"This coming 'services wave' will be very disruptive…
Services designed to scale to tens or hundreds of
millions will dramatically change the nature and cost
of solutions deliverable to enterprises or small
businesses.” Bill Gates
Software as a Service (SaaS)
Um modelo de negócio emergente
Cassio Melo, Daniel Arcoverde, Efrem Moraes, João Henrique, Rodrigo Freitas
{cam2,dfa,eram,jhcp,rqf}@cin.ufpe.br
Abordagem
 Por que os compradores estão optando pelas alternativas de SaaS?




Quais são os benefícios e os Riscos?
O que grandes empresas de TI então fazendo para transformar seu
modelo de negócio para incorporar Software as a Service (SaaS)?
Quais são os benefícios, riscos e oportunidades?
Como startups lidam com esse fenômeno?
Quais as perspectivas que analistas industriais estão tendo?
Quais são os desafios principais que essas empresas irão enfrentar
para implementar efetivamente um modelo de negócio SaaS?
 Modelagem Financeira
 Vendas, distribuição, e estratégias de licenças
Software as a Service (SaaS)
Traditional Software
On-Demand Utility
Plug In, Subscribe
Build Your Own
Pay-per-Use
Company name
Software as a service
 Novo modelo de entrega de software (software
delivery)
 Paga-se pelo uso (pay-per-use), não pela propriedade
“Software implementado como um serviço hospedado
e acessado pela Internet” Microsoft
“...disponibilizadas a clientes por uma rede, tipicamente
a Internet” IBM
Características chaves
 Segundo o IDC, incluem:
 Rede de acesso e gerenciamento de software
 Gerenciamento é melhor a partir de localizações
centrais
 As aplicações são mais próximas de um modelo umpara-muitos
Categorias de Serviço
 Serviço de linha de negócios
 Soluções personalizáveis para facilitar processos de
negócios
 Vendidos como assinatura
 Serviço orientados a cliente (público em geral)
 Fornecidos sem custo/financiados por anúncios
 Às vezes vendidos como assinatura
Software as Bits vs. SaaS
Evitar custos escondidos em softwares
tradicionais
© 2006 Salesforce.com.
The Long Tail
The Long Tail
The Long Tail
Quem busca valor?
Comparação de modelos de negócios
Software as a service
Traditional packaged software


Projetado para os
clientes instalarem,
gerenciarem e
manterem
A solução é
arquitetada para ser
executada por uma
companhia individual
em uma infra-estrutura
dedicada


Projetado para ser
distribuído como
serviço pela Internet
Projetado para
executar em milhares
de clientes diferentes
em um único código
Traditional packaged Software
Software as a Service

Pouco freqüente,
atualizações principais a
cada 18-24 meses, vendido
individualmente para cada
base de cliente instalada
 Freqüente, atualizações
"digeríveis" a cada 3-6
meses para minimizar o
impacto no cliente e
melhorar a satisfação

Controle de Versão
Taxa de Upgrade

Ao corrigir um problema
para um cliente, é corrigido
para todos
Funcionalidade repetível
via Web services, APIs
abertas e conectores
padrões

Pode usar APIs abertas e
Web services para facilitar a
integração, mas cada cliente
tipicamente tem que pagar
pelo trabalho de integração


