BACEN - TÉCNICO
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I
FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
1. Conceito
Gestão de Pessoas abrange um conjunto de
atividades organizadas para alcançar a eficácia e a
eficiência das empresas através das pessoas, permitindo
ao mesmo tempo condições favoráveis para que elas
alcancem seus objetivos pessoais.
Gestão de Pessoas
Apostila
Gerencia desempenho, identificação e retenção de
talentos;
Estabelece políticas que direcionam as relações de
trabalho.
1.1. Princípios de Gestão de Pessoas
1. Os colaboradores precisam ser respeitados como
seres humanos
2. As pessoas funcionam como usuários e ativadores
dos outros recursos das instituições (máquinas e
equipamentos,
instalações,
tecnologia,
clientes,
fornecedores).
3. As pessoas são parceiras das organizações
1.2 Processos de gestão de pessoas
1.3 Atribuições da área de Pessoas
Define necessidades de pessoas em quantidade e
qualidade;
Organiza estrutura de cargos e salários;
Planeja carreira; Estabelece Plano de Formação
Profissional;
Executa recrutamento, seleção e manutenção;
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II
2 Principais modelos de administração pública:
2.1 Administração patrimonialista
Surgiu na Idade Média e predominou nas monarquias
absolutistas do Século XV ao XVIII, confunde patrimônios
públicos e privados e é típica dos Estados pré-capitalistas
Deixou de ser utilizada no Século XIX por ser
incompatível com o capitalismo industrial e com a
democracia.
No modelo patrimonialista o Estado funciona como
uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real. Em
conseqüência, a corrupção e o nepotismo são comuns a
esse tipo de administração. Quando o capitalismo e a
democracia se tornaram dominantes, o mercado e a
sociedade civil passaram a se distinguir do Estado, e a
administração patrimonialista tornou-se uma inaceitável.
2.1.1 Características da Administração Patrimonialista
• A administração é do Estado, mas não é Pública, não
visa ao interesse público.
• Predomínio de práticas patrimonialistas e clientelistas
• Nepotismo: trinômio status-parentesco-favoritismo
• O Estado era propriedade do rei.
• Os cargos públicos eram propriedade da nobreza.
A cultura patrimonialista já não existe no Brasil, mas
persiste como prática e não mais como valor. São formas
atuais do patrimonialismo: o clientelismo e o fisiologismo,
e continuam a existir no país, embora condenados.
2.2 Administração burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do
Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista.
Seus princípios são:
• A profissionalização,
• A idéia de carreira,
• A hierarquia funcional,
• A impessoalidade,
• O formalismo.
Na administração burocrática parte-se de uma
desconfiança prévia nos administradores públicos e nos
cidadãos.
Por isso, são sempre necessários controles rígidos
dos processos: na admissão de pessoal, nas compras e
no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do
Estado - transforma-se na própria razão de ser do
funcionário.
Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo,
perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à
sociedade.
A qualidade fundamental da administração pública
burocrática é a efetividade no controle dos abusos;
Seus defeitos são: a ineficiência, a auto-suficiência, a
incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos
vistos como clientes.
Esses defeitos, entretanto, não eram graves na época
do surgimento da administração pública burocrática
porque os serviços do Estado eram muito reduzidos.
O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a
justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes
características principais:
Caráter legal das normas e regulamentos: As normas e
regulamentos tem força de lei, prevalecendo sobre
situações particulares.
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Gestão de Pessoas
Apostila
Caráter formal das comunicações: Todas as normas e
regulamentos devem ser escritas. Vale sempre o que está
escrito.
Caráter racional e divisão do trabalho: Determinação
precisa das responsabilidades específicas de cada
funcionário.
Impessoalidade nas relações: Os cargos ocupados são
mais importantes que as relações de amizade no trabalho.
Hierarquia de autoridade: Esta característica é a
essência da burocracia. Cada ocupante de um cargo tem
apenas um chefe, o que gera o formato de pirâmide na
estrutura hierárquica.
Rotinas e procedimentos padronizados: Todas as
atividades são claramente definidas e executadas sempre
da mesma maneira e não variam de filial para filial.
Competência técnica e meritocracia: A escolha do
ocupante de um cargo é sempre fundamentada na sua
qualificação profissional, comprovada em concursos,
provas e testes.
Especialização da administração que é separada da
propriedade: Os diretores e gerentes são profissionais
especializados e não são necessariamente os sócios
investidores e proprietários da instituição.
Profissionalização dos participantes: Os funcionários
também
são
profissionais
especializados,
são
remunerados pelo seu trabalho, tem atribuições e
responsabilidades claramente definidas.
Completa previsibilidade do funcionamento: Todas as
atividades têm local, data, hora e forma definida e
inflexível de execução.
2.2.1 Distorções da Burocracia
Como sabemos, no Brasil e no mundo a burocracia virou
sinônimo de lentidão e fonte de corrupção.
Isso acontece porque as idéias de Max Weber se
desviaram dos objetivos originais e em alguns casos
foram radicalizadas ao serem executadas.
As distorções mais comuns são as seguintes:
Despersonalização: Ocupantes de cargos cometem
injustiças amparados pela força da hierarquia.
Internalização das diretrizes: As normas, mesmo
quando ultrapassadas, são perpetuadas e o processo
passa a ser mais importante que o objetivo.
Uso do poder no processo decisório: A decisão passa
a ser prerrogativa apenas do cargo mais alto na
hierarquia.
Excesso de regras e documentos: Há um quantidade
muito grande de normas e instruções, todas escritas, e
conflitantes entre si.
Ostentação da autoridade e do poder: Os cargos mais
elevados passam a ser distinguidos por privilégios:
espaços especiais (vagas privativas em estacionamentos,
salas confortáveis, uniformes e refeições diferenciadas,
entre outros).
Aceitação passiva das normas e regulamentos para se
manter na estrutura e conservar o emprego.
Colocar o cargo acima do cliente: Os clientes passam a
ser um incômodo em relação às regras, regulamentos e
rotinas burocráticas.
Resistência às mudanças: Há uma tendência ao
imobilismo e ao conservadorismo para manter a “zona de
conforto” gerada pelas normas e regulamentos.
2.3 A criação do DASP
No Brasil, o modelo de administração burocrática
emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da
aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e serviços.
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A partir da reforma empreendida no governo Getúlio
Vargas a administração pública sofre um processo de
racionalização que se traduziu no surgimento das
primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção
do concurso como forma de acesso ao serviço público.
Para realizar a modernização administrativa, foi criado
o Departamento Administrativo do Serviço Público DASP, em 1936.
Na época a administração pública sofreu a influência
da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à
racionalização mediante a simplificação, padronização e
aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e
aplicação de métodos na definição de procedimentos.
Nesse período, foi instituída a função orçamentária
como atividade formal e permanente vinculada ao
planejamento.
Na administração dos recursos humanos, o DASP
representou a tentativa de formação da burocracia nos
moldes weberianos, baseada no princípio do mérito
profissional.
Embora tenham sido valorizados o concurso público e
o treinamento, não se chegou a adotar consistentemente
uma política de recursos humanos que respondesse às
necessidades do Estado.
O patrimonialismo (contra o qual a administração
pública burocrática se instalara), embora em processo de
transformação, mantinha ainda sua própria força no
quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao
clientelismo e ao fisiologismo.
A reforma em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, constitui
um marco na tentativa de superação da rigidez
burocrática, podendo ser considerada como um primeiro
momento da administração gerencial no Brasil.
2.4 Administração Pública Gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial, uma vez que ambos deixaram à
mostra os problemas associados à adoção do modelo
anterior.
A eficiência da administração pública - a necessidade
de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços,
tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então
essencial.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser
orientada predominantemente pelos valores da eficiência
e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.
Mas a administração pública gerencial conserva
alguns dos princípios fundamentais da burocracia, como a
admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência
de um sistema estruturado e universal de remuneração,
os planos de carreiras, a avaliação constante de
desempenho, o treinamento sistemático.
A diferença está na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos
resultados, e não na rigorosa profissionalização da
administração pública, que continua um princípio
fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia voltase:
(1) para a definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua unidade;
(2) para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que
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Gestão de Pessoas
Apostila
lhe forem colocados à disposição para que possa atingir
os objetivos contratados; e
(3) para o controle ou cobrança após os resultados
alcançados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada
no interior do próprio Estado, pela possibilidade de
estabelecer concorrência entre unidades internas.
