Ano Lectivo 2009/2010
F
M
H
Recursos
Humanos
ANÁLISE
DE CARGOS
OBJECTIVOS:
• Analisar o fluxo de trabalho, identificando as
entradas, as actividades e as saídas na
produção de bens e serviços;
• Compreender a importância da descrição e
análise de cargos na estratégia e na gestão de
RH´s;
• Escolher a técnica de análise de cargos
adequada para uma variedade de actividades de
RH´s;
• Identificar as tarefas realizadas e as técnicas
solicitadas num determinado cargo;
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Análise de cargos
Síntese Teórica
INTRODUÇÃO
Os procedimentos relacionados com a
formulação estratégica e com a implementação
estratégica, bem como o papel dos RH´s em cada
um desses processos foram o objecto de estudo
do capítulo anterior. Considerou-se, então, que a
considerar o modo como essas tarefas vão ser
realizadas, ou seja, se vão ser realizadas
individualmente, colectivamente, por equipas de
trabalho, por especialistas, por generalistas ou por
um outro tipo de organização do trabalho.
Os dois aspectos anteriores justificam a
implementação
estratégica
consiste
na
operacionalização da estratégia escolhida, através
das actividades práticas dos diversos RH´s da
organização, e verificou-se que o sucesso deste
processo está dependente de cinco variáveis
(figura 8), estando três delas directamente
relacionadas com a gestão da função de RH´s.
Assim, como objecto de estudo do presente
capítulo iremos analisar uma dessas três
variáveis: a tarefa ou o cargo.
necessidade de se proceder a uma análise do
trabalho a efectuar. Só assim é possível propor a
forma mais eficiente e eficaz de realizar a
implementação estratégica requerida.
A análise e desenho de tarefas baseia-se num
conjunto de conceitos que é importante
esclarecer, tal como se pode observar na tabela nº
3, representativa do cargo de treinador.
Estes conceitos, são os aspectos chave
determinantes para compreender a forma como o
CONCEITOS
Para que a implementação estratégica possa
ser efectuada, o primeiro aspecto a considerar é a
definição e desenho das tarefas que têm de ser
realizadas.
Seguidamente,
é
importante
trabalho é analisado e organizado.
Deste modo, a análise de cargos tem como
objectivo a análise dos cargos existentes para
obter informações necessárias a outras actividade
de gestão de RH´s, como é o caso do
recrutamento,
Tabela nº 3: Coceitos chave na análise e desenho do trabalho do treinador.
Elemento
A unidade de trabalho mais pequena, sem analisar os processos mentais (ex.: elaboração de um
exercício de treino);
Tarefa
Conjunto de elementos realizados sequencialmente e produzindo um resultado significativo e
identificável (ex.. elaboração da sessão de treino);
Dever
Conjunto de tarefas com um objectivo comum (ex.: treinar);
Posição
Conjunto de tarefas e deveres a serem realizados por um único indivíduo na organização (ex.:
treinador principal);
Cargo
Conjunto de posições que são semelhantes nas tarefas e nos deveres e por isso têm a mesma
designação (ex.: treinador);
Família de cargos
Conjunto de dois ou mais cargos com tarefas e deveres semelhantes (ex.: treinador adjunto,
treinador de guarda-redes, treinador principal);
Ocupação/Profissão
Cargo ou conjunto de cargos existentes num grupo de diversas organizações (ex.: treinador em
geral);
Carreira
Sequência de posições, cargos e ocupações que uma pessoa tem ao longo da sua vida
profissional (ex.: jogador, treinador, director técnico, director geral, presidente, etc...)
(Adaptado e modificado de DeCenzo e Robbins -1988)
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selecção, treino, avaliação do desempenho e
remuneração, entre outras actividades.
Por sua vez, o desenho de cargos tem como
objectivo a redefinição dos cargos existentes, para
os tornar mais eficientes na organização ou mais
motivantes para os respectivos ocupantes.
Existe, portanto, uma certa relação de
complementaridade entre estes dois aspectos. O
desenho de cargos tem uma natureza mais activa
relacionada com a necessidade de mudanças do
cargo, enquanto a análise de cargos tem uma
natureza mais passiva, relacionada sobretudo com
a obtenção de informação sobre as carcterísticas
do cargo.
