UNIVERSIDADE PAULISTA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: Cenário
prospectivo de uma PME em fase de expansão
de seus negócios internacionais
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado
em
Administração
da
Universidade Paulista – UNIP para a
obtenção do título de mestre em
Administração.
RAFAEL DE FREITAS VICENTE
SÃO PAULO
2014
RAFAEL DE FREITAS VICENTE
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: Cenário
prospectivo de uma PME em fase de expansão
de seus negócios internacionais
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado
em
Administração
da
Universidade Paulista – UNIP para a
obtenção do título de mestre em
Administração.
Orientador:
Ferreira
Prof.
Dr.
Ademir
Antonio
Área de Concentração: Estratégia e seus
Formatos Organizacionais
RAFAEL DE FREITAS VICENTE
SÃO PAULO
2014
Vicente, Rafael de Freitas.
Internacionalização de empresas: cenário prospectivo de uma
PME em fase de expansão de seus negócios internacionais / Rafael
de Freitas Vicente. - 2014.
116 f.: il. + CD-ROM.
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade Paulista, São Paulo,
2014.
Área de Concentração: Estratégia e
Organizacionais.
Orientador: Prof. Dr. Ademir Antonio Ferreira.
seus
Formatos
1. Internacionalização. 2. Estratégia. 3. Mercados. 4. Pequena e
média empresa (PME) I. Título. II. Ferreira, Ademir Antonio
(orientador).
RAFAEL DE FREITAS VICENTE
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: Cenário
prospectivo de uma PME em fase de expansão
de seus negócios internacionais
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado
em
Administração
da
Universidade Paulista – UNIP para a
obtenção do título de mestre em
Administração.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
__________________________________/___/___
Professor Dr. Ademir Antonio Ferreira
Universidade Paulista – UNIP
__________________________________/___/___
Professor Dr. Flávio Romero Macau
Universidade Paulista - UNIP
__________________________________/___/___
Professor Dr. Fábio Lotti Oliva
Universidade de São Paulo
DEDICATÓRIA
Aos meus amigos de turma que juntos compartilhamos diversos momentos de
alegria e dificuldades.
A minha família e amigos por compreenderem as minhas muitas ausências.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar forças em momentos de
dificuldade surgidos durante o caminho.
Aos meus professores por todos os conhecimentos transmitidos e pela
dedicação em nos dar o melhor de si.
Aos funcionários da secretaria por sempre nos auxiliarem durante esta
jornada.
Especialmente ao meu professor orientador, Ademir Antonio Ferreira, por
acreditar e me dar à oportunidade de realizar este trabalho e por todo apoio prestado
para a elaboração deste.
RESUMO
O atual cenário competitivo entre as empresas se apresenta diferente do ambiente
verificado anos atrás. Com o impulso da globalização, as fronteiras geográficas se
tornaram praticamente inexistentes e a concorrência entre as empresas passou a
acontecer de maneira global. As empresas se deparam com concorrentes que não
surgem apenas dentro do seu mercado doméstico, mas também do exterior. Aliando
este fator a outros, como a saturação do mercado doméstico, oportunidades de
crescimento econômico sustentável, ganho de escala e incentivos governamentais,
as organizações perceberam que a estratégia de internacionalização dos negócios
da firma é uma ação cada vez mais necessária e interessante. Esta pesquisa visa
verificar, por meio de uma revisão bibliográfica dos principais modelos teóricos de
internacionalização de empresas presentes atualmente na literatura, como uma
empresa de pequeno porte (PME) pode vir a adotar uma das teorias por trás desses
modelos para melhorar os seus negócios internacionais. Os resultados demonstram
que as teorias comportamentais se demonstram mais adequadas para as empresas
PMEs, onde o modelo de Uppsala se apresenta como o mais adequado neste
processo de suporte às decisões desta empresa alvo da pesquisa, visto que a
mesma seguiu, até o momento, os pressupostos deste modelo. Na contramão, as
teorias econômicas pouco contribuem visto que são mais direcionadas às grandes
companhias.
Palavras-Chaves: Internacionalização. Estratégia. Mercados. Pequena e Média
Empresa (PME).
ABSTRACT
The current competitive scenario among companies presents different environment
from the ones seen years ago. With the burst of globalization, geographic boundaries
have become almost non-existent and the competition between the companies
began to take a global aspect. Companies are faced with competitors that do not
arise only in its home market, but also abroad. Combining this with other issues, such
as the saturation of the domestic market, opportunities for sustainable economic
growth, economies of scale and government incentives, organizations have realized
that the internationalization strategy of the firm's business is an increasingly
interesting and necessary action. This research aims to verify through a literature
review of the main theoretical models of internationalization of companies currently
present in the literature, how a small business company (SME) can adopt one of the
theories behind these models to improve their international business. The results
demonstrate that behavioral theories are most appropriate to SME businesses where
the Uppsala model is presented as the most appropriate in this case to support the
decisions of this kind of company, since that company went so far as to assumptions
this model. In opposition, the economic theories contribute little since they are more
appropriated to large companies.
Keywords: Internationalization, Strategy, Markets, Small and medium business
organizations.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Critérios e Conceituação ........................................................................ 19
Quadro 2 – Resumo do Modelo de Uppsala ............................................................. 38
Quadro 3 – Os 8 Is que devem ser analisados para uma aliança de sucesso .......... 46
Quadro 4 – Resumo da teoria de Networks (Redes) ................................................. 53
Quadro 5 – Facetas do Risco .................................................................................... 59
Quadro 6 – Resumo da teoria do Empreendedorismo Internacional (EI) .................. 65
Quadro 7 – Modelo de escolha do modo de penetração de Dunning ....................... 71
Quadro 8 – Evolução do Paradigma OLI ................................................................... 75
Quadro 9 – Resumo da Teoria do OLI ...................................................................... 77
Quadro 10 – Analise comparativa entre as teorias de internacionalização ............... 79
Quadro 11 – Relação entre as proposições teóricas e as atividades da empresa
Feitiços Aromáticos ................................................................................................... 89
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Questões do processo de internacionalização de uma empresa ............. 30
Figura 2 – Etapas de inserção das empresas em mercados externos segundo
Uppsala ..................................................................................................................... 33
Figura 3 – Rede Topdown ......................................................................................... 50
Figura 4 – Rede Flexível ........................................................................................... 51
Figura 5 – Etapas da Análise dos modelos ............................................................... 81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABDI: Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial.
ABIHPEC: Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos.
BRICS: Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul.
EI: Empreendedorismo Internacional
IDE: Investimento Direto no Exterior
MNCs: Multinacionais.
OLI: Ownership, Location, Internalization
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
PMEs: Pequenas e Médias Empresas.
SEBRAE: Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
UNCTAD: Conferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11
2
JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16
3
PROBLEMA DA PESQUISA .............................................................................. 21
4
OBJETIVOS ....................................................................................................... 22
5
6
4.1
Objetivo Geral ............................................................................................... 22
4.2
Objetivos Específicos ................................................................................... 22
METODOLOGIA ................................................................................................. 23
5.1
Pesquisa Bibliográfica .................................................................................. 23
5.2
Estudo de Caso ............................................................................................ 24
5.3
O caso da empresa Feitiços Aromáticos ...................................................... 26
5.4
Imagem da marca e ações socioambientais ................................................. 28
TEORIAS E MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ........ 30
6.1
Principais teorias do Processo de Internacionalização ................................. 30
6.2
Modelo de Uppsala ....................................................................................... 32
6.3
Teoria do Networks (Redes) – Uma evolução do modelo nórdico de
Uppsala.................................................................................................................. 38
6.4
Teoria do Empreendedorismo Internacional ................................................. 54
6.5
Teoria do Paradigma Eclético ....................................................................... 66
7
ANÁLISE DOS MODELOS ................................................................................ 80
8
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95
APÊNDICE A .......................................................................................................... 110
APENDICE B .......................................................................................................... 112
APÊNDICE C .......................................................................................................... 115
11
1 INTRODUÇÃO
Nos
últimos
anos,
o
ambiente
dos
negócios
enfrentou
mudanças
significativas, exigindo das organizações, uma readequação do seu modo de ser e
agir. O principal fator que contribuiu para essa transformação foi a globalização.
Os efeitos da globalização, inserindo todas as nações em uma única
economia global, alteraram de maneira perceptível, a concorrência nos mercados
mundiais nos últimos anos. Podemos afirmar que “as trocas de tecnologia, cultura,
informação e mensagem na forma de uma unificação universal no capitalismo pósmoderno compõem o conceito de globalização” (GARCIA, LIMA e CARVALHO,
2010).
As barreiras comerciais ainda existem, porém, as economias mundiais
passaram a atuar de uma forma mais integrada, exigindo das empresas, ações rumo
à internacionalização (FLORIANI e FLEURY, 2012).
O conceito de Internacionalização pode ser considerado como o envolvimento
das empresas com os mercados de outros países que não aquele de origem da
própria empresa (VIANNA e ALMEIDA, 2011).
Oviatt e McDougall (1999) corroboram este pensamento ao afirmarem que a
internacionalização é um processo gradual ao longo de um determinado período,
onde a empresa desenvolve uma relação crescente com mercados externos, no qual
este envolvimento pode incluir matérias primas, produtos acabados e estágios de
sua cadeia de valor.
A internacionalização não pode ser considerada um fenômeno dos nossos
dias, se tivermos em atenção que as trocas entre nações se perdem no
tempo. Contudo, a dimensão, crescimento e características que a
internacionalização atingiu nas últimas décadas é que tornam este
fenômeno relevante, dando-lhe um novo fôlego e justificando um interesse
renovado no seu conhecimento (DIAS, 2007).
As principais barreiras encontradas pelas organizações no processo de
internacionalização estão relacionadas à escassez de recursos e conhecimentos,
visto que realizar investimentos em mercados externos demanda uma quantidade
considerável de informações e recursos financeiros (BUCKLEY, 1994).
12
Para
uma
compreensão
mais
aprofundada
do
processo
de
internacionalização de empresas, constata-se com base em diversas pesquisas a
necessidade de compreender quais são as principais motivações que levam as
organizações a optarem por uma estratégia de crescimento para além de suas
fronteiras geográficas.
Autores diversos enfatizam que as motivações estão interligadas a decisão
das empresas em identificarem e explorarem as oportunidades oriundas dos
mercados externos.
Leonidou (1995) define estes estímulos como fatores responsáveis por
influenciar uma empresa a iniciar, desenvolver e manter, operações em mercados
externos.
Czinkota, Ronkainen e Moffett (1999) lideram uma corrente de pensamento
onde identificam a existência de onze motivações que levam as firmas a adotarem a
estratégia de internacionalização, classificando-as em internas a empresa
(proativas) e externas as ações da empresa (reativas).
As principais motivações proativas relacionam-se a oportunidade de obtenção
de maiores lucros. Os gestores enxergam nos negócios internacionais, uma chance
única de alcançar uma margem de lucro sólida e acima daquela no qual a empresa
esta acostumada (CZINKOTA et al., 1999).
Particularidades podem surgir quando se tratar de empresas iniciantes e com
pouca experiência. Um choque de realidade entre aquilo que a empresa almeja e a
realidade pode vir a ocorrer, pois acontecimentos não previstos podem impactar de
maneira significativa a previsão de lucro (CZINKOTA, 2012).
Dentre outras motivações proativas integrantes do quadro proposto pelos
autores, destacam-se a possibilidade de ofertar produtos únicos, procurar por
tecnologias mais sofisticadas, isenções fiscais e economia de escala (CZINKOTA et
al., 1999).
Do lado contrário, as motivações reativas se referem aos acontecimentos
ocorridos no ambiente externo da empresa, ou seja, as incertezas criadas pelo
próprio mercado, onde se destacam a pressão exercida pela concorrência e a
13
saturação do mercado doméstico, que exigem das organizações, a opção em
investir no estrangeiro por uma questão de sobrevivência (CZINKOTA, 2012).
Uma análise comparativa entre empresas demonstra que aquelas que usam
como base as motivações proativas (internas), são mais bem sucedidas do que
aquelas que sustentam suas decisões sobre motivações reativas (externas). A maior
parte das empresas proativas atua de uma forma mais acentuada no setor de
serviços enquanto a criação de um produto tangível é característica de empresas
mais reativas (CZINKOTA, 2012).
Autores como Honório (2008) alertam que os motivos que impulsionam os
negócios internacionais mais complexos onde se exige um maior comprometimento,
como por exemplo, o investimento direto no estrangeiro (IDE) não deve ser
semelhante à aqueles ligados a modalidades onde se exige um menor
comprometimento. Como exemplo, o autor cita a exportação.
No caso das empresas brasileiras que optam pelo investimento direto no
estrangeiro (IDE) os principais motivos encontrados para definir a adoção desta
estratégia é a possibilidade de possuir um maior controle sobre os canais de
distribuição e a chance de ter um contato mais próximo aos clientes, respondendo
assim mais rapidamente às demandas (CYRINO e BARCELLOS, 2006).
Neste cenário de expansão das firmas para além de suas fronteiras, o
processo de internacionalização, até então estratégia típica de empresas localizadas
em países desenvolvidos, inicia uma nova trajetória, passando a incluir novos
players na competição mundial. Os considerados países emergentes, principalmente
Brasil e Índia (late movers) passam a ganhar notoriedade, apesar de até o momento,
terem produzido poucos casos de sucesso sustentável (BARLETT e GHOSHAL,
2000).
No
Brasil,
a
globalização
e
consequentemente
o
processo
de
internacionalização de empresas, passou a ocorrer de forma mais concreta a partir
de 1990, com a abertura da economia brasileira no governo do presidente Fernando
Collor de Mello, onde a redução de tarifas e a eliminação de barreiras contribuíram
para o avanço do crescimento da economia.
14
Na década de 1990, a partir do governo Collor, inicia-se o processo de
redução das alíquotas de importação. Com isso, elevam-se as importações
de bens de consumo duráveis e não duráveis, provocando o primeiro
choque da concorrência internacional nas indústrias nacionais. No entanto,
a alta sucessiva da inflação ainda mantém a capacidade das empresas de
gerar lucro por meio de aplicações financeiras, amortecendo principalmente
o impacto provocado pela abertura ao comércio internacional. (LUDOVICO,
2009, p.6)
O processo de internacionalização das empresas brasileiras ainda é
considerado tímido quando comparado com o panorama das empresas localizadas
em países desenvolvidos, porém, com o passar dos anos, este retrospecto vem se
alterando gradativamente. Os exemplos de empresas nacionais bem sucedidas no
exterior servem de aprendizado para organizações que pretendem adotar esta
estratégia de expansão dos negócios (PEREIRA; PIMENTAL e KATO, 2005).
Dentre os principais motivos constatados para a pequena participação de
empresas nacionais no exterior, destaca-se a defasagem tecnológica e o
desconhecimento dos gestores sobre o mercado externo (PAIVA e HEXSEL, 2005).
A abertura tardia do mercado nacional, que criou um novo horizonte favorável
à expansão das empresas brasileiras, explica, em parte, o porquê de ainda serem
incipientes as pesquisas voltadas à internacionalização das empresas nacionais
(COELHO, 2011). Este autor ressalta que o processo de internacionalização não é
mais um fenômeno característico apenas de empresas localizadas no Norte, para as
quais as teorias atuais são direcionadas. O motivo para tal está na atual ascensão
notada nos países emergentes, principalmente os integrantes do denominado
BRICS ( Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul).
Os atuais modelos teóricos, voltados para explicar a situação de empresas
norte-americanas, excluem de suas análises os países em desenvolvimento. Isto
acaba por criar uma lacuna nos estudos ligados aos negócios internacionais, por
negligenciarem a atuação dos países emergentes, tornando tais modelos
insuficientes para uma explicação completa do fenômeno (GUEDES. 2010).
Assim, a crescente atuação de empresas brasileiras no exterior e as lacunas
não explicadas pelas atuais teorias demonstram existir um vasto campo fértil a ser
estudado
pelas
(COELHO, 2011).
pesquisas
cientificas
voltada
às
estratégias
internacionais
15
Reforçando estas limitações, e somando fatores como a pouca orientação das
PMEs e o fato das teorias atuais serem direcionadas a grandes empresas, levam
esta pesquisa a buscar expandir a compreensão, de uma maneira mais
aprofundada, a utilidade dos atuais modelos teóricos quando aplicados às
características das empresas brasileiras.
Sendo assim, este trabalho pode contribuir também na investigação da
abrangência explicativa dos atuais modelos teóricos sobre internacionalização de
empresas, aplicados à realidade de empresas brasileiras, além de verificar o grau de
compreensão das mesmas por parte dos gestores no momento de definirem o
melhor modo de entrada no mercado externo.
16
2 JUSTIFICATIVA
As teorias criadas a respeito do processo de internacionalização de
empresas, até os dias atuais, tentaram, de alguma maneira, elucidar os motivos que
levam as empresas a se expandir para outros países e de qual maneira essas
organizações colocam tal estratégia em prática.
O referencial teórico desta pesquisa demonstra as principais teorias
referentes ao processo de internacionalização de empresas. Durante a revisão
verificou-se que diversos autores, apesar de apoiarem as principais teorias da
Escola Nórdica e as teorias americanas, reconhecem que elas possuem limitações
que
não
explicam
por
completo
as
questões
acerca
do
processo
de
internacionalização.
Se, por um lado, estes modelos teóricos conseguem explicar as ações
empresariais no mercado estrangeiro, por outro lado, eles não são capazes de
detalhar todos os fatores envolvidos na internacionalização de todos os tipos de
empresa (SACRAMENTO, ALMEIDA e SILVA, 2002).
As limitações acerca destas teorias não são ressaltadas apenas em trabalhos
de autores cujo principal objetivo foi analisar o raio de influência destes modelos.
Johanson e Vahlne, criadores da teoria de Uppsala também reconheceram que o
modelo por eles criado explica de maneira mais simétrica apenas os estágios iniciais
do processo de internacionalização da firma, e que, por dar ênfase a atitudes
comportamentais da organização, o modelo é mais direcionado a empresas que
tenham pouco conhecimento de mercado (DAL-SOTO, PAIVA e SOUZA, 2007).
Constata-se, através de uma análise detalhada, algumas limitações
semelhantes nas demais teorias. Essas foram desenvolvidas levando em
consideração um cenário diferente do verificado atualmente, no qual os países
emergentes passaram a ganhar uma maior notoriedade, além de pouco destacar o
apoio governamental no processo de internacionalização das empresas.
Fatores institucionais como a participação do Estado deveriam, no entanto,
ser mais enfatizados pelas teorias. Além disso, essas abordagens têm que ser
analisadas dentro de um contexto histórico, que nos últimos anos tem revelado, por
17
um lado, um maior acirramento na competição internacional, por outro, um maior
protagonismo de países emergentes, incluindo seu sistema empresarial e a
capacidade de articulação de políticas de seus Estados Nacionais (HAMATSU,
2013, p. 22).
A questão histórica se torna, diante do exposto, um fator preponderante ao
analisar tais teorias, partindo do pressuposto que à época em que foram criadas, o
cenário econômico apresentava uma configuração diferente da competição atual.
Diante disso, se constata a necessidade de revisar tais teorias a fim de
entender seus pontos falhos e limitações frente à atual conjuntura macroeconômica,
possibilitando assim, adaptá-las a realidade da nova faceta da concorrência
internacional e moldá-las de tal maneira que possam generalizar ao máximo todos
os tipos de empresas, incluindo a sua aplicabilidade e poder explicativo, onde se
inclui o caso das empresas brasileiras, tornando-as um guia seguro para os gestores
no processo de tomada de decisão.
Kraus (2000) defende a idéia de que as teorias importadas não são capazes
de explicar, de uma forma ampla, a realidade das empresas brasileiras,
principalmente quando se referem às empresas denominadas como exportadoras.
