado anteriormente, os membros da equipe de
direção (dois dirigentes familiares e um dirigente não familiar) sofisticaram os modos
de coordenação de rotinas, seguindo na supervisão imediata.
A venda de unidades para fornecedores parceiros foi fundamental nesse
período. Sem sobra de caixa, a troca de insumos por área construída foi a forma
pela qual a empresa conseguia financiar parte do custeio de obra. Mais uma vez, o
capital social dos dirigentes familiares colaborava para que a empresa conseguisse
firmar contratos que exigiam um alto grau de confiança por parte dos fornecedores.
Outra parcela do financiamento advinha do produto resultante de vendas
diferenciadas feitas a investidores, estratégia que vinha sendo utilizada pela
empresa desde o início da década. Concomitantemente, a empresa se preparava
para se tornar apta a firmar contratos de financiamento com instituições bancárias, o
que passaria a fazer dois anos mais tarde.
Nessa época, a empresa mudou sua logomarca, reformou sua sede,
firmou
parceria
com
uma
das
mais
renomadas
imobiliárias
locais,
e,
fundamentalmente, mudou sua forma de atuar. Reconhecendo a condição limitada
da empresa em relação a grandes concorrentes locais, os dirigentes passaram a
orientar a empresa por nichos de mercado pelos quais era possível diferenciar-se.
114
A empresa passou a desenvolver lançamentos em bairros relegados
pelas demais incorporadoras. As ideias advinham especialmente da contribuição dos
dirigentes, de consultores que acompanhavam a empresa e de parceiros comerciais.
O primeiro produto foi bem comercializado, reforçando a ideia. Outros se seguiram.
No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
Quadro 26 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa B
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
O (...) pai que é o técnico, mas quando tem alguma permuta... alguma coisa, o filho
também entra na fase de permuta. (trecho de entrevista realizada com um gestor da
empresa, em referência às atividades dos sócios).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“E nessa época nós trabalhamos muito com permuta, até com empreiteiro, quando
nós começamos o Inédito. Nós estávamos nessa fase difícil. Então, nós falávamos
para ele ‘você faz o serviço para mim, que te dou um apartamento’. Em que
condição? ‘Se as coisas forem bem e eu vender um apartamento, eu te dou o
dinheiro’. E foi isso que aconteceu. Dos empreiteiros que pegaram, só dois ficaram
com o apartamento, porque quiseram ficar. Os outros nós vendemos tudo.” (trecho
de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa, em referencia às
relações de permuta de insumos por área construída, que, no momento citado,
contribuiu para que a empresa conseguisse ajustar mais adequadamente o fluxo de
caixa).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“A família (...) recepcionou o ator (...), do programa (...), da TV Globo, que aqui
esteve e foi visitar o condomínio (...) (em referência ao nome do condomínio), que o
encantou.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em
04/04/2007, em referência a um empreendimento diferenciado incorporado pela
empresa, na época em construção).
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“Na verdade, saíram dois funcionários e assumiu só o (...) e o (...), através da
esposa dele (o nome está na esposa, mas foi ele que assumiu). Eles dividiram os
papéis: (...) ficou no comercial e o (...) ficou no técnico, embora eles se conversam,
um dá palpite no outro. Mas internamente... nós contratamos um assessor que
mostrou para a gente as rotinas de trabalho, que servem para você estabelecer
normas, metas, estabelecer rotinas (trecho de entrevista realizada com dirigente não
familiar da empresa, em referência à remodelação das funções dos sócios).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“Para não bater de frente com essas pessoas (eles têm um poder de folgo alto, um
poder de negociação alto, um poder financeiro alto), nós tentamos atuar em regiões
um pouco distantes deles... que não seja um duelo. Sempre existe um duelo... mas
que não seja direto. Por que sempre existe esse duelo? Porque quem vai comprar
um imóvel de dois quartos, compra em qualquer lugar. Mas, ao mesmo tempo que
ela compra em qualquer lugar, tem aquela pessoa que é bairrista. Você acaba tendo
um pouco de proteção, você acaba fazendo 20% da sua venda não pelo seu nome e
produto, mas pela região. (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“O potencial imobiliário nos arredores da UEL atraiu investidores até dos Estados
Unidos, Europa e Japão. A explicação é a rentabilidade oferecida pela locação.
‘Quem adquiriu um apartamento ali há dois anos obteve uma valorização de 26%,
sem contabilizar os aluguéis recebidos. Em 2005 o imóvel de um quarto custava R$
30 mil. Hoje ele é comercializado facilmente por R$ 38 mil’, afirmou o empresário
que construiu os condomínios (...) (em referência aos nomes dos condomínios).”
(trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 04/02/2007).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
115
4.1.4.4 Solidificação estratégica
Nos anos que se seguiram, o mercado desacelerou, mas a empresa, em
direção contrária, ampliou seu rol de produtos e incrementou consideravelmente seu
faturamento. Tendo-se tornado apta a firmar contratos com instituições bancárias de
financiamento à produção, a empresa deu sequência aos lançamentos em bairros,
que foram todos bem comercializados.
Os produtos ficaram ainda mais diferenciados, ocasionando às vezes
preços ligeiramente mais altos que os produtos ofertados pela concorrência. A
novidade apresentada ao mercado foram produtos diferenciados em regiões da
cidade nas quais praticamente não havia concorrência (e, por esse motivo, em
princípio não se esperava a diferenciação). Frise-se o apoio de parceiros comerciais
e consultores na angariação de novos terrenos. Diferenciação e nicho têm
caminhado juntos como elementos da estratégia adotada.
Nesse período, a estrutura organizacional foi aprimorada, modernizada
para atender aos novos parâmetros exigidos das empresas atuantes no mercado de
verticais. O dirigente filho, apoiado por uma dirigente não familiar e por consultores
externos, encabeçou as mudanças estruturais – entre as quais as decorrentes da
integração informatizada dos canteiros de obra com o escritório central,
possibilitando que a empresa continuasse operando com um quadro enxuto de
pessoal administrativo.
As funções dos dirigentes familiares ficaram ainda mais claras: com o
filho, a coordenação de rotinas de escritório e as negociações especiais; com o pai,
a coordenação das rotinas de obra. A sinergia entre os dois também se aprimorou.
Dividindo a mesma sala, e respeitando-se mutuamente com relação à função de
cada qual, os dirigentes passaram a interagir mediante um esforço mais efetivo,
diretamente.
O principal fato viabilizador da solidificação do novo modo de atuar foi, no
entanto, realmente a mudança nas fontes de financiamento. Embora a empresa
ainda conte com recursos de investidores e recursos próprios, a dependência é
menor. A principal fonte de recursos passou a ser a instituição bancária, que provê
um percentual de até sessenta por cento do custo da obra.
Não apenas as rotinas se alteraram em função disso, como também as
lógicas de trabalho. A empresa ganhou a possibilidade de construir mais ao mesmo
116
tempo, e, com isso, ter benefícios relacionados à escala e aos ganhos de
experiência. Em contrapartida, as margens tornaram-se menores, exigindo um maior
controle sobre as operações quotidianas.
No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
Quadro 27 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa B
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Londrina vai ganhar nova casa noturna com restaurante internacional. (...). O
edifício, de 1.000 m2 de área construída, tem projeto de engenharia civil assinado
por (...) , com projeto acústico de (...) e a arquitetura a cargo da equipe da (...).”
(trecho de reportagem publicada no jornal Jornal de Londrina em 17/09/2009, que
destaca o sócio da empresa como proprietário intelectual pelo projeto executivo).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Então, qual era a proposta... nós temos que entregar esse prédio no tempo, para o
nome voltar ao mercado, e foi o que aconteceu. Começamos com um
empreendimento só, fomos vendendo, conseguimos um financiamento no banco
Itaú, fomos vendendo na promessa de financiamento, o (...) colocou na cabeça que
tinha que terminar em 2012, e terminou, e agora nós não temos mais problemas
como tivemos aqui.” (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da
empresa, em referência ao início da relação com o Banco Itaú, posteriormente
estendida para outros projetos).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“Aí você falou do produto. Por que nosso produto tem uma característica diferente?
Porque a gente gasta 10% a mais na obra para ter o produto diferente, coloca
algumas coisas que às vezes não seria viável no plano de custo do concorrente.
Mas por que isso? Porque queremos que o cliente vá ao concorrente e venha no
nosso e vê que a nossa obra está mais cara, que ela é diferente. Então, existe uma
equiparação de preço, uma R$200.000,00, a outra é R$ 220.000,00, mas eles têm
esses 10% a mais que foi agregado no imóvel. Então, o cliente vê isso e tem uma
quantidade de pessoas que pode pagar um pouco a mais para ter o mesmo
produto, mas que quer aquele item de diferencial que não é padrão de mercado,
que é algo a mais. Então, o que é isso? Pele de vidro: você não precisa da pele de
vidro para morar, mas quem pode pagar R$2.000,00 a R$3.000,00 para ter a pele
de vidro paga. Outro exemplo é o elevador panorâmico, quando dá para colocar,
nós colocamos. Pois o cliente não precisa disso para subir e descer, mas, se você
tem, é um diferencial. Você não vai pagar R$50.000,00 a mais por isso, seria
apenas R$2.000,00 a R$3.000,00. Então, essa sucessão de valores faz com que a
obra fique 5% ou 10% mais cara, mas o cliente percebe isso. Mas por quê? Porque
não é isso que faz vender mais rápido, que faz o lucro ser maior ou totalmente ao
contrário, é só para não estar batendo de frente com o concorrente. Por exemplo, o
concorrente tem o preço, o produto e a qualidade dele, e o que a gente busca?
Tentamos buscar um pouco do bairro que nos serve e da percepção da pessoa que
consegue ver o diferencial, e acreditando que a pessoa que consegue ver esse
diferencial perceba que irá comprar aquilo acreditando na durabilidade, no
investimento quando for vender por ter diferenciais. Então, essa é uma forma de a
gente tentar se proteger da concorrência que, no caso, é muito forte, principalmente
em Londrina.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).
117
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“(...) complementam, com certeza. Eu falo que um não vai dar certo sem o outro.
Enquanto o (...)cuida de obra e tudo, o (...) cuida da negociação. Um complementa
o outro, só que um não toma uma decisão sem consultar o outro. Então, é muito...
eu acho muito bonito isso. Se dão muito bem, eu vejo assim. Antes era o (...) (em
referência ao fundador pai) com o (...) (em referência ao fundador filho)... eles se
davam bem também, mas dava muito atrito, por conta de idade, forma de..., porque
o (...) começou a trabalhar em uma época que não tinha nada escrito, nada legal
(...). (...) eu nunca vi eles discutirem (...). Eu já vi eles assim... um falar para o outro
‘Eu não concordo com isso,’ ‘Então está bom. Vamos pensar até segunda-feira.
Segunda-feira a gente se junta e determina isso’. Eles têm isso. E eu tenho
impressão... não sei se é impressão minha ou é assim mesmo que eles... é como se
fosse um pacto. Quando um está nervoso, o outro não prolonga. Acho que é para
não ter atrito. Não sei se eles fizeram um pacto ou não, mas eu observo isso,
sabe... E eu vejo que eles se dão muito bem aqui. Eles viajam muito juntos, viajam
muito juntos. Às vezes eles comentam que eles estão sempre juntos, e por isso que
o relacionamento deles é muito bom. (trecho de entrevista realizada com dirigente
não familiar da empresa).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“O (...) (em referência ao nome do prédio) possui a tranquilidade de um bairro
tradicional com a praticidade do centro da cidade.” (trecho de reportagem publicada
no jornal Jornal de Londrina em 03/06/2011, em referência a um empreendimento
lançado pela empresa em um bairro onde há muito tempo não era anunciado
qualquer lançamento).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“O prédio inacabado na Paranaguá, o (...) (em referência ao nome do prédio), que
tem 11 andares concluídos, foi todo comprado dos condôminos pelo grupo (...) (em
referência à empresa), que recentemente repassou o edifício a outro grupo
empresarial de Londrina.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de
Londrina em 25/10/2009, em referência à captação de recursos promovida pela
empresa para custear um edifício adquirido da à época não mais existente Encol).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Bem posicionada no mercado londrinense, a empresa deve seguir a
estratégia sobre a qual se vem sustentando. Os dirigentes já pensam em replicar o
estilo de trabalho em outras cidades, de porte menor.
4.1.5 O caso C
A análise cronológica dos dados possibilitou identificar algumas práticas
principais realizadas pela empresa em resposta às circunstâncias ambientais e
internas com que a empresa se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se
entendê-las por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os
termos descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob
perspectiva longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados
nas análises que se seguem.
118
Figura 7 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso C
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
118
119
Nas subseções seguintes, detalham-se as análises dos elementos
expostos na figura. As análises, como nos casos precedentes, são realizadas em
função dos momentos correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.
4.1.5.3 Formação da empresa
Diferentemente das empresas A e B, a empresa C iniciou as atividades já
atuando no mercado de incorporação de verticais. O momento histórico era
favorável, especialmente por causa de dois fatores: o mercado aquecido e a
institucionalização do sistema de condomínio como regime padrão de incorporação
imobiliária.
Surgiu pequena. Sua estabilização inicial foi trabalhosa. Nascer
incorporando prédios implicava nascer pressionada por um volume muito intenso de
demandas operacionais quotidianas com as quais não se tinha afinidade. As boas
perspectivas de mercado, em compensação, estimulavam a empresa a se
desenvolver.
Por meio da centralização da coordenação imediata das rotinas, o
fundador transferiu à empresa reputação e capital social. Bem reputado (integrante
de uma família tradicional da região), o fundador conseguiu cooptar fornecedores e
investidores, e, com eles, dar início às incorporações pelo sistema de condomínio. O
fundador relacionava-se com eles proximamente, o que foi fundamental para o bom
desempenho dos projetos condominiais.
Muitas vezes, o fornecedor foi da empresa também cliente. Então, além
de agregar marca, intercambiar conhecimento, financiar operações e assumir
rotinas, o fornecedor tornava-se ao mesmo tempo investidor do projeto, fornecendo
material ou serviço em troca de área construída. A proximidade com o fundador
tornava as decisões mais ágeis e a relação mais confiável.
O mesmo se pode dizer em relação aos investidores. O consumidor
condômino financia as operações da empresa, custeando o projeto por meio de
aportes realizados ao longo do período de obra. Desde o início, a empresa
relaciona-se com investidores, ainda hoje por meio do seu fundador, e agora do seu
filho. A relação com investidores passa pela confiança que os dirigentes conseguem
120
creditar no projeto. A figura do fundador foi fundamental para, quando a empresa
ainda não tinha reputação, angariar investimentos.
Na época, grandes incorporadoras despontaram na região. A empresa
apresentava-se ao mercado de um modo alternativo, tanto ao modo de atuação de
grandes empresas quanto ao modo de atuação dos chamados “incorporadores
individuais”, ambos abundantes. Destes porque, embora as operações estivessem
centralizadas no fundador, os projetos eram tratados dentro de uma estrutura
empresarial. E daquelas por causa da proximidade entre o fundador e os clientes da
empresa.
Desenvolvendo uma estrutura adequada, a empresa aproveitava as
oportunidades de mercado. Construía-se muito na cidade nessa época; a maior
parte das incorporações realizadas sob o sistema de condomínio, que se tornara o
regime padrão. Na década seguinte, o mercado se estagnaria, mas o modo de
incorporar e a atitude visionária do fundador conduziriam a empresa para a abertura
do bairro que viria a se tornar o principal ponto da cidade.
As estratégias desse período sustentam-se, como nos casos das
empresas A e B, no fundador e nos fornecedores, mas também em investidores.
Como no caso da empresa B, a formação acadêmica do fundador (ainda pouco
disseminada na época) pode ter sido importante para o desenvolvimento inicial da
empresa. Os investidores, além de financiarem as operações da empresa,
incrementavam relacionamento, formando redes de investimento (muitas ainda hoje
operantes).
No quadro abaixo, as principais práticas identificadas são representadas,
exemplificativamente, por dados coletados.
121
Quadro 28 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa C
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Sempre ele. Isso é uma coisa assim... que até hoje essa parte comercial assim da
montagem de grupo... quer dizer, esse atendimento primeiro ao cliente... assim, da
formação... nosso modelo é muito importante... você tem que ter uma política
comercial muito séria... de quem você põe para formar esses grupos. Não pode ser
uma coisa de distribuir panfleto no sinaleiro, entendeu? .(...). Essa formação dos
grupos iniciais é uma coisa feita assim por ele... pelos diretores. Até hoje. Ele
acabou de sair, eu cruzei com ele no elevador aqui, e ele com a pastinha dele... está
indo atender cliente... Até hoje essa parte comercial é bem focada nele... em nós
também.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Eu tinha que deixar o carro ali no lago, porque não tinha asfalto, atolava o carro na
subida. Tinha dia que chagava na obra, tinha umas vacas na obra (...). Aí começou
na época... eu convenci o pessoal... eu vou entregar asfaltado e, na época, ele
conseguiu com o (...) (em referência ao nome de um empresário) e com mais alguns
empresários, conseguiram se mobilizar e reunir as pessoas para pagar o asfalto e
fazer ali esse burocrático com a prefeitura de pedir as autorizações... e conseguiu
realmente na época entregar esse prédio com o asfalto feito.” (trecho de entrevista
realizada com sócio da empresa, em referência à atuação conjunta entre a empresa
e outras empresas para asfaltar rua de um bairro recém-aberto).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“(...) começou fazendo preço de custo com prédios de três andares ali perto da
Avenida Tiradentes, a (...) (em referência à sede da empresa).... começou a fazer
alguns empreendimentos pequenos nos anos de 79, 80, sempre nessa modalidade.”
(trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência ao regime de
incorporação selecionado pela empresa para iniciar as atividades).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
A década seguinte não seria fácil. A estagnação e o posterior declínio do
mercado ocasionariam momentos de poucas receitas para as empresas do setor. A
empresa subsistiria, todavia, enfrentando as dificuldades por meio da exploração de
novas oportunidades.
4.1.5.2 Renovação estratégica
Na década de 1990, o mercado começou a desacelerar, exigindo das
empresas que buscassem alternativas para continuarem sobrevivendo bem. A
empresa C foi uma das poucas empresas que apostaram então na abertura de um
novo bairro na cidade – um bairro projetado para se transformar em uma região
nobre, situada do lado de cima do Lago Igapó. Em 1993, a empresa começava a
estudar seu primeiro projeto na Gleba Palhano.
Em parceria com outras empresas, a empresa conseguiu levar
infraestrutura básica para a região. O fundador, utilizando sua reputação e seu
capital social – inclusive como dirigente de órgão de classe local -, uniu esforços
com outros empresários locais, e juntos, pressionaram os órgãos públicos para que
viabilizassem a ideia de transformar glebas rurais em cidade.
122
O primeiro empreendimento de grande porte da empresa (em relação aos
empreendimentos lançados à época) foi lançado no novo bairro. Até o fim da
década, a empresa viria a lançar também em outras regiões, mas sempre presente
no novo bairro – por um bom tempo, local considerado duvidoso por muitas
incorporadoras, inclusive as grandes.
Em 1995, o filho do fundador, que já frequentava a empresa desde cedo,
passou a integrar seu corpo diretivo, tornando-se, alguns anos depois, sócio do pai.
Somou-se ao pai na coordenação de rotinas básicas, agregando o conhecimento
técnico advindo da sua formação em engenharia civil e estágios em empresas do
ramo. Passou a trabalhar também junto com o pai na captação de recursos
financeiros com investidores condôminos.
A fundação do bairro foi financiada por investidores, clientes e
fornecedores-clientes.
A empresa seguiu incorporando sob o sistema de
condomínio, o que representava que, não apenas a empresa acreditava na nova
empreita, como também investidores. O esforço da empresa na década foi em
extensa medida orientado para o desenvolvimento do bairro.
A empresa iniciou a década seguinte em posição confortável, contando
com as vantagens do pioneirismo decorrente da aposta feita na década anterior.
Quando o mercado estava aquecido, e o novo bairro já era uma realidade concreta,
outras incorporadoras passaram a visar a região, que, ao longo da década, foi-se
alargando, e se firmando como um dos maiores bairros da cidade.
Entre as vantagens que tinha às mãos, destaquem-se os relacionamentos
que a empresa desenvolvera com os proprietários de terrenos (fazendas que foram
subdivididas) da região, o que possibilitou que a empresa lançasse em alguns dos
melhores terrenos do bairro. Os empreendimentos, via de consequência, foram se
sofisticando, e a empresa, que já era reconhecida pela qualidade diferenciada dos
produtos, passou a ser rotulada como incorporadora de empreendimentos de alto
padrão.
O estigma reforçou-se quando, em meados da década, a empresa
incorporou em um terreno situado na beira do lago o mais sofisticado
empreendimento que já tinha sido lançado em Londrina. A partir daí, seus produtos,
além de diferenciados, tornaram-se também complexos. A empresa aproveitara o
ensejo para distanciar-se ainda mais da padronização excessiva das grandes
incorporadoras – então, várias delas já presentes no bairro. Gestores não familiares
123
e consultores participaram, juntamente com os dirigentes, do desenvolvimento de
produtos.
Uma importante decisão tomada à época pelos dirigentes foi continuar
incorporando sob o sistema de condomínio. A prática caíra em desuso. Poucas
empresas ainda utilizavam o regime. O modelo corrente passou a ser a incorporação
por “preço fechado”, pelo qual a empresa é a responsável direta pelo custeio da
obra, não o cliente.
Como forma de se diferenciar dos concorrentes, a empresa prosseguiu à
“moda antiga”. E teve sucesso. Em vários momentos, apresentou-se ao mercado
como única opção, já que todas as outras incorporadoras operavam de modo
distinto. Essa decisão levou a empresa a formar uma base de clientes investidores
sólida, que a financiaram em projetos ousados, e adiante, também seu movimento
de diversificação.
Com uma estratégia bastante clara, a empresa centralizou suas
operações na Gleba Palhano. Era também uma forma de concentrar a marca, e
sustentar reputação. Nos anos seguintes, ainda na década de 2000, a empresa
diversificaria seus contratos, investindo agora em empreendimentos comerciais.
