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Amilton Küster
1 Conceitos, importância, relação com os outros
sistemas de organização.
1.1 Visão atual da área.
Até o final da década de 1970, prevalecia nas empresas
o modelo organizacional vertical e compartimentado, no
qual as várias áreas vivenciavam “seu negócio” e se
comunicavam através dos canais formais de hierarquia.
Na segunda metade do Século XX com a adoção de
tecnologias da informação nos processos administrativos
e de conceitos de gestão como: just-in-time, qualidade
total, produção enxuta e automação na produção,
estabeleceu-se o paradigma pós-industrial.
Nos anos 1990, com a estruturação das
organizações por processos e com a competitividade
sendo crítica em função da globalização, eliminaram-se
as barreiras internas e os gerentes foram levados a
assumir papéis de “donos” do negócio.
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova
realidade e a gestão dos recursos humanos de sua área
passou a fazer parte de sua rotina de trabalho.
Com isso a capacitação gerencial passou a incluir
disciplinas ligadas à área do comportamento, condição
fundamental para que pudessem se comunicar melhor
com os subordinados, compreendendo melhor seus
problemas pessoais. É como se entende, hoje, gestão
com pessoas.
No século XXI, era de economia digital, da Internet e
do comércio eletrônico, o relacionamento entre a
organização, fornecedores e clientes, o comportamento
das pessoas, a gestão do capital intelectual e a gestão do
conhecimento fazem surgir novos conceitos que
transformam a tradicional administração de recursos
humanos.
A organização assimila conceitos como sistemas
flexíveis e procedimentos adaptativos, ampla delegação
no processo de tomada de decisões, múltiplos fluxos de
comunicação em todas as direções com base nas
tecnologias da informação, recursos humanos de
múltiplas habilidades cumprindo tarefas variáveis, auto
definidas e quase sempre auto controladas.
Esses conceitos inovadores substituem a
especialização funcional única, a linha de comando e
a comunicação vertical de cima para baixo.
Esse novo contexto exige uma gestão de pessoas
que leve em conta a existência, na organização, de um
acervo intelectual constituído pelas experiências —
conhecimento
prático
—
acumuladas
pelos
trabalhadores.
Com os estudos voltados para o conhecimento e a
competitividade autores como Prahalad, Hamel,
Davenport e Nonaka temas como: princípios de gestão
voltados para a aprendizagem organizacional, visão
sistêmica e valorização das pessoas são amplamente
utilizados e discutidos, fazendo a gestão das pessoas
nas organizações ter um caráter estratégico, no qual o
emocional, o mental e as competências dos funcionários
são igualmente valorizados.
A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do
tempo passando de um visão meramente burocrática
para uma visão estratégica das questões humanas no
ambiente organizacional.
Gradativamente a Administração de Recursos
Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os
fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres
humanos com as organizações, assumindo o papel de
fazer a interface com outras áreas do conhecimento
como a psicologia e a sociologia.
No atual contexto, os funcionários assumiram um
papel preponderante na busca de vantagem competitiva,
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o que foi determinante para o surgimento da Gestão
Estratégica de Pessoas
1.2 Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas é a união da
administração de recursos humanos com metas e
objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da
empresa e para desenvolver culturas organizacionais que
encorajam a inovação e a flexibilidade e que, ao mesmo
tempo representem um conjunto de políticas e práticas
que permitam a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo.
A função de RH como parceira estratégica da
organização inclui a participação dessa área na
formulação das estratégias da empresa, e na ativação
dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos
instrumentos de Gestão de Pessoas.
A função estratégica da administração de RH é
assessorar a cúpula da empresa em questões
relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a
organização, políticas de manutenção do RH,
produtividade e qualidade total.
Esse novo posicionamento estratégico da Gestão de
Pessoas é consequência das mudanças no contexto
externo que exigem das empresas uma revisão no seu
modo de gerir pessoas, pois agregam novas formas de
organização do trabalho, mais flexíveis e ágeis, que
demandam pessoas em processo de constante
adaptação, comprometidas, atualizadas com as
tendências do mercado e em processo contínuo de
aprimoramento e aperfeiçoamento.
Por conta dessas exigências as pessoas mudam o
conjunto de expectativas em relação às organizações e
ao seu trabalho e esse novo quadro pressiona as
organizações a buscar novas formas de Gestão de
Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e
gestão das pessoas, na reciprocidade, na clareza de
visão por parte das organizações e das pessoas, dentre
outras.
Em decorrência desse processo evolutivo as
organizações precisam conhecer o que gera
comprometimento das pessoas para fazer uso desse
conhecimento em favor de sua estratégia, definindo
ações alinhadas com o estilo de comprometimento
percebido no seu grupo de colaboradores.
Essa estratégia de administração prevê ações que
gerem melhor desempenho e confiança mútua entre
equipes de trabalho, como maior participação dos
funcionários nas tomadas de decisões, redução de níveis
hierárquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento de
carreiras.
Além disso, a análise de ambiente externo que afeta
diretamente ou indiretamente as relações de trabalho e a
análise das capacidades internas das pessoas, baseadas
em competências, passam a ter presença nas políticas
de RH.
1.3 Princípios de Gestão de Pessoas
1. Os colaboradores precisam ser respeitados como
seres humanos
2. As pessoas funcionam como usuários e ativadores
dos outros recursos das instituições (máquinas e
equipamentos,
instalações,
tecnologia,
clientes,
fornecedores).
3. As pessoas são parceiras das organizações
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2. Gestão de pessoas:
2.1 Conceito
Gestão de Pessoas abrange um conjunto de
atividades organizadas para alcançar a eficácia e a
eficiência das empresas através das pessoas, permitindo
ao mesmo tempo condições favoráveis para que elas
alcancem seus objetivos pessoais.
Um sistema de Gestão de Pessoas inclui:
Provisão: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Organização: Desenho e análise de cargos. Avaliação
de desempenho.
Capacitação: Treinar, desenvolver, Elaborar planos de
carreira.
Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos, dar
feedback, orientar.
Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer,
recompensar. Oferecer benefícios e serviços.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Manutenção: Como manter os colaboradores na
instituição: Ambiente favorável, Comunicação ampla.
3. Gestão de pessoas como diferencial competitivo
para o negócio.
Desde os anos 1970, observa-se uma crise estrutural
do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo
taylorista/fordista de produção em série.
A grande quantidade de bens produzidos e serviços
disponibilizados em busca de mercado, apresentando
similaridades que os transformam em “commodities”,
para um mercado consumidor cada vez mais exigente
por qualidade, preço e inovação, impõem um novo
pensar profissional em busca da agregação de valor aos
bens e serviços com redução dos custos de produção e
aumento da qualidade.
Como consequência, as organizações vêm
realizando mudanças em seus procedimentos internos e
externos, incorporando inovações continuamente,
buscando assim, adaptar-se aos ambientes da
globalização que se modificam em velocidade acelerada:
Informatização, automatização, downsizing, células de
produção, benchmarking, desenvolvimento sustentável,
empowerment (empoderamento), terceirização, alianças,
organização virtual, e responsabilidade social, entre
outras tantas iniciativas caracterizadas como estratégias
inovadoras
no
esforço
de
sobrevivência
das
organizações.
A gestão estratégica de pessoas evita que se abra
um abismo entre ações para o alcance dos objetivos
pessoais e organizacionais.
Gestão estratégica de pessoas reconhece os
impactos do ambiente organizacional externo; reconhece
o impacto da competição e da dinâmica do mercado de
trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a
escolha e a tomada de decisão; considera todas as
pessoas da empresa, e não apenas o grupo de
executivos ou de empregados operacionais; está
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integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funcionais.
Peter Drucker afirma, “o mais importante é
identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional,
há muitas atividades, principalmente operacionais, que
podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente
eliminadas.
Tomar essa decisão significa liberar tempo para que
os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu
foco principal, nas pessoas.
A forma de gerir os talentos humanos de uma
instituição pode ser o seu principal diferencial
competitivo desde que tenha capacidade de conseguir,
manter e utilizar, de forma eficiente a inteligência dos
colaboradores mais competentes.
4. A Administração Pública e a área de Gestão de
Pessoas
No Brasil a principal referência do processo de
descentralização política e administrativa ocorreu com a
elaboração de Plano Diretor da Reforma do Estado
(PDRAE), criado em 1995.
Na área de Gestão de Pessoas esse plano teve dois
objetivos principais:
• No curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente
nos Estados e Municípios que se caracterizavam por
excesso no número de servidores.
• No médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a
administração pública, voltando-a para o atendimento
dos cidadãos.
A reforma gerencial na gestão de pessoas teve duas
fases:
Primeira fase: Ocorreram cortes nos gastos públicos
envolvendo a diminuição ou a paralisação do
recrutamento, incentivo às aposentadorias antecipadas e
reorganização e/ou privatização das atividades do
governo.
Segunda fase: Ocorreu a admissão de novos
servidores para operarem um modelo mais flexível e
descentralizado de administração, com ênfase nos
resultados e foco no usuário-cidadão, a partir de um novo
perfil de servidor público.
As atividades de apoio e auxilio foram terceirizadas e
as atividades de serviços sociais e científicos passaram
para o terceiro setor.
São quatro os elementos básicos da nova gestão de
Pessoas: O uso intenso de concursos, a revisão da
política de remuneração das carreiras do Estado, a
reorganização das carreiras e a política de capacitação.