No
plano
da
estrutura
organizacional,
a
descentralização e a redução dos níveis hierárquicos
tornam-se essenciais.
Assim, afirma-se que a administração pública deve ser
permeável à maior participação dos agentes privados e/ou
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase
dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
Além disso, a partir de 1980 ocorre:
• A descentralização política, com a transferência de
recursos e atribuições para os níveis gerenciais
estaduais e municipais.
• Descentralização administrativa, através da delegação
de autoridade para os administradores públicos
regionais.
• Diminuição dos níveis hierárquicos no processo
gerencial.
• Pressuposto da confiança limitada no lugar da
desconfiança ilimitada.
• Controle por resultados, no lugar do controle rígido,
passo a passo, dos processos administrativos, típicos
do modelo Burocrático.
• Administração
focada
no
atendimento
das
expectativas e necessidades do usuário do serviço
público.
2.5 A Administração Pública e a área de recursos
humanos
No Brasil a principal referência do processo de
descentralização política e administrativa ocorreu com a
elaboração de Plano Diretor da Reforma do Estado
(PDRAE), criado na gestão do Ministro Bresser Pereira
em 1995.
Na área de Gestão de Pessoas esse plano teve dois
objetivos principais:
• No curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente
nos Estados e Municípios que se caracterizavam por
excesso no número de servidores.
• No médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a
administração pública, voltando-a para o atendimento
dos cidadãos.
A reforma gerencial na gestão de pessoas teve duas
fases:
Primeira fase: Ocorreram cortes nos gastos públicos
envolvendo a diminuição ou a paralisação do
recrutamento, incentivo às aposentadorias antecipadas e
reorganização e/ou privatização das atividades do
governo.
Segunda fase: Ocorreu a admissão de novos
servidores para operarem um modelo mais flexível e
descentralizado de administração, com ênfase nos
resultados e foco no usuário-cidadão, a partir de um novo
perfil de servidor público.
As atividades de apoio e auxilio foram terceirizadas e
as atividades de serviços sociais e científicos passaram
para o terceiro setor.
São quatro os elementos básicos da nova gestão de
Pessoas: O uso intenso de concursos, a revisão da
política de remuneração das carreiras do Estado, a
reorganização das carreiras e a política de capacitação.
A política de capacitação dos servidores públicos
compreende dois tipos de programas:
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Cursos genéricos com conteúdos uniformes e cursos
específicos relativos às áreas de atuação dos servidores.
Cursos de educação continuada, para os servidores
atingirem um nível alto de qualificação e para oferecerlhes um plano de atualização constante.
3. Recrutamento e seleção.
3. 1 Conceitos de recrutamento.
É o processo pelo qual uma organização identifica
colaboradores potenciais, que possuam requisitos
adequados para realizar um determinado trabalho,
atraindo-os em quantidade suficiente, para que seja
possível uma posterior seleção em função das exigências
do cargo.
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.
É um sistema de informação pelo qual a organização
divulga e oferece ao mercado de trabalho oportunidades
de emprego que pretende preencher.
3.2 Formas de recrutamento
• Quanto a procedência
INTERNO - atua sobre os candidatos da própria
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras.
EXTERNO - atua sobre os candidatos que estão no
mercado de recursos humanos
• Quanto a quem recruta e seleciona
DIRETO - a própria empresa
INDIRETO - outras empresas contratadas.
Gestão de Pessoas
Apostila
III
3.2.1 Recrutamento Interno – Vantagens
• Aproveita melhor o potencial humano da organização;
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos
atuais funcionários;
• Incentiva a permanência dos funcionários e a sua
fidelidade à organização;
• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança
ambiental;
• Não requer socialização organizacional de novos
membros;
• Probabilidade de uma melhor seleção, pois os
candidatos são conhecidos;
• Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
3.2.2 Recrutamento Interno – Desvantagens
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências
e expectativas;
• Facilita o conservacionismo e favorece a rotina atual;
• Mantém o atual patrimônio humano da organização;
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
3.2.3 Recrutamento externo - Vantagens
• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos
talentos e habilidades;
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos;
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com
novas aspirações;
• Incentiva a interação da organização com o Mercado;
3.2.4 Recrutamento externo - Desvantagens
• Pode Afetar negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização;
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
oportunidades a estranhos;
• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isto significa custos operacionais;
• Exige esquemas de socialização organizacional para os
novos funcionários;
• É mais caro, demorado e incerto que o recrutamento
interno.
3.2.5 Técnicas de recrutamento
Anúncios em sites, jornais e revistas especializadas
Utiliza regras do marketing para anúncios:
Chamar a atenção (tamanho, letras)
Despertar o interesse (desafio do cargo)
Criar o desejo (benefícios do cargo)
Provocar ação (informa como encaminhar/ contato)
Eficácia: Depende do número de leitores, do perfil do
leitor e da localização do anúncio.
Outras formas de recrutamento
Agências operadas pelo governo: secretarias do
trabalho ou entidades relacionadas com o emprego;
Agências particulares gratuitas - associações
profissionais ou não governamentais;
Agências comerciais de recrutamento –
Agências de headhunters.
Contato com escolas, universidades e entidades de
classe: Esquema de contatos contínuos para divulgar as
oportunidades oferecidas.
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Indicado
para cargos simples; geralmente são colocados nas
proximidades da organização.
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• Apresentação de candidatos por funcionários: Baixo
custo, alto rendimento e efeito rápido.
• Consulta a bancos de dados: Banco de dados da
própria empresa.
3.3 Seleção de pessoas
3.3.1 Conceito
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato
para um determinado cargo. De um lado estão os
requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, as
características dos candidatos que se apresentam para
disputá-lo.
Gestão de Pessoas
Apostila
¾ A inclinação da letra, demonstrando a necessidade
que o indivíduo tem de entrar em contato com os demais;
¾ A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade,
a força física e psíquica da pessoa;
¾ A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a
rapidez de reflexos e a prontidão para a ação daquela
pessoa;
¾ A direção das linhas, que vai exprimir o humor, o
estado de ânimo e a vontade daquela pessoa;
3.3.2 Procedimentos
Os requisitos são fornecidos pela descrição e análise
do cargo, e as características são identificadas pela
análise dos documentos apresentados pelos candidatos,
em entrevistas, dinâmicas de grupo e aplicação de testes.
Os gerentes estão assumindo a responsabilidade de
selecionar os futuros membros de suas equipes. E as
equipes são consultadas na seleção de seus novos
colegas.
A entrevista de seleção é o principal procedimento
dessa descentralização do processo de seleção
.
3.3.3 Técnicas seletivas.
Entrevista de seleção
¾ Dirigida - com roteiro pré-estabelecido;
¾ Livre - sem roteiro definido.
Provas de conhecimentos ou de capacidade
¾ Gerais - cultura geral e línguas;
¾ Específicas - conhecimentos técnicos e profissionais.
Testes psicométricos
Testes de Aptidões - gerais e específicos
Testes de personalidades
¾ Expressivos - expressão corporal;
¾ Projetivos - de projeção da personalidade
¾ Inventários - de motivação e de interesse.
Técnicas de simulação
Técnicas de Dinâmica de Grupo:
¾ Psicodrama - reconstitui no palco o evento que se
pretende estudar e analisar;
¾ Dramatização (Role Playing) - o protagonista assume
um papel e permanece em um palco circular rodeado por
outras pessoas que assistem à sua atuação e podem vir
ou não a participar da cena.
Outras provas
Análise do Curriculum Vitae;
Análise Grafológica;
Provas Toxicológicas;
Comparação de Referências;
Exame Físico.
Grafologia como instrumento de seleção
Através da interpretação e do cruzamento de diversas
informações, como tamanho das letras, espaço entre as
letras, palavras e linhas, direção das linhas, inclinação das
letras, entre outros aspectos, o grafólogo pode projetar
quarenta traços de personalidades.
Pontos analisados pela grafologia
¾ A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica
das idéias, do raciocínio;
¾ A forma das letras, que significa a adaptação do
indivíduo ao mundo;
¾ A dimensão da letra, que é a auto-imagem
(extroversão ou a introversão);
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IV
4. Higiene, segurança e qualidade de vida.
4.1 Higiene do Trabalho
Do ponto de vista anatômico, funcional e psíquico, o
ser humano entra como causa e efeito do trabalho.