No
quadro
abaixo,
as
principais
exemplificativamente, por dados coletados.
práticas
são
representadas,
124
Quadro 29 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa C
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“Construtora prefere nomes de árvores. (...). ‘São nomes fáceis de gravar e
totalmente ligados à cultura do país. Deixamos de lado os nomes franceses e
ingleses, mas nem por isso os edifícios perderam o glamour’, frisou (...), proprietário
da construtora. Uma outra linha de prédios da (...) é batizada com nomes
espanhóis, como o (...) e o (...). ‘Sou descendente de espanhol, e colocar esses
nomes foi uma forma de homenagear minhas origens’, ressaltou.” (trecho de
reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 26/12/2004).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Com 32 apartamentos, com área individual de 600 metros quadrados, o
Residencial (...) é um empreendimento da (...) (empresa londrinense que há mais
de 20 anos se especializou na execução de obras pelo sistema de condomínio) com
projeto integral da (...) (em referência ao nome do escritório de arquitetura).” (trecho
de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 01/12/2002, em referência
a um empreendimento cujo projeto arquitetônico é assinado por um dos principais
escritórios da cidade, que trabalha para a maior incorporadora local).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“O mais alto residencial de Londrina. Os 32 pavimentos do (...) serão edificados na
Gleba Palhano em sistema de condomínio. Vinte e cinco unidades já estão
comercializadas. (...). Situado em terreno com quase 5 mil m2 de área, localizado
às margens do Igapó II (pois a obra respeita o limite de recuo para construções na
Gleba Palhano), o edifício quando pronto terá aproximadamente 120 metros de
altura. Será, também, o primeiro prédio residencial da cidade a ultrapassar os 30
andares.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em
01/12/2002).
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“Tem um tempo até... na época, trabalhei um bom tempo como engenheiro mesmo,
registrado na empresa e tal. E um tempo os negócios foram acontecendo, trabalhei
em outras empresas e outros negócios... a gente passou a ser sócio, e hoje
praticamente em todos os negócios e a gente está aí.” (trecho de entrevista
realizada com sócio da empresa, em referência ao momento em que se tornou
sócio do pai).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“Região que vivencia um forte crescimento desde 2000 ainda tem espaço para
abrigar empreendimentos verticais. (...). A conclusão da Avenida Ayrton Senna, na
opinião dos debatedores, contribuirá para o crescimento imobiliário da Gleba
Palhano. ‘Quando abrir a Ayrton, uma outra área da Palhano, localizada à direita da
Avenida Madre Leônia, será explorada’, vislumbrou (...), da construtora (...). (trecho
de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 17/08/2005, que mostra
depoimento do fundador da empresa, em referência à região do bairro onde
passaram a se concentrar os lançamentos da empresa).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“Preço de custo conquista investidores. (...). Construído com o conceito de
residencial que também agrega alguns serviços e benefícios ao flat, como
lavanderia equipada, sala de ginástica e sauna, o edifício (...) (Londrina) pode ser
tomado como um desses exemplos. Com 84 unidades de um dormitório (em duas
opções de distribuição interna) e área privativa de 55 metros quadrados (total de 89
m2), o residencial entregue pela (...) manteve grupo homogêneo de investidores
desde o início das obras” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de
Londrina, em 06/05/2001, em referência a um empreendimento incorporado sob
regime de condomínio).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
4.1.5.3 Diversificação estratégica
A partir de 2005, a empresa diversificou suas operações para a linha
comercial. Continuou lançando empreendimentos residenciais, mas os comerciais
passaram a representar cada vez mais do portfólio.
Nessa época, quase todos os comerciais da cidade situavam-se no
centro. A Gleba, no entanto, crescia em população, e carecia de espaços de
125
trabalho e entretenimento. Foi o que motivou a empresa a criar a linha de
comerciais, dentro da qual lançou prédios, galerias e o primeiro shopping do bairro.
Embora a linha de produtos tenha-se alterado, as práticas seguiram as
mesmas. Até mesmo o shopping foi lançado sob sistema similar ao de condomínio,
mediante quotização por investidores. Uma vez mais, o capital social e a reputação
dos sócios – pai e filho – foram utilizados para cooptar novos investidores e
convencer os antigos da viabilidade das novas empreitas, algumas bastantes
arrojadas, como o shopping, cujo investimento é um dos maiores feitos na região.
Novos negócios exigiram o desenvolvimento de novas formas de se
administrar. O filho foi quem encabeçou, com o apoio especializado, as mudanças
necessárias. Gerenciar projetos integrados por dezenas de quotistas ou, ainda,
gerenciar locações planejadas previamente era diferente de gerenciar condomínios
edilícios.
No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
126
Quadro 30 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa C
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“As considerações foram levantadas durante um debate promovido pela Folha sobre
o mercado da construção civil em Londrina. O evento reuniu representantes das
empresas locais: (...) da construtora (...). Na opinião de (...), o poder de compra do
cidadão é o que obstrui o mercado. ‘O comprador tenta adquirir um imóvel
incompatível com sua renda. Mercado existe, a necessidade é grande, a procura
também, mas quando a pessoa te liga ela tem R$ 60 mil no bolso e está procurando
por um negócio que ela não compra nem por R$ 150 mil’, lastimou o empresário.”
(trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 18/8/2005).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Aí a gente tem uma parceria com uma empresa de São Paulo na área de
planejamento e comercialização e depois a administração também. Uma empresa
de São Paulo que já fez também trabalho para mais de quarenta, cinquenta
shoppings no Brasil. “(trecho de entrevista realizada com sócio da empresa em
referência à parceria constituída com uma empresa paulistana especializada em
gestão de obras comerciais).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“A gente conseguiu fazer realmente uma linha de produtos muito boa, muito
consistente, pensados no uso, no dia-a-dia, não só aquele produto padrão de
prateleira que só constrói, vende-se, fatura. A gente tem uma..., todo o projeto que a
gente faz (até por isso que temos uma ação meio reduzida), a gente sempre tem
aquele carinho que a gente faz um projeto que eu queria para mim.” (trecho de
entrevista realizada com sócio da empresa).
Formação de equipes constituídas
por membros familiares
“O comercial foi.... nós mesmos. Na época eu fiz um trabalho assim grande de
pesquisa, do que se fazia na época. (...). Para nossa surpresa, Londrina não tinha
na época um prédio para uma empresa como nós na época, uma empresa
pequena-média, se instalar. Aí nós falamos ‘Ah, quer saber, vamos fazer’. Aí na
época a gente já estava aqui na Palhano, e surgiu a ideia de... a gente falou ‘Poxa,
vamos atrás de um terreno aí e vamos fazer uma torre corporativa’.” (trecho de
entrevista realizada com sócio da empresa, em referência à origem da linha
comercial da empresa, ideia discutida originalmente entre pai e filho, por uma
necessidade própria).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“É uma área que a gente entende como de futuro. Tem um bom potencial para ser
explorado aí nos próximos anos. E aí escritório, shopping, lojas... é uma coisa que
hoje, com esse crescimento que o país teve, hoje todas as empresas estão
precisando de instalações melhores, de condições de trabalho que antes, até então,
não se tem... prédios com, para começar do básico, segurança, estacionamento,
boas condições de trabalho para os funcionários, lugar de refeitório... o teu cliente
também precisa de um espaço, de estacionar o carro... hoje é um problema muito
sério isso. É um problema que todo mundo tem. A cidade, isso... a infraestrutura do
país está no limite. Aí você pega desde estradas a hospitais, as ruas... está tudo, a
estrutura do país está muito no limite. Então as empresas, todo mundo está
precisando expandir de espaço para os funcionários, está precisando uma conexão
de internet melhor, um apoio de reuniões e eventos... então é uma coisa que a
gente tem se dedicado bastante, e até então tem-se mostrado bastante
recompensador de aceitação desses produtos no mercado. Então a gente está
muito contente com essa nova linha de produtos aí, que são esses
empreendimentos comerciais.” (trecho de entrevista realizada com sócio da
empresa, em referência à linha comercial de luxo da empresa).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“A negociação via de regra é nosso funding. É... são esses investidores que entram
conosco nos projetos e com essas contribuições que a gente previamente
determina no lançamento dos empreendimentos, conforme um plano de aporte. A
obra... ela é levantada com esses recursos provenientes dos investidores e dos
adquiridos. Até hoje, nossa operação com o banco é zero. (...). As obras comerciais,
algumas coisas que a gente tenha aqui internamente, os próprios empreendimentos
que a gente administra, onde a gente entra com algumas participações.” (trecho de
entrevista realizada com sócio da empresa).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Logo, outras incorporadoras – médias e grandes – passaram a
desenvolver produtos semelhantes na linha comercial. Mas, outra vez, as vantagens
127
do pioneirismo contribuiriam para que a empresa pudesse seguir a estratégia
iniciada.
4.1.5.4 Solidificação estratégica
Na direção da empresa, o filho une-se ao pai. A coordenação das rotinas
continua bastante centralizada na direção. A decisão passada de permanecer
incorporando pelo sistema de condomínio influenciou muito o curso seguida pela
empresa. Se, na década anterior, a continuidade do regime de condomínio ainda era
considerada duvidosa, na década presente tornou-se um modo considerado por
muitos clientes – aqueles prescindem de financiamento habitacional – uma boa
opção de investimento.
A empresa é reconhecida hoje como a mais especializada da cidade em
sistema de condomínio. Nenhum dos seus empreendimentos é incorporado sob o
regime de “preço fechado”. Via de consequência, a decisão pelo sistema de
condomínio ocasionou a decisão por não se operar com capital bancário.
Diferentemente de quase todas as demais empresas atuantes na cidade, a empresa
financia suas obras apenas com capital próprio e de clientes investidores.
Já há algum tempo, a rede de investidores foi-se ampliando. Os
relacionamentos da empresa foram-se estendendo mediante os relacionamentos
dos investidores com outros investidores, constituindo uma rede que hoje se
encontra em ritmo de expansão. Com o aumento do volume de relacionamentos, a
empresa abriu uma imobiliária de mesmo nome. Os sócios continuam tratando
diretamente com os clientes, mas com o apoio da estrutura da imobiliária.
A diferenciação característica dos produtos residenciais orienta hoje
também os comerciais. Por meio de amarras contratuais e relacionamentos de longa
data estabelecidos com proprietários de terreno do bairro, a empresa consegue
manter seus lançamentos nos melhores terrenos da região, o que reforça o estímulo
por criar produtos ainda mais diferenciados.
No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,
por dados coletados.
128
Quadro 31 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa C
Práticas
Exemplo
Centralização da coordenação
imediata de rotinas na figura do
fundador
“A gente está sempre desenvolvendo produto. É um negócio que a gente faz até
pessoalmente, nós diretores, de conversar com todo mundo, de juntar... A grande...
vamos dizer, o grande... o que viabiliza esses empreendimentos é essa visão
multidisciplinar. Você acaba tendo que ter assim... de momento de mercado e
produto, para você conseguir conceber produtos consistentes. Porque hoje o
mercado tem capacidade de suportar o que as pessoas estão querendo consumir. E
esse é um trabalho que a gente faz, quer dizer, isso é um trabalho que eu faço, eu
pessoalmente, de você ligar um terreno com um produto com um momento de
mercado, com uma arquitetura com uma infraestrutura com o entorno. Isso é uma
coisa extremamente multidisciplinar, é um quebra-cabeças. Você pega uma série de
coisas no ar e você junta na formatação de um empreendimento.” (trecho de
entrevista realizada com sócio da empresa).
Estabelecimento de parcerias com
outras empresas
“Hoje, prédio de 30 andares virou normal. 25 a 30 é padrão de mercado. Então,
mais isso se deveu, a meu ver, a novas tecnologias de projetos, de sistema de
segurança, de elevadores, de equipamentos de segurança, de ascensão vertical de
elevadores de cremalheira... o sistema de formas de pré-fabricadas, que as gruas
jogam essas pré-fabricações, de alguns itens de pré-fabricados para cima... (trecho
de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência a atividades
terceirizadas que permitiram à empresa consolidar-se como incorporadora entre as
que mais construíram edifícios altos na região).
Desenvolvimento de produtos
diferenciados
“E o não menos badalado (...) (em referência ao nome do projetista), responsável
pelos projetos dos hotéis Emiliano e Fasano, assina dois apartamentos também em
Londrina, no edifício que a construtora (...) ergue na Gleba Palhano, o mais alto e
um dos mais luxuosos da cidade.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha
de Londrina em 05/06/2007).
Formação de equipes constituída
por membros familiares
“Conforme (...), engenheiro civil e diretor técnico da construtora (...), 95% dos 32
apartamentos foram comercializados.” (trecho de reportagem publicada no jornal
Folha de Londrina em 16/07/2006, que cita entrevista realizada com o filho do
fundador).
Desenvolvimento de nichos de
negócio
“Baseamos nossos empreendimentos em pesquisas de mercado que identificaram
essas demandas para a região sul’, explicou o diretor técnico da empresa.” (trecho
de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 16/07/2006, que trata do
desenvolvimento vertical da Gleba Palhano, bairro em que a empresa concentrou
seus lançamentos).
Captação de recursos financeiros
com investidores
“A gente trabalha com recursos, a gente trabalha para pessoas que querem e
podem ter esse aporte mensal. Nosso cliente praticamente paga 100% do imóvel
antes de ter. Então, tem cliente que temos que colocar o apartamento dele em uma
negociação. O cliente precisa de um financiamento bancário, então nossa
operação... ela não contempla isso. A gente não é a melhor opção para esse
segmento de mercado que precisa desse tipo de coisa.” (trecho de entrevista
realizada com sócio da empresa).
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
Embora o mercado esteja em desaceleração, a empresa tem conseguido,
por meio especialmente da linha de produtos comerciais, manter-se em crescimento.
Ao que tudo indica, a empresa deve seguir atuando de modo concentrado, com
produtos diferenciados e sob o sistema de condomínio. A estrutura foi modelada
para absorver as duas linhas, de residenciais e de comerciais, ideia que deve ser
mantida nos próximos anos.
129
4.2 ANÁLISE INTERCASOS
Apresentam-se neste capítulo as análises intercasos, realizadas a partir
das análises intracaso expostas no capítulo anterior. As análises foram orientadas
pela busca por padrões de comportamento das empresas objeto dos casos, assim
como de dissimilaridades, enfocando-se questões relevantes ao esclarecimento da
pergunta de pesquisa.
As análises são organizadas em função dos momentos estratégicos
identificados na biografia das empresas. Discutem-se, em cada período, as práticas
estratégicas adotadas pela empresa em face da influência de atores e de
ocorrências internas e externas.
4.2.1 A influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada
momento estratégico
4.2.1.1 Formação da empresa
Embora fundadas em momentos distintos de mercado, dois atores são
comuns às três empresas. Fundadores e fornecedores protagonizaram as práticas
estratégias desenvolvidas no início das atividades.
Centralizando a coordenação imediata das rotinas, os fundadores
conseguiram: estender à empresa capital social e reputação; agilizar rotinas;
controlar o ajuste entre a estrutura organizacional e a abertura de novos negócios;
manter relações de proximidade com os clientes. Essas práticas possibilitaram à
empresa suprimir posições deficitárias de recursos em relação a de concorrentes. As
três empresas nasceram pequenas, competindo com grandes empresas.
Nota-se que as empresas contaram, no momento da fundação, com um
engenheiro civil no quadro societário. A formação técnica em engenharia possibilitou
a coordenação imediata, não apenas de rotinas administrativas, como também de
rotinas de obra. Nos primeiros anos, o único engenheiro inscrito no quadro técnico
de cada empresa foi seu fundador. Custos com profissionais de engenharia foram
poupados em um primeiro momento.
A extensão de reputação pelos fundadores à empresa foi reforçada pelo
sobrenome dos empresários. Todos provinham de famílias tradicionais na região,
130
que sustentavam uma boa reputação em outros negócios. A chancela originava-se,
particularmente, na atuação bem sucedida em negócios agropecuários (ainda hoje
setor fundamental à economia regional). No caso da empresa B, vale lembrar que o
fundador pai já trabalhava no ramo de construção.
A agilização das rotinas e a manutenção de proximidade na relação com
clientes foram à época ofertadas ao mercado como alternativa ao modo mais
formalizado que caracterizava a atuação de grandes empresas. Os negócios
aconteciam com mais fluidez, o que interessava particularmente a clientes e
fornecedores. Estes, por consequência, também se destacaram nas práticas iniciais.
Fornecedores foram parceiros, e, por meio das parcerias: agregaram
marca; intercambiaram conhecimento; financiaram insumos; e assumiram a
execução de rotinas como terceiros. No caso da empresa C, que já se iniciou no
mercado de verticais, eles participaram também de promoções conjuntas e
investiram na empresa adquirindo unidades.
A agregação de marca, juntamente com a extensão da reputação dos
fundadores, dava credibilidade à empresa. Clientes e fornecedores confiavam mais
na empresa quando sabiam que outras empresas, já tradicionais, participavam
também dos projetos. Os fornecedores parceiros reforçavam-lhe, assim, a
reputação.
Carentes da totalidade do capital de giro necessário para manter em
andamento as operações de uma incorporadora e da ficha cadastral necessária para
tomar financiamento bancário, as empresas contaram com o apoio de fornecedores
para financiar suas operações de compra. Flexibilizando praxes de mercado então
vigentes, alguns fornecedores aceitaram ampliar prazos de pagamento, dispensando
exigências-padrão dos cadastros prévios. Com isso, as empresas conseguiram
iniciar suas operações alavancadas em contratos com fornecedores (pagos, em
parte, com recursos provenientes de clientes).
O intercâmbio de conhecimento e o encabeçamento de rotinas
operacionais complementavam o acervo da empresa com experiências que então
lhe faltavam. Devido à pequena extensão do mercado, era comum que alguns
fornecedores contratassem com boa parte das empresas atuantes. Relacionando-se
com esses fornecedores, a empresa aproveitava o conhecimento desenvolvido em
parcerias mantidas com outras empresas, mais experientes. O mesmo se dava com
as rotinas operacionais. Mediante contratos de terceirização, a empresa dispensava-
131
se da montagem de estruturas e apropriava-se de rotinas desenvolvidas em
concorrentes mais experientes.
Especificamente no caso da empresa C, as parcerias com fornecedores
deram-se também por meio de venda de unidades e promoção conjunta. A empresa
contou, no início, com contratos de permuta de insumos por área construída. Os
fornecedores assumiam assim, concomitantemente, o papel de clientes-investidores.
Paralelamente, a necessidade da empresa por capital de giro amenizava-se.
Como os fornecedores, em geral, necessitavam da conversão do imóvel
em moeda, eles, também, reforçavam a promoção dos empreendimentos. Os
produtos da empresa tornavam-se conhecidos, assim, por meio do estabelecimento
de redes incrementadas por fornecedores, que atuavam com o mesmo objetivo da
empresa: de vender unidades.
Além do capital de fornecedores-clientes, a empresa contou também com
o capital de investidores. Incorporando então pelo sistema de condomínio, as obras
eram custeadas com os aportes mensais realizados pelos condôminos, a principal
fonte de recursos financeiros. Mais tarde, quando entraram no mercado de verticais,
as empresas A e B também se utilizaram da mesma prática, incorporando pelo
sistema de condomínio.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre atores e práticas
estratégicas diagnosticadas em cada caso.
132
Figura 8 – Influência dos atores no momento de formação das empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
132
133
4.2.1.2 Diversificação estratégica
Em momentos distintos, as três empresas diversificaram a gama de
contratos com os quais atuavam. As empresas A e B migraram para a incorporação
de empreendimentos verticais, e a empresa C, para a incorporação de
empreendimentos comerciais.
Nesses momentos de mudança, uma vez mais o fundador atuou como
personagem central. Nos três casos, a diversificação foi controlada de perto pelos
fundadores. No caso da empresa C (processo mais recente), também pelo dirigente
familiar, filho do fundador. Dos fundadores partiu a ideia de diversificação, e eles
próprios coordenaram a implantação dos planos concebidos.
A diversificação é, em certos aspectos, similar à formação da empresa.
Outra vez, o capital social e a reputação do fundador foram fundamentais para
vender as novas ideias. Especialmente a empresa A, que à época havia sido
fundada há apenas dois anos, teve de contar com a credibilidade do fundador para
transmitir ao mercado a imagem de que a empresa daria conta de desempenhar as
novas atividades.
Fundamental também foi o controle exercido pelo fundador sobre o ajuste
entre o desenvolvimento da estrutura da empresa e a abertura dos novos negócios.
Muitas empresas locais falharam ao diversificarem suas atividades. A diversificação
gerava novas demandas, e a estrutura havia que estar apta a suportá-las.
Centralizando as decisões referentes ao desenvolvimento de novos negócios, o
fundador tentava controlar de modo estreito o ajuste entre os ambientes interno e
externo.
As parcerias foram reforçadas e novas parcerias tiveram de ser
construídas no momento de diversificação. Os novos negócios exigiam o
estabelecimento de novas relações. O fundador, pessoalmente, reforçou o
relacionamento com parceiros já parceiros, quando a relação haveria de se tornar
mais intensa, e estabeleceu novas parcerias com empresas antes desnecessárias.
Os novos parceiros foram, muitas vezes, buscados entre empresas
experientes, que já trabalhavam com o negócio com o qual a empresa planejava
trabalhar. Assim como quando da formação da empresa, os parceiros operaram
como transmitentes de conhecimento, provendo à empresa os conhecimentos
disponíveis no mercado. Atuaram, assim, como agentes disseminadores de padrões
134
isomórficos, mantendo a empresa relativamente alinhada com os modelos de
mercado.
As empresas A e C diversificaram as atividades desenvolvendo produtos
diferenciados. A empresa B, uma década após o movimento de diversificação,
também diferenciou os produtos. O propósito da diferenciação foi sempre superar
estados, internos ou externos, não favoráveis. As empresas A e B, por exemplo,
diversificaram em momentos de declínio da demanda. A empresa C, em um
momento de elevada concorrência, quando o mercado local chamava a atenção de
grandes incorporadoras e a oferta crescia significativamente.
A diferenciação de produtos ocorreu, em todos os casos, por iniciativa do
fundador. Identificou-se também a influência de empresas parceiras, membros
familiares, consultores e gestores não familiares. A empresa buscava distanciar-se
dos concorrentes não apenas por orientação de seus membros internos, como
também de partes externas (como empresas parceiras e consultores) com as quais
se relacionava.