A política de capacitação dos servidores públicos
compreende dois tipos de programas:
Cursos genéricos com conteúdos uniformes e cursos
específicos relativos às áreas de atuação dos servidores.
Cursos de educação continuada, para os servidores
atingirem um nível alto de qualificação e para oferecerlhes um plano de atualização constante.
5. Motivação
5.1 Conceitos básicos
Motivação em um indivíduo é o seu grau de
interesse para empregar altos níveis de esforço e
dedicação visando alcançar determinados objetivos
pessoais ou profissionais.
A motivação é um fenômeno individual e consciente
que depende tanto do estímulo como da escolha do
comportamento empregado.
Outra característica da motivação é que ela não pode
ser medida diretamente; mede-se o comportamento
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motivado: ações e forças internas e externas que
influenciam na escolha de uma opção.
5.2 Tipos de motivação no trabalho
Motivação Intrínseca: Refere-se à expectativa de
recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito,
status; esse tipo motivacional está ligado a ações
individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Motivação Extrínseca: Quando as causas estão
baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções; essas variáveis independem do
superior imediato, pois geralmente são determinadas
pela alta administração.
5.3 Teorias motivacionais
No ambiente organizacional, para liderar, manipular
ou controlar, administradores e pesquisadores sempre
se
preocuparam
com
o
comportamento
dos
trabalhadores.
Segundo a visão gerencial fundamentada no estudo
do comportamento humano, o administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder
dirigir adequadamente as pessoas.
Dessa forma, uma parte importante do estudo da
administração preocupa-se em detalhar sob que
condições as pessoas podem ser motivadas para serem
mais eficientes e eficazes no trabalho. Esse processo
constitui as teorias motivacionais.
Os estudos do comportamento nas organizações
foram realizados no transcorrer do Século XX, iniciandose com A Teoria da Motivação de Elton Mayo realizada
no final dos anos 1920.
Gestão de Pessoas
Esses estudos estão agrupados na Escola de
Relações Humanas, que analisa a satisfação do
funcionário, preocupando-se com suas questões afetivas
e pessoais, estudando os aspectos humanos dentro das
instituições.
Nas teorias de administração conhecidas como
“clássica” e “científica’, o enfoque motivacional era
baseado na remuneração do funcionário, porém, se
observou no decorrer dos estudos, uma maior
preocupação por parte de empregado em outros fatores
além da remuneração. Isso demonstra que o aspecto
salarial é somente um dos fatores motivacionais.
5.4 A Motivação segundo Elton Mayo
O estudo da Motivação surgiu entre 1924 e 1939 a
partir das experiências do australiano Elton Mayo, que
pretendia provar que os trabalhadores não eram
motivados apenas pela remuneração, mas também por
outros fatores como as condições de trabalho e a
consideração dos gerentes.
Elton Mayo e sua equipe concluíram após muitas
experiências e observações na empresa “Western
Eletric”, que o que realmente motivava o pessoal era a
atenção que lhes era dada pelos experimentadores e
pela alta administração da empresa.
A partir dessa experiência ocorreu uma mudança na
administração, com o aumento da preocupação com a
motivação dos trabalhadores, com a descoberta da
necessidade de se compreenderem as relações entre as
pessoas e com a importância de ouvir os trabalhadores
para melhorar a qualidade e o volume da produção
(LACOMBE, 2005).
5.5 A teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência.
Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). As
necessidades, conforme Maslow são:
- Necessidades Fisiológicas: alimentação, habitação, vestuário.
- Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de
dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas: estabilidade no emprego, segurança no trabalho.
- Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, companheirismo, lazer, relacionamento agradável.
- Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua
frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência;
- Necessidade de Auto-Realização: possibilidade e interesse em explorar suas potencialidades.
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AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Princípio da Dominância: Segundo os estudos de
Maslow havendo um nível inferior de necessidades não
satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de
fatores motivacionais.
À medida que um determinado nível de necessidades é
satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional.
Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou
descer nessa hierarquia, dependendo das variações do
seu relacionamento com o ambiente onde vivem.
A importância principal do estudo de Maslow foi
identificar que uma necessidade já satisfeita não é capaz
de motivar um determinado comportamento.
5.6 A teoria dos dois fatores ou teoria da
Motivação/Higiene
Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos
dois fatores ou teoria da motivação/higiene para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho.
Para Herzberg existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza
das tarefas que o indivíduo executa e associam-se a
sentimentos positivos: como a pessoa se sente em
relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal,
reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que
está motivado tem um incentivador interno e executa a
tarefa pôr ela mesma, pela realização, pelo
reconhecimento, pela responsabilidade e busca de
progresso. Herzberg chama essas condições de fontes
de motivação ou de fatores motivadores no trabalho.
Fatores higiênicos: são os fatores extrínsecos e são
insatisfazíveis; são os fatores que previnem a
insatisfação: como a pessoa se sente em relação à
empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios,
benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos
interpessoais. Esses fatores localizam-se no ambiente,
no contexto que cerca a pessoa, abrangendo as
condições nas quais ela desempenha seu trabalho.
Herzberg classificou esses fatores como fontes de
insatisfação de fatores de higiene ou manutenção,
porque se referem ao ambiente de trabalho. E na sua
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avaliação, manter o ambiente de trabalho em ordem é
necessário para evitar descontentamentos que podem
afetar o nível aceitável de trabalho.
Herzberg alerta que a satisfação e a insatisfação não
são extremos opostos de uma mesma dimensão; são
duas dimensões independentes.
Herzberg considera que os FH são capazes de reduzir
ou anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir à
motivação; têm somente um caráter preventivo. Os FM é
que podem conduzir a elevados níveis de satisfação e
motivar. Os FM estão relacionados com o conteúdo do
trabalho; os FH com o contexto.
5.7 Teoria ERC – Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir
da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC
concorda que a motivação do trabalhador pode ser
medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém
diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente
dentro da hierarquia das necessidades, já Alderfer
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades. Segundo Alderfer há casos
em que as necessidades de nível mais elevado podem
surgir sem que as necessidades de nível inferior tenham
sido satisfeitas; quando as necessidades de nível superior
são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam,
mesmo já tendo sido satisfeitas.
Alderfer propõe apenas três fatores essenciais para
motivação:
- Necessidades existenciais: equivalem às necessidades
básicas ou fisiológicas de Maslow.
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem
necessidade de relacionamentos interpessoais, de
sociabilidade.
- Necessidades de crescimento: necessidades que o ser
humano tem de criar, dar sugestões, participar, e de
desenvolver seu potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão:
uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma
necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e
também salienta que mais de uma necessidade poder ser
focalizada de uma única vez.
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5.8 Teoria das necessidades de David McClelland
(ênfase nas necessidades adquiridas)
McClelland destacou as necessidades que as pessoas
desenvolvem através da sua experiência, ao longo da
vida, adquiridas através da socialização à medida que
interagem com o seu ambiente.
Necessidades de realização: Traduzem-se através do
desejo de atingir objetivos que signifiquem desafios.
Necessidades de poder: desejo de controlar, influenciar
ser responsável pelo desempenho de outros.
Necessidades de afiliação: desejo de manter relações
pessoais estreitas com grupos sociais (tribos).
5.9 Teoria da Equidade (Stacy Adams)
Destaca a percepção pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justiça relativa numa situação de
trabalho, comparando o seu desempenho e os
correspondentes benefícios com o desempenho e
benefícios dos outros em situações semelhantes.
A teoria da equidade não renega as teorias das
necessidades na explicação da motivação; Ela acrescenta
outra perspectiva, ao introduzir a perspectiva da
comparação entre desempenhos e benefícios.
A teoria da equidade revela-nos como uma pequena
iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante
no espírito dos que por ela são afetados.
5.10 Teoria do Reforço (Harvard Skinner)
Baseia-se na idéia de que o comportamento humano
pode ser explicado em termos de previsão positiva ou
negativa
das
consequências
desse
mesmo
comportamento.
O comportamento que é recompensado tende a ser
repetido. O comportamento que é punido tende a ser
eliminado.
Segundo H. Skinner o comportamento pode ser
controlado
e
padronizado,
recompensando-se
(“reforçando”) os comportamentos desejados e ignorando
os indesejáveis.
Questões de concursos
1. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nível
inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível
monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o
seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.
2. Escolha a opção incorreta.
a) O desempenho na realização de qualquer tipo de
trabalho é influenciado por forças chamadas motivos.
b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico
aplicado por uma pessoa para obtenção de um
resultado.
c) O desempenho depende de motivos internos, tais como
necessidades,
aptidões,
interesses,
valores,
habilidades, frustrações.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e
as recompensas recebidas são identificados como
fatores externos de motivação.
e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de
incentivos estão relacionados a formas usadas para
obter melhor desempenho.
3. Tendo em vista aspectos da administração relativos
a processo e comportamento organizacional, julgue
os itens a seguir.
3.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a
condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do
indivíduo na organização.
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3.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões de
desempenho podem ser utilizados para medir resultados,
mas não com fins motivacionais.
6. Liderança
6.1 Conceitos de liderança
Liderança em administração compreende os processos
interpessoais, pelos quais diretores e gerentes buscam
influenciar pessoas para que elas realizem atividades
visando atingir objetivos estabelecidos.
Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação
e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O líder eficaz
leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer, apud
TANURE, 2007).
Por conseqüência um líder precisa ter propósitos claros
e estar determinado a alcançá-los (TANURE, 2007).