ANÁLISE DO FLUXO DE TRABALHO
Um dos erros frequentes e tradicionais nesta
área, caracteriza-se pelo facto dos gestores
responsáveis pela análise e desenho de cargos
isolarem os cargos do envolvimento em que eles
se inserem. Neste tipo de procedimentos, os
cargos são analisados e desenhados sem serem
levadas em consideração as diversas variáveis
que intervêm no processo que suporta o fluxo de
trabalho da secção, departamento ou organização.
Análise do fluxo de trabalho. Considera-se que
a análise do fluxo de trabalho é o processo de
análise das tarefas necessárias para a produção
de um bem ou serviço e a atribuição dessas
tarefas a uma determinada unidade da
organização ou a um determinado conjunto de
indivíduos. Deste modo, verifica-se que a análise
de cargos, o desenho de cargos e a análise do
fluxo de trabalho, estão inter- -relacionados, uma
vez que a definição do fluxo de trabalho afecta o
desenho de cargos, bem como a forma como
esses cargos podem ser analizados.
A necessidade de uma análise do fluxo de
trabalho prende-se com a necessidade de
compreender correctamente um determinado
cargo individual, pelo que o gestor de RH´s deve,
em primeiro lugar, compreender o contexto onde o
cargo se encontra e com o qual o se relaciona, tal
como se representa na figura 10.
Input
em bruto
Que materiais,
dados, e
informação são
necessários ?
Equipamento
Que
equipamento,
materiais e
sistemas são
necessários ?
Actividade
Que tarefas
na produção
dos outputs ?
Output
Que produto,
informação ou
serviço é
fornecido ?
Como é o
output medido
?
Recursos
Humanos
Que
conhecimento e
técnicas são
necessárias para
realizar as
tarefas ?
Figura 10:
Representação do desenvolvimento de análise da actividade de
uma unidade de trabalho (adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright,
Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage, Ed.: Irwin,
1997, pág.: 169)
Análise dos outputs do trabalho.
Qualquer unidade funcional de trabalho que
se considere, quer seja departamento, secção,
equipa ou indivíduo, produz sempre algo que pode
ser utilizado por outras unidades de trabalho. O
output é o resultado de uma unidade de trabalho
que se pode identificar como um produto ou como
um serviço. É o caso dos produtos e
equipamentos desportivos, ou dos serviços de
prática de actividades físicas e espectáculos
desportivos, oferecidos por ginásios e clubes.
Alíás, existe frequentemente a tendência para
identificar as organizações desportivas, apenas
com os produtos e serviços que elas próprias
produzem, evidenciando-se esse produto ou
serviço como o output da orgnização.
No entanto, o processo de preparação de uma
equipa que participa em competições desportivas,
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necessita do suporte de várias unidades de
trabalho, produzindo cada uma os seus outputs e
tendo cada uma diversos indivíduos contribuindo
com o seu trabalho, para uma quota parte desses
mesmos outputs. A eficiência e eficácia dos
outputs produzidos pelos diversos RH´s, nas
diversas unidades de trabalho, é determinante, por
sua vez, para o sucesso da organização.
Por outro lado, identificar o outputs ou outputs
de uma organização, não é só por si suficiente. É
necessário também especificar os padrões ou
critérios de avaliação quantitativa ou qualitativa
desses outputs.
Sem compreender o output de uma
determinada unidade de trabalho, bem como, o
conhecimento
das
suas
características
quantitativas e qualitativas, não é possível
aumentar ou melhorar a eficiência e eficácia de
qualquer uma unidade de trabalho.
Análise do processo de trabalho.
Para continuar a realizar a análise do fluxo de
trabalho, e uma vez efectuada a identificação dos
outputs de uma unidade de trabalho, é altura de
conhecer o processo de trabalho utilizado para a
produção dos outputs. Esse processo de trabalho,
é entendido como as actividades realizadas pelos
RH´s de uma determinada unidade com o
objectivo de produzir um determinado output.
Cada processo é constituido por procedimentos
práticos, que definem o modo como as diversas
operações devem ser realizadas, em cada uma
das fases de desenvolvimento do produto ou
serviço. Por sua vez, os procedimentos práticos
ou operacionais englobam todas as tarefas que
devem ser realizadas na produção do output.
