INOVAÇÃO, ESTRATÉGIA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Carlos Augusto Caldas de Moraes (PUC-Rio e Universidade Cândido Mendes)
Maria Ângela Campelo de Melo (PUC-Rio)
Artur André Vale Freitas (Instituto Metodista Bennett)
RESUMO
Tushman e O’Reilly (1997) propõem a implementação de Organizações Ambidestras que devem operar
simultaneamente em vários modos, com seus executivos desenvolvendo as “diversas competências e
capacidades organizacionais para estabelecer e se beneficiar dos projetos dominantes, definir inovações
arquitetônicas e introduzir produtos substitutos antes dos concorrentes” (TUSHMAN, ANDERSON e
O’REILLY, 1997, p. 11). A implementação de uma Organização Ambidestra deve apoiar-se em um
mecanismo que permita o monitoramento permanente da evolução das tecnologias, do surgimento de projetos
dominantes, da introdução de inovações incrementais, arquitetônicas e radicais (descontínuas), e do
desenvolvimento de novas value networks. A aplicação do Modelo Organizador de Moraes (1999) pode
proporcionar esses elementos fundamentais para o desenvolvimento de Organizações Ambidestras. O modelo
visa sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à tecnologia e à inovação tecnológica. Ele permite
à empresa considerar a evolução da tecnologia e a introdução da inovações em uma indústria ou industry branch
e identificar as implicações para a formulação/formação de sua estratégia.
INTRODUÇÃO
A introdução de inovações tecnológicas tem merecido a atenção dos estudiosos nas
áreas de organizações e de estratégia. Lee et al. (1995) alertam para a forma de reação de uma
Organização à mudança tecnológica, devido às incertezas existentes, aos possíveis conflitos
entre grupos e às decisões sobre o direcionamento dos esforços de P&D e de comercialização.
Christensen (1997, p. 209) argumenta que “as capacidades [ou competências] da maioria das
organizações são mais especializadas e específicas para o contexto do que a maioria dos
administradores está inclinada a acreditar”. Isso reflete-se na condição dessas organizações de
levar tecnologias, novas ou não, a diferentes mercados e de diferentes formas. Ele afirma que
as decisões nas empresas dependem da atuação de executivos cujas ‘crenças e intuições’
foram desenvolvidas no que denominou de value network principal da empresa - o “contexto
dentro do qual uma empresa identifica e responde às necessidades dos clientes, soluciona
problemas, adquire insumos, reage aos concorrentes e luta por lucros" (p. 32).
Já Tushman e O’Reilly (1997), considerando que os diferentes tipos de inovações
requerem diferentes tipos de hardware e software organizacionais, propõem o
desenvolvimento de organizações ambidestras, que operem simultaneamente em vários
modos, com seus executivos desenvolvendo as competências e capacidades organizacionais
exigidas por um ambiente competitivo inovador (TUSHMAN et al., 1997).
No presente trabalho, considera-se que a implementação da proposta de Tushman e
O’Reilly (1997) requer um mecanismo que permita o monitoramento permanente do
surgimento de projetos dominantes, da introdução de inovações incrementais, arquitetônicas e
radicais (descontínuas), e da possibilidade de ocorrência de descontinuidades tecnológicas.
Argumenta-se que a aplicação do Modelo Organizador, formulado por Moraes (1999), pode
proporcionar esses elementos fundamentais para o desenvolvimento de organizações
ambidestras.
Visando sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à tecnologia e à
inovação tecnológica, o Modelo Organizador permite à empresa não só levar em
consideração a evolução da tecnologia e a introdução da inovações, mas também identificar
as implicações desses processos para a formulação ou formação de sua estratégia. Reduz as
1
incertezas quanto à possibilidade de emergência de um projeto dominante-PD na indústria,
possibilitando a apreciação das ações da empresa para promover o seu projeto ou influenciar
na escolha de um PD. O Modelo conduz, ainda, à identificação de inovações arquitetônicas e
radicais e também à avaliação do surgimento de novos 'sistemas de uso'. Além disso, indica as
características principais de um sistema de monitoramento permanente de eventos e
indicadores que sinalizem mudanças relevantes para a estratégia da empresa.
Neste trabalho objetiva-se, a partir da discussão de recentes estudos sobre a
interrelação entre inovação, estratégia e mudança organizacional, apresentar o Modelo
Organizador, desenvolvido para avaliação do impacto da inovação tecnológica nas
organizações, como um instrumento para a consolidação de organizações ambidestras. A
metodologia adotada é a da pesquisa bibliográfica, especialmente baseada em publicações dos
últimos dez anos que tratam da ligação entre inovação tecnológica e estratégia da
organização.