Para influenciar o comportamento dos colaboradores de
forma eficaz é preciso:
Competência.
Atualização.
Capacidade para tomar decisões.
Habilidade para convencer seus colaboradores de que as
suas decisões são as mais apropriadas.
6.2 Habilidades de um líder
Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente na
melhoria das seguintes habilidades:
9 Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados,
técnicas, normas, procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
9 Habilidade humana - condições para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
9 Habilidade
organizacional
e
estratégica
compreensão da instituição onde atua, sua estrutura
organizacional, filosofia, missão e visão.
6.3 Estilos de Liderança
A maneira como o líder se comporta para Influenciar
seus subordinados define seu estilo de liderança.
Estilos mais comuns:
Autocrático
Democrático
Liberal
Situacional.
6.3.1 Liderança Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do
grupo .
O líder determina as técnicas para a execução das
tarefas, à medida que se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro da equipe.
6.3.2 Liderança Liberal
Há liberdade para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários
sobre as atividades dos membros do grupo quando
perguntado.
6.3.3 Liderança Democrática
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O
próprio grupo estabelece as providências e as técnicas
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para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao
líder quando necessário.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, sem
encarregar-se muito de tarefas.
6.3.4 Liderança Situacional
Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo.
Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o
seu estilo a cada situação em particular, principalmente às
características culturais de cada grupo.
6.3.5 Qual estilo é o mais eficaz?
A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito
sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do
liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo,
apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é
eficaz.
Questões de concursos
1. A liderança é um processo social complexo, não
apenas um atributo da pessoa. Neste processo,
interagem variáveis ou componentes que caracterizam
a liderança. São consideradas variáveis do processo
de liderança, EXCETO:
a) A tarefa ou missão.
b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a
relação entre o líder e os liderados.
c) O líder propriamente dito.
d) As motivações dos liderados.
e) A imposição rígida de normas e regras a serem
cumpridas, inibindo o processo de interação entre as
pessoas e a comunicação interpessoal.
2. Escolha a opção que corretamente se refere à
liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um
comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.
7. Recrutamento e seleção.
7. 1 Conceitos de recrutamento.
É o processo pelo qual uma organização identifica
colaboradores potenciais, que possuam requisitos
adequados para realizar um determinado trabalho,
atraindo-os em quantidade suficiente, para que seja
possível uma posterior seleção em função das exigências
do cargo.
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.
É um sistema de informação pelo qual a organização
divulga e oferece ao mercado de trabalho oportunidades
de emprego que pretende preencher.
7.2 Formas de recrutamento
• Quanto a procedência
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INTERNO - atua sobre os candidatos da própria
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras.
EXTERNO - atua sobre os candidatos que estão no
mercado de recursos humanos
• Quanto a quem recruta e seleciona
DIRETO - a própria empresa
INDIRETO - outras empresas contratadas.
7.2.1 Recrutamento Interno – Vantagens
• Aproveita melhor o potencial humano da organização;
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos
atuais funcionários;
• Incentiva a permanência dos funcionários e a sua
fidelidade à organização;
• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança
ambiental;
• Não requer socialização organizacional de novos
membros;
• Probabilidade de uma melhor seleção, pois os
candidatos são conhecidos;
• Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
7.2.2 Recrutamento Interno – Desvantagens
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências
e expectativas;
• Facilita o conservacionismo e favorece a rotina atual;
• Mantém o atual patrimônio humano da organização;
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
7.2.3 Recrutamento externo - Vantagens
• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos
talentos e habilidades;
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos;
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com
novas aspirações;
• Incentiva a interação da organização com o Mercado;
7.2.4 Recrutamento externo - Desvantagens
• Pode Afetar negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização;
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
oportunidades a estranhos;
• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isto significa custos operacionais;
• Exige esquemas de socialização organizacional para os
novos funcionários;
• É mais caro, demorado e incerto que o recrutamento
interno.
7.2.5 Técnicas de recrutamento
Anúncios em sites, jornais e revistas especializadas
Utiliza regras do marketing para anúncios:
Chamar a atenção (tamanho, letras)
Despertar o interesse (desafio do cargo)
Criar o desejo (benefícios do cargo)
Provocar ação (informa como encaminhar/ contato)
Eficácia: Depende do número de leitores, do perfil do
leitor e da localização do anúncio.
Outras formas de recrutamento
Agências operadas pelo governo: secretarias do
trabalho ou entidades relacionadas com o emprego;
Agências particulares gratuitas - associações
profissionais ou não governamentais;
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Profº: Amilton Kuster
Agências comerciais de recrutamento –
Agências de headhunters.
Contato com escolas, universidades e entidades de
classe: Esquema de contatos contínuos para divulgar as
oportunidades oferecidas.
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Indicado
para cargos simples; geralmente são colocados nas
proximidades da organização.
• Apresentação de candidatos por funcionários: Baixo
custo, alto rendimento e efeito rápido.
• Consulta a bancos de dados: Banco de dados da
própria empresa.
Questões de Concursos
1. O recrutamento de pessoas é um processo de duas
mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego.
A afirmação está:
A) incorreta.
B) parcialmente correta, pois se o recrutamento apenas
comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos qualificados
para serem selecionados.
C) parcialmente correta. Faltou mencionar que o
recrutamento é um processo composto de várias etapas
ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos.
D) correta.
2. Administração Jr TERMOAÇU/CESGRANRIO 2008
Sabe-se que existem dois tipos puros de recrutamento:
interno e externo. Ambos apresentam vantagens e
desvantagens. Uma determinada empresa, em suas
diretrizes de gestão de pessoas, preconiza o investimento
no mercado interno de trabalho. Diante disso, é possível
apontar as seguintes vantagens desse tipo de seleção:
I - enriquece o patrimônio humano;
II - demanda a socialização organizacional;
III - favorece a rotina atual;
IV- incentiva a fidelidade dos funcionários;
V - motiva o desenvolvimento profissional.
São verdadeiras APENAS as vantagens
(A) I e II
(B) I e V
(C) II e III
(D) III e IV
(E) IV e V
3. “O ingresso de empregados no Serviço Público ocorre
pelo sistema de seleção pública, realizada através de
concurso. Esta oportunidade é oferecida a todos que
atendam aos requisitos definidos previamente.”
Os processos de recrutamento externo, de um modo
geral, têm como vantagem:
(A) aumentar a fidelização dos atuais funcionários da
organização.
(B) enriquecer o capital intelectual da organização.
(C) renovar as premissas de compromisso com a
organização.
(D) reduzir custos e tempo de seleção.
(E) trabalhar a adversidade como forma de crescimento
da organização.
7.3 Seleção de pessoas
7.3.1 Conceito
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato
para um determinado cargo. De um lado estão os
requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, as
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Gestão de Pessoas
características dos candidatos que se apresentam para
disputá-lo.
7.3.2 Procedimentos
Os requisitos são fornecidos pela descrição e análise
do cargo, e as características são identificadas pela
análise dos documentos apresentados pelos candidatos,
em entrevistas, dinâmicas de grupo e aplicação de testes.
Os gerentes estão assumindo a responsabilidade de
selecionar os futuros membros de suas equipes. E as
equipes são consultadas na seleção de seus novos
colegas.
A entrevista de seleção é o principal procedimento
dessa descentralização do processo de seleção
.
7.3.3 Técnicas seletivas.
Entrevista de seleção
¾ Dirigida - com roteiro pré-estabelecido;
¾ Livre - sem roteiro definido.
Provas de conhecimentos ou de capacidade
¾ Gerais - cultura geral e línguas;
¾ Específicas - conhecimentos técnicos e profissionais.
Testes psicométricos
Testes de Aptidões - gerais e específicos
Testes de personalidades
¾ Expressivos - expressão corporal;
¾ Projetivos - de projeção da personalidade
¾ Inventários - de motivação e de interesse.
Técnicas de simulação
Técnicas de Dinâmica de Grupo:
¾ Psicodrama - reconstitui no palco o evento que se
pretende estudar e analisar;
¾ Dramatização (Role Playing) - o protagonista assume
um papel e permanece em um palco circular rodeado por
outras pessoas que assistem à sua atuação e podem vir
ou não a participar da cena.
Outras provas
Análise do Curriculum Vitae;
Provas Toxicológicas;
Comparação de Referências;
Exame Físico.
Questões de Concursos
1. Identifique com (V) verdadeiras e (F) falsas as
afirmativas sobre entrevista de seleção e anote.
( ) Entrevista é a técnica seletiva mais utilizada em
seleção de pessoas.
( ) Uma das desvantagens (contras) da entrevista é ser
uma técnica altamente subjetiva e que possibilita grande
margem de erro e variação.
( ) A entrevista tem, dentre seus aspectos positivos, a
possibilidade de avaliar como o candidato se comporta e
como reage em um contato face a face.
( ) A função da entrevista de seleção é avaliar em que
medida os candidatos a uma determinada posição reúnem
as competências por ela demandadas e que, portanto,
contribuirão para o sucesso da empresa.
( ) A entrevista de seleção pode ser dirigida (com roteiro),
ideal para entrevistadores iniciantes, e não dirigida (sem
roteiro ou livre), para entrevistadores experientes e que
conhecem
profundamente
os
cargos
e/ou
as
competências essenciais exigidos pelo negócio da
empresa.
A seqüência correta é:
A) F, F, V, V, V.
B) V, F, F, V, V.
C) V, V, V, V, V.
D) V, F, V, F, F.