Finalmente, as tarefas são divididas em
elementos, os quais são realizados por cada uma
das pessoas da unidade de trabalho.
Este tipo de abordagem é fundamental, pois
sem uma clara compreensão das tarefas
necessárias para a produção de um determinado
output, não será possível a um gestor de RH´s,
por exemplo, determinar se a unidade de trabalho
tem o correcto número e tipo de funcionários.
Deste modo, e mais uma vez, para criar
sistemas de trabalho caracterizados pela máxima
eficiência, o gestor precisa de compreender os
processos adequados para o desenvolvimento de
produtos e serviços de uma dada unidade de
trabalho.
A clara compreensão das tarefas necessárias
para produzir um determinado output, permite ao
gestor especificar quais as tarefas a realizar por
cada funcionário e ao mesmo tempo permite
eliminar as tarefas não necessárias para o output
pretendido.
Análise dos inputs do trabalho.
A identificação dos inputs utilizados no
desenvolvimento dos produtos e serviços de uma
unidade de trabalho, é a última operação a realizar
no processo de análise do fluxo de trabalho.
Como se pode verificar na figura 10 estes
inputs repartem-se pelos inputs em bruto, pelos
equipamentos e pelos recursos humanos.
Os inputs em bruto são constituidos por tudo
aquilo que será convertido no produto ou serviço
da unidade de trabalho.
Os equipamentos englobam as tecnoligias e a
maquinaria necessária à transformação dos inputs
em bruto no produto ou serviço.
Os inputs finais do processo do fluxo de
trabalho são os recursos humanos com a sua
capacidade técnica, conhecimento, competência e
esforço necessários para realizar as tarefas. Uma
vez que as unidades de trabalho são constituidas
por pessoas que realizam tarefas com o objectivo
de produzirem um determinado output, e se o
processo do fluxo de trabalho é para ser realizado
de forma eficiente, então os RH´s da unidade de
trabalho têm de possuir os conhecimentos,
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habilidades e técnicas necessárias solicitadas
pelas tarefas que lhes são distribuidas. Por outro
lado, estes RH´s deverão, não só, compreender
perfeitamente as tarefas, mas estrarem também
dispostos e receptivos às exigências da sua
execução. A obtenção deste último tipo de
recursos é da responsabilidade dos gestores.
Asseguram assim que os funcionários da unidade
de trabalho têm as técnicas necessárias e
encontram-se motivados para executarem essas
tarefas.
Em síntese, os gestores precisam de
compreender o processo de produção das
respectivas unidades de trabalho, para poderem
maximizar a sua eficiência e eficácia. No entanto,
coloca-se um problema: como é que o gestor
Sis tema s de
infor ma ç ão
de RH's
adquire uma compreensão dos vários cargos que
constituem a unidade de trabalho ? A resolução
deste problema é efectuada pelo conhecimento
obtido através da análise de cargos.
ANÁLISE DE CARGOS
Tal como McCormick (1979), considera-se
que a análise de cargos é o processo de obter
informação detalhada sobre os cargos.
Esta informação é de grande importância, e
de acordo com Cascio (1995), considera-se
inclusivamente a análise de cargos como a origem
e ponto de partida fundamental para muitas das
outras funções relacionadas com a gestão dos
RH’s.
An álise do
flu xo de
tr a balho
Sis tema s
Ho mem
Má quin a
An álise da
for ç a d e
tr a balho
Re c r uta men to
Infor ma ç ão da
an álise de
c a r gos
Se lec ç ã o
Av aliaç ã o e
c la ssific aç ão
Pla no d e
pr omoç ões
De senvo lvi/ e
pla no d e
c a r r eir as
Pla neam ento
de RH's
Ela bor a ç ão
de pr og r am as
de tr ein o
Pa dr õe s de
r en dim ento e
r ec omp ensa s
Figura 11: Representação da importância da análise de cargos para as outras funções relacionadas com a gestão de RH’s
(adaptado e modificado de Cascio, W., 1995, pág.: 129)
Na realidade, como se pode verificar na figura
11, a informação obtida através da análise de
cargos é importante tanto para o gestor de RH´s
como para o gestor de linha, pois sem esta
informação não seria possível realizar
correctamente o planeamento de RH´s e o
respectivo recrutamento e selecção.