Para fundamentar a proposta aqui apresentada, o trabalho inicia-se com a
caracterização do ciclo de vida da tecnologia, que serve de apoio para o Modelo
Organizador. Em seguida, apresenta-se, de forma sucinta, o modelo de congruência de
Nadler e Tushman (1997), que mostra a necessidade de equilíbrio entre os componentes
organizacionais. Na seqüência, é introduzido o conceito de organizações ambidestras.
Passa-se, então, para o argumento central do trabalho, descrevendo-se o Modelo
Organizador e caracterizando-se sua contribuição para a implementação da proposta de
Tushman e O’Reilly.
CONCEITOS BÁSICOS
Ciclo de vida da tecnologia
Tushman e Anderson (1986) apresentam o ciclo de vida da tecnologia como
constituído das seguintes etapas: uma descontinuidade tecnológica (variação) inicia um
período de fermentação tecnológica e competitiva, no qual ocorre uma competição entre
variantes (projetos) com a nova tecnologia e também um processo de substituição em relação
à tecnologia antiga. Esse período termina quando do surgimento de um projeto dominante
ou padrão da indústria (seleção). Após a definição desse PD, é iniciado um período de
mudança tecnológica incremental e arquitetônica, que terminará com o surgimento de uma
nova descontinuidade. A Figura 1 ilustra o ciclo de vida da tecnologia apresentado por esses
autores.
Tushman et al. (1997, p. 11) afirmam que o padrão exemplificado pelo ciclo de vida
da tecnologia se aplica a todas as classes de produtos e que a “única diferença entre indústrias
de alta e de baixa tecnologia é o período de tempo entre a escolha de um projeto dominante
e a descontinuidade tecnológica subseqüente”.
Um outro modelo de ciclo de vida da tecnologia foi apresentado por Abernathy e
Utterback (1978) como um modelo de inovação de produto e de processo que reflete a
dinâmica da inovação em um segmento industrial. Nele, a "hipótese é de que a taxa de
inovações significativas em produtos e processos segue, ao longo do tempo, um padrão geral
e que as inovações de produtos e de processos mantêm um importante relacionamento."
(UTTERBACK, 1994, p. xvii). O ciclo apresenta-se em três fases, com características
distintas - fluida, de transição - na qual surge o projeto dominante-, e específica. Mais
recentemente, Afuah e Utterback (1997) acrescentaram uma quarta fase - descontinuidade - às
três consideradas anteriormente. A Figura 2 ilustra o modelo de Abernathy e Utterback,
refletido nas curvas relativas às inovações de produto e processo, que indicam a quantidade de
2
inovações importantes introduzidas.
Figura 1 - Ciclo de vida da tecnologia (Fonte: TUSHMAN e ANDERSON, 1986)
C ic lo d e V id a d a T e c n o lo g ia
(T u s h m a n e A n d e rs o n , 1 9 8 6 )
V a r ia ç ã o
D e s c o n tin u id a d e
T e c n o ló g ic a
S u b s titu iç ã o /
C o m p e tiç ã o
R e te n ç ã o
E ra d e
‘F e r m e n ta ç ã o ’
E ra d e M u d a n ç a
In c r e m e n ta l
S e le ç ã o
P r o je t o D o m in a n te
A Figura 2 também ilustra a superposição da curva S da tecnologia discutida por
Foster (1986), ao modelo de Abernathy e Utterback (1978). Essa curva representa a evolução
da tecnologia considerando as dimensões do desempenho técnico da tecnologia e tempo
decorrido. Embora originalmente o eixo horizontal represente o esforço realizado em pesquisa
e desenvolvimento, autores como Nieto et al. (1998) argumentam que o uso do tempo
decorrido também é apropriado. O Modelo Organizador utiliza essa representação para o
ciclo de vida da tecnologia.
Quantidade de inovações
Figura 2 - Superposição de uma curva S (FOSTER, 1986) ao Ciclo de vida da tecnologia
(ABERNATHY e UTTERBACK, 1978)
Surgimento
do projeto
dominante
Curva S da
Tecnologia 2
Desempenho Técnico
Produto
Processo
Curva S da
Tecnologia 1
Fluida
Transição
Específica
3
Descontinuidade
MODELO DE CONGRUÊNCIA
Este modelo é resultado do trabalho desenvolvido por Nadler e Tushman a partir dos
anos 70 e estabelece que “os componentes de qualquer organização coexistem em vários
estados de equilíbrio e consistência”, denominado de adequação. Quanto maior o grau de
adequação - ou congruência - entre os diversos componentes, mais eficaz a organização”
(NADLER e TUSHMAN, 1997, p. 28). Os componentes da organização, criticamente
interdependentes, são: os processos e fluxos de trabalho/tarefas, as pessoas e suas capacidades
e competências, os arranjos organizacionais formais e a organização informal (também
referenciada como cultura e ambiente operacional da organização).