O ser humano é tanto o beneficiário do trabalho, como
vítima dos males causados pela execução errada da ação
de trabalhar.
São ações que visam alcançar higiene, saúde e
qualidade de vida no trabalho:
• Treinamento e orientações específicas para a
manipulação de substâncias e materiais.
• Monitoramento da concentração de produtos tóxicos
no ambiente de trabalho.
• Normas claras de combate aos riscos de acidentes de
trabalho.
A Higiene no Trabalho, também conhecida como
Higiene Industrial, tem como principais objetivos:
I Eliminar ou reduzir os fatores que causam a ocorrência
das doenças profissionais;
II Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;
III Prevenir lesões ou deficiências nos trabalhadores.
A Medicina do Trabalho é o segmento da Medicina
que visa à preservação da saúde e a melhoria da
qualidade de vida do trabalhador, melhorando as
condições de sua atividade e corrigindo os seus efeitos
sobre o corpo.
4.1.1 Ergonomia no trabalho
Ergonomia é a ciência da configuração do trabalho
adaptada ao homem, com o objetivo de tornar o trabalho
mais leve, mais eficiente e mais produtivo.
O estudo dos agentes ergonômicos visa estabelecer
parâmetros que permitam a adaptação das condições de
trabalho às características físicas e psicológicas dos
trabalhadores, para proporcionar o máximo de conforto,
segurança e desempenho.
4.1.2 Riscos ergonômicos:
Esforços físicos intensos,
Levantamento e transporte manual de peso,
Postura corporal inadequada,
Controle rígido de produtividade,
Imposição de ritmos de trabalho excessivos,
Jornada de trabalho prolongada,
Monotonia e repetição,
Qualquer situação causadora de estresse físico e
psíquico.
4.2 Normas de Conduta e Desempenho.
As normas de conduta e desempenho referentes à
saúde e segurança do trabalho compreendem:
• Cumprir a Legislação, Acordos e Convenções
Coletivas de Trabalho, Normas Regulamentadoras (NR’s)
para diferentes atividades, cuidados com padrões de
saúde e segurança aplicáveis nos ambientes de trabalho.
• Fornecer, orientar e monitorar o uso de Equipamentos
de Proteção Individual (EPI) com certificado de aprovação
(CA) adequado aos riscos de cada área.
• Manter atualizados o PPRA (Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais) e o PCMSO (Programa de Controle
Médico e Saúde Ocupacional) de todos os colaboradores.
• Atuar efetivamente na prevenção de riscos e
acidentes, desenvolver ações para eliminar e/ou
neutralizar condições insalubres e inseguras nas
condições e ambientes de trabalho, e manter a CIPA
atuante.
• Informar os colaboradores e demais interessados
sobre os riscos profissionais nos locais de trabalho, meios
de prevenir e/ou neutralizar tais riscos e promover ações
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Apostila
de orientação de prevenção à saúde, equilíbrio entre
trabalho, família e qualidade de vida.
4.3 Conceitos de acidente de trabalho
Conceito Legal: Acidente de trabalho é o acidente
que atinge o trabalhador no exercício do seu trabalho,
a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou
perturbação funcional, que cause a morte, perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade
para o trabalho.
Conceito Técnico (prevencionista): Acidente do
trabalho é uma ocorrência não programada,
inesperada ou não, que interrompe ou interfere no
processo normal de uma atividade, ocasionando perda
de tempo útil e/ou lesões nos trabalhadores e/ou
danos materiais.
A execução de atividades profissionais levam as
pressões e riscos que podem em muitos casos, acabar
se transformando em acidentes.
As principais causas de acidente de trabalho são:
• Descuido;
• Excesso de autoconfiança;
• Falta de capacitação em segurança;
• Falta de EPIs - Equipamentos de Proteção Individual;
• Condições de trabalho perigosas;
• Pressa;
• Medo;
• Coação.
Assim, é importante que os trabalhadores e
principalmente os gestores conheçam, entendam e
utilizem todos os mecanismos de segurança
necessários ao desenvolvimento do trabalho, de forma
que atinjam seus objetivos, sem comprometer sua
própria segurança e, em última análise, sua própria
vida.
4.4 Principais Causas de Acidentes de Trabalho
As principais causas de acidentes de trabalho
estão relacionadas à:
Ato Abaixo do Padrão (ou "Ato Inseguro"): O ato
abaixo do padrão ocorre quando o trabalhador faz
determinada tarefa ou serviço de forma descuidada
e/ou errada, fazendo uma operação que não deveria
ou atuando contra as normas de segurança.
Ex.: Não obedecer a sinais ou instruções de
segurança, correr dentro da empresa, distrair os
colegas, recusar-se a usar EPI.
Condições abaixo do padrão (ou "Condições
Inseguras”): As condições abaixo do padrão são
aquelas deficiências técnicas que colocam em risco a
integridade física e/ou mental e ocorrem quando não
são dadas ao trabalhador as condições de ambiente
de trabalho corretas à execução de suas tarefas
Ex. máquinas sem proteção adequada. Iluminação
inadequada, uso de instrumentos ou ferramentas
defeituosas.
Fatores
pessoais
e
fatores
de
trabalho
inadequados.
Fatores Pessoais:
• Capacidade física ou mental inadequada;
•Tensão física ou mental;
• Falta de conhecimento ou habilidade;
• Motivação inadequada;
Fatores do Trabalho inadequadas:
• Supervisão inadequada
• Engenharia ou manutenção inadequada;
• Materiais inadequados
• Procedimentos de trabalho inadequados.
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Existem outros fatores que podem ser comparados
ao acidente de trabalho. O artigo 141 do Decreto
611/92 estabelece:
Equiparam-se ao acidente de trabalho o acidente
sofrido pelo empregado no local e no horário de
trabalho, em conseqüência de:
• Ato de sabotagem ou de terrorismo praticado por
terceiros, inclusive companheiro de trabalho;
• Ofensa física intencional inclusive de terceiros, por
motivo de disputa relacionada com o trabalho;
• Ato de imprudência, de negligencia ou de imperícia
de terceiro, inclusive companheiro de trabalho;
• Ato de pessoa privada do uso da razão;
• Desabamento, inundação ou incêndio;
• Outros casos fortuitos ou decorrentes de força maior.
° Nos períodos destinados à refeição ou descanso no
local do trabalho ou durante este, o empregado é
considerado
a
serviço
da
empresa.
Também é considerado acidente do trabalho o
acidente sofrido pelo empregado fora do local e horário
de trabalho:
• Na execução de ordens ou realização de serviços
sob a autoridade da instituição empregadora.
• Na prestação espontânea de qualquer serviço, para
evitar prejuízo ou proporcionando proveito à instituição
empregadora;
• Em viagem a serviço da empregadora seja qual for o
meio de locomoção utilizado, inclusive veiculo de
propriedade de empregados;
• No percurso da residência para o trabalho ou deste
para aquela.
Equipara-se ao acidente de trabalho para fins
desta lei o acidente que, ligado ao trabalho, embora
não tenha sido a causa única, haja contribuído
diretamente para a morte ou perda ou redução da
capacidade para o trabalho.
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Gestão de Pessoas
Apostila
V
5. Plano de carreira e formas de remuneração.
5.1 Conceito de plano de carreira
Um Plano de carreira define as várias carreiras
disponíveis para os cargos de uma organização, bem
como os critérios de ascensão, tanto horizontal (mérito)
como vertical (promoção).
Categoria funcional: Conjunto de cargos ou empregos
de mesma denominação.
Nível: Posição dentro da categoria funcional, ou de uma
de suas classes, que permite identificar a situação do
ocupante na estrutura hierárquica e de remuneração da
organização.
5.1.1 Abrangência de um plano de carreira
Identificação dos cargos; Levantamento das atribuições;
Descrição de cargos; Análise do cargo; Titulação;
Agrupamento; Avaliação e Classificação.
5.2 Plano de Carreira no Serviço Público
Em 1970 foi criado o plano de cargos em vigor no
serviço público brasileiro. O servidor público pode
progredir em sua carreira, de três formas:
• Progressão horizontal: Significa ganhar referências
dentro do mesmo nível, dentro da mesma classe, em uma
categoria funcional.