Do mesmo modo, a avaliação do
desempenho só será realizada de modo
comparativamente equivalente, para os diversos
ocupantes do mesmo tipo de cargo, se exirtir
informação sobre as características do cargo,
relativamentre às quais se possa avaliar o
desempenho dos ocupantes.
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Por sua vez, a realização de programas de
treino só poderá ser elaborada de modo adequado
e apropriado às necessidades verificadas, se
existir um conhecimento sobre o tipo de
exigências de cada um dos cargos, o que só é
possível obter, mais uma vez, através da análise
de cargos.
Muitas seriam as relações entre a análise de
cargos e as restantes funções da gestão de RH’s,
para evidenciar ainda mais a importância desta
função no âmbito dos RH’s, no entanto, importa
agora perceber o processo de análise de cargos e
como se obtém a informação os cargos.
O PROCESSO DE ANÁLISE DE CARGOS
Fontes de dados. Para Bohlander (1998), o
processo de análise de cargos, representado na
figura 12, inicia-se com a identificação das fontes
de dados, a saber: o analista de cargos, o próprio
ocupante do cargo e o supervisor ou gestor de
linha.
Fo ntes d e
Dad os
Mé todos de
r ec olha
Ana lista de
carg os
Fun cionário
Sup ervisor
Entr evistas
Que stionári os
Obs ervaçõe s
Reg istos
CNP
Dad os d o Cargo
Tare fas
Pad rões de rendim ento,
Res ponsab ilidades ,
Con hecime ntos, T écnicas
Exp eriência ,Conte xto
Dev eres Eq uipame ntos,.. .
Des c r iç ão de
c ar gos
Tare fas, D everes,
Res ponsab ilidades
Esp ec ifi c aç ã o de
c ar gos
Téc nicas, h abilidad es e
conh ecimen tos
nece ssários .
Pad r ões de
r en dime nto
Nive is de re ndimen to,
Crité rios de avaliaç ão,
Fu nç õe s dos RH'S
Plan eamen to, recr utamen to, sel ecção, treino e
dese nvolvim ento, avaliaçã o do re ndimen to,
rem uneraçã o, con trolo, e tc...
Figura 12: Representação do processo de análise de cargos
(adaptado e modificado de Bohlander, G., 1998, pág.: 91).
Métodos de recolha de dados. O momento
seguinte consiste na escolha de um ou mais
métodos de recolha de dados, como sejam: as
entrevistas, os questionários, as observações, os
registos ou a Classificação Nacional das
Profissões (CNP). Na CNP podem-se encontrar as
descrições de todas as profissões existentes no
País, como é o caso da descrição das tarefas do
Árbitro Desportivo que se encontram na tabel 4.
Tabela 4: Descrição das tarefas realizadas pelos árbitros em
geral, tal como consta do Grupo Base 3.4.7.5 (Atletas,
Desportistas e Trabalhadores Similares) da CNP
3.4.7.5.25 - Árbitro Desportivo
Descrição geral:
Dirige encontros desportivos, mediante remuneração, aplicando
as respectivas leis e velando pela sua observância.
Descrição detalhada:
Verifica se o local das provas apresenta as condições
requeridas, nomeadamente as marcações; identifica os
participantes e verifica se têm a respectiva autorização de
participação; estabelece, antes dos encontros, com os
auxiliares a coordenação que deve existir entre eles para uma
boa observação dos lances; dá inicio, na hora determinada, aos
encontros; vigia o desenrolar do encontro e aplica as
penalidades correspondentes às infracções cometidas; assinala
os golos ou pontos marcados; cronometra o tempo do encontro
efectuando os descontos que se justifiquem; participa
superiormente faltas graves dos atletas ou dirigentes. Por vezes
elabora relatórios sobre os encontros arbitrados. Pode ocuparse da arbitragem de uma determinada modalidade desportiva e
ser designado em conformidade.
Dados do cargo. Os dados dos cargos entretanto
recolhidos, são transformados em diversos tipos
de informação, obtendo-se assim as tarefas
realizadas, os critérios ou padrões de rendimento,
as técnicas, conhecimentos, habilidades e
experiência necessárias, entre outros aspectos.