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2. Após a obtenção das informações básicas a respeito do
cargo a preencher ou das competências desejadas pela
organização, é necessário recolher informações a respeito
dos candidatos que se apresentam. Para tanto, existem
algumas técnicas de seleção; a entrevista de seleção é
uma delas. Dentre as vantagens desse tipo de seleção
citam-se:
I - permite contato face a face com o candidato;
II - proporciona interação direta com o candidato;
III - facilita a comparação de diversos candidatos entre si;
IV - dispensa o treinamento do entrevistador.
São corretas APENAS as vantagens
(A) I e II
(B) I e III
(C) I e IV
(D) II e III
(E) III e IV
3. É sabido que cada decisão a respeito da escolha entre
diversos candidatos envolve o indivíduo em um tipo de
resolução a ser tomada, um tratamento. De acordo com o
tratamento, é possível identificar qual o modelo de
decisão adotado em uma determinada situação. O modelo
em que há um só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato, que não inclui a
alternativa de rejeição e em que candidato apresentado
deve ser admitido, sem sofrer qualquer rejeição, é
denominado:
(A) seleção
(B) colocação
(C) comparação
(D) classificação
(E) categorização
4. Em um processo de seleção de candidatos, as provas
aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa,
de maneira uniforme e com tempo determinado, são
classificadas como provas:
A) escritas;
B) de realização;
C) objetivas;
D) tradicionais;
E) específicas.
8. Gestão de desempenho
Conceito.
Gestão de Desempenho abrange as ações voltadas para
a orientação e direcionamento de pessoas levando-as a
alcançar objetivos organizacionais, profissionais e
pessoais
As principais ações são:
Fixação de objetivos claros, factíveis, estimulantes;
Estabelecimento de um sistema de recompensas ligado
ao desempenho e produtividade;
Dotar a organização de estruturas mais simples e de
pessoas competentes.
8.1 Conceito de Desempenho
A palavra desempenho significa ação, atuação,
comportamento. O melhor desempenho está relacionado
à situação de se fazer o que tem que ser feito (Eficiência)
e alcançar o resultado esperado (Eficácia) (BERGAMINI,
2007).
A eficácia é mensurada pela chamada “avaliação por
objetivos”.
Atualizada 10/08/2010
Gestão de Pessoas
O profissional eficiente preocupa-se em fazer as coisas
bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e
correção no exercício de uma atividade.
O profissional eficaz busca fazer o que tem que ser
feito, apresentando conseqüentemente o resultado
esperado.
8.2 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de colaborador
contributivo, comprometido, gerador de resultados,
plenamente consciente das exigências do perfil de
competência (Stephen Rhinesmith, 1993, apud Vergara,
2007), atua com base em um conjunto de indicadores:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se
predispõe a ouvir os outros e aceitar suas idéias, sem
reações ou barreiras;
Nível de ceticismo e inconformismo: nível de
contestação ou discussão de idéias que não permita a
caracterização da acomodação influindo no desempenho;
Capacidade criativa: competência para gerar novas
idéias ou sugestões que possam agregar valor ao negócio
ou rotina;
Contribuição produtiva: qualidade da contribuição
individual, capaz de trazer algo possível de ser
incorporado à realidade de forma eficaz;
Originalidade das idéias propostas: capacidade de
surpreender, no sentido de gerar opção de ação ou
proposta ainda não pensada ou prevista;
Autoconfiança: capacidade de acreditar em si mesmo,
seus valores, e princípios de ação e pensamento;
Capacidade de operacionalizar idéias: competência
para passar da palavra à ação, sem perder substância;
Persistência: predisposição para perseguir objetivos,
com tenacidade senso crítico suficientes para estabelecer
ritmo e consistência adequados;
Auto-avaliação constante: capacidade de estar de forma
constante revendo seus princípios, formas de ação e ritmo
para o alcance ou mesmo superação dos objetivos.
Capacidade de buscar as informações: necessárias
para a resolução de problemas e consecução de
objetivos.
Capacidade de interagir com equipes, nas quais
subsistem culturas diferentes e divergentes, e
necessitadas de uma integração com a cultura
institucional vigente a partir de um processo sinérgico de
geração de resultados;
Capacidade de agir em cenários de incertezas, com
flexibilidade suficiente para rever planos e projetos,
atualizando-os e tornando-os compatíveis com a realidade
vigente e transformadora;
Capacidade de conviver com a mudança, no papel de
agente determinante – gerador da mudança, agente de
transformação – influenciador do processo de mudança
ou de agente de mudança – provocando a
operacionalização da mudança, em relação a si ou aos
membros de sua equipe;
Capacidade de viver em estado de aprendizagem
permanente acumulando experiências capazes de
estimular a superação de desafios e contribuindo para o
enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos
quais é responsável, pela ação, ou pela influência.
8.3 Gestão de Desempenho
Gestão do desempenho é um processo ou um conjunto de
processos que visam estabelecer uma compreensão
partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivíduos,
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na perspectiva de aumentar as possibilidades de se
alcançar os objetivos.
A gestão do desempenho individual e da equipe
fundamenta-se na análise de resultados, em comparação
com os objetivos estabelecidos e alcançados.
Um dos fatores a ser avaliado para se identificar uma
equipe é a existência de valores e objetivos
compartilhados.
As equipes, por sua vez, precisam estar conscientes da
função que exercem para poderem determinar o nível de
esforço, envolvimento e comprometimento com suas
responsabilidades — processos, métodos de trabalho e
resultados e o impacto dessas variáveis no resultado final
da organização:
A finalidade principal da avaliação de desempenho é
“medir o grau de contribuição de cada empregado para a
consecução dos objetivos da empresa, procurando, a
partir daí, melhorar os seus resultados” (LOBOS, 1979;
A avaliação de desempenho envolve:
¾ Resultados alcançados tendo como referência os
padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais
como: qualidade, prazo, quantidade, custo e contribuições
à evolução da empresa;
¾ Comportamentos relacionados à presteza, estilo de
liderança e ausências ao trabalho.
¾ Traços - ter uma “boa atitude”, ser “confiável”, ser
“cooperativo”, possuir “uma riqueza de experiência”.
Esses traços, apesar de não estarem correlacionados
diretamente com resultados alcançados, são utilizados
como fatores avaliativos.
WERTHER & DAVIS, 1983; LUCENA 1995; PONTES,
1996 in KILIMNIK, 1998).
8.4 Métodos de Avaliação de Desempenho
São três os métodos de avaliação de desempenho mais
utilizados:
Avaliação Direta.
Avaliação Conjunta.
Auto-avaliação.
•
8.4.2 Avaliação Direta
Na avaliação Direta o profissional é avaliado pelo seu
superior hierárquico imediato.
•
Vantagens do Método: O superior imediato conhece
seus subordinados pelo convívio profissional diário. O
superior imediato conhece melhor os padrões de
desempenho esperados de seus subordinados. Avaliando
de forma objetiva e justa seus subordinados, o superior
imediato reafirma sua liderança sobre seus liderados.
3.4.3 Avaliação Conjunta
No método de Avaliação Conjunta avaliador e avaliado
realizam juntos o processo de avaliação. Esse método
exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e
avaliado.
3.4.4 Auto-avaliação
A utilização de auto-avaliação em processos avaliação
tem como principal vantagem a oportunidade concedida
ao avaliado para que ele possa formalizar uma visão
pessoal sobre o seu desempenho. Esse ângulo da
avaliação enriquece muito a base de informações para
uma análise da evolução profissional do avaliado.
A implantação da auto-avaliação como rotina exige, no
entanto, um minucioso trabalho de conscientização e
preparação técnica dos profissionais que irão utilizar essa
técnica, visando principalmente o estabelecimento de
parâmetros claros.
8.1 Conceitos de Avaliação de Desempenho
Avaliação de desempenho é a apreciação frequente e
organizada do desempenho de cada pessoa em relação
às atividades desempenhadas, aos meios e resultados a
serem alcançados e ao seu potencial de desenvolvimento
(Chiavenato).
A avaliação é um processo que busca determinar os
objetivos alcançados, fazendo uma comparação entre os
dados de desempenho e os objetivos previamente
estabelecidos.
A avaliação de desempenho: “é um método que visa
estabelecer um contrato com os funcionários referente
aos resultados desejados pela organização, acompanhar
os desafios propostos, corrigindo os rumos (quando
necessário) e avaliar os resultados conseguidos.”
(PONTES, 1999)
Atualizada 10/08/2010
Gestão de Pessoas
•
•
8.2 Finalidades da avaliação de desempenho
Avalia-se desempenhos para:
Saber se os objetivos organizacionais estão sendo
alcançados, a partir da comparação entre o que é
esperado e o que de fato foi realizado pelas pessoas em
suas funções;
Garantir que os desempenhos individuais e das equipes
produzam os resultados esperados, assegurando o
alinhamento entre os objetivos estratégicos da
organização e o resultado individual e coletivo;
Conhecer as contribuições das pessoas, verificando como
elas têm desempenhado suas funções;
Promover o desenvolvimento das competências
necessárias: A partir do desempenho efetivo das pessoas,
pode-se identificar as necessidades de desenvolvimento
das competências, para promover o desempenho
adequado.
O desempenho diz respeito à atuação do empregado
em face de um cargo ou posição que ele ocupa na
organização, tendo em vista as responsabilidades,
atividades/tarefas e desafios que lhe foram atribuídos para
produzir os resultados que dele se espera.