Parceiros comerciais, a partir de certo momento, nos casos A e B,
fortaleceram as iniciativas contribuindo na promoção dos produtos e adquirindo
unidades da empresa, por meio do que ficava demonstrado ao mercado que outras
empresas, que não a própria incorporadora, acreditavam nos projetos. Os parceiros
comerciais, imobiliárias renomadas, ajudaram a consolidar as iniciativas.
A diversificação dos negócios da empresa C foi financiado por
investidores. O futuro promissor do mercado de empreendimentos comerciais foi
uma ideia compartilhada pela empresa – por meio dos seus dirigentes – com
investidores. O modelo de relacionamento permanecia o mesmo: investidores
bancavam a construção e a administração do projeto (o ganho da incorporadora), na
expectativa de ter, quando entregue a obra, um produto que valha mais que seu
custo.
A partir da década de 2000, a empresa B passou a contar com aportes
substanciais de investidores também. Os aportes, nesse caso, não estavam ligados
diretamente à nova atividade, mas à sua perpetuação. Nessa década, a empresa
começava a apresentar problemas de fluxo. O modelo era distinto. A empresa
passara a incorporar sob o regime de preço fechado, e vendia as unidades por
preços diferenciados a investidores que compravam em grande número. Como no
135
caso da empresa C, o relacionamento com investidores era centrado na figura dos
dirigentes familiares.
A diversificação da empresa C ocorreu por meio do desvendamento de
um novo nicho. A empresa foi pioneira na oferta de empreendimentos comerciais na
Gleba Palhano. Quando outras empresas começaram a lançar, a empresa já havia
expandido a linha de comerciais também para galerias e o shopping. O nicho era
mais uma forma de manter-se fora do embate direto com grandes concorrentes
locais e de fora, que, à época, inchavam a oferta no bairro. Para formatar o nicho, os
dirigentes contaram com o apoio de consultores.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre atores e práticas
diagnosticadas em cada caso.
136
Figura 9 – Influência dos atores no momento de diversificação das empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
136
137
4.2.1.3 Renovação estratégica
Em ordens e momentos próprios, as empresas renovaram suas
estratégias. Com exceção dos parceiros comerciais (não influentes sobre a
estratégia da empresa C), os demais atores identificados são comuns a todos os
casos. A renovação foi centrada na figura dos dirigentes (desta vez, extensamente
influenciada pelos filhos dos fundadores), e dela participaram também fornecedores,
gestores não familiares, consultores, investidores e, nos casos A e B, parceiros
comerciais.
A renovação, nos três casos, deu-se como resposta a pressões internas e
externas, mas especialmente a estas. As empresas passavam por momentos em
que se fazia necessário tomar decisões referentes ao curso da empresa – decisões,
portanto, críticas.
Na empresa A, o fundador acabara de decidir por desinvestir em outros
negócios e enfocar o mercado de verticais. Internamente, seus filhos firmavam-se na
estrutura da empresa. O momento de mercado, no entanto, não era de todo
propício. Embora a demanda estivesse aquecida, a empresa defrontava-se com um
estado de concorrência acirrada – as empresas locais haviam se fortalecido e
empresas de fora passaram a investir na cidade. As práticas adotadas resultaram de
circunstâncias internas e da necessidade de se fazer frente a esses desafios
ambientais.
Na empresa B, a renovação coincidiu com a retomada do crescimento da
empresa, que, há dois anos, apresentava queda no faturamento. A volta ao mercado
de verticais decorreu de uma reconsideração da postura da empresa em relação a si
própria. Era preciso entender que a empresa já não tinha a força que tivera nas duas
décadas anteriores. Sob iniciativa dos dirigentes, a estratégia foi, então, reorientada.
A empresa C renovou-se no início da década de 2000. A renovação deuse principalmente em relação à qualidade do produto ofertado. Vislumbrando o
acirramento da concorrência (de fato ocorrido de forma crescente nos anos que se
seguiram), a empresa decidiu por diferenciar seus produtos e continuar incorporando
sob o sistema de condomínio (quando praticamente todos os concorrentes haviam
abandonado o regime). Essas decisões viriam a se reforçar. Levar a diferenciação
ao extremo em alguns momentos só foi possível por conta do regime de
incorporação.
138
Nos momentos de renovação, foram os dirigentes que costuraram os
novos modelos. As relações com empresas parceiras e com investidores foram
especialmente fundamentais; em todos os casos, esses atores assumiram papéis de
destaque nas novas configurações estratégicas. Saliente-se também a atuação de
alguns dirigentes não familiares. O estreitamento da relação do dirigente com a
empresa (inclusive com alteração de vínculos contratuais) é indicativo da
importância da sua função no processo de renovação.
A estratégia da empresa A sustentava-se fundamentalmente em dois
pilares: a captação intensa de recursos com investidores e o desenvolvimento de
produtos diferenciados em novos nichos de mercado.
Com investidores, a empresa utilizou-se de diversos meios de
relacionamento, encabeçados sempre pelos dirigentes familiares – a venda
diferenciada de unidades, a constituição de sociedades empresariais e a associação
em condomínios não edilícios para a aquisição de terrenos. Os novos nichos foram
identificados em bairros da cidade ainda pouco explorados pelas demais
incorporadoras e, principalmente, em pequenas cidades vizinhas. Parceiros
comerciais sediados em cada uma das cidades viabilizaram a entrada da empresa.
Reconsiderando-se, a empresa B passou a diferenciar ainda mais seus
produtos e desvendar nichos de mercado. Produtos padronizados e lançamentos em
regiões concorridas, desde então, deixaram de fazer parte do portfólio da
incorporadora. Tais práticas passaram pela influência de dirigentes, consultores
(bastante presentes no quotidiano da empresa) e parceiros comerciais.
Na empresa C, a estratégia também se sustentou na diferenciação dos
produtos e no desvendamento de um nicho específico de atuação. Aproveitando as
vantagens do pioneirismo, a empresa concentrou suas operações na Gleba
Palhano, onde passou a lançar produtos de alto padrão. Amparada pelo capital de
investidores condôminos, a empresa lançou empreendimentos que se tornaram
referência de alto padrão no mercado.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre atores e práticas
diagnosticadas em cada caso.
139
Figura 10 – Influência dos agentes no momento de renovação das empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
139
140
4.2.1.4 Solidificação estratégica
Amadurecidas, as práticas correntes foram consolidadas, constituindo um
corpo relativamente organizado em relação ao passado da empresa. Nos três casos,
nota-se o fortalecimento dos membros familiares, filhos dos fundadores, que
passaram a assumir a coordenação de mais rotinas, enquanto que os fundadores se
desoneraram. Embora as empresas contem também com gestores não familiares, os
dirigentes familiares continuam bastante ligados à coordenação imediata das rotinas.
Nas empresas A e B, um ator foi integrado às práticas estratégicas: o
agente financeiro. No passado, ambas operaram com capital bancário, mas
precariamente, por meio, por exemplo, de pequenos empréstimos similares à
modalidade hoje denominada de conta corrente rotativa. Entretanto, nada que
impactasse muito suas práticas estratégicas.
Recentemente, as empresas intensificaram suas relações com bancos e
passaram a operar com capital oriundo do sistema financeiro de habitação (SFH).
Os contratos bancários vinham reforçar os modos renovados com que as empresas
passaram
a
trabalhar,
possibilitando-lhes
amplificar
as
operações.
Do
estabelecimento de parcerias com essas instituições resultou: agregação de marca,
intercâmbio de conhecimento, custeio de saídas e terceirização de rotinas.
Especialmente para a empresa B, a agregação de marca veio em um
momento muito importante, no qual a empresa sofria com o decréscimo de
credibilidade, decorrente de anos ruins de faturamento. A associação da marca do
banco à marca da empresa e ao empreendimento restaurou a confiança do
consumidor. A contratação de seguro de entrega de obra, à essa época, já era
obrigatória na relação bancária.
Os bancos operaram também como difusores de conhecimento e
padronizadores de práticas. O financiamento levava à aproximação dos corpos
administrativos da empresa e do banco, relações que davam espaço, naturalmente,
ao intercâmbio de conhecimento, mediante o qual a empresa se apropriava
especialmente do conhecimento gerado na ambiência de relações mantidas com
empresas maiores, mais complexas. Ao mesmo tempo, lidando de modo padrão
com quase todos os parceiros, o banco padronizava práticas consideradas ideais,
ajudando (por meio de exigências) a empresa a manter-se nivelada com os demais.
141
As relações bancárias, provendo o custeio das obras, permitiram que as
empresas ampliassem o volume de lançamentos, o que gerou um aumento no
volume de rotinas. Em compensação, muitas das soluções necessárias para fazer
frente a esse aumento achavam-se na própria relação, que previa a terceirização de
rotinas para o staff do agente financeiro. Rotinas de contas a receber e de contas
pagar foram facilitadas, assim como o relacionamento com o cliente. Isso possibilitou
que a empresa suprisse sua falta de estrutura para lidar com o aumento das
operações.
A
empresa
C,
diferentemente,
optou
por
não
financiar
os
empreendimentos. A decisão obrigou-a a aprimorar o relacionamento com
condôminos, fonte do capital para custeio das obras. A empresa especializou-se
ainda mais. Sua excelência em sistema de condomínio pode ser atribuída em parte
ao bom relacionamento que consegue manter com seus clientes-condôminos.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre atores e práticas
diagnosticadas em cada caso.
142
Figura 11 – Influência dos atores no momento da solidificação das empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
142
143
4.2.2 Relação
das
circunstâncias
internas
com
as
práticas
estratégicas
sobressalentes em cada momento estratégico
Na figura abaixo, demonstram-se as relações entre as circunstâncias
internas e as práticas estratégicas identificadas em cada momento. Embora se
considerem no quadro apenas as práticas diagnosticadas na faixa coincidente entre
as circunstâncias e os momentos, exploram-se nas subseções que seguem também
relações mediatas, havidas entre circunstâncias ocorridas anteriormente e práticas
constatadas no momento.
144
Figura 12 – Relação entre circunstâncias internas e práticas estratégicas
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
145
4.2.2.1 Formação da empresa
Nas empresas B e C, o processo de formação da empresa – da fundação
à estabilização inicial – coincide com a priorização da empresa como negócio
principal dos fundadores. A empresa A percorreu caminho distinto. Apenas viria a
ser tratada como negócio principal do fundador na década seguinte à da sua
formação, com a perspectiva do boom imobiliário em vista.
A empresa B, quando da sua fundação, já era vista pelo fundador pai
como negócio principal. A empresa apenas formalizava em uma estrutura a
atividade que já era por ele desempenhada. No entanto, para o filho, à época recémformado, a empresa ainda era uma opção, um dos possíveis meios de se exercer
sua profissão. Pouco tempo depois, ainda no período de formação, a visão da
empresa como negócio principal passou a ser uma visão compartilhada entre os
fundadores.
A empresa C, igualmente, tornou-se prioridade desde quando formada. A
priorização da empresa, no caso, coincidiu com o enfoque no mercado de verticais;
logo, o negócio foi assim priorizado pelas vias de uma atividade específica, ainda
hoje a mais importante da empresa. As energias estiveram voltadas, assim, já no
início, para o desenvolvimento de projetos verticais.
A priorização da empresa como negócio principal levou as empresas a,
de imediato, enfatizarem a prática de centralização da coordenação imediata das
rotinas na figura do fundador. Especialmente na empresa B, essa prática é muito
forte no começo, pois o fundador pai já trabalhava no setor. Na empresa A, por outro
lado, embora se constate também a prática, a dedicação do fundador dividia-se
entre a empresa e outros negócios, um dos quais para ele mais relevante.
Um dos benefícios consequentes da consideração da empresa como
negócio principal foi a relativa rapidez com que se desenvolveu a estrutura
organizacional. Nas empresas B e C, a devoção dos fundadores no início foi intensa.
Disso decorreu que práticas como a centralização da coordenação imediata das
rotinas e o estabelecimento de parcerias com outras empresas e, no caso da
empresa C, a captação de recursos com investidores, tivessem, logo no princípio,
seus efeitos ampliados – momento no qual as empresas precisavam se firmar no
mercado.
146
A empresa A, por seu turno, evoluía lentamente, do que por outro lado lhe
sucederam outros benefícios. Foi apenas após o período de estabilização inicial que,
com o lançamento de alguns projetos verticais, a empresa passou a se movimentar
mais e marcar presença forte no mercado. Ainda assim, devido ao volume escasso
de projetos, a empresa apenas viria a se destacar na década seguinte, quando se
tornou prioridade do fundador.
Antes disso, a dedicação do fundador a outros negócios rentáveis
possibilitou a formação de poupança financeira que viria a ser, na segunda metade
da década de 2000, canalizada para a empresa. Os momentos ruins da década de
1990, assim, a afetaram menos que às outras duas empresas. Os recursos
financeiros do fundador estavam comprometidos, nesse período, também com
outras atividades, em muitos momentos mais rentáveis que a incorporação
imobiliária.
4.2.2.2 Diversificação estratégica
A partir da década de 2000, a empresa A reduziu o ritmo de lançamentos.
Não propriamente em virtude do desaquecimento do mercado local, mas porque as
energias do fundador se achavam consumidas por outros negócios – entre os quais
uma incorporadora de loteamentos. Antes disso, no entanto, com o ingresso no
mercado de verticais, às práticas anteriores acresceram-se as seguintes: o
desenvolvimento de produtos diferenciados, da qual participaram fundador, gestores
e consultores; e o estabelecimento de parcerias com parceiros comerciais.
As práticas não se alteraram nominalmente com a amenização do ritmo
de lançamentos. Tomaram, porém, corpo distinto. O processo, mais uma vez, contou
com a coordenação imediata do fundador. A redução nas atividades implicou cortes
de funcionários e a ausência de perspectiva em relacionamentos que se vinham
desenvolvendo com membros externos – momento delicado, portanto.
No intuito de amenizar consequências negativas, o fundador canalizou
membros internos e externos para outros negócios, de modo a não interromper em
definitivo relações já consolidadas. Alguns anos mais tarde, quando o crescimento
foi retomado, os relacionamentos foram restabelecidos sem muita dificuldade.
Embora o contato com a empresa houvesse se abrandado ou mesmo se extinguido,
147
os membros permaneceram em contato com o fundador, por meio de seus outros
negócios.
Na empresa B, a diversificação deu-se concomitantemente com a decisão
por priorizar o mercado de verticais como atividade principal. As práticas que vinham
sendo realizadas se mantiveram, e a elas acresceu-se o estabelecimento de
parcerias com parceiros comerciais. Foi por meio desses parceiros que a empresa
desenvolveu sua área de vendas e marketing, antes voltada em grande peso para
os contratos de construção.
Vender apartamento ou sala comercial era diferente, algo com que a
empresa não tinha experiência. Os parceiros comerciais operaram como provedores
de know-how e, principalmente, transmitiram à empresa o modo de atuação de
incorporadoras já estabelecidas. Além disso, agregaram marca. Se a empresa
nunca havia vendido um apartamento, as imobiliárias com as quais se associou
haviam vendido muitos.
Em 1993, a empresa recebeu um membro familiar que posteriormente
viria a se tornar sócio do pai. Formado em engenharia civil e com experiência
(embora curta) em um mercado mais sofisticado, o filho vinha trazer novidades. O
momento não era dos melhores. No ano seguinte, o ritmo de lançamentos
começaria a entrar em declínio. No entanto, sua rápida acomodação à estrutura
favoreceu que a centralização se disseminasse para um segundo diretor, que
reconhecidamente somava força à equipe existente.
Tanto assim que, quando a empresa, logo em sequência, não foi capaz
de sustentar o ritmo de lançamentos e optou, como alternativa, pela diferenciação
dos produtos, sua participação foi primordial. Os dois produtos mais rentáveis
lançados no período partiram de ideias suas. Destaque-se também o papel
importante exercido por consultores e por dois gestores não familiares.
Em ritmo ameno, a empresa sofreu redução de faturamento. Instaurou-se
então um paradoxo. Era um momento em que a empresa precisava do apoio de
bons executivos, sem, no entanto, ter condições para atraí-los e remunerá-los. A
inserção de um membro familiar nos quadros organizacionais veio a, se não suprir,
pelo menos amenizar o impasse. A despeito de faltar-lhe experiência, havia muita
motivação, com o que ele conseguiu em pouco tempo passar a cooperar com a
empresa, produzindo bons resultados. Formas não convencionais de remuneração
viabilizaram seu estabelecimento efetivo na empresa.
148
Como a empresa A, a empresa B, mesmo no período de baixa no nível de
lançamentos, buscou preservar as relações estabelecidas. Em momentos ruins, a
empresa sempre tentou manter os membros internos que considerava importantes –
muitos, operários -, mesmo ociosamente. O risco de não conseguir contratá-los
novamente mais tarde motivava a decisão.
A diversificação da empresa C não veio acompanhada de algum evento
interno marcante. Frise-se que não houve alterações substanciais nas práticas em
função do novo tipo de atividade enfocado. O que se deu foi a inclusão na pauta de
uma atividade nova, porém enquadrada em modos já consolidados de gestão.
4.2.2.3 Renovação estratégica
Na empresa A, o processo de renovação estratégica é marcado por dois
eventos internos: o ingresso de membros familiares e a redefinição do enfoque para
o mercado de verticais. Nas empresas B e C, embora seja possível diagnosticar
relações mediatas, não coincidem com o processo eventos internos relevantes.
Aos eventos ocorridos na empresa A antecede a priorização da empresa
como negócio principal pelo fundador. Foi apenas após o fundador comprometer-se
mais intensamente com o negócio que a empresa conseguiu atrair a atenção dos
seus filhos – que, então, trabalhavam em outras empresas. A renovação nesse
período foi profunda: a concentração das energias em um negócio, a mudança no
enfoque, a emergência de novos dirigentes, muito enfim contribuía para tornar o
momento distinto.
Pela primeira vez a empresa era tratada como o negócio principal da
família. No entanto, o tempo de se estabelecer como grande incorporadora havia, no
entendimento do fundador, passado. Embora o mercado estivesse experimentando
um boom, incorporadoras que já vinham operando com mais intensidade tinham
chances maiores de se firmar captando as rendas provenientes da demanda
ascendente.
Era preciso encontrar espaços alternativos, nos quais fosse possível
expor-se menos aos movimentos dos competidores. Essa era uma visão
compartilhada pelo fundador e pelos membros familiares que então se estabeleciam
na empresa. A primeira incorporação dessa fase entabulou muitas das lógicas que
passariam a ser adotadas pela empresa nos anos seguintes. O vertical foi lançado
149
em uma cidade próxima, de pequeno porte. Era a primeira incorporação da empresa
fora da sua cidade-sede.
Esse projeto, como viriam a ser os seguintes, foi encabeçado pelo
fundador. Ele foi a campo gerenciar as operações. O principal objetivo era amparar a
imagem da empresa na sua imagem pessoal. Com o mesmo intuito, um parceiro
local foi agregado. Além de ceder reputação, o parceiro foi uma peça fundamental
para o entendimento das particularidades do mercado local. Por meio de um
processo iterativo de intercâmbio de conhecimento entre a empresa e o parceiro, o
produto foi desenvolvido especificamente para o público regional, que respondeu
propiciando à empresa uma alta velocidade de vendas.
A renovação coocorreu também com o ingresso de membros familiares.
Decorreu desse acontecimento e, ao mesmo tempo, sua perspectiva impulsionou-o.
Antes, os filhos já vinham acompanhando o pai em negócios pontuais, da
incorporadora e de outras empresas. Com o vislumbre da possibilidade de uma
empresa forte, passaram a se dedicar efetivamente à empresa. Não apenas o
fundador, mas também os filhos passaram a considerar a empresa o negócio
principal da família, depositando nela seus projetos profissionais particulares.
Desse acontecimento, muito decorreu. Os filhos protagonizaram a
modernização da empresa, remodelando as práticas de gestão. Nessa época, um
gerente antigo foi desligado, a sede reformada, novos colaboradores contratados e
implantado
um
sistema
de
informação
gerencial.
Os
filhos
agregaram
relacionamento, inclusive ajudando na captação de recursos com investidores, e
colaboraram com o desenvolvimento dos novos negócios. Especialmente, a equipe
familiar preparava a empresa para solidificar-se no mercado de acordo com a
estratégia que nos anos seguintes viria a ser adotada na condução do negócio.
As práticas que marcam as renovações das empresas B e C acham-se
relacionadas
com
a
redefinição
do
escopo
de
mercado
–
naquela,
o
desenvolvimento de nichos de negócio; nesta, além do desenvolvimento de nichos,
a diferenciação de produtos.
4.2.2.4 Solidificação estratégica
No período recente das empresas, a despeito de não se terem
identificado relações imediatas diretas entre acontecimentos internos e práticas
150
estratégicas, pôde-se perceber que a solidificação estratégica mantém relação
fundamental com acontecimentos internos ocorridos anos antes.
No caso A, por exemplo, a continuidade da centralização da coordenação
imediata das rotinas na figura do fundador – prática considerada extremamente
relevante para a atuação em cidades pequenas, onde se encontra a maior parte do
mercado da empresa – apenas se viabiliza por causa do ingresso de membros
familiares. Com o aumento do volume de operações, seria extremamente difícil para
o fundador continuar executando rotinas operacionais básicas sem apoio de uma
equipe de confiança, e que estendesse a reputação do fundador por meio do
sobrenome.
O mesmo se pode dizer quanto à priorização da empresa como negócio
principal. A intensificação das operações seria um empecilho à centralização de
rotinas se o fundador persistisse tendo de voltar energia a outros negócios também.
No caso B, por exemplo, o desenvolvimento de nichos específicos de
mercado está relacionado com a amenização do ritmo de lançamentos, a partir de
quando a empresa deixou de empreender produtos massificados e pôde então
diferenciar seus projetos. Mais de uma década depois, a empresa viu-se compelida
a reformular sua autoconcepção, abandonando a ideia de uma grande incorporadora
e assumindo – ainda que forçosamente por conta da dificuldade de restabelecer-se
como empresa grande – a posição de um ofertante de produtos de pequenos nichos.
No caso C, por fim, pode-se ressaltar a relação havida entre, por
exemplo, ter a empresa se tornado especialista no nicho de incorporação de alto
padrão sob o regime de condomínio com o momento de priorização da empresa
como negócio principal e enfoque no mercado de verticais, justamente quando o
regime consolidava-se como sistema predominante. Anos de prática tornaram-na a
principal empresa da região nesse regime de incorporação. De fato, tendo-se
iniciado assim, a empresa nunca experimentou um sistema alternativo.
