UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ADELAR GERVÁSIO ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA RURAL Balneário Camboriú 2008 ADELAR GERVÁSIO ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA RURAL Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc Roberto Hering. Balneário Camboriú 2008 ADELAR GERVÁSIO ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA RURAL Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Habilitação em Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Área de Concentração: Administração da Produção Balneário Camboriú, ____ de Novembro de 2008. ___________________________________ Prof. MSc Roberto Hering Orientador ____________________________________ Prof. Avaliador ___________________________________ Prof. Avaliador EQUIPE TÉCNICA Estagiário: Adelar Gervásio Área de Estágio: Administração da Produção Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisora da empresa: Vânia Vicente Amandio Professor Orientador: MSc Roberto Hering DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA Razão Social: Vânia Vicente Amandio ME Endereço: Rua José Francisco Bernardes, nº 62 Bairro Centro, Camboriú/SC Setor de desenvolvimento do Estágio: Administração da Produção Duração do estágio: 240 horas Nome e Cargo da Supervisora da Empresa: Vânia Vicente Amandio Proprietária Carimbo e CNPJ da Empresa AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Camboriú, 10 de Novembro de 2008. A empresa Vânia Vicente Amandio ME, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Adelar Gervásio. _________________________________ Vânia Vicente Amandio “O trabalho de qualidade, seja ele de que natureza for, faz brilhar na fronte do homem a luz da sua inteligência e a força de sua vontade e o eleva acima da criação, garantindo-lhe a nobre missão de ordenar a natureza.” VITOR MATURE COLENGHI (2003) AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela realização do sonho em concluir a faculdade. Aos meus pais, pelos ensinamentos e exemplo de vida. À minha irmã, pelo apoio incondicional e por me fazer não desanimar. Aos meus colegas de curso, pelos momentos que passamos juntos na faculdade. Ao prof. Hering, pela paciência e conhecimento passado durante o estágio. RESUMO O desempenho das atividades produtivas de uma empresa decorre da administração da produção. Desse modo, a produção precisa ter acesso às vendas para poder produzir, bem como, conhecer seu processo de produção. O objetivo geral desse trabalho é propor sugestões para melhorar a produtividade, reduzindo as faltas na Feira da Indústria Caseira Rural. Para sua realização, foram traçados os seguintes objetivos específicos: identificar os produtos faltantes na empresa; verificar os motivos da falta; mapear os processos para identificar os pontos de possíveis melhorias; elaborar um plano de ação propondo melhorias. A metodologia do trabalho teve um caráter qualitativo, através do método estudo de caso. Os dados foram coletados através da observação do acadêmico e de documentos da empresa, sendo apresentados através de quadros e textos. Buscou-se mapear o processo de fabricação dos pães, bolos e cucas, e visualizado através do Diagrama de Causa e Efeito, sendo propostas melhorias através da Ferramenta 5W1H. Palavras-chave: Processo de produção; Produtividade; Plano de Ação. ABSTRACT The performance of the productive activities of a company derives from the administration of production. Thus, the production must have access to sales to produce and, knowing their production process. The aim of this work is to propose suggestions for improving productivity, reducing absenteeism in the Industry Exhibition Rural questions. For their achievement, were outlined the following specific goals: identify the missing products in the company and check the reasons for failure; map the processes to identify the points of possible improvements, develop an action plan proposing improvements. The methodology of the study was a qualitative character, as a case study. Data were collected through observation of academic and documents of the company, being presented through pictures and texts. The aim was to map the manufacturing process of breads and cakes, and viewed through the diagram of Cause and Effect, and proposed improvements through 5W1H Tool. Key Words: Production process; Productivity; Plan of Action. LISTA DE QUADROS Quadro 1: Exemplos de JIT ........................................................................... 40 Quadro 2: Uso de ferramentas gráficas ........................................................ 43 Quadro 3: Controle do produto bolacha ........................................................ 49 Quadro 4: Controle do produto bolinho de carne .......................................... 49 Quadro 5: Controle do produto bolos ............................................................ 50 Quadro 6: Controle do produto conservas .................................................... 50 Quadro 7: Controle do produto cuca ............................................................. 51 Quadro 8: Controle do produto doce de leite ................................................ 51 Quadro 9: Controle do produto empadão ...................................................... 52 Quadro 10: Controle do produto farinha de mandioca .................................. 52 Quadro 11: Controle do produto geléias ....................................................... 53 Quadro 12: Controle do produto lasanhas .................................................... 53 Quadro 13: Controle do produto nata ............................................................ 54 Quadro 14: Controle do produto panquecas ................................................. 54 Quadro 15: Controle do produto pão ............................................................. 55 Quadro 16: Controle do produto queijinho .................................................... 55 Quadro 17: Controle do produto queijo ......................................................... 56 Quadro 18: Controle do produto risolis .......................................................... 56 Quadro 19: Controle do produto tortei ........................................................... 57 Quadro 20: Ferramentas 5W1H .................................................................... 69 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Produtos comercializados pela empresa ....................................... 17 Figura 2: Local da Feira da Indústria Caseira Rural ...................................... 18 Figura 3: Principais áreas de decisão da manufatura ................................... 27 Figura 4: Mão-de-obra das colaboradoras que participam da Feira ............. 59 Figura 5: Maquinários e equipamentos da empresa ..................................... 60 Figura 6: Fabricação de pães ........................................................................ 61 Figura 7: fabricação de bolos e cucas ........................................................... 62 Figura 8: Estoque de conservas e geléias .................................................... 63 Figura 9: Estoque de produtos congelados e refrigerados ............................ 64 Figura 10: Diagrama de Causa e Efeito da Feira da Indústria Caseira Rural 67 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 14 1.1 Tema de pesquisa ................................................................................... 15 1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................ 15 1.3 Objetivos do trabalho ............................................................................... 15 1.4 Justificativa do trabalho ........................................................................... 15 1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 16 1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 20 2.1 Administração .......................................................................................... 20 2.2 Administração de Produção .................................................................... 23 2.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP) ......................................... 28 2.3.1 Capacidade produtiva ........................................................................... 31 2.3.2 Demanda e oferta ................................................................................. 36 2.4 Just in Time (JIT) …………………………………………………………….. 38 2.5 Qualidade ............................................................................................... 41 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................... 45 3.1 Tipologia de abordagem .......................................................................... 45 3.2 População e amostra ............................................................................... 45 3.3 Instrumentos de pesquisa ....................................................................... 46 3.4 Coleta de dados ...................................................................................... 46 3.5 Análise de dados ..................................................................................... 46 3.6 Limitações da pesquisa ........................................................................... 47 4 RESULTADOS OBTIDOS ......................................................................... 48 4.1 Produtos faltantes .................................................................................... 48 4.2 Processos de pães, bolos e cucas .......................................................... 65 4.3 Plano de ação .......................................................................................... 