Representa tudo aquilo que um ocupante de cargo
faz.
Descrição dos cargos. Esta informação, por sua
vez, vai permitir elaborar a descrição dos cargos
que não é mais nem menos do que uma lista de
tarefas,
deveres
e
responsabilidades
características de cada um dos cargos analisados.
Representa tudo aquilo que um ocupante de cargo
deverá fazer.
Especificação dos cargos. É também uma lista,
elaborada a partir da recolha dos dados do cargo,
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onde se enunciam os conhecimentos, as técnicas,
as habilidades e os outros aspectos que o
ocupante do cargo deverá possuir. Representa
tudo aquilo que um ocupante de cargo deverá
saber.
Padrões de rendimento. Representam o nível de
rendimento esperado e os critérios utilizados para
avaliar esse mesmo rendimento. Representa tudo
aquilo que um ocupante de cargo deverá saber
fazer bem.
Todo este processo só terá significado se for
utilizado sobre todas as funções da gestão de
RH’s, para aumentar e melhorar o rendimento da
organização e respectiva produtividade.
MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS
Verificou-se anteriormente que a recolha de dados
pode ser efectuada recorrendo a vários tipos de
técnicas e procedimentos, não existindo “a melhor
maneira” para analisar cargos, dada a sua grande
diversidade. Existem assim vários métodos a
utilizar de acordo com o cargo que se pretende
analisar.
Análise funcional do cargo
Esta técnica de análise foi desenvolvida pelo
Serviço de Formação e Emprego dos Estados
Unidos da América. É uma perspectiva
quantitativa de análise de cargos, que recorre a
um inventário, descrito na tabela 5, com as várias
actividades de trabalho, constituintes de todos os
cargos. Esta técnica, assume que cada cargo
solicita a realização de algumas destas
actividades de trabalho.
Na prática, permite descrever o que é que um
trabalhador faz, utilizando para isso a observação
e a entrevista ao próprio trabalhador, como forma
de recolha de informação. Seguidamente, esta
informação é classificada em três funções gerais,
existentes em todos os cargos: 1) dados; 2)
pessoas; 3) coisas. Por sua vez, cada uma destas
três funções gerais é subdividida formando uma
escala de actividades de trabalho.
Tabela 5: Níveis de dificuldade das actividades de trabalho de
cada uma das três funções gerais de trabalho.
Dados
Pessoas
Coisas
0 - Síntizar
0 - Aconselhar
0 - Instalar/Preparar
1 - Coordenar
1 - Negociar
1 - Trabalho de precisão
2 - Analisar
2 - Instruir
2 - Controlar operações
3 - Compilar
3 - Supervisionar
3 - Conduzir operações
4 - Calcular
4 - Distrair
4 - Manipular
5 - Copiar
5 - Persuadir
5 - Atender
6 - Comparar
6 - Falar-transmitir
6 - Fornecer-produzir
7 - Servir
7 - Tratar
8 - Rceber instruções
Os cargos em análise são comparados com a
escala de actividades de trabalho, de cada uma
das três funções gerais. Após esta comparação,
obtém- -se o nível funcional que o cargo ocupa na
escala, bem como a percentagem de participação
que este nível tem no cargo. Por exemplo, podese dizer que o árbitro analisa os acontecimentos
(dados) do jogo, supervisiona os jogadores
(pessoas) e controla as operações durante o
desenrolar do jogo, como sejam, por exempolo, o
tempo de jogo, as substituições e as condições de
segurança entre outras... (coisas).
Cada um destes níveis funcionais reflecte em
termos percentuais a forma como está envolvido
no cargo do árbitro. Por exemplo, o nível funcional
referido como “Analizar” representa cerca de 70%
da actividade do trabalho do árbitro. Do mesmo
modo, o nível de “Supervisão” e o nível de
“Controlo de Operações”, representam cada um,
respectivamente, 20% e 10% da actividade do
árbitro.
O resultado final da aplicação deste método é
um cargo avaliado quantitativamente, facilmente
utilizado para descrever os conteúdos dos cargos
e fundamentar as descrições e especificações dos
cargos.