O mesmo se pode dizer em relação à amenização do ritmo de
lançamentos, evento ocorrido na década anterior. Essa decisão foi continuada
mesmo após o reaquecimento do mercado. Entender-se como uma empresa de
poucos empreendimentos simultâneos possibilitou à empresa operar no nicho de
alto padrão, que acabou por se tornar sua especialidade.
151
4.2.3 Relação das circunstâncias ambientais com as práticas estratégicas
sobressalentes em cada momento estratégico
4.2.3.1 Formação da empresa
A empresa A foi constituída em um período de condições ambientais não
das mais favoráveis. No início da década de 1990, o mercado já apontava para um
decréscimo da demanda que, ao longo da década, resultou no declínio substancial
do ritmo de verticalização na região. A década anterior, no entanto, marcada pelo
crescimento do mercado e pela consolidação do sistema de condomínio de
incorporação, estimulou o surgimento posterior de novas empresas.
O regime de condomínio, exigindo baixos investimentos iniciais,
representava para novos entrantes uma oportunidade. A empresa não se lançou no
mercado como incorporadora, mas o fundador tencionava tornar-se, e conseguiu
três anos mais tarde. Iniciar como construtora, especialmente em um momento em
que se vislumbrava perspectiva de retração do mercado, consistia em uma escolha
embasada na gestão de riscos. As primeiras obras eram pequenas, executadas por
meio de contratos de valores modestos, firmados com as prefeituras locais.
O baixo investimento de capital exigido permitiu que a empresa fosse
constituída com capital exclusivo do fundador, o que talvez tenha ensejado uma
prática que viria a marcar a empresa até hoje, a centralização da coordenação
imediata das rotinas na figura do fundador. Decorrente de tal prática, a
personificação da empresa favoreceu, por sua vez, o estabelecimento de parcerias
com outras empresas, relações essas ancoradas no capital social do fundador.
Durante esse período de poucas atividades, a empresa amadureceu rotinas,
especialmente na área técnica de engenharia, acumulando capacidades para, no
momento seguinte, transformar-se em incorporadora.
A empresa B, a mais antiga das três, formou-se em um período de
crescimento do espaço urbano por conta do êxodo rural. Nessa época, os prédios
não eram muitos, e a aplicação da lei de incorporação, promulgada na década
anterior, ainda dependia de amadurecimento.
Comprometida pelas atividades que eram até então exercidas de modo
informal pelo fundador pai, a empresa começou com obras pequenas e bastante
diversificadas, muitas das quais destinadas a atender empresas e residências
152
demandadas pelos emigrantes rurais. Sendo sócios e dirigentes pai e filho e tendo a
empresa começado pequena, a centralização da coordenação de rotinas foi uma
prática que emergiu naturalmente e, como nas outras empresas, marcou o modo de
se fazer negócio por toda sua história.
O fato de se encontrarem as atividades de incorporação ainda em fase de
amadurecimento foi um dos fatores que levou a empresa a não se lançar no
mercado de verticais. De fato, o mercado ainda estava em formação, sendo as
estruturas de relacionamento ainda muito precárias. Em consequência, a opção por
lançar-se no mercado por meio de atividades mais simples que as envolvidas na
incorporação de verticais possibilitava um modo mais centralizado de gestão.
Como as outras, para se estabelecer, a empresa B apoiou-se nos
relacionamentos com parceiros empresariais. Diferentemente, no entanto, os
relacionamentos não provinham de outros setores, nem se apoiavam apenas na
reputação dos fundadores, mas eram, em boa parte, relações já constituídas pelo
fundador pai nas suas empreitas anteriores.
Tendo surgido no fim da década, quando o mercado já apontava
tendências de crescimento forte, a empresa C praticamente iniciou-se pela
incorporação de verticais. Como nos outros casos, em função dos mesmos
fundamentos, as práticas de centralização e estabelecimento de parcerias marcam
também seu início. Ter sido fundada, no entanto, no fim da década fez com que a
empresa se lançasse de imediato no mercado de verticais.
Nessa época, já se previa a consolidação do sistema de condomínio
como regime predominante de incorporação, reforçada pelo estímulo do poder
público à verticalização do espaço urbano. Foi então, e desde essa época, que a
empresa começou a constituir sua base de investidores, alguns dos quais ainda hoje
atuantes. A possibilidade concreta de se firmar com recursos financeiros de
investidores foi uma oportunidade bem explorada, a partir da qual a empresa
superou uma barreira de difícil transposição: a necessidade de alto montante de
capital financeiro.
A reputação do fundador e a decorrente das parcerias firmadas com
empresas já conhecidas foram fundamentais para chancelar a captação de recursos,
no sentido de se dar segurança ao investidor. Iniciar-se nessa época influenciou a
escolha dos escopos estratégicos, escolha essa que, na década seguinte, levou à
empresa a decisões fundamentais à sua solidificação.
153
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre as circunstâncias
ambientais e as práticas diagnosticadas em cada caso.
Figura 13 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de formação
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
4.2.3.2 Diversificação estratégica
Não muito após sua fundação, a empresa A alterou seu escopo de
atuação – passou, de uma construtora prestadora de serviço a prefeituras, à
incorporadora. O momento, por um lado, não era propício, porque já se sinalizava
um declínio no ritmo de verticalização; por outro, porém, o sistema de condomínio,
bem sucedido na década anterior, ainda era o regime predominante de
incorporação. Apegando-se a essa oportunidade, o fundador utilizou sua reputação
para, no seu círculo de relacionamento, captar os recursos financeiros necessários
para subsidiar a empresa em seu primeiro lançamento vertical.
As parcerias com outras empresas foram então reforçadas, especialmente
com fornecedores de materiais e serviços. Esses atores foram fundamentais, nesse
momento, para respaldar a empresa com conhecimento sobre o mercado de
verticais, no qual a empresa ainda não tinha qualquer experiência. Apoiada, entre
outros, por parceiros comerciais, a empresa lançou-se no mercado de incorporação
por meio de um produto diferenciado, seguido por outros igualmente diferenciados.
Além de ser essa talvez uma decorrência direta do círculo de relacionamento do
fundador,
tinha-se
por
objetivo
não
incorporadoras já estabelecidas do setor.
entrar
em
concorrência
direta
com
154
Na década anterior, em um ambiente propício, a empresa B alterou seu
escopo também para enfocar o mercado de verticais. O mercado estava então
aquecido e a confiança dos atores, inclusive do consumidor, no sistema de
condomínio era intensa. A figura do incorporador era imprescindível para formar os
grupos condominiais e captar recursos, o que reforçava a centralização da
coordenação de rotinas, a essa altura já no fundador filho.
Tornando-se as atividades mais complexas, as parcerias, como no caso
da empresa A, intensificaram-se e foram fundamentais para a aquisição de
conhecimento. Especialmente fornecedores e parceiros comerciais desempenharam
papel importante, auxiliando a empresa a firmar-se no novo mercado. Aos poucos,
os projetos diversos foram sendo substituídos por projetos seriados, e, antes do fim
da década, a empresa tornara-se uma das principais incorporadoras da região.
A empresa C, tendo-se praticamente iniciado já como incorporadora de
verticais, passou por uma diversificação de escopo apenas na década de 2000,
justamente quando eclodiu o boom imobiliário nacional. Se por um lado, o boom
permitiu a extensão da oferta para produtos distintos, por outro, tanto reforçou a
possibilidade de altas velocidades de vendas, que restringia a visão dos ofertantes
ao que já era tradicional. Foi nesse momento que a empresa diversificou seu escopo
para ofertar imóveis comerciais, por meio da construção, entre outras obras, de
centros empresariais, galerias e shopping.
A agregação do enfoque comercial foi feita ao modo como vinham sendo
conduzidos os verticais residenciais. Os projetos voltaram-se para o público de alto
poder aquisitivo, o que reforçava a prática de diferenciação de produtos. A estratégia
de custeio foi mantida. Mesmo o shopping foi viabilizado por recursos financeiros de
investidores. A manutenção dessa prática implicava que os dirigentes, o pai agora
acompanhado pelo filho, persistissem no controle direto das operações, inclusive de
vendas – no caso, de quotas condominiais.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre as circunstâncias
ambientais e as práticas diagnosticadas em cada caso.
155
Figura 14 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de
diversificação
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
4.2.3.3 Renovação estratégica
A renovação da empresa A coincide com o boom imobiliário. Com o
mercado aquecido, a empresa passa a enfocar o mercado de verticais para se firmar
como incorporadora importante da região. O clima favorável foi fundamental para
que os filhos assumissem efetivamente papéis de direção na empresa.
Duas práticas sobressaem-se nesse momento: o desenvolvimento de
nichos de negócio e a captação de recursos financeiros com investidores. No ano
anterior, desinvestindo de outros negócios, o fundador optara pela empresa como
seu negócio principal. A decisão, todavia, era tardia. Outros competidores estavam
muito mais preparados para explorar as oportunidades advindas com o boom.
Foi então que a empresa optou por lançar em nichos específicos, decisão
que, na década seguinte viria a consolidá-la como principal incorporadora regional
das pequenas cidades situadas ao redor de Londrina. Mesmo na metrópole, seus
lançamentos desde então têm em geral enfocado nichos específicos, como bairros
onde não há lançamentos.
Operar com lançamentos pontuais tornara a empresa inapta à
contratação das linhas modernas de financiamento bancário surgidas na década de
156
2000. A alternativa foi então a captação de recursos de investidores, não na
qualidade de condôminos edilícios, mas de sócios ou, ainda, de membros de
condomínios voluntários na aquisição de terrenos. Os filhos exerceram papel
importante porque estenderam a rede de relacionamento da empresa, antes restrita
à rede do fundador.
O boom contribuiu para atrair a atenção dos investidores. Dada a
reputação do fundador, não foi difícil alavancar recursos nessa época. Alguns dos
investidores prosseguem com a empresa. Uma empresa fundada para financiar uma
incorporação grande foi continuada, tendo lançado já quatro torres.
A renovação da empresa B, ocorrida no mesmo período, de aquecimento
do mercado, sucedeu um período de retração da empresa. Até meados da década
de 1990, a empresa havia-se tornado uma incorporadora de produtos seriados, uma
das maiores da região. Problemas de percurso ocasionaram, no entanto, que a
empresa não tenha conseguido posicionar-se bem até a década seguinte. Com o
boom, a empresa renovou-se, e, como incorporadora de produtos de nicho e
diferenciados, consolidou-se novamente.
Em função do mesmo motivo que orientou a empresa A, a empresa B
teve de se suprir de nichos, para evitar o embate direto com grandes competidores.
Diferentemente, no entanto, a empresa manteve-se na cidade-sede, explorando
bairros há muito tempo esquecidos nos planos das incorporadoras. Inicialmente
inapta a contratar as linhas de crédito mais atrativas, a empresa contou com
recursos de investidores, principalmente por meio da venda diferenciada de
unidades, em grande escala. O neto do fundador pai, agora, contribuída para
ampliar a rede de relacionamentos.
A empresa C entrou no boom já renovada estrategicamente. Logo no
início da década, a empresa passara a desenvolver produtos diferenciados, de alto
padrão, e, quando as linhas de crédito ao consumidor ampliaram-se, indiretamente
(já que nunca operou com repasses bancários) a empresa beneficiou-se. Seu
mercado cresceu. Uma sucessão de lançamentos de luxo consagrou-a como
principal ofertante desse tipo de produto da região. A empresa tornou-se referência,
e passou a ditar tendências.
Mediante uma estratégia arrojada – porém favorecida por escolhas feitas
na década anterior -, a empresa concentrou os lançamentos em um bairro, a Gleba
Palhano. Com isso, concentrou a constituição da sua carteira em clientes de alto
157
poder aquisitivo, o que viabilizou que a empresa persistisse incorporando sob o
regime de condomínio. Em alguns momentos, era a única incorporadora atuante a
possibilitar ao consumidor a aquisição nesse regime.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre as circunstâncias
ambientais e as práticas diagnosticadas em cada caso.
Figura 15 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de
renovação
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
4.2.3.4 Solidificação estratégica
Recentemente, as três empresas prosseguem pelas últimas orientações
estratégicas adotadas e, ao que tudo indica, tendem a assim permanecer no futuro
158
próximo,
mesmo
porque
os
comprometimentos
gerados
no
mercado
de
incorporação geralmente projetam-se para o longo prazo.
Considera-se a estratégia da empresa A solidificada em um período de
transição entre um mercado aquecido pelo boom e um mercado no qual o
crescimento passa a se desacelerar, com perspectivas de estagnação das
atividades. Embora as circunstâncias ambientais não sejam tão favoráveis quanto há
pouco anos, a empresa dá indícios de bom desempenho, sustentando a renovação
planejada anteriormente. Uma prática sobressai-se nesse período, o financiamento
de operações por instituições bancárias.
Desde a década anterior, quando surgiram as novas linhas de
financiamento à produção, a empresa ainda não contraíra financiamentos
expressivos. No início da presente década, estando já há alguns anos apta a
contratar, a empresa optou por alterar sua estratégia de custeio dos projetos,
acrescentando ao capital de investidores, o capital bancário. Ressalte-se, para tanto,
a importância de ter a empresa se modernizado nos anos anteriores, para o que
muito contribuíram os membros familiares entrantes. Contar com uma estrutura
adequada, especialmente de controles financeiros e de engenharia, é requisito
fundamental para a boa condução do relacionamento com instituições financeiras.
O arrefecimento do mercado também levou a empresa B a diversificar as
fontes de capital. No fim da década, a empresa firmou um contrato de financiamento
expressivo. Desde então, vem assinando um para cada empreendimento, o que lhe
possibilitou um crescimento rápido. O percentual de alavancagem com que opera é
superior ao percentual da empresa A(este, considerado pelas próprias instituições
financeiras como conservador).
A solidificação da estratégia corrente da empresa C ocorreu durante o
período de mercado aquecido. Atualmente, já com o mercado em desaceleração, as
estratégias prosseguem no mesmo estilo. Conduzindo-se a empresa da mesma
forma, é difícil destacar alguma prática específica. Registre-se no entanto que,
recentemente, mediante condições ambientais menos favoráveis, a empresa firmase cada vez mais como uma incorporadora de produtos de nicho, marcados
especialmente pela diferenciação e pela complexidade.
Na figura abaixo, demonstram-se relações entre as circunstâncias
ambientais e as práticas diagnosticadas em cada caso.
159
Figura 16 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de
solidificação
Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.
160
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os resultados da pesquisa são discutidos neste capítulo à luz do
referencial teórico adotado. Basicamente, são estabelecidas relações entre os
resultados das análises intra e intercaso apresentadas nos capítulos anteriores e o
conteúdo teórico trabalhado no referencial.
4.3.1 Discussão em torno das características da empresa de médio porte
Questões específicas referentes à estrutura familiar, ao relacionamento
interfirma e à estrutura organizacional são recorrentes na pesquisa que trata de
empresas de médio porte. Características correspondentes a cada qual foram
discutidas no referencial teórico. Nas empresas estudadas, observou-se que
algumas das características apontadas na literatura influenciam intensamente o
modo como elas respondem às ocorrências internas e ambientais com as quais se
deparam.
Tendo-se iniciado como pequenos negócios, as três empresas, décadas
depois, ainda preservam a característica de familiar. Os quadros societários
principais são integrados por membros familiares – cônjuges ou ascendente e filho.
Na empresa B, essa é a forma societária existente desde o início; nas empresas A e
C, pelo menos após o ingresso definitivo de membros familiares.
Não apenas na percepção de integrantes internos, como também de
atores externos às empresas, a estrutura familiar parece destacar-se como um
recurso importante, que direciona as práticas estratégicas. Alguns fatores merecem
destaque.
A conjugação entre propriedade e gestão permite que a empresa,
centralizada a coordenação imediata de rotinas em membros familiares, se relacione
com atores externos com menos formalidade. Disso resulta que as relações se
tornam mais ágeis e diretas, e que se reduza o risco de comportamentos
oportunistas em consequência da ausência de intermediários. Esses modos
reforçam a viabilidade das parcerias empresariais, prática que em todos os
momentos foi fundamental para a estratégia das empresas, possibilitando agregação
de marca, intercâmbio de conhecimento, promoção de vendas, financiamento,
alienação de unidades e terceirização de rotinas.
161
Atores externos – como fornecedores e investidores – indicam que o
relacionamento ágil e direto com a empresa estimula transações que demandam um
nível maior de confiança, como, no caso de fornecedores, a permuta de insumos por
área construída, e, no caso de investidores, a compra de um número alto de
unidades. Os diálogos entre os proprietários e os principais atores externos são
frequentes; quando ocorrido entre empresas, é comum serem suprimidos os níveis
administrativos.
Esse fato é herança de tempos passados, quando as empresas eram
menores. Interessante ressaltar que atores da mesma espécie – imobiliárias, por
exemplo – relacionam-se com as empresas de modos distintos. O relacionamento
daqueles cujo início da relação data de época em que o fundador exercia ele próprio
a função correspondente continua sendo travado diretamente com o fundador. Já
daqueles cuja relação iniciou-se mais tarde, quando a empresa já contava com
departamento específico para o fim, costuma dar-se em nível administrativo. É o que
em alguns casos diferencia parceiros comerciais de imobiliárias comuns, ou
empresas parceiras de fornecedores comuns.
A possibilidade de remunerações alternativas é ainda outro ponto de
destaque. Entre o familiar e a empresa estabelece-se uma relação distinta da que se
estabelece entre a empresa e um funcionário convencional. Embora a praxe de
remunerações alternativas continue ocorrendo nas empresas, em alguns momentos,
especialmente em momentos mais difíceis – como de arrocho de caixa -, elas foram
muito importantes, proporcionando à empresa e aos membros familiares persistirem
na relação. Entre os modos alternativos, saliente-se a dação em pagamento de
unidades imobiliárias em lugar do salário celetista.
A derivação de atributos importantes para a prática do negócio ratifica
portanto pesquisas pretéritas que ressaltam o familiness como qualidade
potencialmente benéfica da organização (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999;
MANIKUTTY, 2000; CHIRICO; SALVATO, 2008). Em médias empresas, associada a
outras características – as seguir discutidas -, os efeitos decorrentes da qualidade
podem intensificar-se.
A proposição 1, reconhecendo que a composição histórica de elementos
passados, entre os quais as características do porte pequeno – como o amparo de
recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, influencia as respostas
executadas em face dos eventos com os quais a organização se depara, confirma-
162
se, portanto, pelos resultados. Considere-se adicionalmente a possibilidade de
outros legados eventualmente também relevantes no comportamento estratégico de
médias empresas.
A estrutura organizacional simplificada, centralizada na figura do
dirigente-proprietário é comum às três empresas, observando-se, nos casos B e C,
um processo de sucessão mais progredido, dada a idade mais avançada dos
fundadores. A estrutura simplificada, somada à estrutura familiar, permite a
ocorrência de um arranjo organizacional plástico, no qual os membros familiares
permutam funções recorrentemente de acordo com contingências momentâneas.
Nos três casos, os membros familiares, dados alguns limites como os oriundos da
formação, mostraram-se bastante versáteis no desempenho das funções.
Com isso, desenvolveram-se corpos diretivos qualificados. Embora
formalmente sejam incumbidas aos membros atribuições relativamente bem
definidas, suas decisões, dada a variabilidade de seus afazeres, levam em
consideração fatores que extrapolam suas competências formais. Trata-se de uma
das especificidades da cultura organizacional, decorrente de uma qualidade que
reside fora da organização, a relação de parentesco entre os dirigentes
(CARNEIRO, 1992).
A coordenação direta de rotinas, possível em razão do porte
organizacional, permite que os membros familiares controlem diretamente muitas
das relações internas e externas à organização. Os resultados apontam que,
internamente, a comunicação retilínea entre dirigentes e funcionários permite um
ajuste relativamente rápido entre circunstâncias internas e práticas estratégicas;
externamente, o mesmo ocorre em relação às circunstâncias ambientais (KATILA;
SHANE, 2005). A comunicação direta travada entre fundador e dirigentes de
empresas parceiras ou investidores, por exemplo, gera, na visão destes, confiança.
Quando a partir de meados da década de 2000 aportaram na região
algumas das maiores incorporadoras do país, a confiança de atores externos em
empresas locais fundamentou práticas estratégicas que contribuíram para que
muitas vezes se superassem competidores maiores. O reiterado fundamento de “ter
com quem conversar” influenciou a preferência de atores externos, como empresas
parceiras, investidores e parceiros comerciais, por continuar se relacionando com as
empresas,
mesmo
sendo-lhes
competidores mais expressivos.
oportunizado
estreitar
relacionamento
com
163
Se o porte permite o exercício da coordenação imediata de rotinas, do
que advêm benefícios, também implica, em face de conjunturas específicas,
restrições de recursos. Em diversas situações, as empresas estudadas devem
manejar os recursos disponíveis de forma alternativa, para suprir demandas
impostas pelo mercado, formatadas a partir da lógica de atuação de grandes
competidores. Desses modos alternativos, surgem novas práticas estratégicas,
como, por exemplo, a permuta de unidades com empresas fornecedoras parceiras e,
notadamente, o desenvolvimento de nichos de negócio e a diferenciação de
produtos. Os resultados convergem com as proposições de Katila e Shane (2005).
Cabe notar também que, sendo as empresas dirigidas por membros
familiares, as estratégias delimitam-se pelos limites inerentes à estrutura familiar,
restrita a um pequeno grupo de parentes, bem como pelos limites decorrentes da
semelhança entre os modos de concepção de negócio. Dirigentes das empresas A e
C, por exemplo, explicitam não haver planos de expansão das atividades, em razão
da intenção de que se mantenha sob controle dos membros familiares a
coordenação imediata das rotinas. Assim, se por um lado a empresa move-se pela
direção em muitos momentos audaz do fundador, por outro tende a conservar-se
atuando por vias consideradas seguras pelos dirigentes familiares (MINTZBERG,
2003).
Nesse ponto, confirma-se a proposição 3, que assume serem as
estratégias de meio e escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento,
influenciadas pelas características do fundador, que tende a manter a empresa
operante mediante uma estrutura organizacional simplificada, mantida por meio de
relações internas de coordenação direta. Acresça-se, ainda, a influência significativa
dos membros familiares nas formulações de estratégias. Os resultados indicam que
decisões importantes do fundador levam em conta seu reconhecimento da
possibilidade de se fazer representar na coordenação de rotinas pelos membros
familiares.