Ao analisar a introdução de inovações tecnológicas e seu impacto nos estados de
equilíbrio e consistência dos componentes da organização, Tushman e O’Reilly (1997)
indicam as características dos componentes do modelo (simplificadamente, a cultura, os
processos, as competências e os arranjos organizacionais) em cada uma das fases do ciclo de
vida da tecnologia. A Figura 3 ilustra essas diferenças nos componentes do modelo de
congruência no ciclo de vida da tecnologia.
Figura 3 - Características dos componentes do Modelo de Congruência (NADLER e
TUSHMAN, 1997) nas fases do ciclo de vida da tecnologia
Arquiteturas Organizacionais e Ciclos da Tecnologia
(Tushman e O’Reilly, 1997)
Período de
Mudança
Incremental
Processos
mais rígidos
Competências
em fabricação
e vendas
Período de
Fermentação
Variação
Processos
mais flexíveis
Competências
em P&D
e empreendedorismo
Cultura mais
rígida
Organização
formal /
mais rígida
Seleção
Cultura
mais flexível
Organização
informal /
mais flexível
ORGANIZAÇÕES AMBIDESTRAS
Tushman e O’Reilly (1997) identificam três tipos de inovações as quais, ao serem
introduzidas, demandam diferentes arquiteturas organizacionais: incremental, arquitetônica e
4
descontínua. A inovação incremental consiste em pequenas extensões de uma tecnologia
existente e a arquitetônica reconfigura tecnologias existentes. Essa última corresponde à
definição de Henderson e Clark (1990), na qual a inovação arquitetônica modifica a maneira
na qual os componentes de um produto são interligados, enquanto deixados intactos os
conceitos fundamentais do projeto.
Segundo Tushman e O’Reilly (1997), “os diferentes tipos de inovações requerem
diferentes tipos de hardware organizacional - estruturas, sistemas e recompensas - e tipos
distintos de software organizacional - recursos humanos, redes e cultura” (p. 167) - e a “alta
administração da empresa deve não só proteger e legitimar as unidades empreendedoras” que
cuidam das chamadas inovações arquitetônicas e descontínuas, “mas também mantê-las física,
cultural e estruturalmente separadas do restante da organização” (p. 171), que convive com
inovações incrementais. As organizações ambidestras devem ser capazes de conviver com
essas contradições a elas inerentes.
Tushman et al. (1997, p. 11) afirmam que as fontes da vantagem competitiva das
empresas estão na capacidade de seus administradores de gerenciar, de forma pró-ativa,
inovações incrementais e arquitetônicas, bem como as descontínuas, simultaneamente. Dessa
maneira, os executivos das empresas devem “desenvolver as diversas competências e
capacidades organizacionais para estabelecer os projetos dominantes, definir inovações
arquitetônicas e introduzir produtos substitutos antes dos concorrentes”. Nadler e Tushman
(1999, p. 96) acrescentam que esses executivos precisam atender à demanda dupla de
diferenciação - unidades da empresa que operam em diferentes ambientes competitivos
devem assumir diferentes características - e de integração - a capacidade de vincular unidades
diferentes dentro da mesma organização com foco estratégico definido.
Figura 4 - Relação entre tipos de inovações e as fases do ciclo de vida da tecnologia
Curva S da Tecnologia 1
Desempenho Técnico
Curva S da
Tecnologia 2
Des
con
tínu
a
Tipo
Incr
eme
ntal
de I
nov
açã
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Arq
uite
tôn
ica
5
Des
con
Esp
tinu
ecí
ida
fica
Tra
de
nsi
ção
Flu
ida
A Figura 4, criada a partir dos trabalhos de Tushman e O’Reilly (1997) e de Tushman
et al. (1997), ilustra a ligação entre os tipos de inovações e as fases do ciclo de vida da
tecnologia (FOSTER, 1986; ABERNATHY e UTTERBACK, 1978).
IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE TUSHMAN E O’REILLY
A utilização do modelo concebido por Tushman e O’Reilly (1997) requer a existência
de um mecanismo que permita o monitoramento permanente do surgimento de inovações
arquitetônicas e radicais (descontínuas), de projetos dominantes, de value networks
(CHRISTENSEN e ROSENBLOOM, 1995) e de descontinuidades tecnológicas. Mostra-se,
aqui, que o Modelo Organizador pode atender a essa necessidade.
O modelo organizador para a avaliação do impacto da inovação tecnológica
Este Modelo visa sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à
tecnologia e à inovação tecnológica, possibilitando uma melhor avaliação de seus reflexos na
formulação da estratégia da empresa. Ele permite à empresa considerar a evolução da
tecnologia e a introdução da inovação tecnológica em uma indústria ou industry branch e
identificar as implicações para a formulação/formação de sua estratégia. A Figura 5 ilustra os
objetivos do Modelo.
O Modelo reduz as incertezas quanto à possibilidade de emergência de um projeto
dominante na indústria, avaliando condições - como apropriabilidade, externalidades e ativos
complementares - e fatores tecnológicos, organizacionais, sociais, políticos e econômicos que
têm influência sobre esse processo. As ações da empresa para promover o seu projeto ou
influenciar o surgimento de um PD de seu interesse podem então ser consideradas.
Figura 5 - Objetivos do Modelo Organizador (MORAES, 1999)
M ode
lo O rg a
n izad o r
elo
an
Desempenho Técnico
D esco n tin uid ad e
D esco n tin u id ad e
P rojeto
d o m in an te
5e
5 F o rças
Ce
5d Cd
5t Ct
C ap acid ad es/
C o m p etên cias
5f Cf
F lu ida
S u rg im en to
d o p ro jeto
d o m in an te
T ransição
E specífica
6
D escontinuidade
O Modelo conduz, ainda, à identificação de inovações arquitetônicas e radicais e
também à avaliação do surgimento de novos 'sistemas de uso' (ou value networks). As
implicações desses tipos de inovação e value networks podem ser melhor identificadas.
Adicionalmente, o Modelo indica as características principais de um sistema de
monitoramento contínuo de eventos e indicadores que sinalizem uma alteração na evolução de
uma arquitetura ou tecnologia, uma mudança de rumo ou consolidação de tendência etc., que
tenham relevância para a estratégia da empresa.
A aplicação do Modelo proporcionará elementos importantes para as decisões
estratégicas da empresa, ao possibilitar a ligação da análise estratégica da indústria com o
enfoque da visão baseada em recursos e com a consideração da evolução da tecnologia
subjacente a produtos e competências ou capacidades.
Embora inclua alguns retornos, a ilustração gráfica da aplicação do Modelo,
sintetizada na Figura 6, não reflete todas as interações prováveis durante a realização das
análises em todas as etapas. Isso é compreensível e justificável, visto que muitas definições
(iniciando-se pela primeira: qual é a indústria e quais são seus verdadeiros limites) dependem
do nível, do grau ou do conceito usado. Dessa forma, uma aplicação cuidadosa da
metodologia deverá revelar a maioria dos pontos relevantes para a compreensão dos eventuais
problemas existentes e das tecnologias ou inovações envolvidas. Como Lee et al. (1995, p.
14) argumentam em relação ao seu modelo: embora "não ofereça respostas fáceis, ele
efetivamente proporciona uma razoável certeza de que terão sido consideradas as questões
mais críticas e feitas as perguntas corretas".
O Modelo compreende várias etapas com maior ou menor complexidade de realização
e tem por objetivo principal fazer transparecer as tecnologias relevantes subjacentes aos
grupos de produtos, industry branches e indústrias de tal forma que possam ser percebidas as
implicações do ciclo de vida da tecnologia nas decisões estratégicas das empresas. Para isso,
são utilizadas ferramentas tradicionais de análise, combinadas com a utilização de modelos e
conceitos aplicáveis ao estudo da tecnologia e da introdução de inovações tecnológicas.
Uma das vantagens da aplicação do Modelo é que ele proporciona um processo de
aproximações sucessivas em relação à identificação da posição no ciclo de vida da tecnologia.