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Questionário de análise das posições
Tal como é descrito por Bernardin e Russel (1993)
o questionário de análise das posições (QAP) ou
“position analysis questionnaire” (PAQ), como é
designado originalmente, é um questionário
padrão que analisa as actividades nos cargos,
através de 194 tarefas ou elementos. Estes 194
elementos encontram-se distribuidos por seis
categorias, representadas na tabela 6, e cada um
deles pode ser pontuado, utilizando uma escala de
cinco pontos.
Tabela 6: Representação das seis categorias do QAP, pelas quais se distribuem os 194 elementos dos cargos
Categorias
1. Input de informação - Como e onde é que o funcionário obtém a informação necessária para realizar
o cargo (utilização de inputs visuais ou sensoriais) ?
2. Processos mentais - Que raciocínio, planeamento, tomada de decisão ou actividades de
processamento de informação são necessárias para realizar as actividades ?
3. Output do trabalho - Que actividades físicas são realizadas e que instrumentos são utilizados ?
Nº Elementos do cargo
35
14
49
4. Relacionamentos com outras pessoas - Que relacionamentos com outras pessoas são
36
necessários para realizar o cargo (negociação, realização de actividades de supervisão) ?
5. Contexto do cargo - Em que contexto físico e social é realizado o trabalho (perigos, stress) ?
19
6. Outras características do cargo - Que outras carcerísticas ou actividades são relevantes para o
41
cargo (equipamentos necessários, horário, salário,...) ?
(Adaptado e modificado de DeCenzo e Robbins -1988)
Utilizando esta escala de cinco pontos
procura- -se determinar através do questionário, o
grau de envolvimento, caso exista, das diferentes
tarefas ou elementos na realização de um
determinado cargo.
A tabela 8, representa onze dos trinta e cinco
elementos que constituem a categoria do Input de
informação. O analista de cargos que efectuar
uma análise com este questionário, irá classificar
cada um dos onze elementos utilizando a escala
de cinco pontos, situada no canto superior direito
da tabela. O resultado obtido é de natureza
quantitativa podendo ser submetido a análises
estatísticas.
Método dos incidentes críticos
Tal como o nome indica, o objectivo deste
método é identificar as tarefas críticas do cargo.
Entende-se por tarefa crítica os deveres e
responsabilidades importantes, realizadas pelo
ocupante do cargo,
determinante de um
rendimento
excepcionalmente
bom
ou
excepcionalmente mau, que por sua vez leva ao
sucesso ou ao insucesso no cargo.
A informação sobre as tarefas críticas do
cargo, pode ser obtida utilizando a entrevista com
o funcionário, com o respectivo gestor ou, ainda,
através de um relatório escrito pelo próprio
funcionário.
Retomando o exemplo do árbitro, neste caso
mais precisamente do árbitro assistente, e
supondo que lhe seria realizada uma entrevista,
solicitando-lhe a descrição do seu cargo, com
referência ao que faz, como faz e que
equipamentos e instrumentos utiliza para o fazer,
o resultado final poderia ser algo como o que se
encontra na seguinte tabela 7:
Tabela 7: Descrição das tarefas realizadas pelo árbitro
assistente, utilizando o método dos incidentes críticos.
Eu auxílio o árbitro, assinalando a ocorrência de aspectos de
indisciplina e o incumprimento das leis do jogo. Dou indicações
sobre a ocorrência de várias situações, sempre que o árbitro não
as observa dentro e fora do terreno de jogo. Registo a actuação
disciplinar do árbitro, bem como os golos marcados e as
substituições realizadas. Juntamente com o árbitro, efectuo o
contolo do tempo de jogo, bem como da duração dos períodos
de compensação. Tenho de realizar as minhas acções e utilizar
a bandeirinha de acordo com a sinalética própria das acções do
árbitro assistente. Para realizar estas tarefas tenho de estar em
boa forma física e por isso tenho de me preparar físicamente e
tenho de conhecer as leis do jogo, bem como os regulamentos
das provas.
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Após a recolha dos dados, o analista de
cargos identifica, separa e escreve descrições de
tarefas ou elementos que representam
significativas e importantes actividades de cargo.
