Gestão do Programa Integrado de Redução de
Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica
IGS -2014
ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO CANDIDATA
Área responsável pela
prática
Aplicação da prática:
Áreas Operacionais
INTRODUÇÃO
A prática de Gestão do Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia
Elétrica (PEE) tem como objetivo aumentar a eficiência e eficácia dos processos da OC, através do foco na
inovação e melhoria na gestão operacional, pois contribui fortemente na obtenção de resultados no quesito
redução de perdas de água e de custos de energia elétrica. A prática é coordenada e controlada pela
Divisão de Eficiência Energética - DVEN com o apoio da CICE - Comissão Interna Permanente para Gestão
Integrada do Uso Eficiente da Água e Energia Elétrica. Tem como principais ações: Gestão do PEE;
Priorizações das ações de redução de perdas de água e de custos com energia; Gestão dos investimentos;
Disseminação de conhecimentos; Acompanhamento de resultados dos indicadores e metas. Constitui um
processo integrado, participativo, contínuo e com evolução permanente, procurando identificar internamente
e externamente à OC as melhores práticas operacionais e de gestão de processos para melhoria da
eficiência e eficácia operacional. Mensalmente é rodado o PDCA da prática de gestão do PEE no intuito de
verificar as anomalias e oportunidades de melhoria, bem como propor soluções para os resultados
indesejáveis. Posteriormente, o trabalho é apresentado nas reuniões bimestrais da CICE para validação e
implementação. O aprendizado e inovação (PDCL) da prática de gestão do PEE são feitos através da
participação da OC em reuniões bimestrais com a Associação das Empresas de Saneamento Básico
Estaduais – AESBE, bem como, por meio de intercâmbio e cooperação técnica promovidos pela OC,
workshops e seminários (Ex. AIDIS, IWA, entre outros) voltados para a gestão de eficiência energética.
Bianualmente, também participa dos Congressos de Engenharia Sanitária promovidos pela ABES.
A. A OPORTUNIDADE
.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade) solucionada pela
prática de gestão implementada?
Em Março de 2003, o Conselho de Administração da OC aprovou o Plano de Ação 2003 da OC, objetivando
norteá-la na execução de suas estratégias, além de priorizar as ações a serem empreendidas. A proposta
foi amplamente discutida por representante da transição do Governo Estadual e da própria OC que
buscaram identificar o que deveria ser feito em seus aspectos estratégicos (operacionais e administrativos)
e de política institucional. Assim, uma vez que a OC não possuía um programa corporativo e, em
consonância com os aspectos operacionais foi constituído através do CP 063/2003 um GT multidisciplinar
para elaborar e implementar, com a participação de representantes das áreas organizacionais afins, um
Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição da OC – PRPA, fundamentado na
Metodologia de Gestão das Perdas de Água da IWA - International Water Association. No contexto do
PRPA foi prevista a sua primeira prática de gestão, com a premissa de “Definir e manter
permanentemente uma estrutura para cuidar das perdas nas unidades operacionais, integrando a estrutura
Figura 2: Evolução do Indicador de Desempenho ANCR
Volume de
Serviço
Perdas
Aparentes
Perdas Reais
Volume
Consumido
Faturado
Indicador de Desempenho Água Não Convertida em Receita - ANCR
270
L/ligação/dia, Média Móvel dos 12 últimos meses
Volume
Consumido
Faturado
Água Não Convertida em
Receita - ANCR
Energia Elétrica Não convertida
em Resultado - ENCR
Consumo Autorizado
e Energia Agregada
Perdas de Água e
Energia
Volume Distribuído (VD)
Energia Elétrica Agregada
Figura 1: Balanço da Água&Energia
260
250
240
230
Gestão do PRPA e OUTROS
220
0
2007
2008
GESTÃO INTEGRADA A PARTIR DE JAN/2009
2009
2010
2011
2012
REVISÃO E
APRIMORAMENTO
2013
organizacional da Empresa”.
Naquela época os atuais indicadores ANCR (Água Não Convertida em Receita) e ENCR (Energia Não
Convertida em Resultado), apresentavam resultados de 293,27 L/ligação/dia e 0,2325 kWh/ligação/dia,
respectivamente, consequência de prática de gestão ineficaz. Em 2008, a Empresa identificou a
oportunidade de melhoria da pratica gestão das perdas de água e das despesas de energia elétrica através
da necessidade integração do PRPA com o Programa de Conservação de Energia Elétrica, passando então
a ter um único programa de abrangência corporativa, denominado de Programa Integrado de Redução de
1
Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica – PEE. Este Programa está alinhado com o Mapa
Estratégico da Empresa, vinculado aos Objetivos Estratégicos - OE “Aumentar a eficiência e eficácia dos
processos” e “Fortalecer a atuação socioambiental”. Esta integração resultou na inovação feita pela OC a
partir do clássico Balanço Hídrico preconizado pela IWA-International Water Association para o novo
modelo Balanço da Água&Energia, conforme mostrado na Figura 1. Na Figura 2 apresenta a evolução dos
resultados do ANCR ao longo da execução das ações de redução de perdas de água.
