Dery Delson Cardoso Andrade Uma Análise Estratégica sobre a Internacionalização da Enamorata para o Mercado Caboverdeano
UMinho|2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Dery Delson Cardoso Andrade
Uma Análise Estratégica sobre a
Internacionalização da Enamorata
para o Mercado Caboverdeano
outubro de 2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Dery Delson Cardoso Andrade
Uma Análise Estratégica sobre a
Internacionalização da Enamorata
para o Mercado Caboverdeano
Relatório de Estágio
Mestrado em Negócios Internacionais
Trabalho realizado sob a orientação do
Professor Doutor José Carlos Pinho
outubro de 2014
DECLARAÇÃO
Nome: Dery Delson Cardoso Andrade
Endereço eletrónico: [email protected]
Título do Relatório de Estágio: Uma Análise Estratégica sobre a Internacionalização da
Enamorata para o Mercado Caboverdeano
Orientador:
Professor Doutor José Carlos Pinho
Ano de conclusão: 2014
Designação do Mestrado: Negócios Internacionais
DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A
REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTE RELATÓRIO DE ESTÁGIO.
Universidade do Minho, _____/____/_____
Assinatura:____________________________________________________________
ii
Agradecimentos
Para a elaboração deste relatório de estágio de Mestrado foi de extrema importância a
contribuição e o apoio de várias pessoas e instituições, a quem gostaria, nesta parte, de
manifestar o meu profundo agradecimento.
Em primeiro lugar, quero agradecer a Deus por ser a fonte onde vou buscar as energias e por
sempre me ter guiado pelos bons caminhos. Aos meus pais e irmãos por serem o meu suporte
emocional e a minha fonte de energia para que eu lute todos os dias para superar todos os
obstáculos que aparecem na minha vida. A minha namorada, por estes três anos de dedicação
e por estar sempre ao meu lado com a energia positiva e estimulante para o meu percurso
académico. E principalmente ao meu filho Enzo, que nasceu durante a elaboração deste
Relatório e em quem encontrei aquela força e coragem necessárias para a conclusão do
mesmo.
Quero também agradecer a preciosa e fundamental contribuição do Professor Doutor José
Carlos Pinho, orientador científico deste Relatório de Estágio de Mestrado, pela grande
colaboração, incentivo e partilha dos seus conhecimentos desde a cadeira de Marketing
Internacional lecionada no 1º ano de Mestrado e ao longo da realização deste Relatório. Esta
influência intelectual marcou sobremaneira o meu percurso académico e foi crucial para a
realização do presente trabalho.
Em seguida, quero agradecer a Dra. Susana Ribeiro e a Dra. Fátima Costa por me terem
acolhido nas suas empresas e terem confiado a minha pessoa um Projeto de tão elevada
importância que passaria pela elaboração de uma estratégia de internacionalização da
Enamorata para o mercado caboverdeano. E também pela partilha das suas idéias e pelo
fornecimento de toda a informação necessária para a elaboração deste relatório.
Um sincero agradecimento também aos Professores Jorge Cerdeira e Elisabete Sampaio de Sá
pelos conhecimentos teóricos partilhados nos ramos de Economia Internacional e
Empreendedorismo, respetivamente.
Uma palavra de agradecimento também ao Professor Dr. Francisco Carballo-Cruz, pelo apoio
prestado na fase de procura de Estágio e pelas informações que permitiram um melhor
enquadramento dentro do objetivo real do relatório.
iii
iv
Resumo
Uma Análise Estratégica sobre a Internacionalização da Enamorata para o Mercado
Caboverdeano
Este relatório aborda a temática da Internacionalização das empresas e analisa os fatores e as
estratégias utilizadas por pequenas e médias empresas no processo de internacionalização.
O presente relatório serve também para descrever um estágio de três meses realizado de forma
conjunta entre a empresa de Consultoria “Amazing Ideas” e a empresa “Enamorata” com o
objetivo de se delinear um projeto estratégico e proativo que se basea numa análise objetiva e
rigorosa sobre a empresa e sobre o mercado caboverdeano permitindo a criação de bases
sólidas para uma futura internacionalização desta última empresa que é especializada em
produtos swimwear para o mercado caboverdeano. Pretende-se, então, aliar a teoria à prática
através da busca da investigação acadêmica pertinente aos nossos objetivos, bem como
adequar esta teoria a realidade social, econômica e cultural em que a Enamorata está inserida.
Este relatório alicerçou-se primeiramente nos conhecimentos teóricos adquiridos no primeiro
ano (parte curricular) do Mestrado. Pretendeu-se, no mesmo, fazer um enquadramento teórico
através da seleção criteriosa de estudos e teorias pertinentes ao processo de
internacionalização das PME´s como os fatores que estimulam as mesmas a exportar; os
critérios de escolha do mercado e os modos de entrada e/ou de estabelecimento adotados,
dando maior enfâse a Teoria sobre a exportação. Toda esta analise é feita sobre o arcaboiço
teórico existente na literatura sobre a Internacionalização, não se descurando uma
metodologia qualitativa baseada num estudo de caso e em entrevistas que serviram de base
para a elaboração de uma estratégia de internacionalização da Enamorata para o mercado
caboverdeano.
Palavras-chave: Análise estratégica, internacionalização, mercado caboverdeano, Teoria sobre
a exportação.
v
vi
Abstract
A Strategic Analysis on the Internationalization of Enamorata® to the Cape Verdean Market
This report addresses the theme of the internationalization of companies and analyzes the
factors and the strategies used by small and mid-size companies in the process of
internationalization.
This report also describes a three month internship accomplished in a combined effort
between the consulting company “Amazing Ideas” and the company “Enamorata” with the
objective of outlining a proactive strategic plan based on rigorous and objective analysis
about the company and the Cape Verdean market allowing the creation of solid bases for a
future internationalization of this company that specializes in swimwear products to the Cape
Verdean market. It is intended to combine theory and practice through academic research
relevant to our objectives as well as suiting this theory to the social, cultural and economic
reality in which Enamorata is a part of.
This report’s foundations are based on the theoretical knowledge obtained during the first
year of the master’s program. It was also intended during the first year to make a theoretical
framework using a rigorous selection of studies and theories relevant to the process of
internationalization of small and mid-size companies such as the factors that stimulate
exports; the choice of market criteria and the ways of entering and establishing itself in it,
giving more emphasis on the theory of exporting. All this analysis is made under the
theoretical structure existent on the literature about internationalization, not neglecting a
qualitative methodology based on a case study and on interviews that served as foundations
for the elaboration of an internationalization strategy of Enamorata to the Cape Verdean
market.
Keywords: Strategic analysis, Internationalization, Cape Verdean market, Theory of
Exporting
vii
viii
ÍNDICE GERAL
Agradecimentos …………………………………………………………………………….. iii
Resumo ……………………………………………………………………………………… v
Abstract ……………………………………………………………………………………... vii
Índice Geral ………………………………………………………………………………… ix
Lista de Abreviaturas e Siglas ………………………………………………………........... xiii
Índice de Figuras ……………………………………………………………………........... xv
Índice de Quadros ………………………………………………………………………….. xvi
PARTE I – INTRODUÇÃO ……………………………………………………………… 1
1 – Introdução ………………………………………………………………………………. 3
1.1 Contextualização do Tema …………………………………………………………..
3
1.2. Objetivos e Procedimentos metodológicos …………………………………………
5
1.3.Estrutura do Relatório de Estágio …………………………………………………… 7
PARTE II – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DE ACOLHIMENTO ……………..
9
2 – Empresa de acolhimento ………………………………………………………………. 11
2.1. Dados de Identificação da Empresa ………………………………………….......... 11
2.2. Breve Historial da Empresa ………………………………………………….......... 12
2.3. Organograma ………………………………………………………………………. 14
2.4. Gama de Produtos …………………………………………………………………. 15
2.5. Indicadores Financeiros da Empresa ………………………………………………. 18
ix
PARTE III – O MERCADO CABOVERDEANO …………………………………... 19
3.1. Enquadramento do País ………………………………………………………….. 21
3.2. As Relações Comerciais entre Portugal e Cabo-Verde …………………………. 25
3.3. Exportar para Cabo Verde ………………………………………………………. 34
3.4. Análise SWOT do mercado caboverdeano ………………………………….......
37
PARTE IV – ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO TEMA …………………........
39
4 – Revisão de Literatura ……………………………………………………………….
41
4.1. O Processo de Internacionalização ……………………………………………...
41
4.2. Os determinantes do Processo de Internacionalização …………………………
44
4.3. As Teorias da Internacionalização ………………………………………….......
45
4.3.1. Conceito de PME’s ……………………………………………………........ 45
4.3.2. Modelo de Uppsala ……………………………………………………........ 47
4.3.3. Teoria das Redes ………………………………………………………........ 49
4.3.4. Visão Baseada nos Recursos ……………………………………………….
51
4.3.5. Teoria do Empreendedorismo Internacional …………………………........
54
4.4. Seleção dos Mercados Externos ………………………………………………… 57
4.5. Determinantes da Escolha do Modo de Entrada ………………………………..
61
4.6. Classificação dos Modos de Entrada ……………………………………….......
70
4.6.1. Modos sem Participação de Capital ………………………………………..
73
4.6.1.1. Acordos Contratuais …………………………………………………..
74
4.6.2. Modos com Participação de Capital ……………………………………….
80
4.6.2.1. Equity Joint Ventures …………………………………………………
80
4.6.2.2. Subsidiária de Controlo Integral ……………………………………...
82
4.7. Análise dos Fatores estimulantes das Exportações nas PME’s …………………..
84
x
4.8. O Processo de Exportação …………………………………………………..........
94
4.8.1. Exportação Direta …………………………………………………………
94
4.8.2. Exportação Indireta ……………………………………………………….
96
4.8.3. Outras Formas de Exportação ………………………………………….....
98
PARTE V – METODOLOGIA APLICADA A PESQUISA ……………………… 101
5. Metodologia aplicada a Pesquisa …………………………………………………… 103
5.1. A Abordagem Qualitativa ……………………………………………………… 103
5.2. A análise das Entrevistas. Verificação dos Objetivos da Investigação ……….. 106
5.2.1. As motivações empresariais e a estratégia inicial
de Internacionalização …………………………………………………….. 109
5.2.2. A Seleção do mercado …………………………………………………….. 111
5.2.3. As Especificidades do Processo de Exportação ………………………...... 113
5.2.4. Os Obstáculos à Internacionalização ……………………………………... 114
PARTE VI – CONCLUSÃO ……………………………………………………….
117
6. Conclusão …………………………………………………………………………. 119
6.1. Implicações práticas ………………………………………………………...... 119
APÊNDICES …………………………………………………………………….....
127
Apêndice I – Pauta Aduaneira de Cabo Verde ……………………………………...
129
Apêndice II – Guião das Entrevistas ………………………………………………..
131
Apêndice III – Síntese da Entrevista à Enamorata ……………………………….....
133
Apêndice IV – Síntese da Entrevista à Giliana ……………………………………... 137
BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………….....
xi
141
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APEC
Asia-Pacific Economic Cooperation
CAE
Classificação de Atividades Econômicas
CEDEAO
Comunidade Econômica dos Estados da África Ocidental
CEO
Chief Executive Officer
CIF
Custo, Seguro e Frete
CL
Classe da Mercadoria
CTT
Correios, Telégrafos e Telefones de Portugal
CV
Cabo Verde
DI
Direitos de Importação
DIMO
Direct Investment Marketing Operations
DIPO
Direct Investment Ptoduction Operations
ECOWAS
Economic Community of West African States
ECV
Escudo Caboverdeano
EIU
The Economic Intelligence Unit
EJV
Equity Joint Ventures
EUA
Estados Unidos da América
FMI
Fundo Monetário Internacional
ICE
Imposto de Consumo Especial
IDE
Investimento Direto Estrangeiro
INE
Instituto Nacional de Estatística
ITC
International Trade Centre
IVA
Imposto sobre o Valor Acrescentado
I&D
Investimento & Desenvolvimento
xiii
JAN.
Janeiro
JUL.
Julho
MN
Empresa Multinacional
NIMO
Non-Investment Marketing Operations
NIPO
Non-Investment Production Operations
OMC
Organização Mundial do Comércio
PALOP
Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa
PIB
Produto Interno Bruto
PME
Pequena e Média Empresa
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TE
Taxa Ecológica
TEA
Taxa Estatística Aduaneira
TC
Taxa Comunitária
UC
Unidades de medida utilizada na quantificação da mercadoria
UPS
United Parcel Service
USD
Dólares americanos
UV
Ultra-violeta
VAR.
Variação
VBR
Visão baseada nos Recursos
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Organigrama da Enamorata, em 31 de Dezembro de 2013 ……………….......... 14
Figura 2 – Dados explicativos do ambiente de negócio em Cabo Verde …………………... 22
Figura 3 – O mecanismo básico de internacionalização ……………………………............ 48
Figura 4 – Modelo de fluxo lógico relativo ao processo de decisão de entrada
num mercado ……………………………………………………………............ 58
Figura 5 – Fatores a considerar na decisão do modo de entrada segundo Root ……............ 66
Figura 6 – Modelo hierárquico de escolha do modo de entrada ………………………........ 73
Figura 7 – Classificação dos Estímulos à Exportação ……………………………………… 87
xv
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Dados relativos aos diferentes funcionários da Enamorata …………………… 15
Quadro 2 – Caraterização dos vários produtos oferecidos pela Enamorata ……………….. 17
Quadro 3 – Indicadores Financeiros da Enamorata ………………………………………... 18
Quadro 4 – Principais Indicadores Macroeconómicos …………………………………….. 24
Quadro 5 – Principais Clientes de Cabo Verde …………………………………………...... 25
Quadro 6 – Principais Fornecedores de Cabo Verde ……………………………………..... 25
Quadro 7 – Posição e Quota de Cabo Verde em relação a Portugal ……………………...... 26
Quadro 8 – Balança comercial superavitária de Portugal em relação a CV
relativo ao comércio de Bens ………………………………………………...... 27
Quadro 9 – Posição e Quota de Portugal em relação a CV ………………………………… 27
Quadro 10 – Exportações portuguesas para CV por Grupos de produtos e
Variação percentual entre 2013 e 2012 ………………………………………. 29
Quadro 11 – Exportações portuguesas para CV por Grupos de produtos e Variação
percentual entre o 1º semestre de 2014 e o mesmo período de 2013 ………… 30
Quadro 12 – Importações portuguesas provenientes de CV por Grupos de produtos
e Variação percentual entre 2013 e 2012 …………………………………...... 32
Quadro 13 – Importações portuguesas prov. de CV por Grupos de produtos e Variação
percentual entre o 1º semestre de 2014 e o mesmo período de 2013 ………... 33
Quadro 14 – Análise SWOT do mercado caboverdeano …………………………………… 38
Quadro 15 – Categorização das empresas ………………………………………………….. 46
Quadro 16 - Relação entre os recursos de uma empresa e a estratégia de entrada ……….... 65
Quadro 17 – Fatores que afetam a decisão do modo de entrada no mercado estrangeiro
Segundo Hollensen …………………………………………………………… 69
Quadro 18 – Variação do nível de impacto dos estímulos à exportação ………………….. 93
Quadro 19 – Pauta Aduaneira de Cabo Verde – Parte que incide sobre os produtos
exportados pela Enamorata …………………………………………………. 130
xvi
I- INTRODUÇÃO
1
2
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização do Tema
A globalização da economia e os instrumentos a ela associados tem propiciado às empresas
um acesso mais vasto, rápido e de forma simples, do que alguma vez tiveram aos mercados de
todo o mundo. Esta maior interdependência entre os países permite que as mercadorias sejam
vendidas em mais países, em maiores quantidades e em maior variedade. E além disso, há
uma maior difusão de informações e dos meios tecnológicos, o que permite às empresas
conhecerem melhor os mercados onde pretendem transacionar e, desta forma, reduzirem os
riscos de insucesso. Tudo isto acaba por levar à um aumento do processo de
internacionalização das empresas que queiram ganhar uma vantagem competitiva em relação
aos concorrentes. Dessa forma, os gestores de empresas têm de se adaptar às novas condições
de mercado através da alteração das estratégias da sua organização como forma de aumentar o
lucro.
A Constituição da República Portuguesa estabelece como encargo do Estado português
incentivar “...a atividade empresarial, em particular das pequenas e médias empresas..,”. Esta
obrigação compreende as Pequenas e Médias Empresas (PME’s) que se encontram presentes
em todos os setores da indústria e dos serviços e evidenciam uma grande capacidade de
adaptação face à evolução da situação económica e social. Segundo dados recentes do INE, as
PME’s representam 99,5% das empresas portuguesas, por isso deve-se fazer análises teóricas
que permitam oferecer às empresas um background das teorias que abordam as atividades
destas empresas, permitindo assim que as mesmas possam agir de forma eficiente num
contexto global cada vez mais exigente.
E neste contexto de crise económica, e níveis de crescimento nacionais muito baixos (ou
nulos), é essencial para as empresas portuguesas a entrada em novos mercados internacionais,
tratando-se da sobrevivência das próprias
empresas.
Desta
forma,
o tema da
Internacionalização das PME´s ganha importância no debate teórico pois é de extrema
importância que as empresas optem pelas melhores estratégias e modos de entrada em outros
mercados como forma de aumentar os seus lucros e evitar a sua falência, que é o que acontece
3
com muitas destas empresas que não têm capacidade para identificar eventuais oportunidades
que poderão existir nos vários mercados internacionais.
É neste contexto que as empresas começam a adotar uma opção estratégica de
internacionalização. Uma análise criteriosa dos fatores que estimulam este processo é de suma
importância para que os gestores saibam analisar os sinais e tenham a perceção do momento
adequado para se internacionalizar e a capacidade de decisão sobre a forma de entrada nos
mercados externos. Esta análise sobre o momento e a forma ideal de entrada num mercado
externo não é fácil de ocorrer, principalmente nas PME´s devido a sua pequena dimensão.
Contudo este fator por si só não deve constituir uma inibição do processo de
internacionalização e do aproveitamento das oportunidades que surgem nos mercados
externos, mas sim um desafio que as pequenas empresas têm de enfrentar para fazer face à
diminuição da procura interna. Um fator muito importante é o facto do gestor ter um espírito
empreendedor, pró-ativo e dinâmico; neste caso, as exportações podem ser o “mote” inicial no
processo de internacionalização, podendo envolver menos riscos e ter um impacto positivo e
direto nos resultados.
Os mercados dos PALOP, e em particular o mercado caboverdeano, são mercados onde as
empresas portuguesas poderão encontrar oportunidades de crescimento para os seus negócios.
Muitos autores defendem a “distância psíquica” como sendo um fator muito importante no
processo de internacionalização e sendo Cabo Verde uma ex-colónia portuguesa com uma
cultura muito influenciada pelos hábitos portugueses e com uma aceitação generalizada dos
produtos portugueses, é de se prever uma maior probabilidade de sucesso quando uma
empresa portuguesa decide entrar neste mercado. Este Relatório de Estágio visa, então,
desenvolver uma estratégia de internacionalização de uma empresa portuguesa para o
mercado caboverdeano – a Enamorata.
Devido à necessidade da compreensão das variáveis estruturais e estratégicas subjacentes ao
processo de internacionalização das PME´s para a elaboração objetiva e estruturada do
processo de internacionalização da Enamorata é que surge este relatório que pretende ser,
num ambiente de crise económica e de poucas oportunidades de mercado, uma ferramenta
para ajudar não só esta empresa mas também outras PME´s que pretendam desenvolver uma
maior capacidade de aproveitar as oportunidades de se expandirem a outros mercados e de
encontrarem soluções lucrativas em mercados mais apetecíveis.
4
1.2. Objetivos e Procedimentos metodológicos
Este trabalho tem como objetivo geral a descrição das atividades e conhecimentos adquiridos
ao longo do estágio realizado em conjunto com as empresas Amazing Ideas e Enamorata e
que teve a duração de 3 meses (entre 4 de Novembro de 2013 a 7 de Fevereiro de 2014). Este
estágio visa a criação de um projeto para a internacionalização da empresa Enamorata
(produtos swimwear de luxo) para o mercado caboverdeano e implica uma análise minuciosa
desta empresa (valores, objetivos, canais de distribuição e posicionamento no mercado
português), como também, um estudo do mercado caboverdeano para se perceber a
viabilidade do sucesso deste empreendimento e as estratégias que acarretassem menos riscos
para a empresa.
Para que a análise tivesse uma coerência e uma objetividade tão necessárias nestes tipos de
projeto, este relatório teve um cuidado de fazer um estudo do arcaboiço teórico relevante e
pertinente existente sobre o processo de internacionalização das PME´s. Este estudo foi feito
com base na informação documental fruto de uma pesquisa bibliográfica exigente realizada
através de livros científicos e artigos publicados em revistas internacionais conceituadas cujo
enfoque está centrado na teoria clássica do processo de internacionalização, na teoria existente
sobre a exportação e nos fatores que estimulam este modo de entrada em outros países.
Em termos metodológicos, este relatório baseia-se num estudo de caso, visto analisar um tema
que é investigado num contexto real (Yin, 2003). A metodologia é baseada no paradigma
fenomenológico pelo fato da pesquisa se desenvolver no campo (no terreno) e pelo facto da
investigação ter um maior nível de profundidade e extensão fruto da amostra ser pequena (1
empresa). Neste caso concreto, o estudo de caso está associado a uma pesquisa exploratória
pois o seu enfoque incide sobre a obtenção de conhecimento e familiaridade com a área de
estudo através de dados baseados na observação, experiência e através de entrevistas. Através
da metodologia qualitativa, mais concretamente de entrevistas, busca-se a análise de
perceções e ideias subjetivas de uma amostra de duas empresas como forma de verificar e
atingir os objetivos e as questões de investigação.
O principal objetivo do estágio era elaborar um projeto sobre as estratégias de
internacionalização da empresa Enamorata para o mercado caboverdeano. Para o alcance
deste objetivo foi necessário conhecer o funcionamento da empresa bem como os fatores que
5
fundamentaram a escolha da exportação como a estratégia adequada para se entrar no
mercado pretendido.
Os objetivos específicos deste Relatório compreendem:
- Analisar detalhadamente a Empresa Enamorata em relação aos seus recursos internos, a sua
visão, a sua missão, aos seus objetivos e aos processos de internacionalização anteriormente
efetuados;
- Fazer uma análise geral sobre o mercado caboverdeano e as suas relações comerciais com
Portugal, como também fazer um estudo deste mercado através de uma análise swot que
permita analisar os pontos fortes, fracos e as oportunidades que poderão ser exploradas neste
mercado, além de uma análise da concorrência que permita perceber o nível em que se
encontra o negócio swimwear e definir a estratégia adequada a este mercado;
- Realizar uma pesquisa comparativa entre a Enamorata e uma outra Empresa portuguesa (a
Giliana) que já iniciara o Processo de internacionalização para Cabo Verde para se tirar
ilações importantes e perceber as potencialidades e obstáculos que a empresa poderá enfrentar
e adaptar a sua estratégia de forma a aproveitar as potencialidades e a ultrapassar os
obstáculos;
- Fazer contatos com empresas caboverdeanas com o objetivo de estabelecer canais
privilegiadas de negócio (ou parcerias) que possam tornar-se grandes oportunidades de
exportação direta;
- Elaborar e definir a(s) estratégia(s) de internacionalização da empresa para o mercado caboverdeano, além de apoiar a Proprietária da empresa no planeamento e controlo de toda a
atividade internacional da empresa para este País.
6
1.3. Estrutura do Relatório de Estágio
O presente relatório de estágio encontra-se organizado da seguinte forma. Após esta
introdução, no Capitulo 2 é efetuada a apresentação e a caraterização da empresa de
acolhimento, incluindo uma breve história, a gama de produtos, os indicadores financeiros,
dentre outros aspetos.
O Capitulo 3 centra-se no mercado caboverdeano, e nomeadamente descreve o seu perfil
demográfico, socioeconómico e comercial que irá servir de base para a elaboração da
estratégia mais eficiente e eficaz por parte da empresa Enamorata. Esta análise servirá de base
para se efetuar uma análise swot sobre o mercado cabo-verdeano, análise esta que permitirá
delinear os pontos fortes e fracos, como também as potencialidades e as ameaças existentes
no mesmo. É também neste capitulo que se fará uma avaliação das condições existentes no
mercado cabo-verdeano, dos canais apropriados para apresentar os produtos da empresa
Enamorata à população e assim, se delineará a estratégia adequada para se efetuar a
exportação inicial. Esta análise permitirá oferecer à empresa Enamorata as ferramentas
necessárias para um maior conhecimento deste mercado, e consequentemente, a possibilidade
desta empresa delinear a forma mais propícia e mais rentável de acordo com os seus recursos
disponíveis e de acordo com as características deste mercado-alvo.
No Capitulo 4 desenvolve-se o enquadramento teórico do tema, onde são abordadas as teorias
e modelos de internacionalização, os determinantes do processo de internacionalização, a
seleção dos mercados-alvo e os modos de entrada, os fatores que estimulam as PME´s a
exportar e as teorias sobre o processo de exportação.
O Capitulo 5 serve para apresentar a metodologia aplicada à pesquisa, utilizando num
primeiro momento uma análise aprofundada das teorias e dos trabalhos académicos
desenvolvidos sobre o tema em questão através de uma revisão bibliográfica. Dessa forma, se
fará uma análise de várias bases de dados, como forma de encontrar um quadro teórico e
conceptual que serviria de base a este estudo. A parte empírica do trabalho baseia-se numa
pesquisa exploratória para a melhor definição do problema e da estratégia através de
entrevistas a Empresa Enamorata, e também a Empresa Têxteis Giliana(empresa que já
iniciou a internacionalização para o mercado caboverdeano através de uma Filial de Vendas).
A metodologia baseia-se numa aproximação qualitativa que é subjetiva por natureza pois
7
envolve o exame e a reflexão das perceções, neste caso de duas pessoas que fazem parte de
duas empresas diferentes, de forma a melhor compreender as atividades humanas e sociais,
mais especificamente as atividades de internacionalização e as vantagens de estas ocorrerem
para o mercado em questão.
No Capítulo 6 é feita a conclusão do Relatório através das implicações práticas. É nesta Parte
do Relatório que se irá delinear a estratégia definitiva a ser implementada pela Enamorata no
mercado caboverdeano. Esta Seção é o culminar da investigação realizada no período de 1
ano e apresentará as implicações pragmáticas de toda esta investigação, permitindo a empresa
Enamorata uma ferramenta de grande utilidade e importância para o sucesso do seu
empreendimento e de todo o processo de internacionalização para Cabo Verde.
8
II- APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DE ACOLHIMENTO
9
10
2. EMPRESA DE ACOLHIMENTO
Neste capítulo faz-se a caraterização da empresa onde o estágio foi realizado. Também é feita
uma breve descrição da sua história tal como a apresentação da sua gama de produtos como
alguns indicadores financeiros do ano de 2012.
2.1. Dados de Identificação da Empresa

Designação Social: Enamorata, Lda.