Dentre os principais motivos ressaltados por Kraus (2000, pg. 51), mencionase o fato de que o início do desenvolvimento econômico dos países não é similar,
assim como a preparação destas empresas. Enquanto as empresas suecas atuam
fora de suas fronteiras desde o século XIX, as empresas brasileiras passaram a
adotar tal estratégia, de forma mais efetiva, apenas a partir da década de 1990.
Dias (2007) corrobora tal pensamento referente às limitações encontradas
nos modelos teóricos existentes. Segundo ela, outros pontos fracos podem ser
mencionados nestes modelos, o que reforça a ideia a respeito da necessidade de
revisá-los.
As teorias comportamentais possuem como principais limitações, o fato de
considerarem apenas o processo de internacionalização perante as decisões
tomadas com base na visão da alta gestão, e o fato de defenderem que a
internacionalização ocorre de forma gradual, ou seja, não consideram que algumas
empresas conseguem pular etapas entre as fases existentes (DIAS, 2007).
18
As teorias econômicas, por outro lado, se caracterizam por estarem mais
direcionadas a empresas multinacionais e ao investimento no exterior (IDE),
renegando de suas análises, as empresas de menor porte. (DIAS, 2007).
Baseado nestas limitações constata-se que as teorias atuais não são um guia
que possa auxiliar totalmente as empresas durante a estratégia de expansão dos
seus negócios internacionais, o que gera dificuldades em compreendê-las por
completo, logo, não contribuem de maneira efetiva para que as empresas definam o
melhor modo de entrada em outros mercados.
As limitações existentes nos modelos teóricos sobre o processo de
internacionalização, o reduzido número de pesquisas que busca compreender a
aplicabilidade destas teorias à realidade das empresas brasileiras, somadas à
questão da pequena participação das empresas brasileiras no cenário internacional,
principalmente no caso das PMEs conforme constatado justifica o propósito deste
trabalho, onde se pretende criar um cenário, tendo como base uma empresa
exportadora brasileira de pequeno porte do setor de cosméticos.
Pretende-se, assim, criar um melhor entendimento destes modelos frente a
sua
aplicabilidade,
contribuindo
para
que
se
tornem
modelos
atuais
e
compreensíveis para os gestores durante o processo de tomada de decisão.
Como mencionado anteriormente, as teorias pouco versam a respeito da atual
emergência que se verifica na expansão das PMEs. Somando a isso a importância
que as PMEs exercem sobre a economia, verifica-se a importância em elaborar este
cenário baseado em uma empresa de pequeno porte.
A importância das pequenas e médias empresas na economia é evidente.
Segundo dados do governo, as PMEs representam 20% do Produto Interno Bruto
(PIB) e respondem por 60% do total de 94 milhões de empregos gerados no país.
(PORTAL BRASIL, 2013).
Deve-se observar que, em muitas nações desenvolvidas, as pequenas e
médias empresas (PMEs), contribuem de maneira significativa com a entrada de
divisas no país, através dos fluxos de exportação (LADEIRA, VIANA, 2008).
19
Sobre as PMEs, são apontadas diversas contribuições para o impulso das
economias nacionais. A principal delas é a capacidade de geração de renda
e de novos postos de trabalho, ao contrário das organizações de grande
porte que exportam altos volumes, mas não contribuem proporcionalmente
na geração de empregos (CACERES, 2001).
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), os pequenos negócios podem ter diferentes definições e critérios,
podendo ser classificados como se pode observar no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Critérios e Conceituação
DEFINIÇÕES E CRITÉRIOS
FATURAMENTO
GRUPO
Até R$ 60 mil
Microempreendedor individual
Até R$ 360 mil
Microempresa
Entre R$ 360 mil e 3,6 milhões
Propriedade com até 4 módulos e até R$ 3,6
milhões.
Empresa de Pequeno Porte
Pequeno Produtor Rural
Fonte: SEBRAE, 2013.
É notório que as PMEs, por diversos motivos, tais como “desconhecimento do
desconhecido”, recursos escassos, baixa competência gerencial, e dificuldade em
obter informações sobre mercados, quando comparadas a empresas globais, têm
sua inserção em outros mercados dificultada (YIP, 2000; KARAGOZOGLU e
LINDELL, 1998).
A importância da empresa alvo do estudo vai além do fato de ser uma PME,
principalmente quando se analisa o seu setor de atuação. A empresa Feitiços
Aromáticos atua no segmento de Cosméticos, um setor fundamental para a
economia e que se encontra em franca expansão.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal Perfumaria
e Cosmética (ABIHPEC), o Brasil possui o terceiro maior mercado mundial em
cosméticos, o primeiro no mercado de desodorantes, o segundo em produtos
infantis, produtos masculinos, higiene oral, produtos para cabelos, proteção solar,
20
perfumaria e banho. O faturamento anual líquido, no ano de 2008, foi de R$ 21,7
bilhões, representando um crescimento de 11% sobre 2007 (ABIHPEC, 2013).
Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), em um
estudo realizado no ano de 2009, existia no Brasil naquele momento, um total de
1.541 empresas atuando no mercado de produtos voltados para cosméticos, e desta
totalidade, 1.400 eram empresas de pequeno e médio porte, sendo que destas
1.003 estavam localizadas na região sudeste do país (ABDI, 2009).
Todo este cenário exposto motivou o desenvolvimento desta pesquisa,
abordando a relevância do tema internacionalização de empresas através de uma
análise das principais teorias acerca do tema.
Reconhecendo a necessidade de entender melhor os atuais modelos teóricos
existentes, o trabalho busca entender as limitações desta teoria e o auxilio que o
poder explicativo que tais modelos podem oferecer aos gestores durante a definição
da estratégia de internacionalização dos negócios.
21
3 PROBLEMA DA PESQUISA
A inserção de uma pequena empresa no mercado internacional tem sido
objeto de interesse, não só de pesquisadores, mas também, e principalmente, de
órgãos de fomento ao desenvolvimento dos negócios da indústria nacional, que
pode ocorrer na busca de mercados em outros países com interesse e potencial
para absorver seus produtos. A internacionalização de grandes empresas industriais
brasileiras já ocorre há algumas décadas e se constitui num fator significativo e
positivo para a balança comercial do nosso país. Em 2013 as exportações de
produtos manufaturados do Brasil representaram 38,4% do total das exportações
brasileiras gerando uma receita de US$ 93 bilhões (apenas 9,8% desta receita total
geradas pelas PMEs). A participação de pequenas e médias empresas no valor total
das exportações nacionais corresponde a apenas 0,92%. Com relação ao total das
exportações nacionais as médias empresas responderam em 2010 por apenas 9,4%
e as micro e pequenas empresas por apenas 6,6% do total. Considerando-se que
existem pequenas empresas com potencial para exportar, conforme identificado pelo
SEBRAE, que indicou uma dessas organizações como referência para essa
pesquisa, pretende-se estudar e apresentar possíveis alternativas para o problema,
mediante a análise teórica e comparativa entre os modelos de internacionalização
de empresas sugeridos pela literatura acadêmica e praticada no meio empresarial
globalizado. Desta maneira, esta pesquisa busca responder ao seguinte problema
de pesquisa: Como uma PME pode adotar uma das teorias por trás dos modelos
para melhorar os negócios?
22
4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo Geral
Elaborar uma revisão e análise crítica dos modelos teóricos criados para
internacionaliza de empresas e desenvolver alternativas para uma PME em fase de
expansão dos seus negócios internacionais.
4.2 Objetivos Específicos
Analisar o processo atual de ingresso de uma PME no mercado
internacional;
Elaborar um quadro comparativo das características de cada modelo de
internacionalização;
Analisar as características de uma PME que podem ser exploradas em
cada um dos modelos teóricos analisados.
Realizar uma comparação entre o que propõem os modelos, e o que
acontece na empresa.
23
5 METODOLOGIA
A metodologia é o guia de toda pesquisa. Ela ressalta o caminho que deve
ser seguido para que se encontrem as respostas propostas em qualquer estudo.
Neste trabalho, a metodologia está fundamentada em dois pontos principais: o
primeiro se refere à pesquisa bibliográfica, caracterizada como a base do trabalho, e
o segundo ponto refere-se ao estudo de caso de uma empresa PME em fase inicial
de expansão de seus negócios internacionais.
5.1 Pesquisa Bibliográfica
Apesar de ser um fenômeno recente, a internacionalização de empresas é um
tema que, nos últimos anos, gerou diversos trabalhos científicos e outras
publicações a seu respeito, porém, ainda considerados insuficientes, para que se
entenda o fenômeno da internacionalização por completo.
Baseado nisso, adotou-se, no presente trabalho, a opção pela pesquisa
bibliográfica que tem como característica, se sustentar sobre trabalhos que já foram
publicados e objetiva analisar pontos de vistas distintos sobre determinado tema
(GIL, 2010).
As atuais teorias sobre internacionalização de empresas demonstram ser
limitadas para explicar a expansão internacional das organizações. Com este
pensamento, realizou-se uma revisão das principais teorias e modelos sobre
internacionalização de empresas.
A revisão bibliográfica que integra todo o referencial teórico do trabalho foi
realizada principalmente sobre periódicos ligados à área de Administração que
abordassem assuntos relativos à internacionalização de empresas e seus principais
modelos teóricos. Nesta etapa foram pesquisados e utilizados, quase em sua
totalidade, artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais cuja
classificação da QUALIS/CAPES fosse A1, A2, B1 e B2.
A revisão bibliográfica realizada consistiu em analisar as principais teorias e
modelos de internacionalização atualmente expostos na literatura referente ao tema
e efetuar uma análise detalhada e mais profunda possível de cada um desses
24
modelos. Ao fim desta etapa, efetuou-se um trabalho estratégico de comparação
entre as características de cada um dos modelos.
Esta analise foi possível graças à estratégia de buscar autores chaves no
desenvolvimento de cada modelo teórico, autores de destaque que buscaram
aperfeiçoar cada modelo ao longo dos anos e autores que buscam ainda
compreender o poder explicativo de cada um deles nos dias atuais, tanto autores
nacionais quanto internacionais, com uma quantidade considerável de trabalhos
publicados.
Estas ações permitiram compreender a proposta inicial de cada um dos
autores responsáveis pelo desenvolvimento das principais teorias e as adaptações e
evolução de cada modelo ao longo do tempo.
5.2 Estudo de Caso
A estratégia de pesquisa se baseou em um estudo de caso da empresa
Feitiços Aromáticos. Segundo Yin (2010, p. 39): “O estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade
e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não são claramente evidentes”.
Em resumo, o método do estudo de caso permite que os investigadores
retenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida
real, como os ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos
grupos, os processos organizacionais e administrativos, a mudança de
vizinhança, o desempenho escolar, as relações internacionais e a
maturação das indústrias. (YIN, 2010, p. 24).
A utilização da empresa nesta pesquisa teve um caráter apenas ilustrativo
pelo motivo de ter sido utilizada apenas para demonstrar a aplicabilidade das teorias
abordadas na revisão. A empresa Feitiços Aromáticos foi selecionada por se
enquadrar na proposta de uma empresa que se encontra em fase inicial do seu
processo de expansão internacional.
Outro ponto que contribuiu para abordar a empresa como alvo deste estudo
de caso foi o fato de encontrar maior facilidade em obter informações e dados, como
orientado por Malhotra (2006).
25
O instrumento de coleta de dados se baseou na aplicação de questionários
enviados via e-mail e respondidos diretamente pela gestora da empresa (Raquel
Cruz) e, também, questões respondidas por telefone por ela, em dias e horários
previamente agendados, sendo que não houve qualquer contato pessoal junto à
entrevistada.
Algumas das principais vantagens de um questionário é que nem sempre é
necessária a presença do pesquisador para que o informante responda as
questões. Além disso, o questionário consegue atingir várias pessoas ao
mesmo tempo obtendo um grande número de dados, podendo abranger
uma área geográfica mais ampla se o for este objetivo da pesquisa. Ele
garante também uma maior liberdade das respostas em razão do
anonimato, evitando vieses potenciais do entrevistador. Geralmente, através
do questionário, obtêm-se respostas rápidas e precisas. (BONI e
QUARESMA, 2005).
Os dados secundários foram obtidos através da home Page da empresa
Feitiços Aromáticos e sites privados que divulgaram informações referentes à
atuação da empresa, bem como, sobre a indústria de cosméticos.
As questões formuladas para criar o histórico da empresa, se basearam em
questões abertas, onde foi dada à gestora, a oportunidade de responder livremente
as perguntas, com informações que ela própria considerou importantes de ressaltar.
Para atingir os objetivos propostos no trabalho, foram encaminhados, por via
eletrônica, dois questionários à gestora e proprietária da empresa Raquel Cruz, e um
último questionário respondido pelo telefone.
Para o entendimento do processo de internacionalização da empresa, e
consequentemente para o processo de análise dos dados, foram utilizadas
perguntas abertas e fechadas, onde as mesmas foram definidas de forma prévia e
numa sequência lógica, porém, oferecendo ao entrevistado, a possibilidade de
respondê-las de maneira informal.
Quando se utilizam questões semi-estruturadas (abertas e fechadas),
sabemos que suas análises merecem ser feitas com cautela, de tal forma que este
processo não apague vestígios importantes relatados pelo entrevistador, porém,
esta é uma limitação que de fato existe neste tipo de perguntas. Logo, as
objetivações criadas devem espelhar ao máximo o que foi relatado pelo
entrevistado.
26
A objetivação torna-se possível porque a linguagem é um fenômeno social
(fatos, atos de fala, algo identificável e ocorrente entre pessoas), e seu
significado só surge dessa relação. Assim, para produzir entendimento
autêntico, ou seja, pertinente e sustentável em relação ao que enuncia, o
pesquisador tem que jogar como os fatos da relação linguística. A
compreensão exige a prática da objetivação. (MATTOS, 2005).
Ao todo, os três questionários contribuíram para compor o histórico da
empresa, entender os estágios atuais dos negócios internacionais da organização e
as projeções futuras, além de comparar as atividades da Feitiços Aromáticos com as
teorias utilizadas no referencia teórico, objetivando, assim, atingir o problema de
pesquisa e os objetivos propostos.
Todas as informações obtidas foram transcritas e analisadas através de uma
perspectiva qualitativa, de tal modo que, foram comparadas ao referencial teórico
para que se realizasse a analise dos dados obtidos.
Na etapa de elaboração e aplicação das pesquisas, algumas dificuldades
foram encontradas. Neste presente trabalho, o maior desafio foi encontrar tempo
disponível junto à gestora da empresa Feitiços Aromáticos (Raquel Cruz), para
entrevistas pessoais na própria sede. Por uma questão de facilidade sugerida por
ela própria, todas as questões foram encaminhadas e respondidas via e-mail e por
contato telefônico, nos períodos em que a mesma se encontrava na empresa.
Outra limitação a ser destacada, se refere ao fato de apenas uma pessoa ter
respondido a todas as questões formuladas, em todas as etapas do trabalho. Não
sabemos ao certo se apenas uma pessoa responde pelas decisões tomadas na
organização, porém, nesta pesquisa, apenas a proprietária e gestora Raquel
respondeu aos questionamentos, por uma questão de facilidade de contato e tempo.
Todas as análises e comparações aqui realizadas, também podem ser
aplicadas a um grupo maior de empresas, contribuindo assim para expandir as
proposições do trabalho.
5.3 O caso da empresa Feitiços Aromáticos
A Feitiços Aromáticos foi fundada em 2001, pela empresária Raquel Cruz. Ela
decidiu abandonar uma carreira de executiva de 15 anos em multinacionais para
27
investir no próprio negócio, onde investiu R$ 40 mil para iniciar as atividades da
empresa.
A história que motiva a criação da empresa está ligada ao gosto da própria
fundadora, que sempre se interessou por assuntos místicos, aroma terapia e
essências. Ao decidir investir em um negócio próprio, a empresária optou por criar
produtos que estivessem ligados a estes assuntos.
A primeira linha de produtos desenvolvidos pela Feitiços Aromáticos passou a
ser divulgada e oferecida para lojas de artigos místicos, perfumarias e outras lojas
do ramo. Esta foi à primeira estratégia de captação de clientes realizada pela
empresa.
Atualmente, a Feitiços Aromáticos tem a sua estrutura localizada na zona
leste de São Paulo, no bairro de Itaquera, em um prédio próprio onde centraliza
todas as suas atividades.
Treze anos após a sua fundação, a Feitiços Aromáticos passou a atuar no
mercado internacional, ou seja, há exatos dez anos, através da modalidade de
exportação. Por questões de comodidade, a empresa exportou por algum tempo
através de uma parceria com uma trading com o intuito de evitar as burocracias
existentes nas negociações internacionais. Atualmente, a empresa adota o modelo
de exportação direta.
Como estratégia para se consolidar no mercado internacional, a Feitiços
Aromáticos criou uma linha de produtos exclusivos para os mercados externos.
Segundo Raquel, a empresa se utiliza da estratégia de cobrar 30% mais caro para
as vendas realizadas no exterior. Ela afirma que estes valores praticados contribuem
para cobrir gastos com transportes internos até o porto ou aeroporto, e despesas
com despachantes. Declara ainda que esta porcentagem pode ser alterada de
acordo com o tipo de produto.
Em 2013, as exportações representaram 3% do faturamento total da
empresa, que obteve nesse mesmo ano, um faturamento de R$ 3 milhões e meio
(FENACOM, 2013).
Atualmente, a Feitiços Aromáticos possui um quadro composto por 20
funcionários e tem clientes espalhados por aproximadamente 3000 pontos de
28
vendas no país. Os principais destinos das exportações são Portugal, Espanha e
Chile.
5.4 Imagem da marca e ações socioambientais
As instalações da unidade produtiva da empresa são todas adaptadas para
favorecer ao máximo o reaproveitamento de energia solar, água e produtos
utilizados em sua produção.
Esta preocupação socioambiental está enraizada na cultura da empresa
desde sua criação. Ações sustentáveis como economia de energia e água,
aproveitamento de luz solar, redução de consumo de papel e processos de
reciclagem são ações constantemente praticadas pela empresa. Além disso, existe
também o interesse de interferir de forma positiva na comunidade onde atua,
oferecendo a oportunidade do primeiro emprego, capacitação e desenvolvimento
aos colaboradores. Por esses e outros esforços, a Feitiços Aromáticos recebeu o
Prêmio de Sustentabilidade por um importante Instituto Brasileiro, o Chico Mendes.
Por estes motivos, a Feitiços Aromáticos vem sendo premiada, o que coloca a
empresa e sua marca em destaque, ao lado de outras grandes empresas do mesmo
setor.
Um destaque ressaltado pela gestora foi a posição alcançada pela empresa,
no ranking das 100 empresas mais sustentáveis segunda a mídia, onde a Feitiços
Aromáticos atingiu a segunda colocação. Neste ranking ela ficou atrás apenas da
Natura, sendo a Feitiços Aromáticos a única empresa de pequeno porte entre as
primeiras colocadas (BLOG INDUSTRIAL, 2013).
Este ranking qualifica as empresas com base em uma analise realizada pela
PR Newswire, levando em consideração matérias publicadas tanto por revistas
quanto por jornais, num período de um ano.
As empresas são classificadas em função de estarem mais presentes nos
noticiários de uma forma positiva em se tratando de ações e práticas sustentáveis. O
levantamento ocorreu durante o ano de 2011, realizando uma análise de matérias
publicadas em todas as edições das revistas Época Negócios, Isto É, Época, Isto é
29
Dinheiro, Exame, Veja, Carta Capital, Amanhã e América Economia, bem como, dos
jornais Folha de São Paulo, O Estado de São Paulo e O Globo. (Feitiços Aromáticos,
2013).