68 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 72 14 1 INTRODUÇÃO Em um mercado com consumidores cada vez mais exigentes, que buscam qualidade, preços competitivos e bom atendimento, a empresa que conseguir ter um eficiente processo produtivo e alcançar um resultado final que atenda a estes requisitos, estará competindo no mercado. Verifica-se que não basta apenas chegar a um produto final condizente com as necessidades do mercado se a empresa não possui em seu processo produtivo um bom planejamento, um baixo índice de falhas e desperdícios, funcionários treinados e maquinário que suporte a demanda de fabricação e não tenha quebras constantes, parando a produção. Ou seja, a cada dia percebe-se um maior número de concorrentes, que entram no mercado com produtos que apresentam certa qualidade e preços reduzidos. Assim, as empresas precisam achar maneiras de entrar ou continuar no mercado com um produto competitivo, combinando qualidade e preço que atenda à necessidade dos seus clientes. Assim, as organizações devem atingir esse propósito com a melhoria de sua produção, tentando ao máximo diminuir as falhas, paradas e interrupções no setor de produção, otimizando seus processos e operações. Não havendo desperdícios e paradas, a empresa passa a alocar seus custos em produtos que trarão o retorno desejado. Deste modo, torna-se fundamental a administração de produção para melhorar o desempenho das atividades de produção da Feira da Indústria Caseira Rural, procurando mapear os processos para identificar os pontos de possíveis melhorias. Tem-se ainda que a empresa fabrica produtos perecíveis, por se tratar de alimentos, e sua produção deve estar voltada a uma previsão de vendas e de demandas anteriores, para que não fabriquem produtos que ultrapassem seu prazo de validade e tenham que ser descartados, gerando em prejuízo. De uma forma geral, existe sempre a função de planejar e controlar a produção, a fim de serem realizadas projeções. 15 1.1 Tema de pesquisa: O desempenho das atividades produtivas de uma empresa decorre da administração da produção. Através da gestão eficaz dessas atividades, busca-se atingir os objetivos de curto, médio e longo prazo. Para que isso ocorra, as atividades precisam estar interligadas umas com as outras. Desse modo, a produção precisa ter acesso às vendas para poder produzir, bem como, conhecer seu processo de produção. 1.2 Problema de Pesquisa: A Feira da Indústria Caseira Rural possui um sistema de produção capaz de atender à demanda do mercado de Camboriú? 1.3 Objetivos do trabalho: Objetivo geral Propor sugestões para melhorar a produtividade, reduzindo as faltas na Feira da Indústria Caseira Rural. Objetivos Específicos Identificar os produtos faltantes na empresa. Verificar os motivos da falta. Mapear os processos para identificar os pontos de possíveis melhorias. Elaborar um plano de ação propondo melhorias. 1.4 Justificativa do trabalho: O trabalho é de extrema importância para a Feira da Indústria Caseira Rural, visto que é formada por um grupo de pessoas que apenas desempenham suas atividades sem utilizar qualquer ferramenta de controle de produção. 16 O trabalho foi viável de ser realizado porque a empresa cedeu seu espaço para o estudo realizado pelo acadêmico. O trabalho foi muito importante para o acadêmico, que busca ampliar seu conhecimento, principalmente na área de produção, favorecendo assim a organização em estudo. 1.5 Contextualização do ambiente de estágio: A inauguração da Feira da Indústria Caseira Rural aconteceu em 17 de março de 1993, na cidade de Camboriú, em Santa Catarina, sendo considerada inicialmente uma cooperativa formada por mulheres que fabricavam produtos alimentícios. Mas, em 29 de março de 2005, a cooperativa foi transformada em uma micro empresa, com a razão social de “Vânia Vicente Amadio ME”, tendo como principal atividade econômica o comércio varejista de produtos alimentícios. Os principais produtos industrializados eram o excedente das frutas produzidas nas propriedades das famílias rurais da cidade, com a orientação técnica da EPAGRI, através de cursos, reuniões e visitas. Atualmente, pode-se relacionar a oferta de produtos que inclui: geléias, mussi, conservas, licores, sucos, leites e derivados, tortéis, bolos, doces, cucas, broas, bolachas, cuscus, biju e outros produtos de panifício, salgados, milho verde, arroz, feijão, colorau, massas. A Figura 1 visualiza os produtos comercializados na empresa. 17 Figura 1: Produtos comercializados pela empresa. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). No início de suas atividades, a Feira da Indústria Caseira Rural comercializava seus produtos somente nas sextas-feiras, passando, a partir de 1996, a atender também nas terças-feiras. A Figura 2 mostra o local onde a Feira da Indústria Caseira Rural está instalada, sendo este local cedido pela Prefeitura Municipal de Camboriú. 18 Figura 2: Local da Feira da Indústria Caseira Rural. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). O atendimento é realizado pelo próprio grupo que fabrica os produtos que são comercializados. Este grupo de produção é formado por dez agricultoras da cidade de Camboriú e contam também com o apoio e colaboração da Prefeitura Municipal de Camboriú, Secretaria de Agricultura e Meio Ambiente e Secretaria de Planejamento, Indústria, Comércio e Turismo. 1.6 Organização do trabalho: A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da apresentação da Feira da Indústria Caseira Rural, localizada na cidade de Camboriú, em Santa Catarina. O segundo capítulo apresenta as principais teorias da área de Administração, Administração da Produção, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Just in Time e Qualidade. 19 O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta, apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi utilizado. O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo acadêmico através da técnica da observação, preenchimento de formulários e documentos da empresa. O quinto capítulo apresenta as conclusões do acadêmico acerca do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram alcançados durante o decorrer do trabalho. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no trabalho. 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica abordou temas referentes à administração, administração de produção, planejamento de produção e qualidade. 2.1 Administração: Conforme Chiavenato (1999), administrar é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento da organização, da direção e do controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir os objetivos. A administração é fundamental para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Destaca Drucker (1997), que a tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um hospital ou uma empresa de consultoria. Percebe-se que a administração está inserida no dia-a-dia, de uma maneira geral, e é a função de se conseguir fazer as coisas mediante as pessoas, com melhores resultados. Na visão de Chiavenato (1998), a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. Maximiano (1995) identifica que este ato de organizar compreende as decisões que têm como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribuí-las a indivíduos e grupos que tenham compromissos específicos, que contribuam para a realização de uma tarefa maior. Quando se juntam as pequenas contribuições de cada um, geram-se produtos e serviços que seriam mais difíceis de serem criados ou realizados sozinhos. Nesse momento, percebe-se que a divisão do trabalho permite a superação das limitações individuais. Na visão de Megginson, Mosley e Pietri (1998), a administração pode ser definida como o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir 21 objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma empresa prestadora de serviços ou uma instituição pública. Stoner e Freeman (1985) afirmam que as organizações não devem ser confundidas apenas como empresas, uma vez que ao refletirem os valores e necessidades culturalmente aceitos, servem à sociedade organizando a vida e transformando o mundo num lugar mais seguro e mais agradável de se viver. Nas organizações, a realização de objetivos é um fator primordial, desta forma torna-se claro que estas pessoas e as pessoas que as administram realizam esta função essencial: coordenam os esforços de diferentes indivíduos; as organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. Percebe-se que a administração está inserida no dia-a-dia, de uma maneira geral, e é a função de se conseguir fazer as coisas mediante as pessoas, com melhores resultados. As organizações existem dentro de muitos ambientes que influenciam seu funcionamento, sendo considerados fatores ambientais amplos, tais como o ambiente legal, as forças econômicas, sociológicas, tecnológicas, entre outras, além do ambiente interno e externo da organização. Segundo Montana e Charnov (2003), há também forças mais específicas no ambiente externo que exercem impacto imediato, tais como: acionistas, bancos, sindicatos, fornecedores e clientes. Uma empresa deve se relacionar cuidadosamente com cada um desses fatores fundamentais. Esses fatores externos à organização são chamados de ambiente externo e influenciam não só a organização, como também as forças entre si. Afirma Chiavenato (1999), que a administração deve mapear o ambiente externo e dar condições de eficiência à tecnologia utilizada através da estratégia empresarial, integrando os recursos e os esforços em todas as áreas e níveis da empresa. 22 Já o ambiente interno, conforme Montana e Charnov (2003), consiste nos fatores dentro de uma organização que constituem os recursos organizacionais, principalmente os recursos financeiros, físicos, humanos e tecnológicos. Deve-se notar que a finalidade da administração é estabelecer e alcançar o objetivo, ou objetivos, da organização. Ao fazê-lo, desempenham-se funções de administrador a planejador, e manipulam-se recursos humanos, recursos financeiros e recursos materiais. O administrador é exigido pelo mercado a buscar conhecimentos, e tem que ter por rotina o aprendizado constante, para não dispersar o foco da organização em que está inserido. Para Chiavenato (1999), o administrador necessita de três habilidades básicas: habilidade técnica, humana e conceitual para executar as atividades, obtendo bons resultados: • habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional; • habilidade humana: consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas; • habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. É muito importante para o nível institucional. A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação de desempenho dirigido a objetivos determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltado para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização (CHIAVENATO, 1999). 23 2.2 Administração de Produção: Desde o período pós-guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisório global da empresa. As decisões estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor de produção para o cumprimento das quantidades desejadas. Destaca Corrêa e Gianesi (1996), que a tecnologia envolvida no processo de produção foi, por longo período, vista pelos outros setores da organização como um mistério insondável e desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica, aquela parte da empresa sem carpete, barulhenta, muitas vezes, onde trabalhavam pessoas de pouco glamour, resistentes à mudança, com aparência cansada e sempre apressadas em resolver o último problema ou, no jargão das empresas, apagar o último incêndio. Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado. Ao redor do mundo, principalmente o mundo ocidental, há hoje um movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no atingimento dos objetivos estratégicos da organização. A administração da produção é a área que comanda a linha de produção, pela utilização dos meios de produção e dos processos administrativos, buscando elevação de produtividade. A administração da produção, conforme Slack et al. (1997), trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. O modelo geral da administração da produção inicia-se com a entrada dos recursos que devem ser transformados, passando por processos a fim de que atinjam o objetivo da empresa que é a fabricação de produtos. Na produção são identificados o que vai ser produzido, o planejamento e controle e as melhorias que serão feitas para que se finalize com a saída de bens ou serviços. Conforme Ritzman e Krajewski (2004), a administração de operações lida com processos que produzem bens e serviços que as pessoas usam todos os dias, sendo que estes processos são atividades fundamentais para que as organizações possam realizar suas tarefas e atingir suas metas. Assim, toda empresa possui a função da produção, visto que reúne recursos destinados à transformação de bens ou de serviços. 24 Para Moreira (1998), a administração da produção e operações preocupamse com o planejamento, a organização, a direção e o controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa, que são definidos como as funções gerenciais, cujos aspectos são definidos como: • planejamento: consiste na base para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer os objetivos estabelecidos, estipulando o momento em que essas ações devem ocorrer; • organização: pode ser definida como o processo pelo qual os recursos produtivos são combinados: pessoal, matérias-primas, equipamentos e capital. Eles são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizadas coerentemente para maior eficiência do processo; • direção: é o processo de transformar os planos que se encontram no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos membros da organização, motivando-os e coordenando seus esforços; • controle: envolve a avaliação do desempenho dos membros da organização, de setores específicos e dela própria, como também a conseqüente aplicação de medidas corretivas, se necessário. A administração de produção pode ser considerada a principal parte do trabalho dentro da organização, pois toda organização é formada para produzir alguma coisa: máquina, material, roupas, alimentos, serviços, entre outros. Segundo Kwasnicka (1987), produção consiste em transformar bens ou criar utilidades. Por ser um conceito amplo, mesmo uma empresa que não tenha um processo de transformação, tem uma função produção, pois tem um produto a ser oferecido a um público consumidor. De acordo com Mayer (1990, p.15), na produção, necessita-se da obtenção da utilização de fatores que incluem “a mão-de-obra, materiais, edifícios e equipamentos. Já para a comercialização, necessitam-se de outras atividades como pesquisa de mercado, promoção, vendas e distribuição”. Destaca Moreira (1998), que distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais: 25 • insumos: são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas; os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, entre outros; • processo de conversão: muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Salienta-se que em serviços não há propriamente transformação, a tecnologia é mais baseada em conhecimento do que em equipamentos; • sistema de controle: consiste em uma designação genérica que se refere ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, padrões seguidos, além de recursos usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Ele promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção; insumos, processo e produtos e/ou serviços. Na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da administração da produção a gestão eficaz destas atividades. Na visão de Corrêa e Gianesi (1996, p.43), a administração da produção tem a função de gerenciamento de algumas atividades gerenciais típicas, que são: • planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com os níveis de serviço compatíveis com as necessidades competitivas da organização; • planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas, necessárias a manter o processo produtivo funcionando sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de utilização de seus recursos; • planejar níveis apropriados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços aos clientes e o funcionamento da fábrica; • programar atividades de produção, de forma que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento, trabalhando nas coisas certas e prioritárias, evitando, assim, dispersão desnecessária de esforços; • ser capaz de saber da situação corrente das pessoas, dos equipamentos, dos materiais, das ordens e de outros recursos produtivos da fábrica, de modo a poder informar e, de modo geral, comunicar-se de forma adequada com clientes e fornecedores; 26 • ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades com rapidez, quando algo correr mal no processo ou quando situações ambientais inesperadas ocorrerem; • prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os esforços de todas as funções possam ser integrados e coerentes; • ser capaz de prometer prazos com precisão aos clientes e, depois, cumpri-los, mesmo em situações ambientais dinâmicas e, muitas vezes, difíceis de prever. Quanto aos objetivos da produção, o importante é assimilar a nova mentalidade que o pensamento estratégico da manufatura incorpora e que deve se traduzir em questões continuamente formuladas pelos administradores da produção, conforme destacado por Corrêa e Gianesi (1996) • Quais os objetivos que vão fazer com que a organização, por um lado, se qualifique e, por outro, ganhe pedidos no mercado? • Como conseqüência do ponto anterior, quais são os objetivos estratégicos da manufatura hoje e no futuro? • Em quais critérios competitivos a manufatura deve buscar níveis mínimos de desempenho e em quais deve buscar superioridade clara em relação aos concorrentes? • Como é que a manufatura deve reorganizar seus recursos humanos, tecnológicos e infra-estruturais (sistemas de informação, gerenciais, entre outros) para que possa responder (a tempo) às necessidades atuais e futuras do mercado? • Como deve ser o padrão de decisões em relação às principais áreas de decisão a seguir, de modo que a manufatura cumpra seu papel estratégico? Capacidade de produção: que nível, que tipo, como e com que rapidez incrementar. Instalações: arranjo físico, tamanho, localização, especialização, políticas de manutenção. Tecnologia: quais equipamentos, que grau de automação, flexibilidade e versatilidade. Integração vertical: em que direção e com qual extensão. Força de trabalho: quais níveis de especialização, que políticas salariais e planos de carreira. 27 Qualidade: que mecanismos de prevenção de falhas, quanta monitoração, que nível de intervenção, quais padrões, quais mecanismos de benchmarking. Fluxo de materiais: que políticas quanto aos fornecedores, que Sistemas de Administração da Produção, qual o papel dos estoques, que sistema de distribuição. Novos produtos: qual o foco, como garantir a freqüência e a rapidez necessárias na introdução de novos produtos. Medidas de desempenho: quais critérios têm prioridades, que medidas os representam, que padrões adotar, quais métodos utilizar, com que freqüência controlar. Organização: que nível de centralização, qual estilo de liderança, como prover a comunicação em níveis necessários, que processo de tomada de decisão. • Como é que a manufatura pode influenciar as decisões da organização como um todo e particularmente de marketing, no sentido de permitir que suas capacitações atuais e potenciais sejam exploradas ao máximo pela organização, para que esta utilize todo seu potencial como uma arma para competir? Principais áreas de decisão Capacidade Os níveis de desempenho desejados nos diversos critérios competitivos condicionam as decisões da manufatura. Instalações Tecnologia Integração vertical Força de trabalho Gestão de qualidade Gestão de fluxo de materiais Gestão de novos produtos Medidas de desempenho Organização Figura 3: Principais áreas de decisão na manufatura. Fonte: Corrêa e Gianesi (1996, p.29). 28 A resposta a estas perguntas é o resultado de um processo de planejamento abrangente e participativo a que a empresa deve dedicar-se para que possa preparar-se para a nova realidade competitiva, que será o processo de formulação da estratégia de produção. 2.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP): De uma forma geral, existirá sempre a função de planejar e controlar a produção, a fim de serem realizadas projeções. Para Martins e Laugeni (2006), o sistema de PCP é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo, a fim de gerar bens e serviços. O planejamento e controle são as atividades de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. Na visão de Russomano (1995), o Planejamento e Controle da Produção é o setor responsável pela coordenação dos vários departamentos da organização, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidades exigidos. A programação da produção determina para a área de fabricação o que cada elemento deve fazer, em que momento e com que equipamento, através da ordem de produção. Para que isso seja possível, e necessário que a programação da produção tenha disponíveis materiais, ferramentas e administração dos almoxarifados. Assim, de acordo com Nogueira e Antunes (1998), o PCP mantém relacionamento íntimo com as áreas de vendas e compras e cabe ressaltar que muitas vezes a programação da produção serve de intermediária das áreas de fabricação e vendas, cujos interesses quase sempre conflitantes, levam a impasses sobre o volume de produção ideal e os prazos de entrega para os clientes, como também, na solução de impasses entre fabricação e compras, quando os prazos de entrega do fornecedor passam a assumir prioridade em relação aos preços de compra. 