A oportunidade de melhoria buscou soluções para os seguintes fatores:
 Problema: Elevação das perdas de água e de custos de energia elétrica no ano de 2007, Figura 2.
 Desafio: Necessidade de redução das perdas de água e custos de energia para que a Empresa
possa ser mais competitiva, identificando ações que demandam menor investimento com maior
retorno financeiro e melhor resultado de redução do volume de ANCR, que tem como função
mostrar a quantidade de água que não é convertida em receita nos SAA - Sistemas de
Abastecimento de Água da OC.
 Dificuldade: Integração das gestões distintas e segmentadas dos dois programas, com
superposição de diretrizes e ações não padronizadas.
A introdução da oportunidade de melhoria da gestão se deu através do CP 051/2008 que promoveu a
renovação da CICE, seguida da estruturação das Comissões Regionais para Gestão Integrada do Uso
Eficiente da Água e da Energia Elétrica – CICE Departamentais, bem como, a revisão e atualização do PEE
incluindo a proposição de ações para garantir a sua disseminação e a sua perenidade. Historicamente a
despesa com energia elétrica está entre as três maiores em importância nos custos operacionais tanto da
OC como de outras operadoras do serviço de abastecimento público de água, apresentando uma tendência
de crescimento em função da elevação das tarifas praticadas pelo setor elétrico, da própria expansão do
atendimento na busca pela universalização dos serviços de água e esgoto prestados pela OC e das perdas
de água. Entre as melhores oportunidades para minimização destas despesas, identificou-se, através do
Balanço da ÁGUA&ENERGIA, que a parcela da despesa de maior relevância para a OC se concentra na
quantidade de energia elétrica agregada ao volume perdido de água, visto que a energia elétrica utilizada
nos sistemas de abastecimento de água é um insumo para o transporte da água. Portanto, quanto menos
água for transportada ou quanto mais eficiente e eficaz for o transporte dessa água menor quantidade de
energia se consome. Por exemplo, nos SAA da OC, em 2013, o volume máximo de ANCR foi de 311,2
milhões de m³ com uma energia agregada de 236,2 milhões de kWh, o que resulta, em média, para cada m³
de água perdida está agregado uma perda de energia de 0,8 kWh. Segundo o banco de dados da OC, o
custo médio de R$ 0,27/kWh, então, o custo de energia agregado às perdas de energia é de R$ 63,8
milhões no ano. A redução das perdas de água é tão importante para a OC que o indicador ANCR foi
inserido na remuneração variável dos empregados da OC: Gratificação de Desempenho Institucional (GDI),
Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG) e Gratificação de Desempenho dos Encarregados de
Sistema (GDES). As de perdas de água para setor de saneamento, segundo o SNIS – Sistema Nacional de
Informações sobre o Saneamento, no seu relatório “Diagnóstico dos Serviços de Água e Esgoto – ano de
2012”, se mostraram relevantes no indicador de perdas por ligação (IN051) dos grupos dos prestadores de
serviços participantes, Figura 3, onde apresentou variação de 452,2 a 323,26 L/ligação/dia, sendo que o
resultado da média dos grupos ficou em 368,19 L/ligação/dia, considerado muito alto pelos gestores
nacionais e internacionais. O resultado da OC foi de 231,75 L/ligação/dia, 28% abaixo do melhor resultado
dos grupos, porém, considerado ainda alto pela própria OC.
Figura 3: Índice de perda de água no Brasil (SNIS 2012)
Figura 4: Monitoramento e Gestão de Indicadores do PEE
500
452,2
405,78
L/ligação/dia
400
370,56
368,19
Estratégico
348,89
323,26
300
231,75
200
Tático
100
Operacional
0
Local Empresa Micro-regional
Privada
Regional
Média dos
Grupos
Local Direito
Público
Local Direito
Privado
OC
GRUPOS DE PRESTADORES DE SERVIÇOS
2
A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?