• Progressão vertical: Significa, dentro da mesma
categoria funcional, passar de um nível ou classe para
níveis superiores.
• Ascensão funcional: Significa concorrer com outros
servidores de uma mesma instituição a uma vaga,
passando de um cargo de nível inferior par um de nível
superior, desde que preenchidos os requisitos para a
investidura no cargo.
5.3 Administração de cargos e salários
Conceitos básicos
Conceito de Cargo: É o Conjunto de tarefas atribuídas às
pessoas. Compõe um conjunto de funções.
Conceito de Função: É o conjunto de atividades que
cada indivíduo executa na organização. É singular, isto é,
existe uma para cada pessoa
Conceito de descrição de Cargo: Processo através do
qual se determinam, mediante observação e estudo, os
elementos componentes de um trabalho específico, a
responsabilidade, capacidade, requisitos físicos e
mentais, esforços, riscos e as condições ambientais nas
quais ele se desenvolve.
Conceito
de pesquisa
salarial:
Consiste no
levantamento de dados no mercado, referente aos cargos
da empresa.
Conceito de Salário-base: É o valor fixo que um
assalariado recebe com regularidade na forma de salário
mensal ou em forma de retribuição por horas trabalhadas.
Conceito de Incentivos e Benefícios Salariais:
Programas destinados a recompensar assalariados com
alto nível de desempenho;
¾ São vinculados a desempenho e resultados.
¾ Os incentivos podem ocorrer na forma de prêmios,
méritos, participação em lucros e outros mais específicos.
Conceito de retribuições indiretas: Benefícios
concedidos ao assalariado por razões econômicas, fiscais
ou motivacionais.
As indenizações são: ajuda de custo, diárias e
transporte.
As gratificações são: retribuição pelo exercício de
função de direção, chefia e assessoramento e gratificação
natalina.
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Vantagens sociais: Vale-transporte, vale-refeição e
assistência médica gratuita.
Vantagens pecuniárias: Decurso de tempo (dois ou
cinco anos), insalubridade, ter dependentes.
Atribuições: Conjunto de atividades necessárias à
execução de determinado serviço.
Categoria funcional: Conjunto de cargos ou empregos
de mesma denominação.
.
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Apostila
VI
6. Gestão de desempenho
Conceito.
Gestão de Desempenho abrange as ações voltadas para
a orientação e direcionamento de pessoas levando-as a
alcançar objetivos organizacionais, profissionais e
pessoais
As principais ações são:
Fixação de objetivos claros, factíveis, estimulantes;
Estabelecimento de um sistema de recompensas ligado
ao desempenho e produtividade;
Dotar a organização de estruturas mais simples e de
pessoas competentes.
6.1 Conceitos de Avaliação de Desempenho
Avaliação de desempenho é a apreciação frequente e
organizada do desempenho de cada pessoa em relação
às atividades desempenhadas, aos meios e resultados a
serem alcançados e ao seu potencial de desenvolvimento
(Chiavenato).
A avaliação é um processo que busca determinar os
objetivos alcançados, fazendo uma comparação entre os
dados de desempenho e os objetivos previamente
estabelecidos.
A avaliação de desempenho: “é um método que visa
estabelecer um contrato com os funcionários referente
aos resultados desejados pela organização, acompanhar
os desafios propostos, corrigindo os rumos (quando
necessário) e avaliar os resultados conseguidos.”
(PONTES, 1999)
A finalidade principal da avaliação de desempenho é
“medir o grau de contribuição de cada empregado para a
consecução dos objetivos da empresa, procurando, a
partir daí, melhorar os seus resultados” (LOBOS, 1979;
A avaliação de desempenho envolve:
¾ Resultados alcançados tendo como referência os
padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais
como: qualidade, prazo, quantidade, custo e contribuições
à evolução da empresa;
¾ Comportamentos relacionados à presteza, estilo de
liderança e ausências ao trabalho.
¾ Traços - ter uma “boa atitude”, ser “confiável”, ser
“cooperativo”, possuir “uma riqueza de experiência”.
Esses traços, apesar de não estarem correlacionados
diretamente com resultados alcançados, são utilizados
como fatores avaliativos.
WERTHER & DAVIS, 1983; LUCENA 1995; PONTES,
1996 in KILIMNIK, 1998).
•
•
•
•
Atualizada 09/12/2009
6.2 Finalidades da avaliação de desempenho
Avalia-se desempenhos para:
Saber se os objetivos organizacionais estão sendo
alcançados, a partir da comparação entre o que é
esperado e o que de fato foi realizado pelas pessoas em
suas funções;
Garantir que os desempenhos individuais e das equipes
produzam os resultados esperados, assegurando o
alinhamento entre os objetivos estratégicos da
organização e o resultado individual e coletivo;
Conhecer as contribuições das pessoas, verificando como
elas têm desempenhado suas funções;
Promover o desenvolvimento das competências
necessárias: A partir do desempenho efetivo das pessoas,
pode-se identificar as necessidades de desenvolvimento
das competências, para promover o desempenho
adequado.
O desempenho diz respeito à atuação do empregado
em face de um cargo ou posição que ele ocupa na
organização, tendo em vista as responsabilidades,
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atividades/tarefas e desafios que lhe foram atribuídos para
produzir os resultados que dele se espera.
Dessa forma, na hora de avaliar o desempenho, cada
empresa deverá considerar os seguintes fatores:
Avaliador apresenta postura de complacência (extrema
tolerância com desempenho ou atitudes abaixo do
esperado) ou rigor (nenhuma tolerância com
desempenho ou atitudes abaixo do esperado);
1. Definição do que é esperado:
Preconceito pessoal
O avaliador já formou ideia de desempenho ou
características pessoais do avaliado, influenciado por
outras pessoas ou situações que excluem a
convivência direta com o avaliado. A avaliação pode
ser distorcida pelo julgamento pré-concebido;
Para que possa ser feita a comparação com o
desempenho real, é necessário ter bem definido qual
resultado se espera como referência da avaliação.
Efeito recenticidade
2. Qualificação do ocupante do cargo:
Conhecer o nível de qualificação dos ocupantes dos
cargos é adequado para o alcance do desempenho
esperado.
3. Características individuais
O avaliado leva em consideração apenas os
aspectos mais recentes do desempenho do avaliado.
Pode não considerar aspectos positivos ou negativos
que tenham ocorrido em época mais distante da
avaliação.
São os atributos necessários para assegurar o
desempenho das pessoas frente ao o que se espera
delas;
4. Cultura organizacional
6.5 Como reduzir os erros nas avaliações de
desempenho
O principal mecanismo utilizado pelas organizações
para minimizar essas distorções é o treinamento dos
avaliadores e avaliados para conscientizá-los sobre os
riscos, visando maior qualidade do processo de avaliação.
Outra forma de minimizar distorções é a aplicação do
modelo 360 graus que é a utilização de fontes múltiplas
de avaliação que podem oferecer feedback mais preciso
sobre o desempenho e as competências de uma pessoa.
Essa
forma
de
aplicar
a
avaliação,
independentemente do método utilizado, consiste em
envolver no processo de avaliação o maior número
possível de avaliadores que mantêm algum tipo de
interação profissional com o avaliado.
Veja o esquema da avaliação via 360 graus:
Necessidade de identificar os principais fatores da cultura
de cada empresa, favoráveis ou desfavoráveis ao
processo de avaliação de desempenho como forma de
potencializar a boa aplicação da ferramenta;
5. Estilo gerencial
Identificar as principais características do estilo dos
gerentes que influenciam a forma de avaliar o
desempenho;
6. Ambientes (interno/externo)
Identificar fatores do ambiente interno e externo que
podem influenciar o processo de avaliação de
desempenho.
6.3 Metodologias de avaliação de desempenho
Para avaliar o desempenho utilizam-se duas metodologias:
1. Métodos focados em características individuais: O
modo de ser, conduta profissional, aptidões, nível
intelectual, iniciativa, responsabilidade, capacidade de
trabalho, de relacionamento, de liderança.
2. Avaliar os resultados alcançados: Avalia a contribuição
relativa do indivíduo para o desempenho global da
organização.
6.4 Distorções de um processo de avaliação de
desempenho:
Efeito halo
O avaliador generaliza um aspecto positivo ou negativo
do comportamento do avaliado: A partir de apenas uma
característica se cria a expectativa que suas demais
características são semelhantes ao aspecto avaliado
inicialmente.