Forma Juridica: Sociedade por quotas

CAE: 74100 - Atividades de Design
14131 – Confeção de outro vestuário exterior em série

Capital Social: 7.500,00€

Número de matricula: 510092233

Data de constituição: 02/01/2012

Volume de negócios (ano 2012): 18.500,00€

Nº de funcionários: 3 funcionários (Uma Gerente, Uma Diretora comercial e Uma
Designer). Um estagiário num Projeto de Internacionalização (de 04/11/2013 a
07/02/2014)

Endereço da empresa: Av. Marechal Humberto Delgado, nº 103, 3º Sala G, 4480905- Vila do Conde

Contatos:
- Telefone: (+351) 252631253
- Email: [email protected]
- Página Web: www.enamorata.pt
11

Logótipo:

Atividades:
- Fabrico, comercialização, importação e exportação de artigos de vestuário, de artigos
têxteis, acessórios e complementos de moda;
- Atividades de design, atividades de consultoria para os negócios e a gestão,
exploração de gabinetes de engenharia de produção;
- Criação, produção e distribuição de roupa de banho para mulher, homem e criança; e
de toalha de banho repelente (nova aposta da empresa).
2.2. Breve Historial da Empresa
A Enamorata é uma empresa com marca registada que se dedica a criação, produção e
distribuição de coleções próprias de swimwear para senhora, homem e criança. O seu início
de atividade foi em Janeiro de 2012.
Trata-se de uma empresa jovem que se inspira nas tradições e cultura portuguesas, que
incentiva o espirito de iniciativa, a criatividade, fomenta a curiosidade e a irreverência de
modo a possibilitar a criação de peças únicas e diferentes.
As coleções da Enamorata resultam da reinterpretação das tradições, dando origem a
estampados e bordados únicos, conjugando pormenores que resultam de técnicas ancestrais.
Assim surgem peças de requinte, com a qualidade da produção “Made in Portugal”. A
primeira coleção nasce da reinterpretação de motivos tão conhecidos de todos os portuguesesos Lenços dos namorados.
12
A Enamorata cria as suas coleções a pensar em pessoas independentes, amantes da vida, de
estilo urbano e personalizado, que apreciam o design, a qualidade e o conforto dos materiais,
assim como a versatilidade das peças.
Atualmente a Enamorata não possui loja própria de venda ao público. Os seus produtos
encontram-se em diversas lojas situadas nas seguintes localidades: Apúlia, Vila do Conde,
Figueira da Foz, Guimarães, Leça da Palmeira, Maia, Povoa de Lanhoso, Viana do Castelo,
Nazaré, Alcácer do Sal e Santarém.
A missão desta empresa passa por garantir a satisfação do cliente com soluções criativas,
ideias inovadoras e serviços de qualidade que superem as suas expetativas, criando uma
identidade pela diferenciação assente na contemporização das tradições e cultura portuguesas
que apaixona os seus clientes pela sua singularidade, os seus colaboradores pela excelência e
os seus parceiros pelo compromisso.
O objetivo da Enamorata consiste na busca por um posicionamento no mercado que lhe
permita ser uma marca portuguesa de referência, diversificar mercados e aumentar a
notoriedade aos olhos dos seus clientes, colaboradores e parceiros. Para atingir este desígnio,
a empresa assenta em valores como: a ética, a criatividade, a inovação, o pormenor e as
soluções ajustadas, a paixão, a irreverência e a ousadia.
A estratégia de comunicação da empresa se assenta em objetivos como:

Apresentar, Comunicar e Aproximar a marca junto do seu target;

Informar e cativar os consumidores finais através da comunicação no ponto de venda;

Comunicar o conceito de marketing;

Sensibilizar as equipas de trabalho da Enamorata para a importância de criar valor
para a marca;

Posicionar a marca no mercado nacional e cabo-verdiano.
Para suportar a sua estratégia de marketing e atingir o público-alvo de forma inteligente e
cativante, a Enamorata desenvolve planos de ação que passam por:

Produtos estratégicos

Produções de moda

Eventos

Participação em feiras
13

Campanhas

Datas Especiais

Ações de Charme
2.3. Organograma
A figura seguinte representa o organograma da empresa em 31 de Dezembro de 2013. A
estrutura organizacional da Enamorata baseia-se na Gerência e em dois departamentos: o
departamento comercial e o departamento de design.
Fig.1 Organigrama da Enamorata
A equipa da Enamorata é constituída atualmente por 4 elementos licenciados: sócia
gerente,
designer,
comercial
e
um
estagiário
responsável
pelo
projeto
de
internacionalização da empresa. Conforme nos evidencia o quadro seguinte, trata-se de
uma equipa jovem (gerente:49 anos, designer e comercial: 23 anos, estagiário académico:
28 anos).
14
Nome
Data
Habilitações
Função
Nascimento
David Manuel
Ano de
admissão
29/11/1975
Licenciatura
Sócio Gerente
2012
13/03/1964
Licenciatura
Diretora
2012
Martins Pires (3)
Mª de Fatima
Ferreira da Costa
Executiva (sócia
gerente a partir de
23/10/2013)
Marta Sofia
24/06/1991
Licenciatura
Comercial
2012
06/05/1990
Licenciatura
Designer
2013
05/04/1990
Licenciatura
Comercial/
2013
Carvalho (1)
Mª João Mano
Pinto (2)
Madalina
Gherman (4)
Dery Andrade (5)
Marketing
31/07/1985
Licenciatura
Projeto de
2013
exportação
Quadro 1– Dados relativos aos diferentes funcionários da Enamorata
(1) Deixou de pertencer à empresa a 31/08/2013
(2) Situação de estágio profissional de 12 meses- admitida a 01/10/2013
(3) Deixou de pertencer à empresa a 23/10/2013
(4) Situação de estágio profissional de 12 meses- admitida a 27/12/2013
(5) Situação de estágio académico de 3 meses- admitido a 04/11/2013
2.4. Gama de produtos
Fatos de banho e biquínis para mulher, homem e criança são os produtos que, atualmente, a
Enamorata coloca no mercado. As toalhas de praia repelentes são uma nova aposta da
empresa, que foi colocada recentemente no mercado.
A empresa pretende oferecer aos seus clientes soluções criativas, ideias inovadoras e serviços
de qualidade que superem as suas expetativas, criando uma identidade pela diferenciação
assente na contemporização das tradições e cultura portuguesas.
15
“Elegante”, “Prática”, “Ousada”, “Única”, “Confortável”, “Informal”, “Versátil”, “com
Qualidade”, “Inovadora”, “Criativa”,… são adjetivos que a empresa pretende ver sempre
associados às suas coleções.
Além de todas estas características a Enamorata está atenta às questões específicas
relacionadas com as diferentes formas do corpo, idade e saúde, implicando para isso uma
constante inovação face aos materiais que vão surgindo de forma a proporcionar produtos
atuais e diferentes.
O quadro seguinte apresenta o tipo de produtos que a Enamorata tem a disposição do público
além de uma divisão socioeconómica e comportamental face as diversas opções oferecidas
pela empresa.
16
Segmento p/
beneficio
Demografia
Mulheres dos 31
aos 50,
Rendimento
médio-alto,
Elegância
Mulheres dos 18
aos 30,
Rendimento
médio-alto,
Elegância
Swimwear casual
Swimgerie
Swimwear Design
Swimwear
Desportiva
Swimwear
Tailor-made
Enamorata
Geográfica
Comportamento
Psicografia
Citadinas
Praia, After
sunset, Beach and
pool Parties,
Cruzeiros, Termas
Luxo, Beleza,
Executivas lato,
Qualidade
elevada, Imagem
Citadinas
Praia, After
sunset, Beach
parties, Festivais
Beleza, Imagem,
Sentido de
pertença a um
grupo/ícones a
seguir, Estudantes/
1ºemprego
Homens dos 30
Citadinos
Praia, Piscina,
Beleza, Qualidade
aos 50
Cruzeiros e
elevada, Imagem,
Termas
Confiança,
Diferença
Crianças
Citadinas
Praia, Piscina,
Prescritores
Cruzeiros
(conforto,
liberdade
movimento,
imitação/ligação
mãe ou pai)
Mulheres, Noivas,
Citadinas
Iates, Resorts,
Luxo, Beleza,
Rendimento
Private Pool
Qualidade
médio-alto, 30 aos
Parties
elevada, Imagem,
50, Elegância,
Confiança,
Sofisticação
Diferença
Peça exclusiva que é desenvolvida para apresentação da marca, exposição em
feiras internacionais, embora perfeitamente integrada na coleção. Especial, com
valor acrescentado(matéria prima ou mão de obra) e disponível sob encomenda
Mulheres,
Citadinas
Piscina, SPA,
Alta performance
Atleta(hobbie) 30
Triatlo, Health
e qualidade dos
aos 50, Elegância,
Clubs
materiais, focada
Exigência
nos resultados.
Leveza e conforto
Homem,
Citadinos
Piscina, SPA,
Alta performance
Atleta(hobbie) 30
Triatlo, Health
e qualidade dos
aos 50, Elegância,
Clubs
materiais, focada
Exigência
nos resultados.
Leveza e conforto
Mulheres,
Citadinas
Praia, Resort, SPA
Exclusividade,
Rendimento alto,
e Termas
Luxo, Qualidade,
35 aos 65,
Perfect Fit,
Sofisticação
Exigência
Quadro 2 – Caraterização dos vários produtos oferecidos pela Enamorata
17
2.5. Indicadores Financeiros da Empresa
O quadro seguinte apresenta os dados financeiros relativos ao ano de 2012, ano em que a
empresa foi constituída. Não se considerou importante fazer uma análise exaustiva destes
indicadores devido ao facto da Enamorata ser uma empresa nova e incipiente no mercado, o
que leva a haver menos dados disponíveis.
Quadro 3 – Indicadores Financeiros da Enamorata
Como se pode verificar a empresa apresenta, em 2012, um resultado liquido positivo. Os
gastos com o pessoal e os fornecimentos e serviços externos totalizam 21.635,76€, valor
superior ao volume de negócios. No entanto, existem subsídios à exploração de 7.667, 63€
que contribuem para o resultado positivo de 1.623,43€.
Quanto à liquidez (capacidade da empresa satisfazer as suas obrigações a curto prazo com
ativos circulantes) podemos dizer que a empresa conseguiria fazer face às responsabilidades,
visto que os rácios de liquidez são superiores a 100%. Contudo, com as disponibilidades
(caixa e depósitos bancários) apenas poderia fazer face a 55% do passivo.
No que respeita à autonomia financeira (participação do capital próprio no financiamento da
empresa) em 2012 foi de 15% ; tendo em conta que é inferior a 1/3 (33%) significa que existe
uma excessiva dependência de capitais alheios (85%).
18
III – O MERCADO CABOVERDEANO
19
20
3. O MERCADO CABOVERDEANO
3.1. Enquadramento do País
A globalização veio conferir ao arquipélago de Cabo Verde uma acrescida centralidade no
palco da economia regional onde usufrui de condições ímpares de projeção. Cabo Verde
localiza-se, geograficamente, no centro das importantes rotas comerciais que ligam a África e
a Europa aos mercados da América do Sul e da América do Norte, encontrando-se plenamente
integrado regionalmente.
Cabo Verde é reconhecido como uma democracia multipartidária estável, com progressos
significativos, ao longo dos últimos vinte anos, em termos da abertura dos mercados e da
liberdade negocial. Apesar de uma conjuntura macroeconómica menos favorável, Cabo Verde
tem continuado a merecer o apreço das principais instituições internacionais. Na edição de
2014, do Índice de Liberdade Económica, do Wall Street Journal e da Heritage Foundation,
Cabo Verde é o terceiro país africano melhor classificado na África Subsaariana (apenas atrás
da Maurícia e do Botswana). O arquipélago surge bem classificado em todas as 10 categorias
que contribuem para a pontuação final do referido Índice, sobretudo nas liberdades monetária,
financeira e de investimento. Igualmente, no Índice Ibrahim de Governação Africana, Cabo
Verde surge classificado em 3º lugar entre os 52 países africanos analisados, em 2013. Deste
modo, resulta reforçada a competitividade da economia do país e legitimada a ambição em se
tornar uma referência para projetos empresariais e institucionais de internacionalização para a
região da África Ocidental. O indicador de facilidade em fazer negócios do World Bank,
Doing Business 2014 (DB 2014), coloca o país na posição 121ª entre as 189 economias
analisadas, 2ª melhor classificada na África Central e Ocidental. No Índice de
Desenvolvimento Humano, da Organização das Nações Unidas, Cabo Verde surge entre os
países posicionados na classe “desenvolvimento humano médio”, sexto país melhor
classificado da África Subsaariana.
21
Fig. 2 – Dados explicativos do ambiente de negócio em Cabo Verde ( Fonte: FMI, Banco Mundial, INE
Cabo Verde, World Economic Forum)
A competitividade da economia, em termos dos requerimentos básicos (infraestruturas,
instituições e contexto macroeconómico), dos potenciadores de eficiência (funcionamento dos
mercados) e do nível de inovação e sofisticação tem permitido o posicionamento do
arquipélago entre as mais competitivas economias do continente africano, sétimo lugar no
ranking, apesar das limitações ainda reconhecidas, sobretudo, ao nível do mercado de trabalho
e do contexto macroeconómico, paralelamente à incontornável exiguidade do mercado
interno.
Cabo Verde beneficia do facto de se situar geograficamente no centro das importantes rotas
comerciais que ligam a África e a Europa aos mercados da América do Sul e da América do
Norte. A posição geoestratégica e a estabilidade económica, política e social, diferenciam
Cabo Verde da maioria dos países africanos. Esta diferenciação positiva atraiu ao arquipélago
22
a ajuda pública ao desenvolvimento, as remessas dos emigrantes e, a partir da década de
noventa, o investimento privado dirigido essencialmente para o setor do turismo.
A economia cabo-verdiana assenta, sobretudo, no setor dos serviços, com o comércio, os
transportes, o turismo e os serviços públicos a representar cerca de 72% do PIB. Os recursos
naturais são escassos, existindo graves e prolongadas faltas de água- potenciadas por longos e
cíclicos períodos de seca - e solos pouco férteis em várias ilhas. Se bem que cerca de 40% da
população habite em zonas rurais, a produção alimentar tem um peso muito reduzido no PIB
(9,3% em 2014), o que implica que mais de 80% dos bens alimentares necessários ao país
tenha de ser adquirida ao exterior.
Cabo Verde é uma pequena economia aberta, muito condicionada pela conjuntura externa, o
que se explica pela elevada dependência face às importações de energia e de alimentos e face
aos fluxos de capitais oriundos do estrangeiro (por exemplo, remessas de emigrantes e
donativos). É uma economia terceirizada, onde os serviços, incluindo o turismo, representam
cerca de 75% do PIB, sendo a base produtiva da indústria pouco desenvolvida
(essencialmente ligada aos setores dos têxteis, do calçado e das pescas).
Numa perspetiva setorial a economia cabo-verdiana continuou, em 2013, a afirmar-se,
fundamentalmente, como uma economia de serviços, cerca de 75% do PIB, com grande
preponderância do turismo. Contudo, embora reconhecendo a centralidade do setor do
turismo na economia do arquipélago, tal fato não tem reduzido o empenho das autoridades do
país no sentido da projeção futura da economia das ilhas como uma eficaz plataforma
alargada de serviços para toda a região da África Ocidental. Neste contexto, a par do turismo,
outros setores de atividade têm vindo a ser privilegiados na diversificação da economia de
Cabo Verde, garantindo a sustentabilidade do desenvolvimento a médio e longo prazo, como
a logística e a segurança marítima, os transportes aéreos, as tecnologias de informação e da
comunicação, as energias renováveis e o próprio setor financeiro.
A figura seguinte quantifica os principais indicadores macroeconômicos desde 2011 até 2014,
apontando também as expetativas para os anos de 2015 e 2016.
23
Unidade
2011
2012
2013
2014
2015*
2016*
População
Milhares
491
494
509
506
512
519
PIB a preços de
106 USD
1 867
1 795
1 920
2 071
2 221
2 382
PIB per capita
USD
3 805
3 630
3 837
4 090
4 335
4 594
Crescimento real do
%
4,0
1,2
0,5
2,5
2,7
3,5
Taxa de inflação
%
4,5
2,5
1,6
1,6
2,3
2,0
Taxa de desemprego
%
16,0
16,8
17,0
12,0
10,0
9,0
Saldo do Setor
% do PIB
- 7,7
- 10,0
- 8,3
- 7,0
- 6,3
- 7,6
Divida Externa
% do PIB
77,8
89,4
95,0
104,1
109,9
113,6
Saldo da Balança
% do PIB
- 16,3
- 11,9
- 2,7
- 6,8
- 9,2
- 10,4
1Eur=xcv
110,3
110,3
mercado
PIB
Público
Corrente
Taxa de câmbio
110,3
110,3
110,3
110,3
Eur/Escudo cv
Quadro 4 – Principais Indicadores Macroeconómicos ( Fonte: The Economist Intelligence Unit (EIU);
FMI) Nota: *- previsão
Os próximos quadros apresentam os países principais clientes e fornecedores de Cabo Verde
no período compreendido entre 2011 a 2013.
24
Mercado
2011
Quota (%)
2012
Posição
Quota (%)
2013
Posição Quota (%)
Posição
Espanha
66,6
1ª
72,0
1ª
66,7
1ª
Portugal
15,7
2ª
15,1
2ª
16,5
2ª
Itália
0,0
81ª
0,1
10ª
5,4
3ª
França
3,3
5ª
0,0
11ª
3,4
4ª
El Salvador
3,5
4ª
4,6
3ª
3,4
5ª
Quadro 5 – Principais Clientes de Cabo Verde (Fonte: International Trade Centre (ITC), INE)
Mercado
2011
2012
2013
Quota (%)
Posição
Quota (%)
Posição
Quota (%)
Posição
Portugal
39,1
1ª
39,9
1ª
40,2
1ª
Países Baixos
15,6
2ª
12,5
2ª
20,0
2ª
Espanha
10,0
3ª
7,7
4ª
7,9
3ª
Brasil
3,8
4ª
4,1
5ª
3,5
4ª
China
2,6
9ª
3,0
6ª
3,1
5ª
Quadro 6 – Principais Fornecedores de Cabo Verde (Fonte: International Trade Centre (ITC), INE)
3.2. As relações comerciais entre Portugal e Cabo Verde
Cabo Verde, apesar da pequena dimensão da sua economia, é um importante parceiro
comercial de Portugal, designadamente enquanto destino das exportações portuguesas (17º
cliente em 2010 e 27º em 2013), já que no que se refere à origem das importações a sua
25
posição é bastante modesta (101º fornecedor em 2010 e 95º em 2013). Tendo como referência
o conjunto de países africanos de língua oficial portuguesa, Cabo Verde é atualmente o 2º
maior destino de exportações nacionais e superado apenas por Angola, e o 3º em termos de
origem das importações, a seguir a Angola e Moçambique.
Posição e quota de
Unidade
2009
2010
2011
2012
2013
Cabo Verde
Cabo Verde como
2014
Jan/Jul
Posição
15
18
22
26
27
27
% Saídas
0,70
0,70
0,59
0,48
0,43
0,43
Posição
104
101
91
96
95
96
% Entradas
0,01
0,01
0,02
0,02
0,02
0,02
cliente de Portugal
Cabo Verde como
fornecedor de Portugal
Quadro 7 – Posição e Quota de Cabo Verde em relação a Portugal (Fonte: INE)
Em 2013, as exportações portuguesas para Cabo Verde ascenderam a EUR 271 milhões,
correspondendo 75% a exportação de bens. O saldo comercial entre os dois países é
superavitário para Portugal, no valor de EUR 188 milhões, em 2013. Não obstante as
exportações portuguesas de bens e serviços para Cabo Verde terem aumentado apenas 1% em
2013, Portugal viu reforçada a sua posição destacada de principal fornecedor, com um
aumento de quota de 30%, em 2012, para 33%, em 2013. É de se referir que, apesar do
quadro positivo e favorável a Portugal na relação comercial com Cabo Verde, a evolução
recente da taxa média de variação anual entre 2010 e 2013 demonstra um recuo das
exportações nacionais com destino a Cabo Verde (-8.2%) e um incremento das importações
(15.0%).
26
BALANÇA
2010
2011
2012
2013
COMERCIAL
2013
2014
Jan/Jul
Jan/Jul
Exportações
262.590
253.786
215.611
202.089
117.509
121.851
Importações
7.476
9.971
9.114
11.384
6.548
6.896
Saldo
255.114
243.815
206.497
190.706
110.961
114.955
Quadro 8 – Balança comercial superavitária de Portugal em relação a CV relativo ao comércio de Bens
(Fonte: INE) | Unidade: Milhares de Euros
Em termos do comércio externo cabo-verdiano, e de acordo com os dados divulgados pelo
International Trade Centre, verifica-se que Portugal mantém o primeiro lugar enquanto
fornecedor, representando 40,2% das importações em 2013. Enquanto cliente, Portugal detém
a segunda posição, a seguir a Espanha, com uma quota de 16,5%. É de realçar que no período
2009-2013, as exportações portuguesas apresentaram um decréscimo médio anual de 1,6%,
enquanto as importações registaram um crescimento de 13,2%.
Posição e Quota de
Unidade
2009
2010
Posição
2
2
2
2
2
38,17
24,88
15,67
15,05
16,48
1
1
1
1
1
42,27
45,50
39,05
39,85
40,24
2011
2012
2013
Portugal
Portugal como cliente
de Cabo Verde
Portugal como fornecedor
de Cabo Verde
% Export. CV
Posição
% Import. CV
Quadro 9 – Posição e Quota de Portugal em relação a CV (Fonte: INE)
De um padrão de especialização setorial das exportações assente, principalmente, em produtos
industriais transformados (mais de 94%), o grupo das máquinas e aparelhos tem sido
27
dominante nas exportações portuguesas para Cabo Verde (16,9% do total em 2013), embora
tenha registado, no último ano, uma evolução negativa de 15,3% face a 2012. O grupo dos
produtos agrícolas manteve a segunda posição no ranking das exportações (15,5% do total).
Seguem-se, por ordem decrescente de valor, os produtos alimentares, os metais comuns, os
produtos químicos e os minerais e minérios. O conjunto formado por estes seis principais
grupos de produtos, tradicionalmente os mais representativos das exportações portuguesas
para Cabo Verde, representou 75,3% do total em 2013 (74,5% em 2012 e 74% em 2011).
Dados relativos a 2013 indicam que 40,4% das exportações portuguesas para Cabo Verde de
produtos industriais transformados incidiram em produtos classificados como baixa
tecnologia. Seguem-se os produtos de média-baixa intensidade tecnológica (26,7%), de
média-alta tecnologia (23,3%) e de alta intensidade tecnológica (9,7%).
Os quadros seguintes apontam as exportações de Portugal para Cabo Verde. Os quadros estão
divididos pelas quantidades dos vários grupos de produtos e suas respetivas quotas.
28
Exportações
2009
% Tot
2012
2009
(Grupos de produtos)
% Tot
2013
2012
% Tot
Var %
2013
13/12
Máquinas e Aparelhos
40.233
18,1
40.462
18,8
34.288
17,0
-15,3
Agrícolas
21.360
9,6
30.522
14,2
31.493
15,6
3,2
Alimentares
29.215
13,1
29.225
13,6
28.848
14,3
-1,3
Metais comuns
22.133
9,9
22.317
10,4
21.640
10,7
-3,0
Químicos
18.864
8,5
18.867
8,8
18.872
9,3
0,0
Minerais e minérios
24.086
10,8
19.442
9,0
17.311
8,6
-11,0
Plásticos e Borracha
13.047
5,9
11.355
5,3
10.456
5,2
-7,9
Pastas celulósicas e papel
6.879
3,1
7.097
3,3
6.376
3,2
-10,2
Veículos e outro mat.
13.695
6,1
7.039
3,3
5.537
2,7
-21,3
Madeira e cortiça
4.663
2,1
3.995
1,9
4.153
2,1
3,9
Matérias textêis
3.956
1,8
2.967
1,4
3.342
1,7
12,6
3.151
1,4
3.159
1,5
3.162
1,6
0,1
Peles e couros
1.520
0,7
1.916
0,9
2.866
1,4
49,6
Combustíveis minerais
3.592
1,6
4.587
2,1
2.168
1,1
-52,7
Vestuário
2.439
1,1
2.629
1,2
2.006
1,0
-23,7
690
0,3
365
0,2
305
0,2
-16,4
Outros produtos
13.009
5,8
9.666
4,5
9.267
4,6
-4,1
Total
222.532
100,0
215.611
100,0
202.089
100,0
-6,3
transporte
Instrumentos de ótica e
precisão
Calçado
Quadro 10 – Exportações portuguesas para CV por Grupos de produtos e Variação percentual entre 2013
e 2012 ( Fonte: INE) Unidade: Milhares de €
29
Exportações
2013 Jan/Jul
% Tot
2014 Jan/Jul
2013
(Grupos de produtos)
% Tot
Var %
2014
14/13
Máquinas e Aparelhos
20.717
17,6
21.608
17,7
4,3
Agrícolas
18.840
16,0
18.013
14,8
-4,4
Alimentares
16.194
13,8
14.778
12,1
-8,7
Metais comuns
12.920
11,0
13.625
11,2
5,5
Químicos
11.097
9,4
12.392
10,2
11,7
Minerais e minérios
9.838
8,4
11.506
9,4
16,9
Plásticos e Borracha
6.111
5,2
5.961
4,9
-2,5
Pastas celulósicas e papel
3.522
3,0
3.765
3,1
6,9
Veículos e outro mat.
3.050
2,6
4.160
3,4
36,4
Madeira e cortiça
2.341
2,0
2.824
2,3
20,6
Matérias textêis
1.674
1,4
2.372
1,9
41,7
1.445
1,2
1.686
1,4
16,7
Peles e couros
1.712
1,5
1.479
1,2
-13,6
Combustíveis minerais
1.261
1,1
978
0,8
-22,4
Vestuário
1.205
1,0
1.404
1,2
16,5
166
0,1
304
0,2
83,5
5.414
4,6
4.996
4,1
-7,7
117.509
100,0
121.851
100,0
3,7
transporte
Instrumentos de ótica e
precisão
Calçado
Outros produtos
Total
Quadro 11 – Exportações portuguesas para CV por Grupos de produtos e Variação percentual entre o 1º
semestre de 2014 e o mesmo período de 2013 ( Fonte: INE) Unidade: Milhares de €
30
As importações originárias de Cabo Verde são claramente mais concentradas do que as
exportações portuguesas para este mercado, com o calçado e o vestuário (produtos
essencialmente fabricados pelas empresas portuguesas instaladas em Cabo Verde) a
representarem, em conjunto, 62,6% do total importado em 2013 (58,7% no ano anterior). Se
considerarmos ainda as máquinas e aparelhos (12,1%) e os produtos agrícolas (12,1%),
significa que apenas quatro grupos de produtos são responsáveis por 86,8% das importações
totais.
Mais de 78% das importações portuguesas de produtos industriais transformados provenientes
de Cabo Verde (que representam 90,1% das importações totais de 2013) corresponde a
produtos de baixa intensidade tecnológica, seguindo-se os produtos de média-alta tecnologia
(17,0%).
Portugal tem uma quota bastante significativa em vários produtos importados por Cabo
Verde. Destacam-se os produtos alimentares, como por exemplo o leite onde 80% das
importações do país deste produto foram fornecidas por Portugal (em 2013), os sumos de
fruta (82%), a cerveja (91%) e o vinho (80%).
Os quadros seguintes demonstram as importações de Portugal provenientes de Cabo Verde.
Os quadros estão divididos pelas quantidades dos vários grupos de produtos e suas respetivas
quotas.
31
Importações
2009
% Tot
2012
2009
(Grupo de Produtos)
% Tot
2013
2012
% Tot
Var %
2013
13/12
Máquinas e Aparelhos
204
2,8
1.742
19,1
1.381
12,1
-20,7
Agrícolas
352
4,9
992
10,9
1.380
12,1
39,1
1.161
16,0
304
3,3
289
2,5
-4,9
Metais comuns
40
0,6
220
2,4
287
2,5
30,6
Químicos
17
0,2
13
0,1
1
0,0
-88,3
Minerais e minérios
3
0,0
25
0,3
65
0,6
161,6
Plásticos e Borracha
4
0,1
32
0,3
97
0,8
205,1
Pastas celulósicas e
21
0,3
17
0,2
24
0,2
39,1
306
4,2
226
2,5
417
3,7
84,8
Madeira e cortiça
1
0,0
10
0,1
0
0,0
-96,7
Matérias textêis
6
0,1
39
0,4
164
1,4
318,0
40
0,6
37
0,4
122
1,1
229,7
Peles e couros
0
0,0
34
0,4
10
0,1
-70,1
Combustíveis minerais
0
0,0
5
0,1
6
0,1
26,8
Vestuário
2.161
29,8
1.739
19,1
3.146
27,6
80,9
Calçado
2.892
39,9
3.605
39,6
3.983
35,0
10,5
21
0,4
75
0,8
12
0,1
-84,1
7.230
100,0
9.114
100,0
11.384
100,0
24,9
Alimentares
papel
Veículos e outro mat.
transporte
Instrumentos de ótica e
precisão
Outros produtos
Total
Quadro 12 – Importações portuguesas provenientes de CV por Grupos de produtos e Variação percentual
entre 2013 e 2012 ( Fonte: INE) Unidade: Milhares de €
32
Importações
2013 Jan/Jul
% Tot
2014 Jan/Jul
2013
(Grupo de Produtos)
% Tot
Var %
2014
14/13
Máquinas e Aparelhos
552
8,4
378
5,5
-31,6
Agrícolas
819
12,5
475
6,9
-41,9
Alimentares
169
2,6
458
6,6
170,2
Metais comuns
171
2,6
220
3,2
28,4
Químicos
1
0,0
14
0,2
§
Minerais e minérios
14
0,2
24
0,3
73,0
Plásticos e Borracha
50
0,8
37
0,5
-25,0
Pastas celulósicas e
papel
9
0,1
0
0,0
-97,5
369
5,6
66
1,0
-82,2
0
0,0
1
0,0
139,9
163
2,5
14
0,2
-91,4
55
0,8
13
0,2
-75,8
10
0,2
Veículos e outro mat.
Transporte
Madeira e cortiça
Matérias textêis
Instrumentos de ótica e
precisão
Peles e couros
-100,0
Combustíveis minerais
0
0,0
§
Vestuário
1.682
25,7
2.496
36,2
48,5
Calçado
2.480
37,9
2.699
39,1
8,8
4
0,1
1
0,0
-81,2
6.548
100,0
6.896
100,0
5,3
Outros produtos
Total
Quadro 13 – Importações portuguesas prov. de CV por Grupos de produtos e Variação percentual entre o
1º semestre de 2014 e o mesmo período de 2013 ( Fonte: INE) Unidade: Milhares de €
33
Ao longo dos últimos anos e até 2008, registou-se um aumento contínuo do número de
empresas portuguesas que exportaram produtos para Cabo Verde (2.633 em 2004 que
compara com 3.697 em 2008). No entanto, em 2009, verificou-se uma queda significativa,
não indo além das 2.784 empresas exportadoras, situação que se inverteu nos dois anos
seguintes, 2.832 e 2.942 empresas, respetivamente. Em 2012, último ano disponível, o total
caiu para 2.823 empresas.
Os reduzidos níveis de produção e de industrialização de Cabo Verde são os principais fatores
que levam ao recurso às importações para satisfação da procura interna. O país importa cerca
de 80% dos produtos alimentares que consome, pelo que há oportunidades de exportação de
produtos de consumo generalizado e gourmet, tais como produtos lácteos, azeite, óleos
alimentares, frutas, leguminosas e vegetais enlatados, sumos, vinhos, cervejas e produtos
congelados, como peixe e vegetais. É neste sentido, que as empresas portuguesas encontram
bastantes potencialidades nas exportações para este país, beneficiando das boas relações
históricas e institucionais existentes para posicionar Portugal como a parceiro comercial mais
importante para Cabo Verde.
3.3. Exportar para Cabo Verde
A liberalização do comércio externo em Cabo Verde tem vindo a ser executada de forma
gradual e progressiva, quer através da simplificação dos procedimentos legais, quer da adoção
de medidas de descontingentação das operações de importação. Com o objetivo de efetuar
uma aproximação às normas da OMC em matéria de simplificação dos procedimentos e
circuitos de registo e licenciamento das operações de comércio externo foi publicado o
Decreto nº 68/2005, que revê o regime legal em vigor nesta matéria, revogando o DecretoLei nº 51/2003.
Com esta reforma, é definido um quadro liberal em matéria de comércio externo, ou seja, as
operações de importação e exportação são livres para os importadores e exportadores
devidamente credenciados nos termos da lei. No que respeita ao licenciamento das
importações, o sistema administrativo compreende três modalidades:
34
- Importações dispensadas de licenciamento;
- Importações sujeitas a licenciamento automático;
- Importações sujeitas a licenciamento não automático.
Entre as mercadorias dispensadas de licenciamento encontram-se: aquelas sem valor
comercial (definidas por lei); as operações de aperfeiçoamento ativo e passivo, de importação
temporária, reimportação no Estado, reexportação e de trânsito; e as importações sujeitas a
regimes aduaneiros especiais.
Como princípio geral, todas as mercadorias estão sujeitas ao licenciamento automático, salvo
as que estão submetidas a controlos sanitários, fitossanitários e de segurança e as mercadorias
objeto de restrições(obrigatoriamente definidas por lei).
O licenciamento automático será efetivado mediante a apresentação da declaração aduaneira
na Alfândega, cuja emissão é da competência do Ministério responsável pela área do
comércio. Quando se tratar de licenciamento não automático, os operadores económicos
necessitam de obter autorização prévia junto das autoridades competentes.
A Pauta Aduaneira de Cabo Verde baseia-se no Sistema Harmonizado de Designação e
Codificação de Mercadorias, correspondente à Nomenclatura Económica dos Estados da
África Ocidental (CEDEAO), de que Cabo Verde é membro. Aprovada em 2002, esta pauta
contempla direitos aduaneiros ad- valorem, variando as respetivas taxas entre 0% e 50% (ex.:
cacau; águas e refrigerantes; cervejas; vinhos e bebidas espirituosas; tabaco; sabões; peles em
pêlo em bruto, curtidas ou acabadas; tratores usados com mais de 10 anos; móveis de metal,
madeira ou plástico; obras de marfim). A Pauta Aduaneira pode ser consultada no site das
Alfândegas de Cabo Verde.
Importa referir, a este propósito, que depois da adesão à OMC em 2008, após sete anos de
negociações, o país concordou numa consolidação tarifária com taxas a variar de 0% a 55%,
envolvendo algumas das condições a redução progressiva dos direitos aduaneiros até 2018, o
que determinará uma taxa máxima média de 15%. Quanto aos produtos agrícolas, Cabo Verde
concordou numa consolidação tarifária nos 19%. Ainda neste contexto, e para fazer face aos
compromissos da OMC, está em curso o projeto “Reforma Aduaneira” que visa apoiar e
facilitar a participação ativa do país no sistema multilateral de comércio, aumentando o grau
de aplicação do regime aduaneiro.
35
Além dos direitos de importação, existe ainda um conjunto de direitos específicos e outros
encargos que incidem sobre os produtos importados:
- Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA) – Introduzido em janeiro de 2004, estabelece
uma taxa geral no valor de 15% e uma de 6% para os serviços de hotelaria e restauração.
Alguns bens (considerados essenciais no consumo) estão isentos (taxa 0%). A taxa do IVA é
aplicada sobre o valor CIF (custo, seguro e frete) + DI (direitos de importação).
- Imposto de Consumos Especiais (ICE) – Aplicável aos bens supérfluos, de luxo ou
indesejáveis por razões de política económica, social ou ambiental (ex.: bebidas espirituosas,
os vinhos, os espumantes, a cerveja e o tabaco). A taxa base é de 10%, havendo alguns
produtos com taxas mais elevadas de 20% (ex.: cigarros e charutos), 40% (ex,: cerveja,
vinhos, bebidas espirituosas), 40%, 80% ou 150% (veículos automóveis, para o transporte de
pessoas e para transporte de mercadorias, até 5 toneladas, usados, respetivamente, com mais
de 4 e até 6 anos de idade, mais de 6 e até 10 anos de idade e mais de 10 anos de idade).
- Taxa Ecológica (TE) – Estão sujeitos à Taxa Ecológica os produtos constantes do Anexo I
da Lei n.º 17/VIII/2012, de 23 de agosto (ex.: pilhas, artigos de transporte ou de embalagem
de plástico-incluindo rolhas- vidro, metal, papel e cartão revestidos, caixotes e caixas de
madeira, entre outros). O valor da taxa é fixado em função de cada quilograma de produtos
importados e consta da Tabela I da referida Lei.
- Taxa Comunitária (TC) – Decorre do Tratado da CEDEAO/ECOWAS, com a finalidade de
gerar recursos para financiar as atividades da Comunidade. A base tributária de aplicação
desta taxa é constituída pelo valor das mercadorias importadas para consumo no espaço da
CEDEAO, provenientes de países terceiros, havendo, no entanto, algumas situações de
isenção. A taxa base deste imposto é de 0,5% sobre o valor CIF da mercadoria.
- Serviços aduaneiros – Pela prestação de serviços aduaneiros é cobrada uma taxa de 1,04%
sobre o valor CIF da mercadoria.
- Taxa Estatística Aduaneira (TEA) – Criada através do Orçamento de Estado para 2013
incide sobre as utilidades prestadas aos particulares através do sistema SYDONIA++ e é
cobrada por declaração aduaneira (5000 ECV por declaração), por cada adição de mercadorias
à declaração aduaneira (1500 ECV por adição), por cada pedido de levantamento (3000 ECV
36
por pedido), por cada processo de isenção aduaneira (6000 ECV por processo), entre outros
casos.
- Serviços de inspeção zoossanitária e fitossanitária – Pela inspeção de animais, produtos de
origem animal, vegetais, produtos de origem vegetal e produtos de pesca são cobradas taxas
de acordo com o número de animais ou quilogramas de produtos efetivamente inspecionados.
No Apêndice 1 será apresentado as taxas alfandegárias e os impostos que incidem,
especificamente, sobre os produtos exportados pela Empresa Enamorata.
3.4. Análise Swot do Mercado caboverdeano
Pontos Fortes
Pontos Fracos