Relativamente ao árbitro assistente uma descrição
de tarefa poderia ser: “Para realizar estas tarefas
tenho de estar em boa forma física e por isso
tenho de me preparar físicamente “.
Para cada cada cargo o analista encontra
cerca de cinco a dez descrições importantes. O
resultado final, é dado por frases escritas,
representando tarefas descritas de forma clara,
completa e de fácil compreensão para todos
aqueles que não estão familiarizados com o cargo.
Este é um método de análise de grande
importância, pois indica ao analista de cargos
como se deverá concentrar nos comportamentos
dos funcionários que são críticos para o sucesso
no cargo.
Tabela 8: Representação das seis categorias do QAP, pelas quais se distribuem os 194 elementos dos cargos
Input de Informação
1. Input de informação
Grau de utilização - U
Classifique cada um dos seguintes items no que respeita
ao grau em que ele é usado pelo funcionário como uma fonte
de informação na realização do seu trabalho.
NA - Não se aplica
1 - Pouco frequente
2 - Ocasional
3 - Moderado
4 - Considerável
1.1.1 Fontes de informação visual do cargo
5 - Muito frequente
1.1 Fontes de informação do cargo
1 U Material escrito (livros, relatórios, circulares, artigos, instruções do cargo, etc...)
2 U Material quantitativo (material relacionado com quantidades, tais como gráficos, cálculos, especificações,
tabelas de números, etc...)
3 U Material gráfico (figuras ou material semelhante usado como fonte de informação, como por exemplo
desenhos, diagramas, mapas, fotografias, vídeo, TV, etc,...)
4 U Modelos/dispositivos relacionados (modelos, exemplos, etc..., usados como fonte de informação quando
observados durante utilização; não incluir aqui materiais descritos no anterior ponto 3)
5 U Mostradores visuais (relógios, sinais de luzes, mostradores, manómetros, radares, scaners, etc...)
6 U Dispositivos de medida (Réguas, compassos, manómetros de pressão, escalas, termómetros, etc..., utilizados
para obter informação visual acerca de medições físicas; não incluir dispositivos descritos no anterior ponto
5)
7 U Dispositivos mecânicos (instrumentos, equipamentos, maquinaria, e outros dispositivos mecânicos que são
fonte de informação quando observados durante a sua utilização ou operação)
8 U Materiais em processamento (partes, materiais, objectos, etc,..., os quais são fonte de informação quando estão
a ser modificados, trabalhados, ou processados, tais como peça sendo modificada num torno, por solas novas
nos sapatos, farinha de pão quando está a ser amassada, etc...)
9 U Materiais que não estão em processamento (partes, materias, objectos, etc,...,que não estão no processo de
transformação ou modificação, os quais são fontes de informação quando estão a ser inspeccionados,
manipulados, embalados, distribuidos, ou seleccionados, etc..., tais como items ou materiais de um inventário,
armazenagem, ou canais de distribuição, etc...)
10 U Aspectos da natureza (encostas, campos, amostras geológicas, vegetação, formação das nuvens, e outros
aspectos da natureza que são observados ou inspeccionados para fornecer informação)
11 U Aspectos do envolvimento realizados pelo Homem (estruturas, edifícios, pontes, auto-estradas, portos,
caminhos de ferro, e outros aspectos realizados pelo homem ou aspectos alterados do envolvimento exterior,
os quais são observados ou inspeccionados para fornecer informações sobre o cargo; não considere
equipamento, máquinas, etc..., que um indivíduo utilize no seu trabalho, tal como foi referido no ponto 7)
(Origem: Position Analysis Questionnaire, Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907, 1989)
9
DESCRIÇÃO, ESPECIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO
DE CARGOS
Para alguns o processo de análise de cargos
conclui-se após a recolha de informação sobre as
características do cargo. No entanto, esse não é o
momento final, mas sim o momento a partir do
qual é possível concluir o processo de análise,
através da objectivação dos dados obtidos, sob a
forma de descrição, especificação e avaliação de
cargos.