29 Segundo Pires (1995), o PCP pode ser definido como sendo um conjunto de atividades gerenciais a serem executadas e que são fundamentais para que se concretize a produção de um item ou produto qualquer. Pode-se verificar como uma fábrica irá funcionar, como também é possível verificar a necessidade de matérias-primas que se deseja para um determinado processo, bem como, pode-se controlar toda as paradas das máquinas. Cita Zaccarelli (1990, p.30) “o PCP essencialmente é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”. O planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e organizam informações que permitem a programação da produção. De acordo com Erdmann (2000), o planejamento e controle da produção determinam: • o que vai ser produzido; • quanto vai ser produzido; • como vai ser produzido; • onde vai ser produzido; • quem vai produzir; e • quando vai ser produzido. Os objetivos básicos do planejamento e controle da produção, em geral, são atender em quantidade e prazos à demanda dos produtos solicitados pelo departamento de vendas. O planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e organizam informações que permitem a programação da produção. É nesta etapa que o gerenciamento da produção se apóia para definir seus parâmetros mais amplos, sejam eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira. Determina quais tipos e quantidades deverão ser produzidas, através de listas de operações ou roteiros, mas também se obtém a quantidade e data de entrega de um determinado produto conforme a necessidade do cliente. Pode-se verificar como uma fábrica irá funcionar, como também é possível verificar as necessidades de matérias-primas que se deseja para um determinado processo, bem como, pode-se controlar todos os set-up das máquinas. 30 Para Erdmann (2000), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) pode ser entendido como um sistema processador de informações que recebe informações como entradas e fornece outras, processadas, como saídas. Os objetivos básicos do Planejamento e Controle da Produção, em geral, são atender em quantidade e prazos a demanda dos produtos solicitados pelo departamento de vendas. Ainda para Erdmann (2000), a programação da produção é o ato de estabelecer antecipadamente as atividades da produção e fundamenta-se em determinados princípios, que são operacionalizados através de diferentes técnicas. O problema de programação em organização produtiva é determinar quando, onde e quanto produzir. Como a capacidade de produção é limitada e muitas vezes geograficamente dispersa, prover as mercadorias certas no instante e local necessário para a manufatura é uma preocupação crítica (BALLOU, 1993, p.237). Tendo determinado a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em quais momentos os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar. Na visão de Slack et al. (1997), as atividades de planejamento e controle definem sistemas, procedimentos e políticas que determinam a forma como a operação realmente atuará na prática. Tratam da forma como é feita a alocação de recursos e de como são tomadas as decisões de programação e como a operação lida com as circunstâncias nas quais opera. As estratégias na área de decisão de planejamento e controle podem ser classificadas em: • estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação ajusta sua capacidade em resposta a mudanças ou previsão de mudanças da demanda por seus produtos e serviços; • estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a operação escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores; • estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja, monitora e controla o fluxo de materiais através de seus processos; • estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e prática da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento e controle. 31 2.3.1 Capacidade produtiva: Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração de produção. Conforme Slack et al. (1997), um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso. O uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Este significado da palavra é usado por gerentes de produção. Assim, definem Slack et al. (1997) que a capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação. A capacidade produtiva consiste na quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo (MOREIRA, 1998). De acordo com Erdmann (2000, p.68), “a capacidade de produção de uma empresa decorre da sincronia entre os recursos disponíveis e a eficiência de sua utilização”. Destacam Ritzman e Krajewski (2004) que a capacidade pode ser medida de duas maneiras: • medidas de produção: constituem a escolha usual para processos envolvendo grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto ou prestam mais de um serviço. À medida que a customização e a variedade do mix do produto tornam-se excessivas, as medidas de capacidade de produção baseadas em produto tornam-se menos úteis. As medidas de produção são mais bem utilizadas quando a empresa oferece um número relativamente pequeno de produtos e serviços padronizados, ou quando são aplicadas para processos que atendem clientes no comércio eletrônico e uma outra medida para clientes atendidos nas instalações tradicionais das empresas; • medidas de insumo: constituem a escolha usual para os processos flexíveis e de volume reduzido. Do mesmo modo que o mix do produto pode complicar as medidas de capacidade de produção, a demanda pode 32 complicar igualmente as medidas de insumos. A demanda, que invariavelmente é expressa como uma medida de produção, precisa ser convertida a uma medida de insumo. Somente após fazer a conversão, um gerente pode comparar as exigências da demanda e a capacidade em uma base equivalente. O planejamento da capacidade exige um conhecimento da capacidade atual de um processo e de sua utilização. Para Ritzman e Krajewski (2004), a utilização ou o grau pelo qual o equipamento, o espaço ou a mão-de-obra estão sendo atualmente utilizados, é expressa como uma porcentagem: Utilização = índice de produção média x 100% Capacidade máxima Este índice indica a necessidade de agregar capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessária. Para Ritzman e Krajewski (2004, p.143), a produção máxima que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais é sua capacidade efetiva. Assim, a capacidade é o maior nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente instalado. Para Gaither e Frazier (2002), as decisões de planejamento da capacidade normalmente envolvem as atividades relacionadas a seguir: • Estimar as capacidades das instalações atuais: a capacidade de produção é o valor máximo que a produção da organização produz. Essa medição agregada da capacidade deve permitir que os índices de produção dos vários produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medição da produção. No planejamento da capacidade para serviços, é especialmente difícil a realização de medições da produção. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas; e as medições da porcentagem de utilização da capacidade relacionam medidas da produção com as entradas 33 disponíveis. • Prever as necessidades de capacidade futura de longo prazo para todos os produtos e serviços: fornecer capacidade de longo prazo significa tornar instalações de produção disponíveis – terras, prédios, máquinas., ferramentas, materiais, pessoal e utilidades. As atividades de planejamento, compras, construção, início e treinamento necessárias para a nova instalações de produção poderiam tomar de 5 a 10 anos, e normalmente se esperaria que essa instalação permanecesse economicamente produtiva por outros 15 a 20 anos. A previsão da demanda para os produtos ou serviços que essa instalação vai produzir, portanto, necessariamente deve cobrir de 10 a 30 anos. Previsões que cobrem esses longos períodos de tempo são difíceis porque podem ocorrer mudanças fundamentais na economia, mudanças nas preferências de consumo, desenvolvimentos tecnológicos, deslocamentos demográficos, mudanças nas regulamentações do governo, eventos políticos e militares e outros desenvolvimentos. A previsão da capacidade de produção de um produto ou serviço normalmente envolve quatro passos. Primeiro, a demanda total por um produto ou serviço em particular de todos os fornecedores é estimada. Segundo, a fatia de mercado (porcentagem da demanda total) para uma única empresa é estimada. Terceiro, a fatia de mercado é multiplicada pela demanda total para se obter a demanda estimada. Finalmente, a demanda por produto ou serviço é convertida nas necessidades de capacidade. Assim que uma empresa obtém suas melhores estimativas da demanda para seus produtos e serviços, ela deve determinar quanta capacidade de produção deve ser fornecida para cada produto ou serviço. • Identificar e analisar fontes de capacidade para atender necessidades de capacidades futuras: assim que as necessidades de capacidade de longo prazo forem estimadas através de previsões de longo prazo, existirão muitos caminhos para fornecer a capacidade. As empresas podem se ver, elas próprias, numa situação de escassez de capacidade, em que a capacidade atual é insuficiente para cumprir a demanda prevista para seus produtos e serviços, ou podem ter uma capacidade atual excessiva das necessidades das capacidades futuras esperadas. Um caminho normalmente preferido pelos gerentes de operações para manterem níveis elevados de utilização 34 das instalações, apesar da demanda em queda no longo prazo para seus produtos e serviços atuais, é a introdução gradual de novos produtos para substituir os antigos e os que estão em queda. • Escolher dentre as fontes alternativas de capacidade: para determinadas empresas, há um volume anual de saídas que resulta no menor custo unitário médio. Esse nível de saída é chamado melhor nível operacional. Escolher entre expandir a capacidade de uma só vez ou incrementalmente não é uma opção clara para a maioria das empresas. Nos casos de produtos maduros com padrões de demanda estáveis e previsíveis, as empresas são mais receptivas a construir a instalação definitiva agora. Com novos produtos, entretanto, elas se voltam para uma estratégia de expansão incremental devido ao risco das previsões e à natureza imprevisível de suas demandas de longo prazo. A escolha final diferirá de empresa para empresa devido à natureza de seus produtos, à disponibilidade