Tendência central
O avaliador evita posicionar sua avaliação de forma
negativa ou positiva. Prefere optar pelas alternativas
que classificam o desempenho como mediano,
evitando assim maiores conflitos no processo de
avaliação;
Complacência e rigor
Atualizada 09/12/2009
6.6 vantagens da avaliação 360 graus:
Credibilidade apoiada em diferentes opiniões, pois o
resultado final se apoia em visões múltiplas que
confirmam determinado julgamento.
•
Maior probabilidade de imparcialidade, pois é
desenvolvida com informações vindas de diferentes lados;
•
Confronto de várias avaliações com a auto-avaliação,
enriquecendo o feedback para o avaliado e aumentando a
possibilidade de confrontação dos fatores positivos e negativos.
A aplicação dessa forma de avaliação é mais
trabalhosa, porque pode envolver grande número de
avaliadores, aumentando a complexidade da condução e
o tempo gasto para a operacionalização.
Além disso, o desconforto para o avaliado por ser
•
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analisado nas diferentes visões pode gerar “arranjos
informais”, que comprometem a qualidade da avaliação.
Em síntese, para que o processo de avaliação seja
efetivo na empresa, os responsáveis por sua condução
devem zelar para que alguns princípios básicos sejam
assegurados de forma a minimizar distorções que possam
comprometer o resultado esperado.
6.7 Feedback
Feedback é o processo de devolução de uma
avaliação. Ao proceder a avaliação o avaliador devolve
ao avaliado a sua visão sobre a avaliação. Assim
pode-se dizer que a boa avaliação é aquela que se
faz em mão dupla: vai e vem!
O feedback é muito importante porque leva o
avaliado a refletir sobre sua atuação na organização e
na vida como um todo.
Muitos gerentes têm dificuldades em avaliar seus
funcionários por três motivos.
Primeiro: alguns gerentes não se sentem à vontade
para discutir deficiências de desempenho com os
funcionários.
Segundo: muitos funcionários tendem a ficar na
defensiva quando suas deficiências são apontadas.
Terceiro: os funcionários tendem a fazer uma
imagem melhor de seu próprio desempenho.
A solução é treinar os gerentes para que realizem
sessões de feedback construtivo: saber comunicar o
retorno de situações percebidas de forma que os
funcionários entendam os resultados e procurem
melhorar seu desempenho.
6.7.1 Feedback (como fazer)
1- Deve ser específico e focar comportamentos que
podem ser modificados.
2- Deve descrever a situação e não criticar ou julgar o
receptor.
3- Deve levar em consideração as necessidades do
avaliado.
4- Deve assegurar uma comunicação clara e direta;
5- Deve ser realizado em local adequado.
6- Assegurar ao receptor a oportunidade de falar,
ouça.
7- Assegurar de que o receptor compreendeu sua
mensagem de acordo com o significado que você
pretendeu dar a ele.
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O ser humano, por ser gregário, necessita de
participação em grupos sociais, seja para atender a
necessidades de aprovação, status ou ajuda, que não
possam ser satisfeitas individualmente, seja para definir
padrões de identificação.
No ambiente profissional as vantagens são: trabalho
cooperativo. Apoio da equipe para crises pessoais. Idéias
compartilhadas.
União em situações de ameaça
profissional. Apoio para destaque profissional de seus
integrantes. Clima de companheirismo e bom humor.
6.8.3 Tipos de equipes
Solucionadoras de problemas: Tem foco na busca de
soluções e buscam autonomia para implantação.
Autogerenciadas: Equipes com capacidade de assumir
sua própria supervisão: atuam em ações de planejamento
e escalonamento do trabalho, tomada de decisão, seleção
dos membros, etc..
Equipes com funcionalidade cruzada: Profissionais de
nível hierárquico equivalente, porém de áreas de trabalho
diferentes que se juntam para realizar uma tarefa.
6.8.4 Facilidades do trabalho em equipes.
Ter “múltiplos olhares”. Maior abertura a idéias. Mais
criatividade. Maior flexibilidade
6.8.5 Dificuldades do trabalho em equipes
Características culturas de seus integrantes.
Resistências individuais. Desvantagens da diversidade.
Ambiguidade. Complexidade. Confusão. Dificuldades de
comunicação. Dificuldades de acordo.
6.8.6 Papéis-chave em equipes
Conector - Coordena, integra.
Conselheiro – Orienta, aconselha, instrui.
Mantenedor - Capta recursos para a equipe. Garante a
sua sobrevivência.
Controlador – Estabelece, cria, divulga e cobra regras e
regulamentos.
Organizador – Estrutura, organiza.
Assessor – Apóia, propõe caminhos.
Inovador. – Inova, cria, propõe novas alternativas.
6.7.2 Feedback (como receber).
• Ser especifico na descrição do comportamento sobre
o qual se deseja feedback.
• Tentar não agir defensivamente ou racionalizar o
comportamento em questão.
• Compartilhar a opinião e sentimentos sobre o
feedback.
• Registrar o feedback e refletir sobre o seu conteúdo.
• Entender o que a pessoa está transmitindo, o que a
levou a ter a percepção ou sentimentos sobre seu
comportamento.
• Decidir se deve ou não mudar.
6.8 Elementos que favorecem desempenho de
equipes.
6.8.1 Conceito de equipe
Equipe é um tipo de grupo no qual o esforço coletivo
resulta em um nível de desempenho mais elevado do que
a soma das participações individuais.
6.8.2 Vantagens do trabalho em equipe
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VII
7. Gestão por competências
7.1 Conceito de competência
Competência
é
um
agrupamento
de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona
com seu desempenho, que pode ser medido segundo
padrões pré-estabelecidos, e que podem ser
melhorados
por
meio
de
treinamento
e
desenvolvimento.
C = conhecimentos = saber = o que sabemos, mas
não necessariamente colocamos em prática.
H = habilidades = saber fazer = o que praticamos,
temos experiência e domínio sobre uma determinada
especialidade profissional ou social.
A = atitudes = querer fazer = as características
pessoais, que nos levam a praticar, ou não, o que
conhecemos e sabemos.
7.2 Abrangência da Gestão por competências
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado,
podemos verificar um processo contínuo de troca de
competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as
para
enfrentar
novas
situações
profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora
dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando a organização para enfrentar
novos desafios.
Esse processo, que é natural em qualquer
comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com
efeitos benéficos para a organização e para as pessoas.
Os trabalhadores da atualidade precisam possuir uma
visão de cultura sistêmica, pois, em um mercado
caracterizado por objetivos incertos e não definidos, a
novidade é valorizada e o trabalho requer flexibilidade,
análise coletiva, convivência com as tecnologias da
informação e rodadas de negociação.
A gestão do capital intelectual das pessoas passa a
ser um diferencial para o sucesso organizacional.
Os novos paradigmas são:
•
Organizações
enxutas
e
flexíveis;
(menos
hierarquizadas).
• Era do conhecimento; (a qualificação passa a ser
mental).
• Rápida obsolescência do conhecimento: (Necessidade
de aprendizado contínuo).
• Condição de Empregabilidade: Os empregadores
oferecem
aprendizagem
e
desenvolvimento
de
habilidades no lugar de estabilidade.
• A educação é global e permanente e ocorre por meio de
um processo contínuo de aprendizagem, desenvolvendo
os conhecimentos e as habilidades que trazem vantagem
competitiva aos negócios.
A educação corporativa trabalha a favor dessas
mudanças. As organizações e as pessoas demonstram
uma troca contínua de experiências.
A área de gestão de pessoas deve oferecer
ferramentas que permitam à pessoa desenvolver-se por si
mesma, para entregar o que lhe é solicitado, pela
organização ou pelo ambiente profissional.
A Gestão por Competências surgiu para responder a
essas questões particulares do cenário empresarial.
Seu foco principal está orientado para o
desenvolvimento
de
competências
e
novos
conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de
vantagem competitiva sustentável.
Atualizada 09/12/2009
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O modelo pressupõe que a posse de recursos raros,
valiosos e de difícil imitação confere à organização
vantagem competitiva.
Tais recursos, por sua vez, são representados,
sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das
pessoas que trabalham na organização.
Pode-se, então, definir a gestão por competências
como uma metodologia de orientação empresarial para o
mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais das equipes e
dos funcionários.