A pesquisa realizada verificou todos os conteúdos extraídos destas edições
que se referiam ao tema Sustentabilidade, sendo todas as matérias classificadas em
temas como: Meio Ambiente, Transparência, Recursos Humanos e Comunidade.
Outra premiação a ser destacada refere-se ao prêmio sócio ambiental Chico
Mendes, recebido pela organização no ano de 2011. A certificação Chico Mendes é
um prêmio de reconhecimento e mérito que promove o vislumbramento do mercado
consumidor com relação a produtos e serviços que sejam comprometidos com a
qualidade, e neste caso, com o compromisso socioambiental. A divulgação deste
prêmio está diretamente relacionada a um importante mecanismo de interferência
positiva na qualidade ambiental, no respeito à vida e na justiça social. (FEITIÇOS
AROMÁTICOS, 2013).
A empresa Feitiços Aromáticos será usada como referência em cada um dos
modelos revisados nesta pesquisa, objetivando responder ao problema de pesquisa
a através do alcance dos objetivos propostos.
30
6 TEORIAS E MODELOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
6.1 Principais teorias do Processo de Internacionalização
As áreas da ciência sustentam seus estudos e afirmações sobre teorias que
buscam explicar aquilo que está sendo estudado. Através desse pensamento
racional e lógico, admite-se que o processo de internacionalização de empresas
também venha a se apoiar sobre teorias, que tentem explicar o que leva uma
organização a procurar mercados fora de suas origens.
As teorias de internacionalização de empresas têm o intuito de desvendar
questões essenciais que contribuam para o entendimento de pesquisadores e
empresas a respeito deste processo.
Carneiro e Dib (2007) mencionam que para um entendimento completo da
internacionalização de empresas, cinco questões fundamentais devem ser
respondidas pelas teorias existentes: por quê, o quê, quando, onde e como as
empresas se internacionalizam.
Figura 1 – Questões do processo de internacionalização de uma empresa
Fonte: Dib e Carneiro (2007).
Entender cada uma das teorias se faz necessário para que se encontrem
respostas
para
o
entendimento
da
internacionalização
de
empresas,
e
consequentemente responderem questões básicas, como as mencionadas por Dib e
Carneiro.
Os autores ressaltam ainda, que estas teorias por outro lado, encontram
muitas dificuldades quanto tentam explicar a internacionalização de empresas
classificadas como “Born Globals”, afirmando que novas teorias devem ser criadas
para que se entendam casos semelhantes e estes.
31
Diversas teorias foram criadas a respeito da internacionalização de empresas.
De uma maneira geral, estudos recentes as classificam sob dois enfoques: o
econômico e o organizacional ou comportamental.
Para Hemais (2004, p.17), ambas podem ser caracterizadas da seguinte
maneira.
1: Enfoque econômico: Enquadra as teorias que dão mais notoriedade aos
aspectos econômicos, analisando tendências macroeconômicas tanto nacionais
quanto internacionais baseando suas análises em teorias sobre comércio,
localização, balanço de pagamentos e efeitos da taxa de cambio. Também
considera a relação entre organizações em nível industrial, e também aspectos
microeconômicos, que dão ênfase ao crescimento internacional das empresas de
forma individual. Analisa a quantidade de informações disponíveis para auxiliar o
gestor na tomada de decisões.
Os trabalhos de Adam Smith (1776) e a sua teoria da Vantagem Absoluta
(onde menciona que as nações devem dar prioridade para produzir aquilo que em
que possuem maior eficiência) e de David Ricardo (1817), quando criou a Teoria da
Vantagem Comparativa (defende um comércio livre, onde cada nação deve produzir
apenas o que terá menor custo com relação às demais nações), são os trabalhos
pioneiros que deram origem às teorias de internacionalização baseadas em fatores
econômicos (COSTA, 2013).
2: Enfoque organizacional ou comportamental: Sustenta-se sobre teorias que
colocam em primeiro plano o homem comportamental, responsável pelas tomadas
de decisões, no lugar do homem econômico. Neste modelo, o comprometimento dos
recursos é feito através de estágios graduais, e os mercados alvos para essa
entrada são aqueles mais próximos culturalmente.
Dentre as teorias e modelos a serem analisados neste trabalho três se
enquadram no enfoque comportamental: Modelo de Uppsala, Teoria de Networks
(Redes) e Teoria do Empreendedorismo Internacional, além de uma outra teoria que
se enquadra no enfoque econômico: Paradigma Eclético. Nesta etapa o propósito é
identificar cada um deles.
32
6.2 Modelo de Uppsala
Originário de estudos desenvolvidos por pesquisadores da Universidade de
Uppsala na Suécia, pioneiramente baseado no estudo realizado por Johanson e
Wiedersheim Paul (1975), este modelo surgiu para explicar o processo de
internacionalização
de
empresas
suecas
em
expansão
naquele
momento
(JOHANSON e WIEDERSHEIM, 1975).
Este estudo objetivou investigar a internacionalização de quatro empresas
suecas: Sandvik, Atlas Copco, Facit e Volvo. Comparando os casos, Johanson e
Wiedersheim notaram semelhanças no processo de expansão destas firmas, no qual
denominaram de cadeia de estabelecimento e distancia psíquica (REZENDE, 2002).
O
resultado
deste
estudo,
apoiado
nas
similaridades
encontradas,
contribuíram para o desenvolvimento do modelo no qual afirmavam a existência do
gradualismo no processo de internacionalização das empresas (REZENDE, 2002;
JOHANSON e VAHLNE, 1977).
Dentre todas as teorias com enfoque comportamental, o modelo de Uppsala é
comprovadamente o mais utilizado para as pesquisas ligadas à internacionalização
de empresas, o mais citado na literatura (OVIATT, MCDOUGAAL, 1999;
CARNEIRO, DIB, 2007) e o mais testado de maneira empírica (CARNEIRO, DIB,
2007).
O detalhamento desta teoria nos permite constatar que a internacionalização
dos negócios da empresa, seja através da exportação, alianças estratégicas ou IDE
(investimento direto no estrangeiro) para outros países, depende exclusivamente da
natural evolução dos negócios.
A expansão da firma para além de suas fronteiras de uma maneira mais
frequente acontece de forma gradual e evolutiva, onde a organização passa por
etapas.
Em
cada
uma
das
etapas,
a
empresa
acumula
conhecimentos
determinantes para confrontar as barreiras oriundas de mercados externos,
contribuindo, assim, para a diminuição dos riscos (TEIXEIRA e COSTA, 2012).
Os primeiros estágios do processo de internacionalização demonstram que a
empresa, ao direcionar investimentos e definir quais operações serão desenvolvidas
no estrangeiro, busca fazê-los em mercado similar ao de sua origem. A esta escolha
33
dá-se o nome de “distância psicológica”, ou seja, escolher mercados estrangeiros
cuja língua, cultura, política, distância geográfica, entre outros fatores, sejam os mais
semelhantes possíveis ao seu mercado de origem (ROSA e RHODEN, 2007).
A internacionalização direcionada para países com características mais
similares, influencia na tomada de decisão, fazendo com que os riscos existentes
sejam mais facilmente assimilados pelos gestores. Comprometer recursos para
fronteiras mais longínquas contribui para a elevação dos riscos, caminhando assim
contra a lógica, onde a verdadeira intenção é minimizar os riscos existentes e se
adaptar o mais rápido possível ao país receptor do investimento (VIANA et al.,
2007).
Dal-Soto, Paiva e Souza (2007, p.41) também demonstram em sua obra, que
esta evolução gradual acontece devido às incertezas existentes no ambiente onde a
empresa se encontra, sendo apoiado pelas informações muitas vezes imprecisas a
cerca do novo mercado a ser penetrado.
O modelo de Uppsala sustenta que o conhecimento adquirido durante as
operações internacionais ocorre de maneira inconsciente, sendo assim internalizada
pelos tomadores de decisão da firma durante o processo, contribuindo para apurar a
percepção destes, frente aos riscos oriundos das operações internacionais,
contribuindo para o avanço gradual nos estágios da internacionalização (DALMORO,
2012).
Figura 2 – Etapas de inserção das empresas em mercados externos segundo
Uppsala
Exportação
Licenciamentos e
Investimento Direto
suas formas.
no Estrangeiro (IDE)
Fonte: Elaborado pelo autor.
34
Teoria amplamente utilizada para explicar o processe de internacionalização
de empresas desde sua criação, foi durante anos criticada por estudiosos por conter
muitas limitações em sua estrutura analítica.
Tais objeções feitas por estudiosos se sustentam principalmente sobre o fato
do Modelo de Uppsala ter uma característica determinista, ao afirmar que a evolução
das empresas no mercado exterior ocorre apenas de forma gradual (PAIVA e
HEXSEL, 2005).
Dentre os trabalhos contrários ao modelo, destacam-se a obra de Forsgren
(2000) e Pedersen e Shaver (2000). Ambos concordam que a relação conhecimento
de mercado e comportamento incremental pode ser negativa, diferente do que
propõe o modelo Nórdico. Segundo eles quanto mais se aprende sobre um
mercado, mais se reduz a incerteza e consequentemente diminui a necessidade de
avançar de maneira gradual. Assim a empresa poderá avançar de forma mais
ousada avançando fases.
Na contramão daquilo que propõe o modelo de Uppsala, estudos também
demonstram empresas cujas operações se desenvolveram de maneira diferente do
proposto na teoria, ressaltando também que outras firmas podem desinvestir no
exterior, ou seja, um percurso inverso (FLETCHER, 2001).
Outro fator que corrobora as críticas feitas ao modelo, se refere ao advento
das empresas denominadas “Born Globals”, empresas que já surgem atuando de
maneira internacional, pulando etapas do processo determinado pelo modelo de
Uppsala (MACHADO, 2009; HEMAIS e HILAL, 2002).
Apesar das diversas objeções feitas pelos críticos do modelo, Paiva e Hexsel
(2005) reconhecem que as limitações vigentes na teoria não podem invalidar a
proposta do mesmo, pelo fato deste contribuir para o entendimento dos primeiros
estágios do processo de internacionalização que antecede modos de entrada mais
complexos como o Investimento Direto no Exterior (IDE).
O modelo de Uppsala foi revisado em 2009 pelos seus criadores Johanson e
Vahlne. A alteração do ambiente competitivo ocorrido desde 1970 criou novas
complexidades no mercado, criando novas dificuldades a serem entendidas no que
35
tange ao processo de internacionalização. Isto motivou a revisão desta teoria
(JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Nesta revisão, a empresa continua sendo a principal unidade de análise. A
distinção se da pelo fato de agora a organização não mais ser analisada pela ótica
de uma simples unidade de produção, e sim um agente integrante de uma ampla
rede de relacionamentos. (THOMÉ et al., 2013).
Para Thomé et al. (2013), tal reconfiguração proposta por Johanson e Vahlne
no atual modelo, visa justamente preencher as lacunas existentes na teoria e tornála condizente para explicar os hiatos ainda encontrados no campo de estudo ligado
aos negócios internacionais.
O direcionamento do investimento da empresa no mercado externo não é
mais o único ponto central da teoria. A rede de relacionamentos no qual a
organização está inserida ocupa, na revisão desta obra, o papel de fator principal a
ser considerado quando se fala a respeito da entrada em outros mercados.
(CHIAVEGATTI; TUROLLA, 2011).
Se no primeiro modelo de Uppsala era evidenciado que a expansão da
empresa no estrangeiro era resultado do acúmulo de competências que permite
avançar estágios sequenciais, a revisão demonstra que este avanço não pode ser
generalizado, podendo a empresa acelerar o processo e entrar em mercados
teoricamente mais distantes (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Para Johanson e Vahlne (2009), o atual formato da teoria revisada demonstra
que a rede de relacionamentos da empresa influência de forma significativa na
escolha de novos mercados e qual será o modo de entrada a ser adotado.
Além disso, na visão de Chiavegatti e Turolla (2011) o antigo modelo também
abordava a questão das redes, porém, não se aprofundava para entender como
ocorria a formação destas redes e qual era a estrutura destas no país onde a
empresava procurava investir.
A versão revisada vai um pouco além, e propõe que o desenvolvimento do
relacionamento é um processo bilateral, ou seja, envolve duas partes que aprendem
de forma interativa e que assumem um compromisso mútuo para o relacionamento,
36
para a internacionalização e para o sucesso desta, tanto para a firma quanto para
seus parceiros. (CHIAVEGATTI e TUROLLA, 2011, p.135).
A criação de oportunidades, negligenciada até então no antigo modelo, passa
a ser abordada. A atuação em redes permite que a troca de informações entre os
envolvidos crie conhecimentos privilegiados, vital para a exploração de novas
oportunidades (JOHANSO e VAHLNE, 2009).
O ambiente competitivo atual se alterou se comparado à época em que se
analisou o processo de internacionalização na criação do primeiro modelo. Os
eventos atuais caminham com mais rapidez, porém, um fator se mantém inalterado:
de que as empresas necessitam aprender a todo o momento para criar e fortalecer
suas relações, essenciais na procura de novas oportunidades (JOHANSON e
VAHLNE, 2009).
Dois fatores principais passam ser considerados: as oportunidades,
decorrentes do conhecimento gerado internamente na rede, e a posição da rede, ou
seja, o objetivo de internacionalização dos negócios passa a ser alcançado dentro
de uma rede aonde esta venha a se inserir (JOHANSON e VAHLNE, 2009).
Na atual visão Johanson e Vahlne (2009), passa-se a analisar a empresa
inserida dentro de uma determinada rede, onde os atores possuem relações
interdependentes. Logo, a internacionalização passa a ser perseguida conforme esta
rede toma ações a fim de proteger ou alcançar uma posição no mercado escolhido.
Como constatado no modelo revisado, atuar em redes oferece novas
oportunidades reais às empresas, porém, isso não diminui a necessidade de desviar
a atenção quanto ao gerenciamento dos riscos.
A busca de novas oportunidades, e as ações voltadas para aumentar ou
manter uma posição já existente no mercado, decorrem de decisões cuja base é o
conhecimento dos tomadores de decisão. Isso automaticamente faz surgir um novo
risco, gerado pela falta de conhecimento, de compromisso ou de confiança na
relação existente na rede (JOHANSON e VAHLNE, 2009).
Johanson e Vahlne (2009) deixam claro que é impossível evitar os riscos,
principalmente quando se parte em busca por algo novo. Mas isso não implica em
37
evitar os riscos existentes, ou seja, a necessidade passa a ser a de melhor gerenciálo.
Lemos, Johanson e Vahlne (2010) corroboram que a falta de conhecimento
sobre um determinado mercado corresponde a pior restrição referente às
dificuldades existentes no processo de internacionalização, o que explica em partes
o motivo do processo de internacionalização acontecer em níveis sequenciais de
acordo com o acúmulo de conhecimento.
Esta revisão do modelo de Uppsala em paralelo às críticas sempre
direcionadas à teoria propõem, portanto, a possibilidade de análise do processo de
internacionalização de empresas sob uma nova perspectiva a partir de agora,
focando nas relações intra e interorganizacionais (REZENDE, 2002; JOHANSON e
VAHLNE, 2009).
A criação do modelo de Uppsala ofereceu aos estudiosos a oportunidade de
analisar o processo de internacionalização de empresas sob duas novas óticas até
então não verificada pelas teorias econômicas.
Primeiramente, contribuiu para entender a internacionalização como um
processo em que as ações seguintes dos modos de operação se caracterizam como
acontecimentos tão críticos para a trajetória da organização em mercados
internacionais, quanto à escolha do modo de entrada em um mercado num momento
inicial das atividades internacionais (REZENDE e VERSIANI, 2007).
A segunda contribuição foi reforçar, de maneira positiva, a importância do
conhecimento do mercado como uma ferramenta que contribui para entender a
forma com as empresas evoluem internacionalmente (REZENDE e VERSIANI,
2007).
38
Quadro 2 – Resumo do Modelo de Uppsala
Características
Tem a empresa como principal unidade de análise.
Busca identificar o direcionamento do investimento da
empresa no mercado externo.
Proposições
Sugere uma evolução gradual nos negócios
internacionais das empresas.
O acúmulo de conhecimentos contribui para adquirir
experiência e capacidades para enfrentar os riscos, o
que contribui para o avanço de estágios no processo de
internacionalização.
Quanto mais capacidade e experiência adquiridas, maior
a possibilidade de realização de investimentos que
requerem maior comprometimento de recursos como
parcerias e
Investimento Direto no Estrangeiro (IDE).
Propõem que as firmas buscam inicialmente uma
expansão para mercados semelhantes ao seu mercado
de origem: em termos de cultura, idioma, distância
geográfica, política, nível de desenvolvimento,
educação, etc.
Limitações
Considera apenas os primeiros estágios do processo de
internacionalização de empresas que antecedem modos
de entrada mais complexos.
Não considera possíveis saltos que as empresas podem
realizar entre uma fase e outra.
Modelo Revisado
Teoria revisada pelos seus criadores Johanson e Vahlne
em 2009.
A partir desta revisão, propõe uma análise do processo
de internacionalização através da perspectiva de redes.
Analisa a empresa como um agente integrante de uma
ampla rede de relacionamentos, e que a estratégia de
internacionalização está intimamente ligada às ações
colocadas em práticas pela rede no qual integra.
Esta revisão pretende expandir o poder explicativo do
Modelo de Uppsala tornando-o condizente com as
características atuais do mercado competitivo.
Fonte: Elaborado pelo autor
6.3 Teoria do Networks (Redes) – Uma evolução do modelo nórdico de
Uppsala
A teoria de Networks se caracteriza como um modelo evolutivo da teoria de
Uppsala. Enquanto a primeira leva em consideração a criação de relacionamentos
39
dando ênfase ao fator comprometimento, a segunda teoria (Uppsala) analisa a
empresa através de sua atuação de maneira individual (FUTURO, 2013).
O comprometimento de mercado é à ideia central do modelo de Uppsala.
Analisando por uma nova perspectiva, na teoria de networks, o foco é direcionado
para o comprometimento de relações a serem desenvolvidas pela organização
(JOHANSON e VAHLNE, 2006).
A criação de uma rede, oriunda do estabelecimento de novos contatos e
parcerias, se caracteriza como um processo evolutivo ao longo do tempo. Assim a
construção de novas parcerias se torna um processo demorado, ocasiona custos e
está cercado por diversas incertezas durante este período. Logo, isso demonstra
que se internacionalizar demanda tempo, principalmente quando se busca um
desempenho sustentável em longo prazo (JOHANSON e VAHLNE, 2006).
De uma forma mais objetiva, Rocha e Almeida (2006) esclarecem que a
organização procura se internacionalizar pelo único motivo de acompanhar os
demais atores da rede no qual a empresa está inserida, e como consequência desta
decisão ela passa a obter vantagens ao ingressar em novos mercados.
Por esta visão, as empresas iriam para o exterior não como um movimento
explícito de busca de mercado, mas sim para acompanhar suas conexões,
sejam elas clientes, parceiros de negócios ou mesmo competidores; para
responder a algumas pressões da rede como, por exemplo, instituições de
financiamento ou agências governamentais; ou ainda para criar novas
conexões no estrangeiro (CARNEIRO e DIB, 2007).
A mudança do ambiente competitivo ao longo das últimas décadas aliada ao
avanço dos modelos teóricos desde a década de 1970, motivaram Johanson e
Vahlne a analisarem a empresa não mais como uma unidade produtiva isolada, e
sim entrelaçada em um ambiente de parcerias, ou seja, uma rede de relações
(JOHANSON e VAHLNE, 2009).
A empresa necessita de recursos que, em diversos momentos, ela não
dispõe. Este fato contribui para a inserção desta em uma determinada rede, logo, ela
ganha a oportunidade de acessar tais recursos considerados únicos no qual ela não
tem acesso, a não ser que realize parcerias de longo prazo com os detentores
desses recursos (ROCHA e ALMEIDA, 2006).