O estado de médio porte é, assim, observando-se as demandas
originadas do aumento do número de dirigentes familiares, um estado deliberado.
Trata-se de um fim por meio do qual se consegue manter as operações pela
coordenação próxima dos proprietários. Não é genericamente, como dá a entender a
pesquisa sobre ciclo de vida organizacional (DAFT, 2007), um estado intermediário a
ser transposto pelas organizações em direção ao crescimento. Não se pretende
164
afirmar com isso que as empresas não almejam crescer, mas que, dadas as
características pelas quais elas se sustentam, o estado de médio porte, além de ser
causa dos tipos de práticas adotadas, é também efeito.
Quanto às concepções de negócio, percebe-se que, a despeito de haver
variações, em função até mesmo das diferenças etárias, os membros familiares
pensam o negócio de maneira relativamente parecida, corroborando-se as
proposições de Miller, Steier e Le Breton-Miller (2003). O direcionamento das
práticas estratégicas, sendo convergentes os entendimentos dos dirigentes, torna-se
assim alinhado. Também como meio de contrapesar o modelamento de um sistema
fechado, nas três organizações o relacionamento com outras empresas é muito
aguçado. Empresas parceiras assumem assim o papel de abrir a organização a
concepções distintas.
A escassez de recursos – especialmente daqueles exigidos no mercado
em função das práticas estabelecidas por empresas maiores -, assim como estimula
modos alternativos de gestão, fomenta relacionamentos interfirma. Os resultados
apontam que as empresas buscam superar insuficiências em espaços ambientados
fora de suas fronteiras (STINCHCOMBE, 1965; DYER; SINGH, 1998). Operando em
mercados integrados também por grandes empresas, nos quais as entregas
demandadas, padronizando-se pelas entregas das grandes, tendem a exigir muito
das médias empresas, modos de ganhos associados são fundamentais.
Especialmente em períodos nos quais a competição no mercado acirrouse em função da participação forte de grandes empresas – o que se deu, por
exemplo, no início da década de 1990 e a partir de meados da década de 2000 –
uma série de estratégias-modelo foi formatada a partir da lógica de atuação das
grandes organizações. Foi o caso, por exemplo, da substituição dos plantões de
venda pelas centrais térreas de apartamentos decorados, no início da década
passada. Impossibilitadas de praticar a mesma estratégia de comercialização, as
empresas buscaram no relacionamento com empresas fornecedoras incrementar a
prática de permuta de insumos por área construída, o que permitiu que a velocidade
de vendas dos empreendimentos não caísse excessivamente. Dirigentes das
empresas A e B destacam a prática como das mais importantes para a manutenção
dos seus modelos de negócios.
A agregação de marcas por meio do estabelecimento de parcerias foi
também, especialmente em momentos mais delicados, prática fundamental. Além de
165
importante quando da fundação das empresas, contribuiu destacadamente nos
momentos de diversificação estratégica, e, para a empresa B, quando retomou os
lançamentos como uma incorporadora de nichos, de operações menos volumosas
que na década anterior. Convergentemente, as promoções conjuntas também foram,
dada a intensidade relativamente baixa das campanhas publicitárias, essenciais.
Confirma-se nesse ponto a proposição 2, que assume servir-se a
empresa das associações com outras empresas para suprimir as insuficiências
decorrentes da escassez de recursos. Resta evidente, por consequência, que as
ações estratégicas dessas empresas são influenciadas pelo comportamento de
atores diversos, cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos.
Na figura abaixo, representa-se a relação entre as características do porte
médio consideradas e as práticas estratégicas identificadas, passando pelas
propriedades decorrentes.
166
Figura 17 – Influência das características específicas sobre a estratégia das empresas
Fonte: elaborado pelo autor.
167
4.3.2 Discussão em torno de questões inerentes à ação estratégica
Os
resultados
demonstram que a estratégia, diferentemente da
concepção tradicional da estratégia como decorrência da ação irradiada de um
sujeito ou de um pequeno grupo diretivo (ANDREWS, 1980, 1981), pode ser melhor
compreendida quando considerada como decorrente da ação de diversos agentes,
internos e externos à organização (MINTZBERG, 2003). As práticas estratégicas
originam-se, pois, do comportamento de atores que inevitavelmente influem sobre as
relações sociais em que se acham imersos, utilizando-se, para tanto, de estruturas e
recursos que as compõem (SEWELL, 1992).
As influências ocorrem por vias variadas, de modos distintos e por
intensidades desiguais ao longo do tempo, a depender da forma como se estruturam
as
relações
em
determinado
momento
e
dos
recursos
envolvidos
nos
relacionamentos. Os resultados apontam que, a despeito de se manter constante a
participação de certos atores – como, por exemplo, do fundador -, ao longo do
tempo atores novos vão-se inserindo no contexto de relações da empresa e a
influência de atores já participantes vai-se alterando. É o que ocorreu nos casos
quando membros familiares se firmaram nas empresas e passaram a repartir com
fundador a coordenação imediata de rotinas.
Nesse aspecto, os resultados confirmam a proposição 2, segundo a qual
as ações estratégicas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja
intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau
de proximidade da relação mantida entre o representante do ator externo e o
dirigente-proprietário da empresa. Acrescente-se que, conforme evolui o processo
sucessório, a influência de atores externos é crescentemente influenciada pelo grau
de proximidade mantido com o membro familiar.
A estratégia pode ser entendida como o conjunto de meios adotados pela
organização para controlar os ambientes operacionais em meio aos quais, e por
meio dos quais ela opera. Esses ambientes são variados, formatando-se pelo
compartilhamento de dimensões de domínio. Os resultados dão indício de que os
ambientes operacionais com os quais as empresas se relacionam são relativamente
limitados.
A centralização da coordenação de rotinas no fundador ou em dirigentes
familiares estimula que os atores ocupem papéis diversos. A ocupação de vários
168
papéis é recorrente nos casos. É o que se constata, por exemplo, em situações nas
quais um ator é ao mesmo tempo fornecedor, cliente e consultor. Com a repetição
de figuras, os ambientes tornam-se mais limitados, o que por consequência reforça a
viabilidade de prosseguimento da gestão centralizada.
Interessante notar que, em momentos de crescimento das empresas,
como ocorreu na década de 1980 com a empresa B e na década de 2000 com as
empresas A, B e C, os ambientes operacionais não aumentaram proporcionalmente
ao incremento das atividades. O propósito de não se criar uma estrutura
descentralizada levou os dirigentes a pressionarem a realocação dos atores
externos, fazendo-os assumir mais de um papel. Questionado a respeito da relação
com fornecedores, o dirigente da empresa B relatou que, há pouco tempo, os
fornecedores considerados mais importantes foram convocados pela empresa para
investir em seus projetos, e muitos assumiram também essa posição.
O controle dos ambientes da empresa C é norteado deliberadamente por
duas escolhas. No seu auge, a empresa concentrou as suas operações em um
bairro da cidade. Isso oportunizou, por exemplo, que muitos dos terrenos fossem
negociados com um proprietário, uma empresa que também se tornou um dos seus
principais investidores. A segunda escolha foi a opção pela incorporação de poucos,
porém grandes, empreendimentos, cada qual suportado por um número não
volumoso de clientes.
Essas
escolhas
estratégicas
foram
amparadas
nas
práticas
de
centralização, desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos diferenciados e
captação de recursos financeiros com investidores. Comparada com outras
empresas atuantes no mesmo nível de atividade, a empresa consegue-se manter
com uma estrutura relativamente menor e mais concentrada. A taxa de
inadimplência, por exemplo, tem sido bastante inferior à taxa média do setor, o que
faz com que a empresa não necessite de um sistema de gestão de recebíveis
sofisticado em relação a inadimplementos.
Da mesma forma, atores externos também formatam suas práticas a partir
da necessidade de controlar os ambientes operacionais nos quais atuam. Os
resultados mostram que muitos dos atores com os quais as empresas lidam – como
empresas parceiras, fornecedores, consultores, parceiros comerciais e investidores
– também buscam delimitar seus ambientes de modo a torná-los simplificados e
consequentemente
passíveis
de
gerenciamento
direto
pelos
dirigentes.
169
Conjuntamente, assim, as organizações: modelam domínios que contemplam, na
medida possível, interesses dos diversos atores envolvidos; ajustam ambientes
convencionados para controlar contingências ambientais (CYERT; MARCH, 1963).
As permutas, entre as quais as interorganizacionais, realizam-se em
frentes variadas. As práticas estratégicas, em decorrência, justapõem-se conforme a
necessidade de gerenciamento da posição da organização em cada frente, no
conjunto das relações travadas nos ambientes operacionais. Nesse sentido, a
proximidade mantida no relacionamento entre os dirigentes das empresas e o
representante principal do ator externo facilita a coordenação das estratégias
desenvolvidas pelas partes.
Como na relação com muitos dos atores externos a empresa
incorporadora assume posição central, é comum que ela trabalhe ações que lhe
resultem reputação. Percebe-se nos três casos que as empresas surgiram como
agentes periféricos de outras empresas, e, com o tempo, assumiram as
centralidades das relações. A coordenação direta do fundador talvez tenha sido
importante para gerir esses movimentos, considerados delicados. Nota-se que a
avocação para si da prerrogativa de arranjo dos ambientes operacionais é
consequência do prestígio que fez das empresas depositárias de confiança dos
atores, corroborando-se o postulado por Perrow (1961) e Litwak e Hylton (1962).
Sustenta-se dessa forma a proposição 4, segundo a qual as ações
estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de
gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como
os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e
parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor
regional, ao mesmo tempo que o impacta. Nos casos estudados, os ambientes
operacionais mais relevantes são os formados em circunscrições geográficas
próximas, talvez em razão do tipo de negócio das empresas, já que alguns dos seus
principais ativos – fato inerente à atividade de incorporação – são físicos, entre os
quais os bancos de terrenos.
As práticas estratégicas, conforme se constatou, visam a preservação de
um sistema de atividades estruturadas, por meio do qual se consiga lidar com
ocorrências intercorrentes (DAFT, 2002). O crescimento não é no entanto finalidade
constante do funcionamento do sistema; antes, visa-se o sucesso. Os conteúdos
das ações – como propõe Ansoff (1991) – consistem nos produtos, modos e
170
espaços de atuação, e alteram-se em função das ocorrências internas e ambientais
com as quais a organização se depara.
Considerando-se como constituintes do conteúdo estratégico o escopo e
os modos de competição (MONTGOMERY; WERNERFELT; BALAKRISHNAN,
1989), pode-se inferir de acordo com os resultados que o conteúdo, tomado em
conjunto, varia com a alteração das circunstâncias. Mesmo práticas estratégicas
constantes – como a centralização da coordenação imediata de rotinas – têm suas
propriedades modificadas com o tempo, tanto em razão de mudanças inerentes ao
ator que a pratica, como da variação das ocorrências que afetam a organização.
Pôde-se observar nos casos que estratégias de negócio (CHAFFEE,
1985) – como a definição do escopo de mercado – e estratégias funcionais (HAX;
MAJLUF, 1991) – as formas pelas quais a organização opta por conduzir suas
operações – desenvolvem-se juntas. A centralização da coordenação de rotinas e a
concentração da direção do negócio em gestores familiares torna viável um
alinhamento quase sempre presente entre as estratégias. É o que se verifica, por
exemplo, quando as empresas empreendem novos lançamentos, momentos em que
a maior parte do controle sobre as atividades referentes fica a cargo dos dirigentes,
resultando em arranjos bem ajustados.
A proposição 3 é assim também neste ponto endossada pelos resultados,
propondo que estratégias de meio e escopo decorrem da estrutura organizacional
simplificada mediante a qual operam médias empresas, muito embora não sejam
elas nem pequenas nem pouco complexas. Interessante registrar que estratégias de
meio são altamente valorizadas pelos dirigentes das empresas estudadas, o que se
coaduna com a prática de coordenação imediata das rotinas.
Considerada a variável tempo, evidencia-se que as escolhas estratégicas
comprometem os cursos futuros das empresas (PIERSON, 2000; SCHMIDT;
SPINDLER, 2002; WEBSTER, 2008), observando-se, no entanto, que nem sempre a
irreversibilidade dos cursos decorrentes das ações adotadas torna-se crescente com
o
tempo.
Verificou-se
comprometimentos
que
originários
o
de
transcurso
ações
do
tempo
passadas,
também
ameniza
oportunizando
quebras
intercorrentes (MARCIANO; KHALIL, 2012), facilitadas em razão de distanciamento
entre causa e efeito. Assim como escolhas pretéritas, também eventos inesperados
influenciam as estratégias empregadas (DAVID, 2007).
171
A ideia de path-dependence ajuda a entender os cursos seguidos pelas
empresas. São exemplos de evidências causais: no caso A, a atuação anterior do
fundador no agronegócio e a expansão das atividades da empresa, na década de
2000, para cidades menores do entorno cujas economias se amparam fortemente no
agronegócio; no caso B, a opção da empresa por expandir as atividades na década
de 1980, quando o gerenciamento dos orçamentos era muito difícil por conta da
inflação descontrolada, e a renovação da empresa, na década de 2000, como
incorporadora de nichos; no caso C, a aposta pioneira na Gleba Palhano, na década
de 1980, e a concentração de todas as incorporações da empresa no mesmo bairro
duas décadas depois.
Sendo as organizações – como pressupõe a ideia de path-dependence –
entidades intrinsecamente históricas e sociais, é de se inferir que a aquisição e
exploração de recursos dependem da posição da organização no tempo e no
espaço. No caso C, um evento exemplifica bem a proposição. Quando a empresa se
renovou para firmar-se no mercado de alto padrão, o relacionamento com uma
empresa – então proprietária de uma antiga área rural na Gleba Palhano –
possibilitou que a empresa sustentasse uma longa sequência de lançamentos em
alguns dos melhores terrenos do novo bairro, e assim estabelecer-se no mercado
almejado.
Pode-se sustentar, assim, em conformidade com a proposição 1, que a
composição histórica de elementos passados, entre o que se pode considerar o
amparo de recursos na figura do fundador e circunstâncias internas e ambientais
intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os
quais a organização se depara.
A figura abaixo sintetiza a discussão.
172
Figura 18 – Estrutura das escolhas e ações estratégicas
Fonte: elaborado pelo autor.
172
173
4.3.3 Discussão em torno do ambiente organizacional
Os casos estudados deixam clara a existência de uma circunscrição
interna muito significativa, especialmente em razão da presença atuante do fundador
e de membros familiares. Não se trata, no entanto, de uma ambiência fechada. É
comum que atores externos transpassem em certos momentos as fronteiras
organizacionais para atuar como se fossem membros da empresa. É o que se
constata, por exemplo, quando consultores externos ficam responsáveis pela
elaboração de planilhas orçamentárias de novos projetos. Muitos dos atores,
relacionando-se com as empresas há décadas, alguns inclusive com exclusividade,
acabaram por mesclar-se com a estrutura interna.
Embora seja inegável a distinção da organização do conjunto de
transações que compõem o mercado (WILLIAMSON, 1985), em muitas situações,
tendo-se em vista as mesclas estruturais ocorridas entre a organização e atores
externos, parece ser mais propício conceber as fronteiras organizacionais a partir da
consideração de domínios compartilhados. Entre os atores mais próximos,
destacam-se escritórios de arquitetura, consultores, fornecedores de projetos e
escritórios de assessoria contábil.
A proximidade da organização com atores externos, que influencia a
formatação de dimensões e atributos ambientais, é função em externa medida, nas
empresas estudadas, do relacionamento mantido entre o dirigente-proprietário – e,
em momentos mais recentes, também membros familiares – e o representante do
ator. Os resultados reiteram assim a proposição 2, segundo a qual as ações
estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores
diversos cuja intervenção se dá muito em função do grau de proximidade da relação
mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa.
Decisões estratégicas são influenciadas pelo modo como os gestores
concebem o ambiente (SIMON, 1976; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Nas empresas estudadas, mesmo tendo-se constituído em todas delas equipes de
direção familiares, a percepção do fundador talvez ainda seja a mais influente. Como
forma de controle, notou-se o desenvolvimento de relações críticas entre o fundador
e outros atores, como membros familiares e consultores, para administrar o risco de
se desconsiderarem elementos concretos (WEICK, 1995). Essas relações parecem
se dar naturalmente.
174
Fica evidente nos casos que há partes mais próximas e partes menos
próximas da empresa, compondo-se ambientes em diferentes níveis de imediações.
O que muitas vezes distingue as relações é o contato direto com os dirigentes, de tal
modo que a variação de níveis não se dá tanto em função da categoria objetiva da
parte quanto da qualidade da relação. Notou-se que a proximidade de alguns atores
é consequência do momento no qual a relação se iniciou. As parcerias de
fornecimento mais intensas, por exemplo, tendem a se dar com fornecedores com
os quais a aproximação ocorreu antes da departamentalização das empresas,
quando era possível que o contato se desse diretamente com o fundador.
Percebe-se que as empresas, em geral, mantêm pouco contato com
representantes de elementos mais distantes como agências reguladoras ou
instituições normativas. Tal fato deve ser consequência de restrições relativa ao
porte das empresas. Constatam-se exceções no caso A, uma vez que, atuando
também em cidades menores, a empresa consegue aproximar-se mais, por
exemplo, de gestores públicos executivos e das casas legislativas dos municípios. A
empresa inclusive protagonizou algumas vezes negociações que culminaram em
modificações de normas urbanísticas.
Interessante anotar que os estados ambientais – características que
qualificam o ambiente em dado momento – variam em função de atributos objetivos
e também de atributos que são próprios da relação que a empresa mantém com seu
meio. Os altos índices inflacionários, por exemplo, marcaram os contextos das três
empresas na década de 1980 e no início da década de 1990, criando um contexto
instável ao qual as empresas responderam optando pelo sistema de condomínio de
incorporação. Essa foi uma circunstância gerada por atributos objetivos, cuja
resultante impactou de modo comum as empresas integrantes do setor.
Diferentemente, há momentos em que se percebe que o estado ambiental
modela-se em função de questões particulares da empresa. No caso B, por
exemplo, enquanto o ambiente em meados da década de 2000 era favorável à
expansão das atividades, durante aproximadamente dois anos a empresa não
lançou novas incorporações no mercado, devido a problemas de gestão que
refletiram, especificamente para ela, em hostilidade ambiental. A empresa passou,
então, por um período de reafirmação de credibilidade em relação a consumidores e
fornecedores.
175
Regionalmente, na esfera ambiental geograficamente imediata, os
resultados apontam que a influência mútua exercida das empresas sobre o ambiente
e deste sobre as empresas é significativa (PORTER, 1981; SCHERER; ROSS,
1990). Em razão da circunscrição de atuação, restrita ao mercado regional, as
influências são marcadamente perceptíveis. Ao optar pela abertura de uma nova
região na década de 1980, a empresa C iniciou um movimento urbano que viria a
resultar duas décadas depois no bairro com maior volume de lançamentos da
cidade.
Da mesma forma, as dinâmicas setoriais que se seguiram ao movimento
pioneiro da empresa, se não determinaram, pelo menos induziram ações
estratégicas que deram à empresa o estilo pelo qual ela se firmou: uma
incorporadora de empreendimentos de alto padrão, construídos pelo sistema de
condomínio. Por outro lado, assim como acontecimentos locais relevantes são
influenciados pelo comportamento das empresas e orientam seus futuros, não é
sempre
fácil
perceber
a
relação
havida
entre
seus
comportamentos
e
acontecimentos ocorridos em níveis ambientais mediatos, o que se explica pelo
porte das empresas.
Confirma-se assim a intensidade da ligação mantida entre a empresa e o
setor regional, conforme colocado na proposição 4, segundo a qual as ações
estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de
gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como
os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e
parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor
regional, ao mesmo tempo que o impacta.
O meio confere aos dirigentes a prerrogativa de realizar análises
apositivas, acrescendo às compreensões dos fatores internos da empresa
compreensões
acerca
do ambiente.
Disso
resultam
escolhas
estratégicas
(LEARNED et al., 1969). Os dirigentes esforçam-se para atingir assertividade nas
suas interpretações sobre as condições ambientais, partindo da ideia de que disso
depende o sucesso das estratégias (THOMAS, 1980).
Os resultados indicam que o relacionamento com fornecedores, parceiros
comerciais e consultores é utilizado como meio de controle de assertividade. Notase que o compartilhamento de noções sobre o ambiente influencia a realidade
objetiva, criando-a a partir de ideias. Os dirigentes-proprietários de médias
176
empresas, centralizando o controle de estratégias, desempenham o papel
fundamental de compartilhar entendimentos, para criar projetos de negócio a partir
dos estoques de ativos disponíveis (DIERIKX; COOL, 1989) e de capacidades
correntes (LEONARD-BARTON, 1992).
No caso A, o projeto lançado no centro velho da cidade em 2007 é um
exemplo. Havia mais de décadas que não se incorporavam empreendimentos na
região. O fundador juntou investidores, fornecedores e um parceiro comercial,
vendendo uma ideia diferente da então corrente. À época o segundo maior projeto
vertical já aprovado pela prefeitura local, a incorporação foi extremamente bem
sucedida, evidenciando um movimento estratégico desenvolvido por meio do
rompimento de paradigmas, fomentado pela empresa para otimizar recursos e
capacidades então ociosos.
A proposição 5 converge nesse ponto com os resultados, propondo que a
lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da
ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo
fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no
âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do
contexto da empresa. Na média empresa, é aparente que a interpretação das
circunscrições é realizada principalmente pelo dirigente-proprietário e influencia as
estratégias adotadas.
A interação entre a empresa e o contexto regional imediato também é
percebida no posicionamento que a empresa assume em decorrência das
ocorrências ambientais com as quais se depara, e consequentemente também na
sua estrutura (PORTER, 1980). Os resultados evidenciam que as ações estratégicas
são concebidas e implementadas em função de forças ambientais diversas, oriundas
de fontes igualmente diversas. O incremento da demanda ocorrido em meados da
década 2000 coincidiu – e foi em extensa medida também por elas gerado – com a
ocorrência de alterações profundas no sistema financeiro de habitação, em
decorrência de que as empresas A e B, que operavam com incorporações a preço
fechado, responderam não apenas com a adequação do portfólio ao perfil das
classes então emergentes, como também tiveram de readequar seus métodos de
gestão de fluxo de caixa.