A proposta da Gestão por Competências é
compreender quais são as competências organizacionais
críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em
termos de competências profissionais e desenvolvê-las
junto ao quadro de funcionários internos.
7.3 Tipos de competências
• Competências organizacionais: São as competências
necessárias para que a organização e as equipes de
trabalho realizem seus objetivos
• Competências profissionais: São as competências
necessárias para o exercício de cada cargo, função ou
profissão
• Competências pessoais: São as competências que os
funcionários detêm
7.4 Gestão por competências – mapeamento e
avaliação.
O registro da competência torna-se mais útil e preciso
quanto mais ele se aproxima do foco do trabalho, do
negócio e dos resultados desejados pela organização.
São consideradas dimensões de mensuração das
competências profissionais:
• Conhecimentos em torno da profissão (certificados e não
certificados).
• Experiências Profissionais (comprovadas).
• Habilidades básicas, gerenciais e técnicas (atestadas
por avaliação laboral)
Um sistema de avaliação objetivo da competência
busca conhecer o que o funcionário domina sobre
conhecimentos e habilidades que estão correlacionados
aos negócios e atividades da empresa ou de um projeto.
Esse sistema de avaliação exige um mapeamento que
cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos
funcionários, determinantes para a competente realização
dos trabalhos.
Inclui os conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala pré-definida pela
empresa (conhecimento básico, intermediário ou
avançado, por exemplo). E os conhecimentos adquiridos
em eventos oficiais e certificados, tais como treinamentos
empresariais, cursos de formação, certificações de
idiomas e outras certificações de conhecimentos
existentes no mercado.
Com essas informações podem-se definir áreas
críticas em que a organização deva incentivar a
capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar
planos de transferência de conhecimentos entre
funcionários e equipes.
Experiências Profissionais – Esta dimensão tem por
finalidade registrar a experiência e a trajetória profissional
do funcionário.
Índice
de
profundidade
nos cargos ocupados
(aprofundamento vertical na profissão)
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Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação
profissional)
Índice de senioridade (tempo de exercício na
função/cargo)
Tipos de competências exercidas nas profissões/cargos.
Habilidades dos funcionários - Esta dimensão
preocupa-se
em
conhecer
as
habilidades
fundamentadoras dos processos da organização.
Trata-se da mais importante informação sobre a
competência do funcionário no processo de trabalho. É a
partir desta informação que a empresa passa, de um lado,
a conhecer o quanto os funcionários dominam as
habilidades críticas para o sucesso dos projetos e do
negócio, e de outro, a acompanhar o seu desenvolvimento
e a sua transferência entre funcionários e equipes.
As habilidades dos funcionários podem ser divididas em
três dimensões:
a) Habilidades básicas – são habilidades vinculadas aos
valores maiores da organização, negócio ou projeto, que a
empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no
comportamento cotidiano de todos os funcionários.
b) Habilidades gerenciais – valores, atitudes e
comportamentos desejados do segmento gerencial da
organização.
c) Habilidades técnicas ou específicas – habilidades
diretamente vinculadas aos processos de trabalho
Produção - o quarto banco de dados diz respeito à
produção do funcionário. Este banco de dados é
quantitativo e reúne as informações referentes ao
desempenho alcançado pelas equipes de trabalho e
funcionários, frutos de um acordo de trabalho e metas
previamente estabelecido. Indicadores que este banco de
dados pode oferecer:
Índice de produção individual e por equipe
Índice de produtividade individual e por equipe
8 comunicação organizacional,
8.1 Conceito e importância
Comunicação é o processo de transmissão de
informações e do retorno (feedback) de uma ou mais
pessoas. A comunicação realiza uma ponte de
significados entre duas ou mais pessoas.
Comunicar não é somente transmitir uma mensagem.
É principalmente fazer a mensagem ser compreendida
pela outra pessoa.
8.2. Processo de comunicação
Para que a comunicação se estabeleça é preciso
haver um propósito, um objetivo.
O resultado de um processo de comunicação é a
transferência de um significado ou conceito, de uma
pessoa para outra.
Para dirigir, o administrador precisa dar ordens ou
instruções.
A ordem se refere ao que fazer e quando, enquanto a
instrução se refere ao como fazer alguma tarefa ou
atividade.
Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a
instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer
algo.
8.2.1.
Componentes
de
um
processo
de
comunicação
Fonte: É o local de origem da transmissão de uma
mensagem.
Atualizada 09/12/2009
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Mensagem: É o conteúdo da informação. A
mensagem tem um caminho, um fluxo que vai da fonte,
ou do emissor, para o receptor.
A mensagem pode ser a verbalização, a escrita, um
desenho, uma música ou um gesto.
Codificação: para a mensagem ser transmitida
precisa ser codificada, o que quer dizer que seus
símbolos devem ser traduzidos de uma forma que
possa ser entendido, através do meio ou canal.
Canal: é o meio, ou o veículo através do qual a
mensagem é passada ao receptor. Quem escolhe o
canal é o emissor da mensagem. Exemplo de canais:
um documento escrito; um meio eletrônico como o
celular, a linguagem de sinais para conversarmos com
pessoas surdas.
É necessário que o receptor e o emissor dominem o
uso do canal escolhido para a transmissão da
informação.
Decodificação: para a mensagem ser recebida e
entendida é necessário que seus símbolos sejam
traduzidos pelo receptor. Esta tradução se faz no nível
mental; forma-se uma idéia na mente do receptor a
partir da mensagem recebida.
As habilidades de receber as informações devem
ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala
deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as
vivências pessoais e os conhecimentos influenciam a
emissão e recepção das mensagens.
Feedback: é o processo de devolução da
mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a
decodifica e devolve ao emissor uma nova mensagem.
Assim pode-se dizer que a boa comunicação é aquela
que se faz em mão dupla: vai e vem!
Para isso é necessário que sejam superadas as
barreiras organizacionais da comunicação, procurando
identificar e compreende-las, no sentido de minimizálas.
As organizações devem buscar uma comunicação
clara e legítima em que haja compreensão e respeito
pelas diferenças, desenvolvendo assim uma melhoria
nos relacionamentos.
Uma comunicação mais efetiva auxilia na resolução
de problemas e na tomada de decisões nas
organizações.
Comunicação informal: É a comunicação desenvolvida
espontaneamente através da estrutura informal das
instituições e fora dos canais de comunicação
estabelecidos pelo organograma da empresa.
8.3 Interferências na comunicação
Quando a comunicação não se estabelece, ou se
estabelece de forma incompleta ou ainda não se
realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, dizemos que há filtragens, bloqueios e ruídos
na comunicação.
8.3.1. Filtragem
Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o
receptor, parte da mensagem é suprimida. Isso pode
ocorrer por ação de terceiros ou do próprio receptor
que desconsidera ou não valoriza trechos da
mensagem.
8.3.2 Bloqueio
O bloqueio acontece quando a mensagem não é
captada e a comunicação interrompida.
Qualquer que seja a duração de um bloqueio de
comunicação, ele distorce as percepções pessoas e,
em conseqüência, altera atitudes e comportamentos.
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8.3.3 Ruído
Denomina-se ruído à mensagem quando ela é
distorcida ou mal interpretada.
Os bloqueios, as filtragens e os ruídos provocam
ressentimentos, conflitos e inimizades.
Um problema básico em comunicação é que o
significado que se capta de uma mensagem pode não
ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir.
Nossos valores tendem a formatar o que vemos e
ouvimos, a enaltecer algumas pessoas e a diminuir
outras. As mensagens que não desejamos aceitar são
reprimidas. Outras são aplicadas, engrandecidas e
comentadas.
Outra situação é que “ignoramos as comunicações
que entram em conflito com o que já conhecemos’”.
8.4 Itens que interferem na comunicação
decorrente do emissor
•
- Falta de clareza de idéias.
•
- Comunicação múltipla.
•
- Problemas de codificação.
•
- Bloqueio emocional.
•
- Suposição errada acerca do receptor.
8.5 Itens que interferem na comunicação
decorrente do receptor
•
Existência de audição seletiva.
•
Desinteresse.
•
Avaliação prematura.
•
Preocupação com a resposta.
•
Reação
ao
emissor,
preconceitos
e
estereótipos.
•
Comportamento defensivo.