40
Gadde e Jonsson (2007) corroboram tal pensamento afirmando que as firmas
possuem acesso limitado a recursos, além de precisarem de atividades realizadas
por outras empresas, logo a atuação de forma conjunta entre as organizações
possibilita o acesso a esses recursos e atividades.
Por outro lado, conforme a assertiva de Martins et al.(2012), integrar uma
determinada rede contribui para que a autonomia das empresas seja reduzida
consideravelmente se comparado a uma atuação de maneira independente. As suas
decisões e ações passam a serem diretamente influenciados pelos demais atores
inseridos na sua rede.
Björkman e Forgsgren (2000) ressaltam a necessidade das empresas
participarem de redes globais como uma alternativa segura pra poderem aumentar o
seu conhecimento e expandir os negócios em nível internacional.
O acirramento da competição verificado dos anos 1980 até hoje, é o principal
fator motivador para a criação de redes empresariais como uma nova maneira de
competir. Alinhando isso ao atual foco direcionado para o cliente, este tipo de
atuação conjunta exige uma gestão capaz de coordenar e gerenciar todas as
relações existentes entre os integrantes de uma determinada rede, objetivando que
esta possa desde sua criação entregar valor superior ao de seus concorrentes ao
seu cliente final (VAN DER VAART e VAN DONK, 2006).
A atual visão de analisar a internacionalização através da perspectiva de uma
atuação em redes não invalida o antigo modelo de Uppsala, uma vez que reforça o
pensamento de reforçar o conhecimento para se expandir. A teoria de redes
demonstra que a partir do momento que os atores interagem, novos conhecimentos
são gerados, adaptados e selecionados.
A internacionalização resultante de ações multilaterais também depende do
desenvolvimento
de
novos
conhecimentos,
e
que
o
tratamento
destes
conhecimentos ao longo do tempo são determinantes para modificar, aprofundar ou
interromper os relacionamentos entre os atores (REZENDE e VERSIANI, 2007).
O fator relacional ampliou a explicação sobre a internacionalização de
empresas, mas ainda possui uma limitação por ainda considerar a empresa como
um ator singular, não levando em consideração a diferenciação intra-firma que
41
acontece
na medida
em
que
a
empresa
evolui
em
seu
processo
de
internacionalização (REZENDE e VERSIANI, 2007).
Este novo formato de arranjo organizacional verificado pode ser conceituado
de diversas maneiras, onde cada uma apresta características distintas quanto à sua
configuração.
Wegner e Padula (2010) conceituam as redes ou sistema de cooperação
horizontal como uma forma de cooperação entre firmas independentes e de um
mesmo setor, atuais ou potenciais concorrentes, que se unem para atuar
coletivamente com o intuito de manter uma posição competitiva frente aos seus
concorrentes ou com relação a elos anteriores ou posteriores da cadeia.
As redes horizontais de cooperação são implantadas, na maioria das vezes,
quando as empresas, isoladamente, apresentam dificuldades em adquirir e
partilhar recursos escassos de produção, em atender interna ou
externamente o mercado em que atuam e em promover seus produtos de
forma conjunta no exterior. É o caso dos consórcios de exportação
(GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
Neste sentido, o primeiro aspecto distintivo desse formato de rede horizontal
surge da inexistência de uma hierarquia imposta sobre os seus integrantes. Concluise que esse formato de rede surge e opera justamente através de decisões tomadas
em conjunto por todos os integrantes, apesar de notar que em determinadas
situações alguns atores conseguem se posicionar de uma forma mais centralizada
(SOARES et al., 2011).
Quanto às redes verticais, elas costumam ser encontradas em situações que
ocorrem à cooperação entre uma empresa e os demais componentes que integram
os diferentes elos de sua própria cadeia produtiva, ou seja, seus parceiros
comerciais: produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de serviço. Uma
característica desse modelo de redes ocorre quando determinado produto final é
composto por uma variada gama de peças passando por diversos estágios durante
a sua produção (GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
No
caso
específico das redes brasileiras,
elas
se
comparam em
características a outras redes horizontais de países desenvolvidos, como a
Alemanha, por exemplo, onde praticamente inexiste uma empresa focal que
coordena as demais firmas integrantes (WEGNER e PADULA, 2010).
42
Mesmo cooperando, as firmas que costumam integrar uma determinada rede
não perdem a sua individualidade e nem a sua independência, e de uma forma
conjunta, realizam atividades pré-estabelecidas que tenha como meta atingir
objetivos em comum (VERSCHOORE, 2006).
Em seu trabalho, onde analisaram redes empresariais alemãs, Wegner e
Padula (2010) encontraram características de gestão que, segundo eles, podem
servir de exemplo para redes em processo de crescimento e desenvolvimento.
Segundo eles, o exemplo principal seria a idéia de se criar um sistema de
governança que venha a contribuir para a garantia dos interesses estipulados pelas
empresas integrantes da rede.
A discussão de redes, por sinal, desperta três pontos importantes a serem
levados em consideração quando se analisa a literatura pertinente a este tema: (1)a
estratégia de cooperar; (2) a governança de rede, e (3) a gestão das relações
interorganizacionais (WEGNER e PADULA, 2010).
O primeiro foco se prende à ação de cooperar, fato este que pode vir a ser
estratégico para a empresa, tendo em vista que a organização possui outras
possibilidades a serem escolhidas além da cooperação, como por exemplo, investir
em tecnologia e recursos, ou simplesmente continuar a atuar de forma isolada, logo,
cooperar não é e não deve ser a única saída para a empresa em todos os casos.
Estratégias distintas em momento e situações diferentes oferecem a possibilidade
de se obter resultados superiores. (WEGNER e PADULA, 2010).
Verschoore e Balestrin (2008), Balestrin, Verschoore e Reyes (2010) e
Wegner e Padula (2010), e outros diversos trabalhos realizados no país demonstram
os benefícios oriundos da cooperação, porém, eles não podem criar a falsa
impressão que colaborar com outras organizações sempre é à melhor estratégia.
Os resultados de muitos estudos, embora demonstrem os pontos positivos
das estratégias colaborativas, encobrem o fato de que o sucesso da
cooperação resulta de significativos esforços de constituição, coordenação
e manutenção. Apesar disso, ainda é pequeno o número de estudos que se
preocupam com aspectos críticos da cooperação interorganizacional, como
a governança e a gestão (WEGNER e PADULA, 2010).
O segundo foco se refere à existência de uma governança na rede. Ressaltase que neste sentido, a governança de redes não se assemelha a governança
43
corporativa, no sentido que os atores passivos de serem governados são as
organizações e não os indivíduos. Assim, entende-se que a governança corporativa
resulta de processos onde prevalece o poder de barganha entre as firmas que
compõe a rede ou entre os administradores destas empresas, de tal modo que cada
um analise os benefícios que serão gerados por fazerem parte dessa cooperação,
alcançando assim seus objetivos (WEGNER e PADULA, 2010).
Deste modo, as empresas aceitam abrir mão de parte de sua liberdade
individual, de tal forma que permite a rede realizar a gestão de determinadas partes
dos seus negócios sob as condições impostas pelas regras criadas pelo grupo
(ALBERS, 2005). Tais regras devem ter a capacidade de garantir a viabilidade da
rede em longo prazo coordenando de maneira eficiente os interesses conflitantes
que virão a surgir entre os integrantes do arranjo cooperativo, visto que há atores
com interesses diferentes ou potencialmente diferentes (THEURL, 2005).
Neste sentido, Wegner e Padula (2010) definem que a governança da rede se
refere à forma como este arranjo cooperativo ira se estruturar e se organizar, quais
os seus sistemas regulatórios e de decisão, avisando assegurar os interesses de
todos os integrantes, além de garantir que as regras impostas venham a ser
cumpridas. Estas regras incluem os procedimentos formais para coordenar a
cooperação, os mecanismo decisórios, maneiras para apaziguar possíveis conflitos,
e formas de adaptação da cooperação, inclusive as normas de entrada e saída e
sistemas de comunicação (THEURL, 2005).
Ainda segundo Theurl (2005), a governança imposta necessita da aprovação
de todos os integrantes, à medida que estes se sintam satisfeitos quanto a limitação
do seu poder de decisão além de ser capaz de garantir a rede agilidade e
flexibilidade fundamentais no processo de tomada de decisão em um ambiente cada
vez acirrado.
Por fim, o terceiro e ultimo foco referente à gestão das relações implica em
entender a empresa como uma nova organização recém criada que necessita de
gerenciamento. O objetivo delimitador da gestão e eternizar ao máximo a existência
da rede à medida que os gestores entendam que atuar neste arranjo é uma atitude
positiva e necessária. Ao entender que os gestores possuem motivações diferentes,
44
a gestão deve ser capaz de corresponder ao máximo a esses anseios (WEGNER e
PADULA, 2010).
A gestão da rede interorganizacional pode ser compreendida como a
existência de variados processos e práticas organizacionais colocadas em prática
por um grupo de indivíduos, cujos objetivos são guiar o processo a ser percorrido
pelo arranjo cooperativo, e manter o foco na alocação e implementação de recursos
(HIBBERT et al., 2008, apud WEGNER e PADULA, 2010). O problema é que os
indivíduos que compõem a rede não percebem, em muitos casos, a necessidade de
criação de uma estrutura de gestão para a entidade cooperativa, criando assim
mecanismos para atingir aos objetivos.
Neste sentido, Verschoore (2006) menciona que o formato de redes em
diversas situações, é visualizado como uma “tábua de salvação” para superar
obstáculos de empresas individualistas e soluções para as crises, sem que exista
por parte da gerencia os esforços esperados para o alcance de resultados
estipulados.
O aumento da competitividade em nível global se caracteriza como um dos
principais motivos que levam as empresas a optarem por alianças estratégicas,
principalmente quando esta concorrência impulsiona as empresas a atuarem no
mercado internacional (KRAKAWER, JUSSANI e VASCONCELLOS, 2013).
Segundo eles, a atuação conjunta com outras empresas oferece a firma maior
facilidade no acesso a novos mercados alvos ao mesmo tempo em que garante as
empresas inseridas na rede maior competitividade.
Este pensamento é corroborado por Armando e Fischmann (2004), ao
compartilharem a ideia que o atual acirramento da competição mundial é um dos
principais fatores que motivam as empresas a se aventurarem além de suas
fronteiras e consequentemente isso favorece o estabelecimento de alianças
estratégicas.
O aumento da competição decorrente da globalização exige das empresas,
uma busca constante pela sua competência ideal, logo, o estabelecimento de
parcerias influencia nessa busca, pelo fato de complementar as competências
45
empresarias até então existentes, e isso se reflete na geração e oferta de maior
valor para o cliente (KRAKAWER, JUSSANI e VASCONCELLOS, 2013).
Se internacionalizar caracteriza-se como uma estratégia que oferece riscos às
empresas pelo simples motivo que os novos mercados possuem características
distintas do mercado de origem da empresa, dificultando o ingresso a esses
mercados, oferecendo maior risco ao negócio. Estas dificuldades exigem, cada vez
mais,
que
as
empresas
pensem
em
segurança
quando
optarem
pela
internacionalização de suas atividades (FREEMAN, EDWARDS e SCHRODER
(2006).
Esta segurança pode ser alcançada através deste trabalho conjunto proposto
pela teoria de redes. Como afirmam Silva e Pereira (2008), as alianças estratégicas
favorecem para o exercício da cooperação entre os atores da rede, eleva o nível de
conhecimento técnico e contribui para a superação das fronteiras organizacionais.
Tudo isso garante maior seguranças as empresas em um ambiente cada vez mais
instável.
Na visão de Krakawer, Jussani e Vasconcellos (2013), estes motivos
demonstram de forma evidente que a formação de alianças estratégicas beneficia as
empresas que buscam algum tipo de diferenciação através da estratégia de
internacionalização.
Para Gulati (1998), que define aliança estratégica como arranjos empresariais
que objetivam o desenvolvimento e compartilhamento de tecnologias, produtos e
serviços, formar uma rede e escolher os parceiros ideais não é tarefa simples.
O processo de escolha de parceiros estratégicos requer uma análise da
dependência de cada empresa da rede inserida em um mesmo ambiente, visto que
uma empresa precisa complementar as competências existentes na outra (GULATI,
1998).
Esta visão é corroborada por Krakawer, Jussani e Vasconcellos (2013) que
ressaltam a importância da seleção de parceiros tendo em vista a necessidade de
habilidades especificas de cada parceiro durante a formalização da aliança, visto
que esta se torna uma ferramenta competitiva importante.
46
A criação de uma rede e a escolha de parceiros deve ser feitas de forma
criteriosa, de tal modo que a formalização da aliança se depare com a menor
quantidade de riscos possíveis, minimizando ao máximo as possibilidades de
insucesso da parceria desenvolvida.
Kanter (1994) elegeu alguns critérios que, segundo ele, são essenciais para
que se minimize essa possibilidade de insucesso. A autora classifica alguns
requisitos que devem ser considerados de forma previa a decisão de criar uma
parceria, no qual denominou de 8 Is, conforme o quadro 3.
Quadro 3 – Os 8 Is que devem ser analisados para uma aliança de sucesso
Critérios
Excelência
Individual
Importância
Interdependência
Investimento
Informação
Integração
Institucionalização
Integridade
Descrição
Ambos os parceiros devem ter algo de valor a contribuir na
parceria.
A parceria deve almejar objetivos mútuos maiores do que os
individuais.
Os parceiros possuem atributos complementares, necessitam
um do outro.
Os parceiros devem compartilhar determinados custos e
riscos.
Parceiros devem compartilhar com facilidade as informações
estratégicas.
A forma de operar deve estar sincronizada.
Formalização da aliança com responsabilidades claras e
processos decisórios.
Os parceiros devem confiar um no outro.
Fonte: Krakawer, Jussani e Vasconcellos, 2013.
Com relação aos benefícios gerados pela criação de uma aliança estratégica,
destaca-se o compartilhamento que envolve capacidades, recursos e competências,
acesso mais facilitado a novos mercados além da possibilidade de conhecer de
maneira mais detalhada a demanda, assim como a capacidade gerir e controlar os
negócios (FERREIRA e BARCELLOS, 2006). Com relação às desvantagens
resultantes da formalização de alianças, eles destacam a alocação específica de
alguns recursos da organização e a diminuição do poder gerencial.
Neste mesmo caminho que aponta as limitações e desvantagens oriundas da
criação de parcerias, Armando e Fischmann (2004) destacam que o relacionamento
criado pode vir a criar uma dependência que faz com que as empresas diminuam os
seus esforços organizacionais no que se refere ao aprimoramento.
47
Para
Krakawer,
Jussani
e
Vasconcellos
(2013),
algumas
dessas
características mencionadas refletem principalmente o caso de empresas que
buscam a internacionalização dos negócios e têm como objetivo, acessar novos
mercados, elevar o seu grau de competitividade e conhecer melhor a sua demanda.
Definir alianças de forma estratégicas significa, para empresas que partem
em busca da internacionalização dos negócios, que estas possuem uma base
sustentável no momento de colocar as estratégias em prática, principalmente para
organizações que buscam parceiros locais para facilitar a sua entrada em novos
mercados (FREEMAN, EDWARDS e SCHRODER, 2006).
O processo de internacionalização, assim como o processo de criação de
uma rede, revela características distintas quando se considera o porte da empresa.
No entanto, de uma maneira geral, o processo de internacionalização e mercados
globais são temas geralmente direcionados a grandes empresas, o que demonstra o
fato das pesquisas voltadas para se entender a internacionalização das pequenas e
médias
empresas
(PMEs)
serem
consideradas
desafiadoras
(FREEMAN,
EDWARDS e SCHRODER, 2006).
Participar de alianças estratégicas pode facilitar a internacionalização das
PMEs, se tornando uma base para operações com um baixo custo e estruturas
reduzidas, porém, trabalhos empíricos que buscam compreender a forma como a
atuação em redes pode contribuir para a internacionalização dessas empresas
precisam ser mais explorados (KRAKAWER, JUSSANI e VASCONCELLOS, 2013).
Em seu trabalho onde analisou a inserção de PMEs em mercados externos,
Hynes (2010) revelou que diversas são as motivações que levam as empresas a se
internacionalizarem. Segundo ele, um dos principais fatores motivadores no caso
das pequenas e médias empresas se refere ao espírito empreendedor do gestor da
organização na busca por novas oportunidades.
Contudo, a inserção das PMEs em mercados externos continua a ser um
tema pouco abordado necessitando de novas pesquisas que permitam compreender
as dificuldades enfrentadas por essas empresas durante o seu processo de
expansão internacional (FREEMAN, EDWARDS e SCHRODER, 2006). Para eles, as
PMEs encaram como maiores obstáculos no processo de internacionalização à falta
48
de conhecimento do mercado externo, falta de recursos e de disposição para
arriscar, onde a última se caracteriza como um pré-requisito para uma expansão a
nível global.
Essas mesmas dificuldades são reforçadas pela opinião de Hynes (2010), que
sugere como alternativa para enfrentá-las, uma atuação com o apoio de redes e
alianças estratégicas como meio de viabilizar o processo de expansão das PMEs.
Dessa maneira, as alianças estratégicas desenvolvidas pela firma passam a
ser consideradas uma maneira rápida de acessar novos mercados tornando mais
fácil esse processo para as PMEs (FREEMAN, EDWARDS e SCHRODER, 2006).
Diante do exposto, se constata que a adoção de parcerias estratégicas, deve
ser uma estratégia essencial para viabilizar a internacionalização das PMEs, pois
oferece as mesmas a oportunidade de economizar tempo no processo de
aprendizado, e uma economia de recursos, além da oportunidade de obter maior
conhecimento da cultura e do mercado externo (KRAKAWER, JUSSANI e
VASCONCELLOS, 2013).
Como constatado, o sucesso de uma parceria estratégica depende da
seleção de bons parceiros, objetivando que a aliança possa adquirir uma
característica colaborativa. As empresas precisam considerar durante o processo de
formalização da rede a compatibilidade e os benefícios mútuos que serão gerados
pela mesma a todos os envolvidos (KANTER, 1994).
Ressalta-se que a base para o estabelecimento de uma de uma rede deva ser
a colaboração mútua de todos os atores envolvidos onde cada um possua algo de
valor para agregar ao sistema (KRAKAWER, JUSSANI e VASCONCELLOS, 2013).
É evidente que economia atual adota como característica principal essa troca
da eficiência individual para a eficiência coletiva, onde a competitividade se
compromete mais com as redes interorganizacionais do que a empresas que atuam
isoladamente (GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
No caso específico das PMEs, uma forma viável de atuar em redes seria
através da criação de consórcios de exportação, sendo esta, inclusive, uma
alternativa que supri as limitações da exportação, seja ela direta ou indireta
(PALIWODA e THOMAS, 2001).
49
Uma das formas de organização coletiva de pequenas empresas é o
consórcio de exportação, que possibilita a reunião de empresas por
segmentos produtivos e/ou segmentos complementares com o objetivo de
exportar seus produtos para diferentes mercados, mantendo sua própria
individualidade no mercado doméstico, concorrendo com grandes
fornecedores e beneficiando-se de sua eficiência operacional e de baixos
custos de produção (GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
Ainda segundo Garcia, Lima e Carvalho (2010) e Tomelin (2000), estudos
sobre marketing cooperativo para exportação, em diversos países, demonstram que
a criação de consórcios é um conceito promissor para engajar as PMEs na
exportação.
Na visão de Tomelin (2000), no caso do Brasil especificamente, a adoção do
modelo de consórcio de exportação por parte das empresas de pequeno e médio
porte se torna vital devido ao fato do país ter o comércio exterior como um degrau
importante para alavancar a economia.