A habilidade de se adaptar a novas circunstâncias é, pois, uma das
habilidades fundamentais das empresas. Especialmente no caso B – a mais antiga
177
das empresas -, nota-se que as ações estratégicas variaram muito ao longo do
tempo. A sobrevivência das empresas, principalmente em momentos adversos –
como os períodos de inflação alta das décadas de 1980 e 90, e quando grandes
incorporadoras de fora ingressaram na praça introduzindo novos padrões de
atuação, na década de 2000 -, deveu-se à sua capacidade de adaptação,
expressada por meio do reforço de práticas estratégicas já realizadas, ou da sua
remodelagem.
Os resultados dão a entender que a centralização da coordenação de
rotinas na figura do dirigente-proprietário, o apoio de membros familiares e a
existência de uma rede forte de parcerias interempresariais contribuem para que as
empresas formulem respostas tempestivas. As empresas estudadas, por meio da
atuação marcante principalmente do dirigente-proprietário, conseguem converter o
conhecimento das necessidades de adaptação em rotinas que tornam efetivos os
movimentos adaptativos. Da aprendizagem reformulam-se rotinas (NELSON;
WINTER, 1982).
Os resultados ajustam-se, assim, nesse ponto à proposição 3, apontando
que as adaptações de rotinas necessárias em função das alterações ambientais são
protagonizadas pelo dirigente-proprietário. Complemente-se à proposição o fato de
convergir à tempestividade das respostas o apoio interno das equipes de direção e a
sinergia mantida pela empresa nas redes formadas por ela e atores externos.
Na figura abaixo, representa-se em resumo a relação entre empresa e
ambiente.
178
Figura 19 – Relação entre a empresa e o ambiente
Fonte: elaborado pelo autor.
4.3.4 Discussão em torno dos aspectos organizacionais internos
A base de recursos sobre a qual se sustentam as empresas estudadas
vincula-se às características próprias de médias empresas, principalmente a forma
de estruturação. A proximidade havida na relação entre o dirigente-proprietário e
clientes, por exemplo, observada nos três casos, marca a estratégia de
comercialização das empresas e cadencia o ritmo de crescimento. O modelo de
vendas adotado é expressão do modo como elas organizam seus recursos
(PENROSE, 1997), tornando-se o próprio modelo um recurso importante para o
sucesso das empresas.
Notou-se igualmente que das características de médias empresas
decorrem recursos distintos daqueles portados por grandes organizações. A
estrutura simplificada, o familiness e os tipos de associações empresariais,
conjuntamente, geram recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e substituir,
qualidades que os tornam potenciais geradores de vantagens competitivas
(BARNEY, 1991). Os resultados convergem, nesse ponto, com a proposição 1,
179
indicando que muitas das capacidades de médias empresas familiares amparam-se
em
rotinas
próprias,
desenvolvidas
em
função
das
particularidades
do
relacionamento entre membros familiares, e essas rotinas orientam as ações
estratégicas.
Na empresa B, que já chega à terceira geração, a relação entre a prática
estratégica de diferenciação e a cultura familiar é especialmente evidente. Quando a
empresa teve, na década de 2000, de se reposicionar como uma incorporadora de
menor porte, pôde-se perceber claramente que a composição histórica de elementos
passados – como a cultura inicial de perfeccionismo transmitida pelo fundador pai –
influenciou suas respostas estratégicas. A um mercado então mudado, ofertante de
produtos e estilos padronizados, a empresa respondeu diferenciando seus produtos
e incutindo-se por novos nichos nos quais ofertava estilos alternativos.
Os resultados apontam também para a influência de circunstâncias
históricas intervenientes no desenvolvimento de recursos e competências, e
consequentemente nas ações estratégicas. A formação pela empresa C de um
banco de terrenos constituído por alguns dos mais nobres lotes da Gleba Palhano,
por exemplo, procedeu de condições históricas únicas – dado o pioneirismo da
empresa na região – e da complexidade social que por anos envolveu a relação
entre a incorporadora e um proprietário que, sozinho, detinha muitas das melhores
áreas do bairro. Consequentemente, viabilizadas aquisições continuadas de bons
terrenos, a empresa enveredou-se pelo mercado de alto padrão, quando mais uma
vez o pioneirismo proporcionou-lhe vantagens.
As técnicas construtivas e a reputação são recursos que foram por ela
utilizados com eficiência crescente, reforçando o disposto por Wernerfelt (1984). A
reputação serviu-lhe a tal ponto que, na década de 2010, quando outras empresas
abriram a linha de alto padrão, os custos de comercialização da empresa seguiram
ínfimos em relação aos custos em que empresas concorrentes tiveram de incorrer
atuando em projetos semelhantes. Em acordo com a proposição 1, pode-se afirmar
dessa forma que, assim como as características do pequeno porte, circunstâncias
intervenientes influenciam as respostas executadas em face dos eventos com os
quais a organização se depara.
Os
resultados
mostram,
ainda,
que
propriedades
dinâmicas
de
acumulação de ativos previnem a replicação de recursos por empresas concorrentes
(DIERICKX; COOL, 1989). Além do exposto, é exemplo também a extensão de
180
atividades para cidades vizinhas, estratégia adotada pela empresa A. Outras
empresas evitaram lançar projetos nessas cidades, o que talvez se explique pela
dificuldade de se superarem propriedades como deseconomias de compressão de
tempo, em relação por exemplo à formação de reputação e ao estabelecimento de
redes de negócio locais.
Reforça-se nesse ponto a proposição 1, uma vez que as propriedades
dinâmicas muitas vezes aplicam-se a recursos cedidos à empresa pelo fundador,
como ocorreu no caso destacado, no qual a reputação prévia do fundador no
agronegócio orientou a prática estratégica de desenvolvimento de nichos de
negócio. Sustenta-se, assim, que as ações estratégicas da média empresa
sustentam-se sobre recursos amparados não apenas na própria empresa, como
também na figura do fundador, tais como reputação e relacionamentos trazidos de
outros negócios e que a composição histórica de elementos passados, como o
amparo de recursos na figura do fundador, juntamente com circunstâncias internas e
ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos
com os quais a organização se depara.
O mesmo ocorreu com a empresa C, quando a reputação do fundador
como perito judicial foi importante para viabilizar a captação de recursos financeiros
com investidores na incorporação sob o sistema de condomínio. A denotação de
seriedade e organização que a atividade transmitia à época foi estendida à empresa,
o que se deu também em relação à rede de investidores, muitos deles oriundos do
meio jurídico.
A situação de ativos em dado momento resulta dos fluxos prévios de
acumulação
(DIERICKX;
COOL,
1989),
orientando
as
ações
estratégicas
subsequentes. Retomando-se o exemplo do movimento de expansão da empresa A
para as cidades vizinhas, cabe ressaltar que a decisão da empresa foi motivada pela
descrença dos dirigentes na sustentação do sucesso no mercado originário, dada
sua situação de recursos naquele momento. Posteriormente, o movimento resultou
em uma posição vantajosa porque propriedades dinâmicas, repudiando novos
entrantes, permitiram que a empresa se firmasse como líder nos mercados de pelo
menos três cidades vizinhas.
Os comportamentos que se seguiram a partir daí reforçam a ideia de que
a implementação de uma estratégia pode requerer ativos que não são apropriáveis
(DIERICKX; COOL, 1989), recursos estratégicos (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). O
181
banco de terrenos formado pela empresa em todas as cidades para as quais
ampliou as atividades constitui-se, por exemplo, em um ativo estratégico, uma vez
que, sendo titular das propriedades, a empresa em certa medida controla o acesso
de outras empresas aos mercados locais. É o que se dera também, desde a década
de 1990, com a empresa C na Gleba Palhano.
Os
resultados
indicam
que
médias
empresas,
considerando-se
vulneráveis ao movimento das grandes corporações, adotam práticas estratégicas –
como o desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos diferenciados – que
viabilizam operações amparadas em recursos não disponíveis abertamente no
mercado. A autoconsideração da suposta relativa fragilidade de recursos faz com
que essas empresas busquem modos de atuação que acabam por fortalecê-las. O
movimento praticado pela empresa B na década de 2000, abandonando
definitivamente os produtos massificados que compuseram o seu portfólio da
década de 1980 e assumindo a posição de ofertante de produtos diferenciados, dá
mostra do fortalecimento qualitativo da sua base de recursos.
As rotinas organizacionais – por meio das quais as empresas exercem
suas capacidades (NELSON; WINTER, 1982) – são nessas empresas coordenadas
pelos dirigentes-proprietários, marcadas profundamente pelo modo como o fundador
orienta seu trabalho na estrutura. O mesmo ocorre em relação à adaptação de
rotinas, em conformidade com a proposição 3. Constatou-se, complementarmente,
que o desenvolvimento de novas capacidades, desenvolvidas com base na
experiência do uso de capacidades já existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997),
é influenciado por ocorrências intercorrentes como, no caso das três empresas, o
ingresso de membros familiares.
Os resultados apontam que os processos gerenciais utilizados para
identificar, adquirir, empregar e aprimorar estrategicamente recursos e capacidades
são modelados nas médias empresas principalmente pelo dirigente-proprietário, mas
são também muito influenciados por membros familiares e, em alguns casos, por
outros atores, como gestores não familiares. Na empresa B, por exemplo, uma das
ações relacionadas diretamente ao comportamento de um membro familiar entrante
foi o lançamento bem sucedido de uma série de produtos voltados para o público
estudante. A intervenção no processo gerencial então corrente de desenvolvimento
de produto resultou na exploração de recursos e capacidades então já disponíveis à
empresa, mas que talvez estivessem subutilizados.
182
Os resultados conformam-se nesse aspecto à proposição 3, assumindose que os processos gerenciais utilizados para desenvolver e empregar recursos e
capacidades que fundamentam as ações estratégicas são, em médias empresas,
encabeçados pelo dirigente-proprietário e membros familiares. Anote-se que, com o
ingresso de membros familiares, a estrutura organizacional simplificada, centralizada
na figura do dirigente-proprietário, passa a apoiar-se também nos membros. No
entanto, embora continue simplificada – visto que os dirigentes familiares atuam
como
extensões
do
fundador
-,
alguns
processos
gerenciais
alteram-se
substancialmente, principalmente em função de inovações trazidas pelos membros
familiares.
O modo como se conduzem os processos gerenciais indica a lógica
dominante da organização, resultante do modo como os dirigentes conceituam o
negócio e decidem sobre a alocação de recursos, compartilhando modelos mentais
(PRAHALAD; BETTIS, 1986). Nas empresas estudadas, as lógicas são altamente
dependentes de decisões que consideram não apenas a dimensão corporativa,
como também a dimensão pessoal do fundador e dos membros familiares,
corroborando-se a proposição 5.
Essa dependência ocorre porque a alocação de recursos é decidida
diretamente, e com poucas interveniências, pelo dirigente-proprietário, influenciado
pelos membros familiares. Em consequência da amplitude de poder do dirigente
sobre a alocação de recursos, muitas vezes as decisões tomam por base critérios
que extrapolam o âmbito corporativo. Na empresa A, por exemplo, o direcionamento
dos recursos financeiros do fundador para a empresa incorporadora foi motivado
pelo momento em que os filhos se encontravam, então recém-formados.
Posteriormente, a especulação imobiliária – atividade que envolve apenas as
funções exercidas pelo fundador e por um membro familiar – desenvolveu-se na
empresa quase tanto quanto a incorporação.
Assume-se então, em conformidade com a quinta proposição, que a
lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da
ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo
fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no
âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do
contexto da empresa. Acresça-se que, com o tempo, a lógica altera-se em função da
183
alteração da intensidade de confiança despendida pelo fundador em relação a
atores internos e externos.
A confiança no sistema – expressão utilizada pelo fundador da empresa B
– estimula o fundador a delegar, movimento orientado pelo nível de confiança na
relação com cada parte. Pode-se dizer assim que, em médias empresas, a alocação
de recursos e o compartilhamento de conceitos, expressões da lógica dominante
que impera na organização, mantêm uma relação significante com a forma como a
confiança irradia do fundador em direção aos demais atores. Práticas como a
centralização da coordenação de rotinas e o apoio da reputação da empresa em sua
própria reputação reforçam essa realidade.
Na figura abaixo, sintetizam-se os pontos discutidos.
184
Figura 20 – Aspectos internos e práticas estratégicas
Fonte: elaborado pelo autor.
4.3.5 Proposta de um modelo analítico
No quadro abaixo, consolidam-se as proposições discutidas no capítulo,
confirmadas pelos resultados.
Quadro 32 – Proposições decorrentes do estudo dos casos
Proposições
Enunciados
1
A composição histórica de elementos passados, entre os quais as características do porte pequeno –
como o amparo de recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, e circunstâncias internas e
ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os quais a
organização se depara.
2
As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos
cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau de proximidade
da relação mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa, servindose a empresa das associações para suprimir as insuficiências decorrentes da escassez de recursos.
3
Médias empresas operam mediante uma estrutura organizacional simplificada (apesar de não serem
empresas nem pequenas nem pouco complexas), centralizada na figura do dirigente-proprietário, em
decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e estratégias de meio e de
escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento, são influenciadas pelas características do
fundador, assim como são por ele protagonizadas as adaptações de rotinas necessárias em função de
alterações ambientais.
4
As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua
posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação
entre a empresa e fornecedores, investidores e parceiros comerciais, em razão de que a organização é
impactada pelo setor regional, ao mesmo tempo que o impacta.
5
A lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da ambientação das
circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo fundador, e do compartilhamento de
conceitos de negócio que, embora ocorrido no âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar,
ocorrido também fora do contexto da empresa.
Fonte: elaborado pelo autor.
185
Abaixo, apresenta-se um modelo de análise de estratégias, elaborado
com base nos padrões observados nos casos. No modelo, as proposições são
retomadas e seus elementos esmiuçados em função das circunscrições interna e
externa. Embora relacionados – o que se evidencia pelas proposições – há
elementos adstritos a uma circunscrição e outros que transcendem seus limites,
sendo comuns a ambas.
A perspectiva analítica adotada no estudo é representada no modelo. Os
resultados evidenciaram conjuntos principais, um de elementos internos, outro de
elementos externos, que influenciam o comportamento estratégico das empresas
estudadas.
Embora tenha sido o modelo originado da exploração de casos
específicos, almeja-se com a proposta constituir um esquema que subsidie a análise
das estratégias de empresas de médio porte. Não se olvida, no entanto, que
contextos ou objetos distintos podem demandar entendimentos distintos também,
especialmente visto tratar-se o modelo analítico de uma teoria substantiva, gerada a
partir de casos analisados em suas especificidades. Ainda assim, necessitando-se
de revisões, a proposta pode servir de ponto de partida para eventuais
aprimoramentos ou retificações suscitadas pelo contexto ou pelo objeto de estudo.
186
Proposições
P1
Elementos internos
Elementos externos
características herdadas do pequeno porte
circunstâncias ambientais intervenientes
circunstâncias internas intervenientes
P2
atores estratégicas
recursos envolvidos na relação
proximidade entre os atores e o dirigente-proprietário
P3
estrutura simplificada
alterações ambientais
coordenação direta
adaptação de rotinas protagonizada pelo
dirigente-proprietário
P4
gerenciamento de ambientes operacionais imediatos
Interação empresa-setor regional
P5
ambientação das circunscrições orientada pelo dirigente-proprietário
compartilhamento de conceitos influenciado
pelo âmbito familiar
Implicações estratégicas
A composição histórica de elementos passados, entre os quais
as características do porte pequeno – como o amparo de
recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, e
circunstâncias internas e ambientais intervenientes, influencia
as respostas executadas em face dos eventos com os quais a
organização se depara.
As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas
pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá
de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do
grau de proximidade da relação mantida entre o representante
do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa, servindose a empresa das associações para suprimir as insuficiências
decorrentes da escassez de recursos.
Médias empresas operam mediante uma estrutura
organizacional simplificada (apesar de não serem empresas
nem pequenas nem pouco complexas), centralizada na figura
do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram
relações internas de coordenação direta e estratégias de meio e
de escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento,
são influenciadas pelas características do fundador, assim
como são por ele protagonizadas as adaptações de rotinas
necessárias em função de alterações ambientais.
As ações estratégicas de médias empresas resultam da
necessidade da organização de gerenciar sua posição nos
ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os
formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores,
investidores e parceiros comerciais, em razão de que a
organização é impactada pelo setor regional, ao mesmo tempo
que o impacta.
A lógica dominante geral estabelecida em médias empresas
familiares resulta da ambientação das circunscrições interna e
externa, orientada prevalentemente pelo fundador, e do
compartilhamento de conceitos de negócio que, embora
ocorrido no âmbito empresarial, sofre influência do âmbito
familiar, ocorrido também fora do contexto da empresa.
lógica dominante
186
Figura 21 – Modelo analítico das práticas estratégicas de médias empresas derivado da análise dos casos.
Fonte: elaborado pelo autor.
187
5
CONCLUSÕES
Apresentam-se neste capítulo as principais reflexões acerca dos
resultados da pesquisa, bem como as limitações do estudo e sugestões para
estudos futuros.
Este estudo teve por objetivo entender o comportamento estratégico de
médias empresas em face das principais ocorrências internas e ambientais com as
quais essas empresas se deparam ao longo do tempo. Para cumprir o proposto,
estipularam-se objetivos específicos intermediários, que orientaram a condução
geral do estudo.
As principais ocorrências ambientais e internas que intervieram sobre o
curso das empresas foram detectadas por meio do resgate histórico de dados
referentes a condições específicas das empresas e a condições do setor,
enfaticamente em nível regional – cumprindo-se assim o objetivo específico 1.
Adotou-se, para tanto, uma perspectiva analítica longitudinal. Concomitantemente,
buscou-se nas análises também identificar as principais ações estratégicas
praticadas pelas empresas, e relacioná-las com as ocorrências internas e
ambientais.
As ações foram compreendidas, assim, de modo contextual – não como
práticas isoladas, mas como padrão de elementos continuados, exercidos em
resposta a ocorrências de contexto. O objetivo específico 2 foi realizado, assim,
relacionando-se as ações estratégicas às ocorrências antes detectadas. Nas seções
de análise dos dados e de discussão dos resultados, embora se tenham também
identificado diferenças comportamentais – algumas explicáveis em razão da
variação de ocorrências -, foi possível reconhecer alguns padrões no modo como as
empresas se comportam estrategicamente, chancelados pela confirmação das
proposições.
Entre as principais práticas identificadas, destaquem-se: estabelecimento
de parcerias com outras empresas; centralização da coordenação imediata de
rotinas diversas na figura do fundador ou de dirigente familiar substituto; formação
de equipes de direção constituída por membros familiares; desenvolvimento de
nichos de negócio; desenvolvimento de produtos diferenciados; captação de
recursos financeiros com investidores.
188
As práticas – não isoladamente, mas considerado também o modo como
foram praticadas, assim como circunstâncias em que foram praticadas –
compuseram um padrão de escolhas estratégicas, cuja identificação é o escopo do
objetivo específico 3. As proposições – elas mesmas analisadas no modelo analítico
proposto para a análise das estratégias de médias empresas – constituem, juntas,
um padrão que serve à finalidade de descrever, e em certa medida explicar, o
comportamento estratégico das empresas estudadas.
Estruturalmente, o trabalho foi organizado nas seguintes etapas:
composição do referencial teórico por meio de revisão da literatura; definição dos
procedimentos metodológicos; levantamento de características setoriais (em
apêndice); análise dos casos; e discussão dos resultados.
O referencial teórico proveu insights que, posteriormente, foram utilizados
para gerar proposições – depois resgatadas na discussão dos resultados. Os
procedimentos metodológicos foram definidos tendo-se em vista a problemática
inicialmente traçada. As práticas adotadas – especialmente a aplicação de uma
perspectiva longitudinal de análise – foram importantes para viabilizar a exploração
dos objetivos de pesquisa.
O levantamento de características setoriais, embora breve, teve por
propósito ambientar os casos no contexto imediato que os envolve. Quando se
categorizam as empresas componentes do setor regional, por exemplo, permite-se
entender o posicionamento das empresas estudadas em relação às demais,
possibilitando-se aprimorar o entendimento do que, naquele específico contexto, é
ser uma média empresa.
As análises – examinando, primeiro, cada um dos casos isoladamente e
depois examinando-os conjuntamente, por meio de comparações – subsidiaram a
discussão dos resultados, seção na qual se exploraram os produtos decorrentes das
análises, e quando se procedeu a reflexões que os aprofundaram. Ao término das
discussões, propôs-se um modelo analítico gerado a partir das proposições
anteriormente desenvolvidas. Embasa-se, assim, nos padrões emergidos dos casos.
Cabe registrar que, entre o que se pôde observar, há constatações que
não guardam relação particular com o porte ou com o modo longitudinal como se
realizaram as análises. Muitas outras, por outro lado, acham-se relacionadas de
forma particular, o que ratifica a relevância do estudo.
189
Primeiramente, cabe anotar que médias empresas, quando desenvolvidas
de pequenos negócios, recebem como legado traços característicos do pequeno
porte. Entre eles, destacam-se a gestão familiar, a maneira como a empresa se
relaciona com outras empresas e a estrutura organizacional simplificada. Desses
atributos, decorrem propriedades diversas, como relacionamentos ágeis e diretos e
o compartilhamento de recursos com atores externos.
Há empresas que passam por esse estágio visando tornarem-se grandes.
Outras, distintamente, desenvolvem-se de forma a tornar suas estratégias altamente
dependentes das características herdadas do pequeno porte. Metaforicamente, é
como se a empresa se posicionasse adiante, embasada, porém, no estado
precedente.
Algumas dessas empresas, no dizer de seus dirigentes, não se
pretendem grandes. Para crescer, talvez fosse preciso que se modificassem
profundamente as raízes sobre as quais se sustentam suas estratégias. O modo
como operam é, para o médio porte, fator de sucesso, mas, para o desenvolvimento
em direção ao grande porte, consiste em rigidez.
Chama a atenção assim que, diferentemente do usualmente concebido, o
médio porte não é sempre estágio intermediário, mas também um estágio final no
qual algumas empresas permanecem por muito tempo. Essa pretensão relaciona-se
com o estilo gerencial dos dirigentes, que desejam manter um alto nível de controle
sobre as operações. O crescimento da empresa limita-se, assim, não propriamente
por fatores de mercado, mas por conta da forma como os dirigentes propõem-se a
conduzir seus negócios.