de fundos de investimento e suas atitudes em relação ao risco, e outros fatores. Destacam Gaither e Frazier (2002) que uma parte essencial do planejamento agregado é um entendimento abrangente de cada uma das capacidades do sistema de produção. De especial importância são as respostas às seguintes perguntas: • Quanto de cada recurso de produção está disponível? A capacidade de produção em cada período de tempo pode ser restrita por fatores como o número de trabalhadores ou o número de máquinas. • Quanta capacidade cada tipo de produto fornece? A quantidade de recursos necessários para produzir um único produto permite a transformação da demanda em necessidade de capacidade de produção. Padrões de trabalho (horas de trabalho por produto) e padrões de máquina (horas de máquina por produto) comumente são usados para transformar a demanda no número de trabalhadores e máquinas necessários. • Em qual etapa de produção determina-se a capacidade? Na produção focalizada no produto, a capacidade pode ser determinada pela operação de entrada, ou a primeira operação numa linha de produção. Na produção focalizada no processo, a capacidade pode ser determinada por uma operação gargalo, ou a operação que tem a menor capacidade por produto. Em outros tipos de produção, a capacidade pode ser determinada pelo 35 número de horas de trabalho ou horas de máquina num departamento de produção em particular ou numa fábrica inteira. • Quanto custa ajustar a capacidade para cima ou para baixo? O custo de contratar, demitir e reconvocar empregados, por exemplo, pode afetar os planos para fornecer capacidade de produção. Essas complexidades da capacidade de produção levaram os sistemas de produção a identificar diversas fontes práticas de fornecimento de capacidade de produção de médio prazo. Na visão de Slack et al. (1997), as decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetará diversos aspectos de desempenho, entre eles: • os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível de produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário; • as receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas; • o capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido; • a qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros; • a velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas; 36 • a confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima da operação, tanto menos capaz será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços; • a flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda. 2.3.2 Demanda e oferta: Conforme Slack et al. (1997), as etapas de planejamento e controle são o processo de conciliar demanda e fornecimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento nessa operação. A demanda se refere aos produtos que a organização fornece, expressa em pedidos de clientes, previsões de vendas, reabastecimento de centros de distribuição, transferências entre fábricas e assim por diante. Já a oferta se refere aos recursos disponíveis para suprir aquela demanda: materiais, mão-de-obra, maquinário, outras capacidades de produção, fornecedores e suas capacidades, testes, espaço de armazenagem e dinheiro. Conforme Wallace e Stahl (2003), as empresas precisam ter a demanda e a oferta balanceadas. Quando a demanda ultrapassa em muito a oferta, acontecem alguns pontos negativos para a empresa, tais como: • O atendimento ao cliente é prejudicado. A empresa não consegue enviar produtos aos clientes no tempo desejado. • Os prazos de entrega para os clientes aumentam enquanto os pedidos pendentes aumentam. Perdem-se negócios à medida que os clientes procuram outros fornecedores. • Os custos aumentam. Horas extras não planejadas aumentam. Aumentam fretes com ágio, já que a entrada de materiais e a saída de produtos têm que ser agilizadas. A variação dos preços de compras se torna desfavorável, uma 37 vez que a empresa precisa pagar mais para ter os materiais de que precisa. • A qualidade muitas vezes se perde, à medida que a empresa tenta desesperadamente despachar os produtos. As especificações ficam comprometidas ou são abandonadas. As subcontratações temporárias resultam em um produto menos robusto. O material de fornecedores alternativos muitas vezes não tem um desempenho tão bom. Uma vez que a demanda excede a oferta, o desempenho se deteriora em três aspectos fundamentais: custo, qualidade e prazo. Perdem-se negócios, os custos sobem, e assim a lucratividade é prejudicada. De acordo com Wallace e Stahl (2003), o mesmo ocorre quando a oferta excede substancialmente a demanda, ocorrendo pontos negativos para a empresa, tais como: • quando os preços são reduzidos e os descontos aumentam, as margens de lucro diminuem; • os acordos e as promoções tornam-se mais freqüentes; • os estoques aumentam, os custos de estoque sobem, e o fluxo de caixa pode se tornar um problema; • os índices de produção diminuem. As variações de volume se tornam desfavoráveis; • as demissões são iminentes e o moral de trabalho sofre. O pessoal da fábrica reduz seu ritmo e os níveis de eficiência começam a cair. Este é outro ponto desfavorável para a empresa, porque quando a oferta excede a demanda, a empresa encontra-se amarrada com margens de lucro menores, custos mais altos, dificuldades no fluxo de caixa e a possibilidade de demissões. O mais importante é balancear a demanda e a oferta e mantê-las assim. Outros dois pontos que devem ser equilibrados, conforme destacado por Wallace e Stahl (2003), são volume e variedade (mix). As diferenças entre estes dois pode ser resumida a seguir: • Volume se refere a agrupamentos, como famílias de produtos, recursos de produção etc. O mix se refere a produtos, itens, ou pedidos de clientes 38 específicos. • A questão do volume é: “Quanto?”; a questão do mix é: “Quais?”. • O volume trata de índices agregados – de vendas, produção, e assim por diante. O mix trata da seqüência e do tempo. • O volume é o quadro geral; o mix são os detalhes. 2.4 Just in Time (JIT): O Just in Time surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento na empresa Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Baseado em um sistema bem simples de trabalho, o sistema just in time adota a idéia de ser usado sempre que possível em qualquer atividade. Baily et al. (2000) explicam que o JIT é uma filosofia que busca a eliminação de desperdício na produção, associada ao planejamento das compras, onde o foco é produzir o suficiente para suprir o próximo processo evitando os gargalos. Desta forma, não se encontram estoques excedentes e tudo funciona como um relógio. Como o giro dos estoques está vinculado à rentabilidade da empresa, quanto mais ele girar, melhor será o resultado final da organização. Para Corrêa e Gianesi (1996, p.56), o sistema de ”puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o Just in Time é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Na visão de Ching (1999), o JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custos, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no 39 momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Para Corrêa e Gianesi (1996, p.56), algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: • • • • • produção sem estoques; eliminação de desperdícios; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas; melhoria contínua dos processos. Conforme Ching (1999), o Just in Time requer os seguintes princípios: • qualidade: deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais; • velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques; • confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; • flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curtos; • compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda. No JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção ligado a make to order (sob encomenda). O planejamento é agora realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado em direção para a frente e empurrado para o estoque. Na visão de Ching (1999), o JIT é uma atividade de valor agregado para a organização à medida que: • identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos; • elimina perda e desperdícios; • elimina processos complexos; • implementa sistemas e procedimentos. 40 O Quadro 1 apresenta alguns exemplos de enfoques do Just in Time para alguns problemas fundamentais. Problemas Solução JIT Máquina não confiável Torná-la confiável Gargalos Atacar os gargalos e aumentar a capacidade Grandes tamanhos de lote Produzir necessidade do cliente e adotar sistema de “puxar” a demanda Longos lead times de produção Melhorar a flexibilidade da produção e reduzir tempo de set up Qualidade insatisfatória Melhorar processos e trabalhar fornecedores para garantir a qualidade assegurada Quadro 1: Exemplos de JIT. Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.,9). O sistema Just in Time tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo, que é conseguido através de um mecanismo de redução dos estoques. Conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.57), os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos: • Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo. • Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo. • Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo, por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes. O estoque funciona como um investimento necessário quando problemas 41 como os citados estão presentes no processo produtivo. O objetivo da filosofia Just in Time é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. Hoje, uma gestão da cadeia de suprimentos efetiva é uma fonte potencial de vantagem competitiva para as empresas. O enfoque do JIT nem sempre leva ao estoque zero. Caso as necessidades ou os tempos de reposição não sejam conhecidos com exatidão, então quantidades ou tempos maiores deverão ser usados, o que acaba colocando estoque extra no sistema. Conforme Ballou (1995), pode-se manter estoques maiores do que o necessário para conseguir vantagens de descontos associados a maiores lotes de compra ou transporte. Quando essas situações acontecem, o método JIT leva a resultados similares aos de outras técnicas de controle de estoques. Os resultados de longo prazo da eliminação de desperdício são um processo de elaboração tão dinâmico, tão eficiente em termos de custos e orientado para a qualidade com atuação direta sobre o consumidor, que se tornam uma arma estratégica. 