Ainda no que tange a criação de uma rede estratégica, os relacionamentos
desenvolvidos pela empresa pode incluir relações que venham a se estender entre
indústrias e outros países, atravessando fronteiras, onde os laços desenvolvidos
adquirem uma característica duradoura e com caráter estratégico para os atores
envolvidos na relação (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).
A importância em se analisar as redes empresariais é tanta, que estudos
ligados ao tema tem se expandido para diversas áreas do conhecimento, entre elas
a Sociologia, Administração, Economia e Ciências Políticas As pesquisas
demonstram que a criação de uma rede contribuir para a transmissão de
informações, conhecimentos, habilidades especificas e recursos considerados
essenciais para atividades ligadas a inovação (BALESTRIN e VARGAS, 2004).
As redes acabam por formar um arranjo organizacional capaz de ser
reconhecida de varias maneiras. Elas surgem de um processo sistemático entre
firmas e assumem formas variadas tais como alianças estratégicas, aquisição de
capital, terceirização e outras formas (SEBRAE, 2012; GARCIA, LIMA e
CARVALHO, 2010)
Na visão de Tomelin (2000), as redes influenciam principalmente nas
atividades das PMEs. O autor menciona ainda, que para estas empresas, atuar de
50
maneira associativa oferece maiores e melhores oportunidades contribuindo para a
chance de sucesso. Ele destaca que as informações compartilhadas, os custos
reduzidos e o conhecimento adquirido sobre os novos mercados através da
exportação são características de algumas das oportunidades criadas.
As PMEs que agem de forma isolada não podem mais ser consideradas como
um exemplo de modelo organizacional do futuro. As pequenas e médias empresas
precisam se associar em redes para manter e potencializar a sua competitividade
(TOMELIN, 2000; GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
Quando se analisa as tipologias de rede existentes, encontram-se formas
variadas propostas por vários autores. Para Casarotto e Pires (2001) elas se
enquadram de duas maneiras: rede topdown e rede flexível.
A rede topdown se caracteriza quando uma PME se torna fornecedora de
uma empresa maior, considerada, neste caso, a empresa mãe. Neste modelo, a
firma fornecedora passa a ser totalmente dependente das ações da empresa mãe e
possui pouco poder de decisão e influencia nas decisões da rede (CASAROTTO e
PIRES, 2001; GARCIA, LIMA e CARVALHO, 2010).
Para Casarotto e Pires (2001), nesse formato de rede, uma característica
predominante é o fato de todas as empresas agirem em torno de uma liderança,
trabalho sincronizado, e redução de conflitos entre os integrantes da rede. Como
exemplo destaca a indústria automobilística.
Figura 3 – Rede Topdown
Fonte: Casarotto e Pires, 2001.
51
O segundo formato demonstra uma rede mais flexível quanto à atuação das
PMEs. Pelo formato de consórcio, as firmas realizam um trabalho conjunto, onde
possuem um objetivo mais amplo ou restrito de cooperação. Como exemplo, cita-se
o caso dos consórcios italianos, que incluem entre suas atividades, a produção de
um determinado produto, valorização de uma determinada marca, desenvolvimento
de novos produtos, todo tipo de comercialização, definição de padrões de qualidade,
exportações, entre outras (CASAROTTO e PIRES, 2001).
Figura 4 – Rede Flexível
Fonte: Garcia, Lima e Carvalho, 2010.
Outros autores como Grandori e Soda (1995), contribuem com outro tipo de
classificação de redes, onde utilizam como critério de definição:
a) Os mecanismos de gestão implantados na rede;
b) O grau de centralização existente na rede e;
c) Nível de formalização da rede.
Baseado nestas definições, os autores definem três tipos de rede:
a) Redes burocráticas, onde se destaca a existência de um contrato formal
objetivando regular todo tipo de especificações necessárias além da
organização da rede;
52
b) Redes proprietárias, onde se destaca a formalização dos acordos
referentes ao direito dos acionistas; e
c) Redes sociais, onde predomina a informalidade nos relacionamentos
entre as firmas, não existindo qualquer tipo de contrato formal
(GRANDORI e SODA, 1995).
O campo de estudos voltados para a temática de rede se caracteriza como
amplo e complexo devido aos diversos níveis de análise possíveis de serem
estudados. Autores diversos estipulam diversos estágios para se estudar uma rede
de cooperação interorganizacional (BALESTRIN, VERSCHOORE e JÚNIOR, 2010).
Entre as possibilidades de análise que demonstram tamanha complexidade,
Balestrin, Verschoore e Júnior (2010) destacam: os indivíduos que integram os
grupos presentes em uma rede, os grupos que pertencem a uma determinada
organização e as organizações que integram uma rede, o ator, a relação entre os
atores (elo) e a rede propriamente dita, os antecedentes que motivaram a criação da
rede, o processo de gestão e coordenação da rede e os seus resultados.
No caso do Brasil especificamente, o fortalecimento e o crescimento das
PMEs contribui para o atual cenário verificado, onde se constata um crescimento do
número de estudos sobre cooperação interorganizacional. Tudo isso motivado pelo
fato de haver, atualmente, uma sintonia entre a comunidade acadêmica brasileira
com as atuais teorias sobre estudos organizacionais e a crescente dimensão
econômica e social que a criação de redes demonstra atualmente no país
(BALESTRIN, VERSCHOORE e JÚNIOR, 2010).
Por
fim,
compreende-se
que
o
principal
propósito
das
redes
interorganizacionais é realizar a junção de atributos que permitam as firmas se
adequarem ao ambiente competitivo como se fossem uma única organização,
alicerçadas sobre ações padronizadas e ao mesmo tempo descentralizadas,
objetivando ganhar escala sem reduzir a flexibilidade das empresas integrantes
(VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008).
53
Quadro 4 – Resumo da teoria de Networks (Redes)
Características
Analisa a atuação conjunta das empresas, tendo em vista a
cooperação existente entre elas e os benefícios gerados deste trabalho
em grupo.
A criação de redes é uma estratégia cada vez mais utilizada pelas
empresas, que passam a verificar nesse modelo de atuação a
oportunidade de manter ou elevar a sua competitividade.
Caracteriza-se como um modelo evolutivo do modelo de Uppsala.
Foca no comprometimento das relações a serem desenvolvidas pela
organização.
Proposições
Sugere uma atuação em parceria entre as empresas para obterem
ganhos;
A criação de uma rede é um processo evolutivo ao longo do tempo.
Construir parcerias é um processo demorado e custoso.
As empresas se internacionalizam pelo motivo de seguir os demais
integrantes de sua rede e como consequência obtém vantagens ao
entrar em novos mercados.
A alteração do atual ambiente competitivo motiva uma atuação em
parceria com outras organizações. Agir isoladamente torna-se um risco
cada vez maior.
As empresas optam por atuar em redes porque necessitam de recursos
e atividades que não dispõem, logo, o acesso a eles só é possível caso
realizem parcerias.
Atuar em redes significa perder autonomia em determinados
momentos.
A estratégia de cooperar, a governança de rede e a gestão das
relações interorganizacionais são pontos praticamente obrigatórios de
serem analisados durante o processo de formalização e consolidação
de uma rede.
Uma parceria entre firmas independentes, atuantes em um mesmo
setor, atuais ou potenciais concorrentes visando manter uma posição
competitiva frente aos seus concorrentes ou aos elos anteriores de sua
cadeia.
A realização de atividades pré-estabelecidas com o intuito de atingir
objetivos em comum.
A definição de parceiros de maneira estratégica e criteriosa. Escolher
parceiros que possuam habilidades específicas para poder
complementar as competências existentes na empresa.
Como vantagens desse modelo de atuação ressaltam-se: compartilhar
capacidades e recursos, acesso facilitado a novos mercados e maior
conhecimento sobre as demandas.
No caso especifico das PMEs, uma atuação em redes significa ter
acesso a novos mercados e reduzir custos. A forma mais viável seria
através da participação em consórcios de exportação.
A junção de atributos que permitem as empresas competirem e se
adequarem ao ambiente competitivo.
Limitações
A criação de uma rede e de novos relacionamentos pode criar nas
empresas uma dependência, contribuindo para que elas diminuam os
seus esforços organizacionais no que se refere ao aprimoramento e
inovação.
Não considera a diferenciação intra-firma à medida que a empresa
evolui em seu processo de internacionalização.
Fonte: Elaborado pelo autor
54
6.4 Teoria do Empreendedorismo Internacional
Nesta teoria, ganha destaque o papel do “homem empreendedor” e suas
características
comportamentais.
As
decisões
de
como,
quando
e
onde
internacionalizar os negócios passam a depender exclusivamente do perfil do
empreendedor, que pode se configurar de diferentes maneiras.
Um “empreendedor de mercado” busca novos mercados. Um
“empreendedor técnico” busca atender demandas não solicitadas, geradas
devido a sua posse de processos, produtos ou tecnologias inovadoras, e um
“empreendedor estrutural” busca a reestruturação da indústria. A partir
dessa delimitação, as decisões de quando, onde e como internacionalizar
vão
depender
do
perfil
desse
empreendedor”.
(PORTAL
ADMINISTRADORES, 2013).
Quando se fala em fatores que impulsionam a internacionalização das
empresas, constata-se que vários trabalhos afirmam que tal processo pode ser
abordado
sob
dois
enfoques,
onde
o
primeiro
trata
sob
estímulos
a
internacionalização (ligado a exportação e IDE), e o segundo aborda justamente a
questão do empreendedorismo, no qual as pesquisas, ainda são limitadas.
Para Honório (2011), o enfoque ligado ao empreendedorismo segue na contra
mão da primeira abordagem, onde as pesquisas voltadas para si ainda são
consideradas insatisfatórias, e a maior parte delas mencionam justamente o papel
do homem empreendedor nos processos de internacionalização da organização.
Leite
e
Moraes
(2012)
explicitam
em
seu
trabalho
que
o
EI
(empreendedorismos internacional), se diferencia do modelo de empreendedorismo
tradicional, onde a questão central do EI se baseia na maneira como ocorre à
internacionalização, cujas ações acontecem por atitudes empreendedoras que
podem ou não vir a ser implementadas pelo gestor, enquanto que no modo
tradicional, a questão central analisa apenas a criação de um novo negócio.
O empreendedorismo é um tema relativamente novo e que apresenta
diversos conceitos por parte de autores diversos. Considerado um campo de estudo
novo e fértil para novas pesquisas, trabalhos ligados ao tema têm crescido em rítmo
acelerado nos últimos anos (SHORT, et al., 2010).
Dornelas
(2001,
p.21)
define
o
momento
atual
como
“a
era
do
empreendedorismo”, onde segundo ele, os empreendedores atuais são os principais
55
responsáveis pela eliminação das barreiras comerciais, diminuindo as distancias
geográficas e contribuindo para novas relações de trabalho gerando riquezas para
toda a sociedade.
No caso do Brasil especificamente, se nota este crescimento graças a
trabalhos ligados ao tema, onde se verifica a presença desta temática em
congressos ligados a área da Administração e também no aumento de publicações
relacionadas ao assunto em diversos periódicos nacionais (FREITA, et al., 2012).
Empreendedorismo internacional (international entrepreneurship) é um termo
cuja primeira utilização foi feita em um artigo escrito por J. F. Morrow no ano de 1988
e depois por P. P. Mcdougall em 1989. Estes artigos abriram caminho para estudos
ligados ao empreendedorismo internacional (MCDOUGALL, 2003). Num primeiro
momento, o termo se referia apenas a empreendimentos considerados novos e a
nível internacional.
Constata-se
que
a
criação
de
novos
conceitos
para
o
termo
empreendedorismo internacional passou a ocorrer de maneira mais frequente após
se verificar a importância do papel realizado pelo homem empreendedor no
processo de internacionalização dos negócios da empresa (LEITE e MORAES,
2012).
Os conceitos desenvolvidos do termo empreendedor desempenham a função
de unir conceitos macroestruturais e a empresa com conceitos de estratégia e
internacionalização da empresa, logo, a internacionalização da firma ocorre graças à
ação empreendedora por parte do gestor (ANDERSSON, 2000).
Quanto à gestão das atividades organizacionais, o competitivo ambiente de
negócios exige cada vez mais dos gestores, atitudes proativas para identificar novas
tendências de oportunidades e de riscos, de tal modo que possam obter o máximo
de informações para tomar decisões e implementar estratégias. (FREITA,
MARTENS, BOISSIN e BEHR, 2012).
O empreendedorismo internacional se encontra presente nas decisões das
empresas quando estas se encontram em processo de decisão sobre qual a melhor
forma de entrada em mercados externos, a partir do momento que direciona ao
gestor empreendedor o papel de encontrar e explorar oportunidades em um novo
mercado. (HONÓRIO, 2008; DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003).
56
O conhecimento, as crenças, a visão estratégica e as ações que estão em
poder do homem empreendedor, responsável pela tomada de decisões, são fatores
decisivos para impulsionar e desenvolver os negócios de uma empresa no
estrangeiro (ZAHRA; KORRI; YU, 2004)
O Capital Humano empreendedor pode assim ser considerado a principal
vantagem em poder da empresa para adquirir vantagens oriundas dos mercados
internacionais (HONÓRIO, 2008; DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003).
Desta forma, o papel desempenhado pelo empreendedor e sua percepção na
hora de explorar oportunidades no mercado internacional, tanto pelo modo de
exportação, quanto na definição de parceiras internacionais se torna um fator
individual que motiva a empresa a se internacionalizar (OVIATT; MCDOUGALL,
2005).
Quando se trata de motivação, fica evidenciado que diversos estímulos
podem influenciar uma empresa a tomar a decisão de se internacionalizar
(HONÓRIO, 2008 e LEONIDOU, 1995). Quando se analisa estas motivações de
uma maneira mais detalhada, fica evidente que a função desempenhada pelo
homem empreendedor se torna um fator decisivo na definição das operações
internacionais. (DIMITRATOS; PLAKOYIANNAKI, 2003).
O nível educacional do empreendedor, sua vivência internacional, o fato dele
ter uma origem estrangeira e o seu entusiasmo quanto à expansão internacional dos
negócios, também são definidos como fatores individuais que causam grande
impacto na motivação para uma empresa se internacionalizar (HONÓRIO, 2008;
KATSIKEAS, 1996).
O empreendedorismo internacional desponta como um novo modelo de
orientação de base teórica que procura abordar em sua estrutura analítica, questões
e pontos centrais até então esquecidos nas teorias clássicas de internacionalização
de empresas e empreendedorismo (LEITE e MORAES, 2014).
Segundo Leite e Moraes (2014), a temática do empreendedorismo
internacional completou no ano de 2009, duas décadas, motivando a realização de
pesquisas bibliográficas que tinham como objetivo avaliar o seu estado da arte.
Quando se analisa foco central dos teóricos a respeito do tema, percebe-se
que o assunto principal que emerge refere-se ao fato que a internacionalização de
57
empresas é considerada uma condição necessária para que o empreendedorismo
sobreviva, e a comercialização com mercados estrangeiros se posiciona no centro
de todas as discussões e oferecem vantagens as empresas, como por exemplo, a
oportunidade de aumentar a margem de lucros (COOMBS, 2009; LEITE e MORAES,
2012, 2014).
McDougall
(1989)
destaca
em
seu
trabalho
pioneiro,
que
o
empreendedorismo internacional, por um lado também oferece riscos, que emergem
no investimento realizado para atender uma demanda internacional que muitas
vezes não oferece ao vendedor garantias de pagamento. O risco, fator
predominantemente encontrado na literatura e abordado em todas as teorias
clássicas de empreendedorismo, ganha uma conotação cada vez maior nas
pesquisas direcionadas a internacionalização (LEITE e MORAES, 2014).
Estudos como o de Dimitratos e Plakoyiannaki (2003), Oviatt e Mcdougall
(1994) e Leite e Moraes (2012) mencionam de maneira semelhante, a dimensão do
risco como um elemento fundamental para o empreendedorismo internacional.
Neste modelo teórico, a predisposição ao risco se torna indeclinável. Para os
autores de empreendedorismo internacional, os empreendedores não agem de
maneira irresponsável, porém, a disposição para enfrentar as adversidades do
mercado externo no processo de internacionalização, os diferencia das demais
pessoas, colocando-os em contato frequente com os riscos oriundos da
internacionalização dos negócios.
O empreendedor tomador de decisão cria uma relação com os riscos a partir
do momento que passa a explorar oportunidades em transações oriundas de
mercados externos. Considera-se uma qualidade do empreendedor, neste caso,
identificar e confrontar os riscos existentes (DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI,
2003).
Na visão de Leite e Moraes (2014), isso se explica pelo simples motivo do
empreendedor ter o costume de criar expectativas a respeito de maiores ganhos
quando se refere à realização de novas e singulares atitudes, como por exemplo, a
decisão de internacionalizar os negócios da organização. Segundo eles, os traços
impregnados na personalidade do empreendedor e sua percepção se apresentam
como os principais impulsionadores da tomada de risco.
58
Além dos riscos, com que se deparam os empreendedores durante a decisão
de internacionalizar, destaca-se o comprometimento de recursos (LEITE e
MORAES, 2014), outros riscos podem ser mencionados quando se analisa o
processo de internacionalização de empresas. Destaca-se, neste caso, os riscos
relacionados à definição do modo de entrada (JOHANSON e VAHLNE, 2009).
Segundo eles, estes modos não apenas são considerados como fonte de vantagens
competitivas, como também um campo fértil para se deparar com novos riscos.
Mas, para se comportar de maneira correta ao tentar reduzir e enfrentar os
riscos, Merlin (1992) sugere um processo de internacionalização gradual por parte
das empresas, como sugerido pelo Modelo de Uppsala, visto que esta atitude
oferece a chance de ampliar conhecimentos, adquirir experiência e atenuar os riscos
existentes.
A opção de realizar um investimento direto no estrangeiro (IDE) como a
aquisição de novos negócios no exterior se demonstra, para a empresa, também
uma forma de investimento adequada para amortecer os riscos, visto que passa a
administrar uma firma já em funcionamento (SCHWEIZER et al., 2010).
No que se refere aos riscos existentes em negociações, Leite e Moraes
(2014) argumentam que os empreendedores podem se defender através da
formalização de contratos com o intuito de reduzir custos de transação durante as
etapas de negociação.
Um caso particular referente aos riscos emerge quando se analisa a questão
das empresas exportadoras. Para este tipo de organização, os riscos se originam
não apenas no ambiente externo, mas também em seu mercado doméstico. Tais
riscos podem ser minimizados a partir do momento que as políticas de incentivo as
exportações forem favoráveis ao investidor. O próprio governo do país de origem da
empresa tem o poder de regulamentar políticas que venham a proteger e incentivar
a atividade exportadora (WELCH e WELCH, 2004).
Portanto, a percepção dos riscos possui ligação direta tanto com os traços de
personalidade do empreendedor, quanto ao conjunto de valores e crenças que são
compartilhados pelo individuo, principalmente no que se refere ao tamanho e ao
tempo de vida da empresa (LEITE e MORAES, 2014).
59
Quadro 5 – Facetas do Risco
Facetas do risco
Características das
facetas
Origens do risco
Base teórica
Necessidade de
aprimorar os processos e
Processo de
Internacionalização produtos para atuar em
mercados externos
Internacionalização
Mcdougall
(1989)
Negociação com os Ausência de garantia de
compradores
pagamentos
Internacionalização
Mcdougall
(1989)
Cada tipo de empresa
Modo de entrada no possui diferentes graus
de comprometimento de
mercado exterior
recursos
Welch e Welch
(2004);
Internacionalização Sharma e
Erramili
(2004).