Dessa forma, na hora de avaliar o desempenho, cada
empresa deverá considerar os seguintes fatores:
1. Definição do que é esperado:
Para que possa ser feita a comparação com o
desempenho real, é necessário ter bem definido qual
resultado se espera como referência da avaliação.
2. Qualificação do ocupante do cargo:
Conhecer o nível de qualificação dos ocupantes dos
cargos é adequado para o alcance do desempenho
esperado.
3. Características individuais
São os atributos necessários para assegurar o
desempenho das pessoas frente ao o que se espera
delas;
4. Cultura organizacional
Necessidade de identificar os principais fatores da cultura
de cada empresa, favoráveis ou desfavoráveis ao
processo de avaliação de desempenho como forma de
potencializar a boa aplicação da ferramenta;
5. Estilo gerencial
Identificar as principais características do estilo dos
gerentes que influenciam a forma de avaliar o
desempenho;
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6. Ambientes (interno/externo)
Gestão de Pessoas
envolver no processo de avaliação o maior número
possível de avaliadores que mantêm algum tipo de
interação profissional com o avaliado.
Veja o esquema da avaliação via 360 graus:
Identificar fatores do ambiente interno e externo que
podem influenciar o processo de avaliação de
desempenho.
8.3 Metodologias de avaliação de desempenho
Para avaliar o desempenho utilizam-se duas
metodologias:
1. Métodos focados em características individuais: O
modo de ser, conduta profissional, aptidões, nível
intelectual, iniciativa, responsabilidade, capacidade de
trabalho, de relacionamento, de liderança.
2. Avaliar os resultados alcançados: Avalia a contribuição
relativa do indivíduo para o desempenho global da
organização.
8.4 Distorções de um processo de avaliação de
desempenho:
Efeito halo
O avaliador generaliza um aspecto positivo ou negativo
do comportamento do avaliado: A partir de apenas uma
característica se cria a expectativa que suas demais
características são semelhantes ao aspecto avaliado
inicialmente.
Tendência central
O avaliador evita posicionar sua avaliação de forma
negativa ou positiva. Prefere optar pelas alternativas
que classificam o desempenho como mediano,
evitando assim maiores conflitos no processo de
avaliação;
Complacência e rigor
Avaliador apresenta postura de complacência (extrema
tolerância com desempenho ou atitudes abaixo do
esperado) ou rigor (nenhuma tolerância com
desempenho ou atitudes abaixo do esperado);
Preconceito pessoal
O avaliador já formou ideia de desempenho ou
características pessoais do avaliado, influenciado por
outras pessoas ou situações que excluem a
convivência direta com o avaliado. A avaliação pode
ser distorcida pelo julgamento pré-concebido;
Efeito recenticidade
O avaliado leva em consideração apenas os
aspectos mais recentes do desempenho do avaliado.
Pode não considerar aspectos positivos ou negativos
que tenham ocorrido em época mais distante da
avaliação.
8.5 Como reduzir os erros nas avaliações de
desempenho
O principal mecanismo utilizado pelas organizações
para minimizar essas distorções é o treinamento dos
avaliadores e avaliados para conscientizá-los sobre os
riscos, visando maior qualidade do processo de avaliação.
Outra forma de minimizar distorções é a aplicação do
modelo 360 graus que é a utilização de fontes múltiplas
de avaliação que podem oferecer feedback mais preciso
sobre o desempenho e as competências de uma pessoa.
Essa
forma
de
aplicar
a
avaliação,
independentemente do método utilizado, consiste em
Atualizada 10/08/2010
8.6 vantagens da avaliação 360 graus:
Credibilidade apoiada em diferentes opiniões, pois o
resultado final se apoia em visões múltiplas que
confirmam determinado julgamento.
•
Maior probabilidade de imparcialidade, pois é
desenvolvida com informações vindas de diferentes lados;
•
Confronto de várias avaliações com a auto-avaliação,
enriquecendo o feedback para o avaliado e aumentando a
possibilidade de confrontação dos fatores positivos e negativos.
A aplicação dessa forma de avaliação é mais
trabalhosa, porque pode envolver grande número de
avaliadores, aumentando a complexidade da condução e
o tempo gasto para a operacionalização.
Além disso, o desconforto para o avaliado por ser
analisado nas diferentes visões pode gerar “arranjos
informais”, que comprometem a qualidade da avaliação.
Em síntese, para que o processo de avaliação seja
efetivo na empresa, os responsáveis por sua condução
devem zelar para que alguns princípios básicos sejam
assegurados de forma a minimizar distorções que possam
comprometer o resultado esperado.
•
8.7 Feedback
Feedback é o processo de devolução de uma
avaliação. Ao proceder a avaliação o avaliador devolve
ao avaliado a sua visão sobre a avaliação. Assim
pode-se dizer que a boa avaliação é aquela que se
faz em mão dupla: vai e vem!
O feedback é muito importante porque leva o
avaliado a refletir sobre sua atuação na organização e
na vida como um todo.
Muitos gerentes têm dificuldades em avaliar seus
funcionários por três motivos.
Primeiro: alguns gerentes não se sentem à vontade
para discutir deficiências de desempenho com os
funcionários.
Segundo: muitos funcionários tendem a ficar na
defensiva quando suas deficiências são apontadas.
Terceiro: os funcionários tendem a fazer uma
imagem melhor de seu próprio desempenho.
A solução é treinar os gerentes para que realizem
sessões de feedback construtivo: saber comunicar o
retorno de situações percebidas de forma que os
funcionários entendam os resultados e procurem
melhorar seu desempenho.
8.7.1 Feedback (como fazer)
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Gestão de Pessoas
1- Deve ser específico e focar comportamentos que
podem ser modificados.
2- Deve descrever a situação e não criticar ou julgar o
receptor.
3- Deve levar em consideração as necessidades do
avaliado.
4- Deve assegurar uma comunicação clara e direta;
5- Deve ser realizado em local adequado.
6- Assegurar ao receptor a oportunidade de falar,
ouça.
7- Assegurar de que o receptor compreendeu sua
mensagem de acordo com o significado que você
pretendeu dar a ele.
atualizando-os e tornando-os compatíveis com a realidade
vigente e transformadora;
Capacidade de conviver com a mudança, no papel de
agente determinante – gerador da mudança, agente de
transformação – influenciador do processo de mudança
ou de agente de mudança – provocando a
operacionalização da mudança, em relação a si ou aos
membros de sua equipe;
Capacidade de viver em estado de aprendizagem
permanente acumulando experiências capazes de
estimular a superação de desafios e contribuindo para o
enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos
quais é responsável, pela ação, ou pela influência.
8.7.2 Feedback (como receber).
• Ser especifico na descrição do comportamento sobre
o qual se deseja feedback.
• Tentar não agir defensivamente ou racionalizar o
comportamento em questão.
• Compartilhar a opinião e sentimentos sobre o
feedback.
• Registrar o feedback e refletir sobre o seu conteúdo.
• Entender o que a pessoa está transmitindo, o que a
levou a ter a percepção ou sentimentos sobre seu
comportamento.
• Decidir se deve ou não mudar.
8.8 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de colaborador
contributivo, comprometido, gerador de resultados,
plenamente consciente das exigências do perfil de
competência atua com base em um conjunto de
indicadores:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se
predispõe a ouvir os outros e aceitar suas idéias, sem
reações ou barreiras;
Nível de ceticismo e inconformismo: nível de
contestação ou discussão de idéias que não permita a
caracterização da acomodação influindo no desempenho;
Capacidade criativa: competência para gerar novas
idéias ou sugestões que possam agregar valor ao negócio
ou rotina;
Contribuição produtiva: qualidade da contribuição
individual, capaz de trazer algo possível de ser
incorporado à realidade de forma eficaz;
Originalidade das idéias propostas: capacidade de
surpreender, no sentido de gerar opção de ação ou
proposta ainda não pensada ou prevista;
Autoconfiança: capacidade de acreditar em si mesmo,
seus valores, e princípios de ação e pensamento;
Capacidade de operacionalizar idéias: competência
para passar da palavra à ação, sem perder substância;
Persistência: predisposição para perseguir objetivos,
com tenacidade senso crítico suficientes para estabelecer
ritmo e consistência adequados;
Auto-avaliação constante: capacidade de estar de forma
constante revendo seus princípios, formas de ação e ritmo
para o alcance ou mesmo superação dos objetivos.
Capacidade de buscar as informações: necessárias
para a resolução de problemas e consecução de
objetivos.
Capacidade de interagir com equipes, nas quais
subsistem culturas diferentes e divergentes, e
necessitadas de uma integração com a cultura
institucional vigente a partir de um processo sinérgico de
geração de resultados;
Capacidade de agir em cenários de incertezas, com
flexibilidade suficiente para rever planos e projetos,
8.9 Métodos de Avaliação de Desempenho
Os quatro principais métodos de avaliação
desempenho são:
Avaliação Direta.
Avaliação Conjunta.
Auto-avaliação.
Avaliação 360 graus
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de
8.9.1 Avaliação Direta
Na avaliação Direta o profissional é avaliado pelo seu
superior hierárquico imediato.
Vantagens do Método: O superior imediato conhece
seus subordinados pelo convívio profissional diário. O
superior imediato conhece melhor os padrões de
desempenho esperados de seus subordinados. Avaliando
de forma objetiva e justa seus subordinados, o superior
imediato reafirma sua liderança sobre seus liderados.