Mais especificamente, considerando o modelo desse ciclo (ABERNATHY e UTTERBACK,
1978) e a curva S (FOSTER, 1986), a aplicação do Modelo proposto permitirá determinar,
para uma tecnologia relevante específica, as seguintes situações:
• Posições anteriores ao surgimento do projeto dominante (fase fluida Î fase de
transição)
• Possibilidades de surgimento do PD
• Período de surgimento e confirmação do PD (fase de transição)
• Fase posterior ao surgimento do PD (fase específica)
• Existência de possíveis inovações arquitetônicas (conforme HENDERSON e
CLARK, 1990) e de novas value networks (CHRISTENSEN e ROSENBLOOM,
1995)
• Posição anterior a uma descontinuidade tecnológica (fase específica Î fase de
descontinuidade)
O Modelo Organizador é ilustrado de forma simplificada na Figura 6. A seguir, são
discutidas as etapas desse Modelo (MORAES, 1999).
7
AS ETAPAS DO MODELO ORGANIZADOR
Etapa 1. Análise estratégica da indústria
A primeira etapa contempla a realização de um estudo de análise estratégica nos
moldes preconizados por Porter (1980, 1985). Esse estudo deve ter sempre em vista a
necessidade de fornecer os subsídios necessários para as etapas subseqüentes, criando
condições para a identificação e avaliação das tecnologias relevantes nos diversos produtos e
famílias de produtos. Dessa forma, na análise, devem receber consideração especial os
aspectos que iluminem o conhecimento sobre as tecnologias empregadas e suas implicações.
Etapa 2. Paradigmas tecnológicos e Industry Branches
Com o objetivo de buscar o nível de agregação apropriado e necessário para a análise
da tecnologia, o Modelo adota a definição de paradigma tecnológico e trajetória tecnológica
(DOSI,1982), e também as considerações de Cainarca et al. (1992) sobre a existência de
industry branches (IB)/product clusters, em que o impacto da tecnologia específica pode ser
identificado e demonstrado. De acordo com esses últimos autores, os "produtos
compreendidos em um determinado industry branch atendem a um conjunto específico de
necessidades dos usuários. Eles são produzidos empregando tecnologias de processo e de
produto que evoluem ao longo de um conjunto de trajetórias tecnológicas, originando-se a
partir de um paradigma tecnológico comum (no sentido dado por Dosi [1982], por exemplo,
uma definição contextual das necessidades a serem atendidas, dos princípios científicos, da
tecnologia e dos materiais usados)” (p. 48). Cainarca et al. (1992) também diferenciam os
ciclos de vida da tecnologia no IB e do produto e da indústria.
Figura 6 - O Modelo ‘Organizador’ para Avaliação do Impacto da Inovação Tecnológica
(MORAES, 1999)
1
Analisar
novos IB’s
8
Novos
network
9
Desenv./
aprimorar
sist. early
warning
Análise
estratégica
da indústria
10
2
Identificação
dos IB’s na
indústria
Avaliar
indicadores e
eventos do
sistema
Identificar
novos value
networks
Avaliar
implicações
p/ estratégia
Processo de
formulação
da estratégia
7
Identificar
relevância de
alterações e 12
de eventos
Indicadore
dentro
Identificar
inovações
arquitetônicas
11
Avaliar
surgimento
de PD’s
Análise
estratégica
dos IB’s
4
Elaborar
história
tecnológica
Alterações relevantes nos dos IB’s
nenhum
6
3
indicadores/
ocorrência
de eventos
5
8
Etapa 3. Análise estratégica do industry branch
A realização de uma nova análise estratégica (PORTER, 1980, 1985) em cada um dos
IBs identificados na indústria permite uma visão diferenciada das características dos
segmentos (IBs), pela qual será possível perceber a presença da tecnologia.
Etapa 4. História tecnológica do IB
Esta etapa compreende um estudo da evolução tecnológica no IB em consideração, no
qual são avaliados os impactos mensuráveis das inovações (novos mercados, competências
etc.), as tecnologias relevantes, as condições de emergência do(s) projeto(s) dominante(s)
anterior(es), e outros aspectos (proteção intelectual, características das tecnologias, condições
de apropriabilidade dos benefícios da inovação etc.). Adicionalmente, são identificadas a
arquitetura atual (vitoriosa) e as dimensões de desempenho que levam (ou levaram) ao
sucesso no IB.
Também é realizada, nesta etapa, a aplicação de modelos - Clark (1987), Henderson e
Clark (1990) e Tushman e Rosenkopf (1992) - que permitam a identificação dos tipos de
inovações tecnológicas, como forma de compreensão não só dos impactos causados por sua
introdução mas também das ações compatíveis ou recomendáveis, dado o tipo da inovação
tecnológica.
Embora esta etapa trate do levantamento da história tecnológica do IB, sua realização
também poderá identificar eventuais ameaças de descontinuidades em relação à trajetória
tecnológica atual identificada no IB.