SaaS tem natureza contínua
Quais as perspectivas da indústria?
Demanda de licenças pelo cliente
On demand, 9%
Limited
Term
On demand, 23%
27%
Annual, 18%
38%
Annual, 15%
Per site, 26%
Per site, 26%
Unlimited
Term
66%
55%
Per user, 35%
Other vble, 5%
Other, 6%
Use Now
Source: AMR Research survey of 242 IT executives, January 2005
Per user, 20%
Other vble, 9%
Other, 7%
Plan to Use
© 2006 MarketShare, Inc.
18
Source: AMR Research survey of 242 IT executives, January 2005
© 2006 MarketShare, Inc.
“ The estimates are that about 10% of software is sold as
SaaS now and that over the next 5 to 10 years it will
grow to 25% ” Don Dodge
Começando um negócio
e vendendo SaaS
dependência
confiança?
comodismo
Características
escalabilidade
commodity?
escalabilidade
Baixo preço unitário
"If you went to buy a fully loaded BMW listed for
$10,000, you'd expect it to be low-end,"
Rob Reid, Oracle
Organização
 SaaS companies move faster than big companies.
They can introduce new features instantly versus
waiting for the next major release. Think years.
 Industry standards are critical for interoperability
Gastos
Engineers must design in user customization and
remote development capabilities.
Steady state business models require 15-18% for
engineering and 30-35% for Sales and Marketing.
24x7x365
Fluxo de caixa
Licença tradicional
SaaS
It takes 70% to 100% more capital to fund a SaaS company to a liquidity event
than a traditional perpetual license company. It also takes 2 to 3 times longer
- North Bridge Venture Partners
Saúde financeira
 SaaS companies need an average of $35M in VC
capital, versus $20M for a similar perpetual license
company.
 It takes 6 to 7 years to get to a liquidity event (IPO or
acquisition)
 Public equity markets pay a 10% to 20% premium for
predictable revenue streams
Contratos
 Renovações automáticas
 Cláusulas de rompimento
 SLA (Service Level Agreements)
 Privacidade
 Perda de dados
 Exportação de dados
Casos de Negócio
IBM Applications on Demand ™
Softwares Corporativos
 Estudo do Butler Group
 Em março de 2006 com 60 Empresas
 Nenhuma utilizava mais de 50% das funcionalidades de
seus aplicativos corporativos
 Aumento da complexidade das aplicações
 Alto investimento inicial
 Necessidade de pessoal de TI muito especializado
 Maior custo de manutenção
IBM Applications on Demand™
 Hospedagem e manutenção de aplicações dos clientes
 Aplicações de terceiros ou próprias:
 SAP
 Siebel
 Lotus Notes
 Oracle
IBM Applications on Demand™
 Pessoal técnico altamente especializado
 Prover alto nível de:
 Performance
 Segurança
 Disponibilidade
 Pay-as-you-go basis
IBM Applications on Demand™
 Vantagens
 Diminuir custo total de propriedade
 Foco no negócio da empresa
 Redução de investimento inicial
 Performance e escalabilidade
 Desvantagens
 Dependência numa área sensível
 Integração com sistemas desenvolvidos internamente
IBM Applications on Demand™
Modelo de negócio
 Centros de controle
 Contrato de vários anos
 Desafios

Escalabilidade do serviço
Casos de Negócio
Salesforce.com
A força do CRM em SaaS
 27.100 clientes e 556.000 assinantes
 Faturamento US$ 300 mi anuais
 Cresceu 1.000% nos últimos 4 anos
Fonte: BusinessWeek
AppExchange
 Plataforma de troca de aplicações
 Desenvolvedores podem vender/distribuir as
aplicações através
 Mais de 500 aplicações disponíveis
É necessário capital para construir uma
base
Salesforce.com Subscriber Base and Revenue Build
$90
450
Capital levantado: $175 M
400
$70
350
$60
300
$50
250
$40
200
$30
150
$20
100
$10
50
$-
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Number of Quarters (Since Q1 FY 2004)
9
10
11
12
13
© 2006 MarketShare, Inc.
Subscribers (000s)
Revenue ($ M)
$80
Estimativa relativa de custos
Perpetual Equivalent of SaaS Fee
$45.0
$40.0
SaaS Fee
(10 Users @ $65/mo.
inc. hosting)
$35.0
Cume Payments ($K)
$30.0
$25.0
M&S Fee
(@ 15% Perpetual)
Perpetual Equivalent
(no hosting)
$20.0
Breakeven
(3 years)
$15.0
$10.0
$5.0
$0
4
8
12
16
# Quarters
Is a $25K SaaS fee equivalent to a $17.5 K perpetual license?
20
© 2006 MarketShare, Inc.
40
Conclusões
 Essa apresentação que SaaS irá crescer como
percentagem do total de contratos de software, mas
ambos modelos irão persistir por um longo tempo
 Feito corretamente, o SaaS é um modelo de negócio
recompensador. Salesforce.com ainda é uma “criança”
para o sucesso do SaaS
Lista de links de artigos usados como referência
http://www.salesforce.com/appexchange/publishing.jsp
http://www.businessweek.com/technology/content/feb2005/tc20
050285744_tc203.htm
http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2006/04/saas_
software_s.html
http://www.cbronline.com/article_news.asp?guid=7471DB0B00A3-40D2-86EF-7FD88F9FC15E
http://blogs.zdnet.com/SAAS/?cat=31
http://www.gcn.com/print/25_30/42219-1.html
http://www.awprofessional.com/articles/article.asp?p=99979&seq
Num=7&rl=1
http://blogs.msdn.com/fred_chong/archive/2006/09/27/774408.a
spx
http://www.businessweek.com/technology/content/apr2006/tc20
060417996365.htm?campaign_id=topStories_ssi_5
Software as a Service (SaaS)
Um modelo de negócio emergente
Cassio Melo, Daniel Arcoverde, Efrem Moraes, João Henrique, Rodrigo Freitas
{cam2,dfa,eram,jhcp,rqf}@cin.ufpe.br