8.9.2 Avaliação Conjunta
No método de Avaliação Conjunta avaliador e avaliado
realizam juntos o processo de avaliação. Esse método
exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e
avaliado.
8.9.3 Auto-avaliação
A utilização de auto-avaliação em processos avaliação
tem como principal vantagem a oportunidade concedida
ao avaliado para que ele possa formalizar uma visão
pessoal sobre o seu desempenho. Esse ângulo da
avaliação enriquece muito a base de informações para
uma análise da evolução profissional do avaliado.
A implantação da auto-avaliação como rotina exige, no
entanto, um minucioso trabalho de conscientização e
preparação técnica dos profissionais que irão utilizar essa
técnica, visando principalmente o estabelecimento de
parâmetros claros.
8.9.4 Avaliação 360 graus
Vantagens da avaliação 360 graus:
•
Credibilidade apoiada em diferentes opiniões, pois o
resultado final se apoia em visões múltiplas que
confirmam determinado julgamento.
Maior probabilidade de imparcialidade, pois é
desenvolvida com informações vindas de diferentes lados;
•
Confronto de várias avaliações com a auto-avaliação,
enriquecendo o feedback para o avaliado e aumentando a
possibilidade de confrontação dos fatores positivos e negativos.
Desvantagens da avaliação 360 graus:
A aplicação dessa forma de avaliação é mais
trabalhosa, porque pode envolver grande número de
avaliadores, aumentando a complexidade da condução e
o tempo gasto para a operacionalização.
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Além disso, o desconforto para o avaliado por ser
analisado nas diferentes visões pode gerar “arranjos
informais”, que comprometem a qualidade da avaliação.
Em síntese, para que o processo de avaliação seja
efetivo na empresa, os responsáveis por sua condução
devem zelar para que alguns princípios básicos sejam
assegurados de forma a minimizar distorções que possam
comprometer o resultado esperado.
9 Cultura e Clima Organizacional,
9.1 Conceitos de cultura
O modo de ver o mundo, as apreciações de ordem
moral e valorativa, os diferentes comportamentos sociais
e mesmo as posturas corporais são produtos de uma
herança cultural. (LAROIA, 1986).
Or outro prisma, o individuo no contexto social tem
três necessidades primárias básicas: (1) inclusão e
identidade, (2) controle, poder e influência e (3) aceitação
e intimidade.
Cultura é um padrão de pressupostos básicos
inventados, descobertos ou desenvolvidos por um
determinado grupo, à medida que esse grupo aprende a
lidar com seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que inclui o que funcionou bem o
suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a
novos membros, como uma forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas.
O ambiente funciona inicialmente como um
condicionador na formação da cultura; à medida que ela
se sedimenta, é a cultura que irá condicionar o que é
percebido no ambiente.
Representa um conjunto de valores e crenças
compartilhadas que influenciam a vida organizacional e
sua maneira de ser.
Determina todas as formas de interações internas e
grande parte do comportamento organizacional em
relação às interações com o meio ambiente.
Devido ao fato de que uma Cultura Organizacional é o
resultado de um processo longo de existência de uma
organização, quanto mais antiga a organização mais forte
é sua cultura.
9.2 Cultura organizacional nas empresas
Uma das funções da cultura organizacional é filtrar o
ambiente externo, provendo um foco sobre os itens
relevantes e oferecendo soluções pré-definidas, de forma
a controlar a ansiedade dos indivíduos no grupo quanto às
ameaças exteriores.
A possibilidade de mudança cultural depende da
idade da organização, o estágio em que está, seu
ambiente, seu tamanho e complexidade, e a visão dos
gerentes atuais sobre a situação
Gestão de Pessoas
aspirações profissionais e atinjam reconhecimento
apropriado e recompensas.
Este ambiente tem as seguintes características: existe
absoluta integridade e honestidade em tudo o que todos
dizem e fazem; há comunicação ampla em toda a
organização em todos os sentidos; os superiores estão
realmente interessados em ouvir o ponto de vista dos
outros, especialmente dos subordinados; existe um real
interesse em esclarecer os problemas e em resolvê-los;
todos trabalham dedicadamente em equipes.
Se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem
a ser proativas, partilhar conhecimentos, confiar nos
chefes, colegas e subordinados, buscar inovações, ter
iniciativas e agir com forte sentimento de “pertencimento”.
Se o clima é ruim, tendem a fazer o mínimo
indispensável para se manter no emprego, ou, às vezes,
nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a
rotatividade e o absenteísmo.
10. Treinamento, Desenvolvimento e Educação
10.1 Conceitos e importância,
Conceitualmente há uma diferença entre treinamento
e desenvolvimento de pessoas. Embora seus métodos
sejam similares, a sua perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar as
habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas é focalizado
geralmente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento, (T&D), constituem processos de
aprendizagem.
10.2 operacionalização e rotinas.
10.2.1 Processos de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e continuo
composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades
de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: É a elaboração do programa de
treinamento
para
atender
às
necessidades
diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e condução do
programa de treinamento
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do
treinamento.
10.2.2 Finalidades do treinamento
9.3 Clima organizacional
O clima organizacional reflete o grau de satisfação das
pessoas com o ambiente interno da empresa. Reflete a
qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas
pessoas da empresa.
Ele é fortemente influenciado pela cultura da empresa.
Está vinculado à motivação, à lealdade, e a identificação
com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, à facilidade das comunicações
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos
sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras
variáveis intervenientes.
É possível criar um ambiente na organização no qual
as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço
comum, desenvolvam suas competências, realizem suas
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Gestão de Pessoas
Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os
grupos informais de profissionais de RH periodicamente
fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem
ser utilizados como subsídios para a instituição se situar
em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões
ambientais que certamente deverá sofrer.
2º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH
Fazer uma cuidadosa análise do ambiente
organizacional interno que terá influência no alcance dos
objetivos fixados durante o ciclo de planejamento.
Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos
de problemas internos, usando-se pesquisas de clima
organizacional, ou através de reuniões com os
funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda
através de "feed-backs" de programas de treinamento.
11. Planejamento de RH
O planejamento de recursos humanos é o processo de
decisão a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos organizacionais, em um
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual
a força de trabalho e os talentos humanos necessários
para a realização da ação organizacional futura.
De modo geral, o planejamento de RH depende de:
a. Necessidades da organização quanto a pessoas.
b. Situação do mercado de recursos humanos;
c. Rotatividade de pessoal;
11.1 Modelos de planejamento de RH
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou
serviço: relaciona o número de pessoas com o volume de
procura do produto ou serviço;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta
os níveis futuros de mão-de-obra para cada área
funcional, correlacionando-os com o fator estratégico
correspondente;
3. Modelo de substituição de postos-chave: projeta as
futuras substituições em função do status dos candidatos
internos – probabilidade de promoção e desempenho
atual;
4. Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas
informações passadas de pessoas que deixam a
organização e que são promovidas, permitindo predizer
quantas pessoas deverão ser admitidas, para manter a
estabilidade;
5. Modelo de planejamento integrado: leva em
consideração o volume de produção planejado, mudanças
tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado,
planejamento de carreiras.
11.2 Etapas de um planejamento de RH
O conhecimento teórico é de indispensável para
fundamentar os diversos aspectos da Administração de
Recursos Humanos, porém essa teoria precisa ser
contextualizada para que possa ser facilmente aplicada.
As etapas de uma operacionalização são as seguintes:
1º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH
Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que
possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento,
no meio ambiente externo da instituição.
Atualizada 10/08/2010
3º PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE
ENVOLVEM RH
É necessário estudar cada item do plano estratégico
que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos
da empresa, tais como:
• Alterações tecnológicas;
• Novos empreendimentos;
• Lançamento de novos produtos e/ou serviços;
• quisição de novas empresas;
• Mudanças organizacionais;
É de suma importância que o planejamento de RH
seja feito de conformidade com os objetivos
organizacionais. Daí a necessidade de se saber o que
acontecerá com a instituição a curto, médio e longo prazo
para se poder planejar no campo dos recursos humanos
coerentes com seus objetivos.
4º PASSO: CARACTERÍSTICAS DOS CARGOS
Analisar as características dos cargos que terão seu
perfil modificado em função do Plano Estratégico. A
estratégia da instituição define uma série de prioridades e
pontos que merecerão maior concentração de esforços
por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os
perfis de alguns cargos.
No PRH é necessário que fique evidenciado quais os
cargos que serão modificados e que tipo de tratamento
terá que ser dispensado.
Daí a necessidade de se ter uma idéia muito clara do
perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes,
considerados "chaves", para poder se comparar às
exigências dos cargos com o que realmente seus
ocupantes apresentam.
É importante que a empresa defina seus "cargoschaves", que deverão ser ocupados por profissionais com
alto nível de qualificação.
Fazem parte desse conjunto de cargos:
• Os cargos que mais contribuem para os resultados da
empresa;
• Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos
(humanos, financeiros e materiais);
• Cargos em que um mau desempenho representa um
sério risco para o negócio e um impacto negativo
considerável nos resultados ou imagem da empresa;
• Cargos em que um desempenho abaixo do esperado
representa
perda
de
tempo
irrecuperável
em
determinados planos ou projetos.
5º PASSO: INVENTÁRIO DE RH
Para que se possa elaborar um planejamento de
recursos humanos, há necessidade de se conhecer
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profundamente os indivíduos a disposição da instituição e
confrontá-los com as exigências dos cargos que eles
ocupam, considerando-se, não só o perfil atual do cargo,
mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse
inventário dos talentos da organização, alguns pontos
importantes devem ser observados:
1. CADASTRO:
Através dele toma-se conhecimento da escolaridade,
formação técnica e experiência dos profissionais.