Mensalmente é rodado o PDCA do Padrão Gerencial da Prática – PGP de Gestão do PEE, Figura 14. Na
sua etapa de Controle, é acompanhada a evolução histórica do indicador de desempenho ANCR
(Estratégico e Operacional-E/O), bem como da cadeia de indicadores operacionais pertencentes aos níveis
operacional, tático e estratégico, Figuras 2 e 4, respectivamente, aliado ao funcionamento integrado e
participativo da gestão em rede do PEE, Figura 8 (Equipe de Trabalho), são identificadas as anomalias no
processo de gestão das perdas de água. Nesta fase, os lideres e técnicos das áreas operacionais, até ao
nível de cada SAA, incluindo os gestores e técnicos das divisões de operação e manutenção, da DVEN, das
CICE Central e Departamentais são avaliados os resultados, identificadas as possíveis anomalias,
posteriormente, na fase de Planejamento, são selecionadas oportunidades de melhoria, bem como
elaboradas as propostas para eliminação e/ou minimização dos resultados indesejáveis. As constatações
das causas mais relevantes e a respectiva proposta de solução são fundamentadas no método de análise
do Diagrama de Ishikawa, Figura 5.
Figura 5: Diagrama de Ishikawa
A matriz SWOT também é elaborada para inventariar os riscos e as oportunidades de melhoria as quais
foram agrupadas em três fatores de riscos, conforme resultado apresentado na Figura 6. Bimestralmente, o
responsável técnico pelo Indicador ANCR apresenta para a Diretoria Executiva e Conselho de
Administração, a evolução corporativa e para os diversos níveis da estrutura organizacional operacional os
relatórios de acompanhamento dos resultados do Indicador ANCR. Como resultado, são identificadas as
melhores oportunidades de redução das perdas de água nos SAA da OC, Figura 7.
Figura 6: Identificação e Classificação dos Riscos Empresariais das Perdas de Água
FATORES DE RISCOS
AÇÕES PREVENTIVAS
Micromedição: Aumento da
imprecisão
do
volume
consumido faturado.
 Complementação das equipes de leituristas;
 Intensificar a execução do programa de substituição de hidrômetros com
idade média superior a cinco anos.
 Institucionalização de uma gestão corporativa da macromedição
 Complementação das equipes de macromedição e pitometria e/ou
contratação de serviços;
 Aquisição de macromedidores para reposição imediata de equipamentos
parados.
 Melhoria da gestão do atendimento aos vazamentos identificados e
corrigidos por equipes próprias e terceirizadas (Gestão Passiva);
 Desenvolvimento e implantação de uma gestão de ativos.
Macromedição: Aumento da
imprecisão
do
volume
disponibilizado.
Aumento do volume de água
perdido por vazamentos em
redes, ramais e padrões.
Legenda - (P)robabilidade: (A)lta, (M)édia e (B)aixa;
CLASSIFICAÇÃO
P
I
Alta
5
Média
3
Alta
5
(I)mpacto: 5 (muito alto), 4 (alto), 3 (médio), 2 (baixo) e 1 (muito baixo).
3
Figura 7: Identificação das localidades com as melhores oportunidades
METROPOLITANA
600
VOL_ANCR
INTERIOR
70%
72,50%
530,83
60,95%
500
60%
438,50
456,61
443,36
389,57
LIGAÇÕES
379,25
44,37%
40%
314,61
353,10
350,23
364,91
331,89
319,79
28,3%
307,21
300
249,44
36,2%
243,97
24,7%
237,55
239,26
238,87
META: 181,5 L/ligação/dia
209,23
187,26
190,05
245,01
182,58
190,12
183,24
187,01
206,98
200
186,10
28
0,3%
27
0,3%
26
0,3%
25
0,4%
24
0,3%
23
0,4%
22
0,4%
21
0,5%
20
0,6%
19
0,6%
18
0,9%
17
0,8%
16
0,9%
15
0,9%
14
1,1%
13
1,0%
12
1,1%
11
1,1%
10
1,6%
9
1,2%
8
1,6%
7
1,6%
6
2,4%
5
2,1%
4
3,2%
3
2,9%
100
4,3%
10%
4,2%
7,6%
20%
0,5%
30%
400
47,1%
384,30
ANCR, L/lig/dia
50%
PERCENTUAIS, %
440,04
398,28
29
30
31
0%
0
1
2
As melhores oportunidades de redução das perdas de água na OC: 31 SAA.