2.5 Qualidade: A qualidade é o mais importante requisito de um produto, atendendo às necessidades do cliente e confiabiliza o mesmo à sua empresa. Explica Moreira (2001), pode-se conceituar controle como um processo usado para manter certo fenômeno dentro de padrões pré-estabelecidos. Os produtos, resultantes de um processo industrial, possuem requisitos de qualidade, que serão cumpridos se certas características básicas estiverem de acordo com o que foi planejado. Chiavenato (2005) mostra que os principais programas de melhoria da qualidade procuram incluir: • motivação do pessoal para produzir com qualidade mediante incentivos salariais, concursos internos etc. As pessoas precisam saber que podem melhorar a qualidade de seu trabalho e serem induzidas a isso. A sensibilização quanto à qualidade e à motivação para a excelência são fundamentais para que a produção seja melhor; 42 • treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de cursos internos, palestras, reuniões etc. A qualidade é aprendida e deve ser incentivada. Em todo treinamento deve haver forte indução para melhorar a qualidade do trabalho; • melhoria de métodos de trabalho por meio de reuniões do pessoal com as respectivas chefias, discussões de procedimentos e rotinas, grupos de trabalho etc. Dados e registros de produção devem ser discutidos e analisados para buscar oportunidades de melhorar a qualidade; • aplicações de técnicas de Controle de Qualidade pelos operários que devem passar a auto-controlar a qualidade de seu próprio trabalho. Todo o pessoal deve aprender a lidar com técnicas de Controle de Qualidade; • trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto por meio de times, círculos de qualidade, células de produção. O trabalho em equipe fomenta a discussão e análise dos problemas de produção. Destaca-se ainda que as empresas estão mais preocupadas com a orientação para a prevenção do que com a orientação para detecção de problemas, erros, refugos e retrabalho no processo produtivo. Muitas delas utilizam um processo de melhoria de acordo com suas necessidades (MOREIRA, 2001). A gestão da qualidade total é tanto uma filosofia quanto um conjunto de conceitos, princípios e práticas que representam os fundamentos de uma organização em contínuo aperfeiçoamento. A gestão da qualidade total significa aquilo através do qual uma organização cria e sustenta uma cultura comprometida com o contínuo aprimoramento. Para Campos (1992), o controle da qualidade é abordado com três objetivos: • Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica num esforço de localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las; • Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios; 43 • Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar os resultados indesejáveis (problemas) e utilizar o método de solução de problemas para melhorá-los. A filosofia da Gestão da Qualidade Total, conforme Hunt (1993), oferece um amplo caminho para melhorar o desempenho da organização inteira e a qualidade por intermédio do exame de cada processo através do qual o trabalho é feito de forma sistemática, integrada e consistente, envolvendo toda a organização. As técnicas podem ajudar a organizar e realizar a análise de qualidade de uma maneira sistemática e estruturada. O quadro 2 apresenta as ferramentas gráficas e sua utilização no processo de melhoria da gestão da qualidade total. Ferramenta gráfica Utilização Comparar a quantidade de dados entre Gráficos de barras diferentes categorias para auxiliar a visualização de diferenças Analisar sistematicamente diagramas de Causa e efeito causas e efeito (tipo espinha de peixe) e identificar as raízes potenciais de um problema Coletar uma variedade de dados de uma Folha de verificação maneira sistemática para uma visão clara e objetiva dos fatos Monitorar o desempenho de um processo com saídas freqüentes para Gráficos de controle determinar se o mesmo está indo ao encontro das necessidades do cliente ou deve ser melhorado para atendê-las ou excedê-las Descrever Fluxograma um processo existente, desenvolver modificações, projetar um processo inteiramente novo Histograma Apresentar a dispersão ou espalhamento dos dados considerados o 44 Identificar os principais fatores em um Diagrama de Pareto assunto em análise e destacar os ‘poucos itens vitais’ em contraste com os ‘muitos itens triviais’. Diagrama de dispersão Demonstrar o relacionamento entre duas variáveis Mostrar visualmente dados complexos e Diagrama de linha de tempo quantificáveis. Esses gráficos mostram freqüentemente alterações na quantidade através do tempo Quadro 2: Uso de ferramentas gráficas. Fonte: Adaptado de Hunt (1993, p.117). Para avaliar o desempenho real do processo, se torna necessário comparar as metas da empresa e tomar as decisões adequadas, controlando os processos. A finalidade do controle é decidir se os processos estão ou não em conformidade com as metas de qualidade da produção. 45 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Este capítulo trata da metodologia que foi utilizada para a execução do trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram coletados, analisados e interpretados relativos ao sistema de produção da Feira da Indústria Caseira Rural. Na visão de Cervo e Bervian (1996), em seu sentido geral, a metodologia é uma ordem que deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. 3.1 Tipologia de abordagem: Quanto à abordagem, o estudo teve um caráter qualitativo. A abordagem qualitativa busca descrever ou traduzir a realidade social, não empregando ferramentas estatísticas, e sim, buscando avaliar situações complexas ou muito particulares. De acordo com Roesch (1999), a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise dos dados são utilizados para a fase exploratória da pesquisa, pois vão permitir ao pesquisador uma melhor análise dos processos da empresa. Se o propósito da pesquisa implica medir relações entre variáveis (associação ou causaefeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa. Quanto ao método, este trabalho foi um estudo de caso. Para Cervo e Bervian (1996, p.28), “o estudo de caso é a pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”. 3.2 População e amostra: A população deste trabalho compreendeu todos os colaboradores da Feira da Indústria Caseira Rural. Na visão de Roesch (1999), população é um grupo de pessoas ou empresas que se interesse entrevistar para o propósito específico de um estudo. 46 Como o número de colaboradores é reduzido, todos os colaboradores participaram da amostra, totalizando 10 colaboradoras, sendo considerado com censo. Na visão de Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos elementos de sua população ou de objeto de estudo”. 3.3 Instrumentos de pesquisa: A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias. Para Mattar (2001), os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para consulta. O instrumento de pesquisa utilizado foi a observação participante do acadêmico e documentos da empresa. 3.4 Coleta de dados: As principais fontes secundárias utilizadas neste trabalho foram os documentos da empresa em estudo. Os dados primários foram coletados através da técnica de observação participante. Esta é uma situação de pesquisa onde observador e observado encontram-se num mesmo ambiente, e onde o processo da coleta de dados se dá no próprio ambiente natural de vida dos observados, que não são vistos como objetos de pesquisa, mas sim como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudo, conforme citado por Mattar (2001). 3.5 Análise de dados: Os dados deste trabalho foram apresentados através da técnica de análise de conteúdo. Para Richardson (1999), a análise de conteúdo é um instrumento metodológico aplicado a discursos diversos com eficácia precisa e rigorosa. 47 O pesquisador utilizou uma série de técnicas para analisar o material que foi obtido. A interpretação expressará o verdadeiro significado do material, que se apresenta em termos dos propósitos do estudo a que se dedicou. A apresentação dos dados coletados foi realizada através de quadros, seguidas de relatório explicativo. Na visão de Lakatos e Marconi (1991) o relatório é a exposição geral da pesquisa, desde o planejamento às conclusões, incluindo os processos metodológicos empregados. Deve ter como base a lógica, a imaginação e a precisão e ser expresso em linguagem simples, clara, objetiva, concisa e coerente. 3.5 Limitações da pesquisa: Não foram encontradas limitações para a elaboração da pesquisa, pois as colaboradoras da Feira da Indústria Caseira Rural se disponibilizaram prontamente para fornecer todas as informações necessárias, além de material bibliográfico disponível para a elaboração da fundamentação teórica. 48 4 RESULTADOS OBTIDOS A metodologia para coleta de dados na empresa é seguida com base no autor Daniel Augusto Moreira (1998), que distingue no sistema de produção seus elementos constituintes fundamentais: insumos, processo de conversão e sistema de controle. 4.1 Produtos faltantes: Os produtos comercializados pela empresa são: geléias, mussi, conservas, licores, sucos, leites e derivados, tortéis, bolos, doces, cucas, broas, bolachas, cuscus, biju e outros produtos de panifício, salgados, milho verde, arroz, feijão, colorau, massas. Com exceção do leite, milho verde, arroz e feijão, os demais produtos sofrem algum processo de produção. Nesse sentido, a pesquisa identificou a produção e demanda dos seguintes produtos: bolachas, bolinho de carne, bolos, conservas, cuca, doce de leite, empadão, farinha de mandioca, geléias, lasanha, nata, panqueca, pão, queijinho, queijos, risolis, tortei. A pesquisa foi realizada no período de 22/08/2008 a 19/09/2008, conforme quadro a seguir com a linha de produtos da empresa: 49 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 160 170 209 187 134 203 257 188 264 Vendas 134 90 111 122 104 95 149 108 140 Estoque final 26 80 98 65 30 108 108 80 124 Faltas - - - - - - - - - Controle Produto Bolachas Quadro 3: Controle do produto bolacha. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 4 5 2 1 1 0 0 0 5 Vendas 2 0 0 0 0 0 0 0 2 Estoque final 2 5 2 1 1 0 0 0 3 Faltas - - - - - - -2 - - Controle Produto Bolinho de carne Quadro 4: Controle do produto bolinho de carne. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 50 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 83 43 77 47 67 44 64 40 44 Vendas 83 41 77 47 67 44 64 40 44 Estoque final 0 2 0 0 0 0 0 0 0 Faltas -5 - -5 -5 -3 -5 -6 -5 -3 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 35 35 34 59 56 53 41 38 40 Vendas 8 4 7 7 13 8 9 6 14 Estoque final 27 31 27 52 43 45 32 32 26 Faltas - - - - - - - - - Controle Produto Bolos Quadro 5: Controle do produto bolos. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Produto Conservas Quadro 6: Controle do produto conservas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 51 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 21 14 26 13 14 8 9 9 11 Vendas 21 13 26 13 14 8 9 9 11 Estoque final 0 1 0 0 0 0 0 0 0 Faltas -3 - -3 -3 -5 -4 -7 -4 -5 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 15 14 25 16 13 8 9 9 5 Vendas 5 1 9 5 5 2 0 4 1 Estoque final 10 13 16 11 3 6 9 5 4 Faltas - - - - - - - - - Controle Produto Cuca Quadro 7: Controle do produto cuca. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Produto Doce de leite Quadro 8: Controle do produto doce de leite. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 52 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 29 19 33 21 26 18 29 23 19 Vendas 14 3 18 16 10 7 12 6 18 Estoque final 15 16 15 5 16 11 15 17 1 Faltas - - - - - - - - - 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Controle Produto Empadão Quadro 9: Controle do produto empadão. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Produto Estoque inicial 10 13 15 12 19 10 11 6 11 Farinha Vendas 6 7 3 11 19 5 10 5 6 Estoque final 4 6 12 1 0 5 1 1 5 Faltas - - - - - - - - - de mandioca Quadro 10: Controle do produto farinha de mandioca. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 53 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 60 66 83 64 88 108 103 92 87 Produto Vendas 15 9 28 22 27 16 33 22 28 Geléias Estoque final 45 57 55 42 61 92 70 70 59 Faltas - - - - - - - - - 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 10 6 10 8 19 0 26 17 9 Produto Vendas 4 1 2 3 19 0 12 3 5 Lasanha Estoque final 6 5 8 5 0 0 14 14 4 Faltas - - - - -1 -3 - - - Controle Quadro 11: Controle do produto geléias. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Quadro 12: Controle do produto lasanha. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 54 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 3 3 5 3 0 3 4 5 4 Vendas 3 3 5 3 0 3 4 5 4 Estoque final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Faltas -6 -10 -3 -4 -5 -5 -7 -3 -2 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 4 4 3 0 0 10 6 8 5 Vendas 0 0 3 0 0 5 6 8 5 Estoque final 4 4 0 0 0 5 0 0 0 Faltas - - -3 -7 -2 - -3 -1 -4 Controle Produto Nata Quadro 13: Controle do produto nata. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Produto Panqueca Quadro 14: Controle do produto panqueca. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 55 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 92 69 88 59 118 69 126 65 56 Vendas 92 6 84 59 118 69 126 65 56 Estoque final 0 0 4 0 0 0 0 0 0 Faltas -1 - - -5 -5 -5 - -4 -5 Controle Produto Pão Quadro 15: Controle do produto pão. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 30 29 27 27 24 24 31 28 25 Vendas 30 23,5 27 27 24 24 31 28 25 Estoque final 0 5,5 0 0 0 0 0 0 0 Faltas -2 - -5 -7 -3 -2 -5 -3 -2 Controle Produto Queijinho Quadro 16: Controle do produto queijinho. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 56 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 9 5 6 9 6 69 6 7 7 Vendas 9 5 6 9 6 69 6 7 7 Estoque final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Faltas -3 -15 -4 -8 -7 -5 -5 -4 -3 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 6 6 6 6 2 2 4 5 5 Produto Vendas 2 0 2 0 2 1 4 3 1 Risolis Estoque final 4 6 4 6 0 1 0 2 4 Faltas - - - - -3 - -3 - - Controle Produto Queijo Quadro 17: Controle do produto queijo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Datas Controle Quadro 18: Controle do produto risolis. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 57 Datas 22/08 26/08 29/08 02/09 05/09 09/09 12/09 15/09 19/09 Estoque inicial 28 20 30 30 48 19 17 16 19 Vendas 18 8 15 4 26 9 6 9 10 Estoque final 10 12 15 26 22 10 11 7 9 Faltas - - - - - - - - - Controle Produto Tortei Quadro 19: Controle do produto tortei. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 58 Os produtos que apresentaram maior falta foram: bolo, cuca, nata, queijo, panqueca e pão. Em menor freqüência, ocorreram as faltas dos seguintes produtos: lasanha, bolinho de carne, risolis. Destaca-se as quantidades dos produtos que são comercializados: • bolacha: pacotes de 300 gramas; • bolinho de carne: pacote com 5 unidades; • bolos: 1 unidade de bolo tamanho médio; • conservas: 1 vidro tamanho médio (350 gramas); • cuca: 01 unidade de tamanho médio; • doce de leite: 1 vidro tamanho médio (350 gramas); • empadão: 01 unidade de aproximadamente 01 quilo; • farinha de mandioca: pacote com 01 quilo; • geléias: 1 vidro tamanho médio (350 gramas); • lasanha: 01 unidade de aproximadamente 01 quilo; • nata: embalagem de 01 quilo; • panqueca: bandeja com 07 unidades; • pão: tamanho normal; • queijinho: embalagem de 01 quilo; • queijo: unidades com aproximadamente 300 gramas; • risolis: bandeja com 12 unidades; • tortei: bandeja com 12 unidades. O sistema de produção ocorre da seguinte maneira: • Insumos: grande parte da matéria-prima utilizada pela empresa vem das funcionárias que colaboram com a empresa, através de cultivo próprio, ou fabricação própria de produtos. Por exemplo, uma das colaboradoras cria vacas, e o leite que sobra e não é utilizado em casa, é levado para a Feira da Indústria Caseira Rural. A mão-de-obra é formada por um grupo de mulheres que vivem na área rural do município. Alguns insumos, como o fermento, que não é fabricado por nenhuma das colaboradoras, é comprado com o capital das vendas, que é administrado e uma parte desse dividido entre as colaboradoras que participam. O maquinário utilizado na cozinha é bastante precário, possuindo batedeira e liquidificador em modelos mais 59 antigos e de uso residencial, o que vem a facilitar a fabricação de alimentos somente para menores quantidades. As atividades e manuseio dos produtos são feitos em um espaço físico pequeno, e participam sempre duas ou três colaboradas, que realizam receitas compartilhadas entre as colaboradoras. Muitos produtos são feitos nas residências das colaboradoras e trazidos para a feira somente para serem comercializados. As Figuras a seguir apresentam a fabricação dos produtos, destacando o maquinário e utensílios utilizados na cozinha. Figura 4: Mão-de-obra das colaboradoras que participam da Feira. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). 60 Figura 5: Maquinários e equipamentos da empresa. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). • Processo de conversão: a fabricação dos produtos comercializados pela empresa obedece às receitas criadas pelas colaboradoras, realizando os processos no leite e produzindo queijo, queijinho, doce de leite e demais receitas, os ovos trazidos auxiliam nas receitas de massas e doces, as frutas são convertidas em geléias. Todo o conhecimento das colaboradoras, que são donas de casa, é utilizado na empresa, pois todas possuem o mesmo interesse, que é fabricar produtos saborosos, com qualidade e a preços acessíveis, a fim de ampliar sua renda familiar. As figuras a seguir apresentam a fabricação de pães e bolos. 61 Figura 6: Fabricação de pães. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). 62 Figura 7: Fabricação de bolos e cucas. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). • Sistema de controle: alguns produtos como bolachas, bolinho de carne, conservas, doce de leite, empadão, farinha de mandioca, geléias, lasanha, panqueca, risolis e tortei são produtos que possuem uma validade maior, e podem ser fabricados em maior quantidade, a fim de que nunca falte seu estoque na empresa. Já os bolos, cucas, nata, pão, queijinho, e queijo possuem validade menor, e muitas vezes não podem ser reaproveitados para os dias seguintes. Assim, esses produtos são fabricados no dia anterior da abertura da feira (segunda e quinta-feira), e são fabricados conforme a matéria-prima disponível (farinha, leite, ovos, banana, maçã), com maior fabricação para as sextas-feiras, onde a demanda de clientes é maior. Não é feito um controle preciso, pois a intenção da empresa é vender tudo que possui em estoque, preferindo que falte produtos, mas que esses não sobrem, pois há produtos que não podem ser reaproveitados. Os insumos que são trazidos pelas colaboradoras não são controlados, pois elas trazem o que é produzido em suas casas (plantação, cultivo próprio, criação de 63 animais), e demais produtos como farinha, fermento, entre outros são mantidos em estoque para que a produção não pare por esse motivo. As colaboradoras utilizam sua criatividade na fabricação dos produtos, e quando há falta de algum insumo, elas substituem ou focam a produção para um outro produto, para que os clientes tenham sendo bastante opções de produtos caseiros. As figuras a seguir apresentam as quantidades comercializadas pela empresa. Figura 8: Estoque de conservas e geléias. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). 64 Figura 9: Estoque de produtos congelados e refrigerados. Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008). Os motivos da falta de produtos ocorrem por falta de planejamento e controles. Como a empresa começou com um espírito de cooperativa, esta idéia permanece até os dias de hoje, e o nome da empresa Feira da Indústria Caseira Rural honra seu nome com produtos caseiros, fabricados pelas próprias colaboradoras sem o uso de alta tecnologia. Já o título de rural se deve ao fato da maioria de suas colaboradoras serem mulheres que residem na zona rural do município de Camboriú, e ali criam galinhas, vacas, plantam banana, mandioca, maçã, limão, pêra, abóbora, laranja, entre outros, que são trazidos para auxiliar na fabricação dos doces e salgados, além de deixar os preços acessíveis aos clientes e gerar uma renda para elas. Estes produtos são trazidos para a Feira Caseira, e os produtos que faltam para compor as receitas são adquiridos em supermercados da região, sendo realizada previamente uma pesquisa de preço. Os controles realizados são somente das entradas de receitas das vendas, para ao final do mês haver a prestação de contas entre todas e o lucro ser dividido. 