2. DESEMPENHO/POTENCIAL:
Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais
As ações de desenvolvimento de pessoal e a
elaboração dos mapas de sucessão estão organizados a
partir da análise da composição dos recursos humanos
existentes na empresa, tendo em vista os objetivos
organizacionais futuros.
Visando aprimorar o dimensionamento das condições
desse recursos, os avaliadores informarão os seguintes
dados:
a) avaliação de seus subordinados em relação ao
desempenho no cargo atual;
b) grau de potencial dos indivíduos dentro da organização.
Desempenho:
Analisa-se
a
constância
de
desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa
forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou
negativos, influenciem na escolha da alternativa.
Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de
"Avaliação de Desempenho" para ajudá-los a refletir sobre
o melhor posicionamento do avaliado.
Potencial: Para a indicação do grau de potencial de
cada subordinado, na organização, os avaliadores
deverão considerar suas observações em relação às
tendências de seus funcionários para os diversos cargos.
Essas tendências podem ser para cargos colaterais
com maior conteúdo, imediatamente superiores ou de
duas posições acima.
Para determinar essas tendências, os avaliadores
classificarão seus subordinados em uma das três
categorias abaixo discriminadas:
Potencial "A" : Categoria pertencente aos funcionários que
foram indicados com condições de ocuparem cargos
colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente
superiores, em prazo de 2 anos; ou em condições de
ocuparem cargos de 2 níveis acima do atual, em prazo de
5 anos.
Potencial "B" : Categoria pertencente aos funcionários que
foram indicados com condições de ocuparem cargos
colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente
superiores, em um prazo de 2 a 5 anos.
Potencial "C": Sem perspectiva atual de promoção, porém,
com condições no longo prazo de ocupar cargo colateral
de maior conteúdo.
3. ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA
Entrevistar os funcionários para verificar suas
expectativas individuais de carreira na empresa, para que
se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os
interesses da empresa com os dos indivíduos que nela
trabalham.
4.
INDICAÇÃO
DE
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
Indicar
o
desenvolvimento
profissional
dos
funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam
atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que
poderão ocupar em função de seu potencial.
Atualizada 10/08/2010
Gestão de Pessoas
5. PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecer para cada profissional suas necessidades
de desenvolvimento, um programa de treinamento e as
ações de acompanhamento.
6. PROGRAMA DE SUCESSÃO
Dispondo dessas informações, é importante relacionar
num único quadro os "cargos-chave", seus ocupantes e os
prováveis substitutos.
6º PASSO: PLANO DE AÇÃO
Dispondo de informações anteriores, torna-se muito
mais fácil elaborar os planos de ação de RH para atender
às necessidades do Plano Estratégico. Cada plano de RH
deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua
coerência com os objetivos estratégicos da corporação.
Esses planos devem conter:
• Políticas de RH;
• Planos de treinamento/desenvolvimento;
• Planos de: recrutamento e seleção, integração,
mudança cultural da empresa, alterações estruturais,
alterações no processo decisório, definição de estilos de
liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das
faixas salariais e outros.
12. Gestão por competências;
12.1 Conceito de competência
Competência
é
um
agrupamento
de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona
com seu desempenho, que pode ser medido segundo
padrões pré-estabelecidos, e que podem ser
melhorados
por
meio
de
treinamento
e
desenvolvimento.
C = conhecimentos = saber = o que sabemos, mas
não necessariamente colocamos em prática.
H = habilidades = saber fazer = o que praticamos,
temos experiência e domínio sobre uma determinada
especialidade profissional ou social.
A = atitudes = querer fazer = as características
pessoais, que nos levam a praticar, ou não, o que
conhecemos e sabemos.
12.2 Bases para a Gestão por competências
A Gestão por Competências surgiu para responder a
questões particulares do cenário empresarial.
Essa metodologia de gestão é resultado de diversas
tentativas de respostas para questões inéditas e
inesperadas que surgem a cada dia no contexto
organizacional.
Respostas para: a necessidade de superação da
concorrência num mercado globalizado; as exigências por
agilidade, diferenciação e inovação contínua; as
demandas de aprendizagem e de criação do
conhecimento.
Seu foco principal está orientado para o
desenvolvimento
de
competências
e
novos
conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de
vantagem competitiva sustentável.
O modelo pressupõe que a posse de recursos raros,
valiosos e de difícil imitação confere à organização
vantagem competitiva.
Tais recursos, por sua vez, são representados,
sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das
pessoas que trabalham na organização.
Pode-se, então, definir a gestão por competências
como uma metodologia de orientação empresarial para o
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mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais das equipes e
dos funcionários.
A gestão por competência representa um importante
sistema de informação estratégica que orienta as ações
de desenvolvimento profissional e organizacional na
direção correta.
A proposta da Gestão por Competências é
compreender quais são as competências organizacionais
críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em
termos de competências profissionais e desenvolvê-las
junto ao quadro de funcionários internos.
12.3 Abrangência da Gestão por competências
Ao se colocar organização e pessoas lado a lado,
pode-se verificar um processo contínuo de troca de
competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as
para
enfrentar
novas
situações
profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora
dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando a organização para enfrentar
novos desafios.
Esse processo, que é natural em qualquer
comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com
efeitos benéficos para a organização e para as pessoas.
Os trabalhadores da atualidade precisam possuir uma
visão de cultura sistêmica, pois, em um mercado
caracterizado por objetivos incertos e não definidos, a
novidade é valorizada e o trabalho requer flexibilidade,
análise coletiva, convivência com as tecnologias da
informação e rodadas de negociação.
A gestão do capital intelectual das pessoas passa a
ser um diferencial para o sucesso organizacional.
Os novos paradigmas são:
•
Organizações
enxutas
e
flexíveis;
(menos
hierarquizadas).
• Era do conhecimento; (a qualificação passa a ser
mental).
• Rápida obsolescência do conhecimento: (Necessidade
de aprendizado contínuo).
• Condição de Empregabilidade: Os empregadores
oferecem
aprendizagem
e
desenvolvimento
de
habilidades no lugar de estabilidade.
• A educação é global e permanente e ocorre por meio de
um processo contínuo de aprendizagem, desenvolvendo
os conhecimentos e as habilidades que trazem vantagem
competitiva aos negócios.
A educação corporativa trabalha a favor dessas
mudanças. As organizações e as pessoas demonstram
uma troca contínua de experiências.
A área de gestão de pessoas deve oferecer
ferramentas que permitam à pessoa desenvolver-se por si
mesma, para entregar o que lhe é solicitado, pela
organização ou pelo ambiente profissional.
A Gestão por Competências surgiu para responder a
essas questões particulares do cenário empresarial.
12.4 Tipos de competências
• Competências organizacionais: São as competências
necessárias para que a organização e as equipes de
trabalho realizem seus objetivos
• Competências profissionais: São as competências
necessárias para o exercício de cada cargo, função ou
profissão
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Gestão de Pessoas
• Competências pessoais: São as competências que os
funcionários detêm
12.5 Gestão por competências – mapeamento e
avaliação.
O registro da competência torna-se mais útil e preciso
quanto mais ele se aproxima do foco do trabalho, do
negócio e dos resultados desejados pela organização.
São consideradas dimensões de mensuração das
competências profissionais:
• Conhecimentos em torno da profissão
• Experiências Profissionais comprovadas.
• Habilidades básicas, gerenciais e técnicas comprovadas.
Um sistema de avaliação objetivo da competência
busca conhecer o que o funcionário domina sobre
conhecimentos e habilidades que estão correlacionados
aos negócios e atividades da empresa ou de um projeto.
Esse sistema de avaliação exige um mapeamento que
cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos
funcionários, determinantes para a competente realização
dos trabalhos.
Inclui os conhecimentos auto-adquiridos, resultados
de auto-desenvolvimento, registrados em escala prédefinida
pela
empresa
(conhecimento
básico,
intermediário ou avançado, por exemplo). E os
conhecimentos adquiridos em eventos oficiais e
certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos
de formação, certificações de idiomas e outras
certificações de conhecimentos existentes no mercado.
Com essas informações podem-se definir áreas
críticas em que a organização deva incentivar a
capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar
planos de transferência de conhecimentos entre
funcionários e equipes.
Experiências Profissionais – Esta dimensão tem por
finalidade registrar a experiência e a trajetória profissional
do funcionário.
Índice
de
profundidade
nos cargos ocupados
(aprofundamento vertical na profissão)
Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação
profissional)
Índice de senioridade (tempo de exercício na
função/cargo)
Tipos de competências exercidas nas profissões/cargos.
Habilidades dos funcionários - Esta dimensão
preocupa-se
em
conhecer
as
habilidades
fundamentadoras dos processos da organização.
Trata-se da mais importante informação sobre a
competência do funcionário no processo de trabalho. É a
partir desta informação que a empresa passa, de um lado,
a conhecer o quanto os funcionários dominam as
habilidades críticas para o sucesso dos projetos e do
negócio, e de outro, a acompanhar o seu desenvolvimento
e a sua transferência entre funcionários e equipes.