B. A IDEIA
B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
O planejamento e gerenciamento do PEE são iniciados na fase de Controle
Figura 8: Equipe de Trabalho
da Prática de Gestão do PEE, Figura 14, e do PGP 003/DVEN-3.02.12,
mensalmente, são pesquisadas as oportunidades de melhoria por meio de
Área Operacional
consultas nos sistemas de Informações corporativas da OC, no intuito de
identificar as localidades que possuem o ANCR acima da meta estabelecida
Área de Apoio
pela OC no seu planejamento estratégico. É, então, evidenciado o conjunto
Operacional
de indicadores operacionais que orbitam o indicador estratégico e
Demais Áreas
operacional ANCR e selecionados aqueles indicadores que impactam
negativamente nele. Posteriormente, é priorizada a investigação das suas
Área de Gestão
respectivas causas, bem como elaborada a proposta de solução para
Energética
redução das perdas, Figuras 9 e 10. As equipes operacionais, quando
solicitadas, realizam diversos ensaios de campo (medição de vazão e
CICEs
pressão, aferição de medidores, perfil de consumo, coeficiente C, eficiência
de bombas, entre outros) que permitem identificar deficiências, conhecer as
condições operacionais e levantar informações para embasar estudos e
Gestão em Rede:
projetos. A Figura 8 ilustra a equipe de trabalho dedicada à questão das
Integrada e Participativa
perdas de água no âmbito da OC.
Figura 9: Principais soluções para as Perdas Aparentes
Figura 10: Principais soluções para as Perdas Reais
Na revisão do Planejamento Estratégico - PE 2014-2017, iniciado em 2013, foi inserida no OE “Aumentar a
4
eficiência e eficácia dos processos” a iniciativa “Aprimorar o PEE”, para tanto foi instituído um GT
multidisciplinar por CP para elaboração do plano de ação de aprimoramento do PEE, incluindo a revisão de
sua prática de gerenciamento, que resultou na versão atual, conforme apresentado na Figura 14. Além
deste GT, a estrutura de gerenciamento do projeto contou com o apoio das CICE Central e Departamentais,
do gestor e técnicos da DVEN e outros representantes dos departamentos operacionais. O GT utilizou a
ferramenta MS Project como sistemática de trabalho, mediante treinamento da equipe, para elaboração do
plano de trabalho, acompanhamento, controle do projeto e disponibilização do resultado do projeto por
ações, apresentado mensalmente e corporativamente no BSC. Na revisão da prática de gestão foi incluído
um procedimento de aprendizado objetivando processar os fatos relevantes selecionados na fase de
Controle da prática e identificar oportunidade de melhoria, apresentado na Figura 14 - etapa de Aprendizado
(L). O aprendizado e inovação (PDCL) da prática de gestão do PEE são feitos através da participação da
OC em reuniões bimestrais com a Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais – AESBE,
bem como, por meio de intercâmbio e cooperação técnica, Workshops e Seminários (Ex. AIDIS, IWA)
voltados para a gestão de eficiência energética. Bianualmente, também participa dos Congressos de
Engenharia Sanitária promovidos pela ABES e bimensalmente nas reuniões itinerantes da CICE Central
com a CICE Departamentais. Tudo isto no intento de buscar a atualização e aprimoramento dos
procedimentos operacionais, bem como dos conceitos empregados na prática de gestão do PEE. Na Figura
3, segundo dados disponibilizados na última edição do Diagnóstico dos Serviços de Água e Esgoto
2012/SNIS, tem-se o Benchmark do Índice de Perdas de Água dos grupos de prestadores de serviços de
Água e Esgoto de abrangência nacional, conforme estabelecido pelo indicador IN051/SNIS, onde a OC está
com o melhor resultado no cenário nacional.
B.2 Como funciona a prática de gestão?
A padronização e verificação do cumprimento das práticas da OC seguem as orientações corporativas
controladas pela DVDE, desde 1999. Neste contexto, sob-responsabilidade da DVEN, foi elaborada a
primeira versão da prática de gestão integrada do PEE – 2009, sendo atualizada e aprimorada em 2013,
conforme apresentado na Figura 14: Prática de Gestão do PEE, PGP 0009 DVEN 3.02.12. O
gerenciamento desta prática é feita de maneira corporativa e integrada, com um conjunto de práticas interrelacionadas compondo o PDCA e PDCL da prática de gestão do PEE da OC. A sistemática mensal de
Controle e Avaliação preconiza o monitoramento de resultados de eficiência e eficácia das ações dos
planos de ação do uso da água e da energia elétrica na OC, aferindo os resultados com as metas
estabelecidas e disponibilizadas no BSC da OC. Os resultados dos indicadores do PEE, a elaboração,
apresentação e divulgação de relatórios são disponibilizados na Intranet da OC. Bimestralmente, os
relatórios de acompanhamento são apresentados para a Diretoria Executiva e Conselho de Administração