O ingresso de membros familiares nas equipes de direção foi, nesse
sentido, um acontecimento importante para as empresas. Sem eles, talvez as
empresas não se manteriam no médio porte. Os membros são, em certa medida,
extensões do fundador, permitindo que, representativamente, eles mantenham o
controle sobre o negócio. A relação entre o ingresso de membros familiares e o
aumento do nível de complexidade das operações é aparente nos três casos.
Adotou-se, no estudo, a concepção de que as estratégias são formadas
pela confluência de atores diversos, internos e externos à empresa. Os principais
atores identificados, além do fundador, foram: membros familiares, gestores não
familiares, fornecedores, parceiros comerciais, consultores, investidores e agentes
financeiros. Na média empresa, a influência desses atores sobre as estratégias da
190
empresa acha-se diretamente relacionada com a proximidade havida entre eles e o
dirigente-proprietário.
O controle sobre os ambientes operacionais da empresa – decorrente do
compartilhamento de domínio entre a empresa e o ator estratégico – é, no extremo,
um controle realizado pelo próprio dirigente-proprietário. Embora não seja ele a
empresa, muito de muitas das relações contratuais é modelado em função da
qualidade do relacionamento mantido entre ele e o ator. Notou-se nos três casos
que fornecedores semelhantes, por exemplo, compõem ambientes desiguais, de
acordo com o tipo de relação travada com o proprietário.
Em relação aos atores externos – situados na circunscrição externa à
empresa -, assinale-se que, se por um lado as empresas alimentam-se dos produtos
consequentes das relações com eles mantidas, pela via inversa, também elas os
servem da mesma forma. Embora não se tenham estendidos os objetivos da
pesquisa a tais atores, foi possível perceber (preliminarmente) que muitos dos
propósitos que se têm com os relacionamentos – como a superação da falta de
recursos – são edificados em via de mão dupla, nutrindo-se os atores de muitos dos
benefícios de que a empresa se nutre. Essa dinâmica talvez ajude a explicar o fato
de que parte significativa das parcerias é firmada com empresas também de porte
médio.
Além de empresas, investidores pessoas físicas da mesma maneira
apoiam-se nas relações mantidas com a empresa para atingir objetivos inatingíveis
isoladamente. É o que acontece, por exemplo, quando empresários de outros
setores buscam a incorporadora para diversificar seus negócios, associando-se a
ela por meio de sociedades em conta de participação (SCPs). Na SCP, os
investidores atuam como sócios ocultos, girando a sociedade sob a denominação da
incorporadora, sócia ostensiva, com o que se busca aproveitar sua reputação.
Fenômeno semelhante ocorre nas sociedades por propósito específico (SPEs).
Constatou-se que as empresas, no âmbito externo, além de serem
influenciadas pelo ambiente mediato – o que se realça dado o caráter estruturado do
setor -, são altamente influenciadas pelo ambiente imediato – o que se realça em
função da atuação regional das empresas. Complementarmente, há evidências de
que as empresas – por meio principalmente das leituras praticadas pelo dirigenteproprietário – constituem níveis de circunscrição, formando ambientes próprios, em
relação a elas e aos participantes. A empresa C, por exemplo, em circunstâncias de
191
escassez de terrenos, várias vezes ampliou seu estoque de terrenos por causa da
relação mantida com um grande proprietário de terras local que alienou os lotes em
frações urbanas.
A relação com atores externos é utilizada também como meio de se
compreender realidades objetivas e se atuar com base em entendimentos
compartilhados. O ambiente é, desse modo, considerado a partir da construção
conjunta de perspectivas. Os relacionamentos desenvolvidos entre o dirigenteproprietário e dirigentes de outras empresas ocorrem muitas vezes de modo
informal, sem a necessidade da intermediação de níveis intermediários. Assim, a
impossibilidade de se impor alterações ambientais – o que exigiria o poder de uma
grande corporação – é compensada pela criação de ambientes compartilhados em
níveis imediatos, cujo controle se acha muito próximo dos proprietários das
empresas envolvidas.
Dado que as empresas evoluem ao longo de circunstâncias ambientais e
internas, a consideração do contexto mostrou-se fundamental para a compreensão
das práticas desenvolvidas.
Constatou-se que as práticas estratégicas, além de decorrerem do
momento, decorrem também do tipo dos atores envolvidos, bem como da interação
possível entre as práticas que ocorrem simultaneamente. Há práticas que apenas
poderiam ter sido desempenhadas por um participante específico, por estarem
subordinadas a particularidades suas – como a captação de recursos com
investidores, que se sustenta na reputação do fundador e de membros familiares. E
há práticas cuja realização em dado momento viabiliza-se ou potencializa-se em
razão da ocorrência simultânea de outra prática – como se dá, em certos momentos,
em relação às práticas de desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos
diferenciados.
Igualmente, a análise cronológica dos dados mostrou-se importante para
a compreensão contextualizada das práticas estratégicas. A centralização da
coordenação de rotinas no fundador, por exemplo – presente nos três casos -, pode
ser entendida como prática essencial em momentos quando as empresas
caminharam sem equipes diretivas regularmente instituídas. Tal fato leva a concluir
pela relevância da detenção pelos fundadores de conhecimento profundo das
operações do negócio. A formação em engenharia pode ter tido significância crucial
192
– ao mesmo tempo que modelou o desenvolvimento das empresas, inclusive no que
diz respeito ao porte em que se estabilizaram.
A análise cronológica também permitiu entender a alteração do conjunto
de práticas ao longo do tempo. A despeito do estilo centralizado de gestão,
percebeu-se que, conforme cresce a confiança do fundador na estrutura
empresarial, modera-se o controle das relações mantidas com os atores. Com o
acúmulo de experiência, as relações vão-se tornando mais confiáveis. A capacidade
de previsão do fundador (e, mais tarde, dos gestores e membros familiares) é
inclusive um dos elementos que condicionou o ritmo de crescimento das empresas.
Ressalte-se, por fim, que a estruturação de recursos e competências, na
média empresa, sofre uma influência muito próxima de condições pessoais do
dirigente-proprietário. A confiança em um dos filhos pode, por exemplo, levar a
empresa a destinar mais recursos para o departamento comandado por ele. A lógica
dominante que fundamenta as ações da empresa em dado momento, além de ser
influenciada pelo compartilhamento de conceitos – direcionado pelo fundador -, é
também influída por questões a princípio externas à empresa, que invadem suas
fronteiras.
Em suma, pode-se considerar que as conclusões aqui registradas
contribuem para que se aprofunde o entendimento sobre o comportamento
estratégico de médias empresas que se dotem de características semelhantes às
das empresas estudadas. A pesquisa aponta para a razoabilidade de se
preconceber que destinar à média empresa um olhar específico, sincronizado com
suas particularidades, pode ser bastante válido, dada a potencialidade do alcance de
entendimentos mais adequados, e menos decorrentes de adaptações forçosas.
Dessa forma, à teoria da estratégia contribui-se com um arquétipo
utilizado especificamente para a análise do comportamento estratégico da média
empresa. A despeito de provirem as análises do estudo de poucos casos, são
postas à disposição uma série de análises e reflexões a partir das quais se pode
aprofundar o estudo das práticas estratégicas de médias empresas. Àqueles que
gerem organizações também é dado, especialmente por meio das explicações sobre
a proveniência das práticas, compreender melhor os fundamentos das estratégias
correntes ou passadas, bem como auxiliar na formação das estratégias pretendidas.
Na próxima seção, levantam-se algumas limitações do estudo realizado.
193
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo apresenta algumas limitações desvendadas ao longo da
realização da pesquisa.
Primeiramente, vale lembrar que a teoria da estratégia – utilizada como
referencial teórico – é voltada prioritariamente para o estudo de grandes
organizações. Sua estrutura, em muitos aspectos, funda-se em lógicas que reduzem
o potencial de análise de fenômenos referentes a organizações de menor porte. O
baixo volume de pesquisas empíricas cujo objeto é a média empresa dá medida da
limitação do alcance da teoria em relação a esse tipo de organização. Por outro
lado, de tal fato resultam possibilidades de extensão da teoria.
Sendo possível, gostaríamos de ter utilizado como técnica de coleta –
para todos os casos – a observação participante. Coletar dados enquanto os fatos
acontecem seria talvez de grande valia para a ampliação dos resultados e para o
aprofundamento das interpretações. Duas das empresas abriram-se à técnica a
princípio.
Nas primeiras tratativas mantidas com uma delas, porém – quando se
estava iniciando a fase de entrevistas -, um dos gerentes não se mostrou receptivo.
Entendeu-se, então, que o prosseguimento na técnica poderia comprometer a
efetividade da coleta por outros meios, especialmente as entrevistas com dirigentes.
Por esse motivo, optou-se por não se utilizar o procedimento.
Conduzindo-se o estudo por uma pesquisa realizada sob perspectiva
longitudinal, relembre-se ainda das restrições, decorrentes do transcurso do tempo,
referentes à assertividade dos dados coletados. Para minimizá-las, buscou-se
triangular dados provenientes de fontes diversas, confrontando-se as entrevistas
entre si e com outras fontes. Para resgatar dados antigos, utilizou-se a técnica oral
history. Em alguns momentos, no entanto, pôde-se notar titubeio na fala dos
entrevistados.
Por fim, relembre-se a limitação própria do tipo de estudo praticado.
Embora se tenha buscado, em todos os momentos, traçar discussões e reflexões
que pudessem ser aproveitadas a uma categoria de fenômeno, o estudo de caso
retrata a realidade das empresas estudadas, o que restringe que se façam
generalizações. É provável, por exemplo, que da análise de médias empresas que já
nascem médias ou que resultam do desinvestimento de grandes corporações
194
proviessem proposições diferentes. É possível, todavia, que se utilizem as
discussões procedidas para embasar outras pesquisas.
5.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A temática estudada mostrou-se relevante, motivando o desenvolvimento
de mais pesquisas que a estendam.
Sugere-se a extensão da pesquisa para empresas de outros setores,
especialmente aqueles menos estruturados. Incorporadoras imobiliárias são geridas
mediante técnicas próprias e bem estabelecidas de gestão. Entre outros motivos, a
regulamentação excessiva da atividade por entidades governamentais reforça o
desenvolvimento de práticas isomórficas, resultando em estruturas de gestão
relativamente padronizadas. A ambiência de setores menos estruturados seja talvez
mais proveitosa à exploração das idiossincrasias de cada componente da amostra.
Seja qual for o setor, de todo modo, a aplicação da pesquisa a empresas
integrantes de outros setores poderia expandir o entendimento acerca da questão
proposta. É provável que o fenômeno analisado carregue muito das especificidades
do setor ao qual as empresas pertencem. Pela mesma razão, considera-se válida a
aplicação da pesquisa a empresas atuantes em outras regiões e a uma amostra
maior de empresas por meio da utilização de técnicas estatísticas.
Tal emprego seria útil para se averiguar a assertividade da hipótese de
que os casos estudados representam uma categoria. A condução de um estudo em
um grande centro poderia também confirmar ou refutar a relevância de se
selecionar, como se procedeu nesta pesquisa, uma região na qual não atuam
agentes dominantes, mas, diferentemente, acha-se o mercado ofertante pulverizado
entre agentes diversos. Benefício da mesma ordem poderia advir da condução do
estudo em cidades semelhantes.
Todas as empresas estudadas são caracteristicamente empresas
familiares – ou seja, a propriedade das quotas e a gestão reúnem-se nas mesmas
figuras. Sugere-se que, em pesquisas futuras, sejam selecionadas empresas não
familiares, a fim de se avaliarem as diferenças que se possa atribuir a tal fato na
formação de estratégias. Nos casos estudados, o ingresso de membros familiares
nas equipes de direção representou um evento demasiado significativo, e os
membros familiares foram identificados como dos atores mais importantes.
195
Não se olvida, no entanto, que, por outro lado, da estrutura familiar
decorrem também limitações, como a dificuldade de se manter, ou incrementar, o
nível individual de renda dos familiares na medida do aumento dos familiares
participantes da empresa. As empresas estudadas, sendo relativamente jovens,
ainda não passaram por processos sucessórios de terceira geração – duas delas,
nem de segunda geração. Talvez, um estudo realizado com empresas familiares
mais antigas apontaria práticas estratégicas distintas no que se refere ao familiness.
Outro ponto que apresenta potencial diz respeito ao relacionamento
interfirma, tema recorrente na pesquisa em estratégia. Diagnosticou-se nos casos
que a relação da empresa com parceiros de negócio (com os quais se mantêm
relações contratuais intensas) é uma importante fonte de suprimento de recursos.
Refletir especificamente sobre essa temática pode ser um meio de se gerarem
pesquisas frutíferas, que ampliem o tradicional modo de se conceber a estratégia
como planejamento exercido dentro da empresa.
196
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208
APÊNDICE
ROTEIRO DE COLETA
1.
Dados gerais da empresa
•
•
•
•
2.
Denominação social e nome fantasia
Sede e filiais
Número de colaboradores
Acervo técnico
Dados do entrevistado
•
Nome
•
Ano em que se iniciou na empresa
•
Formação acadêmica e profissional
•
Relação com a família
3.
Formação da empresa
•
Quando a empresa foi fundada
•
Por quem
•
Quantos compunham o quadro de colaboradores
•
Onde
•
Por quê
•
Quais foram as oportunidades identificadas
•
Quais foram as dificuldades iniciais enfrentadas em relação às circunstâncias
ambientais
•
Como foram superadas
•
Quais foram as dificuldades iniciais enfrentadas em relação às circunstâncias
internas
•
Como foram superadas
•
Que práticas marcam o momento inicial
•
A constituição inicial de uma estrutura e de um conjunto de rotinas
209
4.
Estrutura e direção
•
Estrutura organizacional
•
Principais atores internos
•
Principais atores externos
•
Reestruturações por que a empresa passou – por que e como foram feitas
•
Quadro societário – composição atual e alterações ao longo do tempo
•
Equipe de direção – histórico da equipe, função e formação de cada dirigente
5.
Circunstâncias internas e ambientais
•
Principais acontecimentos internos por que a empresa passou
•
Influência dos acontecimentos nos rumos seguidos pela empresa
•
Principais circunstâncias ambientais por que a empresa passou
•
Influência das circunstâncias nos rumos seguidos pela empresa
•
Principais oportunidades vislumbradas ao longo do tempo
•
Como a empresa procedeu para aproveitá-las
•
Principais dificuldades por que a empresa passou
•
Como a empresa procedeu para superá-las
6.
Estratégia e práticas
•
Mercados enfocados
•
Alterações de enfoque ao longo do tempo
•
Questões de posicionamento
•
Principais práticas ou modos de atuação
•
Principais recursos e competências – situação atual e alterações ao longo do
tempo
7.
Situação atual e perspectivas
•
Consolidação em relação às estratégias vigentes
•
Principais atores estratégicos
•
Visão de crescimento da empresa
•
A empresa em relação aos competidores
210
CONSIDERAÇÕES
DE
CONTEXTO:
O
MERCADO
DE
INCORPORAÇÃO
IMOBILIÁRIA REGIONAL
Com o intuito de ambientar os casos, expõem-se nesta seção do
apêndice algumas breves considerações de contexto sobre o mercado de
incorporação regional. As descrições amparam-se em dados secundários e em
relatos de especialistas do setor.
A região de Londrina tem-se destacado como importante polo de
desenvolvimento do setor construtivo. É uma praça de atividade intensa, onde se
desenvolvem inovações. Nos últimos anos, recebeu algumas das maiores
incorporadoras do país, e sedia duas empresas de porte nacional considerável.
Nos anos 2000, acompanhando o desenvolvimento geral do setor, após
anos de estagnação, o setor passou a crescer em ritmo acelerado. Novas empresas
surgiram, algumas empresas locais fracassaram e outras se desenvolveram, e
empresas de fora abriram projetos na cidade. Em dezembro de 2010, o noticiário
global “Bom Dia Brasil” veiculava reportagem sobre a construção na cidade de um
megaempreendimento do programa “Minha Casa, Minha Vida”, projeto encabeçado
por incorporadoras locais. Na reportagem, o seguinte dizer: “Londrina, no norte do
Paraná, é um dos maiores canteiros de obras de habitação do país.” (GLOBO,
2013).
Não apenas projetos pertencentes ao programa destinado à baixa renda,
mas tipos diversos de empreendimentos ganharam espaço na cidade. O vertical
básico “três dormitórios, uma suíte” foi o projeto mais comum da última década,
lançado em larga escala. A Prefeitura Municipal, assoberbada em função do
crescente volume de solicitação de alvarás de construção, levava cada vez mais
tempo para emitir os termos de aprovação de projetos.
A aceitação do conceito de moradia vertical – marca tradicional da cultura
de consumo londrinense – ajudou a impulsionar a oferta nesse sentido, e a cidade –
que, desde a década de 90, já contava com uma intensa concentração de edifícios –
destacou-se, nos anos 2000, como uma das mais verticalizadas do país. Publicação
do programa Globo Repórter revela estudo do Sinduscon que aponta a cidade ao
lado de algumas das cidades mais verticalizadas do país, como Vitória (ES) e
Balneário Camboriú (SC). O making of da reportagem pode ser acessado pelo site
<http://grep.globo.com>.
211
Do lado da oferta, o mercado de verticais orientou o desenvolvimento das
incorporadoras locais, assim como os planos de investimentos das incorporadoras
que imigraram para a região.
O mercado de horizontais – constituído em torno de projetos de
loteamentos abertos ou fechados e condomínios fechados – também prosperou.
Como ocorrido no mercado de verticais, empresas locais cresceram e empresas de
fora – também algumas das maiores do país – investiram na praça. O
beneficiamento de áreas situadas em novas regiões, não raro, abriu espaço para o
lançamento de novos projetos verticais. Foi o que aconteceu, por exemplo, nas
zonas sul e oeste da cidade – regiões nas quais se localiza a maior concentração de
condomínios e loteamentos fechados e o mais nobre bairro, a Gleba Palhano.
A despeito do desenvolvimento experimentado na última década, cabe
lembrar que, no período anterior ao boom imobiliário dos anos 2000, o mercado, em
vários momentos, não foi bom. Os especialistas entrevistados relembram alguns
fatos.
No decorrer da década de 1990, poucas incorporadoras locais
prosperaram, e algumas tradicionais faliram. Desde a década de 1970, empresas e
incorporadores individuais vinham progredindo, aproveitando o intenso processo de
verticalização por que a cidade passava – resultante de obras edificadas
principalmente no centro da cidade.
Nessa época, o modo mais comum de se incorporar era o “sistema de
condomínio”, tecnicamente nominado “construção por regime de administração” ou
“a preço de custo”. O artigo 58 da Lei 4.591/64 – popularmente conhecida como “Lei
de Condomínios” ou “Lei de Incorporação” – assim o define: “Nas incorporações em
que a construção for contratada pelo regime de administração, também chamado "a
preço de custo", será de responsabilidade dos proprietários ou adquirentes o
pagamento do custo integral de obra (...)” (BRASIL, 1964).
Muitos incorporadores – empresas estruturadas e incorporadores
individuais – obtiveram êxito formando grupos de condôminos interessados em
adquirir unidades imobiliárias por meio do financiamento da construção do edifício. O
regime de incorporação “a preço fechado” ficou, por muito tempo, obscurecido,
especialmente nos períodos de inflação descontrolada, quando o risco de se
incorporar sob esse regime tornava-se tão elevado que não justificava a
incorporação.
212
Com o mercado oscilando em ciclos relativamente curtos, a volatilidade
de incorporadores foi intensa – especialmente em relação a pequenas empresas e
incorporadores individuais que, pontualmente, empreendiam algum projeto. Muitas
empresas não suportaram as oscilações e – umas aos poucos, outras abruptamente
– foram deixando o mercado. Encontram-se muitos registros tanto de empresas
locais quanto de empresas de fora que encerraram as atividades.
Desde então, o mercado de verticais – regionalmente, e também em geral
-, principalmente após a década de 2000, mudou muito. As lógicas formatadoras das
operações imobiliárias alteraram-se; assim como a constituição de ofertantes, a
distribuição geográfica da cidade, as tendências e as lógicas operacionais que
regem os procedimentos de oferta e consumo. Foram diversos, enfim, os fatores que
alteraram o contexto de negócio e que, por consequência, afetaram o modo de
atuação das empresas participantes do setor.
Nas subseções próximas, estende-se o retrato do setor regional por meio
da abordagem de alguns pontos que, por consideração de relevância, se optou por
discutir.
O RETRATO GEOGRÁFICO DA CIDADE: BREVES CONSIDERAÇÕES
As
informações
relacionadas
nesta
subseção
amparam-se
nas
apresentações estatísticas de órgãos oficiais – como a Prefeitura Municipal de
Londrina
(PML)
(alguns
dados
podem
ser
acessados
no
site
<http://www.londrina.pr.gov.br>) e o Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) (alguns dados podem ser acessados no site<http://www.ibge.gov.br>).
Londrina localiza-se no norte do estado, a 369 km da capital paranaense,
Curitiba. Com mais de 500.000 habitantes, é a segunda cidade mais populosa do
estado, e uma das maiores do sul do país. Sedia uma região metropolitana povoada
por mais de 750.000 habitantes. Formalmente – de acordo com a Lei Complementar
Estadual 81/1998 -, a região constitui-se pelos municípios Bela Vista do Paraíso,
Cambé, Ibiporã, Jataizinho, Londrina, Rolândia, Sertanópolis e Tamarana, mas
usualmente, outras cidades são também consideradas. Na economia, destacam-se
os setores de comércio, serviço, construção, educação e agroindústria.
As fundações das cidades ocorreram especialmente como decorrência do
movimento de colonização emplacado na década de 1920 pela Companhia de
213
Terras Norte do Paraná – esta operante, sob orientação dos ingleses, na figura de
Lord Lovat. A cultura agrícola – também estimulada à época, principalmente a
cafeeira – marcou a economia local, ainda hoje, especialmente nas cidades
menores, muito representativa.
Nesse período, a produção cafeeira deslocava-se do Estado de São
Paulo para o norte do Paraná. Com o aquecimento da economia agrícola, a região –
então em quase todos os aspectos fundada na agricultura – desenvolveu-se
rapidamente, chegando aos seus “anos dourados” na década de 1950. Londrina
chegou a ser considerada a capital mundial do café.