Etapa 5. Modelo para avaliação do surgimento de um projeto dominante
Esta etapa compreende a aplicação ao industry branch de um modelo para avaliação
das possibilidades de surgimento de um projeto dominante (MORAES e MELO, 1996 e
1998; Lee et al., 1995), com o objetivo de responder a várias questões. Dentre elas: deve
existir um projeto dominante no IB? Existe um PD no IB? Se ainda não existe, quais as
possibilidades dos vários projetos concorrentes? Quais as características mais prováveis do
futuro PD no industry branch?
A aplicação do modelo para avaliação do surgimento do projeto dominante, aliada às
informações obtidas a partir da história tecnológica do industry branch, iniciará a
identificação da posição da tecnologia no seu ciclo de vida - fases fluida, de transição,
específica ou descontinuidade (AFUAH e UTTERBACK, 1997).
Etapa 6. Inovações arquitetônicas
O termo inovação arquitetônica foi utilizado por Henderson e Clark (1990, p. 13)
"para chamar a atenção para inovações que usam muitos dos conceitos de projeto essenciais
[core design concepts] em uma nova arquitetura e, dessa forma, têm um impacto mais
significativo nos relacionamentos entre os componentes do que nos próprios componentes",
além de representar um “desafio mais sutil” para os administradores.
Christensen (1992, p. 358), em seu estudo da indústria de discos rígidos, demonstrou a
importância da identificação das chamadas inovações arquitetônicas porque essas
"freqüentemente redefinem a funcionalidade dos produtos e atendem a necessidades de
desempenho dos produtos em mercados novos ou remotos em vez daqueles [considerados]
principais”. O autor argumenta que essas inovações podem representar inovações de mercado
9
tanto quanto desenvolvimento da tecnologia. É ao entrar “agressivamente em mercados
emergentes ou remotos que as empresas entrantes exibem uma vantagem do atacante”.
Vários trabalhos (CHRISTENSEN e ROSENBLOOM, 1995; ROSENBLOOM e
CHRISTENSEN, 1994; IANSITI e KHANNA, 1995; CHRISTENSEN 1997; TUSHMAN e
O'REILLY, 1997) têm reconhecido a importância da inovação arquitetônica para os estudos
do impacto das inovações tecnológicas nas estratégias das empresas, com repercussões
também sobre a sua organização.
A aplicação do Modelo leva obrigatoriamente à identificação de possíveis inovações
arquitetônicas exatamente pelo desafio sutil que elas representam para as empresas. Esse tipo
de inovação pode ocorrer independentemente de descontinuidades devidas a novas
tecnologias ou do surgimento de novos projetos dominantes. A inovação arquitetônica pode
representar o surgimento de uma nova trajetória tecnológica quando redefinir funcionalidades
do produto e atender a medidas ou dimensões de desempenho diferenciadas (nesse caso, uma
inovação de mercado).
Nas etapas anteriores, a aplicação do Modelo conduziu à análise da indústria, à
identificação e avaliação dos industry branches (como forma de perceber melhor a
tecnologia), ao levantamento da história tecnológica do IB e à avaliação das possibilidades de
surgimento de um projeto dominante e de inovações arquitetônicas. Ao longo desse
trabalho, um outro objetivo foi o posicionamento da tecnologia relevante no ciclo de vida da
tecnologia, em uma das fases definidas por Abernathy e Utterback (1978) e Afuah e
Utterback (1997). Conforme descrito, a realização das etapas permitiu a identificação
aproximada da posição nas fases fluida, de transição e específica. Resta a fase da
descontinuidade no IB.
Etapa 7. Value Networks
O conceito de value network-VN foi introduzido por Christensen e Rosenbloom
(1995) em trabalhos relacionados a uma pesquisa sobre a indústria de discos rígidos para
computadores. Eles utilizam o conceito de trajetória tecnológica de Dosi (1982) e definem a
value network como "o contexto dentro do qual uma empresa identifica e responde às
necessidades dos clientes, soluciona problemas, adquire insumos, reage aos concorrentes e
luta por lucros" (CHRISTENSEN, 1997, p. 32).
Christensen e Rosenbloom (1995, p. 238) utilizam a idéia de que os produtos são
"sistemas constituídos de componentes que se relacionam uns com os outros em uma
arquitetura definida" e de que cada um desses componentes pode ser também considerado um
sistema, com seus próprios componentes também relacionados em um outra arquitetura
definida. Um determinado sistema-de-uso, definido pelo usuário, "compreende um conjunto
aninhado hierarquicamente de sistemas e componentes constituintes". Esses autores também
argumentam que o "escopo e os limites de uma value network são definidos pelo paradigma
tecnológico dominante e pela correspondente trajetória tecnológica empregada nos níveis
mais altos da VN", o sistema de uso (p. 240).