Exploração de
oportunidades
internacionais
Comprometimento de
recursos e da
sobrevivência
organizacional
Dimitratos e
Plakoyiannaki
Internacionalização (2003);
Johanson e
Vahlne (2009).
Porte
Quanto menor estiver a
empresa, existe mais
flexibilidade e propensão
ao enfrentamento de
riscos internacionais
Internacionalização/
Organização
Dib (2008).
(empresa).
As empresas mais novas
tendem a se arriscarem
Tempo de Atuação
mais no ambiente
internacional
Negociação
Internacionalização/ Mello, Rocha e
Organização
Maculan
(empresa).
(2009).
Relacionado as condições
Ramos (2007),
econômicas, preços e
Internacionalização Welch e Welch
cambio.
(2004).
Fonte: Leite e Moraes, 2014.
Para Mcdougall e Oviatt, dois dos principais autores sobre empreendedorismo
internacional, as pesquisas direcionadas ao tema teve como prioridade inicial um
interesse ligado a novos riscos, porém, com a realização e publicação de novos
trabalhos, o interesse por esta temática evoluiu, passando a incluir em suas
pesquisas novos temas. Dentre eles destacam: estudos ligados a culturas
empreendedoras,
internacionalização
de
PMEs,
o
perfil
de
países,
60
empreendedorismo corporativo, aprendizagem tecnológica entre outros. Toda essa
gama de estudos mobilizou a o campo de empreendedorismo internacional
contribuindo para a difusão do tema (MCDOUGALL e OVIATT, 2005).
Em estudos comparativos entre empresas, Mcdougall et al. (2003)
procuraram investigar as características do empreendedorismo internacional (EI).
Segundo eles, o EI demonstrou possuir uma variedade de dimensões, dentre as
quais ressaltam a estrutura da firma, as suas estratégias e a capacidade e
experiência da sua equipe.
O EI revela ser um processo organizacional amplo, que inclui toda a
hierarquia da empresa e os limites geográficos da organização, apesar de
ressaltarem que a capacidade advinda da alta gerencia no momento de estabelecer
novos relacionamentos com outras empresas ainda se caracteriza como a principal
fonte empreendedora da organização. O EI esta imerso na cultura organizacional e
através da procura por novas oportunidades surgidas no mercado externo, procura
gerar valor para a empresa (DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI , 2003).
Ainda na visão de Dimitratos e Plakoyiannaki (2003), cinco itens constituem o
empreendedorismo internacional: é um processo que inclui toda a organização,
processo que determina um desenvolvimento evolutivo e dinâmico, os resultados
devem ser avaliados a médio e longo prazo, está imerso na cultura da empresa e
está diretamente interligado ao papel do empreendedor no momento de encontrar e
explorar novas oportunidades que venham a agregar valor à organização.
Assim, de acordo e com relação aos itens citados, Dimitratos e Plakoyiannaki
(2003) argumentam que o capital humano empreendedor é considerada a principal
força que a empresa possui para adquirir vantagens com as oportunidades geradas
pelo mercado.
Neste sentido, torna-se evidente o fato de que o fator individual associado ao
empreendedor, influência diretamente na decisão a respeito das operações
internacionais. A orientação internacional deste gestor passa a ser considerado
também como um fator de motivação a internacionalização (KATSIKEAS, 1996;
HONÓRIO, 2008).
Ainda na visão de Rossi e Honório (2008), essa orientação está ligada às
características pessoais do empreendedor, onde se cita o desejo e o entusiasmo
61
rumo a mercados externos como o motivo que geralmente resulta em um
envolvimento internacional mais elevado. O nível mais elevado de educação do
empreendedor e uma possível origem estrangeira deste, além de sua experiência
internacional
pregressa,
também,
podem
ser
considerados
como
fatores
motivacionais do individuo que pode contribuir para a exploração de oportunidades
no estrangeiro.
Como
já
ressaltado
por
Dimitratos
e
Plakoyiannaki
(2003)
o
empreendedorismo, portanto, não se restringe apenas a alta gestão da empresa,
sendo assim difundido entre todas as etapas hierárquicas da firma, porém,
reconhecem que a capacidade dos gestores de alto escalão se caracteriza como a
principal fonte empreendedora.
Esses gestores top que atuam em áreas internacionais, denominados
“executivos globais” necessitam, no entanto, possuir habilidades específicas para
essa função, entre elas habilidade técnica (conhecimento específicos da área), boa
comunicação (a capacidade de transmitir suas ideias e facilidade em se relacionar
com pessoas), habilidade de diagnosticar oportunidades e riscos (visão ampla do
cenário mundial) e habilidade para tomar decisões, algo frequente no processo de
internacionalização (ROSSI e HONÓRIO, 2008).
Por outro lado, analisando o EI como um processo, verifica-se que ele implica
na existência de um desenvolvimento evolutivo onde existe toda uma dinâmica, no
qual os produtos finais demandam de um tempo necessário para materializarem. O
sucesso deste processo depende do envolvimento de decisões inter-relacionadas e
incorporadas, exigindo um comprometimento considerado de recursos e de
conhecimento sobre outros mercados. Existe a possibilidade de alcançar resultados
neste processo em longo prazo, visto que todo investimento realizado na área
empreendedora
(JOHANSON
devem
e
ser
VAHLNE,
analisados
1977,
como
DIMITRATOS
qualquer
e
outro
investimento
PLAKOYIANNAKI,
2003;
HONÓRIO, 2008).
A orientação para investimentos no exterior, por sinal, se torna cada vez mais,
uma tendência que toda empresa deve obter, bem como sua utilização de maneira
sábia e com conhecimento sobre o mercado externo. O aprendizado organizacional,
para ocorrer, demanda tempo e investimento em todos os aspectos imagináveis:
para os profissionais que atuam com negócios internacionais, nas relações com
62
fornecedores, clientes e em outros bens mais tangíveis (JOHANSON e VAHLNE,
1977).
Ainda no sentido de analisar o EI como um processo, verifica-se que tudo isso
demanda tempo, e os resultados gerados passam a ser mensurados em médio e
longo prazo. Para se inserir em mercados externos, a firma percorre um trajeto inicial
de sucesso em seu próprio mercado de origem e após isso passa a tentar
desenvolver relacionamentos geograficamente mais próximos, e com o tempo
procura expandi-lo (OVIATT, MCDOUGALL, 1995; HONÓRIO, 2008).
Na visão de Oviatt e McDougall (1995), porém, muitas empresas já em seu
surgimento possuem ambições internacionais, visualizando os negócios de dentro
da empresa para fora. Para que esta ambição venha a se tornar realidade à
organização necessita desde cedo, desenvolver contato com fornecedores, clientes
e parceiros em mercados externos.
Essa ambição de tornar a empresa internacional reforça a ideia no qual o
empreendedorismo internacional esta enraizado na cultura organizacional da firma.
Para obter uma compreensão mais profunda sobre as manifestações do EI, torna-se
necessário compreender o contexto organizacional externo, onde ele se insere.
A cultura da organização é um fator que pode afetar as atitudes
empreendedoras internacionais da empresa. As empresas precisam desenvolver
uma cultura organizacional que fortaleça a mentalidade de possuir uma postura
empreendedora. As ações empreendedoras, entendidas como uma espécie de
comportamento organizacional podem, portanto, serem influenciadas pela cultura da
firma (DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003).
Assim, a cultura de uma empresa se torna uma cultura empreendedora
quando esta possui algum tipo de orientação para o mercado externo e para o
aprendizado internacional, adquirindo tendências para a inovação de produtos e
processos, reconhecendo riscos e desenvolvendo relacionamentos a nível
internacional (HARRIS e WHEELER, 2004).
Na visão de Rossi e Honório (2008) e Schein (1993), a cultura da organização
é um bem abstrato, porém, tem a capacidade de gerar força sem determinadas
situações sociais e organizacionais, e que se originam da cultura, que são
consideradas poderosas.
63
A cultura não é estática, ela pode ser desenvolvida, pelo motivo de ser
derivada de um ambiente social em que se vive, e não de genes que são
carregados. Ela inclui em seu conteúdo, as regras não escritas do jogo social, se
caracterizando como a programação coletiva da mente, que diferencia membros de
um determinado grupo ou a categoria desses membros (SCHEIN, 1993).
Para Dimitratos e Plakoyiannaki (2003) o empreendedorismo internacional
pode evoluir ao longo do tempo em torno da identificação e exploração de
oportunidades no estrangeiro. Para eles, perseguir essas oportunidades se torna
viável através da fundação de novas empresas, ação esta que esta diretamente
ligada à firma e a recombinação dos recursos existentes e com a penetração em
novos mercados ou segmentos específicos.
Este pensamento é reforçado por Dornelas (2001) ao mencionar que
empreendedores de verdade criam e partem em busca de oportunidades novas de
tal forma que esta ação independe da posse de recursos. As firmas que vasculham
por oportunidades em mercados externos, possuem uma orientação representada
pelos empreendedores que, de que alguma forma, está intimamente ligada com
negócios internacionais, direcionada para identificar e explorar novas oportunidades
geradas pelo mercado estrangeiro.
Baseado em todo o exposto, constata-se que o EI se revela como um campo
de estudo novo e carente de mais pesquisas que procurem entender o
empreendedorismo como um processo de interesse social que se expande, de tal
forma que desperta o interesse de outras áreas da ciência, seja ela humana ou
gerencial.
Como ressaltado por Rossi e Honório (2008) et al., determinadas empresas
nascem com uma visão e ambição global, onde as oportunidades encontradas
ultrapassam as fronteiras de seu mercado de origem. Segundo eles, para tornar este
negócio viável, as empresas precisam desde cedo desenvolver relacionamentos
com
clientes,
fornecedores
e
parceiros
no
estrangeiro,
como
ressaltado
anteriormente. Harris e Wheeler (2004) complementam que essas relações
desenvolvidas têm origem em “casa” e não no exterior.
Assim, verifica-se que a rede de relações sociais (network) da empresa é o
pilar principal onde as estratégias de globalização devem se apoiar. Para Rossi e
64
Honório (2008) ela contribui para a geração de conhecimentos, entendimento,
ambições e estratégias de globalização.
As redes sociais (networks) estão interligadas ao empreendedorismo
internacional em todas as suas dimensões, visto que o gestor empreendedor, na
ação de identificar e explorar oportunidades, no qual essas oportunidades se tornam
negócios reais a partir do momento que o empreendedor passa a participar de
eventos, feiras e outras atividades que propiciam a chance de desenvolver novos
contatos e ampliar a sua rede social (DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003).
Outra característica importante do empreendedorismo internacional é que ele
pode ser considerado um processo que gera valor, pois exige a produção de um
desempenho superior para a empresa e retorno para os acionistas. Aqui, entende-se
valor agregado como a diferenciação do produto/serviço de uma empresa em
comparação aos produtos/serviços do concorrente. Assim, aumentar a qualidade de
um produto/serviço, requer identificar de maneira precisa os desejos dos clientes em
relação a este produto/serviço (DIMITRATOS e PLAKOYIANNAKI, 2003).
Assim, para atingir novos mercados no estrangeiro, o empreendedor deve
possuir a capacidade de definir estratégias que possam vir a agregar valor à
empresa, onde a mensuração destas ocorrerá pelo aumento das vendas e pelo
volume de negócios realizado (ROSSI e HONÓRIO, 2008).
Deve ser esclarecido que o empreendedorismo não está imerso apenas em
novas empresas, visto que empresas já estabelecidas e consolidadas também se
deparam com a necessidade de se tornarem empreendedoras para atuarem de
maneira competitiva (CARNEIRO, DIB, 2007).
Quanto ao empreendedor, conclui-se que o seu perfil determinará quais dos
diversos modos de entrada será adotado pela organização no processo de
internacionalização.
Os empreendedores técnicos costumam aceitar pedidos vindos de outros
mercados e que consequentemente levariam a empresa à exportação ou ao
licenciamento. Os empreendedores estruturais costumam adotar a estratégia de
fusões e aquisições (para agir em indústrias mais maduras) e os empreendedores
ligados ao marketing procuram criar novos mercados para encontrar novos
consumidores (CARNEIRO, DIB, 2007).
65
Por fim, consta-se com base na revisão das obras analisadas, que o processo
de internacionalização e o empreendedorismo estão interligados, visto que entrar e
desenvolver atividades em mercados externos são consideradas atividades
resultantes de atitudes empreendedoras. Trata-se, portanto, de um novo campo de
pesquisa que atrai cada vez mais o interesse de pesquisadores acadêmicos,
oferecendo oportunidades para estudos voltados a diversas temáticas relacionadas
ao tema.
Quadro 6 – Resumo da teoria do Empreendedorismo Internacional (EI)
Características
Valoriza a importância do perfil e do papel desempenhado pelo
homem empreendedor no processo de internacionalização da
empresa.
Direciona o foco para as motivações e conhecimentos do
empreendedor que podem influenciar suas atitudes na tomada de
decisão.
Proposições
A escolha dos mercados e o modo de entrada a ser adotado pela
empresa dependem do perfil do empreendedor.
Os empreendedores podem se enquadrar de diversas formas: técnico,
estrutural e voltado para o marketing (empreendedor de mercado),
cada um tomando decisões com base no seu perfil
As movimentações internacionais da empresa dependem do estado
mental do tomador de decisão.
Explicar o crescimento internacional da empresa com base na analise
de como o empreendedor identifica e explora as oportunidades em
mercados externos.
Estudar as motivações que levam o empreendedor a buscar a
internacionalização dos negócios empresariais.
Não se limita apenas as novas empresas.
Empresas estabelecidas precisam se tornar empreendedoras para
competirem de maneira eficiente.
Oportunidade de realização de novas pesquisas por ser um campo de
estudo novo e fértil.
O capital humano empreendedor se torna a principal vantagem da
empresa para explorar oportunidades em mercados externos.
O empreendedorismo internacional está enraizado na cultura
organizacional das empresas que devem reforçar a mentalidade para
a aquisição de uma postura empreendedora por parte de todos.
O EI evolui ao longo do tempo, baseado na identificação e exploração
de oportunidades em mercados externos.
É um processo que agrega valor aos negócios da empresa.
Limitações
Por se tratar de um tema recente, ainda carece de mais estudos
empíricos que comprovem as suas afirmações.
Poucas pesquisas voltadas ao tema forma desenvolvidas até o
presente momento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
66
6.5 Teoria do Paradigma Eclético
A origem desta teoria está ligada às pesquisas desenvolvidas por Dunning
(1977, 1980 e 1988) onde menciona que a internacionalização das empresas
multinacionais (MNCs) se apóia nas vantagens competitivas ou de propriedades
que estas detêmvis-à-vis aos seus principais concorrentes.
A primeira vez que ele realizou a apresentação do conceito foi no ano de
1976 em Estocolmo, durante sua participação em um simpósio. Apesar disso, ele
ressalta que as primeiras ideias são originárias da década de 1950, ano em que
realizou a sua tese de doutorado, analisando o IDE de empresas americanas na
Inglaterra (DUNNING, 2001).
No artigo denominado The Eclectic Paradigm of International Production - a
Restatement
and
Some
Possible
Extensions,
publicado
em
1988,
no
periódicoJournal of International Business Studies, Dunning realizou a defesa do
modelo por ele desenvolvido, sendo este considerado um dos 20 artigos mais
citados deste periódico, considerado um dos mais influentes em assuntos ligados
aos negócios internacionais (VIEIRA, 2009).
Ao desenvolver o Paradigma Eclético, Dunning conseguiu de maneira
objetiva, reunir e resumir em um único modelo as principais ideias e conceitos das
teorias econômicas existentes a época (ABRAMCZUKetal., 2009). O modelo se
descreve, portanto como a junção das teorias da produção internacional com as
teorias do comércio internacional (DUNNING, 1988).
Essa junção de conceitos e ideias extraídas de outras teorias econômicas
demonstra que o Paradigma Eclético não se difere das demais em um determinado
ponto, visto que todas procuram explicar o comportamento de internacionalização de
empresas de grande porte e em estágios avançados dos seus processos de
internacionalização, cujo objetivo se direciona para a geração de vantagens
competitivas através da instalação de filias produtivas em diversos mercados
(ABRAMCZUK, et al., 2009).
A questão que intrigou Dunning, e o levou a realizar este trabalho, foi o fato
de alguns trabalhos demonstrarem que a produtividades da indústria manufatureira
67
americana era de duas a cinco vezes maior do que a indústria britânica. Ele
investigou se tal diferença ocorria por características endógenas (e imóveis) da
economia americana ou fruto da eficiência no qual os gestores das organizações
americanas administravam o uso dos recursos (competência essa passível de ser
transferida de um país a outro). Através dessa análise ele identificou as três
variáveis “OLI” (Ownership, Location, Internalization).
Este modelo teórico discute principalmente as decisões tomadas pelas
empresas multinacionais dando ênfase aos efeitos que são gerados pelos
investimentos realizados por estas empresas em mercados externo (PAIVA e
HEXSEL, 2005).
Em comparação aos demais modelos teóricos ligados à internacionalização
de empresas, o Paradigma Eclético é considerado uma das teorias mais completas
no que tange a explicar as principais motivações que levam as empresas a se
internacionalizar através do investimento direto (DUNNING, 1980, 1988).
Dentre estas motivações o Paradigma Eclético cita como exemplo, as
oportunidades identificadas como vantajosas para produzir, as chances de explorar
vantagens em marketing, a coordenação de atividades, oportunidades de reduzir
custos com mão de obra, energia entre outros fatores (DUNNING, 1980).
Carneiro e Dib (2007) corroboram tal afirmação ao ressaltarem que o
Paradigma Eclético cita como razão para as empresas iniciarem operações em
mercados externos, a busca de novos mercados e consequentemente o aumento de
suas receitas (através das vantagens competitivas – propriedade e controle de
ativos e capacidades), a procura por fatores ligados a eficiência (redução de custos),
a procura por novos ativos estratégicos e o alcance de novas capacitações em
mercados estrangeiros.
O Paradigma Eclético difere das teorias derivadas da Economia Internacional,
tendo como base a teoria da firma e da organização industrial, direcionando as suas
análises para a empresa em si, ou para o grupo de empresas, diferente das demais
que direcionam o foco para as nações (VIEIRA, 2009).
Vieira (2009) ressalta que o modelo do Paradigma Eclético é utilizado com
frequência para pesquisas desenvolvidas tanto por pesquisadores ligados à temática
de gestão estratégica quanto por economistas.
68
Dunning (1980) estrutura o modelo estipulando a existência de três premissas
capazes de explicar certas vantagens competitivas, consideradas como os três
principais fatores decisivos na atuação das firmas internacionalmente. Estes fatores
não são estáticos, e podem sofrer alterações de acordo com o país, a indústria e as
características
da
firma.
Denominadas
de
“OLI”
(Ownership,
Location,
Internalization) são elas:
a) Ownership (“O”) ou vantagens de propriedade específica: Significa explorar
determinadas vantagens especificas que são de propriedade e controle da empresa.
Para o autor, as vantagens do tipo “ownership” explicam como a posse de
determinados ativos (tangíveis e intangíveis) oferece a empresa vantagens
competitivas que podem conduzi-las para atuar em mercados externos. Como
exemplos citam-se as patentes e a tecnologia, as economias de escala e a sua
marca-reputação.
b) Location (“L”) ou vantagens de localização: São as vantagens ímpares que uma
determinada localização oferece. Fatores estes que não podem ser encontrados ou
transferidos para outras localidades comercialmente como, por exemplo, abundancia
de recursos naturais e humanos qualificado a um custo relativamente baixo,
infraestrutura, know-how tecnológico, estabilidade política entre outros.
Dunning percebeu que as teorias precedentes ao Paradigma Eclético não
tinham a capacidade de explicar porque algumas organizações decidem atuar em
um determinado mercado externo através de investimento direto (IDE) e em outro
país através do modelo franquia, logo, ele adicionou o fator localização como um
tipo de vantagem competitiva.