Crescimento demográfico


Rendimento per capita crescente

Língua comum (português)

Fraca produção local

Forte ligação histórico-cultural entre CV

Rede de abastecimento de água potável
Palmeira, Sal)
insuficiente e deficiente
e Portugal

Dificuldades logísticas (p.e., Porto de

Habituação do consumidor aos produtos e
Sistema de saneamento básico
insuficiente e deficiente
marcas portuguesas
Forte presença das empresas portuguesas

Recolha de lixo deficitária
no mercado

Rede elétrica deficiente
Boas relações institucionais e de

Rede viária de fraca qualidade
cooperação entre os governos

Dispersão do mercado (país insular)
caboverdeano e português

Alta taxa de desemprego

Estabilidade politica e econômica

Custo de vida elevado

Ligação da moeda local ao euro (taxa de


câmbio fixa e sobrevalorizada para o
Euro)

Sistema de transporte e logística mais
favorável( ligações aéreas diárias e bons
aeroportos internacionais)

Curta distância geográfica e “curta
distância psíquica” (Johansson &
Vahlne,2009) entre CV e PT
37
(Continuação do Quadro anterior)
Oportunidades
Ameaças

Falta de produção interna

Aumento da criminalidade

Maior poder aquisitivo da população

Pequena dimensão do mercado e forte

Baixa concorrência a nível de produtos
competitividade de grandes empresas

requintados e de alta qualidade


Portugal
Maior procura de produtos de alta
qualidade devido ao aumento de turistas e

Custos de transporte e logística
da população com ensino superior

Comércio informal (produtos brasileiros,
Crescente taxa de crescimento da
chineses, etc.)

economia caboverdeana

Crescimento do fluxo turístico e das

Emergência de novos países investidores
comunicação
(novos fluxos comerciais como a China,
Incentivos fiscais e legislação favorável
Brasil e Espanha)

ao investidor português oferecidos pelo

Falta de informação qualificada sobre os
parceiros locais
infraestruturas de transporte e

Elevada quota de mercado já detida por
Recessão econômica dificulta a
Estado
internacionalização de uma marca não
Mercado caboverdeano pode funcionar
conhecida e de preços elevados.

com um “bom teste” antes da penetração
a outros mercados africanos
Marcas concorrentes com preços mais
reduzidos
Quadro 14 – Análise SWOT do mercado caboverdeano ( Elaboração própria)
38
IV- ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO TEMA
39
40
4. REVISÃO DE LITERATURA
A revisão de literatura efetuada incide numa análise teórica sobre as teorias e modelos de
internacionalização, sobre os determinantes do processo de internacionalização, a seleção dos
mercados-alvo e os modos de entrada. Esta investigação também debruçará sobre as teorias e
abordagens cujo foco é o processo de exportação e os fatores que estimulam as PME´s a
exportar.
4.1. O processo de Internacionalização
A globalização tem levado as empresas, tanto as Multinacionais (MNs) como as Pequenas e
Médias Empresas (PMEs), a internacionalizarem as suas operações através da expansão para
novos mercados externos. Desta forma, há uma necessidade crescente para uma maior
compreensão de quais os fatores influentes nas estratégias de internacionalização das PMEs,
dado que estas representam a generalidade do tecido empresarial em Portugal. A conjuntura
económica atual também acaba por influenciar a busca por parte destas empresas por uma
maximização da sua eficiência, por uma valorização do conhecimento e inovação e uma busca
pela cooperação através do contato com novos mercados.
Como refere Philippe Defarges (1993), a tendência crescente da globalização da economia
mundial pode ser vista sob cinco prismas:

Liberdade de circulação de capitais e forte intensidade dos movimentos de capitais à
escala planetária, quer sob a forma de investimentos de “carteira”, quer de
Investimento Direto Internacional;

Forte crescimento do comércio internacional de bens e serviços, com o surgimento de
novo pólos de oferta competitiva de bens e serviços; mas com um peso crescente e
dominante do comércio intra-empresas e intra-redes, tornando mais difícil o recuo
para soluções protecionistas;
41

Investimento
Direto
Internacional,
subcontratação
internacional
e
alianças
empresariais à escala mundial, levando a criação de redes mundiais integradas de
produção;

Concentração das zonas de prosperidade a nível mundial- resultantes de uma plena
inserção na dinâmica global- em torno de “pólos” e “corredores”, nalguns casos de
natureza transfronteiriça, onde se localizarão indústrias e serviços que disporão de
excelentes acessos “ao mundo”, através de portos, aeroportos telecomunicações.

Difusão generalizada de um modelo de consumo e do respetivo capital simbólico, em
especial entre as jovens gerações, apoiada na mundialização dos “media”.
Este Liberalismo económico, fruto da maior globalização, é muito importante para a análise
do processo de internacionalização dado que permite uma maior abertura de países que
anteriormente praticavam políticas protecionistas aos produtos estrangeiros, como também
permite um aproveitamento de economias de escala decorrentes dos grandes blocos
comerciais (como a UE, Mercosul, APEC) para, através de uma estandardização dos produtos
e estratégias, atingir um maior número de mercados.
Deve-se então a esta progressiva liberalização do comércio internacional, em conjunto com
uma maior criação de oportunidades externas e aumento da concorrência, a intensificação do
processo de internacionalização por parte das empresas como forma de estas sobreviverem
perante alguns condicionantes como o aumento da concorrência, a saturação do mercado
doméstico ou a procura de novos e mais recursos levando assim a uma maior capacidade de
inovação dos seus produtos finais, um aumento das vendas e dos lucros e a uma minimização
dos riscos de investimento (Daniels et. al,2011).
Cabe então inicialmente, nesta secção deste Relatório, analisar o conceito da
internacionalização. Simões(1997) afirma que a ambiguidade na definição do conceito de
internacionalização se deve a existência de duas grandes dicotomias: de um lado, a oposição
macro-micro que estabelece a comparação entre a internacionalização na perspetiva da
economia nacional e na ótica da empresa e, de outro lado, a polarização inward-outward que
contrasta as operações que têm lugar “do exterior para o interior” (importações, contratos de
franquia ou tecnologia e investimento estrangeiro no país) e as operações que se verificam
42
“do interior para o exterior” (exportações, contratos de licenciamento ou tecnologia no
estrangeiro, investimento direto no estrangeiro)
Para Beamish (1990), a internacionalização é um processo pelo qual as empresas aumentam o
seu futuro conhecimento, direto e indireto, em transações internacionais estabelecendo e
gerindo-as com empresas noutros países. O processo ou a forma de internacionalização vai
definir o grau do envolvimento da empresa nas suas atividades internacionais. Esta ideia é
desenvolvida por Welch e Luostarinen (1988) segundo os quais a internacionalização é um
processo através do qual as empresas vão aumentando o seu envolvimento nas operações
internacionais.
Wu e Zhao (2007) realizaram uma análise convergente de todas as definições da
internacionalização para concluir que existe um consenso entre os autores de que o conceito
inclui os seguintes princípios: i) trata-se de um processo que implica várias decisões
estratégicas e incrementais, ii) envolve os fluxos de vários produtos, serviços e recursos do
interior para o exterior e do exterior para o interior, através das fronteiras nacionais e iii)
existem uma série de fatores inerentes às empresas e ao seu ambiente que influenciam a
internacionalização.
Todo o processo de internacionalização exige a escolha de estratégias mais eficazes para que
se consiga, primeiramente, a propagação do conhecimento de uma empresa, marca ou produto
além-fronteiras e, posteriormente, o aumento das exportações, ou caso a escolha do modo de
entrada seja diferente, o aumento dos investimentos e dos recursos no mercado-alvo sendo
que o objetivo último será o aumento dos lucros.
Chandler (1962) defende que a estratégia consiste na determinação dos objetivos de longo
prazo de uma empresa e na adoção de ações consideradas adequadas e na afetação dos
recursos para atingir esses objetivos. Cavusgil et al. (2010) entendem a estratégia como um
plano de ação que encaminha os recursos de uma empresa de forma a permitir-lhe diferenciarse dos seus concorrentes e atingir objetivos específicos e realizáveis.
43
4.2. Os determinantes do processo de Internacionalização
De acordo com Dunning e Lundan (2008), a internacionalização tem como motivações
principais a procura de recursos naturais, mercados, eficiência e ativos estratégicos, sendo que
uma empresa pode ter várias motivações que, por seu turno, podem variar nas diferentes fases
de internacionalização.
Uma empresa pode ser motivada a procurar recursos como as matérias-primas ou a mão-deobra inexistentes no seu país de origem ou que possam ser encontrados num preço mais
barato num outro mercado. Por outro lado, a internacionalização provocada pela procura de
mercados destina-se ao abastecimento do mercado nacional, podendo inserir-se numa lógica
de exploração de novos mercados, ou de fortalecimento ou proteção da aposta em mercados
em que já estão presentes, reforçando assim sua posição na rede internacional de negócios.
Stremtan, Mihalache e Pioras (2009) são de opinião de que os determinantes da
internacionalização são os seguintes:
- Um mercado nacional saturado ou de pequena dimensão, uma feroz concorrência no
mercado interno, um mercado onde as oportunidades são cada vez mais escassas; todos estes
fatores fazem com que as empresas tenham um interesse numa prospeção para novos
mercados.
- Outro aspeto tem a ver com as empresas que produzem bens únicos, especializados e
elitistas pois estas empresas têm uma atividade especifica direcionada a um pequeno número
de potenciais compradores, como tal, o mercado não pode ser limitada ao mercado doméstico.
Assim sendo, uma internacionalização destas empresas permite evitar a especialização em
outros produtos e manter o foco num produto em que se é o líder, ao oferecer perspetivas de
desenvolvimento sem sair do ofício original.
- A internacionalização permite uma empresa encontrar novos mercados e fazer frente a
períodos de desaceleração do crescimento econômico no seu mercado. O crescimento da
competição de preços determina que a empresa deslocalize a produção para áreas onde há
baixos custos (mão de obra, logística e materiais), e numa fase posterior reimporte estes
44
mesmos produtos. É dessa forma que a empresa cria subsidiárias de produção no exterior, a
fim de abastecer os mercados locais.
- Os fatores de oportunidade representam a última categoria do processo de
internacionalização e eles se referem ao fato de que os eventos de comércio, o pedido de
informações de correio, a possibilidade de encontro com delegados de outras empresas
representa uma boa oportunidade para a empresa perceber que os seus produtos são
necessários no exterior. Esse tipo de solicitação deve estimular a empresa a adotar uma
abordagem racional para o estabelecimento de uma relação sustentável com seus fornecedores
e clientes estrangeiros.
4.3. As teorias da Internacionalização
Nesta secção deste Relatório realizar-se-á uma análise focada nas teorias explicativas do
processo de internacionalização e dado que o nosso interesse está focado numa PME, faz-se
necessário uma breve abordagem sobre este tipo de empresa para depois efetuar-se aquela
análise que se pretende que seja precisa e focalizada nas teorias que toquem os princípios e
características inerentes às PME´s, evitando-se assim uma investigação enviesada e
generalista sobre teorias cujos princípios não se aplicam e não explicam o caráter especifico e
próprio desta tipologia de empresa.
4.3.1. Conceito de PME´s
Na definição proposta pela União Européia, as empresas que constituem a categoria das
micro, pequenas e médias empresas são todas aquelas cujo volume de negócios anual não
excede os 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual não excede os 43 milhões de euros
e que empregam menos de 250 pessoas. Segundo o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias
Empresas, 99,7% do tecido empresarial português é constituído por PME´s que geram 72,5%
do emprego e realizam 57,9% do volume de negócios nacional (dados referentes ao ano de
2008).
45
Categoria
Nº trabalhadores
Volume de negócios
Micro Empresa
Menos de 10
< ou = 2 Milhões €
Pequena Empresa
Entre 10 a 50
< ou = 10 Milhões €
Média Empresa
Entre 50 a 250
< ou = 50 Milhões €
Quadro 15 – Categorização das empresas
Singh et al. (2008) observaram que as PME´s são consideradas a maior fonte do crescimento
económico. No entanto, os autores constatam que a ausência de um desenvolvimento de
estratégias de longo prazo (foco apenas nas de curto prazo) confirma a prioridade atribuída à
gestão do funcionamento. Por outro lado, identificam os recursos limitados e a ausência de
inovação em relação aos seus ativos estratégicos, isto é, este tipo de empresa demonstra uma
fraca habilidade para gerar e administrar a implantação de inovações tecnológicas e/ou
organizacionais levando a constrangimentos à capacidade exportadora destas empresas.
Por outro lado, estas empresas apresentam, como resultado da sua dimensão e flexibilidade na
adaptação à mudança, diversas vantagens em relação as grandes empresas. Salavou et al.
(2004) afirmam que as PME´s orientadas para o mercado e para a aprendizagem, e que
enfrentam forte concorrência, tendem a ter uma maior capacidade inovadora.
Outros fatores como as competências de oportunidade, relacionamento e inovação tais como
as características humanas e estratégicas do empreendedor são apontados por Man et. al
(2008) como sendo importantes para a performance de longo prazo das PME´s. Fatores
externos como a globalização dos mercados e das operações, os avanços tecnológicos e o
aumento da concorrência (que ameaça a sobrevivência das empresas) influencia na mudança
de paradigma das PME´s ao levar que estas desenvolvam estratégias de inovação que lhe
conferem maior vantagem competitiva e maior capacidade exportadora.
Feita esta análise pertinente sobre as PME´s, passaremos a dedicar os subcapítulos posteriores
a análise de algumas teorias sobre a internacionalização.
46
4.3.2. Modelo de Uppsala
Este Modelo foi, inicialmente, proposto por Johanson e Vahlne, em 1977, num artigo
publicado no Journal of International Business Studies e tem como caraterística fundamental
o facto de ser de carácter modular e de ocorrência sequencial e incremental (Whitelock,2002).
A base deste modelo foi uma pesquisa desenvolvida através de estudos empíricos em algumas
empresas da Suécia e dos EUA que tinha como objetivo a partir destes a apresentação de um
Modelo de internacionalização com um valor explicativo do processo de internacionalização.
A partir deste Modelo houve uma mudança de paradigma na análise dos negócios
internacionais, passando estes a serem encarados não apenas numa perspetiva econômica mas
também (e sobretudo) numa perspetiva do comportamento organizacional. É neste sentido que
Johanson e Vahlne concluem que a internacionalização das empresas dá-se de uma forma
progressiva e sequencial. Portanto, o foco deste modelo é o desenvolvimento da empresa
individual e, concretamente, as suas aquisições graduais, integração e uso do conhecimento
sobre as operações internacionais e sobre os mercados externos, e consequentemente sobre o
seu sucessivo aumento de comprometimento nestes mercados.
No Modelo Uppsala, a questão da distância psíquica é também preponderante, no sentido em
que a propensão para internacionalizar para um determinado mercado é tanto maior quanto
menor for essa distância entre o mercado de destino e o mercado de origem. Johanson e
Vahlne (1977) referem-se a este conceito como sendo definido pela soma dos fatores que
condicionam a fluidez da informação entre os dois mercados em questão. Esses fatores são,
por exemplo, as diferenças na língua, na educação, nas práticas empresariais, na cultura, e no
desenvolvimento industrial. A tendência natural será, portanto, a internacionalização para
mercados em relação aos quais a distância psíquica seja menor, deixando para uma fase
posterior a entrada em mercados onde essa distância é maior, aproveitando, dessa forma, o
conhecimento entretanto adquirido. Este conceito de “distância psíquica” e sua natural
aplicação no processo de internacionalização é que confere um caráter incremental a este
modelo explicativo.
O caráter sequencial do Modelo Uppsala baseia-se na ideia de que a internacionalização é
feita por etapas (módulos), havendo entre estas uma sequência lógica. Através de uma cadeia
de estabelecimento formado por vários estágios sucessivos é que se dá o aumento de
47
comprometimento de uma empresa em relação a um novo mercado exterior. A evolução típica
passa, inicialmente, por exportações esporádicas resultantes de encomendas pontuais,
seguindo-se as exportações através de representantes ou agentes independentes. O estágio
posterior passa pelo estabelecimento de uma subsidiária de vendas, culminando o processo,
em alguns casos, com a introdução de alguma atividade de produção no mercado de destino.
No estágio final há a introdução de unidades de produção com a função inicial de operações
de reparação, passando por embalamento, acabamento, processamento e montagem, até se
chegar à manufatura integral.
O conhecimento dos mercados e operações externas está no centro do modelo. A empresa
tende a aumentar gradualmente o seu empenho nos mercados externos à medida que cresce o
seu conhecimento sobre esses mercados, principalmente o obtido através da experiência que é
tido como o principal num processo de internacionalização. No mercado, as empresas
desenvolvem um conhecimento que lhes permite a identificação e avaliação de oportunidades
de negócio, e assim, criar novos compromissos de mercado. Estes compromissos levam, por
sua vez, à identificação de novas oportunidades (Johanson e Vahlne, 2009).
Aspetos fixos
Aspetos de mudança
Conhecimento do
mercado
Decisões de
compromisso
Compromisso de
mercado
Atividades correntes
Fig. 3 – O mecanismo básico de internacionalização (Fonte: Johanson e Vahlne,1977)
Apesar da ampla citação em vários artigos sobre o tema da internacionalização de empresas,
este Modelo não está isento de criticas. O carater incremental do modelo é contestado, por
exemplo, pelo fenómeno das born globals. Segundo Gabrielsson e Kirpalani (2004) uma
empresa born global é aquela que desde a sua criação segue a visão de se tornar global e que
frequentemente se globaliza rapidamente sem qualquer período prévio dedicado a atividades
domésticas ou à sua internacionalização. Normalmente este tipo de empresa adota uma visão
e uma estratégia claramente tendente para se tornar internacional ou mesmo global
praticamente desde a data da sua criação, através de produtos com um elevado potencial
48
global de mercado aliado a uma capacidade empreendedora para detetar novas oportunidades
fruto do maior conhecimento e da maior experiência dos seus empresários. Por seu turno, os
conceitos de aprendizagem e distância psíquica são postos em causa, nomeadamente, pelas
novas tendências comerciais, como o comercio eletrónico ou via internet, que permite a
disponibilização de um determinado produto virtualmente a todos os mercados.
4.3.3. Teoria das Redes
O intuito de compreender o desenvolvimento e a evolução das redes, bem como o impacto
destas no processo de internacionalização das empresas, tem sua base em dois estudos
desenvolvidos inicialmente por Johanson e Mattsson em 1988 com a Teoria das Redes e,
posteriormente, por Johanson e Vahlne em 2009 com o Modelo de Uppsala atualizado.
No que concerne a Teoria das Redes, Johanson e Mattsson (1988) abordam a
internacionalização através de uma perspetiva de existência de redes de relacionamento entre
empresas inerentes aos mercados industriais. Este Modelo considera as interdependências
entre os vários atores e como estas influenciam a atuação e a performance das empresas nos
mercados estrangeiros. Os autores desta Teoria definiram, então, as redes de negócio como
sendo um conjunto de dois ou mais relacionamentos de negócios entre empresas (através de
atores como os fornecedores, os clientes, clientes de clientes, os distribuidores, os agentes
governamentais, os concorrentes). Portanto, estes intervenientes se encontram interligados
nesse processo de relacionamento onde têm possibilidade de criar e desenvolver uma base
comum de conhecimentos e de confiança recíprocos.
Nesse sentido, a internacionalização de uma empresa ocorre como resultado do
desenvolvimento de relações (formais ou informais) em rede com indivíduos e/ou empresas
estrangeiras que possuem recursos e experiencia, que permite um mais rápido e menos
dispendioso acesso à informação e ao conhecimento. O beneficio destas relações duradouras
entre as empresas e outras empresas ( que podem ser fornecedoras ou compradoras) é o facto
de se alcançar um conhecimento extensivo e uma confiança mutua em relação a aspetos
relevantes das trocas industriais como: características do produto, qualidade, prazo de entrega,
serviços de pré e pós-venda, recursos, etc.
49
Muitos autores como por exemplo Osarenkhoe (2008) defendem que, no contexto das PME´s,
existe uma elevada dependência deste tipo de empresa em relação à natureza e qualidade das
relações que estabelecem com outras empresas e o mundo exterior. É esta teia de
relacionamentos que lhes permite posicionarem-se com maior confiança e menos riscos no
mercado internacional, aproveitando os recursos, a experiência e o posicionamento de outras
empresas que se encontram nessa rede. O mesmo ponto de vista é defendido por Coviello e
Munro (1997) ao afirmar que as relações de rede internacionais são muito importante e
cruciais para que as PME´s procedam à seleção do mercado-alvo e à escolha do modo de
entrada. Assim, há uma transferência de algumas atividades antes desenvolvidas na empresa
para outras empresas como forma de se obter vantagens competitivas nas cadeias de valor
através do fluxo de bens e serviços permitindo assim um melhor posicionamento daquela
empresa dentro da rede.
Em forma de conclusão, pode-se aferir que, com base na Teoria das redes, as PME´s ao
estarem interligadas em redes internacionais, têm os mecanismos necessários para uma mais
rápida aquisição de conhecimento e de acesso a fluxos de informação sendo que
esta
aprendizagem internacional é fulcral para a partilha dos recursos e conhecimentos e para o
acesso a uma vantagem competitiva que lhes assegurem uma posição destacada dentro de uma
rede. Se uma pequena empresa não possui recursos e conhecimentos essenciais para operar e
expandir-se internacionalmente (como geralmente ocorre com as PME´s), então a solução
será o estabelecimento de cooperação estratégica e alianças com outros atores domésticos
e/ou estrangeiros (Ilhéu, 2009).
Portanto, uma PME poderá ter sucesso num mercado caraterizado pelo Modelo de Uppsala
como tendo uma grande distância psíquica em relação a mesma, desde que esta empresa esteja
inserida numa rede cujo algum(ns) parceiro(s) já tenha(m) um posicionamento favorável
dentro da mesma. Dessa forma, a PME poderá elaborar a sua estratégia de internacionalização
em torno das suas redes de relacionamento e de acordo com os conhecimentos, experiencias e
de acordo com a confiança adquirida em relação aos outros intervenientes da rede
internacional de negócios permitindo-lhe adquirir uma vantagem competitiva e uma redução
dos riscos e incertezas, fatores estes fundamentais para um processo bem-sucedido de
internacionalização.
50
4.3.4. Visão baseada nos Recursos (VBR)
O modelo proposto pela VBR significa um grande contributo para a compreensão da
internacionalização das empresas e das PME´s em particular, e é um marco na mudança de
paradigma em relação aos fatores determinantes para a criação de vantagens competitivas das
empresas. Na década de 1980, o paradigma dominante era o Modelo de planejamento
estratégico defendido por Michael Porter e de acordo com o qual os fatores externos à
empresa como as oportunidades e as ameaças ambientais influenciam a estratégia a seguir
para estabelecer uma posição privilegiada nesse mercado e a partir daí, gerar as vantagens
competitivas que a empresa procura, para a melhoria da sua performance.
Resumidamente, este Modelo das “cinco forças” de Porter defende que num ambiente
complexo e em constante mudança como é o atual mundo globalizado, são cada vez mais
necessárias estratégias bem definidas e elaboradas através do conhecimento sobre a estrutura
do setor de atividade em que se encontra, bem como do ambiente externo em que se pretende
inserir (Porter, 1980). O autor fala das seguintes cinco forças: o número de concorrentes e o
nível de rivalidade do setor, em determinado momento; entrada de novos concorrentes; poder
negocial dos clientes; poder negocial dos fornecedores e o aparecimento de produtos
substitutos. O principal objetivo deste modelo passa por permitir à empresa encontrar uma
posição no mercado, onde se possa defender melhor contra essas forças, ou influenciá-las a
seu favor gerando, assim vantagens competitivas em relação à concorrência.
A mudança de paradigma para a Teoria dos recursos dá-se com os trabalhos de Wernerfelt
(1984), Barney (1991), Grant (1991), Peteraf (1993), entre outros. Mas a génese deste
pensamento remonta a 1959 com o trabalho da economista Edith Penrose, o qual postula que
as empresas não apenas se ajustam às condições ambientais necessárias para o sucesso de suas
ações, mas principalmente sabem que podem alterá-las e que o ambiente não é independente
de suas próprias atividades (Penrose, 1959).Portanto esta nova visão desloca a origem da
vantagem competitiva de fora para dentro das organizações (combinação das perspetivas
externa e interna) e sugere que a adoção de novas estratégias deve restringir-se a organização
dos seus recursos internos e suas competências para se atingir aquela vantagem. Tal
abordagem considera as competências, as capacidades e as habilidades como sendo a base de
conhecimento produtivo e organizacional, e por sua vez, a fonte mais importante da vantagem
competitiva e da lucratividade das empresas a longo prazo. A contribuição básica deste
51
Modelo é uma análise minuciosa das condições sob as quais os recursos geram benefícios, ou
seja, heterogeneidade, imobilidade e dificuldade de imitação dos ativos estratégicos geradores
de vantagens para as empresas.
O início da real sistematização da visão baseada em recursos é normalmente associado ao
trabalho de Wernerfelt (1984). Wernerfelt sistematiza a visão baseada em recursos e define
estes como sendo qualquer coisa que possa ser pensado como uma força ou fraqueza de uma
dada empresa. Mais formalmente, os recursos de uma empresa podem ser definidos como
aqueles ativos (tangíveis e intangíveis) que estão presentes de forma semi-permanente na
firma. A relação entre recursos e lucratividade é outro ponto focado por este autor, e é
explicada em termos dos retornos gerados pelos recursos determinados pelo poder de
negociação dos fornecedores (poder de monopólio dos produtores de um recurso, como
detentor de patentes, por exemplo) e compradores (poder de monopólio resultante do uso de
um recurso pelo produtor, como máquinas desenvolvidas que são completamente
idiossincráticas a um consumidor, por exemplo), bem como das ameaças impostas pelos
recursos substitutos disponíveis. Assim sendo, Wernerfelt defende que uma empresa deve
adquirir somente recursos adequados (atrativos) ao pacote de recursos disponível, de modo
que novas combinações resultem em novas maneiras de usá-los e, por sua vez, em retornos
mais elevados, no sentido de protege-la e ajudá-la a defender uma vantagem competitiva
sobre outro detentor do recurso.
A visão de Barney (1991) enaltece que as vantagens competitivas que as empresas possuem
nos mercados internacionais são impulsionadas pelos seus recursos específicos e pelas suas
características heterogéneas e residem na forma como estas empresas aplicam o conjunto de
recursos de que dispõem. Segundo o mesmo autor, os recursos das empresas devem possuir os
seguintes atributos: i) serem valiosos, no sentido em que permitem explorar as oportunidades
que surgem bem como neutralizar as ameaças do ambiente de negócios; ii) serem raros, na
medida em que a empresa os obtêm devido à sua organização, capital próprio, localização,
cultura, e na medida que não se encontrem acessíveis aos concorrentes; iii) serem
reproduzidos imperfeitamente ou serem de muito difícil imitação, implicando que a
concorrência deverá desconhecer em absoluto quais as ações e métodos que a empresa utiliza
para duplicar esse recurso; iv) serem imperfeitamente substituíveis, de forma a que não
existam recursos idênticos que permitam a replicação de produtos/resultados idênticos.
52
Em relação aos tipos de recursos, há diferentes classificações por parte dos autores.
Wernerfelt (1984) e Grant (1991) defendem uma classificação dicotómica diferenciando os
recursos em recursos tangíveis e recursos intangíveis. Os primeiros são facilmente observados
e avaliados, como por exemplo, as instalações, os equipamentos, os recursos financeiros, os
recursos humanos. Já os segundos não podem ser quantificados diretamente, como por
exemplo, a imagem e reputação da empresa, os conhecimentos e capacidades dos recursos
humanos, as capacidades tecnológicas não documentadas, a capacidade de gestão e de
coordenação, e a imagem dos seus produtos nos mercados.
Barney (1991) distingue 3 categorias de recursos: i) recursos de capital físico que incluem os
ativos imobiliários de uma empresa (fábricas, escritórios, armazéns, terrenos), os seus
equipamentos, a sua localização geográfica, o acesso às matérias-primas e à tecnologia; ii)
recursos de capital humano que incluem os gestores, os funcionários, os técnicos de uma
empresa, tais como os seus conhecimentos, experiências, relacionamentos, capacidades; iii) os
recursos de capital organizacional que englobam toda a estrutura da empresa, o planeamento
formal e informal, os sistemas de coordenação e controlo dos recursos físicos e humanos, as
relações informais na organização.
Fladmoe-Lindquist e Tallman (1997) apresentam uma tipologia baseada em cinco categorias,
sendo que três delas são os já referidos pelo Barney (os recursos de capital físico, os recursos
de capital humano e os recursos de capital organizacional). Por conseguinte, estes autores
acrescentam, então, duas categorias: i) recursos financeiros- inclui o capital financeiro
fornecido pelas instituições financeiras internacionais, como o FMI, o Banco Mundial, e
principalmente pelas instituições nacionais como os Bancos e o Estado (através de subsídios);
ii) recursos políticos-engloba as instituições políticas do país de origem através das suas
políticas comerciais e financeiras, do seu sistema fiscal e cambial, e das relações entre os
governos do país de origem e do país estrangeiro.
A Visão baseada nos Recursos encara o processo de internacionalização como “um
alargamento do âmbito de desenvolvimento dos ativos e capacidades existentes, para
melhorar os resultados das tecnologias chave, criando oportunidades através da exposição a
novos mercados” (Ilhéu, 2009). Nesse sentido, haverá novas oportunidades e novos desafios
para as empresas, fazendo com que estas adquiram novos recursos, conhecimentos e
competências através do contato com novos clientes e novos parceiros oriundos de mercados
estrangeiros. Tudo isto permitirá a criação de uma vantagem competitiva dos seus produtos, a
53
redução do risco na expansão internacional, um posicionamento forte e eficiente nas redes de
negócio estrangeiras e o objetivo final que passa pelo aumento do lucro.
4.3.5. Teoria do Empreendedorismo Internacional
Os primeiros estudos sobre o tema surgiram no final da década de 1980. Morrow (1988) foi o
primeiro acadêmico a utilizar a expressão. Para o autor, o empreendedorismo internacional
trata-se de uma consequência de avanços tecnológicos, aprendizados culturais e aberturas de
mercados exteriores para novos negócios. J.F. Morrow destaca a relevância de uma análise
apurada por parte das empresas sobre as diferenças culturais para que consigam compreender
a mentalidade do consumidor nos diferentes mercados e assim, conquistá-los com a sua
marca/produto. Outro aspeto salientado por este autor é a importância do fenómeno da
globalização no aumento de participação das empresas no mercado internacional devido ao
facto deste fenómeno proporcionar uma aproximação entre a empresa e o consumidor. Este
fenômeno gerou, ainda, mudanças institucionais entre os agentes reguladores do comércio
internacional, em especial no tocante às políticas tarifárias, que permitiram a diminuição das
barreiras de entrada para produtos e serviços advindos de outros países. Em suma, esta
abordagem inicial do Empreendedorismo Internacional baseia-se em fatores externos e
conjunturais para explicar este processo de expansão e aproveitamento das oportunidades que
aparecem nos mercados estrangeiros.
A abordagem do Empreendedorismo sofre uma sistematização e um maior desenvolvimento
com a primeira pesquisa teórico-empírica nesta área realizada por McDougall e Oviatt (1994)
relacionando o fenómeno do empreendedorismo com a internacionalização das empresas.
Estes autores definem empreendedorismo internacional como sendo “uma organização
comercial que, desde o seu estabelecimento, obtém significante vantagem competitiva na
utilização de recursos e na venda de produtos finais em vários países”. McDougall e Oviatt
(1994) também defendem que este fenômeno passa pela descoberta, determinação, avaliação e
exploração de oportunidades – através das fronteiras nacionais – para criar bens e serviços
futuros. Ilhéu (2009) vai de acordo com esta premissa, ao afirmar que a internacionalização
constitui um ato de empreendedorismo devido ao fato de se tratar de uma estratégia que visa o
crescimento da empresa através da procura de oportunidades e expansão internacional. Nesse
54
sentido a internacionalização não é mais tratada simplesmente como um resultado, mas sim
como uma condição para criação de valor.
É de extrema importância analisar-se o fenômeno das born globals no estudo do Teoria do
Empreendedorismo Internacional pois o aparecimento do conceito deste tipo de empresas em
1993 coincide com a abordagem desenvolvida por Oviatt e McDougall um ano depois e na
qual estes autores aplicam as premissas já apontadas no parágrafo anterior a estas empresas
cuja atividade internacional ocorre desde o seu estabelecimento. Rennie (1993) foi o primeiro
autor a sugerir o conceito de born global fruto de um estudo realizado com base em algumas
empresas australianas. Este estudo descreve um grupo de empresas que iniciaram as suas
exportações nos primeiros dois anos de vida e cujas vendas externas demonstraram uma
percentagem significativa do total (76%), comprovando assim ser possível ter sucesso nos
mercados mundiais sem ter uma base estabelecida nos mercados domésticos. Surge assim, a
alusão a um novo tipo de empresas que vêm o mundo como o seu mercado de atuação,
desafiando, desta forma, os modelos tradicionais de internacionalização.
Segundo Andersson e Wictor (2003) as born globals são aquelas empresas que possuem no
mínimo 25% do seu volume de faturação proveniente de vendas para fora do seu país num
prazo de três anos depois da sua criação, e que possuem vantagem competitiva no uso de
recursos e na venda de produtos em vários países. Gabrielsson e Kirpalani (2004) salientam
que estas empresas seguem , desde a sua criação, a visão de se tornarem globais e que
frequentemente se globalizam rapidamente sem qualquer período prévio longo dedicado a
atividades domésticas.
Oviatt e McDougall (1994) aponta alguns fatores responsáveis pelo surgimento das born
globals como: i) influência das inovações tecnológicas recentes nos meios de comunicação e
transporte que reduziram os custos das transações internacionais; ii) um grande aumento da
procura para os produtos nos mercados estrangeiros que torna estes mais apetecíveis do que o
mercado doméstico; iii) a especialização numa categoria especifica de produto para o qual a
procura no mercado interno é demasiado pequena; iv) o número crescente de recursos
humanos com experiência em negócios internacionais; v) a crescente especialização dos
mercados e o surgimento de nichos que podem ser explorados por empresas de pequena
dimensão devido aos avanços tecnológicos.
Em 2000, McDougall e Oviatt estendem a análise sobre o Empreendedorismo Internacional
para as empresas já estabelecidas no mercado domestico e preenchem a lacuna que existia
55
nesta teoria baseada na aplicação da mesma apenas a empresas born globals. Outra idéia
inovadora é a de que o comportamento empreendedor internacional não depende das
características, da dimensão e da atividade das empresas; e o facto de uma empresa se
globalizar logo após a sua criação não confere uma condição sine qua non para um
comportamento empreendedor.
Ocorre também uma perceção individualista e subjetiva inerente a corrente do
Empreendedorismo Internacional que confere uma importância dos indivíduos no processo e
na estratégia empreendedora de uma empresa no contexto internacional. McDougall et al.
(1994) definem o empreendedor como aquele individuo que está atento a todas as
informações relativas a possíveis combinações de recursos que dão origem a lucros, e que não
são percebidas por outros ou que poderiam ser percebidas muito mais tarde. Já Andersson
(2000) define-o como aquele individuo que, através dos seus conhecimentos internacionais e
estratégicos, desenvolve ações empreendedoras e não apenas aquele que toma decisões
críticas. Assim, é função do empreendedor desenvolver as ações e capacidades necessárias e
processar as informações para o inicio do processo de internacionalização.
Segundo Andersson (2000) o que importa mais para uma capacidade empreendedora não é a
posição funcional do empreendedor dentro da empresa quer ele seja o fundador da empresa, o
proprietário da empresa, o diretor-geral ou um simples colaborador; mas sim, qualidades
subjetivas relacionadas com o empreendedorismo como: a capacidade de identificar novas
combinações entre tudo aquilo que a empresa consegue e sabe fazer no universo daquilo que a
empresa poderia fazer, a capacidade de iniciativa e de desenvolvimento destas combinações
estratégicas, a perceção de que agir de acordo com a sua própria filosofia e visão se revela
mais importante do que seguir cálculos racionais, a capacidade de convencer os outros a
investirem nos seus empreendimentos e, por fim mas não menos importante, a capacidade de
escolher o tempo certo para agir.
De acordo com as ideias de Simões e Dominguinhos (2005) as características distintivas dos
empreendedores compreendem as suas atitudes e motivações, o seu conhecimento e
experiencia, além da sua inclusão nas redes sociais domésticas e internacionais são fatores
que exercem um papel relevante na identificação de oportunidades e no desenvolvimento de
alianças
estratégicas
e,
dessa
forma,
acabam
internacionalização dos novos empreendimentos.
56
por
influenciar
a
tendência
de
4.4. Seleção dos Mercados Externos
A seleção de mercados no âmbito de um processo de internacionalização é fundamental para
o sucesso das empresas em novos mercados e terá de ser realizada numa fase anterior a
escolha do(s) modo(s) de entrada. Nesse sentido, têm sido propostos por vários autores,
modelos que permitem às empresas levar a cabo processos racionais e sistemáticos para a
análise e avaliação dos mercados. No entanto, Papadopoulos et al. (1988) defendem que, em
alguns casos, o processo de seleção pode basear-se em fatores como experiências pessoais,
crenças, ideologias dos tomadores de decisão.
57
A figura seguinte sintetiza como Root (1994) percebe o desenvolvimento lógico que ocorre na
seleção de um mercado externo:
A sua empresa possui produtos que
provavelmente podem ser vendidos no exterior?
Não
Sim
Devemos pesquisar mercados estrangeiros?
Sim
Não
Não
A triagem preliminar indica haver potencial de
mercado em países-alvo?
Sim
Não
A análise de dados secundários indica um país
com alto potencial de vendas?
mercado
doméstico
Sim
A fonte de dados primários (campo) dá
validade aos dados secundários?
Não
Reprogramar o
modo de entrada
Continua a
explorar apenas o
Não
Sim
O nosso modo de entrada é o mais apropriado,
dados os fatores externos e nossos objetivos?
Não
Sim
O nosso plano de marketing é o mais apropriado,
dados os nossos recursos e objetivos?
Reprogramar o
plano de marketing
Não
Sim
Devemos entrar agora no mercado estrangeiro?
Retardar a entrada
Sim
Operações
Reprogramar a
estratégia
Não
O nosso desempenho é satisfatório?
Não
Retirar
Sim
Devemos pesquisar outros mercados?
Não
Ficar com um
mercado único
Fig. 4 – Modelo de fluxo lógico relativo ao processo de decisão de entrada num mercado externo (Fonte:
Root, 1994)
58
Na seleção do mercado externo, a empresa deverá seguir duas etapas fundamentais: i) a
avaliação dos mercados externos potenciais (onde a empresa avaliará uma diversidade de
fatores como a atual e potencial dimensão desses mercados, os níveis de concorrência que
poderá aí enfrentar, os ambientes legal e politico e as características sociais e culturais) e ii)
avaliar os custos, benefícios e riscos inerentes à entrada em cada um dos potenciais mercadosalvo (Griffin e Pustay, 2002).
Uma constatação importante no processo de seleção de mercados externos é o fato das
grandes empresas e as PME´s abordarem este processo de forma diferente derivado deste ser
influenciado por fatores também diferentes em cada uma das tipologias de empresa.
Hollensen (2011) aborda este tema e defende que nas PME´s o processo de seleção é
simplesmente uma reação a um estimulo que normalmente é uma encomenda esporádica e
ocasional fornecido por um “agente de mudança” (que pode ser uma outra empresa, uma
câmara de comércio, as agências de governamentais,etc.). Portanto, a seleção do mercado é
uma ação pontual fruto de um estimulo externo e uma oportunidade esporádica proveniente
de um determinado mercado.
Outro fator com uma grande influência no processo de seleção dos mercados das PME´s é a
“distância psíquica” explorada na Teoria de Uppsala. Este conceito permite uma diminuição
dos níveis de incerteza e de risco devido ao fato de uma empresa, ao escolher um mercado
cuja distância cultural é menor, aproveitar a vantagem do conhecimento que ela já tem e da
menor dificuldade em obter mais informações sobre este mercado. Portanto, através de uma
tríade de fatores como a menor distância psíquica, geográfica e cultural, a empresa faz uso de
vantagens fiscais, politicas, sociais, culturais e econômicas para selecionar tal mercado em
detrimento de outro poupando, assim, recursos que normalmente são utilizados na recolha de
informações e na sistematização do processo de seleção. No entanto, Bell (1995) salienta que
a distância psíquica tornou-se um fator menos relevante na seleção de um mercado dado que
as comunicações globais e as infraestruturas de transporte melhoraram e os mercados se
tornaram cada vez mais homogéneos.
Hollensen (2011) salienta também que para as grandes empresas que já possuem operações no
exterior o problema não é a entrada num novo mercado, mas sim, como explorar efetivamente
as oportunidades no contexto internacional da sua já existente rede de operações pois estas
empresas têm uma maior e melhor acesso a informações primárias e secundárias sobre um
determinado mercado fruto da sua maior capacidade financeira e recursos a sua disposição.
59
Este mesmo autor classifica os determinantes da escolha do mercado externo em dois grandes
grupos: as características internas da empresa e a sua envolvente externa. O primeiro
corresponde à dimensão da empresa, a quantidade de recursos, o grau de internacionalização e
experiência internacional, a natureza do negócio e as suas redes de negócio(contatos com
clientes, distribuidores, etc.). Relativamente a sua envolvente externa, deve-se ter em conta
alguns fatores existentes no mercado-alvo como o potencial deste mercado, a concorrência, a
distância psíquica/geográfica e a similaridade com o mercado de origem.
Segundo Kumar et al. (1994) e Root (1994) o processo de seleção de mercado é composto por
três etapas fundamentais: o processo de triagem, identificação e seleção. Na primeira etapa,
deveremos analisar de forma cuidada os fatores económicos, políticos, culturais e
geográficos; na etapa seguinte, deveremos ter em consideração questões relacionadas com a
indústria como, por exemplo, o desenvolvimento tecnológico, a concorrência, o potencial de
crescimento do mercado; na terceira e última etapa deveremos ter em consideração a questão
lucrativa, bem como a capacidade de adaptação dos seus produtos/serviços a uma nova
realidade.
Já Johanson (1997) apresenta um modelo com uma sequência alterada e com o aumento de
uma etapa em relação a análise anterior. Ele sugere, então, as seguintes quatro etapas:

Etapa 1: Identificação do país. Esta identificação baseia-se na população, no PIB, na
renda per capita, nas estatísticas de crescimento económico;

Etapa 2: Triagem preliminar. Nesta etapa analisa-se a estabilidade politica, o
desenvolvimento económico e a distância geográfica para eliminar já alguns países e
avaliar os custos de entrada no mercado;

Etapa 3: Triagem profunda. Aqui ocorre uma recolha e respetiva análise de dados
específicos da indústria e do produto; estima-se o potencial de mercado e é feita uma
previsão de taxas de crescimento; analisam-se as forças e as fraquezas da
concorrência, as barreiras à entrada num determinado mercado e os recursos limitados
da empresa.

Etapa 4: Seleção final. Nesta fase são comparados os resultados obtidos com os
objetivos da empresa, são elaboradas previsões de vendas e os custos são comparados
60
para que a empresa possa escolher aquele mercado que melhor se enquadra num
investimento eficaz dos seus recursos.
Em suma, no processo de seleção do(s) mercado(s) externo(s), a empresa deverá ter uma
orientação policêntrica e não etnocêntrica como forma de ter uma capacidade de perceção de
que cada país tem suas características especificas que exigirão, por isso, comportamentos e
ações diferentes e adequados a cada situação por parte da empresa. Portanto, deve haver uma
adaptação dos seus procedimentos, mecanismos e orientações a cada mercado-alvo. Aaby e
Slater (1989) vai mais longe nesta análise e defende que as empresas que alterem os seus
produtos, tendo em consideração as características de cada um dos mercados onde atuam,
obtêm melhores resultados, indo de encontro aos objetivos a que se propuseram. O fator
cultural é bastante referido pelos autores como sendo uma influência muito importante no
processo de seleção dos mercados pois o conjunto de crenças, hábitos e costumes enraizados
numa sociedade de um determinado mercado irá refletir-se no comportamento e nos padrões
de consumo da mesma.
4.5. Determinantes da escolha do modo de entrada
Após a deteção de uma oportunidade num mercado exterior, deve decidir-se qual o modo de
entrada mais adequado para tirar proveito da mesma. A seleção do modo de entrada traduz-se
como uma escolha entre o fator risco e o fator retorno, onde é influenciado pelo grau de
controlo, isto é, o grau de autoridade das atividades sobre as decisões estrangeiras a nível
estratégico e operacional. Dessa forma, o modo de entrada deve ser bem ponderado, pois será
um ponto crucial que definirá o desempenho da empresa e que favorecerá os seus interesses.
Faz-se, então, necessário esmiuçar quais os fatores que influenciam a tomada de decisão em
relação a seleção do modo apropriado de entrada num mercado externo.
Em relação aos PME´s a grande parte dos estudos revela que estas empresas tendem a preferir
expandir-se, numa fase inicial, para países geograficamente próximos e, só depois de já terem
alguma experiência internacional, abordarem países mais distantes e com mercados de maior
dimensão. Esta opção inicial por países mais próximos (que foi explicada através do conceito
de “distância psíquica” pelos autores Johansson e Vahlne) pode ser explicada pelo limitado
61
conhecimento do mercado e pela escassez de recursos financeiros e humanos (Coviello e
Munro, 1997), permitindo às empresas desenvolver a sua rede de relações, adquirir
conhecimento acerca dos mercados internacionais e aceder a recursos que lhes permitam
entrar em mercados geograficamente mais distantes e de maior dimensão. O modo de entrada
destas empresas é, geralmente, através das exportações e mesmo com o maior grau de
envolvimento fruto do maior conhecimento e experiência, a maioria destas empresas não
chega aos modos de entrada com participação de capital.
A Visão Baseada em Recursos (VBR) pode servir como uma boa base analítica para a
explicação dos fatores que determinam a escolha de um determinado modo de entrada por
parte de uma empresa. A VBR encara as empresas como um conjunto muito diferente de
recursos tangíveis e intangíveis, por isso, a diferença de desempenho e a consequente
obtenção de uma vantagem competitiva por parte destas empresas são explicadas pela
heterogeneidade dos recursos que são desenvolvidos e controlados por aquelas.
Como a internacionalização se refere a uma estratégia para se obter maior presença no
mercado internacional e as empresas precisam fazer uso de recursos estratégicos para sua
inserção no mercado internacional, há uma relação concreta entre os pressupostos da VBR e
as opções e estratégias perseguidas pelas empresas no processo de internacionalização.
Segundo Helfat e Lieberman (2002) os recursos e capacidades da empresa através da sua
relação com o mercado influenciam as decisões dessa empresa sobre o tipo de mercado, o
modo de entrada, o tempo e o sucesso da entrada no seu processo de expansão internacional.
Helfat e Lieberman (2002) também defendem que as empresas bem-estabelecidas em alguns
mercados internacionais acabam por optar em expandirem-se para outros mercados onde os
recursos, as capacidades e as competências exigidos são, de alguma forma, similares aos
requeridos nos processos de expansão anteriores. A falta de conhecimento de um mercado
local pode exigir uma maior utilização de recursos e mais riscos, que normalmente as
empresas querem evitar.
Erramilli e Rao (1990) são dois autores que abordam a relação entre os recursos da empresa e
as estratégias de internacionalização. Estes autores salientam que cada estratégia de
internacionalização demanda recursos específicos e quanto mais recursos estratégicos a
empresa possuir, mais poderá utilizar estratégias de internacionalização mais complexas e que
62
envolvem um maior comprometimento. Portanto, os recursos que uma empresa possui são
fatores-chave na estratégia do modo de entrada.
O quadro seguinte sintetiza de forma evidente a relação entre os recursos de uma empresa e a
estratégia de entrada que oferece uma maior possibilidade de sucesso e retorno.
63
Modo de entrada
Montante de
Tipo de recursos
recursos
(determinantes da
Grau de
comprometidos
vantagem
envolvimento
no exterior
competitiva)
Recursos relativos à
produção,
comercialização e
Subsidiária integral
ativos estratégicos
Muito alto
tipo Greenfield
não passíveis de
transferência.
Controlo total da
nova unidade.
Subsidiária integral
Alto
Joint Venture com
participação majoritária
Moderado a alto
Recursos relativos à
produção,
comercialização e
ativos estratégicos
passíveis de
transferência.
Necessidade de uma
complementaridade
entre os recursos dos
parceiros.
Recursos relativos à
produção,
comercialização e
ativos estratégicos
Moderado
Joint Venture com
participação de 50%
passíveis de
transferência.
Necessidade de uma
complementaridade
entre os recursos dos
parceiros.
P
Produção local no país
tipo aquisição
Recursos relativos à
produção,
comercialização e
ativos estratégicos
não passíveis de
transferência.
Controlo total da
nova unidade.
64
Muito Alta
Recursos relativos à
produção,
comercialização e
Joint Venture com
ativos estratégicos
Moderado
participação minoritária
passíveis de
transferência.
Necessidade de uma
complementaridade
entre os recursos dos
parceiros.
Recursos relativos à
Subsidiária para exportação
Moderado
atividades de
comercialização e
boa rede de contatos
Exportação
Recursos relativos à
Exportação direta
atividades de
Baixo
comercialização e
boa rede de contatos
Baixo nível de
recursos tanto a nível
Exportação indireta
Baixo
de produção,
comercialização e
conhecimento do
mercado exterior
Recursos relativos à
atividades de
produção e ativos
Licenciamentos ou franquias
Muito baixo
estratégicos passíveis
Muito Baixa
de transferência
Quadro 16 - Relação entre os recursos de uma empresa e a estratégia de entrada (Fonte: Erramili e Rao,
1990)
Na abordagem relativamente à estratégia de negócio, Root (1987) afirmou que os modos de
entrada são influenciados por vários aspetos, verificando-se assim os mais adequados, sendo
por objetivo lucrativo ou não lucrativo, por fatores internos (produto e compromisso), e
65
também pelos fatores externos (questões politico-legais, mercado e relação país de origem e
de destino). A escolha do modo de entrada, é constituída pela ótica do planeamento
estratégico que mais maximiza os lucros de longo prazo, nunca esquecendo os riscos políticos
e do próprio mercado.
Fig. 5 – Fatores a considerar na decisão do modo de entrada segundo Root ( Fonte: Root, 1994)
Uma outra abordagem que tenta analisar a seleção do modo de entrada é a proposta por
Hollensen (2011). Esta perspetiva faz uma análise abrangente sobre os fatores que
influenciam esta seleção agrupando-os em quatro grupos: fatores internos, fatores externos,
características do modo pretendido de entrada e os fatores específicos à transação.
Relativamente aos fatores internos, deve-se ter em conta a dimensão da empresa que constitui
um indicador dos seus recursos disponíveis. Este fator explica o porquê das diferentes
escolhas em relação ao modo de entrada por parte das PME´s e das MN´s. As primeiras
escolhem as exportações, em geral, devido ao fato de não possuírem os recursos necessários
para ter um elevado nível de controlo sobre as operações. Já as grandes empresas têm uma
maior capacidade em termos de recursos para selecionar modos de entrada com participação
de capital.
A experiência internacional é um segundo fator interno e está ligado ao nível de experiência e
conhecimento dos mercados externos por parte dos seus gestores. E quanto maior esta
66
experiência, menor é o grau de incerteza e risco na abordagem a estes mercados e,
consequentemente, maior o nível de confiança na afetação dos recursos.
Outro fator interno são os produtos/serviços. As diferentes caraterísticas que os produtos ou
serviços têm influenciam o modo de entrada que a empresa irá selecionar. Produtos com
elevada relação valor/peso tendem a levar com que as empresas os exportem, aproveitando,
assim, o controlo total da produção e as economias de escala. A empresa também tende a
avaliar os custos do envio dos produtos( custos de transporte) para concluir se a exportação é
vantajosa; caso não seja, a instalação de uma unidade de produção no mercado externo será a
opção. Outro caso prende-se com o facto de não haver intermediários para os produtos e neste
caso a instalação de unidade de vendas ao consumidor faria todo o sentido.
Em relação aos fatores externos, Hollensen (2011) define seis categorias. Uma delas é a
distância sociocultural entre o mercado doméstico e o mercado-alvo. Países com uma cultura
semelhante, normas e práticas de negócio comuns, um idioma comum ou similar e países cuja
sociedade têm níveis educacionais aproximados permitem um maior nível de confiança na
empresa que está a internacionalizar-se e uma maior envolvimento dos recursos atingindo, em
muitos casos, modos de entrada como o investimento direto e/ou joint ventures.
Outro fator externo é o risco país/incerteza da procura. Os riscos políticos, sociais e
econômicos inerentes a um determinado mercado têm uma influência importante na escolha
do modo de entrada. Portanto, quando estes riscos são elevados, há um clima de incerteza e
imprevisibilidade no ambiente do país estrangeiro contribuindo para o aumento da incerteza
da procura; toda esta envolvente influencia a escolha de modos de exportação devido ao baixo
comprometimento dos recursos intrínseco a este modo de entrada.
Um terceiro fator externo é a dimensão do mercado e o seu potencial crescimento. Existe,
então uma relação positiva entre estes indicadores e a maior propensão da empresa em
comprometer muitos recursos nesse mercado via investimento direto como forma de garantir
uma rentabilidade a longo prazo e a oportunidade de realização de economias de escala. Já
nos mercados mais pequenos, as empresas optam pelos modos de exportação e/ou acordos de
licenciamento.
As barreiras comerciais diretas e indiretas são um outro fator externo que afeta a escolha do
modo de entrada. A proteção da economia e da indústria desenvolvida em alguns países
favorecendo os fornecedores nacionais influencia a decisão de se escolher modos de entrada
67
que permitam a partilha dos recursos e do controlo como a joint ventures ou modos
contratuais com empresas locais. Nestes países em que se praticam restrições aduaneiras
como as tarifas e as quotas impostas à importação há um incentivo para que as empresas
evitem as exportações e privilegiem o estabelecimento de uma unidade de produção como
forma de escapar a estas limitações alfandegárias.
O nível da concorrência no mercado externo também influencia o modo de entrada. Quando a
intensidade da concorrência é elevada no país estrangeiro, as empresas que queiram se
internacionalizar para o mesmo evitarão a internalização em prol de modos de entrada como a
exportação dado que a saturação deste mercado não aconselha um alto comprometimento de
recursos.
Ainda há um outro fator externo que é o pequeno número de intermediários relevantes.
Devido a menor oferta de intermediários, eles acabam por ter uma maior margem de
negociação e podem aproveitar desta situação para agir de forma oportunista e vantajosa.
Neste contexto, não é preferível adotar a exportação indireta ou os acordos contratuais, mas
sim modos de entrada com participação de capital (investimento).
Quanto as características do modo pretendido de entrada ( 3º grupo de fatores), o autor aponta
os seguintes fatores: a aversão ao risco e o controlo. O primeiro fator tem a ver com as
empresas que preferem modos de entrada com o menor nível de risco e com um baixo
comprometimento dos recursos. As opções passariam pelas exportações onde uma eventual
perda limita-se ao valor da mercadoria exportada; ou pelo licenciamento onde pode-se ter um
bom controlo sobre a interface com os consumidores e ser o próprio canal de marketing da
marca evitando, assim, que intermediários propaguem de forma errada a marca/produto. Já o
fator seguinte tem a ver com o grau de controlo pretendido na gestão das operações nos
mercados internacionais. O controlo é muitas vezes relacionado com o grau de envolvimento
dos recursos, sendo que se uma empresa opta pelas joint ventures o controlo é limitado e
partilhado com outra empresa; no entanto, se a mesma opta por uma subsidiária detida a
100%, há um controlo total sobre as operações o que permite um melhor conhecimento sobre
o mercado- em dimensões como o comportamento dos consumidores, preços de mercado,
quotas de mercado das empresas concorrentes, níveis de satisfação, politicas governamentais,
etc.
68
O quarto e último grupo de fatores proposto pelo Hollensen (2011) são os fatores específicos
a transação. Nesta matéria, a proteção do know-how da empresa e a prevenção da ameaça de
spillover decorrentes da transferência de conhecimento e/ou tecnologia entre entidades
orgânicas distintas têm um caráter de grande importância. Este problema decorrente do
oportunismo em relação ao conhecimento técnico e codificável e à experiência adquirida pela
empresa surge, em geral, nos modos de entrada que envolvem parcerias, como é o caso das
joint ventures, pelo que essa potencial ameaça poderá levar as empresas a evitar tais
estratégias de internacionalização, preferindo, por outro lado, as subsidiárias detidas a 100%
que apesar de exigirem um elevado comprometimento dos recursos, permitem um maior
controlo de todo o tipo de conhecimento (individual, organizacional, técnico) garantindo
assim, uma maior proteção na transferência de todo o tipo de know-how pertencente a
empresa.
Grupo de fatores
Fatores
- Dimensão da empresa
Fatores internos
Fatores externos
- Experiência internacional
- Produto/serviço
- Distância sociocultural entre o mercado doméstico e o mercado alvo
- Risco país/ incerteza da procura
- Dimensão do mercado e crescimento
- Barreiras comerciais diretas e indiretas
- Intensidade da concorrência
- Pequeno número de intermediários relevantes dísponiveis
- Aversão risco
Carateristicas do
modo pretendido
- Controlo
- Flexibilidade
Fatores específicos
à transação
- Natureza tácita de know-how
Quadro 17 – Fatores que afetam a decisão do modo de entrada no mercado estrangeiro segundo Hollensen
( Fonte: Hollensen, 2011)
69
4.6. Classificação dos modos de entrada
Há uma abundante pesquisa acadêmica sobre os modos de entrada nos mercados externos.
Existe uma grande variedade de modos de entrada em mercados externos de entre os quais as
empresas podem selecionar aquele, ou aqueles, que considerem o mais adequado aos seus
recursos e objetivos. A classificação desses modos de entrada em categorias é apresentada de
forma diferente pelos autores, porém há muitos pontos em comum nas várias classificações
apresentadas. De acordo com vários autores, o modo de entrada refere-se ao arranjo
institucional pelo qual a empresa opta para operar num mercado externo, constituindo-se esta
como uma das suas decisões estratégicas mais importantes já que afetará toda a sua atividade
futura nesse mercado.
A análise feita por Leersnyder (1986) propõe que os diferentes modos de entrada devem
basear-se no grau de envolvimento das empresas nos mercados externos e no grau de controlo
que as empresas detêm nas suas operações internacionais. O grau de envolvimento pode ser
medido através do nível de investimento e da quantidade de recursos comprometidos para o
efeito. Já o grau de controlo pode ser avaliado através do grau de liberdade de decisão e de
ação da empresa e na maior delegação destes a outra entidade. Este autor relaciona quatro
estratégias de modo de entrada às várias categorias do mesmo. As estratégias são: delegar sem
investir, controlar sem investir, investir e delegar, e investir e controlar. A estratégia delegar
sem investir compreende os modos de entrada exportação indireta, licenciamento,
franchising, transferência de tecnologia e contratos de produção. A estratégia controlar sem
investir engloba a exportação direta, contrato de serviço e o contrato de gestão. Já a estratégia
investir e delegar inclui os modos joint venture e consórcio. Por fim, a estratégia investir e
controlar reúne a sucursal, filial comercial, filial industrial e filial integrada.
Luostarinen (1994) apresenta uma classificação baseada em quatro grupos e assente sobre os
conceitos dicotômicos de internalização e externalização:

Operações de marketing sem investimento (non-investment marketing operationsNIMOs), baseadas na externalização e que inclui a exportação indireta, a exportação
direta e a exportação própria;

Operações de marketing com investimento direto (direct investment marketing
operations- DIMOs) que se efetuam através da internalização dos recursos e dos
70
custos e que incluem as subsidiárias de promoção de vendas, de armazenamento, de
serviços e de vendas;

Operações de produção sem investimento (non-investment production operationsNIPOs) realizadas com base na externalização e que compreendem: licenciamento,
projetos parciais, franchising, contratos de produção e projetos chave-na-mão;

Operações de produção com investimento direto (direct investment production
operations- DIPOs) que se desenvolvem através da internalização e que incluem a
subsidiária de montagem e de produção.
Uma perspetiva diferente e mais voltada para as estratégias e operações é sugerida por Root
(1994) ao propor três distintos modos de entrada: a via da exportação que inclui a efetuada de
forma indireta, ou direta via um agente ou distribuidor, ou ainda a direta via uma filial ou
subsidiária; a via contratual que não implica a participação de capital e que engloba o
licenciamento, o franchising, os acordos técnicos, os contratos de serviços, os contratos de
gestão, os contratos de construção chave-na-mão, os contratos de produção e os acordos de
co-produção; e, por fim, a via do investimento que abarca novos investimentos em sole
venture, aquisições em sole venture, joint ventures em novos empreendimentos ou aquisições.
Driscoll (1995) ordena, também, três modos de entrada que são os seguintes: exportação,
contratualização e investimento; e os analisa sob o prisma de cinco variáveis: controlo,
disseminação do risco, comprometimento dos recursos, flexibilidade e propriedade. A
variável controlo tem a ver com a capacidade da empresa em assegurar que os resultados
comprovam os objetivos propostos, ao nível, por exemplo, do processo de produção,
coordenação de atividades, logística, entre outros. O risco de disseminação é o risco que uma
empresa poderá incorrer no caso do seu know-how ser expropriado por um parceiro
contratual. O comprometimento de recursos baseia-se no grau de envolvimento dos recursos
humanos, físicos e financeiros de uma empresa no mercado externo. Já a flexibilidade tem a
ver com a possibilidade da empresa poder alterar os modos de entrada de forma rápida e com
baixo custo face às circunstâncias do meio envolvente. E, por fim, a propriedade é a
participação de capital utilizada num modo de entrada. O quadro seguinte sintetiza a relação
entre os modos de entrada e as variáveis:
Após se efetuar uma profunda análise bibliográfica sobre os modos de entrada, chega-se a
conclusão que o Modelo hierárquico de Pan e Tse (2000) é o mais consensual e o mais
utilizado pelos autores para explicar as formas disponíveis para as empresas se
71
internacionalizarem para os mercados externos. Este modelo defende que os modos de entrada
podem ser divididos em: modos de entrada sem participação de capital (Non-equity Modes) e
modos de entrada com participação de capital (Equity Modes). Os fatores que Pan e Tse
(2000) utilizam para analisar e diferenciar as várias formas de entrada num mercado externo
comportam: o grau de comprometimento dos recursos, a exposição ao risco de cada uma
dessas formas de entrada, o controlo e gestão sobre o investimento e sobre o retorno
financeiro.
Para fundamentar a análise deste Relatório de Estágio, tomaremos em conta as premissas do
Modelo de Pan e Tse (2000) e analisaremos detalhadamente cada modo de entrada proposto
por este Modelo dado que a performance de uma empresa no mercado externo depende muito
de uma seleção rigorosa da forma de entrada que permita garantir uma vantagem competitiva,
uma maior margem de lucro e uma maior visibilidade e propensão da sua
marca/produtos/serviços. A figura seguinte permite a visualização do Modelo hierárquico de
Pan e Tse e uma apresentação dos diferentes modos de entrada.
72
Escolha dos modos de entrada
Modos de entrada sem
Participação de capital
(Non-Equity Modes)
Exportação
Modos de entrada com
Participação de capital
(Equity Modes)
Acordos
Contratuais
Exportação
Direta
Licenciamento
Exportação
Indireta
Contratos
Outros
Alianças
Equity Joint
Ventures (EJV)
de I&D
Subsidiária
Integral
EJV
Minoritária
Greenfield
EJV com
Participação de
50%
Aquisição
Outros
EJV
Maioritária
Outros
Fig. 6 – Modelo hierárquico de escolha do modo de entrada (Fonte: Pan e Tse, 2000)
4.6.1. Modos sem participação de capital
Os modos de entrada sem participação de capital são aqueles que não requerem o
envolvimento, por parte das empresas, em termos de participação no capital social, como
também não exigem o estabelecimento de uma organização independente nem uma
participação acionária ou em termos de propriedade. Dessa forma, o controlo das operações
externas é partilhado ou totalmente realizado por outras empresas, o que viabiliza um baixo
comprometimento dos recursos próprios da empresa que se internacionaliza. Assim, o risco, o
investimento de recursos e o controlo sobre o negócio são relativamente baixos porém o
73
retorno do investimento e a margem de lucro normalmente são menores em relação aos
modos de entrada com participação de capital.
Estes modos de entrada podem ser divididos em dois grupos segundo Pan e Tse (2000): a
exportação e os acordos contratuais. A primeira pode ser direta, indireta ou ter outras formas.
Já os acordos contratuais envolvem o licenciamento, os contratos de investigação &
desenvolvimento, as alianças e outras formas de contrato. Neste subcapítulo analisaremos a
tipologia dos acordos contratuais de forma detalhada e só se abordará todos os aspetos
relativos a exportação num capítulo exclusivo deste Relatório totalmente dedicado a este
modo de entrada nos mercados externos. Esta opção de abordar este tema de forma particular
e aprofundada advém do facto de esta estratégia de entrada ser a mais adequada a empresa na
qual realizei o Estágio, a Enamorata, e a que mais se encaixa nos desígnios e objetivos da
mesma como também nas características do mercado caboverdeano. Esta forma de entrada
nos mercados apresenta-se, assim, como uma oportunidade para as PME’s, dando a estas
rápido acesso aos mercados externos, implicando um baixo investimento e sendo igualmente
uma excelente forma destas empresas obterem experiência internacional a longo prazo.
4.6.1.1. Acordos Contratuais
Os modos de entrada efetuadas através da contratualização constituem-se como uma
associação de longo prazo entre uma empresa que pretende internacionalizar-se e uma
entidade num mercado alvo externo, envolvendo a transferência de tecnologia ou know-how
da primeira para a segunda. Esta estratégia de entrada difere da exportação por ser um meio
de transferência de conhecimento e capacidades enquanto esta se baseia na transferência de
mercadorias. Os acordos contratuais, apesar de não envolverem um investimento em
propriedade, podem abrir caminhos entre a empresa e o mercado externo que favoreçam
futuras exportações ou ainda uma evolução do modo de entrada para uma estratégia com
participação de capital.
Root (1994) defende que através das licenças, uma empresa transfere para uma entidade
externa e por um período de tempo determinado, o direito de utilização da sua propriedade
industrial (patentes, know-how, ou marcas), da sua capacidade tecnológica e/ou da sua
capacidade humana (recursos humanos que poderão transferir capacidades e qualificações)
74
recebendo em troca, uma compensação que, por norma, se traduz em royalties. Segundo este
autor, as razões que levam uma empresa a licenciar no estrangeiro são as seguintes: i) obter
rendimentos adicionais com tecnologia já explorada ao limite no mercado interno; ii) ter
acesso a resultados de pesquisas e investigações levadas a cabo por empresas estrangeiras em
troca da divulgação das suas próprias pesquisas; iii) proteger patentes e marcas num mercado
externo, contra as perdas potenciais da sua não utilização ou decorrentes do seu uso abusivo;
iv) facilitar o repatriamento e a recuperação de capitais em situações de restrição de
pagamento de dividendos ou outras imposições legais desvantajosas através da inclusão de
cláusulas nos acordos ou contratos com as entidades externas fazendo com que estas utilizem,
mas não sejam detentoras, das patentes e marcas; e, por fim, logicamente v) penetrar em
novos mercados externos.
A entrada em mercados externos através de acordos contratuais tem diversas vantagens, sendo
a mais óbvia das quais a capacidade de contornar barreiras à importação, como tarifas
alfandegárias ou quotas impostas por alguns governos de determinados mercados externos.
Esta estratégia permite ainda contornar outros problemas associados à exportação como é o
caso de custos de transporte elevados ou taxas de câmbio depreciativas da moeda do país alvo
o que leva a uma menor margem de lucro. Uma outra vantagem deste modo de entrada reside
no baixo risco politico que acarreta quando comparado com o investimento em propriedade
dado que uma licença não é passível de expropriação por parte do governo, já que não se trata
de um bem tangível. Outro facto também relevante é que certos setores, como o equipamento
militar e as comunicações, são considerados críticos para o interesse nacional e, por isso, o
único modo de entrada é através de uma licença. Por fim, se tivermos em conta uma análise
no âmbito dos fatores internos das empresas, os acordos contratuais e licenças são os modos
de entrada mais atrativos quando há necessidades de se adaptar o produto aos requisitos do
mercado alvo e se a empresa não estiver disposta a comprometer demasiados recursos
técnicos e financeiros com o mercado de destino em causa (Root,1994).
Segundo Pan e Tse (2000) os acordos contratuais englobam o licenciamento, os contratos de
I&D, as alianças, e franchising. Reiteramos que existem outros tipos de acordos contratuais,
no entanto, para este Relatório, a abordagem destas quatro tipologias é suficiente e abrange os
aspetos mais importantes.
75
a) Licenciamento
Segundo Ball et al. (2010) o licenciamento é um acordo contratual em que uma empresa
(licenciador) concede a outra empresa (licenciado) o direito (licença) de utilizar qualquer tipo
de conhecimentos, tais como processos de produção (patenteados ou não patenteados),
segredos comerciais, marcas registadas de um ou mais produtos do licenciador, mediante o
pagamento de royalties. Este modo de entrada está, portanto, restringido a empresas que
detenham tecnologia e/ou marcas de utilização atrativa para empresas externas.
Martins (2011) reitera que esta forma contratual concede a empresa licenciada o direito sobre
patentes, fórmulas, processos, marcas, métodos, programas, sistemas, desenhos ou peças
literárias, usufruindo também esta empresa do direito de produzir e comercializar, através das
capacidades industrial, tecnológica e/ou humana da empresa (licenciador), um produto ou
serviço dentro de uma área previamente determinada, por um período determinado. Ilhéu
(2009) observa que este modo de entrada confere uma vantagem tanto para o licenciador que
consegue penetrar num mercado estrangeiro com pouco risco e baixo custo, quanto para o
licenciado que ganha o know-how da produção de um produto, uma marca ou um conceito de
negócio que já tem um sucesso e um posicionamento de mercado sem ter de começar do zero.
O licenciamento é, normalmente, utilizado por empresas detentoras de conhecimentos
tecnológicos avançados ou com uma forte imagem de marca e que pretendem a rentabilização
dessa vantagem competitiva sem investimento e sem risco. Há vantagens e desvantagens
inerentes a esta estratégia de entrada nos mercados externos. Entre as primeiras, pode-se
referir as seguintes:

Capacidade de entrar em mercados mais fechados à importação devido as tarifas e
quotas impostas pelos governos para proteger a indústria nacional. E também o
licenciamento permite contornar problemas como os custos de transporte elevado ou
as flutuações das taxas de câmbio;

Rapidez de entrada no mercado externo derivado da imagem e do maior conhecimento
do mercado do licenciado. Além disso, uma licença nunca pode ser expropriada por
um governo estrangeiro dado que não se trata de um bem tangível;
76

Menor comprometimento dos recursos o que permite uma entrada com pouco risco e,
ao mesmo tempo, uma remuneração dos seus fatores em forma de royalties e a
possibilidade de lucros adicionais devido à venda de outros produtos ou componentes;

O licenciamento pode ser a forma inicial e o caminho que permita a identificação de
parceiros estratégicos e um maior conhecimento do mercado e do comportamento dos
consumidores no mesmo, facilitando assim outras formas de entrada futuras como
exportações, ou até formas com participação de capital.
Em relação as desvantagens de se optar pelo licenciamento como modo de entrada, pode-se
salientar os seguintes:

Perda de controlo sobre o plano de marketing e a operacionalização do negócio no
mercado alvo;

Custos das transferências do conhecimento e da adaptação da tecnologia às condições
locais;

Receitas bastante reduzidas quando comparadas as de exportação ou investimento já
que estas são limitadas por fatores como praticas correntes das indústrias ou a
concorrência no mercado externo;

Elevado risco comercial- pode ocorrer o aparecimento de um novo concorrente que
pode tirar vantagem do know-how, do conhecimento e das competências do
licenciador;