da OC, bem como nas reuniões itinerantes da CICE Central com as CICE Departamentais, quando são
analisados os fatos relevantes. Na etapa de Aprendizado, através do PGP 0007 DVEN 3.02.12:
Sistematização e Padronização das Ações de Eficiência Energética, o aprendizado e inovação (PDCL) da
prática de gestão do PEE são realizados por meio de participação da OC em reuniões bimestrais com a
Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais – AESBE, bem como, através do Programa
de Intercâmbio e Cooperação, workshops e seminários (Ex. AIDIS, IWA, entre outros) voltados para a
gestão de eficiência energética. Bianualmente, também participa dos Congressos de Engenharia Sanitária
promovidos pela ABES. Visando assegurar o cumprimento, contínua melhoria, aprendizado e refinamento
dos padrões de trabalho, definiu-se por implantar, a partir de 2010, a cada semestre, uma sistemática de
reuniões para uma análise crítica dos mesmos, envolvendo os usuários dos padrões de trabalho, para
discutir as não conformidades verificadas nas práticas, bem como identificar as oportunidades de melhorias
e incorporá-las, se pertinente, ao padrão. As decisões tomadas nas reuniões são registradas em atas
específicas. Na etapa de Planejamento da prática de gestão, o PGP-0003 DVEN-3.02.12 descreve o
procedimento apropriado para a identificação de oportunidades de redução de perdas de água e de custos
de energia elétrica, Figura 7. Por sua vez, o PGP-0004 DVEN 3.02.12 “Elaboração de Propostas de Projeto”
apresenta as etapas padronizadas a serem cumpridas pelas partes interessadas na elaboração do projeto
com ação específica. No caso de projeto que contenha um conjunto de ações integradas, conforme Figuras
9 e 10, deverá ser utilizado o modelo padronizado para elaboração do mesmo. Em seguida, a DVEN analisa
os pedidos de projeto e seus resultados propostos, bem como verifica a viabilidade técnica - econômica do
investimento (TIR, VPL, Pay-back) proposto para redução dos indicadores operacionais de eficiência
energética, deferindo ou não a execução da proposta (Parecer Técnico). Havendo viabilidade e
disponibilidade de recursos financeiros os projetos são aprovados e encaminhados às unidades
organizacionais para a contratação e execução de obras, serviços, materiais e equipamentos (etapa de
Execução). Ao final da etapa de Execução é elaborado o relatório final do plano de ação. Durante as
reuniões das CICE são levantadas as demandas de treinamentos para as equipes técnicas e operacionais
das áreas afins, que, posteriormente, são encaminhadas à área de educação corporativa da OC pelas
próprias áreas. As atas das reuniões são disponibilizadas, via e-mail e na rede de comunicação de dados
da OC U:/Informações/Eficiência Energética, para todos os representantes das CICE e áreas afins, Figura
8, principalmente para todos os 8 Departamentos e para os 41 distritos operacionais, que estão diretamente
5
envolvidos com a questão do uso eficiente da água e da energia. A prática de gestão do PEE é considerada
inovadora do ponto de vista que, até o momento, não foi identificado no âmbito dos operadores nacionais de
serviços públicos de água e esgoto, prática semelhante ao da OC.
B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?
A unidade organizacional responsável por promover a gestão do PEE aperfeiçoa os seus processos
gerenciais e suas práticas conforme Manual de Organização da OC, por meio da avaliação das suas
práticas de gestão, buscando identificar não conformidades e oportunidades de melhoria. Após a avaliação
são definidas ações para o aprimoramento das práticas e as melhorias são incorporadas aos padrões
gerenciais. O MAP – Manual de Padronização das Práticas da OC estabelece que os padrões devam ser
revistos para que seja mantida a coerência entre a atividade e/ou tarefa padronizada e a prática de gestão e
estabelece a temporalidade de revalidação: MAP (48 meses), PGP (36 meses) e POP (24 meses). As
práticas são lançadas no SADGE, semestralmente (MAP DVDE – Avaliação Interna da Qualidade das
Práticas). O SADGE é um sistema informatizado que integra a estrutura organizacional, os processos e as
práticas de gestão das unidades, alinhado aos critérios de avaliação do MEG e nele são cadastradas as
práticas, contemplando os fatores de avaliação: enfoque, aplicação, aprendizado e integração, além de
metas e resultados dos indicadores de desempenho dos processos/práticas de gestão de cada unidade
organizacional. A DVDE analisa os relatórios identificando as oportunidades para melhorar os processos
gerenciais, estimular o aprendizado e incorporar boas práticas de gestão referenciadas pelo MEG. Isso
possibilita avaliar a maturidade da gestão, sendo a OC referência nessa prática, no setor de saneamento.