Em relação a esta vantagem específica “L”, caso ela venha a se caracterizar
como insuficiente, a atuação via exportação e licenciamento são opções que
passam a ser consideradas (DIAS, 2007).
Assim, ele define que a empresa opta por atuar em um determinado mercado
devido às vantagens daquela localização específica. Como exemplo desse tipo de
vantagem competitiva destaca-se a oportunidade de introduzir inovação neste
mercado, ter acesso a novos canais de distribuição, incentivos do governo, etc.
69
c) Internalization ou vantagem de internalização: A empresa se benéfica por manter
internamente as suas vantagens competitivas. Ela também pode optar por gerar ou
explorar tais vantagens internamente, ou inclusive, comercializar essas vantagens
no mercado através da venda para outras organizações. Assim a empresa pode vir a
se internacionalizar sem realizar investimentos diretos, apenas administrando os
seus contratos através da adoção do modelo de franquias ou concessão e licenças.
Os motivos que levam a empresa a internalizar-se em um determinado mercado são:
a) proteger as suas patentes ou direitos de propriedade; b) garantir a qualidade
daquilo que produz; c) garantir o abastecimento de recursos considerados especiais;
d) monitorar e controlar preços; e) dissolver custos fixos.
A internalização não só oferece à empresa, a chance de crescimento e a
abertura de novos mercados, como também contribui para atrair vantagens
competitivas devido à atuação em mercados externo (GRINGS e RHODEN, 2005).
Os conceitos de Buckley e Casson (1976), autores da Teoria da
Internalização somados aos conceitos da Teoria da Firma de Coase (1937 apud
DIAS, 2007) exerceram forte influência sobre Dunning para a identificação do
variável “I”, porém, estes mesmos autores direcionaram críticas a este componente,
que não foram bem recebidas por Dunning. Para eles, as falhas de mercado
encontradas nos mercados externos, por si só eram suficientes para explicar a
existência das MNCs, que poderia ser mais bem explicada pela teoria da
internalização (STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
As vantagens de internalização referem-se a como será feita a atividade.
Tais vantagens indicam que, se os custos de instalação e organização
produtiva são menores que os custos de transação associados à
transferência dessas capacidades a um produtor local, a firma investirá na
produção naquele mercado (STAL, 2008).
As
três
vantagens
que
compõem
o
“OLI”
são,
portanto,
fatores
complementares, visto que na ausência de algum deles, o processo de
internacionalização torna-se inviável. Por outro lado, estes elementos analisados de
maneira isolada oferecem suporte teórico na compreensão de outras formas de
internacionalização que não seja através do IDE (PRATES, BALBINOT, 2010).
Ainda segundo os autores, dentre esses três fatores, apenas a vantagem de
“localização
(L)” se
caracteriza
com
imprescindível para
o
processo
de
70
internacionalização, pois sem ela não existem razões para viabilizar operações em
mercados externos.
O Paradigma Eclético ou “OLI” define, portanto, o que é mais vantajoso para a
empresa, se instalar em um país para explorar uma vantagem específica própria ou
comercializar esses ativos para organizações locais, através de licenças ou pelo
próprio mercado através da exportação de produtos (STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
Essa facilidade em reter controle sobre os seus ativos (financeiros,
produtivos, etc.) é por sinal uma característica de empresas multinacionais. A origem
atribuída a tais vantagens é a capacidade que as multinacionais possuem de se
apropriar de forma integral de tudo o que é gerado pelas tecnologias que esta tem
em seu poder (DUNNING, 1988).
Na visão de Dunning (1988), as multinacionais se utilizam dessas todas essas
vantagens para estabelecer a sua produção em locais considerados atrativos graças
a sua vantagem de localização.
Baseado no trabalho desenvolvido por Dunning (1988) constata-se, portanto
que a posse de uma determinada vantagem competitiva se torna um fator
necessário para que ocorra a existência das empresas multinacionais. Assim
entende-se que as empresas tendem a se internacionalizar a partir do momento que
surgem oportunidades favoráveis a geração de vantagem competitiva sustentável ou
aos volumes de receita que podem ser gerados no exterior (SILVA, 2013).
As vantagens competitivas que podem existir em posse da empresa, ainda
segundo o modelo,podem também ser caracterizadas de duas maneiras onde: a
primeira se origina da posse particular de um determinado ativo intangível e
considerado singular que a empresa detenha (uma determinada tecnologia, por
exemplo) ou alguma vantagem oriunda da posse de algum ativo considerado como
complementar (recursos que permitam o desenvolvimento de novas tecnologias) são
exemplos desse tipo de vantagens competitivas (DUNNING, 1988).
Pode-se inferir, portanto, que as três vantagens específicas da empresa (OLI)
enfatizada no Paradigma Eclético, no que se refere à internacionalização das
operações da firma, apresentam questões pontuais, visto que as vantagens básicas
englobam as três esferas: processos, produtos e serviços (SILVA, 2013).
71
Quadro 7 – Modelo de escolha do modo de penetração de Dunning
Vantagens
Modo de Penetração
O
L
I
IDE
+
+
+
Exportação
+
-
+
Licenciamento
+
-
-
Fonte: JP Le Maire (1999, pg. 130, apud Dias, 2007).
Outra discussão central destacada na estrutura do Paradigma Eclético está
direcionada aos problemas enfrentados pelas multinacionais no processo de
instalação de unidades produtivas em outros países. O modelo compõe o grupo de
teorias econômicas que considera as decisões de realizar IDE em mercados
externos, como uma atitude racional ( DUNNING, 1988; PAIVA e HEXSEL, 2005).
A entrada das MNCs em outros países, destacada no modelo, também
debate a questão a respeito do conhecimento, considerado a base para a geração
de competências e recursos, procurando entender como ele pode vir a explicar a
existência da empresa multinacional. Nesta etapa, o artigo ressalta que a
capacidade de transferir conhecimento entre a matriz e a subsidiária passa a ser
relevante visto que quanto maior a dispersão geográfica da produção, pesquisa e
desenvolvimento, maior será a necessidade de coordenação dessas atividades
(DUNNING, 1988; VIERIA, 2009).
Essa relação matriz-subsidiária merece atenção especial no que tange tanto
ao investimento direto quanto a transferência conhecimento entre os mercados,
carecendo de estudos empíricos que analisem estes fatores. Tal contribuição seria
importante para a atuação das multinacionais no estrangeiro, principalmente ao
perceber que as subsidiárias tendem a apresentar resultados piores do que as
matrizes, e que ocorre maior probabilidade das MNCs fecharem suas subsidiárias no
exterior, do que no mercado de origem, devido principalmente a questões litigiosas
no estrangeiro (CUERVO-CAZURRA, 2008).
Assim, o Paradigma Eclético passou a ser utilizado como uma ferramenta
organizacional para facilitar e ampliar o entendimento das empresas quanto à
transferência de recursos de um país para outro (VIEIRA, 2009).
72
Constata-se também, com base nas obras utilizadas, que dentre as atividades
realizadas pelas subsidiarias anteriormente citadas que estão aptas a passarem pelo
processo de transferência de conhecimento por parte da matriz, destacam-se
principalmente as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Os principais recursos oferecidos pelo país anfitrião interferem no nível de
P&D realizado pelas empresas investidoras. A existência de pessoal de P&D em
quantidade abundante e a um custo baixo, a existência de uma grande demanda
doméstica, a infraestrutura de tecnologia e comunicação, as políticas de proteção da
propriedade intelectual entre outros define qual o tipo de escopo de pesquisa e
desenvolvimento que as empresas multinacionais realizarão em determinado país
(KUMAR, 2001).
No caso dos países em desenvolvimento, os investimentos nas atividades de
P&D realizados pelas multinacionais, relacionadas a variável “localização” proposta
pelo paradigma eclético vem a ser uma das atividades mais importantes para o
crescimento do mercado destes países, visto que o investimento das multinacionais
neste tipo de pesquisa contribui para o desenvolvimento de seu mercado doméstico
(KUMAR, 2001; e STAL E CAMPANÁRIO, 2011).
Países de baixo desenvolvimento econômico tendem a receber pouco
investimento estrangeiro, como resultado de fracas vantagens específicas
de localização. À medida que o país se desenvolve, suas vantagens de
localização aumentam, atraindo mais IDE, o que, por sua vez, contribui para
a acumulação de vantagens específicas de propriedade das empresas
domésticas (STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
Ao localizar suas sucursais e instalações de pesquisa por todo o mundo, as
empresas multinacionais contribuem para o desenvolvimento da capacidade
inovadora dos países onde atuam apesar de a atividade de P&D executada por elas
fora de seus países de origem representar um pequeno percentual do que realizam
internamente (DUNNING, 1994; STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
Neste sentido, os governos exercem papel fundamental a respeito da
capitação de investimentos de P&D realizados pelas multinacionais. Como exemplo
destaca-se o caso dos países asiáticos, que realizam um trabalho conjunto para
qualificar a mão de obra, a educação técnica e superior, suporte a pesquisa,
financiamento e incentivos a pesquisa e desenvolvimento graças à implantação de
73
políticas tecnológicas. Alinhadas a outras políticas de investimento, tem como
principal objetivo elevar o conteúdo tecnológico das operações realizadas pela
subsidiarias das MNCs e o grau de complementaridade com as suas firmas locais
(HIRATUKA, 2005).
Portanto, os governos de países emergentes devem entender até que pontos
as
regulamentações
impostas
influenciam
na
captação
de
investimentos
estrangeiros. A dispersão de atividades inovadoras por parte das MNCs ainda se
direcionam de maneira preferencial entre países desenvolvidos, o que exige dos
países emergentes ações que os qualifiquem a desenvolver oportunidades de
localização para disputar e atrair estas atividades (STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
Neste caso, constata-se que estas ações realizadas por estes governos
contribuem para aumentar o valor da variável “L” que compõem o “OLI” no modelo
do paradigma eclético.
Como todo modelo teórico, o Paradigma Eclético, além de ter sido estudado e
analisado,foi também criticado por diversos outros pesquisadores, que procuravam
demonstrar que um determinado fator se sobressaia sobre o outro (STAL e
CAMPANÁRIO, 2011)
Sobre isso Dunning argumenta que um fator pode, de fato, se sobressair
sobre outro em condições específicas, mas no que se refere ao processo de decisão
da empresa, as três variáveis são necessárias (DUNNING, 1988; STAL e
CAMPANÁRIO, 2011).
Não imune às críticas, Dunning também realizou uma autocrítica ao seu
próprio modelo ao reconhecer que o Paradigma Eclético era um modelo específico
para um caso particular, pois considerava apenas os fatores que motivam a empresa
a realizar investimentos diretos no exterior (IDE) (PRATES, BALBINOT, 2010).
Tais críticas realizadas por outros autores em face das novas exigências da
globalização e dos novos formatos organizacionais que emergem como as redes,
demonstram que surgem novos desafios para a aplicação desta teoria, onde se
destaca principalmente a dispersão geografia produtiva das empresas e a dispersão
das atividades ligadas a inovação das MNCs (STAL e CAMPANÁRIO, 2011).
Ainda referente às críticas, Stal e Campanário (2011) destacam que Dunning
produziu mais de 30 artigos e livros a respeito do Paradigma Eclético onde procurou
74
atualizá-lo, incorporando contribuições para se defender das críticas direcionadas ao
modelo.
Neste sentido, Dias (2007) ressalta como outra limitação latente do
Paradigma Eclético, o fato dele abordar em sua estrutura analítica apenas ações
desenvolvidas por empresas multinacionais, renegando de suas análises empresas
de menor porte (PMEs), enquanto para Andersern (1997) os diversos critérios de
decisão existentes no modelo (controle, recursos, riscos e retorno) tornam o
Paradigma Eclético complexo no que se refere à escolha do modo de entrada.
Por fim, Malhorta et al. (2003) consideram que os fatores explicativos das
vantagens especificas que compõem o grupo “OLI” são de alguma forma
redundantes.
Como mencionado por Carneiro e Dib (2007), Dunning defendeu a ideia que
Paradigma Eclético não deve ser considerado como mais um modelo teórico com o
objetivo de entender a internacionalização de empresas, e sim como um arcabouço
para o estudo desse fenômeno.
Em paralelo a tal afirmação, Vieira, (2009) afirma que o Paradigma Eclético é,
portanto, uma estrutura conceitual capaz de explicar de maneira ampla os
investimentos realizados pelas multinacionais via investimento externo direto.
As inúmeras críticas contribuíram para que Dunning propusesse uma total
reconfiguração do modelo à luz das constantes alterações no cenário competitivo a
partir dos anos 1990. Na vantagem denominada propriedade ele incluiu também os
custos
e
benefícios
que
são
gerados
pelas
relações
e
transações
interorganizacionais (redes); expandiu as variáveis de localização; alargou a
vantagem ligada a internalização. Assim, Dunning chegou à conclusão de haver
correlação entre o nível de desenvolvimento de um país com a posição deste
referente a investimentos internacionais “Investment Development Path” (DIAS,
2007).
Esta reconfiguração foi desenvolvida ao longo das décadas, baseado em
diversos trabalhos desenvolvidos por Dunning que por anos, trabalhou em cima da
teoria por ele desenvolvida, de tal modo que ao longo de três décadas, o Paradigma
Eclético foi desenvolvido recebendo novas extensões em sua estrutura analítica,
como demonstra o quadro 8 a seguir.
75
Quadro 8 – Evolução do Paradigma OLI
Ano
Artigo/livro titulo
Contribuição
1958
DUNNING, J. (1958) American
Investment in
British Manufacturing Industry.
Componentes O e L são identificados em
investimentos diretos norte-americanos na
indústria Britânica.
1972 e
1973
DUNNING, J. (1972) The Location of
International Firms in an Enlarged
EEC. An
Exploratory Paper.
DUNNING, J. (1973) The
Determinants of
International Production
Componentes O e L são utilizados para explicar as
prováveis consequências que resultam da
Inglaterra aderir ao Mercado Comum Europeu.
1977
DUNNING, J. (1977) Trade, Location
of
Economic Activity and the MNE: A
Search for
an Eclectic Approach.
Apresenta a produção da teoria e as razões para
esta designação eclética internacional.
Componente “I” é adicionado.
1981
DUNNING, J. (1981a) Explaining the
International Direct Investment
Position of
Countries: Towards a Dynamic or
Developmental
Approach
Aplica-se a teoria eclética para explicar mudanças
na postura dos países quanto IED ao longo de
quatro fases de desenvolvimento econômico.
1981
DUNNING, J. (1981b) International
Production and the Multinational
Enterprise.
Muda terminologia. Teoria Eclética se torna
Paradigma eclético. Explica a mudança.
1988
DUNNING, J. (1988) The Eclectic
Paradigm
of International Production: A
Restatement and
Some Possible Extensions
Divide vantagens de propriedade em dois tipos:
baseados em ativos (OA) e baseados em
transação (OT). Dá várias sugestões para as
pesquisas de aplicadas ao paradigma eclético - por
exemplo: desinvestimento estrangeiro, efeitos de
IDE, a dinâmica envolvendo IDE, a formalização
do paradigma, etc.
1993
DUNNING, J. (1993a) Multinational
Enterprises and the Global Economy
Apresenta uma nova versão do paradigma
eclético, que agora engloba IDE para melhorar os
recursos (paralela à IDE focado em explorar os
recursos que já estão disponíveis).
1993
DUNNING, J. (1993b) The
Globalization of
Business.
Reconhece a importância da estratégia como
variável dinâmica e específica de uma empresa,
capaz de influenciar a configuração OLI enfrentado
pelas empresas, também analisando suas reações
diante da nova configuração.
1995
DUNNING, J. (1995) Reappraising
the Eclectic
Paradigm in the Age of Alliance
Capitalism
O paradigma agora inclui vantagens que surgem a
partir de operações de valor acrescentando as
relações com instituições e / ou recursos em
países estrangeiros. Isto é, ele engloba os
fenômenos que são característicos do tempo de
parcerias entre empresas.
1996
DUNNING, J. & NARULA. R. (Orgs.)
(1996)
Foreign Direct Investment and
Governments.
Considera a teoria sobre a internacionalização
como um processo gradual (caminho para
desenvolver investimentos) e adiciona uma quinta
fase de desenvolvimento para abranger IDE
buscando recursos (ativos).
76
1998/9
DUNNING, J. (1998) Location and the
Multinational Enterprise: A Neglected
Factor.
DUNNING, J. (1999a) Globalization
and
theTtheory of MNE Activity.
Analisa como o desenvolvimento tecnológico e da
globalização determinam o conteúdo e a
configuração das vantagens OLI. Explica os tipos
de investimento entre as três vantagens e
investimentos na busca de recursos.
1999
DUNNING, J. & DILYARD, J. (1999)
Towards a General Paradigm of
Foreign Direct
and Foreign Portfolio Investment.
Expansão do Paradigma OLI, incluindo agora
componentes estrangeiros de investimento em
carteira (como por exemplo, investimento em curto
prazo).
2000/1
DUNNING, J. (2000) The Eclectic
Paradigm as
an Envelope for Economic and
Business Theories
of MNE Activity.
O Paradigma Eclético é apresentado como uma
teoria envelope onde aborda teorias e conceitos
complementares de outras teorias econômicas,
organizacionais e de gestão. Apresenta os novos
desafios do Paradigma Eclético.
Fonte: Adaptado de Dunning (1999b) apud Ferreira et al. (2013).
Criador do modelo, Dunning fomentou os estudos sobre o Paradigma Eclético
até os anos 2000, sempre debatendo a produção internacional das multinacionais e
relacionando as variáveis do modelo que predominam nessas organizações, como a
vantagem de propriedade, as atratividades geográficas ou de localização e análise
do desenvolvimento das relações entre as MNCs e os governos locais (SILVA,
2013).
E é justamente para este direcionamento que trabalhos voltados para a área
de negócios internacionais, nos últimos anos caminham, no sentido de buscar uma
explicação sistemática dessas vantagens competitivas especificas que também são
sustentadas por outras teorias com a teoria da visão baseada em recursos (VIERIA,
2009).
Por fim, verifica-se que o Paradigma Eclético se apresenta desde a década de
1980 como a melhor explicação para entender a expansão das atividades das
MNCs. Por ser um modelo simples e abrangente foi utilizado em diversos setores da
economia (CANTWELL; NARULA, 2001).
O trabalho de Dunning estruturou três variáveis que presidem o processo de
internacionalização de empresas, motivo este que o conceitua como uma importante
referencia para as atividades empresariais, acadêmicas e pesquisas (FERREIRA, et
al., 2013).
77
Quadro 9 – Resumo da Teoria do OLI
Características
Analisa os principais fatores e motivações que levam as empresas
multinacionais (MNCs) a se internacionalizarem atreves do
investimento direto no exterior (IDE). Criado a partir da junção de
conceitos e teorias de modelos econômicos anteriores.
Proposições
.As MNCs implantam plantas produtivas em outros países para gerar
novas vantagens competitivas
Três premissas explicam a geração da vantagem competitiva da
empresa, consideradas como fatores que motivam a empresa a se
internacionalizar: A)Ownership; B) Internalização como em Buckley e
Casson; C) Localização: a empresa internacionaliza-se de maneira a
angariar vantagens de fatores locais.
Os motivos que levam as multinacionais a se internacionalizarem
via IDE são oportunidades vantajosas para produzir, explorar
vantagens de marketing, redução de custos, busca de novos
mercados, aumento de receitas entre outros fatores.
Analisar o que e mais vantajoso par a firma: explorar suas
vantagens competitivas ou comercializar os seus ativos no mercado
externo através de licenciamento e exportação.