8.6 Níveis da comunicação
• Intrapessoal
• Interpessoal
• Corporativo
Os três níveis influenciam-se entre si porque
comunicação
é
um
processo
contínuo
de
realimentação.
A comunicação intrapessoal é o diálogo único,
pessoal e intransferível que travamos conosco.
A comunicação intrapessoal reflete e alimenta
nossas crenças, cultura, valores, hábitos, virtudes,
defeitos e outros condicionamentos responsáveis pela
nossa dificuldade em mudar muitas coisas que
gostaríamos de mudar em nossas vidas; se a
comunicação intrapessoal não abre espaço para estas
mudanças, elas não ocorrem!
Um bom comunicador deve ter discernimento e
controle sobre a sua comunicação intrapessoal
consciente. Caso contrário, pensamentos, ordens, e
condicionamentos estarão atuando à nossa revelia e
nós nem estaremos nos dando conta deles.
A comunicação interpessoal é um complexo
sistema onde interagem duas ou mais comunicações
intrapessoais com exteriorizações pelos canais verbais
e não verbais no nível interpessoal.
A
comunicação
corporativa
reflete
as
comunicações intrapessoais e interpessoais no
ambiente profissional onde, na maioria das vezes, a
tônica é o estresse e a pressão.
Vivemos em uma época em que a comunicação
interpessoal é considerada uma competência básica
para um profissional alcançar sucesso.
Atualizada 09/12/2009
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VIII
9. Liderança em Administração
Liderança em administração compreende os processos
interpessoais, pelos quais diretores e gerentes buscam
influenciar pessoas para que elas realizem atividades
visando atingir objetivos estabelecidos.
Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação
e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O líder eficaz
leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer, apud
TANURE, 2007).
Para influenciar o comportamento dos colaboradores
de forma eficaz é preciso:
Competência.
Atualização.
Capacidade para tomar decisões.
Habilidade para convencer seus colaboradores de que as
suas decisões são as mais apropriadas.
9.1 Habilidades de um líder
Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente na
melhoria das seguintes habilidades:
9 Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados,
técnicas, normas, procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
9 Habilidade humana - condições para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
9 Habilidade
organizacional
e
estratégica
compreensão da instituição onde atua, sua estrutura
organizacional, filosofia, missão e visão.
9.2 Estilos de Liderança
A maneira como o líder se comporta para Influenciar
seus subordinados define seu estilo de liderança.
Estilos mais comuns:
Autocrático
Democrático
Liberal
Situacional.
9.2.1 Liderança Autocrática
O líder fixa diretrizes sem qualquer participação do
grupo.
O líder determina as técnicas para a execução das
tarefas, à medida que se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro da equipe.
9.2.2 Liderança Liberal
Há liberdade para as decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do líder.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários
sobre as atividades dos membros do grupo quando
perguntado.
9.2.3 Liderança Democrática
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O
próprio grupo estabelece as providências e as técnicas
para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao
líder quando necessário.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, sem
encarregar-se muito de tarefas.
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9.2.4 Liderança Situacional
Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo.
Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o
seu estilo a cada situação em particular, principalmente às
características culturais de cada grupo.
9.2.5 Qual estilo é o mais eficaz?
A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito
sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do
liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo,
apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é
eficaz.
9.2.6 Bases Motivacionais da Liderança
Sob o enfoque motivacional um líder pode ser:
• Carismático
• Transacional.
9.2.7 Liderança carismática ou transformadora
• Lider inspirador.
• Lider transformador.
• Lider revolucionário.
• Agente de mudanças.
• Líder renovador.
O liderado busca:
• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal.
• Satisfação por integrar uma equipe de prestígio.
9.2.8 Liderança transacional
• Líder negociador.
• Liderança
fundamentada
na
promessa
de
recompensas.
• Liderança manipulativa.
O liderado busca:
• Promoções na carreira. Aumentos salariais. Prêmios
por desempenho. Patrocínio de programas de
treinamento.
9.2.9 Habilidades do líder
Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente
na melhoria das seguintes habilidades:
Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados,
técnicas, normas, procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
Habilidade humana - condições para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
Habilidade organizacional e estratégica - compreensão
da instituição onde atua, sua estrutura organizacional,
filosofia, missão e visão.
9.3 Fatores-chave do desenvolvimento de equipes
COMPROMISSO
Os membros de equipe se vêem como parte de uma
equipe e não como indivíduos que trabalham de maneira
autônoma. Acima e além de seus objetivos pessoais está
o compromisso com os objetivos do grupo.
CONFIANÇA
Existe uma confiança mútua entre os membros de equipe
no sentido de honrarem seus compromissos, trocarem
confidências, apoiarem uns aos outros, e geralmente se
comportarem de modo coerente e supostamente
aceitável.
PROPÓSITO
A equipe tem consciência de como se encaixa no cenário
geral de negócios da empresa. Os membros de equipe
conhecem seus papéis, têm um sentido de propriedade e
conseguem ver como se distinguem.
Atualizada 09/12/2009
Gestão de Pessoas
Apostila
COMUNICAÇÃO
A comunicação se refere ao estilo e ao grau de interação
entre os membros e entre membros e aqueles que estão
fora da equipe. Refere-se também à maneira como os
membros lidam com o conflito, a tomada de decisões e as
interações cotidianas.
ENVOLVIMENTO
Todos têm um papel na equipe. Apesar das diferenças, os
membros de equipe devem ter um sentido de parceira
mútua. As contribuições são respeitadas e solicitadas, e é
estabelecido um verdadeiro consenso antes do
engajamento da equipe em uma ação.
ORIENTAÇÃO DO PROCESSO
Uma vez que a equipe tenha um propósito definido (por
que está junta e para onde está indo), ela deverá ter um
processo ou meio para chegar lá. O processo deve incluir
ferramentas para solução de problemas, técnicas de
planejamento, reuniões regulares, agendas e atas de
reuniões e formas aceitáveis de lidar com os problemas.
Finalmente, quanto à liderança prevêem-se mudanças no
atual quadro de comando centralizado e controle vertical,
no qual o chefe é a autoridade suprema que decide de
forma independente e se dedica aos jogos de poder,
cultivando imagem distante e desvinculada de seu
pessoal.
Tal figura será substituída por colaboradores tidos
como agregadores de valor e como elementos centrais
para o contínuo processo de inovação na organização
empresarial.
O desenvolvimento das pessoas passará a ser
questão central do novo líder, que deve estimular a
participação e a criatividade dos empregados no processo
decisório.
O novo líder surge como visionário, integrador, agente
de mudanças, motivador, facilitador, comunicador,
capacitador e desenvolvedor de pessoal, além de
guardião dos valores centrais da organização.
Questões de concursos.
1. Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta.
a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos
funcionários para fazer trabalhos com qualidade são
um exemplo de situação de aplicação da liderança
situacional.
b) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A
respeito das fontes de poder, é correto afirmar que
poder de referência resulta do direito ou autoridade
sobre os subordinados.
c) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois
se trata de um atributo que depende apenas das
características do líder.
d) O estilo de liderança liberal, por suas características,
pode ser corretamente empregado em qualquer
situação na organização.
2. A liderança é um processo social complexo, não
apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem
variáveis ou componentes que caracterizam a liderança.
São consideradas variáveis do processo de liderança,
EXCETO:
a) A tarefa ou missão.
b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a
relação entre o líder e os liderados.
c) O líder propriamente dito.
d) As motivações dos liderados.
e) A imposição rígida de normas e regras a serem
cumpridas, inibindo o processo de interação entre as
pessoas e a comunicação interpessoal.
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3. Escolha a opção que corretamente se refere à
liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um
comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.
GABARITO
1. Letra C; 2. Letra E; 3. Letra E.
10. Educação corporativa.
O papel das organizações no aprendizado de seus
funcionários amplia-se continuamente.
A educação corporativa foca o desenvolvimento do
quadro de pessoas visando ampliar continuamente os
resultados empresariais.
É um modelo diferente do treinamento tradicional –
feito para transmitir conhecimentos específicos em temas
que uma pessoa apresenta deficiências – por trazer uma
visão mais ampla e de longo prazo.
A educação corporativa é estimulada por um ambiente
inquieto, curioso e revolucionário, provocado por fatores
externos – globalização, desenvolvimento tecnológico,
competitividade, mudanças rápidas e descontínuas – que
causam impactos na administração das organizações.