Os processos gerenciais também são aperfeiçoados por meio de visitas técnicas e absorção de boas
práticas de organizações de referência, bem como através de cursos, seminários, visitas técnica e das
reuniões regulares promovidas pela Câmara Técnica de Desenvolvimento Operacional - CDO criada pela
AESBE em 2011. Os responsáveis identificam oportunidades de melhoria da eficiência e eficácia do uso da
água e da energia elétrica nos processos da OC, analisando os relatórios gerados em sistemas de
informação, decorrentes da realização dos processos, e, em reuniões específicas, considerando as
necessidades apresentadas pelas unidades organizacionais, diretrizes da direção, alterações da legislação
e normas vigentes. Bimestralmente, ocorrem reuniões das CICE para análise do desempenho da eficiência
energética no âmbito dos processos de água, esgoto e administrativo da OC, com a participação dos
Gerentes, engenheiros, encarregados de sistemas e outros, para analise dos resultados dos indicadores
dos processos. Para implantação das melhorias aplicáveis, os Gerentes definem responsáveis, prazos e
recursos necessários, bem como a maneira de acompanhar a implementação. O desempenho da prática de
gestão é monitorado através dos indicadores: ANCR - Água Não Convertida em Receita [E/O], Figura 11;
IPA04 - Consumo médio de energia elétrica [O]; PA03 - Índice de macromedição [O]; IPA02 - Índice de
hidrometração [O]; ISP14 - Indicador de perdas totais de água por ligação [O]; GPRP - Gestão das Práticas
e Resultados dos Processos [O] e IDSG - Índice de Desempenho do Sistema de Gestão [E]. Tendo como
referencial de comparação a média truncada do Setor ganhadoras PNQS 2013 e RPI Governo (AMD, nº 17/
2008) <=250L/ligação/dia. Também é utilizado o indicador ENCR para monitoramento desta prática.
Figura 11: Acompanhamento do Desempenho da Prática
ENCR MM
ANCR MM
Tendência_ENCR
Tendência ANCR
300
240,99
0,2028
0,1959
234,12
0,1959
0,1928
0,1959
230,57
236,37
243,36
Gestão INTEGRADA do PEE a partir de JAN/2009
REVISÃO E
APRIMORAMENTO
200
2013
201312
2012
201212
2011
201112
2010
201012
2009
200912
2008
200812
2007
200712
150
200612
0,1700
250
L/Lig/dia
Gestão do PRPA e OUTROS
0,2004
0,2067
KWh/Lig/dia
0,2300
0,2167
0,2194
246,62
260,94
265,52
0,2900
6
217,2
386,0
281,0
648,3
416,6
372,7
190,6
231,8
224,5
258,4
236,3
275,3
261,5
330,2
282,2
330,3
377,9
334,1
480,0
451,9
501,4
645,0
595,0
687,8
663,7
823,3
697,9
487,2
L/Ligação/dia
876,7
1.185,1
2.412,4
2.183,8
C. OS RESULTADOS
C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes, com demonstração de favorabilidade,
obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos, quantitativamente, por meio de
indicadores de nível de desempenho e demonstração de sua evolução, que evidenciem a inovação,
por meio dos resultados obtidos.
Como dito anteriormente, a prática tem o foco inovador com a integração dos dois programas tidos pelo
binômio ÁGUA&ENERGIA, Figura 12, que favoreceu à OC associar esforços para atuação participativa e
integrada em uma única prática de gestão, com consequente obtenção de excelentes resultados. Pode-se
demonstrar como resultado relevante
Figura 12: Binômio da ÁGUA&ENERGIA
desta prática de gestão os ganhos
Consumo Específico de Energia
Custo Específico de Energia Elétrica
que a OC obteve na redução das
perdas de água a partir do momento
kWh/m³ consumido =
R$/m³ consumido =
da implantação do modelo de gestão
Componente influenciada por ações de redução das
kWh/m³ produzido =
integrada, ocorrida em 2008. A
R$/m³ produzido =
perdas reais e de melhoria de desempenho em
média móvel dos doze últimos
R$
R$
MWh unidades consumidoras de energia.
meses do indicador corporativo

*
Componente influenciada por ações de redução das
ANCR, apurado em 2007, acusava
m³
MWh
m³
perdas reais aparentes
um valor de 260,9 L/lig/dia, atingindo
resultados relevantes em meados de
Custo Médio de Energia
2012 de 228,4, conforme Figura 11.
R$/MWh = Componente influenciada por outras
A partir deste último resultado, houve
ações de eficiência energética e de
elevação do indicador para 240,9
substituição de energia.