Na década de 1970, o êxodo rural evidenciou-se – e as cidades que, até
então, eram pouco povoadas, receberam, por anos seguidos, um grande fluxo
migratório. O norte polarizou-se consideravelmente em torno de duas cidades:
Londrina e Maringá – esta, a terceira cidade mais populosa do estado. Ambas foram
estruturadas para nutrir as demandas urbanas exigidas pelas correspondentes
localidades. A geada de 1975 – que dizimou as lavouras cafeeiras – estimulou a
busca por novas vocações, muitas delas urbanas, hoje em operação.
Projetada para comportar 30.000 habitantes, antes que Londrina
completasse vinte anos, sua população já ultrapassava a inicial projeção. A cidade
planejada corresponde apenas à região central hoje existente (OURA, 2006). De
norte a sul, leste a oeste, a cidade acabou crescendo em porções até muito mais
extensas que a região central.
O município ocupa – segundo a Resolução 05/2002 do IBGE – pouco
mais de 1650 km2, aproximadamente 1% do território estadual. A zona urbana mede
aproximadamente 118 km2, e a de expansão urbana, aproximadamente 120
km2.Sua população é formada especialmente por descendentes de italianos,
portugueses, japoneses e espanhóis. O grupo étnico italiano está presente em larga
escala em boa parte do norte paranaense.
A Prefeitura destaca no site oficial, entre outros, dois pontos marcantes da
cidade: o Catuaí Shopping – maior shopping da cidade, com aproximadamente
82.000 metros quadrados de área bruta locável – e o Lago Igapó, ambos chamarizes
do processo de povoação das zonas sul e oeste da cidade.
Com o passar do tempo, a região central foi-se estendendo. Compõem-na
os bairros mais antigos da cidade – como a Vila Cazoni e a Vila Nova -, onde
predominam moradias e comércios térreos. No centro novo, prevalecem os edifícios,
214
a maioria construídos durante as décadas de 80 e 90. É nesse espaço que está
alocado o “Jardins londrinense”, alusão à área mais nobre do centro da cidade.
A partir da segunda metade dos anos 2000, movimentos interessantes
aconteceram na região central. Dois empreendimentos verticais grandes foram, com
boa aceitação, implantados por incorporadoras locais no centro velho, por muito
tempo esquecido nos planos de incorporação. Concomitantemente, muitos dos
poucos terrenos ainda disponíveis no quadrilátero nobre do centro novo foram
adquiridos pela maior incorporadora local, estabelecendo-se um novo patamar de
preços do metro quadrado central.
Na zona leste da cidade, distinguem-se dois pontos: o aeroporto e o
hospital universitário – os maiores da região metropolitana. Não são muitos os
verticais – uma boa parte, prédios baixos, componentes de complexos voltados para
a baixa renda. Uma empresa pequena local destaca-se na região. Próximo ao
hospital, alocaram-se diversos empreendimentos horizontais. A Av. Santos
Dummont, que liga a Av. JK à zona leste, é ponto de concentração de bares e
restaurantes.
A zona oeste tem chamado a atenção das incorporadoras. Nas décadas
de 1990 e 2000, formou-se um largo complexo de edifícios voltados para a classe
estudantil, especialmente aqueles filiados à Universidade Estadual de Londrina
(UEL). Na década de 2000, foram lançados empreendimentos verticais e horizontais,
próximos ao Jardim Bandeirantes. Integram a região também bairros carentes, como
o Jardim Leonor e o Jardim Sabará, nos quais projetos de edificações são
praticamente inexistentes.
A zona norte ganhou em importância a partir da inauguração do Cinco
Conjuntos – bairro criado na década de 70, constituído por casas planejadas
destinadas à habitação da baixa renda. A zona tornou-se, com o tempo, a região
mais populosa da cidade. O censo de 2010, conforme se pode constatar na página
do IBGE, registrou 41.285 londrinenses na região. Além do Cinco Conjuntos,
constituem a região outros bairros populosos, como Coliseu, Parigot de Souza, Vivi
Xavier, Alpes, Pacaembu e Ouro Verde.
Com a instituição do programa governamental “Minha Casa, Minha Vida”,
a região tornou-se um dos principais alvos das incorporadoras. Os terrenos grandes
– muitas vezes ainda provenientes de subdivisões de áreas rurais – viabilizaram a
execução de projetos nos moldes padronizados pelo Programa – que, em geral,
215
impõe à incorporadora ganhos provenientes de escala. Empreendimentos de casas
e de edifícios foram construídos na região, entre os quais o megaempreendimento
Vista Bela, incorporado por empresas locais. Indústrias importantes – como a Dixie
Toga e a Atlas Schindler – operam na região.
A zona sul é marcada pela desigualdade dos bairros que a compõem. É a
região na qual se alocaram os condomínios horizontais de luxo – alguns dos quais
entre os mais sofisticados do país; e também na qual se formou a favela do bairro
União da Vitória. Constituem-na também, entre outros, o Jardim Bela Suíça –
luxuoso bairro de casas -, o Jardim Pizza – região mais populosa da zona sul – e o
Parque Guanabara.
Embora formalmente instalada na zona oeste, a Gleba Palhano – talvez
devido à proximidade a pontos importantes da zona sul – é comumente considerada
como parte da zona sul. A Gleba designa hoje, comercialmente, a alocação de
empreendimentos implantados também em bairros próximos, como o Parque
Guanabara e o Jardim Cafezal. A reputação formada em torno do bairro motivou a
ampliação do uso do seu nome, o que acabou alterando a “cidade mental”
imaginada pelo consumidor.
Destaque-se também na zona sul o Catuaí Shopping, o maior da região.
Inaugurado em 1990, o shopping alavancou o desenvolvimento local, até então
precário. Na mesma década, o primeiro horizontal de luxo foi lançado, atrás do
Catuaí. A partir daí, alteraram-se constantemente as referências de distância. A
Gleba Palhano e outras áreas da zona sul desenvolveram-se no esteio.
Abaixo, sintetizam-se as qualidades geográficas referidas.
216
Quadro 33 – Aspectos gerais da geografia regional
Fundação: 1929; planejada para comportar 30.000 habitantes
Área do município: aprox. 1650 quilômetros quadrados (aprox. 1% do território estadual)
Desenvolvimento em função da cultura cafeeira
Década de ouro: 1950
Crise cafeeira - geada de 1975; intensificação do êxodo rural
Região metropolitana oficial: Bela Vista do Paraíso, Cambé, Ibiporã, Jataizinho, Londrina, Rolândia, Sertanópolis e
Tamarana - no mercado imobiliário, influência também sobre outras cidades, como Arapongas, Apucarana e Cornélio
Procópio
População da cidade: 515.707; população metropolitana: 766.682
Região central: adensamento edilício no centro novo; "Jardins Londrinense"; prevalência de casas no "centro velho"
Zona leste: aeroporto, HU; baixa verticalização
Zona oeste: UEL (parque universitário); Gleba Palhano (formalmente); novas regiões verticais
Zona norte: Cinco conjuntos; bairros voltados para a baixa renda; muitos empreendimentos "Minha Casa, Minha Vida"
Zona sul: Catuaí Shopping; empreendimentos horizontais de luxo; verticalização recente de novas regiões
Fonte: elaborado pelo autor com base em dados secundários e depoimentos de especialistas.
O DESENVOLVIMENTO URBANO E VERTICAL
Londrina cresceu rapidamente. Colonizada na década de 1930, em pouco
tempo a cidade tornou-se polo congregador da atividade econômica regional.
Cidades próximas como Ibiporã, Jataizinho e Cornélio Procópio, de um lado, e
Rolândia, Arapongas e Apucarana, de outro, em medidas distintas, ainda hoje
subsistem sob a influência especialmente do setor de serviços londrinense. A
apresentação a que se procede nesta subseção ampara-se especialmente em Töws
(2010) e nos relatos dos especialistas entrevistados.
A verticalização do espaço marcou o desenvolvimento urbano. O Decretolei 93 de 1943 assinala o início desse processo (BORTOLOTTI, 2007), exigindo que
as edificações ocupantes do alinhamento predial fossem construídas em alvenaria,
não mais em madeira. Na década seguinte, surgiam os primeiros edifícios, no atual
centro da cidade. No fim da década, já eram dezessete os edifícios com mais de
quatro pavimentos (CASARIL, 2008).
Em 1957, a autorização para a construção do Lago Igapó iria determinar o
desenvolvimento urbano da cidade. Quatro décadas depois, o lago viria a ser o
ponto de referência do mais nobre bairro da cidade, a Gleba Palhano. O privilégio de
217
se ter o lago no entorno serviu de mote para as campanhas comerciais concebidas
pelas incorporadoras, que, reforçadas pela resposta positiva da demanda, formaram
na região um novo bairro.
Criada em 1965 – pela Lei Municipal nº 1.008 -, a Companhia de
Habitação de Londrina (COHAB-LD)empenhou-se na construção dos conjuntos
habitacionais. Nos anos 2000, com o estímulo do programa federal – regulamentado
também municipalmente – “Minha Casa, Minha Vida”, a COHAB viria a se tornar um
dos principais agentes do setor produtivo da construção, atuando como intermediário
na relação entre empresa incorporadora, município, o agente financiador oficial e
consumidor.
A distância entre os conjuntos e o centro da cidade abriu margem à
possibilidade de especulação imobiliária dos lotes permeios – lógica tradicional na
dinâmica de venda e compra de imóveis, ainda hoje praticada dessa forma. Na zona
norte, anos mais tarde, desenvolveram-se alguns dos conjuntos mais populosos.
Recentemente, grandes empreendimentos populares – verticais e horizontais –
foram implantados na região, a maioria ancorada no programa habitacional do
governo federal.
A verticalização concentrada deu a Londrina – o que se evidenciou
especialmente a partir da década de 1980 – um formato característico: prédios no
centro e casas no entorno – paisagem que se manteve até os anos 2000, com a
consolidação da Gleba Palhano. Da linha férrea, de um lado, ao Lago Igapó, de
outro: esses foram, por muito tempo, os limites entre os quais se edificaram os
empreendimentos verticais. As leis municipais de zoneamento, sucessivamente,
confirmaram esse quadro. Casaril (2008) compila alguns dos registros expostos
abaixo.
Na década de 1960, há registro de que foram edificados na cidade
quarenta e cinco edifícios. Os impactos da lei da incorporação – promulgada em
1964 – surtiam efeito, e, sob a nova lógica de mercado, cento e quatorze edifícios
foram construídos na década de 1970. Ao mesmo tempo, a cidade ia recebendo
obras de infraestrutura, e, para acompanhar a crescente massa de trabalhadores
que se instalavam na cidade em decorrência do processo de urbanização, mais
conjuntos habitacionais foram construídos (MARTINS, 2008).
Nessa
década,
algumas
tradicionais
incorporadoras
despontaram;
destacadamente, Brasília Ltda., Cebel S/A, Enoch, Imobiliária Esplanada Ltda.,
218
SimamuraDaiwaHouse, Gilberto Lopes Incorp., Armando Moreira Ltda., Plaenge
Ltda., Cruciol (PASSOS; FRESCA, 2008) – muitas das quais, excepcionando-se
especialmente a construtora Plaenge, hoje não mais atuantes. A Plaenge, que no
período teve três empreendimentos em execução, tornou-se, três décadas depois, a
maior incorporadora de capital fechado do país. Ressalte-se, no período, o grande
número de incorporadores individuais atuantes, fundamentais à perpetuação do
sistema de condomínio.
Em busca de alternativa para proteger o capital da depreciação da moeda
– devido aos elevados índices inflacionários -, investidores injetavam recursos na
construção de edifícios (CASARIL, 2008). Em 1976, foram construídos 96.477,95
metros quadrados.
Na década de 1980, o processo de verticalização intensificou-se.
Setecentos e quarenta e seis edifícios com mais de quatro pavimentos foram
construídos. A área total construída beirou dois milhões de metros quadrados.
Contratos pelo sistema de condomínio multiplicaram-se. Na baixa renda, só a
COHAB-LD construiu quarenta e nove edifícios. Casaril (2008) relaciona também,
como agentes produtivos, outras organizações ligadas diretamente ao Poder
Público: Instituto de Orientação às Companhias Habitacionais no Estado do
Paraná(INOCOOP-PR), Companhia Habitacional dos Bancários (COHABAN) e
Instituto de Previdência do Estado (IPE). Ao todo, somadas à produção da COHABLD, cento e cinquenta e oito edificações verticais com mais de quatro pavimentos
voltadas à baixa renda foram construídas na década.
No decorrer da década, a Prefeitura, por meio de instrumentos
normativos, estimulou a expansão das zonas de construção de prédios. Problemas
de diversas ordens – oriundos do elevado índice demográfico da região central –
começavam a preocupar. A Lei 706 de 1984 viabilizou a verticalização de regiões
então consideradas periféricas. Passos e Fresca (2008) citam algumas construtoras
que nesse período se destacaram pelo volume de construção: Khouri, Plaenge,
Artenge,
Plano’s,
Dinardi,
Brasília,
Mavillar,
Cebel,
A.
Yoshii
e
SimamuraDaiwaHouse.
No primeiro ano da década de 1990, houve uma queda significativa no
número de projetos aprovados pela Prefeitura – de cento e sessenta e cinco em
1989 para setenta e oito em 1990. Mas já em 1991, as aprovações subiram para
duzentas e dezesseis. A década foi marcada pela rotatividade de agentes
219
produtivos; muitas incorporadoras encerraram suas atividades na cidade, algumas
por meio de processos concordatários ou falimentares. O sistema de condomínio
continuava embasando boa parte das edificações, mas já encerrava restrições.
A recuperação não se configurou tendência, e, a partir de 1992, houve
reduções significativas na aprovação de projetos. Em 1995, foram aprovados
apenas vinte e três projetos. Nos anos que seguiram as aprovações também não
deslancharam, resultando na média, de 1996 a 1999, de pouco mais de trinta e oito
projetos por ano. As construtoras que mais se destacaram na edificação de verticais
nesse período foram: Santa Cruz, Plano’s, Khouri, Mavillar, Dinardi, Quadra, TEC C,
Artenge, Monte Belo, Plaenge e A. Yoshii (PASSOS, 2007). Além dos
empreendimentos voltados à baixa renda, também se sobressaíram na época os
empreendimentos de alto padrão.
A década seguinte foi marcada pela profissionalização das incorporadoras
locais e pela consolidação da nobre Gleba Palhano – na zona oeste, muito próxima
à sul, da cidade. Embora se tenha iniciado de modo não muito enérgico – com
indicadores setoriais relativamente baixos -, em meados da década o quadro
alterou-se muito. O boom imobiliário – fenômeno ocorrido em nível nacional – atingiu
a cidade de modo muito forte. Londrina tornou-se um dos grandes canteiros do país.
O investimento na Gleba Palhano foi o movimento mais marcante
praticado pelas incorporadoras, resultando no rápido desenvolvimento das zonas sul
e oeste. Diversos foram os fatores que motivaram a dinâmica de ocupação e
verticalização do espaço na região (OURA, 2006), entre os quais: a proximidade a
pontos importantes de referência, como o centro, o Lago Igapó, o Shopping Catuaí,
universidades; o tamanho favorável dos lotes-padrão – grandes o suficiente para
comportar as novas tendências de oferta de serviço nos empreendimentos; e a
legislação favorável – permissiva à construção de edificações altas.
Incorporadoras locais – médias e grandes – protagonizaram a maior parte
dos lançamentos na zona sul, na Gleba e nos bairros do entorno, que também
receberam investimentos de grandes incorporadoras de fora. Em pouco tempo, a
paisagem da zona sul mudou radicalmente. Empreendimentos residenciais e
comerciais alteraram o desenho da região, deixando repleto de edifícios o lado “de
cima” do lago.
Paralelamente, embora em menor grau, novos edifícios foram construídos
na região central, bem como em localidades esparsas. São exemplos: o alto da Av.
220
Inglaterra – região sudeste -, que recebeu investimentos expressivos de uma das
maiores do setor; a região abaixo da antiga linha férrea – região centro-noroeste -,
onde incorporadoras locais lançaram verticais, quebrando um tabu de décadas; na
margem do Lago Igapó 1, em continuação da tendência apontada na década
anterior.
A segunda década dos anos 2000 iniciava-se com perspectiva de
aplacamento do ritmo de lançamento de verticais. Em diversos pontos, no entanto,
prosseguiu-se em alta cadência, como na zona sul e na região central. A
verticalização do espaço urbano em Londrina parece, neste início de década, estar
longe do fim, o que se tem realçado com a tendência de migração de casas para
apartamentos.
Hoje, os verticais espalham-se pelas quatro zonas da cidade. Duas,
porém, são as sedes de concentração: na região central e na zona sudoeste, ambas
em constante processo de ampliação. Especialmente na zona sudoeste, estão
sendo edificados prédios cada vez mais altos. À imagem densa e verticalizada do
centro, acresceu-se a da Gleba Palhano – duas reproduções a partir das quais
Londrina se faz reconhecer.
No quadro abaixo, resumem-se algumas das características relacionadas:
Quadro 34 – Eventos relacionados ao desenvolvimento urbano e vertical da cidade
Período
Eventos
Década de 1930
Formação da cidade
Década de 1940
Construção dos primeiros verticais
Década de 1950
Construção do Lago Igapó
Década de 1960
Criação da COHAB-LD, promulgação da “Lei de Incorporação”
Década de 1970
Surgimento de incorporadoras tradicionais
Década de 1980
Intensificação da verticalização; consolidação do sistema de condomínio de incorporação;
estímulo do poder público à expansão das zonas de construção
Década de 1990
Alta rotatividade de incorporadoras; incorporadoras tradicionais encerraram suas atividades;
aplacamento no ritmo de construções
Década de 2000
Profissionalização das incorporadoras; boom imobiliário; consolidação da Gleba Palhano;
prevalência do sistema de incorporação a "preço fechado"; migração de grandes incorporadoras
de fora
Década de 2010
Adensamento e expansão das zonas central e sul; expansão da área urbana
Fonte: elaborado pelo autor – baseado em dados coletados em fontes secundárias e por meio de
entrevistas com especialistas.
221
Na subseção seguinte, aborda-se o quadro de incorporadoras atualmente
participantes do setor.
AS INCORPORADORAS PARTICIPANTES DO SETOR
Participam do mercado de verticais londrinense incorporadoras de
características variadas. A volatilidade marcou, no passado, a composição do setor;
muitas empresas consideradas fortes encerraram ou reduziram suas atividades, e o
mesmo se deu em sentido contrário. O profissionalismo distingue as incorporadoras
hoje atuantes. O incorporador individual – figura importante nas décadas
precedentes – escasseou, tornando-se praticamente inexistente no cenário atual.
Embora tenha recentemente recebido novas incorporadoras, pode ser
considerado um mercado relativamente concentrado. A maior parte dos lançamentos
é assinada por um grupo de pouco mais de uma dezena de empresas. Os novos
entrantes são, em geral, grandes empresas, já estabelecidas em outras praças. O
mercado impõe barreiras – a exemplo da exigência de alto investimento inicial e da
dificuldade de se desenvolver reputação – pelo que se tem visto, de difícil
transposição.
De acordo com especialistas, é possível estabelecer uma categorização
das empresas ofertantes. Um possível conjunto poderia ser constituído pelas
grandes incorporadoras de fora, que abriram atividades na cidade nos últimos anos.
Outro conjunto pode ser constituído pelas grandes incorporadoras locais, empresas
tradicionais, que iniciaram suas atividades na cidade há muitos anos.
Um terceiro conjunto pode ser formado por empresas locais, que atuam
relativamente bem no mercado regional – reconhecidas pela comunidade como
empresas de sucesso -, mas que, em tamanho, se acham distantes das
incorporadoras integrantes dos conjuntos acima relacionados. Juntamente com as
empresas integrantes dos outros dois grupos, são essas empresas responsáveis
pela maior parte das incorporações edilícias da região.
Um quarto conjunto pode ser constituído por agentes equivalentes ao
antigo incorporador individual – figura notória nas décadas anteriores à de 2000. Nas
cidades menores da região, ainda se identificam alguns poucos empreendimentos
incorporados por empresas caracterizadas por estruturas bastante simples –
222
anacrônicas em relação às estruturas-padrão de mercado -, ou, ainda, por grupos ad
hoc de investidores.
No
quadro
abaixo,
sintetizam-se
os
conjuntos
relacionados
–
congregando-se algumas das características elementares de cada qual.
Quadro 35 – Categorias de incorporadoras atuantes no mercado regional
Categoria
Características
Grandes incorporadoras de fora
Empresas que figuram entre as maiores do país; prevalência de atuação na baixa renda,
pelo programa "Minha Casa, Minha Vida", e no modelo três dormitórios básico; parcerias
com construtoras PMEs locais, por meio de contratos de construção; parcerias com
imobiliárias locais, por meio de contratos de comercialização; estruturas organizacionais
sofisticadas
Grandes incorporadoras locais
Atuação regional, nacional e internacional; atuação forte no segmento de obras
corporativas; segregação da marca do primeiro imóvel; oferta de produtos verticais
variados; estruturas organizacionais sofisticadas; empresas maduras
Reconhecidas PMEs locais
Atuação predominantemente regional; atendimento de segmentos variados, por
incorporação própria e por empreita; oferta de produtos verticais variados; estruturas
organizacionais simplificadas; empresas não recém-fundadas
“Incorporadores individuais”
Atuação regional, especialmente em cidades menores do entorno; estruturas ad hoc
constituídas por investidores; baixa representatividade
Fonte: elaborado pelo autor, com base em dados secundários e depoimentos de especialistas.
223
ANEXO
MATERIAIS COLETADOS
Os materiais coletados podem ser acessados no DVD anexo, no qual se
acham armazenados os seguintes materiais:
• Formulários de consentimento – termo modelo e termos assinados
pelos representantes legais das empresas participantes do estudo;
• transcrições das entrevistas realizadas com informantes ligados às
empresas e com os especialistas entrevistados;
• fotos
de
empreendimentos
construídos
ou
incorporados
empresas;
• notícias da imprensa local referentes às empresas;
• interfaces de páginas dos sites das empresas;
• documentos fornecidos pelas empresas;
• vídeos das empresas.
pelas