65 4.2 Processos de pães, bolos e cucas: A Feira da Indústria Caseira Rural abre todas as terças e sextas-feiras. Assim, a produção de pães, bolos e cucas são fabricados às segundas e quintas-feiras, para que possam estar embalados e expostos assim que a Feira estiver abrindo pela manhã. A fabricação de pães, bolos e cucas foi escolhido como base para a descrição do processo de produção, haja vista que os demais produtos são fabricados no mesmo local físico, utilizando os mesmos métodos e medidas de receitas, estoque de matéria-prima controlado visualmente, mão-de-obra das colaboradoras, meio ambiente, máquinas e equipamentos. Os processos não se alteram na fabricação dos produtos caseiros, sendo as mesmas deficiências encontradas em todos os produtos. O queijo, queijinho e nata são fabricados na casa de uma das colaboradoras, não utilizando o espaço físico da feira. Isto veio a facilitar tanto a fabricação dos queijos como dos doces e pães, devido ao espaço da cozinha da Feira ser pequeno. O processo de fabricação dos pães nas terças feiras é feito com quantidades menores, sendo que nas terças-feiras são feitas aproximadamente 8 receitas; e para as sextas-feiras essas receitas são dobradas, pela demanda de clientes ser maior. A fabricação dos pães e cucas são feitas de maneira caseira, com as massas sendo batidas e amassadas à mão, e somente para ovos e pequenas quantidades é utilizada a batedeira, até por ser pequena e não suportar grande quantidade. Como os processos são realizados todas as segundas e quintas, tudo é feito sempre do mesmo modo, com cada colaboradora sabendo o que deve ser feito. O entrosamento das funcionárias é o que garante que tudo flua da melhor maneira possível, e as dificuldades como a falta de maquinário, utensílios domésticos novos, balcões novos, iluminação adequada e espaços adequados não se tornam empecilhos. O forno utilizado funciona a gás, e os doces e pães devem ser controlados de maneira visual, por não haver um controlador de tempo. No início do processo, todos os ingredientes necessários são conferidos, a fim de que o estoque de insumos seja suficiente. Posteriormente, uma funcionária vai pesando todos os ingredientes e iniciando o preparo das massas, enquanto outra unta as formas com margarina e farinha. A terceira funcionária bate os ovos com margarina e manteiga na batedeira e vai juntando à massa, para auxiliar no seu 66 preparo. A massa é então misturada e amassada e então fica descansando por aproximadamente 1 hora, para que cresça. Esse tempo é controlado por uma das funcionárias em seu relógio de pulso. Enquanto isso, as massas de bolo e cuca são batidas, e as bananas e maçãs são cortadas, para serem colocadas nas cucas. Enquanto isso, a massa dos pães já atingiu seu tempo de descanso, então são cortadas e pesadas, a fim de que os pães tenham tamanhos e pesos uniformes, e são colocadas em formas individuais, para serem levadas ao forno. Uma funcionária cuidará somente das fornadas de pães, enquanto as outras duas montam as formas de bolos e cucas. Ao término da fornada de pães, dá início a fornada de bolos e cucas, e a mesma funcionária continua cuidando para que as massas atinjam o ponto necessário e não queimem ou fiquem cruas. Assim, as outras funcionárias iniciam a limpeza da cozinha. Quando os pães, cucas e bolos estão prontos e já esfriaram, todos são embalados em plásticos individuais para serem expostos aos clientes. A matéria-prima e a temperatura têm influência direta em todos os processos analisados, porque interagem diretamente na qualidade do produto e no crescimento das massas. Conforme a observação do acadêmico, percebeu-se que a falta de controles são os causadores de atrasos, e até mesmo quando estas faltas são percebidas quando a massa já começou a ser feita, devendo a massa ficar parada até que a funcionária vá ao mercado mais próximo e adquira o produto faltante. Isso pode gerar diferenças na massa, e até resultar em diferença no sabor e crescimento, pois essa somente deverá ficar descansando após a colocação do fermento, que é o último ingrediente. A seguir, elaborou-se o Diagrama de Ishikawa para identificar as prováveis causas de pontos fracos. 67 Matéria-prima - estoque controlado de maneira visual - qualidade dos ingredientes falta de ingredientes Máquinas e Equipamentos falta de manutenção nas máquinas e equipamentos - regulagem do forno Medida - falta de controle de estoque, o que pode gerar atrasos na produção - medição incorreta dos ingredientes tempo de maturação Falta de planejamento e controle Massas de pães, bolos e cucas fora do padrão Meio Ambiente falta de manutenção na estrutura física temperatura externa - temperatura interna - umidade relativa Mão-de-obra - treinamento excesso de confiança - uso de receitas incorretas Método - uso de receitas decoradas - quantidade de produtos utilizados são decorados Figura 10: Diagrama de Causa e Efeito da Feira da Indústria Caseira Rural. Fonte: Elaborado pelo acadêmico. Conforme a Figura 10, são vários os fatores que podem influenciar o produto final. Podem ser relacionados itens como: • Mão-de-obra: as pessoas têm que estar treinadas corretamente para que no processo não ocorram falhas, o excesso de confiança que as colaboradoras possuem ao usarem as receitas decoradas e o uso de receitas incorretas são fatores que podem ocasionar a falha do processo. • Meio ambiente: como foram relacionadas, as temperaturas interna e externa e a umidade relativa têm influência direta no processo de fabricação dos pães, cucas e bolos, pois essa temperatura é que determina a quantidade de fermento que será utilizada. Além disso, a estrutura física da cozinha necessita de manutenção, além de telas de proteção nas portas e janelas para evitar a entrada de moscas e insetos. • Máquinas e equipamentos: este é um fator que deve ser avaliado, o regulador de temperatura do forno deve ser constantemente regulado por um 68 técnico responsável, pois caso a temperatura esteja muito alta ou muito baixa irá interferir na qualidade dos produtos. As regulagens também poderão interferir no desempenho das máquinas e processos tais como refrigerador, congelador, batedeira e liquidificador. • Matéria-prima: os pontos que podem influenciar diretamente neste caso são a baixa qualidade de alguns ingredientes utilizados. Além disso, o estoque é controlado de maneira visual, o que acaba gerando erros e falta de produtos no momento em que as massas estão sendo elaboradas, gerando atrasos e mudança na qualidade das massas. • Medidas: a medição e o fracionamento inadequados poderão causar diferença nos pesos e tamanhos dos produtos. Falta de controle de estoque geram falta de insumos, atrasando a produção. O tempo de maturação dos pães é feito por um relógio de pulso, e muitas vezes esse tempo passa despercebido e ultrapassa o tempo de descanso. • Métodos: uma situação analisada é que as colaboradoras fazem as massas dos pães, bolos e cucas sem as receitas estarem documentadas, e sim decoradas, por esta razão podem ocorrer falhas. As quantidades de produtos das receitas são decorados, o que pode estar gerado a falta de produtos pelas colaboradoras esquecerem de algum ingrediente. Esta análise permitiu que fossem observados todos os fatores que interferem para a elaboração do produto final, bem como todos os eventuais erros que podem ser corrigidos para que a empresa consiga um padrão nos pães, bolos e cucas. 4.3 Plano de Ação: O plano de ação deste trabalho foi elaborado através da ferramenta 5W1H, que é utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento do processo, problema ou ação a ser efetivada. Nesse caso, foi utilizada esta ferramenta, buscando analisar e propor um plano de ação para possíveis melhorias, conforme o Quadro a seguir: 69 ITEM Mão-de-obra O QUE Treinamento Colaboradoras QUANDO Dezembro/ ONDE PORQUE Feira Caseira 2008 Colocação Meio ambiente QUEM de Colaboradoras telas na cozinha Esclarecimento conscientização Dezembro/ Janelas 2008 portas COMO e Aula prática e expositiva e Evitar a entrada de Fixando da insetos QUANTO R$ 400,00 (Sebrae) no ambiente R$ 600,00 cozinha Máquinas e Regulagem nas Técnicos Dezembro/ equipamentos máquinas 2008 Controlar Matéria-prima Colaboradoras Em e processo quantidade das produção qualidade Feira Caseira Evitar funcionamento Manutenção irregular cada Feira Caseira de Evitar nas máquinas falta insumos R$ 150,00 de Usando controles manuais -- matérias-primas Medidas Controlar tempo Colaboradoras Em e medidas dos processo ingredientes produção Documentar Métodos receitas Colaboradoras Dezembro/ 2008 cada Feira Caseira de Manter qualidade e Usando padrões padronizar receitas Feira Caseira Controlar -- quantidade Elaboração de matéria-prima manual receitas Quadro 20: Ferramenta 5W1H. Fonte: Elaborado pelo acadêmico. de de -- 70 O Quadro 20 apresentou um plano detalhado das ações a serem executadas na produção da Feira da Indústria Caseira Rural, buscando padronizar os processos e manter a qualidade dos produtos. 71 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Para que os processos sejam eficientes e atinjam aos objetivos da organização e dos seus clientes, o planejamento se torna fundamental. É impossível que um planejamento e controle resulte em processos com qualidade, redução de desperdícios e ocorrência de falta de matéria-prima ou insumos. Nesse sentido, este trabalho buscou estudar o setor de produção da Feira da Indústria Caseira Rural, localizada na cidade de Camboriú, e formada por um grupo de mulheres agricultoras, que colocam em prática suas receitas e os produtos que cultivam em suas residências. O primeiro objetivo do trabalho apresentou os estoques atuais, vendas, estoques finais e os produtos faltantes, que deixaram de ser vendidos por não haver em estoque. Foi detectado que bolos, cucas, nata, queijo, panqueca e pães foram os produtos que apresentaram maior ocorrência de faltas. O segundo objetivo específico identificou, no decorrer da pesquisa, que os produtos que acabam faltando decorrem da falta de controle e planejamento, sendo elaborados conforme a determinação das colaboradoras, mas sem uma análise de vendas passadas e verificação quanto à média de vendas em relação a cada período do ano. Em seguida foi mapeado o processo de fabricação dos pães, bolos e cucas, e visualizado através do Diagrama de Causa e Efeito, sendo propostas melhorias através da Ferramenta 5W1H. Todos os objetivos do trabalho foram alcançados, sendo propostas melhorias que serão apresentadas à empresa, a fim de serem analisadas e implantadas. 72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. 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