L/lig/dia em AGO/13, obrigando a
OC, em 2013, rever criteriosamente
as práticas de diagnósticos, de gestão do PEE e dos investimentos. Os resultados foram obtidos nos meses
seguintes com a estabilização e queda dos indicadores. Com a inovação e busca de aprendizado, ganham
acionistas, sociedade e meio ambiente, com uma empresa mais eficiente e eficaz em seus processos, com
menores custos do seu produto e melhores resultados econômicos e financeiros, postergação de
investimentos e preservação dos recursos hídricos. Tal cenário fica evidente na Figura 11 que apresenta os
indicadores ANCR e ENCR em declínio no período de 2008 até o 1º semestre de 2012, com ganho nas
perdas de água de 20 L/lig/dia, equivalentes a um volume recuperado de 28 milhões m³, ou ainda a 22
milhões kWh. De forma a comparar os resultados internos com as outras organizações, a OC utiliza-se de
publicação feita pelo Ministério das Cidades, através da Secretaria Nacional de Saneamento
Ambiental/Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento - SNIS, que trata do Diagnóstico dos
serviços de água e esgotos, onde os operadores dos serviços apresentam seus resultados, dentre eles, o
indicador de perdas de água por
Figura 13 : Índice de perdas dos prestadores de abrangência regional
ligação. No último diagnóstico, 3.000
SISTEMA NACIONAL DE INFORMAÇÕES SOBRE O SANEAMENTO - SNIS 2012
Figura 3, divulgado pelo SNIS
ÍNDICE DE PERDAS POR LIGAÇÃO - IN051
PRESTADORES DE SERVIÇOS DE ABRANGÊNCIA REGIONAL
(2012) a OC se mostra com melhor 2.500
resultado no ranking dos Grupos de
Prestadores
de
Serviços
de
2.000
Água/Esgoto no Brasil. Na Figura
13, a OC apresenta resultados de
perdas de água por ligação abaixo 1.500
da média nacional com uma das
mais baixas entre os seus pares de 1.000
âmbito regional. A implementação e
500
aprimoramento
desta
gestão
possibilitou a OC melhorar os
0
resultados de eficiência energética,
tornando-se assim mais competitiva
no
mercado,
na
busca
da
excelência.
C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em
fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Descrever eventuais reflexos positivos nas partes
interessadas, descritas na Folha de Elegibilidade.
Os benefícios alcançados por meio da implementação da prática decorrem da ação integrada no alcance da
eficiência dos processos de distribuição de água e coleta de esgoto, com a inserção de uma gestão mais
focada na redução das perdas de água e dos custos de energia elétrica. Dentre esses benefícios
intangíveis, destacam-se:
 Mudança Cultural: Caracterizada por uma maior competência, contribuição e comprometimento
dos empregados na resolução de problemas e no cumprimento dos planos de ação, propiciando
7
cooperação entre áreas, intercâmbio de conhecimentos e consequentemente promovendo o
fortalecendo a cultura da excelência empresarial.
 Cliente: O fortalecimento da imagem da OC é alcançado através da elevação da satisfação dos
clientes, com a redução de custos operacionais, demonstrando ser a OC uma organização
comprometida socioambiental e mais eficiente e eficaz nos seus processos.
 Acionistas: A sustentabilidade econômico-financeira da OC garante a esta parte interessada,
solidez e favorabilidade para de investir na organização.
 Sociedade: Com uma gestão focada na redução das perdas de água e dos custos de energia
elétrica, associada à responsabilidade socioambiental, a prática proporciona à OC o
reconhecimento da sociedade como um todo.
O Reconhecimento do trabalho desenvolvido adveio da oferta de oportunidade de participação da OC na 4ª
edição do “Curso Internacional de Boas Práticas Operacionais para Prevenção, Redução e Controle de
Perdas em Sistemas de Distribuição de Água”, realizado em SET/2013 por meio da Agência de Cooperação
Internacional do Japão – JICA, em parceria com a SABESP. Também a OC recebeu depoimento de um
parceiro interno conforme segue: “Na realidade atual de nosso planeta, passando por sensíveis alterações
climáticas, cada vez mais a sociedade e, consequentemente, as empresas precisam otimizar o uso dos
recursos naturais. E uma das maneiras mais significativas para se melhorar a eficiência de uma empresa de
saneamento é através da gestão das perdas de água e de seu consumo de energia elétrica. Assim, o
desenvolvimento do Programa de Eficiência Energética, coordenado pela SPGE/DVEN, abrangendo
aspectos humanos e tecnológicos, devidamente estruturado formalmente na OC, se torna uma ferramenta
muito valiosa para uma gestão mais eficiente da empresa e consequentemente para a melhoria da
qualidade de vida da população. Neste contexto, hoje o PEE é uma iniciativa fundamental do objetivo
estratégico que busca "aumentar a eficiência e eficácia dos processos", planejando, desenvolvendo,
controlando e avaliando medidas de combate as perdas e do uso racional de energia, além de aprovar
demandas e efetuar todos os trâmites para a aplicação de recursos. Assim, tendo em vista o vasto potencial
de redução do consumo de energia e combate ao desperdício, a tarefa mais difícil se torna realmente a
gestão dessas ações em toda empresa (dada a capilaridade de nosso negócio) e, também, a
disponibilização dos recursos necessários no momento atual (apesar do retorno certo...) e a sensibilização
das pessoas envolvidas neste programa tão importante para a eficiência de toda empresa. Não obstante, o
trabalho da CICE vem sendo muito efetivo ao longo dos anos e os resultados são traduzidos pelos números
de nossos indicadores de desempenho. Parabéns ..., com certeza, uma referência nacional no setor de
saneamento! Eng. Guilherme Frasson Neto, chefe do Departamento Operacional Sul”.