As VNs podem surgir em decorrência de inovações arquitetônicas (desde que tenham
também características de inovações de mercado) e também de inovações radicais. O
surgimento de uma nova VN exige que a empresa tome medidas imediatas para avaliar os
riscos referentes a essas inovações. Por isso, o Modelo prevê uma etapa de avaliação do(s)
novo(s) industry branch(es) e o retorno à Etapa 1, para um novo estudo de análise estratégica
na indústria.
Descontinuidade Tecnológica
10
A existência de uma nova value network oriunda de uma inovação radical indica a
comercialização de novos produtos ou grupos de produtos incorporando uma tecnologia nova.
Como no caso da flash memory (memória em semicondutores de estado sólido), que atende a
um novo conjunto de usuários que buscam atributos de desempenho diferentes daqueles dos
oferecidos pelos discos rígidos, a empresa deve procurar identificar a trajetória de
aprimoramento dessa nova tecnologia de forma a perceber o seu potencial para atendimento
das necessidades dos usuários atuais dos produtos da empresa fabricados utilizando a
tecnologia já consagrada.
Conforme demonstrado por Christensen (1993), a empresa deve procurar avaliar a
taxa de melhoria no desempenho da nova tecnologia (ou arquitetura) e compará-la com a taxa
de melhoria no atributo de desempenho demandada pelos clientes atuais.
O surgimento de uma inovação radical implica também a existência de um novo
industry branch, o que requer novas avaliações, como aquelas realizadas nas três primeiras
etapas da metodologia.
Etapa 8. Novos industry branches
Se for identificada uma nova value network, os possíveis novos industry branch, daí
decorrente, são analisados na Etapa 8, retornando-se, então, à Etapa 1 para uma nova análise
estratégica da indústria.
Etapa 9. Sistema de early warning para o industry branch
O papel desta etapa é de fundamental importância. Ao atingir este ponto, a aplicação
do Modelo pode não ter identificado ainda um projeto dominante no IB, embora ele ainda
possa surgir. Da mesma maneira, com o surgimento de uma inovação arquitetônica, cabe à
empresa acompanhar a taxa de melhoria do seu desempenho e verificar se isso indica que a
nova arquitetura poderá invadir o mercado principal atualmente atendido por ela, ou, caso
contrário, se ela poderá atender a apenas a um nicho de mercado (CHRISTENSEN, 1993, p.
560). Caso não tenha ocorrido inovação radical (como exemplificado pela flash memory) que
tenha criado uma nova value network (com uma inovação de mercado), a empresa deverá
estar atenta às novas tecnologias e aos seus possíveis impactos nos IBs e na indústria em que
atua.
Em resumo, a empresa ainda precisa desenvolver um sistema de early warning com o
qual possa monitorar de forma permanente os eventos e indicadores que sinalizem uma
mudança de rumo, uma consolidação de tendência, uma alteração na evolução de uma
arquitetura ou tecnologia,uma situação de facto etc., que tenham relevância para as estratégias
da empresa nos IBs e na indústria de seu interesse.
Abrangência do sistema de early warning
Para estar atenta às ameaças e oportunidades associadas a novas tecnologias ainda não
incorporadas a produtos já comercializados, a empresa deve implantar um mecanismo que
associe o "conhecimento extensivo da tecnologia com uma avaliação ampla do que o mercado
futuro poderá demandar" conforme descrito por Thomas (1997, p. 246). Esse autor argumenta
que o scenario-based technology planning é capaz de atender a essas necessidades da
empresa.
Uma das preocupações principais na criação desse mecanismo é a de que ele deverá
ter condições de incorporar considerações sobre o mercado além de examinar as
características e o impacto da tecnologia. Quando uma inovação representa também uma
11
inovação de mercado e a "realização do valor [a ela] inerente requer o estabelecimento de
novos sistemas de uso - atendidos por novas value networks - as conseqüências
provavelmente serão radicais - mesmo que a inovação seja tecnologicamente simples. Isso
pode ocorrer porque tais inovações requerem muito mais do que atividade tecnológica - ativos
complementares devem ser criados ou adquiridos pois novas capacidades comerciais se
tornam significativas" (ROSENBLOOM e CHRISTENSEN, 1994, p. 673).