Descrição do cargo
Directamente relacionada com a informação
recolhida durante a análise do cargo, as
especificaçõs do cargo identificam as
qualificações necessárias que normalmente são
agrupadas em quatro categorias:
a) técnica;
b) habilidade;
c) conhecimento;
d) outras características
Por
técnica
entende-se
o
nível
de
Para Carrel, Elbert e Hatfield (1995), o
resultado final mais frequente de uma análise de
competência na realização de uma determinada
tarefa. Por sua vez, habilidade representa uma
determinada capacidade de natureza mais geral e
cargo é a descrição do próprio cargo.
Como referimos anteriormente, a descrição de
cargos consiste na elaboração escrita de uma lista
ou relatório das actividades, relacionadas com o
que ocupante do cargo faz, como faz e porque faz.
Apesar de não ser possível encontrar ao nível
da descrição de cargos um formato padrão, dada
a grande variabilidade com que este aspecto é
mais estável que um indivíduo possui. O
conhecimento refere-se aos conteúdos de
informação, numa determinada área ou assunto,
que são necessários para realizar o as tarefas do
cargo com sucesso. Finalmente, as outras
características são representadas por traços de
personalidade individuais, tais como os níveis de
motivação e persistência ou as exigências físicas
tratado de organização para organização, é, no
entanto, possível encontrar na maioria das
descrições dos cargos três partes:
a) Identificação do cargo;
b) Descrição geral do cargo;
c) Deveres e responsabilidades do cargo.
solicitadas.
As especificações dos cargos são de
importância fundamental para o processo de
recrutamento e selecção de RH’s, constituindo-se
mesmo como um instrumento de selecção pois
fornece ao responsável pela selecção uma lista
das qualificações necessárias para desempenhar
o cargo.
A tabela 9, apresenta cada uma destas três
partes, utilizando um exemplo de descrição do
cargo de árbitro.
Especificações do cargo
As especificações do cargo, também
representadas na tabela 9, definem as
qualificações mínimas aceitáveis, que os
candidatos ao cargo ou os ocupantes do cargo
devem possuir, para desempenharem o cargo
com sucesso.
Avaliação dos cargos
Para além de fundamentar a descrição e
especificação dos cargos, a análise de cargos
fornece ainda informações que permitem
comparar os vários cargos entre si. Deste modo, a
avaliação dos cargos contribui para a definição do
valor relativo de cada cargo na organização, bem
como para a respectiva compensação.
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Tabela 9: Exemplo da descrção e especificação do cargo de árbitro.
Identificação do cargo
Título d cargo:
Árbitro
Nível:
Nacional
Departamento:
Conselho de arbitragem da FPF
Analista do cargo:
A. Silva
Data de análise:
12-03-1996
Categoria de vencimento:
Isento
Código CNP:
3.4.7.5.25
Data de verificação:
17-03-1996
Descrição geral do cargo
(breve lista dos principais deveres)
Dirige encontros desportivos, mediante remuneração, aplicando as respectivas leis, regulamentos e velando pela
sua observância.
Deveres e responsabilidades do cargo
(Funções e responsabilidades essenciais)
1 • Verifica se o local das provas apresenta as condições requeridas, nomeadamente, as marcações;
2 • Identifica os participantes e verifica se têm a respectiva autorização de participação;
3 • Estabelece, antes dos encontros, com os auxiliares a coordenação que deve existir entre eles para uma boa
observação dos lances;
4 • Dá inicio, na hora determinada, aos encontros;
5 • Vigia o desenrolar do encontro e aplica as penalidades correspondentes às infracções cometidas;
6 • Assinala os golos ou pontos marcados;
7 • Cronometra o tempo do encontro efectuando os descontos que se justifiquem;
8 • Participa superiormente faltas graves dos atletas ou dirigentes;
9 • Elabora os relatórios sobre os encontros arbitrados.
Especificações do cargo
(exigências do cargo)
1 • Curso de terceiro nível nacional reconhecido pela FPF e 12º ano de escolaridade;
2 • Conhecimento dos regulamentos da FPF, respeitantes à organização de provas;
3 • Capacidade para comunicar e expressar claramente as suas ideias, com os jogadores, treinadores e dirigentes;
4 • Capacidade para expressar de forma clara as suas ideias, através da elaboração de relatórios escritos;
5 • Conhecimentos sobre preparação física para se preparar para a competição de forma autónoma ;
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BIBLIOGRAFIA
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NOTAS E OBSERVAÇÕES:
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