Os contratos têm tempo determinado e/ou implicam concessões em exclusividade, o
que pode impedir o licenciador de entrar naquele mercado caso o comportamento do
licenciado não seja satisfatório ou caso aquele conclua que o mercado é atraente e
pode oferecer um retorno lucrativo através de outros modos de entrada.
b) Contratos de I&D
O contrato de I&D é quando uma empresa cede a outra empresa estrangeira, através de um
contrato, o direito de uso de determinada tecnologia ou know-how. Cavusgil et al. (2010)
defende que este tipo de contrato é importante para a redução do custo de inovação nas
77
indústrias onde a velocidade dos avanços tecnológicos é rápida e exige uma inovação
constante, evitando, assim, uma duplicação de pesquisas. Por outro lado, se analisarmos as
empresas licenciadas conclui-se que muitas vezes é mais vantajoso adquirir tecnologia ou
know-how de outras empresas através do licenciamento do que investir montantes avultados
de capital em investigação e desenvolvimento. Outra vantagem reside no fato de que uma
empresa ao adquirir uma tecnologia ou know-how irá fazer com que outras empresas façam o
mesmo para se manterem competitivas, o que vai levar a uma maior competitividade neste
mercado e, consequentemente, a um aumento de nível dos produtos ou serviços oferecidos.
c) Alianças estratégicas
Relativamente aos fatores que levam a que uma empresa escolha uma aliança estratégica
como modo de entrada, Kotabe e Helsen (2000) apontam quatro razões: i)defesa das posições
de liderança; ii) conquista de novos mercados; iii) permanência da empresa num ramo de
negócio; e iv) a reestruturação de um negócio. As alianças estratégicas consistem na
combinação de recursos e capacidades entre empresas através de uma politica de cooperação
permitindo um aproveitamento por parte destas de ativos que antes destas alianças não
estavam a sua disposição.
É de realçar que alguns autores como Vitor Simões (1997) e Mohammed Uddin et al. (2011)
defendem que estas alianças podem implicar ou não a participação de capital. As que
envolvem a participação de capital, no entanto, não são relevantes serem abordadas dado que
o objetivo deste subcapítulo é analisar as formas de entrada baseadas na transferência de
capacidades, conhecimentos, recursos tecnológicos sem o investimento de capital.
Teixeira e Diz (2005) definem as alianças estratégicas como acordos entre empresas
caraterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as
empresas participantes. Por seu lado, Ilhéu (2009) carateriza estas alianças como verticais ou
horizontais. As primeiras verificam-se entre fornecedores e compradores, pelo que estão
relacionadas com a cadeia de abastecimento da empresa dando origem a uma cooperação
complementar. Já as alianças horizontais são aquelas que ocorrem entre empresas
concorrentes que pretendam tirar partido de uma complementaridade dos ativos originando,
assim, uma cooperação similar.
78
d) Franchising
Root (1994) define franchising como uma forma de licenciamento caraterizado pelo facto de
uma empresa (franchisador) facultar, a um individuo ou a outra empresa (franchisado), o
direito de fazer negócio, de forma prescrita, por um determinado período de tempo, num local
especifico e mediante o pagamento de direitos de entrada e de royalties. Tal direito pode
incluir a venda dos produtos do franchisador, usar o nome deste, adotar os seus métodos, ou
copiar os seus ícones, marcas e arquitetura (Hackett,1976).
Hackett (1976) também aponta os principais fatores para as empresas expandirem no mercado
internacional através do franchising como o desejo de tirar proveito e de propagar a marca da
empresa em mercados com grande potencial de crescimento. Shane (1996) acrescenta a
vantagem que o franchisador tem baseada na posse de uma capacidade superior para reduzir o
potencial oportunismo do franchisado, através da sua aptidão de incentivar e de monitorizar
de perto as ações da empresa franchisada. No entanto, Fladmoe-Lindquist et al. (1995)
adverte que o franchisador tem de ter uma capacidade administrativa eficiente e uma
capacidade de gestão à distância e de adaptabilidade cultural, pois estas capacidades são
essenciais para um controlo eficaz da performance do franchisado.
Welch et al. (2007) apontam as diferenças entre o franchising e o licenciamento ao nível do
controlo. Neste último modo de entrada o controlo está mais nas mãos dos licenciado e, por
isso, este desenvolve o negócio de forma mais independente, enquanto que no franchising, a
empresa franchisada está altamente restringida principalmente em termos de estratégia de
marketing e promoção dado que nesta estratégia de entrada é acordado entre as empresas que
o franchisado pode utilizar os métodos, o nome ou marca do franchisador, mas por outro lado
aquele tem de ser controlado e monitorado para que siga os mecanismos e as estratégias de
mercado que este adota.
79
4.6.2. Modos com participação de capital
Os modos de entrada com participação de capital são aqueles que exigem o comprometimento
de recursos próprios da empresa ao nível da propriedade e/ou participação do capital. Estes
modos de entrada ocorrem quando a empresa estabelece presença no mercado estrangeiro no
seu processo de internacionalização, sendo que esta empresa envolve uma participação parcial
ou total do seu capital na criação ou na aquisição de uma nova organização, ou também na
junção com uma organização já existente no mercado alvo.
A diferença entre esta estratégia de entrada e os modos sem participação de capital é que a
primeira permite uma incorporação do fluxo de lucros que não ocorre no segundo caso dado
que neste os lucros são auferidos por agentes, licenciados e franchisados. Por outro lado, os
modos com participação de capital exigem um elevado investimento em recursos financeiros,
uma maior alocação dos seus ativos e um risco mais elevado.
Cavusgil et al. (2010) relaciona o grau de controlo que uma empresa possa pretender com as
opções de entrada com participação de capital que a mesma pode escolher. Portanto, uma
empresa pode optar por uma decisão estratégica de ter o controlo parcial ou total dos assuntos
da empresa, como as decisões sobre novos produtos, o marketing e divulgação da marca, a
posse total ou a distribuição dos lucros, etc, sendo que esta escolha influencia o investimento
financeiro que a empresa irá efetuar na entrada no novo mercado. No caso de pretender um
controlo total sobre os assuntos da organização, a empresa pode optar pelo empreendimento
de propriedade total (uma subsidiária integral); ou caso queira um controlo parcial e menos
investimento, ela pode optar por uma joint venture.
Nos próximos subcapítulos desenvolveremos as duas tipologias dos modos de entrada com
participação de capital: as Joint Ventures e as Subsidiárias de controlo integral
4.6.2.1. Equity Joint Ventures
As Equity Joint Ventures (EJV) – também conhecidas como empresas de capitais mistos - são
sociedades em co-propriedade formadas por duas ou mais empresas através do investimento
80
direto de capital de cada um dos parceiros que as constituíram. Ferreira et al. (2011) afirmam
que uma EJV se forma quando duas ou mais empresas juntam-se, para constituir uma nova
entidade que é juridicamente independente, partilhando, assim, o investimento, a posse, os
custos, os riscos e os potenciais lucros da nova entidade. Uma das vantagens da formação de
uma joint venture consiste em facilitar à empresa estrangeira uma rápida entrada em novos
mercados através do acesso a rede de relacionamentos e a experiência de gestão local que a
empresa nativa detém. Esta empresa consegue, também, a utilização dos estabelecimentos
físicos e equipamentos da empresa local como o acesso a fatores de produção a um baixo
custo. Uma joint venture também permite uma diminuição da distância psíquica da empresa
estrangeira em relação ao mercado alvo pois uma empresa local já tem um conhecimento da
língua e cultura locais, já tem uma perceção sobre o perfil e os gostos dos consumidores e já
tem uma quota de mercado, levando estes fatores a uma aproximação segura e com um nível
baixo de incerteza da empresa estrangeira no mercado alvo. Por outro lado, a empresa local
também usufrui de vantagens derivado das qualificações e conhecimentos da empresa
estrangeira: a capacidade de gestão e controlo do negócio, a tecnologia, know-how do
processo produtivo, acesso a recursos e ativos estratégicos, acesso a produtos novos.
Para Viana e Hortinha ( 1997) os motivos que levam a formação de joint ventures são: i)
razões politicas, relacionadas a restrições governamentais à propriedade total de empresas por
estrangeiros e à redução do risco de expropriação que uma entrada através de subsidiária de
controlo integral poderia acarretar; ii) a possibilidade de penetração em mercados protetoras
que, através de tarifas e quotas, dificultam as exportações de empresas estrangeiras; iii) razões
ligadas a economias de escala ao nível da produção, pesquisa e distribuição que permitem
uma redução dos custos; e iv) acesso a mão-de-obra barata ou maior proximidade dos fatores
produtivos ( por exemplo, as matérias primas).
No caso das PME´s as equity joint ventures podem ser uma estratégia de entrada bemsucedida pois estas empresas têm limitações de recursos que inviabilizam uma participação
total do seu capital num processo de internacionalização, além do risco que, no caso das joint
ventures, são repartidos. Por isso, as PME´s têm tendência por optar por modos de entrada
onde o investimento, o risco e os recursos possam ser partilhados, e nesse sentido, o maior
conhecimento de mercado e a posse de informações privilegiadas do ambiente de negócio por
parte de uma empresa local juntamente com a posse de instalações físicas e equipamentos por
parte desta leva a que uma PME estrangeira aborde a internacionalização com mais confiança
e com um menor nível de investimento e de riscos.
81
O controlo das joint-ventures depende da participação de capital, maioritárias ou minoritárias
- para quem tem mais ou menos de 50% do capital da empresa, ou 50% (igualitárias) para
ambos, quando querem ter o mesmo nível de responsabilidade, quer a mesma capacidade de
decisão.
4.6.2.2. Subsidiária de controlo integral
Uma subsidiária de controlo integral ou Sole Venture é, segundo Welch et al. (2007), uma
forma de entrada num mercado externo que assegura a empresa-mãe o controlo total sobre
todo o processo de tomada de decisão que ocorre naquela empresa, quer seja sobre as suas
políticas e estratégias, quer seja sobre ativos-chave que são transferidos para a subsidiária tais
como a tecnologia e o know-how. Esta empresa filial poderá ser de produção ou apenas
comercial, ou também poderá ser uma filial integrada que faça parte de toda a cadeia de
atividades da empresa-mãe.
Comparativamente as Joint Ventures, a adoção das Sole Ventures permitem um alto nível de
controlo, uma maior flexibilidade e independência estratégica e operacional, a possibilidade
de conseguir o protecionismo do governo como as empresas locais, e um baixo risco de
disseminação da capacidade tecnológica, industrial e humana devido ao facto de esta
estratégia não envolver uma cooperação entre empresas distintas e tudo o que esta relação de
co-propriedade compreende como: a tomada de decisões em conjunto, a partilha do capital e
dos lucros, a transferência de know-how, tecnologia e o compartilhamento de recursos e, em
muitos casos, de ativos estratégicos.
Relativamente à forma, Cavusgil et al. (2010) classificam esta forma de investimento direto
externo (IDE) como: i) investimentos greenfield, que são operações de estabelecimento de
raíz de uma nova empresa e ii) aquisições, que constituem uma compra de uma empresa já
existente. Segue-se, então, a análise destas duas formas que uma subsidiária de controlo
integral pode incorporar.
82
a) Investimento Greenfield
Ferreira et al. (2011) definem os investimentos de raíz como a forma de expansão
internacional de maior compromisso de recursos, em que a empresa cria uma nova subsidiária
no estrangeiro. Com isso, a empresa internacional assume um maior risco mas detém um
maior poder de decisão e de controlo sobre todas as operações. Cavusgil et al. (2010)
consideram que o investimento greenfield ocorre quando uma empresa investe para construir
uma nova unidade de produção, ou uma nova instalação administrativa ou de marketing, em
vez de realizar este investimento em instalações já existentes.
Alguns motivos que influenciam uma empresa internacional a construir uma nova empresa
num mercado estrangeiro baseiam-se na possibilidade daquela empresa implantar os seus
sistemas, suas tecnologias e equipamentos, e enraizar a sua cultura organizativa e o seu
método de gestão e controlo através de um investimento inicial e de base, escapando, assim,
aos inconvenientes de ter de alterar um padrão de comportamento organizacional que já se
encontra enraizado e evoluído numa empresa pré-existente. Estrategicamente, a preocupação
em estabelecer um investimento greenfield ocorre em situações onde a empresa-mãe sente
necessidade em transferir uma tecnologia muito complexa (tecnologia de ponta) para a
subsidiária estrangeira ou produtos de elevado valor, situações em que é indispensável um
maior nível de controlo.
b) Aquisições
De acordo com Cavusgil et al. (2010) a aquisição ocorre quando uma empresa, sozinha ou
com um ou mais parceiros, realiza um investimento para a compra de uma empresa já
existente e em funcionamento. Estes mesmos autores defendem que a preferência de muitos
autores por esta forma de entrada prende-se não só com o acesso a funcionários experientes da
empresa adquirida e o benefício da propriedade de ativos existentes como instalações,
equipamentos e recursos humanos, mas também com o acesso a fornecedores, intermediários
e clientes antigos. Outra vantagem é que a aquisição fornece um fluxo imediato de caixa e
acelera o retorno da empresa sobre o investimento, em comparação com o IDE tipo
83
greenfield. Todas estas vantagens aliadas ao facto de esta estratégia de entrada ser rápida e
exigir menos detalhes burocráticos é que permitem a grande frequência da ocorrência das
aquisições.
Para aquelas empresas que pretendem entrar num determinado setor de um mercado
estrangeiro que esteja saturado devido a existência de várias empresas, as aquisições
constituem uma opção muito vantajosa para a obtenção de marcas já com forte presença nesse
mercado estrangeiro, acesso imediato aos canais de distribuição, quotas de mercado, rede
operacional e à tecnologia. Desta forma, a empresa adquirente evita a grande concorrência
existente neste mercado e todo o risco inerente a uma entrada no mesmo através de uma
aquisição de uma empresa pré-estabelecida, que tem um conhecimento e uma experiência dos
parâmetros de negócio neste mercado e que já possui uma quota de mercado e uma carteira de
clientes, evitando assim um investimento de raíz e um inicio de negócio “do zero” com todos
os custos e riscos inerentes aos mesmos.
4.7. Análise dos fatores estimulantes das exportações das PME´s
Nesta parte do Relatório, que antecede a abordagem das tipologias e especificidades do
processo de Exportação, iremos analisar as razões que podem estimular uma pequena empresa
a exportar sendo que, segundo Leonidou et al. (2007), algumas destas razões levam a uma
abordagem oportunista para exportar, enquanto outras influenciam para uma abordagem
estratégica e de longo prazo para exportar. Estes autores salientam também que, apesar de
existirem muitos fatores estimulantes com um menor impacto sobre a exportação, estas não
devem ser subestimados porque sua importância pode aumentar de acordo com as mudanças
dos contextos e das circunstâncias.
A exportação é a forma mais rápida e fácil para as PME´s se internacionalizarem devido ao
facto de ela exigir menos comprometimento dos recursos organizacionais, oferecer uma maior
flexibilidade de ações gerenciais e envolver menos riscos de negócio. Ela traz vantagens tanto
aos governos nacionais como às organizações privadas. Aos primeiros, a exportação permite o
aumento dos níveis de emprego, fornece uma fonte de divisas estrangeiras, permite o
desenvolvimento de inovações tecnológicas e leva a uma melhoria da qualidade de vida. Já as
empresas privadas melhoram, por seu turno, a sua situação financeira, desenvolvem vantagens
84
competitivas, e as exportações permitem uma melhor utilização das capacidades e habilidades
produtivas e, enfim, promovem o crescimento destas empresas (Leonidou et al., 2007).
Um estudo muito pertinente e detalhado sobre os fatores que estimulam as PME´s a exportar
foi desenvolvido através de um artigo publicado na Revista International Marketing Review
em 2007 por quatro autores: Leonidou, Katsikeas, Palihawadana e Spyropoulou. Ele é
baseado numa revisão de 32 estudos empíricos realizados no período entre 1974 a 2005 e o
seu objetivo é apresentar uma análise classificatória dos estimulantes da exportação (cerca de
quarenta estímulos) e o seu impacto na decisão da empresa em exportar baseado numa
descrição abrangente das caraterísticas, conteúdo e influência de cada estímulo sobre o
comportamento das empresas.
Segundo Wiedersheim-Paul et. al (1978) os estimulantes da exportação, também chamados de
incentivos ou motivações referem-se a todos os fatores desencadeantes da decisão da empresa
de iniciar e desenvolver as atividades de exportação. No entanto, estes fatores podem
constituir uma verdadeira força motriz apenas se forem do conhecimento dos tomadores de
decisão, e isto é possível através de um processo de aprendizagem organizacional onde as
informações-chave são disponibilizadas levando, assim, à expansão a nível internacional.
Assim, a simples criação ou existência de um estímulo de exportação é uma condição
necessária, mas não uma condição suficiente para a empresa decidir exportar pois há outras
variáveis que devem ser tidos em conta como as relacionadas com o ambiente (por exemplo,
as condições econômicas, o tamanho do mercado, as infra-estruturas), a organização (por
exemplo os objetivos e as
estratégias, a disponibilidade dos recursos , a natureza dos
produtos), e o perfil do gerente (por exemplo, o estilo de gestão, as competências e qualidades
gerenciais).
Os estímulos que influenciam as empresas a optarem pela exportação podem ser, segundo o
Artigo de Leonidou et al (2007), internos e externos. Os primeiros estão associados às
influências endógenas a empresa como por exemplo a acumulação de estoques não vendidos,
o desejo de crescimento das empresas e a posse de um produto único. Já os estímulos externos
são derivados do ambiente em que a empresa opera ou pretende operar como por exemplo
solicitações de empresas estrangeiras, taxas de câmbio favoráveis e incentivos de agências
governamentais. Outra classificação divide os estímulos à exportação em pró-ativos e
reativos. Os primeiros indicam um interesse da empresa em explorar uma competência
organizacional única de forma estratégica ou uma oportunidade de mercado (por exemplo,
85
posse de uma vantagem financeira, e capacidade de produção inutilizada). Os estímulos
reativos denunciam o interesse da empresa nas exportações devido a pressões ambientais (por
exemplo, a intensa concorrência interna, a saturação do mercado interno, e o escoamento de
um produto sazonal que está com pouca venda no mercado interno).
As empresas cujas exportações são motivadas pelos fatores internos são descritas como tendo
uma orientação mais racional e objetiva em comparação com aquelas estimuladas por fatores
externos. E também, as empresas influenciadas por estímulos pró-ativos são mais agressivas e
têm uma orientação estratégica no processo de exportação, enquanto que aquelas motivadas
por fatores reativos adotam uma abordagem bastante passiva e oportunista aproveitando
ocasiões esporádicas para proceder às exportações.
Leonidou et al. (2007) alertam também para o fato dos estímulos desempenharem um papel
ativo em qualquer fase do processo de exportação, a partir da fase de pré-exportação e dos
estágios iniciais, até os estágios mais avançados e que envolvem um maior comprometimento.
Nesse sentido, nos estágios iniciais de exportação, a empresa tem mais suscetibilidade de ser
influenciada por fatores externos e reativos (por exemplo, a receção de um pedido fortuito do
exterior), ao contrário de fases posteriores, onde os estímulos mais prováveis são os internos e
pró-ativos (por exemplo, o desejo de alcançar um crescimento organizacional através da
exportação).
Passaremos, agora, a apresentar (de forma resumida) a análise classificatória delineada por
Leonidou et al. (2007) que aborda de forma detalhada cada um dos quarenta estímulos à
exportação e os divide em internos e externos, com uma indicação adicional se os estímulos
são pró-ativos ou reativos. É necessário realçar que a nossa intenção neste Relatório não é
descrever estes estímulos já que esta descrição foi feita de forma soberba, explicativa e
através de uma linguagem bastante acessível no artigo de Leonidou et al. (2007). Por isso
faremos uma análise superficial destes estímulos, dando mais importância em analisar a
natureza pró-ativa ou reativa dos mesmos, e ao grau de impacto de cada estímulo sobre a
decisão da empresa em exportar (impacto muito baixo, baixo, moderado, alto ou muito alto).
Os estímulos internos foram divididos em aqueles relacionados com as áreas funcionais da
organização, ou seja, os recursos humanos, financeiros, de pesquisa e desenvolvimento,
produção, e marketing, enquanto os estímulos externos foram categorizados em aqueles
referentes ao mercado (interno e externo), o governo (nacional e estrangeiro), os
intermediários, a concorrência, os clientes e outros.
86
A figura seguinte apresenta a classificação dos estímulos à exportação (Leonidou et al.,2007):
Recursos Humanos:
Interesse dos gestores em em relação à exportação
Utilização de habilidades e competências gerenciais
Viagens dos gestores ao exterior
Recursos Financeiros: Estagnação/declínio nas vendas e lucros domésticos
Potencial de vendas/lucros extra através da exportação
Potencial de crescimento extra da empresa
Posse de uma vantagem competitiva financeira
Internos
Recursos produtivos: Superprodução e acumulo de estoques não vendidos
Realização de economias de escala
Disponibilidade de capacidade de produção não-utilizada
Suavização da produção de um produto sazonal
Recursos de pesquisa Posse de um conhecimento técnico-proprietário
& desenvolvimento: Posse de um produto único e patenteado
Extensão do ciclo de vida dos produtos domésticos
Recursos de marketing: Posse de uma vantagem competitiva em marketing
Habilidade para adaptar o marketing no exterior
Mercado doméstico: Saturação ou retração do mercado doméstico
Necessidade de reduzir a dependência do mercado doméstico
Possibilidade de redução do poder dos consumidores internos
Crise ou retração da economia doméstica
Estímulos à
Exportação
Mercado externo: Posse de informações exclusivas sobre os mercados externos
Identificação de melhores oportunidades no mercado externo
Proximidade física e geográfica em rel. à um mercado externo
Governo nacional: Incentivos e assistência de agências governamentais
Incentivo do Minist. do Comércio através de missões comerciais
Subsídios e ajudas governamentais
Externos
Governo estrangeiro: Diminuição de regras e regulamentos nos mercados externos
Redução de tarifas e quotas nalguns mercados externos
Intermediários: Incentivo por parte de associações industriais e comerciais
Incentivo por parte de bancos e instituições financeiras
Incentivo por parte de agentes e distribuidores
Concorrentes: Elevada concorrência doméstica
Inicio de exportações por parte dos concorrentes domésticos
Entrada de um concorrente estrangeiro no mercado doméstico
Experiência estrangeira para melhorar a competitividade interna
Clientes: Receção de encomendas de clientes estrangeiros
Receção de pedidos após a participação em feiras internacionais
Estímulos diversos: Proximidade em relação a portos e aeroportos
Taxas de câmbio favoráveis
Fig. 7 – Classificação dos Estímulos à Exportação (Fonte: Leonidou, Katsikeas, Palihawadana e Spyropoulou; 2007)
87
Os estímulos relacionados com os recursos humanos estão relacionados com as capacidades
subjetivas dos gestores das empresas como uma gestão entusiasta e uma mentalidade aberta e
de cariz pró-internacionalização; com os talentos e habilidades dos mesmos que levam a um
maior interesse pela exportação. O conhecimento das culturas estrangeiras, a facilidade de
socialização com estrangeiros, e o forte interesse em viajar para o exterior são características
que se encontram em gestores inovadores, que gostam de arriscar e que têm mente aberta e
que levam a adoção da exportação como modo de entrada. As viagens empresariais ao
exterior, através das quais os gestores conseguem estudar melhor os mercados estrangeiros,
identificar oportunidades de negócio nestes mercados, e conhecer e ter acesso a novos
clientes, também influenciam a adoção da exportação como modo de entrada. Este tipo de
estímulo interno tem uma natureza pró-ativa pois a exportação não surge como uma reação a
um contexto ou como fruto de uma pressão de alguma circunstância. Surge, antes, devido a
ideologia, as habilidades e a vontade dos gestores em expandirem o seu negócio para o
mercado externo. Contudo, apesar do alto impacto do interesse gerencial/impulso dado que
nas PME´s as decisões são tomadas, geralmente, por um único (ou alguns) gestor(es), os
outros dois estímulos relacionados com os recursos humanos, a utilização de
habilidades/competências/talentos gerenciais, e as viagens empresariais ao exterior têm um
impacto moderado e muito baixo, respetivamente, na decisão de uma empresa em exportar.
Em relação aos estímulos financeiros, Leonidou et. al (2007) aponta quatro variáveis: a
estagnação dos lucros domésticos e o declínio das vendas; o potencial para vendas e lucros
extras; o potencial de crescimento extra; e a posse de uma vantagem financeira competitiva. A
primeira variável, a estagnação dos lucros e o declínio das vendas, ocorre devido a: o aumento
da concorrência, uma mudança no comportamento do consumidor, incapacidade de lidar com
problemas de comercialização no mercado interno, entre outros. Este estímulo é o único,
dentre os estímulos financeiros, de natureza reativa, no sentido de que a empresa pensa em
exportar apenas sob a pressão de problemas financeiros domésticos. É, também, o que tem um
impacto menor (impacto moderado) e menos influência na adoção, por parte da empresa, da
exportação.
As outras variáveis financeiras baseadas na potencialidade de vendas, lucros e um
crescimento extras, e na posse de uma vantagem financeira competitiva têm, em comum, o
facto de influenciarem as empresas a utilizarem a sua vantagem competitiva através dos seus
recursos organizacionais, humanos, estratégicos e financeiros para obterem uma expansão do
negócio pelas exportações. Através deste modo de entrada, as empresas podem aumentar os
88
seus ativos e explorar novas oportunidades por meio da procura das necessidades dos
mercados externos e da resposta rápida as solicitações dos clientes estrangeiros. Estes
estímulos de caráter financeiro têm uma natureza pró-ativa pois a empresa agora reconhece o
valor das operações de exportação e pensa estrategicamente sobre como explorar
oportunidades de mercado no exterior, como forma de atingir os seus objetivos. Neste caso, a
empresa adota uma abordagem sistemática e de longo prazo e monta uma estratégia definida
sobre a qual irá desenvolver o processo de exportação. Leonidou et al. (2007) realçam que o
potencial para vendas e lucros extras, e o potencial de crescimento extra são os estímulos com
o maior impacto sobre a decisão das empresas em adotar as exportações dentre os quarenta
estímulos analisados. A posse de uma vantagem financeira competitiva também tem um alto
impacto sobre esta decisão. Isso se explica pelo facto das PME´s não terem muitos recursos,
por isso o pensamento no retorno do investimento financeiro e no lucro como o primeiro
objetivo.
Relativamente aos estímulos relacionados à pesquisa, desenvolvimento e marketing,
Leonidou et al. (2007) defende a existência de cinco estímulos: a posse de conhecimento
técnico-proprietária, a posse de um produto único e patenteado, a extensão do ciclo de vida
dos produtos, a posse de uma vantagem competitiva em marketing, e a capacidade de
adaptação do marketing aos mercados estrangeiros. Os cinco estímulos têm uma natureza próativa pois, tais como os últimos estímulos financeiros abordados, as empresas adotam o modo
de exportação como consequência da existência de recursos e ativos estratégicos que existem
dentro da organização e que mostraram ser um sucesso no mercado nacional pelo que a
expansão internacional apenas funciona como uma extensão destes importantes recursos para
o mercado externo. Portanto, características como: a posse de uma tecnologia específica bemsucedida no mercado interno; a fabricação de um produto patenteado, com qualidades
superiores e características únicas em comparação com os oferecidos pela concorrência; a
extensão do ciclo de vida dos produtos nacionais que ocorre nas exportações para os países
em desenvolvimento; a franquia de marca forte, um preço de venda competitivo, um bom
sistema de apoio de assistência técnica, uma rede de distribuição eficiente, e uma equipa de
vendas eficaz; e, a capacidade de adaptar o marketing-mix da empresa as especificidades de
um mercado externo… estas características são detidas pelas empresas e acabam permitindo
que a empresa tenha uma abordagem estratégica, sistemática, e com bases sólidas permitindo,
assim, um processo de exportação de longo prazo. Estes estímulos variam do impacto muito
baixo ao impacto muito alto sobre a decisão de exportar, sendo que o menos influente é a
89
extensão do ciclo de vida do produto, e o mais importante e com maior poder de influência é a
posse de um produto único e patenteado.
Finalizamos a análise dos estímulos internos com a abordagem dos estímulos relacionados à
produção. Estes são divididos em: superprodução/acumulação de estoques não vendidos,
capacidade de produção inutilizada, escoamento de um produto sazonal e obtenção de
economias de escala. Os três primeiros estímulos têm uma natureza reativa no sentido de que
a empresa só começa a exportar sob a pressão de problemas produtivos internos.
Circunstâncias como adversidades no mercado interno, pressões da concorrência, o desejo de
utilizar plenamente a capacidade de produção e controle de estoque ineficiente são alguns dos
motivos responsáveis pela superprodução e consequentemente, são problemas que pressionam
as empresas a reagirem e a optarem pela exportação como forma de escoar o excesso de
produtos. Por outro lado, quando as empresas têm fábricas com uma capacidade ociosa de
produção podem aproveitar as exportações para utilizar a capacidade livre das suas
instalações sem ter custos fixos adicionais neste processo. Também um produto sazonal que
se encontra na época baixa no mercado interno pode estimular as empresas a adotarem a
exportação como forma de escoar este produto para mercados onde haja uma maior demanda
fazendo com que a empresa consiga uniformizar a sua produção e estabilizar a sua situação
financeira. Em relação ao grau de impacto destes estímulos sobre a decisão da empresa em
exportar, a superprodução/acumulação de estoques não vendidos têm um impacto baixo ou
pouco relevante, o escoamento de um produto sazonal tem um impacto moderado e já a
capacidade de produção inutilizada apresenta um impacto alto e relevante na decisão da
empresa em iniciar o processo de exportação.
Após a análise dos estímulos internos, da sua natureza e do seu impacto sobre as empresas,
faz-se necessária uma abordagem aos estímulos externos à organização. Estes são divididos
em: mercado doméstico, mercado estrangeiro, governo nacional, governo estrangeiro,
intermediários, concorrência, clientes, e estímulos diversos.
Os estímulos relacionados com o mercado doméstico podem basear-se na: saturação do
mercado doméstico, necessidade de reduzir a dependência e o risco que uma empresa pode ter
se operar apenas no mercado doméstico, possibilidade de reduzir o poder dos clientes
domésticos, condição desfavorável de uma economia doméstica, taxas de câmbio favoráveis
(através da desvalorização). Estes estímulos são, basicamente, alterações que ocorrem no
mercado doméstico como a queda das vendas e dos lucros resultantes da saturação do
90
mercado, da deterioração das condições econômicas (uma recessão econômica), da entrada de
novos concorrentes, ou de mudanças drásticas nos hábitos de consumo. Estes estímulos têm
uma natureza reativa dado que as empresas ao se depararem com estas circunstâncias
negativas que afetam diretamente os seus lucros, acabam reagindo perante estas pressões
através da adoção das exportações e da diversificação dos mercados que permitirão uma
absorção da capacidade ociosa de produção de uma empresa (causada pela saturação e pela
diminuição da procura interna), como também ajudarão na restauração da sua posição
patrimonial e financeira, e prolongarão o ciclo de vida dos seus produtos, provendo, assim,
uma nova fonte de recursos financeiros para a empresa.
Relativamente aos estímulos relacionados com o mercado externo, Leonidou et al. (2007)
deteta a existência de três variáveis: a posse de informações exclusivas sobre os mercados
estrangeiros, a identificação de melhores oportunidades, e a proximidade física em relação aos
mercados externos. Os dois primeiros estímulos têm um caráter pró-ativo, enquanto o último
tem uma natureza reativa. Este caráter pró-ativo se explica devido ao facto da posse de
informações sobre os mercados estrangeiros e a identificação de melhores oportunidades se
basear na propriedade, por parte da empresa, de vantagens em relação à concorrência que se
traduzem em informações exclusivas e privilegiadas conseguidas através de pesquisas de
marketing que levam à redução da incerteza no processo de exportação, além de uma boa
equipa de prospeção que consegue um bom estudo de mercado e, consequentemente melhores
oportunidades nos mercados externos. Já a proximidade física e geográfica em relação a um
mercado externo pode ser um aliciante de caráter reativo para se iniciar a exportação já que a
empresa reage a uma circunstância especifica para ganhar vantagem e expandir alémfronteiras.
Os estímulos relacionados aos governos nacionais e os relacionados aos governos estrangeiros
são, em geral, de natureza reativa e baseiam-se especificamente em: programas
governamentais de assistência à exportação, incentivos e fornecimento de dados realizados
pelo Ministério do Comércio, a diminuição de normas e regulamentos à importação praticada
pelos governos estrangeiros, e a redução de tarifas e barreiras comerciais por parte destes
mesmos governos. Todos estes incentivos oferecidos pelos governos nacionais e as
facilidades concedidas pelos governos estrangeiros permitem que a empresa encare agora as
operações de exportação com menos riscos e incertezas e pense de forma estratégica e
sistemática sobre como explorar as oportunidades concedidas pelos governos utilizando as
exportações como modo de entrada.
91
Finalmente, Leonidou et al. (2007) também apontam a existência de estímulos relacionados
com os intermediários, os concorrentes e os clientes. Exemplos destes estímulos são:
incentivos por parte de associações comerciais e industriais, incentivo de bancos e instituições
financeiras, incentivos de agentes e distribuidores, a existência de uma concorrência interna
intensa, o facto dos concorrentes nacionais terem iniciado as exportações, entrada de
concorrentes estrangeiros no mercado doméstico, a receção de encomendas dos clientes
estrangeiros, e a receção de pedidos após a participação em feiras internacionais. Estes
estímulos têm, no geral, uma natureza reativa já que a empresa decide enveredar pela
estratégia das exportações como reação a uma circunstância que pode ser um incentivo, ou
uma pressão de uma empresa concorrente, ou ainda uma situação pontual e esporádica como
uma encomenda do exterior. Em relação ao impacto destes estímulos na adoção das
exportações por parte das empresas, tirando a receção de encomendas dos clientes
estrangeiros que tem um impacto muito grande e que, de facto, influencia muito uma empresa
a exportar antecipando a concorrência e aproveitando uma oportunidade sem riscos e custos
adicionais e com garantia de lucro a curto prazo, os outros estímulos têm um impacto baixo e
alguns até muito baixo. Isto é explicado pelo facto das pequenas empresas nem sempre terem
recursos suficientes para iniciar a exportação apenas porque alguns concorrentes fizeram o
mesmo, ou a concorrência interna é alta, ou apenas como retaliação pelo facto da entrada de
concorrentes estrangeiros no seu mercado doméstico.
92
No quadro seguinte, demonstra-se a variação do nível de impacto de cada um dos quarenta
estímulos analisados por Leonidou et al. (2007):
Impacto muito alto
Impacto alto
Impacto moderado
Impacto baixo
Impacto muito baixo
Potencial de vendas/lucros extra através da exportação
Potencial de crescimento extra da empresa
Posse de um produto único e patenteado
Necessidade de reduzir a dependência e o risco inerente ao mercado doméstico
Receção de encomendas de clientes estrangeiros
Interesse ou impulso especial dos gestores em relação à exportação
Disponibilidade de capacidade de produção não-utilizada
Saturação ou retração do mercado doméstico
Posse de uma vantagem competitiva financeira
Realização de economias de escala
Posse de um conhecimento técnico-proprietário
Identificação de melhores oportunidades no mercado externo
Utilização de talentos/habilidades e competências gerenciais
Estagnação/declínio nas vendas e lucros domésticos
Suavização da produção de um produto sazonal
Posse de uma vantagem competitiva em termos de marketing
Posse de informações exclusivas sobre os mercados externos
Receção de pedidos após a participação em feiras internacionais
Incentivo por parte de associações industriais e comerciais
Incentivo por parte de bancos e instituições financeiras
Incentivo por parte de agentes e distribuidores
Proximidade em relação a portos e aeroportos
Superprodução e acumulo de estoques não vendidos
Habilidade para adaptar facilmente o marketing aos mercados externos
Taxas de câmbio favoráveis
Incentivos e assistência de agências governamentais
Incentivo do Ministério do Comércio através de missões comerciais
Elevada concorrência doméstica
Início de exportações por parte dos concorrentes domésticos
Apoio governamental às empresas como dever patriótico
Proximidade física e geográfica em relação a um mercado externo
Viagens dos gestores ao exterior
Extensão do ciclo de vida dos produtos domésticos
Possibilidade de redução do poder de barganha dos consumidores internos
Crise ou retração da economia doméstica
Subsídios e ajudas governamentais
Diminuição de regras e regulamentos nalguns mercados externos
Redução de tarifas e quotas nalguns mercados externos
Entrada de um concorrente estrangeiro no mercado doméstico (retaliação)
Obtenção de experiência estrangeira para melhorar a competitividade interna
Quadro 18 – Variação do nível de impacto dos estímulos à exportação (Fonte: Leonidou et al., 2007)
93
4.8. O processo de Exportação
A exportação corresponde a um modo de entrada sem participação de capital e é utilizada,
geralmente, pelas PME´s que iniciam a sua expansão no exterior como uma primeira forma de
abordagem dos mercados externos. Pinho e Martins (2010) defendem que a exportação é um
dos modos de entrada mais atrativos para as PME´s porque envolve riscos mínimos, requer
baixos recursos financeiros e humanos e, ao mesmo tempo, oferece uma flexibilidade elevada
de movimentos.
Segundo Osland et al. (2001) a exportação difere dos outros modos de entrada na medida em
que o produto final ou intermédio é fabricado fora do país-alvo e, subsequentemente,
transferido para ele. Dessa forma, a exportação pode ser definida como a venda de produtos
(acabados, semi-acabados e/ou matérias-primas) por parte de uma empresa de um
determinado país para uma empresa ou particular de um país estrangeiro. Muitos autores
como Axinn, Savitt, Sinkula e Thach (1994) e Burpitt e Rondinelli (1998) defendem que os
níveis de aprendizagem, de conhecimento e de experiência de uma empresa são fundamentais
para a maior inclinação da mesma em relação à exportação. O efeito da experiência baseada
na aprendizagem gerada ao nível de novas aptidões, da adoção de novas tecnologias, e do
alargamento das capacidades organizacionais é fruto do maior conhecimento das operações
internacionais por parte de uma empresa e que a coloca em boa posição para iniciar as
exportações.
A exportação pode ser direta, indireta ou revestir outras formas.
4.8.1. Exportação Direta
A exportação direta permite que a empresa assuma as operações de exportação em vez de as
delegar a outras organizações localizadas no país exportador. Esta estratégia de entrada
permite que as empresas obtenham um razoável grau de conhecimento e controle sobre o
mercado. No entanto ela exige também maiores investimentos em recursos humanos,
94
equipamentos e instalações, aumentando assim seus riscos; sendo que, por outro lado, a
possibilidade de retorno é mais elevada do que na forma de exportação indireta.
Albaum et al. (1998) afirmam que a exportação direta se verifica quando um produtor ou
exportador vende os seus produtos diretamente a um importador, localizados num mercado
estrangeiro. Neste tipo de exportação, a empresa assume completamente todas as funções de
exportação e as tarefas inerentes a ela através da criação de um departamento de exportação, o
qual trata de todo o processo de exportação e da venda dos produtos diretamente a um
intermediário localizado num mercado estrangeiro. Contudo, Czinkota et al (2001) enfatizam
que essas empresas podem deparar-se com alguns obstáculos. Estes passam pela dificuldade
em identificar e definir os clientes estrangeiros e encontrar espaço no mercado estrangeiro.
Outro obstáculo reside na responsabilidade pelas tarefas de exportação que “ficam nas mãos”
da empresa. As demandas por recursos – humanos e financeiros – são muito mais intensas do
que na exportação indireta, e esse é um ônus a ser pago.
Para Minervini (1997), a exportação direta acontece quando a venda é realizada diretamente
entre um fabricante e um distribuidor no exterior, ou ainda, diretamente para o consumidor
final. Assim, o exportador fará todo o esforço necessário para o alcance de seus objetivos,
sem a intermediação de terceiros, o que permite um maior controle e as seguintes vantagens:
um conhecimento mais direto do mercado, uma influência direta na seleção dos
colaboradores, um controle mais regular do fluxo de vendas, e uma influência direta na
estratégia do produto, preço, promoção e distribuição (marketing-mix da empresa). De acordo
com este mesmo autor, existe muitas alternativas para que uma empresa desenvolva operações
de exportação direta como:
- Vendedor Direto: pertence ao quadro de funcionários da empresa exportadora e atua
diretamente junto a importadores, em diversos mercados no exterior. Este vendedor consegue
informação sobre os clientes e sobre a concorrência no mercado-alvo;
- Departamento de exportações: permite o controlo e a coordenação das exportações diretas.
Este departamento pode estar organizado sob a forma de: i) um departamento dentro da
empresa exportadora (que se baseia num responsável de vendas internacionais e que conta
com a colaboração dos outros departamentos); ii) um departamento de exportação autónomo
(em que a principal caraterística é a auto-suficiência que se traduz no desenvolvimento total
95
das operações de exportação a tempo inteiro); iii) uma filial de exportação (que se traduz
numa maior autonomia, autoridade e responsabilidade comparada com as formas anteriores).
- Filial de Venda: é a extensão das atividades da empresa no mercado de destino onde há
funcionários da própria empresa a trabalhar. Geralmente, estas filiais possuem formas de
armazenamento para os seus produtos, o que facilita a entrega e agiliza o processo de
distribuição;
- “Rock Jobbing”: esta modalidade garante a administração das vendas por parte do
exportador e, a seu custo, num espaço dentro da loja do importador, onde, a partir deste ponto,
o exportador efetua os contatos com os clientes;
- Distribuidor: é uma pessoa jurídica que compra o produto em seu próprio nome, estoca a
mercadoria e a vende a um terceiro, aplicando um preço que cobre os gastos e dá o lucro
necessário. Portanto, um distribuidor detém a posse dos produtos, assume os riscos associados
ao crédito inerentes ao negócio, e trata da logística de distribuição até ao cliente final;
- Agentes localizados no Exterior: são pessoas físicas ou jurídicas que, através de um acordo,
vende e representa o seu contratante (empresa exportadora) e é paga através de comissão
sobre o valor vendido. Normalmente, estes agentes não têm contato com os produtos a não ser
através de amostras e material promocional dos quais se servem para efetuarem a
apresentação dos produtos aos potenciais compradores com o objetivo da venda.
4.8.2. Exportação Indireta
Albaum et. al (1998) defendem que a exportação indireta ocorre quando o produtor
exportador utiliza organizações independentes (intermediários) localizados no seu país para
vender os seus produtos no mercado internacional. Ilhéu (2009) corrobora desta definição
acrescentando que na situação de exportação indireta, a empresa é contatada no seu próprio
mercado, por intermediários, escritórios de compra estrangeiros, empresas trading ou
distribuidores nacionais que realizam vendas no estrangeiro.
96
As pequenas e médias empresas normalmente iniciam as suas atividades internacionais
através da exportação indireta, pois como este processo baseia-se na venda de produtos para
os intermediários que estão sediados no país de origem daquelas empresas e que, por sua vez,
assumem o risco de revender estes produtos aos mercados externos; e como estas empresas
dispõem de poucos recursos e pouca experiência em operar nos mercados internacionais, esta
estratégia de entrada exige menos investimento, baixos custos e menos riscos. Por outro lado,
as empresas que adotam este tipo de estratégia têm um reduzido grau de controlo sobre o
processo e consequentemente têm um retorno reduzido sobre os seus produtos. Além disso, o
intermediário que coloca um pedido na empresa hoje, não tem compromisso nenhum de fazer
um novo pedido à mesma empresa, dificultando assim um planejamento de crescimento da
organização por parte desta empresa. Normalmente este “não compromisso” advém do facto
do intermediário buscar sempre a empresa que possui o menor custo para o produto que
pretende comprar.
Kotabe e Helsen (2000) apontam algumas desvantagens das exportações indiretas como o
pouco ou nenhum conhecimento que a empresa, que opta por este modo de entrada, tem de
como a sua mercadoria está a ser vendida lá fora. Outra desvantagem tem a ver com a
ineficiência na distribuição do produto que pode levar a uma diminuição das vendas. Estes
autores afirmam: “As más decisões do composto de marketing tomadas pelo intermediário
podem também destruir a imagem da marca ou o nome da empresa exportadora”.
Os intermediários mais utilizados para uma empresa efetuar suas vendas ao exterior, de forma
indireta, são os seguintes:
- Agente de compras: trata-se de um representante de compradores estrangeiros que opera
como cliente da empresa exportadora e no país desta, agindo com base nas encomendas que
recebe dos tais compradores estrangeiros em contrapartida de uma comissão que recebe
destes. Para a empresa exportadora, esta é uma forma fácil de exportar, dado que
normalmente os pagamentos são imediatos e as questões relativas ao movimento físico das
mercadorias estão por conta do agente de compras.
- Broker: é um outro tipo de agente que se encontra no mercado da empresa exportadora e é
especializado num determinado produto ou num setor específico. Os brokers operam com
maior frequência com produtos primários (as commodities) e a sua função é conseguir o
97
melhor contrato para o vendedor exportador e satisfazer a necessidade de um comprador
estrangeiro, ganhando uma comissão por esta intervenção.
- Empresas de gestão de exportação: são empresas especializadas e que agem como um
“departamento de exportação” ao serviço de algumas empresas suas clientes. Toda a
correspondência e os contatos com os clientes são realizados em nome da empresa que
representam, bem como todos os pedidos de encomendas e condições de fornecimento estão
sujeitos à sua confirmação.
- Empresa trading exportadora: é uma empresa que opera exclusivamente no comércio
internacional, ou seja, que compra mercadorias a um grupo de produtores num mercado para
revendê-las noutro mercado por conta própria ou de terceiros. A empresa produtora obtém
alguns benefícios em trabalhar com este tipo de empresa, tais como não ter custos na pesquisa
e deteção de mercados, obter mais conhecimento sobre os mercados externos, eliminar
despesas na elaboração da documentação de exportação e usufruir de segurança no valor da
venda que é realizada em moeda nacional e, por isso, não é afetada pelas flutuações das taxas
de câmbio.
- Piggyback: ocorre quando uma empresa produtora que pretende exportar mas que tem pouca
experiência neste processo recorre a uma empresa maior (nacional ou estrangeira) e a sua rede
de contatos e de negócios internacional para vender os seus produtos no mercado estrangeiro.
Neste caso, a empresa maior aceita atuar em nome da empresa que pretende exportar,
vendendo os seus produtos e permitindo que esta penetre rapidamente nos mercados
estrangeiros. Esta empresa maior recebe, também, uma comissão por este serviço.
4.8.3. Outras formas de exportação
Além da exportação direta e da exportação indireta, Simões (1997) refere a existência de uma
terceira categoria de exportação que seria a exportação própria. Esta tipologia ocorre quando
não existem intermediários entre o produtor e o cliente final. Neste caso, o produtor é que
assume a promoção e o marketing comercial, a angariação de clientes, a fixação de preços, a
documentação de exportação e a distribuição física nos mercados estrangeiros. Esta situação
98
exige à empresa um maior comprometimento de recursos que permita um maior
conhecimento do mercado, uma maior capacidade de organização documental e logística do
processo de exportação e uma maior capacidade de relacionamento com os clientes finais. Por
outro lado, a empresa consegue ter um lucro total sobre as vendas sem contrapartidas em
termos de comissões para os intermediários.
99
100
V – METODOLOGIA APLICADA A PESQUISA
101
102
5. METODOLOGIA APLICADA A PESQUISA
5.1. A Abordagem Qualitativa
Lakatos e Marconi (2001) definem método como um conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que favorecem o alcance de determinados objetivos de investigação. Como já tinha
sido referido na parte inicial deste Relatório, a metodologia baseia-se numa aproximação
qualitativa que é subjetiva por natureza pois envolve o exame e a reflexão das perceções,
neste caso de duas pessoas que fazem parte de duas empresas diferentes, de forma a melhor
compreender as atividades humanas e sociais, mais especificamente as atividades de
internacionalização e as vantagens de estas ocorrerem para o mercado caboverdeano.
Segundo Yin (2003) a metodologia qualitativa, partindo da experiência, traduz-se numa forma
de aprendizagem eficaz para o desenvolvimento do pensamento e das capacidades requeridas
a nível de gestão e de liderança. Permite a investigação de questões contemporâneas, no seu
ambiente natural e é especialmente recomendada em estudos que envolvem um grupo de
casos com o objetivo de melhor compreender um determinado fenómeno. Sousa e Baptista
(2011) acrescem que os métodos qualitativos não dependem e não estão limitados à dimensão
das amostras por se basearem na análise descritiva dos comportamentos e particularidades
associadas à Investigação. Esta premissa acaba por influenciar a decisão na escolha desta
metodologia para analisar uma amostra pequena de duas empresas, mas que permite a
descrição e a exploração de dados e informações relevantes para validar os objetivos e as
questões da investigação.
Bogdan e Biklen (1994) apontam algumas características da metodologia qualitativa que são:

A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumento chave. A presença do pesquisador, no ambiente onde
se desenvolve a pesquisa, é de extrema importância, à medida que o fenômeno
estudado só é compreendido de maneira abrangente, se observado no contexto onde
ocorre, visto que o mesmo sofre a ação direta desse ambiente;
103

A pesquisa qualitativa é predominantemente descritiva. Os dados coletados são mais
uma forma de palavras ou figuras do que números. Estes dados incluem entrevistas
transcritas, notas de campo, fotografias, produções pessoais, depoimentos ou outra
forma de documento. O pesquisador qualitativo tenta analisar os dados em toda sua
riqueza, respeitando, no possível, a forma de registro ou transcrição. Na abordagem
investigativa de âmbito qualitativo nada é trivial, toda manifestação tem potencial
para fornecer pistas importantes na construção e compreensão do fenômeno estudado;

O enfoque dos dados pesquisados deve sempre demonstrar a perspetiva dos
significados atribuídos pelos participantes. A maneira como os informantes vivenciam
e informam uma situação vivida é importante e singular a cada indivíduo. O
significado ou sentido que elas dão aos fenômenos vivenciados é foco da pesquisa
qualitativa;

A análise dos dados segue um processo indutivo. Indução é um método mental por
intermédio do qual, partindo-se de dados particulares, suficientemente constatados,
infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Dessa
forma, o objetivo dos argumentos indutivos é apresentar conclusões, cujo conteúdo é
mais amplo do que as premissas nas quais se basearam. Não há preocupação em
comprovar hipóteses.
Para Bogdan e Biklen (1994) uma metodologia baseada nas entrevistas qualitativas quando
realizada de forma correta permite que os indivíduos estejam “à vontade” e falem livremente
dos seus pontos de vista. Por outro lado, deve-se evitar perguntas que não exijam uma
exploração de ideias por parte do entrevistado. Nesse sentido, estes autores referem que «as
entrevistas, devem evitar perguntas que possam ser respondidas “sim” e “não”, uma vez que
os pormenores e detalhes são revelados a partir de perguntas que exigem exploração.
Na investigação qualitativa, a entrevista, nomeadamente a entrevista semi-estruturada, tem
sido considerada como uma técnica importante, mesmo aconselhada nos estudos exploratórios
como ocorre neste estudo de caso, possibilitando uma aproximação ao contexto em estudo e a
descoberta de elementos e categorias de análise que contribuam para a formulação dos
objetivos da investigação. Bogdan e Biklen (1994) consideram a entrevista como uma técnica
recomendada “para recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito, permitindo ao
investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos
104
interpretam aspetos do mundo”. Estes autores defendem ainda que as entrevistas semiestruturadas a vários sujeitos têm a vantagem de permitir que se fique com a certeza de se
obter dados comparáveis entre os mesmos.
São reconhecidas diversas vantagens na utilização desta técnica de investigação. Valles
(1997) salienta como principais vantagens: i) a possibilidade de acesso a uma grande riqueza
informativa, contextualizada e através das palavras dos atores e das suas perspetivas; ii) a
possibilidade dos investigadores esclarecerem alguns aspetos no seguimento da entrevista, o
que a entrevista mais estruturada ou o questionário não permitem; iii) é geradora, na fase
inicial de qualquer estudo, de pontos de vista, orientações e hipóteses para o aprofundamento
da investigação, a definição de novas estratégias e a seleção de outros instrumentos.
A entrevista semi-estruturada favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas
também sua explicação e a compreensão de sua totalidade, além de manter a presença
consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de informações. A realização deste
tipo de entrevista, necessita, para a sua operacionalização, da existência de uma orientação ou
“guião” que permite que os sujeitos falem sobre os assuntos, procurando servir a dinâmica de
conversação que a entrevista deve constituir.
Neste Relatório a entrevista semi-estruturada foi direcionada a uma amostra constituída por
duas empresas: a Enamorata e a Giliana. O guião das Entrevistas encontra-se no Apêndice II
e o resumo analítico das mesmas encontram-se no Apêndice III e IV.
105
5.2. A análise das Entrevistas. Verificação dos Objetivos da Investigação
A amostra selecionada para se aplicar as entrevistas é pequena e constituída por duas
empresas. Deste modo optou-se pela metodologia qualitativa por ser a que não é influenciada
e limitada em termos da dimensão da amostra e a que melhor pode explicar as nossas dúvidas
de pesquisa. Estas dúvidas são as seguintes:
- Qual a melhor estratégia de entrada que pode ser adotada pela Enamorata?
- Quais as motivações e a disponibilidade empreendedora da Enamorata para entrar no
mercado caboverdeano?
- Quais os pontos fortes encontrados nos outros processos de internacionalização da
Enamorata que podem ser adaptados a este novo processo que ocorrerá no mercado
caboverdeano?
- Quais os obstáculos que podem ser encontrados no mercado caboverdeano, e como
ultrapassá-los?
Pretende-se então, através de uma metodologia baseada em entrevistas a uma amostra
selecionada, fazer uma reflexão sobre as perceções e ideias subjetivas dos entrevistados sobre
a internacionalização em geral, e a internacionalização para o mercado caboverdeano, bem
como uma exploração de dados e informações relevantes para que se consiga validar os
objetivos e as questões da investigação. Esta metodologia permite uma sistematização da
investigação já que estes dados e informações recolhidas através das entrevistas permitem a
realização do objetivo final deste Relatório que passa pela implementação de uma estratégia
bem definida de internacionalização de uma empresa para o mercado caboverdeano.
A pesquisa realizada neste Relatório possui caráter descritivo, pois tem como objetivo expor
características de um determinado fenômeno que, neste caso, é o processo de
internacionalização de duas empresas que compõe a amostra. Pretende-se a descrição de um
106
fenômeno através da análise de dados primários (entrevistas às duas empresas) e dados
secundários (informações internas das empresas, estatísticas sobre o mercado caboverdeano e
sobre as relações comerciais entre Portugal e Cabo Verde, dados de fontes governamentais, e
informações encontradas em jornais e revistas).
O processo indutivo inerente a este tipo de metodologia também beneficia o facto de não
haver hipóteses que se queiram comprovar nesta investigação; mas sim, objetivos claros e
definidos que se pretende serem verificados através de entrevistas com as empresas com o
intuito final de se delinear uma estratégia de internacionalização.
A opção por uma análise comparativa explica-se pelo facto de haver uma amostra constituída
por duas empresas em que uma já iniciou o processo de internacionalização para Cabo Verde
e a outra ainda pretende iniciar este processo. Dessa forma, é importante analisar a empresa
que já iniciou o processo para que, através das ilações e conclusões que podem ser tirados de
um processo pré-estabelecido, se faça um aproveitamento dos aspetos positivos e se tente
ultrapassar os obstáculos no novo processo de internacionalização.
Após a investigação empírica desenvolvida através das entrevistas presenciais as duas
empresas, optou-se pela Técnica de análise de conteúdo para sistematizar os dados
qualitativos provenientes das entrevistas. Segundo Berelson (1952) a análise de conteúdo é
“uma técnica de investigação para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo
manifesto da comunicação”. Para que seja objetiva, tal descrição exige uma definição precisa
das categorias de análise, de modo a permitir que diferentes pesquisadores possam utilizá-las,
obtendo os mesmos resultados; para ser sistemática, é necessário que a totalidade de conteúdo
relevante seja analisada com relação a todas as categorias significativas; e para ser
quantificável a descrição deve permite a obtenção de informações mais precisas e objetivas
sobre a frequência da ocorrência das características do conteúdo.
De acordo com os métodos de análise de conteúdo, definiu-se os procedimentos fechados
como o método que melhor se adequa a este Relatório dado que permitem a partir de um
quadro teórico e de categorias pré-estabelecidas, como as desenvolvidas na Seção do
Enquadramento Teórico do mesmo, analisar o discurso e o argumento apresentado pelo
locutor, construir-se um conhecimento relativo as categorias de análise e, consequentemente,
validar os objetivos propostos no início da investigação.
107
Numa pesquisa qualitativa o pesquisador deve ser capaz de identificar e analisar
profundamente
dados
não-mensuráveis,
como
sentimentos,
sensações,
perceções,
comportamentos passados e motivações de um determinado grupo de indivíduos em relação a
um problema específico. Nesse sentido, contrariamente à pesquisa quantitativa, não é
necessário uma amostragem de grande dimensão, mas sim conhecer bem a amostra que se
tem. No caso particular deste Relatório foram definidos critérios através dos quais se faria a
definição da amostra. Esta é constituída por duas empresas: a empresa sobre a qual incide este
Relatório e a estratégia de internacionalização desenvolvida- a Enamorata; e uma outra
Empresa que já iniciou o processo de internacionalização para Cabo Verde, e que por isso já
tem um conhecimento deste mercado que pode ser útil a primeira empresa. Os critérios
definidos para a definição da amostra foram intencionais e basearam-se nas seguintes
características:
- Uma empresa do mesmo ramo de atividade (têxtil) da Enamorata;
- Uma empresa já estabelecida no mercado caboverdeano (independentemente do modo
inicial de entrada) a 2 anos ou mais tempo;
- Uma empresa que já tenha experimentado pelo menos 2 estratégias de entrada diferentes no
mercado em questão.
Para facilitar a análise da metodologia de pesquisa, dividiremos a mesma em quatro grandes
temas: As motivações empresariais e a estratégia inicial de Internacionalização; a Seleção do
mercado;
as
especificidades
do
Processo
de
Exportação;
e
os
Obstáculos
à
Internacionalização. A metodologia será desenvolvida com base na análise de conteúdo das
entrevistas (utilização de trechos das respostas dos entrevistados) sem descurar a análise
teórica que serve de suporte à prática, e terá o objetivo final de responder as questões de
investigação.
108
5.2.1. As motivações empresariais e a estratégia inicial de
Internacionalização
As motivações e o interesse pela internacionalização das empresas entrevistadas são
diferentes mas enquadram-se na investigação efetuada. Estas empresas, apesar das suas
pequenas dimensões, têm como objetivo inicial uma consolidação no mercado doméstico e
após esta etapa é que optam pela internacionalização e pela exploração de novos mercados.
Isto pode ser comprovado através da afirmação da Gerente da Enamorata:
“ (…) A nossa empresa é 100% portuguesa, por isso o design dos nossos produtos
acaba por encarnar os traços culturais dos Lenços dos namorados. O nosso
interesse inicial sempre foi ser uma marca de referência em Portugal no ramo de
swimwear e oferecer um produto de alta qualidade”.
Fatores como a crise econômica que tem assolado a Europa, a pequena dimensão do mercado
doméstico português e a grande concorrência existente neste mercado são alguns dos
determinantes da intenção das empresas para se internacionalizar. Estes fatores vão de
encontro aos defendidos por Mihalache et al. (2009) que apontam a saturação e a pequena
dimensão do mercado nacional aliada a escassez de oportunidades fruto de uma intensa
concorrência como aspetos que influenciam as empresas a terem um interesse maior numa
prospeção e expansão para novos mercados. Dados divulgados pelo Governo português
corroboram o aumento das exportações e a diversificação dos mercados por parte das
empresas portuguesas:
“ Portugal é hoje um país mais exportador. 2013 foi o quarto ano consecutivo de
aumento das exportações. Em termos de saldo global, a balança comercial
melhorou quase 3000 milhões de euros”.
São estas notícias otimistas que influenciam as empresas Enamorata e Giliana a se
interessarem pela internacionalização.
A busca de novas oportunidades em mercados onde há uma maior necessidade em relação aos
seus produtos e o escoamento de produtos sazonais, bem como o potencial aumento de vendas
e lucros e a resposta a encomendas provenientes de mercados exteriores são outros
109
determinantes apontados pelas empresas para o início do processo de internacionalização.
Estes fatores foram apontados como estimulantes da exportação por Leonidou et al. (2007)
que por sua vez classifica as duas empresas em questão (Enamorata e Giliana) como sendo
influenciadas por fatores reativos pois a expansão internacional dessas empresas ocorreu
devido a pressões ambientais (por exemplo, a intensa concorrência interna, a saturação do
mercado interno, e o escoamento de um produto sazonal que está com pouca venda no
mercado interno).
Uma outra teoria que explica bem a opção da Enamorata pela internacionalização é a Teoria
do ciclo de vida de Vernon (1979). Segundo esta Teoria, um produto pode estar num dos
quatro seguintes estágios: introdução, crescimento, maturidade ou declínio. Neste caso
específico, onde a internacionalização ocorre com o objetivo de escoamento de um produto
sazonal (produtos swimwear) pode-se afirmar que o produto se encontra na fase de declínio
no mercado português, e na fase de introdução num novo mercado. Assim sendo, através da
expansão internacional, a empresa combate o declínio das vendas no mercado doméstico
através da introdução deste produto num novo mercado que tem o potencial de aumentar as
suas vendas e os seus lucros.
Em relação a forma como se iniciou o processo de internacionalização, ambas as empresas
optaram pela exportação direta, através da qual elas vendem os seus produtos diretamente a
um importador localizado num mercado estrangeiro. É importante referir que o primeiro
contato da Empresa Enamorata com o mercado exterior foi realizado através de Feiras de
Moda que ocorreram em Paris e que permitiram a empresa encetar contatos com
distribuidores de vários países e iniciar o processo de internacionalização através da
exportação como já fora dito. Segundo esta empresa:
“(…) O nosso primeiro contato com os mercados externos ocorreu em Feiras de
moda realizadas em Paris. E foi a partir destas que começamos a ser contatados
por alguns importadores. A nossa primeira estratégia de entrada foi através da
exportação e para um distribuidor de França”.
A empresa Giliana, apesar de ter iniciado o seu processo de internacionalização através da
exportação direta, tem evoluído em relação à sua estratégia de entrada no mercado
caboverdeano tendo optado num período posterior a um modo de entrada com participação de
capital (investimento Greenfield). Tal como apontado por Cavusgil et al. (2010), a empresa
110
salienta as vantagens de instalar uma filial no mercado-alvo como os benefícios fiscais
concedidos pelo governo estrangeiro (ver Apêndice IV), e também a possibilidade de ter o
controlo total dos assuntos da empresa como as decisões sobre novos produtos, o marketing e
a divulgação da marca, além da posse total dos lucros. Conforme afirma o Proprietário desta
empresa:
“ (…) 3 anos atrás efetuamos a nossa primeira exportação para Cabo Verde.
Ocorreu de forma bem-sucedida porém decidimos apostar mais neste mercado e
em 2012 abrimos uma Filial de vendas para ter um maior controlo e um maior
retorno financeiro. A falta de concorrência existente neste mercado no ramo de
têxteis permite-nos ter vantagens neste mercado”.
Esta evolução em termos de estratégia de entrada da empresa Giliana vai de acordo com as
premissas da Teoria de Uppsala segundo a qual a internacionalização das empresas dá-se de
uma forma progressiva e sequencial. Segundo este Modelo de análise do processo de
internacionalização, o aumento de comprometimento de uma empresa em relação a um novo
mercado exterior dá-se através de uma cadeia de estabelecimento formado por vários estágios
sucessivos que são ultrapassados pela empresa à medida que cresce o seu conhecimento sobre
esses mercados.
5.2.2. A seleção do mercado
Como defendem Papadopoulos et al. (1988) o processo de seleção de mercado pode, em
muitos casos, basear-se em fatores como experiências pessoais, crenças, ideologias dos
tomadores de decisão. E de facto, estes fatores tiveram influência no impulso inicial das
empresas constituintes da amostra em relação a seleção dos mercados para se realizar a
expansão internacional. A influência deste fator fica claro com a declaração do Gerente da
Giliana:
“Apesar de ter saído de Cabo Verde a 30 anos atrás, ainda me sinto ligado a esta
terra, e por isso, além do aspeto financeiro, sinto uma grande gratidão e vontade
111
de investir neste país pois dessa forma sei que estou a contribuir para o
desenvolvimento da terra que me viu nascer(…)”.
As capacidades empreendedoras, os interesses e o conhecimento dos gestores acabam
influenciando a sua triagem sobre os vários mercados e a sua escolha do(s) mercado(s) que
mais podem satisfazer os seus objetivos. No entanto, tal como refere Leonidou et al. (2007)
oportunidades esporádicas e encomendas pontuais também podem influenciar uma atitude
reativa, principalmente, dos PME´s que têm poucos recursos e que esperam por estas
oportunidades para selecionar o mercado que ofereça as mesmas. A Empresária da Enamorata
refere exatamente isto:
“ Para uma empresa pequena como a nossa, fica complicado aventurar-nos e
gastarmos muitos recursos financeiros na procura e seleção de mercados. Por
isso, acabamos por efetuar as exportações quando aparecem encomendas de
distribuidores estrangeiros.”
A distância psíquica e geográfica explicada na Teoria de Uppsala também revela como estas
empresas realizam a análise de mercado e os fatores mais importantes na seleção dos
mercados. Johanson e Vahlne (1977) referem-se a este conceito como sendo definido pela
soma dos fatores como as diferenças na língua, na educação, nas práticas empresariais, na
cultura, e no desenvolvimento industrial que acabam influenciando as relações e uma maior
proximidade entre dois mercados. Neste caso específico sendo Cabo Verde uma ex-colónia
portuguesa com uma cultura muito influenciada pelos hábitos portugueses e com uma
aceitação generalizada dos produtos portugueses por parte da população caboverdeana, é de se
prever uma maior probabilidade de sucesso quando uma empresa portuguesa decidir entrar
neste mercado. Este fator relativo a aproximação cultural entre mercados explica o grande
interesse das empresas Enamorata e Giliana no processo de internacionalização para o
mercado caboverdeano. De acordo com esta última empresa:
“Há uma relação inegável entre os Países Africanos de Língua Portuguesa e
Portugal. É neste sentido, que queremos aproveitar estas semelhanças culturais,
na língua e no perfil de consumidores para entrar com força nos mercados
angolano e caboverdeano. Esperamos ter sucesso!”
112
5.2.3. As especificidades do Processo de Exportação
A análise de todo o processo de exportação realizada pelas empresas em casos anteriores é de
extrema importância para a validação dos objetivos deste Relatório e para a implementação da
estratégia a ser seguida pela Enamorata no mercado de Cabo Verde pois permite a adaptação
de situações positivas e com desfecho favorável. Além disto, pode-se fazer uma análise
comparativa entre as duas empresas dado que a Giliana já está estabelecida neste mercado e já
tem um conhecimento de toda a logística de exportação que este mercado exige, bem como a
forma ideal de transporte das mercadorias. Conforme afirma o Empresário desta última
Empresa:
“ Uma das vantagens da relação entre o mercado caboverdeano e o português é
a frequência das ligações marítimas e aéreas entre estes países, o que permite o
cumprimento dos prazos estabelecidos para a entrega das encomendas. Outra
vantagem reside no facto dos sistemas legal, politico e burocrático serem
parecidos com os de Portugal, levando assim a resolução dos problemas com
mais agilidade”.
Este mesmo Empresário afirma, em relação ao meio de transporte utilizado nas exportações
para Cabo Verde, o seguinte:
“A Giliana utiliza a via marítima através de grandes contentores para exportar
os seus produtos finais a Cabo Verde. Esta forma justifica-se devido ao facto da
nossa Empresa enviar grandes quantidades de produtos trimensalmente, ou
quando o estoque neste país acaba. É, sem sombra de dúvidas, a forma que
envolve menos custos para se enviar os produtos”.
Já a Empresária da Enamorata salienta que:
“ O nosso Processo de Exportação ainda está numa fase incipiente, por isso, nas
três exportações realizadas até agora enviamos em média 100 produtos em cada
um destes negócios. Utilizamos algumas formas de expedição dos nossos
produtos, nomeadamente através da CTT e da empresa de transporte de
mercadorias pela via aérea UPS, e todas estas despesas de transporte foram
113
incluídas na fatura comercial e o importador teve a responsabilidade de as
pagar. Em relação ao mercado caboverdeano, há muitas possibilidades de
ocorrerem viagens da nossa parte para apresentar a marca e fazer contatos com
possíveis clientes diretamente neste mercado”.
Relativamente aos métodos de pagamento, foram utilizadas pelas empresas as mais variadas
formas como o pagamento antecipado, o pagamento pessoal (através da deslocação do
importador até ao país da empresa exportadora, neste caso a Portugal) e a Conta aberta através
da qual o importador paga a mercadoria numa data posterior ao recebimento da mercadoria. A
Gerente da Enamorata afirma:
“ O método de pagamento a ser implementado neste mercado dependerá das
negociações desenvolvidas com o(s) importador(es) e da confiança adquirida ao
longo dos contatos comerciais realizados entre as partes. No entanto, é de
extrema valia, saber que as ligações entre Portugal e este país africano são
diárias facilitando, e muito, a logística dos contatos e dos negócios”.
5.2.4. Os obstáculos à Internacionalização
Devido ao facto da metodologia de pesquisa desenvolvida neste Relatório se basear em duas
empresas de pequena dimensão, as dificuldades que estas empresas sentiram no processo de
exportação acabam por coincidir com as mencionadas pelas pesquisas acadêmicas no ramo da
internacionalização. A análise do conteúdo das entrevistas permite detetar os principais
obstáculos sentidos pelas empresas Enamorata e Giliana para iniciarem o Processo de
Internacionalização como: a dificuldade na alocação de recursos, no financiamento para a
aquisição de matérias-primas e os custos inerentes a uma atividade além-fronteiras que
englobam as despesas com a deslocação aos países de destino, a contratação de recursos
humanos especializados na área de internacionalização, e os custos associados às pesquisas de
mercado e a divulgação da marca nos mercados exteriores.
114
Este raciocínio da Empresária ligada a Enamorata comprova a existência destes obstáculos:
“De facto, o momento econômico desfavorável que se vive hoje em dia aliado aos
custos associados ao processo de internacionalização acaba funcionando como
obstáculos que poderiam ser amenizados com um maior apoio por parte do
Estado às PME’s. No entanto, isto não acontece e, por isso, tem de se fazer um
esforço pois a diminuição da procura interna acaba por fazer com que
procuremos outras soluções noutros mercados”
Uma outra dificuldade encontrada através da pesquisa de dados secundários como estatísticas
e dados econômicos fornecidos pela INE- Cabo Verde incide na grande concorrência
existente no mercado caboverdeano em termos de produtos de baixa qualidade porém com um
preço muito competitivo levando a que os produtos de luxo tenham de investir fortemente no
marketing e numa comunicação incisiva da marca para que possa atingir o seu target que seria
a classe média alta. A facilidade com que os produtos brasileiros e chineses entram neste
mercado acaba por funcionar como um entrave a entrada de produtos distintos e de luxo como
os produtos da Enamorata. Para a Gerente desta empresa:
“ A solução para este obstáculo está na adaptação do marketing-mix da nossa
Empresa a realidade caboverdeana. Estaremos dispostos a baixar o preço como
forma inicial de expansão da nossa marca neste país. Dessa forma, nos
tornaremos mais competitivos e poderemos aumentar as nossas vendas”.
Também são referidos pelas empresas, obstáculos ligados as barreiras tarifárias impostas
pelos governos dos mercados externos. Estas tarifas alfandegárias e impostos aduaneiros
aplicados pelos Estados levam a que o preço dos produtos exportados seja mais alto levando,
assim, a uma perda de competitividade face aos produtos nacionais destes mercados. Segundo
o Proprietário da Giliana:
“ São estes tipos de obstáculos que levaram a nossa Empresa a alterar a sua
estratégia de entrada: apesar de iniciar o processo de internacionalização
através das exportações, a empresa optou pela criação de uma filial de vendas
para usufruir de mais vantagens fiscais e ter uma maior margem de controlo
sobre o negócio e uma maior margem de lucro”.
115
As dificuldades em termos das condições existentes no mercado caboverdeano também são
abordadas e corroboram também as premissas e objetivos deste Relatório segundo os quais a
melhor estratégia para a Empresa Enamorata passa pelo processo de exportações. O alto custo
de produtos essenciais como a água, a energia, e as telecomunicações devido a existência de
monopólios nas empresas que oferecem estes produtos, aliado ao facto da existência de
pouquíssimas indústrias levando a que “quase” tudo seja importado faz com que haja um
custo elevado na instalação da empresa neste mercado. Dessa forma, a estratégia que
acarretaria menos riscos e custos seria a exportação direta permitindo, assim, que a empresa
ultrapassasse estes obstáculos.
116
VI- CONCLUSÃO
117
118
6. CONCLUSÃO
6.1. Implicações práticas do Relatório
Como já fora dito na parte inicial deste Relatório, a empresa Enamorata atua no segmento da
criação de moda de praia, há cerca de dois anos e meio, e está sediada em Vila do Conde. É
uma empresa vocacionada para a criação de moda de praia para Adulto e Criança. Foi
fundada em inícios de 2012, e, em 2013, lançou a sua primeira coleção de moda de praia para
adulto.
A empresa é um gabinete de trabalho onde é concebido e elaborado o design gráfico
associado as diversas criações de estampados (design têxtil) para cada coleção (Homem e
Senhora) e onde é elaborado também design de vestuário de cada coleção (fichas técnicas,
especificações, Ilustrações.
O processo de venda das coleções é feito através da vendedora que contata diretamente as
lojas, para a venda dos produtos desenvolvidos. As peças são colocadas nas lojas sob a forma
de venda a comissão, isto é, a empresa dedica-se a produção de bikinis e calções de banho e,
posteriormente, fornece estes produtos finais a algumas lojas estratégicas que, por sua vez,
recebem uma comissão pelos produtos vendidos.
O target da empresa Enamorata é um público de nível médio alto, pretendendo no futuro
concorrer com marcas consideradas de luxo. No atual mercado globalizado para um produto
ser considerado de luxo, e vendido como tal, é necessário que seja produzido com materiais
de elevada qualidade, que as peças sejam confecionadas de um modo irrepreensível e que a
sua própria imagem transmita uma ideia de requinte e exclusividade. Nesta perspetiva a marca
Enamorata tem como objetivo a produção de produtos de qualidade superior e fazer parte do
grupo das marcas de prestigio 100% portuguesas.
No contexto da crise econômica que tem assolado Portugal e a Europa, as empresas começam
a procurar novos mercados para compensar o abrandamento da procura interna. É neste
sentido que surge o interesse da Enamorata em expandir-se para o mercado caboverdeano, e
para isso seria necessário uma análise deste mercado como forma de se perceber a viabilidade
119
e a estratégia a se adotar para que se consiga uma internacionalização sólida e bem-sucedida
para este mercado específico.
Esta análise terá de levar em conta as características da população caboverdeana e da sua
procura; o nível de emprego, alfabetização e do poder de compra; o comportamento do
consumidor. Sendo Cabo Verde um país insular, é necessário também analisar bem quais as
ilhas que oferecem maiores benefícios para os produtos swimwear.
Cabo Verde é um país com cerca de 500.000 habitantes distribuídos de forma desigual por 10
ilhas. A estratégia de venda dos Produtos da Enamorata deverá incidir-se sobre as ilhas de
Santiago, São Vicente, Sal e Boavista pelo fato destas ilhas constituírem 78,3% da população
total do país o que se explica pelo aumento do êxodo rural e pelo fato de nestes centros
urbanos se concentrarem as melhores oportunidades de emprego e serviços tanto públicos
como privados. Outro fato que beneficia estas ilhas é a existência de portos alfandegários
desenvolvidos, além da existência de uma população com um maior poder de compra e mais
vulnerável aos produtos de luxo e de alta qualidade como são os produtos swimwear da
Enamorata.
Um outro detalhe muito importante e que deve ser tido em conta é a alta taxa de alfabetização
da população caboverdeana, o que pode indiciar uma maior sensibilidade a produtos distintos
e diferenciados. De acordo com uma pesquisa realizada pela INE em 2013 a taxa média de
alfabetização da população com 15 anos ou mais em Cabo Verde é de 82,8%. Outro fato que
reforça a hipótese dos mercados-alvo elaborada no parágrafo anterior relaciona-se com as
taxas de alfabetização existentes nas ilhas de Santiago, São Vicente, Sal e Boavista que são
89%, 86%, 92% e 90% respetivamente. Portanto, estas quatro ilhas têm as mais altas taxas de
alfabetização do país, o que as leva a ter uma sociedade mais instruída, com uma maior
capacidade de seleção e mais sensível a marcas/produtos novos.
Um segmento do mercado que pode ser explorado pela Enamorata são os turistas pois a oferta
turística em Cabo Verde tem-se baseado no monoproduto sol e praia e toda a estratégia de
marketing e comunicação utilizada pelos canais turísticos focam-se no turismo balnear já que
o país só tem uma estação: o verão, e a média da temperatura nos meses mais frios (Dezembro
e Janeiro) ronda os 16 graus, e nos outros meses ronda os 27 graus. Estas condições naturais
específicas, a par de uma cultura marcante e diversificada e de uma história rica, constituem
um dos mais importantes atrativos do país no que diz respeito à sua competitividade como
destino turístico. Ao longo dos últimos anos tem havido um aumento do número de turistas
120
em Cabo Verde fruto de uma oferta mais qualitativa de hotéis e resorts e de infra-estruturas
realizadas pelo governo caboverdeano na área das telecomunicações e dos transportes. Além
disto, a crise económica mundial veio reforçar os destinos mais baratos como o caboverdeano
que devido a taxa de câmbio fixa da sua moeda em relação ao euro permite que a moeda
europeia se mantenha valorizada. Tudo isto vai totalmente de acordo com o propósito dos
produtos da Enamorata que se destinam exclusivamente a moda banho e colocam os hotéis e
resorts (através dos Gift shops e Boutiques) como importantes canais de distribuição destes
produtos, que poderão ser exploradas por esta empresa.
O crescimento da classe média e a progressiva alteração de hábitos de consumo fruto do