Etapas 10 a 12. Monitoramento de indicadores e eventos e avaliação das implicações
para a formulação da estratégia
Estas etapas têm por objetivo permitir o controle daquilo que foi estabelecido na etapa
anterior. As medidas necessárias relativas aos indicadores são realizadas a intervalos de
tempo definidos na criação ou aprimoramento do sistema de early warning e são comparadas
com padrões previamente determinados. Dependendo do resultado dessas comparações, a
metodologia prevê a realização de etapas específicas. A ocorrência de algum dos eventos
selecionados para acompanhamento deflagra ações de avaliação previstas no Modelo.
Tudo aquilo que for determinado por meio da execução das etapas do Modelo
Organizador é encaminhado, na Etapa 11, para uma avaliação das implicações do Modelo
Organizador para a formulação da estratégia da empresa (conforme ilustrado na Figura 6).
CONCLUSÃO
As características do Modelo Organizador parecem proporcionar elementos
fundamentais para a existência das organizações ambidestras propostas por Tushman e
O’Reilly (1997). A seguir, são ressaltados alguns dos aspectos relevantes desse Modelo, que
contribuem para viabilizar essas organizações.
• A identificação de industry branches/product clusters na indústria
Na análise, o Modelo Organizador busca sempre o nível de agregação necessário à
percepção da tecnologia. Além disso, o Modelo utiliza o conceito de paradigmas e
trajetórias tecnológicas, o que leva à segmentação da indústria em distintos industry
branches/product clusters, para que a tecnologia relevante seja melhor identificada e
demonstrada.
• A identificação da posição no ciclo de vida da tecnologia (CVT)
A fase do ciclo de vida na qual se encontra a tecnologia tem impacto sobre as ações
estratégicas e as competências/capacidades apropriadas da empresa. O processo de
aproximações sucessivas, descrito acima, permite a identificação da posição no CVT.
• A categorização das inovações
A elaboração da história tecnológica do IB inclui a identificação dos tipos de inovações
segundo diversos modelos (HENDERSON e CLARK, 1990; CLARK, 1987; TUSHMAN
e ROSENKOPF, 1992).
• O surgimento de um projeto dominante
O surgimento de um projeto dominante em um IB tem enormes repercussões. Segundo
Teece (1992, p. 180), “a existência de um projeto dominante tem grande significado para
as posições estratégicas da empresa inovadora e de suas concorrentes” ao permitir a
“migração da concorrência para os preços e para longe do projeto. O sucesso competitivo,
então, desloca-se para um conjunto de variáveis totalmente novo”. A avaliação das
possibilidades desse surgimento, conforme realizada na aplicação do Modelo constitui, de
fato, um outro modelo, que pode fornecer os elementos necessários para reduzir as
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incertezas quanto às possibilidades dos diversos projetos que competem pelo domínio e
identificar as ações de cunho estratégico compatíveis com as condições e os fatores
identificados.
• A existência de novas value networks
A consideração da value network permite a identificação de uma inovação de mercado, no
sentido atribuído por Christensen (1992). A identificação da existência de uma nova value
network (a partir de uma inovação arquitetônica ou radical) indica o surgimento de uma
inovação que pode romper ou redefinir a trajetória de melhoria do desempenho do
produto, ou seja, trazer "para um mercado uma proposição de valor muito diferente
daquela que estava disponível anteriormente" (CHRISTENSEN, 1997, p. xv). Isso deve
merecer atenção imediata da empresa e avaliação da arquitetura organizacional adequada.
• O sistema de early warning e o monitoramento permanente
As características do sistema de early warning - indicadas no Modelo Organizador - e o
monitoramento permanente de indicadores e eventos - previsto nas Etapas 10 a 12, com a
conseqüente avaliação das implicações para a formulação da estratégia da empresa possibilitam importantes elementos para que a empresa desenvolva o que Nadler e
Tushman (1999, p. 102) denominam de sensitive organizational antennae - os papéis,
estruturas e processos que irão aumentar significativamente a sua capacidade de detectar
os primeiros sinais de aviso de uma migração de valor”.
O valor do Modelo Organizador para auxiliar a empresa na definição das arquiteturas
organizacionais adequadas ao tratamento simultâneo de inovações incrementais,
arquitetônicas e descontínuas parece aumentar quando se considera a dinâmica nele
incorporada. A aplicação desse Modelo é permanente, estando previstas renovações das
avaliações e análises realizadas anteriormente, uma vez identificada a ocorrência de trigger
events ou configuradas situações controláveis pelos indicadores estabelecidos.
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