As habilidades dos funcionários podem ser divididas em
três dimensões:
a) Habilidades básicas – são habilidades vinculadas aos
valores maiores da organização, negócio ou projeto, que a
empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no
comportamento cotidiano de todos os funcionários.
b) Habilidades gerenciais – valores, atitudes e
comportamentos desejados do segmento gerencial da
organização.
c) Habilidades técnicas ou específicas – habilidades
diretamente vinculadas aos processos de trabalho
Produção - o quarto banco de dados registra a produção
do funcionário. Este banco de dados é quantitativo e
reúne as informações referentes ao desempenho
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alcançado pelas equipes de trabalho e funcionários, frutos
de um acordo de trabalho e metas previamente
estabelecido. Indicadores que este banco de dados pode
oferecer:
Índice de produção individual e por equipe
Índice de produtividade individual e por equipe
13 Gerenciamento de conflitos
13.1 Conceitos de conflito
Conflito é uma interferência ativa ou passiva, porém
deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos.
Visão tradicional – Convicção de que todo conflito é
danoso e deve ser evitado;
Visão de relações humanas – Convicção de que o
conflito é uma consequência natural e inevitável em
qualquer grupo;
Visão interacionista– Convicção de que o conflito é uma
força positiva em um grupo e necessário para que o
desempenho seja eficaz.
Conflito funcional – Conflito que apóia os objetivos do
grupo e melhora seu desempenho.
Conflito disfuncional – Conflito que atrapalha o
desempenho do grupo.
Conflito interno ou conflito externo. O conflito interno
(intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal.
O conflito externo envolve vários níveis: interpessoal,
intra-grupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.
13.2 Tipos de conflitos no ambiente organizacional
Conflito de tarefa – Conflito relacionado ao conteúdo e
aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – Conflito baseado nas
relações interpessoais.
Conflito de processo – Conflito sobre como o trabalho é
realizado.
13.3 Níveis de conflitos
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando as
partes percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos
objetivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio.
2. Conflito sentido: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra. É chamado conflito velado, quando é
dissimulado oculto e não externalizado com clareza.
3. Conflito aberto: quando o conflito é manifestado sem
dissimulação através de interferências ativas ou passivas
por pelo menos uma das partes.
13.4 Antecedentes dos conflitos
São quatro as situações que antecedem aos conflitos:
Ambigüidade de papel: quando as expectativas
pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas
sintam que estão trabalhando para propósitos com os
quais não concordam.
Objetivos diferentes: Decorrente do crescimento da
organização cada grupo define seus objetivos.
Por força da especialização, os grupos passam a
realizar tarefas diferentes, relacionam-se com diferentes
partes do ambiente e desenvolvem maneiras diferentes de
pensar e agir: têm a sua própria linguagem, modo de
pensar e de trabalhar e objetivos diferentes a atingir.
Atualizada 10/08/2010
Gestão de Pessoas
Recursos compartilhados: A limitação de recursos
precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da
organização, como capital de giro, valores orçamentários,
salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e
equipamentos.
Se um grupo quer aumentar sua quantidade de
recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e
interesses diferentes e incompatíveis e incongruentes.
13.5 O gerenciamento de conflitos
A responsabilidade maior de resolução de conflitos
cabe ao líder do grupo, mas não exclusivamente.
Cada membro de grupo é também responsável pelo
rumo que as divergências podem tomar, contribuindo
intencionalmente ou não para a evolução e
conseqüências construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade (do líder ou dos membros do
grupo), exige uma habilidade para se administrar conflitos.
Para se adquirir essa habilidade é necessário
estabelecer um processo de conhecimento do conflito,
incluindo seus conceitos, processos, identificação dos
estágios do conflito, e técnicas para a resolução desse
tipo de problema.
13.6 Dimensões das intenções para a administração
de conflitos
As intenções frente a uma situação de conflito podem
ser:
Competir – desejo da pessoa em satisfazer seus próprios
interesses, independentemente do impacto sobre a outra
parte em conflito.
Colaborar – situação em que as partes conflitantes
pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
Evitar – desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimilo.
Acomodar-se – disposição de uma das partes em conflito
de colocar os interesses do oponente antes dos seus
próprios.
Conceder – situação na qual cada uma das partes de um
conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.
13.7 Como gerenciar conflitos
A abordagem de um conflito exige a análise de vários
fatores: a natureza do conflito, suas razões subjacentes, o
grau de sua extensão, a intensidade ou importância
quanto
a
conseqüências,
contexto
grupal
e
organizacional, motivação dos oponentes.
Schmidt e Tannenbaum (1972), Moscovici (2003)
propõem quatro métodos de abordagens que podem ser
utilizadas:
1. Evitar o conflito:
Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior
afinidade de pontos de vista, valores, métodos, metas etc.
Geralmente essa situação ocorre quando o superior
(executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe seu
grupo de trabalho.
O risco, nesses casos, é a redução e até a extinção da
criatividade, porque novas idéias vão aparecendo menos
freqüentemente, as velhas práticas continuam, uma vez
que é considerado inadequado discordar por ferir normas
de solidariedade grupal (corporativismo).
2. Reprimir o conflito
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Gestão de Pessoas
O líder pode também controlar mais ativamente as
situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão
através de recompensas e punições. Pode recompensar,
consistentemente, a concordância e a cooperação,
representadas por normas vigentes, e punir, de várias
formas, material ou psicologicamente, a discordância ou a
expressão de idéias não conformistas pelos quais ousam
romper a harmonia do grupo ou da organização.
As vantagens dessa abordagem são mais claras
quando se tem objetivos a curto prazo, e por isso sem
muito tempo para resolução de diferenças individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa
em termos psicológicos, porque manifestar as diferenças
sempre é importante para as pessoas envolvidas em
qualquer grupo ou tarefa.
Os benefícios são medidos pela qualidade em atender
necessidades básicas dos trabalhadores, oferecendo
condição digna de vida e trabalho.
3. Aguçar as divergências em conflito
Nessa abordagem, o líder reconhece e aceita as
divergências e procura criar uma situação para a
expressão aberta do conflito, para que possa ser visto
como tal.
Essa abordagem é vantajosa quando permite
esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas
não param para examinar as suas premissas e posições
nem as dos outros.
Se isso ocorre, é alcançada a aprendizagem sobre a
natureza do conflito, as possibilidades para sua resolução
e também quais são os seus “custos” pessoais e grupais.
Os riscos de fomentar as diferenças para a eclosão do
conflito são muito grandes e os custos psicológicos
potenciais também são elevados.
14.3 Educação
A educação é fundamental para o desenvolvimento
dos profissionais. É também uma ação social relevante,
na medida em que capacita as pessoas para a empresa,
para o mercado de trabalho e para a sociedade.
Também aqui um aspecto importante é a inclusão, ou
seja, qual é a população abrangida pela ação da empresa.
Quanto maior seu alcance, maior a condição dela
sustentar seu nível de competitividade e maior a
contribuição da empresa para a sociedade.
4. Transformar as diferenças em resolução de
problemas
Se a abordagem das divergências for feita de uma
forma enriquecedora, ao invés da competição por “certoerrado”, as situações conflitivas passarão a ser problemas
que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente.
A utilização dessa abordagem não é simples nem
fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder
e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser
desenvolvida e sistematicamente praticada.
14. Indicadores em Gestão de Pessoas
São
indicadores
em
gestão
de
Pessoas
remuneração/benefícios, carreira, educação, saúde,
integridade e responsabilidade social e ambiental.
14.1 Remuneração e Benefícios
A remuneração expressa a valorização atribuída aos
empregados e a qualidade da empresa na estratégia em
gestão de pessoas.
Uma remuneração acima da média do mercado só
pode ser sustentada em um ambiente extremamente
competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter
desempenhos acima da média.
Se praticada em um ambiente de baixo desempenho,
torna a empresa pouco competitiva e os salários não
serão sustentados no tempo.
Essas empresas fatalmente terão que demitir os
empregados caros e admitir outros mais baratos.
As empresas, entretanto, que pagam salários acima
da média para empregados em contínuo desenvolvimento
e que estão gerando resultados vão sustentar sua folha
de pagamentos.
Os benefícios refletem a preocupação da empresa
com o bem-estar de seus trabalhadores em um país onde
o Estado está ausente.
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14.2 Carreira Profissional
O aspecto mais valorizado pelas pessoas é a
perspectiva de crescimento profissional. Para isso, as
ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao
suporte para que a pessoa cresça.
Um aspecto importante da carreira é o processo de
inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma
relação de trabalho com a empresa são objetos dessa
preocupação.
Esse será cada vez mais o fator determinante de
diferenciação da empresa no mercado.
14.4 Responsabilidade Social e Ambiental
Uma empresa que se destaca como um bom
ambiente de trabalho deve ser cidadã.
Essa questão, além de ser cada vez mais exigida pela
sociedade, tem grande impacto na construção do orgulho
de pertencer por parte dos trabalhadores.
14.5 Integridade Física, Psíquica e Social
. A integridade da pessoa não está reduzida só ao
aspecto físico, se estende também ao psicológico e social.
Para se desenvolver, as pessoas devem se sentir
valorizadas em relação ao seu trabalho e seguras quanto
a sua importância para a empresa e para as pessoas ao
seu redor.
14.6 Saúde
A questão da saúde envolve aspectos educacionais e
preocupações com a integridade da pessoa. A inclusão é
essencial. As preocupações com saúde não devem estar
ligadas somente aos cargos mais estratégicos, mas com
todos os trabalhadores. A questão da saúde também é um
item de benefício para o trabalhador, principalmente no
que tange à sua família.
Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores
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