aumento de pessoas com ensino superior concluído (cerca de 7,5% da população total de CV)
e do aumento do salário das pessoas com ensino superior, conjugado com o desenvolvimento
do setor do turismo gera oportunidades de investimento para novas empresas/marcas e uma
maior sensibilidade a produtos de luxo que são elásticas a renda. A este ambiente mais
favorável a empresa Enamorata também não é alheio o facto de haver uma grande parte de
pessoas que concluíram o estudo superior em Portugal e que, por isso, estão muito
familiarizados e têm uma grande aceitação em relação aos produtos portugueses. Dessa
forma, estarão reunidas as condições para que a Enamorata desenvolva uma comunicação
virada para a classe média/classe média alta, devendo, no entanto, estabelecer um preço mais
baixo do que o praticado no mercado português como forma de se adaptar à intensa
concorrência dos produtos swimwear provenientes do mercado brasileiro.
Feita a análise sobre o mercado caboverdeano e as caraterísticas e potencialidades do mesmo
que podem ser exploradas pela empresa Enamorata, passaremos a fase da delineação da
estratégia adequada aos recursos que dispõem a Empresa, aos desígnios da CEO Fátima Costa
e às oportunidades do mercado-alvo que, ao serem abordadas, possam levar a um processo
bem-sucedido de internacionalização.
Como relatado pela CEO Fátima Costa na entrevista, a empresa agiu no mercado angolano
através de um Agente que atuava neste mercado com o objetivo de dar a conhecer a
população local a marca Enamorata. Este agente trabalhava em parcerias com revistas fashion
e da socialite angolana, além de patrocinar os vários concursos Miss que são culturalmente
enraizados tanto nos hábitos angolanos como caboverdeanos. Portanto, a empresa Enamorata
aproveitou o bom posicionamento e as relações privilegiadas que o Agente tinha junto dos
media “cor-de-rosa” e junto dos organizadores de concursos de beleza, para começar a ser
121
conhecida e valorizada no mercado angolano. Este processo de implantação da marca neste
mercado durou 1 ano e após este tempo a empresa Enamorata começou a receber pedidos de
encomendas de algumas Boutiques e Lojas de roupa.
No caso do mercado caboverdeano e dado as semelhanças do perfil de consumidor deste
mercado em relação ao angolano, e dado a existência bem-sucedida de vários concursos de
Miss também neste país, optou-se por se delinear uma estratégia em alguma parte semelhante
a realizada em Angola, mas levando em conta as especificidades de um mercado de dimensão
menor, com uma população com rendimento menor, mas por outro lado, com um número de
turistas maior do que o existente em Angola.
Dada a pequena dimensão e os recursos atuais da Enamorata, os modos de entrada com
elevado controlo e risco financeiro não foram considerados, estando colocados de parte
qualquer modo de entrada com participação de capital. Dessa forma, o modo de entrada
escolhido pela Enamorata baseou-se no estabelecimento de operações internacionais em que a
empresa não estabelece uma presença no estrangeiro através da criação ou aquisição de uma
unidade independente. Assim, o modo de entrada escolhido foi a exportação direta que
permite um baixo comprometimento de recursos e um risco baixo. Como já tinha sido
referido neste Relatório, a exportação direta ocorre quando um produtor ou exportador vende
diretamente os seus produtos a um importador ou comprador localizados num mercado
estrangeiro.
Através da análise do mercado caboverdeano, conseguiu-se estabelecer uma rede de contatos
entre a Enamorata e algumas empresas, dentre as quais o Hotel Luar através do seu Gerente, o
Sr. Danielson Andrade que será o representante exclusivo da marca Enamorata no mercado
caboverdeano. Portanto, o Empresário Danielson Andrade será o distribuidor local
independente que importará os produtos da Enamorata e fará a sua distribuição para os
retalhistas e consumidores finais. Este importador conhece bem o mercado caboverdeano e
movimenta-se com facilidade no mesmo, tem um grande conhecimento e detém uma rede de
contatos em relação aos maiores Hotéis de Cabo Verde e às Boutiques razão pela qual
conseguiria a colocação com facilidade em vários pontos do país.
Este cliente negociará os preços com a Enamorata, comprará os produtos, assumirá os riscos
associados ao crédito e tratará da logística de distribuição dos produtos até ao cliente final. A
estratégia da Enamorata passaria, então, pela simples exportação dado que esta apresenta um
risco baixo em que uma eventual perda se limitaria ao valor da mercadoria transportada. A
122
opção por este distribuidor no mercado caboverdeano reduz o grau de risco e incerteza da
Enamorata, pois a abertura de uma filial de vendas, apesar de permitir um maior controlo e
um maior retorno, exigiria um maior investimento e um maior comprometimento de recursos
e, consequentemente, um risco maior.
Outra desvantagem da exportação direta é que ela não permite a empresa Enamorata controlar
como a marca é apresentada aos consumidores caboverdeanos. Apesar de haver um baixo
risco financeiro, há um maior risco de mercado devido ao facto de que todas as decisões sobre
como os produtos serão apresentados no mercado-alvo, sobre os níveis de preço, os canais de
distribuição e as campanhas de publicidade são da exclusiva competência do importador.
Um dos fatores a levar em conta neste processo de exportação é a vantagem dos produtos da
Enamorata terem um peso relativamente baixo (bikinis, fatos de banho, calções de banho) o
que permite uma logística de transporte com custos baixos. A condição de pagamento
acordada entre as empresas é o pagamento antecipado dado a que o valor não seria muito alto.
Além disto, a relação entre as empresas é ainda incipiente e ainda não existe um histórico
longo de negociações entre as mesmas o que leva a que a Enamorata opte por uma forma de
pagamento que envolva menos riscos para a empresa.
A Enamorata será a responsável de todo o processo de transporte desde Portugal até ao porto
marítimo da Praia e o custo de transporte e de seguro é sempre introduzido na fatura. Esta
empresa após a análise do pedido a ser feito pelo importador, verificará o stock existente e as
quantidades necessárias. Neste caso, o importador negociou com a empresa a compra das
peças restantes da Coleção de 2013 para conseguir obter um preço mais baixo dado que
existia o risco da marca ainda não ser conhecida em Cabo Verde. Dessa forma, haveria
vantagens reciprocas: a Enamorata vendia peças de swimwear do ano de 2013, que tiveram
pouca saída e que foram ultrapassadas em termos de moda e design pelas peças atuais da
Coleção 2014; e por outro lado, o importador conseguia um preço competitivo por um
produto que, mesmo pertencendo à Coleção 2013, seria uma novidade e poderia ter um
impacto grande no mercado caboverdeano. Esta vantagem recíproca poderia ser explicada
pela Teoria do Ciclo de vida do Produto sem, no entanto, envolver a vertente da
deslocalização da produção. Segundo esta Teoria, um produto pode estar num dos quatro
estágios propostos por Vernon: introdução, crescimento, maturidade ou declínio. Neste caso
específico, os produtos da Enamorata da Coleção 2013 encontram-se na fase de declínio no
mercado
português,
isto é,
nessa
fase estes produtos ficam obsoletos e são
123
gradativamente substituídos pelas peças da Coleção 2014. Eles também são retirados do
mercado ou a sua distribuição e fabricação são reduzidas. Por outro lado, estes produtos
pertenceriam a fase de introdução no mercado caboverdeano, razão pela qual haveria boas
hipóteses de constituírem boas vendas e lucros para o importador.
A Enamorata após acordar o contrato de venda com o importador, teria de calcular o peso e a
dimensão da encomenda, para depois solicitar um orçamento aos vários transitários para o
transporte desde a origem (Porto) até o destino final (Praia) e o valor do seguro. Após a
análise da melhor oferta em relação ao transporte da mercadoria, é feita a fatura pró-forma e é
acordada a forma de pagamento, que como já fora dito será o pagamento antecipado.
É de realçar que na negociação com o importador, este exigiu uma amostra dos produtos que
consistia no envio por parte da Enamorata de 12 peças de bikinis que seriam utilizados pelo
importador no processo de divulgação e expansão da marca em Cabo Verde. Estas peças
seriam utilizadas no patrocínio de Concursos Miss que iriam se realizar na cidade da Praia.
Estes Concursos são os seguintes:
- Miss Interliceu 2015: um concurso realizado com 12 concorrentes de idade compreendida
entre 15 a 18 anos. Estas concorrentes seriam as vencedoras e vice-vencedoras dos Concursos
de Miss realizados nas 6 principais Escolas Secundárias da Cidade da Praia. A data prevista
para este concurso seria no mês de Maio/2015;
- Miss Ilha de Santiago 2015: um concurso realizado com 12 concorrentes representantes de
vários concelhos e cidades da principal Ilha de Cabo Verde, a Ilha de Santiago, para se apurar
a Miss Santiago e a representante desta Ilha no maior Concurso Miss do país, o Miss Cabo
Verde. A data prevista para este concurso seria no mês de Agosto/2015;
- Miss Cabo Verde 2015: é o maior Concurso Miss do país. Conta com a presença de muitas
marcas e patrocínios, bem como a apresentação na Televisão de Cabo Verde. Neste concurso
participam 9 concorrentes representantes das 9 ilhas habitadas do país, já que apesar de
existirem 10 ilhas em Cabo Verde, uma ilha é inabitada ( a ilha de Santa Luzia). Este
concurso permitiria um conhecimento da marca Enamorata em todas as ilhas, e por uma
grande parte da população.
A empresa acordou o envio desta quantidade de bikinis, sendo o transporte e o seguro por
conta do importador. Neste caso, como em Novembro de 2014 o importador conseguiria um
portador para esta mercadoria pela via aérea, ficou-se acordado que o portador viria a Braga
124
para tomar a mercadoria na Empresa Enamorata e levá-la até a cidade da Praia. Este foi o
primeiro passo no processo de exportação entre a Enamorata e o importador e distribuidor em
Cabo Verde.
Outro aspeto relevante tem a ver com o contato privilegiado que o importador tem com a
revista de celebridades “Uhau!” e a revista de moda “So what?”. Esta relação permite uma
forma de divulgação da marca Enamorata bastante incisiva e adequada, já que através da
revista de moda pode-se divulgar um produto com design sofisticado, de luxo e que é uma
novidade no mercado caboverdeano. Através da revista de celebridades, pode-se atingir a
classe média e a classe média alta que normalmente são as classes atingidas por este tipo de
revistas e é extremamente adequado para se divulgar um produto luxuoso e de classe como é
o produto da Enamorata.
Outro canal importante que pode ser utilizado na divulgação da marca Enamorata e que foi
sugerido pelo importador seria uma parceria com a Dirce Lima, que é uma das mais
conceituadas Consultoras de imagem em Cabo Verde e que tem um Programa de moda na
Televisão de Cabo Verde. Através da sua capacidade de influência no ramo da moda, a Dirce
Lima poderia ser uma mais-valia num momento crucial e importante que é o momento da
introdução da marca neste novo mercado. Ícones da moda têm sempre um grande peso na
divulgação de produtos novos num mercado pois transmitem confiança aos clientes em
relação a qualidade destes produtos.
A estratégia formulada para a internacionalização da Enamorata para o mercado
caboverdeano permitirá uma acumulação de conhecimento e experiência que levarão a uma
melhoria desta empresa em termos dos seus recursos humanos, produtivos e financeiros, além
deste mercado funcionar como uma “porta de entrada” para outros mercados africanos dado
que as facilidades e as boas relações institucionais entre Cabo Verde e Portugal permitem a
Eamorata uma expansão com menor possibilidade de riscos e a possibilidade do
aproveitamento das boas relações comerciais de Cabo Verde com Guiné-Bissau, São Tomé e
Senegal, para abrir novas perspetivas e quiçá beneficiar de novos mercados e oportunidades
de expansão.
125
126
APÊNDICES
127
128
APÊNDICE I- Pauta Aduaneira de Cabo Verde ( Pág. 123)
Código
Nac.
Designação das mercadorias
UC
CL
DI
ICE
IVA
Camisolas e pulôveres, “cardigans”, coletes
e artigos semelhantes, de malha.
61.10
6110.11.00
6110.12.00
6110.19.00
00
00
00
- De lã ou de pêlos finos
-- De lã
-- De cabra de Caxemira
-- Outros
u
u
u
C
C
C
30
30
30
15
15
15
6110.20.00
6110.30.00
6110.90.00
00
00
00
- De algodão
- De fibras sintéticas ou artificiais
- De outras matérias têxteis
u
u
u
C
C
C
30
30
30
15
15
15
kg
kg
kg
C
C
C
30
30
30
15
15
15
61.11
6111.20.00
6111.30.00
6111.90.00
Vestuário e seus acessórios,de malha, para bebés.
00
00
00
61.12
- De algodão
- De fibras sintéticas
- De outras matérias têxteis
Fatos de treino para desporto,fatos-macacos e
conjuntos de esqui, malhôs,biquinis, calções
(“shorts”) e “slips”, de banho, de malha.
6112.11.00
6112.12.00
6112.19.00
00
00
00
- Fatos de treino para desporto:
-- De algodão
-- De fibras sintéticas
-- De outras matérias têxteis
u
u
u
C
C
C
20
20
20
15
15
15
6112.20.00
00
- Fatos-macacos e conjuntos de esqui
u
C
20
15
6112.31.00
6112.39.00
00
00
- Malhôs, calções (“shorts”) e “slips”, de banho, de
uso masculino:
-- De fibras sintéticas
-- De outras matérias têxteis
u
u
C
C
20
20
15
15
6112.41.00
6112.49.00
00
00
- Malhôs e biquínis de banho, de uso feminino:
-- De fibras sintéticas
-- De outras matérias têxteis
u
u
C
C
20
20
15
15
6113.00.00
00
kg
C
20
15
kg
kg
kg
C
C
C
20
20
20
15
15
15
61.14
6114.20.00
6114.30.00
6114.90.00
61.15
Vestuário confeccionado com tecidos de malha
posições 5903, 5906 ou 5907.
das
Outro vestuário de malha.
00
00
00
- De algodão
- De fibras sintéticas ou artificiais
- De outras matérias têxteis
Meias-calças, meias de qualquer espécie e
artefactos semelhantes, incluindo as meias-calças
e meias de qualquer espécie de compressão
degressiva(por exemplo, as meias para varizes),
de malha.
129
6115.10.00
00
6115.21.00
00
6115.22.00
00
6115.29.00
00
6115.30.00
00
6115.94.00
6115.95.00
6115.96.00
6115.99.00
00
00
00
00
- Meias-calças e meias de qualquer espécie de
compressão degressiva(p.ex. as meias para varizes)
- Outras meias-calças:
-- De fibras sintéticas, com menos de 67 decitex, por
fio simples
-- De fibras sintéticas, com 67 decitex ou mais, por
fio simples
-- De outras matérias têxteis
- Outras meias até ao joelho e meias acima do joelho,
de senhora com menos de 67 decitex por fio simples
- Outros
-- De lã ou de pelos finos
-- De algodão
-- De fibras sintéticas
-- De outras matérias têxteis
kg
C
20
15
kg
C
20
15
kg
C
20
15
kg
C
20
15
kg
C
20
15
kg
kg
kg
kg
C
C
C
C
20
20
20
20
15
15
15
15
Nac. - Desdobramentos nacionais
UC - Unidades de medida utilizada na quantificação da mercadoria
u - unidade | kg - kilograma
CL - Classe da mercadoria
C - Bens de consumo
DI - Direitos de Importação
ICE - Imposto de Consumo Especial
IVA - Imposto sobre o valor acrescentado
Quadro 19 – Pauta Aduaneira de Cabo Verde – Parte que incide sobre os produtos exportados pela
Enamorata ( Fonte: Alfândegas de Cabo Verde, página 123 da Pauta Aduaneira)
130
APÊNDICE I I– GUIÃO DAS ENTREVISTAS
2. ENTREVISTA
2.1. Identificação do entrevistado e sua respetiva função na Empresa
2.2. Descrição da Empresa
- Nome
- Morada
- Breve História e Inicio de atividade
- Características dos produtos da Empresa
- Nº de Trabalhadores
- Valores, Missão, Visão e Objetivos da Empresa
2.3. Processo de Internacionalização
- Motivações e Determinantes da Internacionalização
- Forma ou Estratégia inicial de Internacionalização
- Quando ocorre o 1º Processo de Exportação da Empresa?
- Fatores determinantes para o impulso da Exportação?
2.4. Análise dos mercados
- Quais os mercados para o qual a Empresa já exportou os seus produtos?
- Ocorreu um estudo de mercado que levou a seleção destes mercados específicos ou
131
a exportação surgiu como reação a encomendas esporádicas provenientes deste mercado?
2.5. O Processo de Exportação
- Análise detalhada da forma como ocorreu a Exportação ( direta ou indireta, através de
agentes, filiais, distribuidores, broker, ou através de outras formas)
- Documentação envolvida no Processo de Exportação, a logística de exportação e o
transporte, os métodos de pagamento utilizados
2.6. Obstáculos à Internacionalização
- Os principais obstáculos sentidos no processo de internacionalização
- Há uma relação entre os possíveis obstáculos que poderão ser encontrados num
determinado mercado e a estratégia de entrada a ser adotada?
132
APÊNDICE III – SÍNTESE DA ENTREVISTA À ENAMORATA
A empresa Enamorata foi fundada em Vila do Conde no inicio de 2012 e tem a sua primeira
aparição pública na participação na gala “Namorar Portugal” em Vila Verde (Braga), durante
o mês de Fevereiro (mês do romance), com uma coleção baseada no tema dos lenços dos
namorados. O nome “Enamorata” significa enamorado em inglês mas com a troca do "i" pelo
"e", seguindo a tradição de erro ortográfico traduzida nos referidos lenços. A entrevista a esta
empresária ocorreu em 17 de Setembro de 2014 entre as 15:00 e as 18:00, pois seria de
extrema importância após o estágio realizado em conjunto na empresa Amazing Ideas e na
Enamorata, confirmar as informações recebidas durante este estágio, analisar as perceções e
ideias da CEO desta Empresa, e o seu interesse e disponibilidade para que se desenvolvesse a
estratégia de entrada no mercado caboverdeano, estratégia esta elaborada através deste
Relatório nos últimos 6 meses (desde o fim do estágio em Março/2014 até Setembro/2014)
após a análise do mercado caboverdeano, dos possíveis canais de distribuição e do contato
privilegiado com um empresário que tem todo o interesse em iniciar o processo de importação
dos produtos da Enamorata.
Na entrevista, a empresária reiterou que a Enamorata é uma empresa que se dedica à criação,
produção e distribuição de coleções próprias de swimwear para homem e senhora. É uma
instituição jovem que se inspira nas tradições e cultura portuguesas, que incentiva o espirito
de iniciativa, a criatividade e fomenta a curiosidade e irreverência de modo a possibilitar a
criação de peças únicas e diferentes. As coleções da Enamorata são concebidas a pensar em
pessoas independentes, amantes da vida e do estilo urbano, além de ter em conta a qualidade e
o conforto dos materiais, possibilitando a combinação das peças de diferentes formas
assumindo papéis versáteis, tudo com criação e produção 100% “Made in Portugal”.
Segundo a entrevistada: “ Queremos apaixonar os nossos clientes pela singularidade, os
nossos colaboradores pela excelência e os nossos parceiros pelo compromisso”. A Enamorata
tem como objetivo ser uma marca portuguesa de referência, diversificar mercados e aumentar
a notoriedade aos olhos dos seus clientes, colaboradores e parceiros. Em relação ao públicoalvo, a marca está direcionada para a classe média-alta, que exige sofisticação e singularidade,
com particular atenção ao fitting, design e qualidade dos materiais. Todas as peças são
133
concebidas de maneira a realçar as formas femininas, incorporando materiais de ponta e
elementos romanticamente sensuais.
A gerente da Enamorata também refere que os seus produtos são elaborados de tecidos
inovadores de alta qualidade, amigos do ambiente e com um excelente poder de compressão,
resistência e proteção UV. Em relação ao preço, há a linha casual swimwear que é uma linha
para as mulheres sofisticadas e cosmopolitas, que cuidam da imagem e procuram produtos
distintos e cujo preço varia de 70€ a 110€. Uma outra linha, a swimgerie que é uma linha
exclusiva de swimwear com foco nos detalhes para os amantes do estilo urbano que queiram
destacar-se da multidão e cujo preço varia entre 200€ a 270€.
O interesse da empresa para a internacionalização começou a aparecer em Julho de 2013 com
a Feira Internacional “Mode City” que ocorreu em Paris e que reuniu artesãos internacionais e
especialistas em tecidos, com fabricantes de roupa internacionais na indústria de trajes de
banho e lingerie. Esta Feira tem um grande alcance pois os seus convidados chegam do
mundo todo e de vários setores diferentes como: lingerie, confeção, alta costura, bodywear,
roupa desportiva. Através da organização de eventos de moda como desfiles de moda de
lingerie e swimwear, fórum e conferências, esta Feira permite que as empresas exponham os
seus produtos e atraiam compradores internacionais. A Enamorata, devido ao sucesso da sua
participação em 2013, foi convidada a participar também neste ano tendo sido selecionadas
peças para o fórum de tendências nos dois anos e neste último ano a empresa teve destacados
um conjunto de mulher e outro de homem para o desfile “The selection”.
Em relação ao processo de internacionalização que é a parte que mais interessa para o
objetivo deste Relatório, a Proprietária da empresa reiterou que este processo se encontra
ainda numa fase incipiente dado que só neste ano é que começaram a se interessar mais por
esta estratégia de expansão. No mês de Julho é que ocorreu o primeiro processo de exportação
para França, após a participação bem-sucedida na Feira “Mode City”. Ainda no território
francês, a empresa foi contatada pessoalmente por um distribuidor de produtos swimwear que
mostrou interesse na compra de 100 peças. Através do Catálogo da empresa, o importador
francês escolheu as peças, e a Enamorata contatou o seu armazém para confirmar se teria esta
quantidade disponível. Após esta confirmação, a empresa concordou em enviar a mercadoria
via CTT Expresso dentro de 1 semana sendo que o custo do envio seria colocado na fatura
comercial juntamente com o custo da mercadoria. A fatura comercial, no comércio
internacional, é um documento que deve ser emitido pelo exportador no idioma do
134
importador, e deve conter, para além das informações habituais de qualquer fatura comercial,
informações específicas, conforme exigido pela legislação do país importador. O método de
pagamento acordado entre a Enamorata e o importador francês foi uma Conta aberta, em que
este paga a mercadoria numa data posterior ao recebimento da mesma. Esta primeira
experiência ocorreu de forma exemplar, com a mercadoria a chegar ao destino na data
prevista e o pagamento a ser feito via transferência bancária no dia posterior a data de
recebimento.
No caso especifico de Angola, houve um maior interesse na entrevista para que a empresária
abordasse detalhadamente este processo de exportação pois poderia ser um modelo a ser
seguido no caso da internacionalização para Cabo Verde devido às semelhanças em termos do
perfil do consumidor e dos hábitos culturais entre este país e Angola. O contato com o
mercado angolano ocorreu no ano de 2013 através de uma parceria com uma agente que
atuava neste mercado em representação da marca Enamorata. Esta agente, através da sua rede
privilegiada de contatos, consegue ter alguma influência no mundo da moda além de ter um
contato direto com vários distribuidores, o que veio a ser uma grande mais-valia para o
processo de internacionalização. Esta parceira comercial da Enamorata tem boas relações com
duas das maiores revistas de celebridades de Angola, a “Chocolate” e a “People” e, por isso,
conseguiu divulgar a marca através de artigos de opinião e de publicidades nestas revistas.
Além disso, este agente é a interlocutora dos Concursos de Miss e conseguiu junto da empresa
Enamorata o patrocínio de biquinis (cerca de 15 peças) que foram usadas pelas concorrentes
em 2 grandes concursos que tiveram grande projeção em Angola fazendo com que a marca
fosse conhecida e admirada neste mercado. Passado 1 ano do inicio da divulgação da marca, a
agente representante da Enamorata em Angola começou a despertar a atenção de alguns
distribuidores de bikinis e fatos de banho, sendo que em Setembro de 2014, ocorreu a
primeira encomenda de 120 peças de produtos swimwear. O importador como viajava
frequentemente para Portugal, numa das suas viagens se deslocou a Vila do Conde para
comprar pessoalmente a mercadoria e a levar para Angola. Por isso, a exigência foi mínima
(apenas a fatura comercial) e o método de pagamento foi o pagamento de forma pessoal, após
o qual o importador recebeu a mercadoria. Os contatos do agente neste mercado continuam a
ocorrer, e a empresa Enamorata perspetiva novas encomendas num futuro próximo.
O outro caso de internacionalização ocorreu para o Chile em Outubro de 2014. O distribuidor
chileno conheceu a marca Enamorata na Feira “Mode City” e ficou com o contato da empresa
135
para uma futura negociação que acabou por ocorrer no início de Outubro/2014. O importador
fez a escolha das peças que pretendia e informou a Enamorata uma encomenda de 100 peças.
Esta, por sua vez, confirmou a capacidade de enviar a encomenda no tempo estabelecido pelo
importador chileno e acordou com este o método de pagamento antecipado pela falta de um
historial de negócios sólido que permitisse uma maior confiança e um método de pagamento
diferente. Dessa forma, a Enamorata recebeu o pagamento antecipado em USD e via
transferência bancária e no qual se incluía o valor do transporte aéreo via empresa UPS
(forma de transporte exigida pelo distribuidor chileno). Depois de recebido o pagamento, a
Enamorata então embalou a mercadoria e enviou para o endereço da empresa chilena através
da empresa UPS que é atualmente a maior empresa de distribuição de pacotes do mundo e é
líder na prestação mundial de serviços especializados de transporte e logística.
A finalizar a entrevista, a gerente da Enamorata sublinhou o seu grande interesse em repetir os
processos de internacionalização que já ocorreram e com grande sucesso, no mercado
caboverdeano apesar de reconhecer que este mercado tem menor dimensão e tem
características especificas que devem ser levadas em conta no processo de expansão para este
mercado.
136
APÊNDICE IV – SÍNTESE DA ENTREVISTA À GILIANA
A entrevista a empresa Giliana aconteceu numa das suas fábricas situadas em Mesão Frio,
Guimarães, no dia 18 de Junho de 2014 entre as 14 horas e as 16:30 horas. A sua empresa,
para além desta fábrica que tem 150 trabalhadores, tem mais uma fábrica em Vila Verde
(Braga) com cerca de 50 trabalhadores que se destina somente à produção. Esta Empresa
têxtil foi fundada em 1982 e na altura era uma empresa familiar dedicada ao fabrico de
camisas que produzia apenas para o mercado nacional. Em 1986, o compromisso com a
qualidade e a inovação conduz a Giliana à um processo novo de confeção de camisas,
destacando-se dos seus concorrentes nacionais e expandindo-se para o mercado internacional.
A esta altura cerca de 90% da produção desta empresa se destinava à exportação para a
Europa, EUA e para a África.
Nesta entrevista, o proprietário desta Empresa destacou que é a política da Giliana fornecer
aos seus clientes, produtos e serviços da mais alta qualidade, que sob todos os aspetos estejam
em conformidade com as especificações, padrões de qualidade e requisitos regulamentares
aplicáveis. O proprietário desta empresa também defendeu que a sua empresa procura
continuamente a melhoria da qualidade dos serviços através dos seguintes compromissos: i)
preocupação na produção de produtos que satisfaçam as necessidades dos nossos clientes
superando as suas expetativas no que diz respeito à qualidade; ii) formar e sensibilizar os
colaboradores para uma participação ativa na dinamização do processo de gestão da
qualidade, assegurando que todos promovem a melhoria contínua e eficaz da empresa; iii)
estabelecer relações de parceria rigorosas e justas com os fornecedores; iv) ter uma atuação
responsável perante o ambiente e a sociedade em geral.
O empresário após a apresentação da sua empresa, passou a abordar o processo de
internacionalização que realizou em 2011 para o mercado caboverdeano. Ele afirma que o
modo de entrada escolhido para o mercado caboverdeano foi a criação de uma loja, ou seja,
uma filial comercial de vendas. Segundo Welch et al. (2007), esta estratégia de entrada
assegura a empresa-mãe o controlo total sobre todo o processo de tomada de decisão que
ocorre naquela empresa, quer seja sobre as suas politicas e estratégias, quer seja sobre ativoschave que são transferidos para a subsidiária tais como a tecnologia e o know-how. Segundo o
gerente, a loja foi estabelecida no Centro da cidade da Praia em 2011 e o seu objetivo era
137
fornecer peças de roupa de qualidade para que as pessoas tivessem uma oportunidade de
vestir de forma clássica.
Na entrevista, o gerente enfatizou que este empreendimento deparou-se com alguns
problemas como o facto de haver muitos gastos com produtos essenciais como a água, a
energia, e as telecomunicações pois devido a existência de monopólios nas empresas que
oferecem estes produtos, o preço dos mesmos mantém-se alto. Além disso, há o problema de
quase tudo ser importado no mercado caboverdeano e a existência de pouquíssimas indústrias,
o que faz com que o nível de preços seja alto. Dessa forma, é preferível uma filial de vendas
do que uma filial de produção, dado que a aquisição de matérias-primas para a produção teria
um custo elevado e não permitiria ter um preço final competitivo que é o que acontece no
caso da nossa empresa que importa os produtos da empresa-mãe em Portugal e os revende ao
cliente final em Cabo Verde.
O empresário aponta ainda as taxas alfandegárias que são impostas aos seus produtos pois
alerta pelo facto de ele ser um exportador e um importador ao mesmo tempo, isto é, a sua
empresa que tem a base em Guimarães produz as peças de vestuário que envia pela via
marítima para Cabo Verde onde ele tem de retirar a mercadoria e pagar as respetivas taxas
aduaneiras. Nesse sentido, ele tem de pagar cerca de 40% sobre o valor aduaneiro do produto
(que é o valor da mercadoria+ Frete+ Seguro) e ainda 15% que é o valor do IVA. Por outro
lado, o entrevistado aponta para vantagens que a sua empresa tem e que decorre da legislação
caboverdiana conceder isenção de tributação para os dividendos e lucros distribuídos ao
investidor e que sejam provenientes de investimento externo, nas seguintes condições:
- Durante um período de 5 anos contado a partir da data do registo do investimento;
- Sempre que os referidos lucros tenham sido reinvestidos, nos termos da lei, na mesma ou
noutra atividade económica em Cabo verde.
Após o período de isenção, caso os lucros não forem reinvestidos, ser-lhe-á aplicada uma taxa
de imposto único de 10%. Estes incentivos não se aplicam aos investimentos cuja produção se
destina ao mercado interno.
O gerente da Giliana ainda defende que o governo caboverdeano deveria dar mais incentivos
para que houvesse mais investimento externo principalmente nas indústrias que é a área onde
o país é mais carente. Ele também aposta muito no marketing da sua marca através do
Apresentador Giordano Custódio que veste normalmente os fatos da marca Giliana no seu
138
programa televisivo “Nha terra, Nha cretchéu” que é transmitido uma vez por semana na RTP
África.
O entrevistado da Empresa Giliana aponta também para uma queda das vendas neste ano de
2014 fruto da crise mundial que afeta o mercado caboverdeano que é dependente do turismo e
da remessa de emigrantes. Contudo, aponta o seu amor por Cabo Verde e a vontade de ver o
seu país a desenvolver como alguns dos motivos que levam a que ele continue a investir no
país e a acreditar que existe muita potencialidade neste mercado. Tem expetativa na melhoria
e no aumento dos lucros para que possa expandir o seu negócio em Cabo Verde e contribuir
para o desenvolvimento econômico e o aumento do investimento externo no país, criando
mais postos de trabalho e oferecendo um produto de alta qualidade aos seus clientes.
139
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