Trata-se de incentivar a aprendizagem contínua para
desenvolver atitudes, formas de pensamentos e hábitos,
competências e uma visão de negócio, que possam dotar
as pessoas de mentes que aperfeiçoem seu trabalho.
As empresas que buscam a educação corporativa
criaram suas universidades próprias: as universidades
corporativas. Seu objetivo é treinar profissionais, de forma
contínua e superar as deficiências de formação prática e
específica de seus profissionais
A criação de uma cultura de aprendizagem nas
organizações é fundamental para dar respostas a um
ambiente exigente, complexo e dinâmico.
A existência dessa cultura depende dos vínculos
estabelecidos entre as pessoas e a organização. As
culturas centradas no comprometimento mútuo, entre
pessoas e organização, na gestão participativa e na busca
de renovação contínua terão mais chances de sucesso
por estarem alinhadas com os valores que vêm sendo
consolidados em nossa sociedade.
Para SENGE (1990), o processo de aprendizagem na
organização ocorre quando se oferece condições
concretas para que as pessoas aprendam a criar sua
própria realidade, auxiliando-as a compreender o contexto
em que vivem e a com ele interagir por elas próprias.
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11.2 operacionalização e rotinas.
11.2.1 Processos de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e continuo
composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades
de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: É a elaboração do programa de
treinamento
para
atender
às
necessidades
diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e condução do
programa de treinamento
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do
treinamento.
11.2.2 Finalidades do treinamento
11. Treinamento, Desenvolvimento e Educação:
11.1 conceitos e importância,
Conceitualmente há uma diferença entre treinamento
e desenvolvimento de pessoas. Embora seus métodos
sejam similares, a sua perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar as
habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas é focalizado
geralmente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento, (T&D), constituem processos de
aprendizagem.
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IX
12. Benefícios e serviços.
12.1 Conceito de Benefícios.
Benefícios são os ganhos além do salário, monetários
ou não, concedidos pelas empresas aos seus
funcionários.
A remuneração de um funcionário é a soma de tudo o
que é periodicamente pago por serviços prestados:
salários,
gratificações,
adicionais
(periculosidade,
insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, e horas
extras) e todos os benefícios financeiros (prêmios por
produtividade, participação nos resultados, opção de
compras de ações entre outros).
Além disso, existem os benefícios proporcionados
pelo status, pelo reconhecimento, pelo conforto, nas
condições de trabalho.
12.2 Tipos de benefícios
12.2.1 Encargos Sociais
Encargos sociais são benefícios legais (obrigatórios)
concedidos aos funcionários: décimo terceiro salário;
férias remuneradas; abono de férias; repouso semanal
remunerado; contribuição para a previdência oficial; para
o SESI, SENAC, SENAI, SEBRAE, INCRA, salário família,
maternidade e educação, seguro de acidentes do
trabalho, vale-transporte, despesas rescisórias, entre
outras.
12.2.2 Benefícios não obrigatórios
Os benefícios não obrigatórios são concedidos por
liberalidade da empresa, por acordo sindical ou para atrair
os melhores funcionários do mercado. São eles: licença
remunerada, seguros privados, plano de assistência
médica, hospitalar e odontológica, alimentação, bolsas de
estudo, aluguel de casa, empréstimos subsidiados,
estacionamento, creches, e outros.
13. Comportamento organizacional
Conceito e abrangência
Comportamento organizacional é o estudo da
dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos
se comportam dentro delas (Chiavenato, 2002).
13.1 Clima organizacional
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do
pessoal com o ambiente interno da empresa.
O clima organizacional reflete a qualidade do
ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da
empresa.
Ele é fortemente influenciado pela cultura da empresa.
Está vinculado à motivação, à lealdade, e a identificação
com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, à facilidade das comunicações
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos
sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras
variáveis intervenientes, conforme define Likert.
É possível criar um ambiente na organização no qual
as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço
comum, desenvolvam suas competências, realizem suas
aspirações profissionais e atinjam reconhecimento
apropriado e recompensas.
Este ambiente tem as seguintes características: existe
absoluta integridade e honestidade em tudo o que todos
dizem e fazem; há comunicação ampla em toda a
organização em todos os sentidos; os superiores estão
realmente interessados em ouvir o ponto de vista dos
outros, especialmente dos subordinados; existe um real
interesse em trazer à tona os problemas e em resolvê-los;
todos trabalham dedicadamente em equipes.
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Se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem
a ser proativas, partilhar conhecimentos, confiar nos
chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter
iniciativas e agir com forte sentimento de “pertencimento”
ou “pertença”.
Se o clima é ruim, tendem a fazer o mínimo
indispensável para se manter no emprego, ou, às vezes,
nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a
rotatividade e o absenteísmo.
13.2 Cultura organizacional,
13.2.1 Conceitos de cultura
Cultura refere-se a um processo cumulativo no qual o
ser humano aprende com seus semelhantes por meio de
mecanismos como a comunicação, que é em si um
processo cultural, constituindo-se em uma lente pela qual
o ser humano vê o mundo.
O modo de ver o mundo, as apreciações de ordem
moral e valorativa, os diferentes comportamentos sociais
e mesmo as posturas corporais são assim produtos de
uma herança cultural. (LAROIA, 1986).
Segundo Edgar H. Schein: Cultura é um padrão de
pressupostos básicos inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que
esse grupo aprende a lidar com seus problemas de
adaptação externa e integração interna, e que inclui o que
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e
ser ensinado a novos membros, como uma forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
O autor indica que o ambiente funciona inicialmente
como um condicionador na formação da cultura, mas que,
à medida que ela se sedimenta, é a cultura que irá
condicionar o que é percebido no ambiente.
13.2.2 Cultura organizacional nas empresas
Uma das funções da cultura organizacional é filtrar o
ambiente externo, provendo um foco sobre os itens
relevantes e oferecendo soluções pré-definidas, de forma
a controlar a ansiedade dos indivíduos no grupo quanto as
ameaças exteriores.
Para o autor, o individuo no contexto social tem três
necessidades primárias básicas: (1) inclusão e identidade,
(2) controle, poder e influência e (3) aceitação e
intimidade.
Schein indica ainda outros fatores para a formação de
cultura no grupo, tais como: estilos de aproximação
individuais e graus de conflito em torno de questões
emocionais.
O autor analisa ainda as questões de dinâmica social
no grupo, tais como: trabalho e emotividade, crescimento
do grupo em estágios de confrontação, e incidentes
críticos e marcantes em comum.
O autor faz uma análise então da teoria de liderança e
os estilos de relacionamentos superior/subordinado, como
fatores altamente condicionantes da formação da cultura.
Schein analisa também a teoria do aprendizado e da
resolução de problemas. O autor analisa ainda os tipos de
ansiedade que são transferidos do grupo para o indivíduo.
Dessa forma, ele busca concluir que a cultura é o
produto do aprendizado do grupo em determinadas
circunstâncias.
O autor aponta uma série de mecanismos primários
de formação e reforço cultural: (1) o que é medido pelos
líderes e no que prestam a atenção, (2) a reação dos
líderes em situações críticas, (3) modelagem deliberada
de papéis, via treinamento e ensinamentos dos líderes, (4)
critérios de atribuição de recompensas e status, (5)
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critérios de recrutamento, seleção, promoção e
aposentadoria.
Schein apresenta ainda mecanismos de reforço e
articulação secundária: (1) estrutura organizacional, (2)
sistemas e procedimentos organizacionais, (3) projeto do
espaço físico e seu uso, (4) estórias, mitos, lendas e
parábolas sobre determinados eventos ou pessoas, e (5)
definições formais de credos e filosofia da organização.
Schein parte do argumento de que a cultura irá
influenciar em vários aspectos da organização: sua
estratégia estrutura, processos, sistema de controle e
recompensa, e ainda em sua rotina diária.
Ao final, Schein indica que a questão da mudança
cultural depende da idade da organização, o estágio em
que está, seu ambiente, seu tamanho e complexidade, e a
visão dos gerentes atuais sobre a situação
Referências
AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da
Administração. São Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano. São Paulo:
Nobel, 2001.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. São Paulo:
Thomson Pioneira, 2007.
LACOMBE, Francisco J. M Recursos Humanos:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. São Paulo:
Atlas, 2004.
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