GLOSSÁRIO
ABES – Associação Brasileira de Engenharia e Ambiental
AESBE – Associação Brasileira das Empresas Estaduais de
Saneamento
AMD – Acordo de Melhoria de Desempenho
ANCR – Água Não Convertida em Receita
BSC – Balanced Scorecard
CDO – Câmera Técnica de Desenvolvimento Operacional da
AESBE
CICE - Comissão Interna Permanente para Gestão Integrada
do Uso Eficiente da Água e Energia Elétrica
CP – Comunicado da Presidência
DVDE – Divisão de Desempenho Empresarial
DVEN – Divisão de Eficiência Energética
DTN – Diretoria Técnica e de Novos Negócios
ENCR – Energia Não Convertida em Resultado
E/O – Estratégico/operacional
GPRP - Gestão das Práticas e Resultados dos Processos
GT – Grupo de Trabalho
IBG – Informações Básicas Gerenciais
IBO – Informações Básicas Operacionais
IDSG - Índice de Desempenho do Sistema de Gestão
IWA - International Water Association
MAP – Manual da Prática
MEG – Modelo de Excelência da Gestão
MO – Manual de Organização
MS Project – Microsoft Project
OC – Organização Candidata
OE – Objetivo Estratégico
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PDCL - (Plan, Do, Check, Learn)
PEE - Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e
de Energia Elétrica
PGP - Padrão Gerencial da Prática
PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
POP – Procedimento Operacional
PRPA - Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema
de Distribuição da OC
RG - Relatório da Gestão
RPI – Requisito de Parte Interessada
SAA – Sistema de Abastecimento de Água
SADGE – Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão
Empresarial
SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná
SICOE – Sistema de Informações para Controle de Energia
Elétrica
SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento
SPGE – Superintendência de Gestão de Energia
SWOT
–
(Strengths/Forças,
Weaknesses/Fraquezas,
Opportunities/Oportunidades e Threats/Aneaça
8
Figura14: Prática de Gestão do PEE
GESTÃO DO PROGRAMA INTEGRADO DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA E DE CUSTOS DE ENERGIA ELÉTRICA - PEE
CONTROLE (C)
APRENDIZADO (L)
- PGP 0009 DVEN 3.02.12
, APRENDIZADO,
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
- (D)E EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO - (P)
DPPE
EMP/PEP 1º
nível criado no
SAP
DPGE
EMPREENDIMENTOS
Investimento
Liberado
Sim
DVEN e
CICE CENTRAL
Conceitos
revisados
Requer recurso
financeiro?
Não
1
Plano de Ação
COPASA
Consolidado
Operacionais
PGP-0004 DVEN-3.02.12
PGP-0004
DVEN-3.02.12
1
PGP-0007
DVEN.3.02.12
Resultados
controlados
Relatórios
elaborados
Distritos, Divisões
Operacionais, DVCB e
CICE Departamentais
INÍCIO
Fatos
relevantes
selecionadas
Procedimentos
revisados
Procedimento do
PEE ?
Gestão PEE Revisado
Oportunidades
selecionadas
Plano de Ação
elaborado
Requer
aprovação do
Diretor?
Não
Elemento PEP 2º nível
criado no SAP
(Transação CJ20N)
Propostas de
Projetos
cadastradas
Pedido de
Licitação Ok
Contrato
assinado e
distribuído
Objeto do
Contrato
Materiais e
equipamentos
aplicados
Relatório dos
drivers do Plano
de Ação
NP 2012-002/1
Sim
Conceitos
revisados
Obras e Serviços
Serviços
executados
PGP-0003
DVEN-3.02.12
DVLC, DVCT
Materiais e Equipamentos
Divisões de
Obras,
Coordenação e
Controle
DVLI, DVCT
Bens e serviços
licitados e
contratados
Departamentos
Operacionais,
DTN
Obras e
Serviços
executados
PGP-0009
DVEN-3.02.12
Plano de Ação
Setorial
Aprovado
Diretorias
Operacionais
Diretoria Executiva,
Conselho de Administração
Serviços
executados
Cadastro no SAP
SISDEM
Relatório de
acompanhamento
apresentado
PEE
Aprovado
Plano de Ação
COPASA
aprovado
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