A posse de determinada vantagem competitiva passa a ser um
fator fundamental para que exista a empresa multinacional.
A capacidade de transferir conhecimentos entre matriz e
subsidiária é uma questão fundamental para a existência da empresa
multinacional.
O investimento em P&D por parte das multinacionais confere ao
pais receptor a oportunidade de aperfeiçoar o seu mercado doméstico
e sua capacidade inovadora.
Os países receptores de investimento devem adequar seu
mercado a fim de se tornarem um fator de localização atrativo para
atrair investimentos externos.
Limitações
Direcionado
apenas
para
investimentos
de
empresas
multinacionais através de IDE.
Nas variáveis “OLI”, não demonstra o quanto uma variável se
sobressai sobre a outra.
Renega de suas análises empresas de menor porte.
Fonte: Elaborado pelo autor
A teoria econômica do Paradigma Eclético referenciada no trabalho foi
selecionada por estar entre as teorias mais citadas e influentes da literatura
(CARNEIRO e DIB, 2007) e por ser considerada a maior representante das teorias
econômicas (PRATES e BALBINOT, 2010).
A maior ênfase dada às teorias comportamentais se explica pelo motivo
destas apresentarem novos horizontes para a internacionalização das PMEs, visto
que esta escola aborda a escassez dos recursos e os riscos identificados por estas
empresas ao atuarem em mercados externos. Assim, como o cenário a ser criado se
78
baseará em uma empresa de pequeno porte, as teorias comportamentais se
apresentam como um referencia teórico mais adequado (ABRAMCZUK, BALBINOT,
MACADAR e GRAEML, 2009).
O propósito aqui foi identificar cada um desses modelos desenvolvidos. Por
fim, apresenta-se no quadro 10 a seguir, uma comparação entre as teorias de
internacionalização abordadas nesta pesquisa, cujo objetivo é demonstrar as
principais propostas de cada teoria, o enquadramento destas face à atuação da
empresa Feitiços Aromáticos, e suas limitações.
79
Quadro 10 – Analise comparativa entre as teorias de internacionalização
Teoria
Autores
Proposições
Abordagem
Paradigma
Eclético
J. Dunning
(1980).
A internacionalização de empresas multinacionais via
IDE pode ser explicada pela posse de três fatores
conjugados: A Ownership, Location e Internalization.
Econômica
Direcionado apenas para
investimentos de empresas multinacionais
através de IDE.
J.
Johanson &
J.E Vahlne
(1977).
As empresas se internacionalizam de maneira gradual
seguindo uma sequência de estágios: exportações
(indireta e direta), licenciamentos e joint-ventures e
instalação de subsidiarias de vendas e produção em
mercados estrangeiros. Ao acumular conhecimentos e
gerar competências em cada fase, a empresa se
credencia a avançar de um estágio a outro. A distância
psíquica é o principal fator de decisão na escolha do
mercado receptor do investimento
Comportamental
Estudos demonstram que em
determinados casos a evolução gradual não
se aplica, como por exemplo, de novos
entrantes em indústrias internacionalizadas,
logo, não demonstra os possíveis saltos que
as empresas podem realizar entre um
estagio e outro.
Considera apenas os estágios
iniciais do processo de internacionalização
que antecedem os modos mais complexos.
Comportamental
Não considera a diferenciação intrafirma na mesma medida em que a empresa
evolui em seu processo de
internacionalização.
Modelo de Uppsala
Teoria de Networks
(Redes)
Teoria do
Empreendedorismo
Internacional
Vahlne &
Forsgreen
(1990).
McDougall
& Oviatt.
(1989).
Caracteriza-se por ser uma evolução do modelo de
Uppsala, que a partir da década de 1990 incluiu em sua
estrutura analítica a teoria de networks. O foco no
comprometimento de mercado cede lugar ao
comprometimento de relação. Desenvolver novos
relacionamentos e um processo caro e demanda tempo,
o que demonstra que o processo de internacionalização
precisa de tempo. Atuar em redes passa a ser uma
estratégia fundamental para as empresas manterem ou
elevarem a sua competitividade. Propõe que as firmas
se internacionalizam principalmente para acompanhar
os demais agentes integrantes da sua rede
Propõe que a estratégia de internacionalização dos
negócios depende principalmente das intenções,
motivações e conhecimentos do homem empreendedor,
responsável pela tomada de decisões da empresa, onde
este passa a atuar ativamente na identificação e
exploração de oportunidade. Valoriza, portanto o papel
desempenhado pelo empreendedor.
Fonte: Elaborado pelo autor
Comportamental
Limitações
Por se tratar de um tema recente,
ainda carece de mais estudos empíricos
que comprovem as suas afirmações.
Poucas pesquisas voltadas ao tema forma
desenvolvidas até o presente momento.
80
7 ANÁLISE DOS MODELOS
O levantamento das informações a respeito dos dados extraídos das diversas
fontes consultadas demonstra-se muitas vezes disperso. Isto apresenta a
necessidade de sistematizar e classificar tais informações de maneira organizada
para que se possa realizar à sua análise e assim atingir aos objetivos do trabalho.
A análise de conteúdo se apresenta como a reunião de diversas técnicas de
análise das comunicações, que se apóiam em procedimentos definidos de maneira
sistemática e objetiva de descrever o conteúdo das mensagens (BARDIN, 2003).
Bardin (2003) também ressalta que os objetivos principais da análise dos
dados são: verificar se aquilo que o pesquisador procura encontrar realmente esteja
contido, se a análise realizada pelo pesquisador pode ser validada e generalizada,
além de descobrir, através do conteúdo, as chances de confirmar aquilo que o
pesquisador procura, ou seja, evidenciar uma descrição no qual o pesquisador não
teria compreendido.
Partindo da revisão teórica das principais teorias de internacionalização de
empresas, e das informações coletadas nessa revisão, assim como os dados
coletados da empresa a partir dos instrumentos de coleta de dados utilizados,
caminharemos no sentido dos objetivos propostos neste trabalho. Na imagem 5
abaixo, verifica-se o caminho trilhado na pesquisa.
81
Figura 5 – Etapas da Análise dos modelos
Objetivos
Metodologia e Estudo de Caso
Feitiços Aromáticos
Revisão Teórica dos Modelos e
Teorias de Internacionalização
Análise dos Modelos
(Cenário)
Fonte: Elaborado pelo autor
A internacionalização dos negócios é um assunto cada vez mais recorrente
no dia a dia das organizações. Mais do que uma oportunidade de ampliação das
atividades empresariais, expandir os negócios para além de outras fronteiras é uma
estratégia que se faz necessária inclusive para a sobrevivência das empresas em
seu próprio mercado doméstico, pelo motivo que novos concorrentes surgem a todo
o momento.
Estes concorrentes surgem de todos os lugares do mundo, logo, uma
concorrência local passa automaticamente a ser considerada uma disputa em
âmbito global, o que exige das organizações, estratégias que possam tornar os seus
negócios uma atividade competitiva e sustentável em longo prazo.
Quando decide se aventurar em outros mercados, a empresa pode realizar tal
ação de diversas formas. Neste momento, ela deve analisar os riscos e vantagens
de cada opção, e optar por aquela que melhor se adéqua as suas necessidades e
ao seu planejamento prévio.
82
O que se percebe no caso da empresa Feitiços Aromáticos, é que ela
simplesmente não realizou um planejamento prévio estruturado para o processo de
que estava utilizando, no caso a exportação.
Como
mencionado
pela
própria
gestora,
Raquel
Cruz,
a
empresa
simplesmente passou a atender uma demanda que surgiu inesperadamente, sem
analisar os prós e os contras, ou possuir qualquer conhecimento sobre atividades de
exportação.
Analisaremos a seguir, cada uma das formas de entrada em novos mercados,
que até aqui foram expostas, a fim de verificar qual modelo seria o mais adequado a
ser adotado pela empresa com base nas proposições de cada teoria até aqui
abordada.
Baseado nas preposições teóricas de cada modelo analisado no referencial
teórico deste trabalho, foi possível criar um cenário correlacionando tais proposições
as atividades da empresa Feitiços Aromáticos. O objetivo é compreender qual o
melhor modo de entrada a ser adota pela empresa, contribuindo para o
entendimento do poder explicativo desses modelos, sua adequação a realidade de
uma empresa nacional de pequeno porte, destacando suas limitações.
Cenário 1: Exportação
A exportação é considerada o primeiro estágio de inserção de uma empresa
em novos mercados e o modo mais simples, oferecendo diversas oportunidades
para a empresa que adota este modelo de entrada, tais como oportunidade de
adquirir
conhecimento
sobre
atividades
internacionais
com
um
menor
comprometimento dos recursos.
Como ressaltado por Kotler (1998), a exportação é considerada o modo mais
normal para uma empresa envolver-se com o mercado internacional. A empresa
inicia através da exportação indireta onde conta com o apoio de uma empresa
intermediaria, responsável por todo o tramite burocrático da exportação (tradings).
Esta forma de importação indireta se assemelha à estratégia utilizada pela
empresa Feitiços Aromáticos, que, ao atender uma demanda que surgiu de forma
83
inesperada, utilizou no início do seu processo de exportação os serviços de uma
trading.
Além de poder definir pela exportação direta ou indireta, onde decidirá qual
nível de controle terá sobre as operações, a exportação é aquela que oferece
menores riscos para a empresa, e menor aporte de capital.
Pelo fato de não possuir inicialmente um planejamento prévio para atender a
mercados externos, a empresa Feitiços Aromáticos utilizou os serviços de uma
trading parceira por não ter condições de administrar os tramites burocráticos das
primeiras exportações e não pelo fato de comprometer o mínimo de recursos
possíveis como estipula a teoria de Uppsala, o que demonstra mais uma limitação
da teoria, que pouco descreve o atendimento a demandas inesperadas, se referindo
apenas aos fatores que implicam em um maior ou menor comprometimento dos
recursos.
Por sinal, com base nos trabalhos utilizados nesta pesquisa, constata-se ser
frequente no caso das PMEs a inexistência de uma visão exportadora e
consequentemente um planejamento prévio para tais atividades. Para empresas
desse porte, também é normal o surgimento de demandas inesperadas. Logo se
percebe que elas recorrem às tradings apenas por ver nesses parceiros a
oportunidade de obter um auxílio para realizar o atendimento a uma demanda que
de forma isolada a empresa não seria possível atender naquele momento, por falta
de conhecimento.
A exportação é o modelo mais recomendado aqui para a empresa Feitiços
Aromáticos, principalmente a exportação direta. Assim, a empresa terá a opção de
entrar em novos mercados de forma gradativa, controlando as operações e os
canais de distribuição, além de adquirindo novos conhecimentos a respeito da
competição internacional, sobre os mercados alvos e potenciais, podendo assim
representar a sua maneira a construção de uma marca sólida perante os novos
consumidores (JOHANSON e VAHLNE, 1977).
Isto automaticamente dará à empresa, o poder de moldar o nível de relação a
ser criado junto aos seus novos consumidores. Recomenda-se que a empresa, crie
um departamento próprio de exportação, com recursos humanos qualificados para
todas as etapas deste processo, contribuindo para que as atividades sejam feitas de
84
forma controlada por pessoas capacitadas e aptas a captar as melhores
oportunidades durante o processo.
Surge aqui, também, a importância em se pensar na criação de
representantes de vendas e escritórios de representação da empresa nos mercado
alvos, com a oferta de serviços básicos como de pós venda, por exemplo, para
estreitar a relação com estes mercados.
A exportação feita de forma planejada pode contribuir para que futuramente, a
empresa venha a criar lojas próprias nos mercados externos, passando a atuar no
estrangeiro de outra forma que não seja a exportação. Isso exigira da empresa um
maior comprometimento de seus recursos, porém, por possui um maior
conhecimento sobre os mercados externos, a chance de elevar os retornos
financeiros também será maior, logo o crescimento da empresa acontecerá de forma
natural.
Como observado nos diversos trabalhos utilizados na composição do
referencial teórico desta pesquisa, constata-se também que os consórcios de
exportação se caracterizam como a principal forma para uma empresa
internacionalizar suas atividades, identificar e explorar oportunidades e manter sua
competitividade, principalmente no caso das PMEs, como propõe a teoria de
Networks, que sugere uma atuação conjunta com outras organizações.
Na proposta desse cenário, a empresa atuaria neste modelo de exportação
direta até obter um crescimento em termos de estrutura, financeiro, consolidação da
marca e aquisição de conhecimento alcançando um nível que lhe permita optar por
outra forma de investimento, que exigiria um maior comprometimento de recursos,
aumentando os riscos, porém, oferecendo maios oportunidades de ampliar o retorno
financeiro.
Verifica-se que o modelo de Uppsala é o que mais se assemelha e explica as
ações realizadas pela empresa até o presente momento. Atualmente a Feitiços
Aromáticos atua no atendimento a demanda externa através da exportação direta,
tendo assim evoluído de maneira gradual ao longo do tempo como sugere o modelo
de Uppsala, visto que no início de suas atividades de exportação, a empresa
realizou exportações de forma indireta tendo a parceria de uma trading.
85
Algumas proposições da teoria do Empreendedorismo Internacional que foca
na atuação e na importância do homem empreendedor, também se fazem presentes
nas decisões da empresa Feitiços Aromáticos. As afirmações sugeridas pela teoria a
respeito da importância do papel do empreendedor nos sucessos das atividades
internacionais podem ser comprovadas pela atuação da gestora da empresa Raquel
Cruz, baseado em números que comprovam o crescimento da empresa, que tem em
sua gestora, a principal responsável por todas as decisões da firma. Ela atua de
forma ativa na busca de oportunidades e melhorias nos processos diários da
empresa, como constatado.
As decisões a respeito da escolha do mercado alvo, que dependem das
motivações e conhecimentos do empreendedor, se confirma nas atividades da
empresa, visto que a Feitiços Aromáticos no presente momento possui estudos em
andamento a respeito de novos mercados para realizar investimentos, onde a
própria gestora Raquel afirmou escolher estes mercados por possuir algum
conhecimentos sobre eles e devido às proximidades geográficas, culturais e sociais.
A proposição desta teoria onde se ressalta que o capital humano
empreendedor é a principal vantagem da empresa no que tange à identificação e
exploração de oportunidades em mercados estrangeiros, também se verifica na
empresa, onde a gestora afirmou estar em busca de um crescimento da empresa,
demonstrando serela a principal responsável pela tomada de decisões e participante
ativa nos processos de identificação de novas oportunidades.
As proposições da Teoria de Network que sugere uma integração da empresa
a alguma rede para obter vantagens em outros mercados, não se verifica na
empresa Feitiços Aromáticos, visto que ela não possui qualquer tipo de parceria
formal para produzir, comercializar seus produtos e identificar e explorar
oportunidades em novos mercados, atuando, portanto, de forma isolada.
Cenário 2: Franchising
A franchising, como toda forma de investimento, possui suas vantagens e
desvantagens. Aqui, neste modelo, a empresa oferecerá aos futuros investidores, a
oportunidade de comercializarem seus produtos e a utilização de sua marca.
86
Se
comparado
às
demais
estratégias
de
inserção
em
mercados
internacionais, possui a vantagem de deixar sob a responsabilidade do franqueado,
o estudo e escolha do mercado, além do investimento inicial. Isto possibilitaria um
crescimento mais acelerado da empresa como um todo.
Quanto às desvantagens, ressalta-se que a empresa máster (detentora da
marca) perde parte do controle da exposição de sua marca, se um determinado
integrante da rede agir de forma inconsistente, logo, isto pode atrapalhar todo o
grupo, o que representa um risco para a exposição da marca da empresa. No caso
da
empresa
Feitiços
Aromáticos,
por
se
tratar
de
um
novo
negócio,
consequentemente a margem de lucro tende a ser menor se comparado aos demais
modelos existentes.
Neste cenário a Feitiços Aromáticos realizaria a cessão da sua marca, dos
seus conhecimentos (know-how), dos seus processos para os investidores que
viessem a ter o interesse em se tornar um franqueado. Isto ocorreria através de um
processo de licenciamento, no qual a Feitiços assumiria as responsabilidades de
investir em publicidade, recebendo em troca os royalties.
Este modelo de investimento passa a ser interessante e sugerido para a
empresa Feitiços Aromáticos num período de médio prazo, já que a mesma
possuirá um determinado nível de conhecimento do mercado, uma consolidação da
marca e um maior know-how quanto do processo como um todo, adquirido na fase
de exportação .É uma opção viável caso a empresa opte por pulverizar a sua
atuação em outros mercados através de franquias.
A adoção deste modelo pode vir a contribuir, para que em longo prazo, a
empresa venha a adotar o modelo de investimento direto (IDE).
Cenário 3: Joint Ventures
A Joint Ventures se baseia num modelo de parceria onde empresas com
interesses em comum, se unem para atuar em um determinado mercado, visando
alcançar conjuntamente os objetivos semelhantes. Neste modelo, geralmente, um
dos parceiros já se encontra inserido no mercado de destino (mercado alvo) a ser
explorado.
87
Entre as vantagens está o fato de ambas poderem diminuir os valores
investidos, já que tal ação acontecerá por ambos os lados, e para a empresa
estrangeira, menciona-se ainda o fato de encontrar um parceiro que já conhece o
mercado, e que pode contribuir para questões relacionadas tanto às restrições
quanto a política governamental do país alvo.
Para a empresa estrangeira, o risco é considerado maior, porque ela está se
inserindo em um novo mercado, porém, as oportunidades de ganho também são
mais elevadas. Faz-se necessário também, que o fator distancia psíquica entre os
países seja analisado antes das organizações firmarem a parceria.
Nesse cenário, a Feitiços Aromáticos realizaria uma parceira com alguma
empresa localizada no país alvo e que tenha um interesse em comum. Assim, a
Feitiços encontraria um parceiro que contribuiria para sua inserção nesse novo
mercado, auxiliando para que ela venha a reagir contra as restrições deste mercado,
tornando mais fácil a sua adaptação.
Por ser criadora dos seus próprios produtos, e responsável pelas inovações a
eles direcionadas, não se observa até o momento, outra empresa que tenha um
objetivo em comum com a empresa Feitiços Aromáticos, e o contrário também se
aplica. Até este momento, todos os objetivos da empresa, podem vir a serem
alcançados por ela própria, sem a participação de um parceiro.
Este modelo, não se faz necessário para ser adotado pela empresa neste
estágio atual em que se encontram os negócios visto que a Feitiços Aromáticos não
possui necessidades e objetivos em comum que não possa vir a ser alcançado
através de uma atuação individual. Pode vir a ser uma opção em longo prazo,
principalmente se a empresa optar por penetrar em algum mercado onde existam
muitas restrições para novos entrantes. Neste cenário, este é o modelo menos
adequado a ser adotado pela empresa.
Caso não encontre um parceiro em longo prazo com objetivos em comum, a
empresa pode optar por atuar internacionalmente através de investimento direto no
estrangeiro (IDE), realizando assim um salto entre os estágios propostos pelo
modelo de Uppsala, o que reforçaria a opinião de autores que criticam o modelo por
não abordar possíveis saltos entre as fases.
88
Cenário 4: Investimento Direto (IDE)
Considerado o último estágio de internacionalização de empresas, neste
modelo a organização decide por realizar um investimento direto no mercado alvo
através da criação de filiais no novo mercado ou através de aquisições e fusões,
onde realizaria a compra ou fusão de alguma firma já estabelecida nesse mercado.
Uma atitude comum dos governos locais é o fato de concederem isenções
fiscais para empresas estrangeiras que pretendem criar filiais em seu país. Em se
tratando de fusão ou aquisição, o novo negócio pode depender da aprovação das
entidades competentes dos países receptores do investimento.
A adoção do modelo de investimento direto se caracteriza como a estratégia
que oferece a maior perspectiva de se obter maiores lucros, porém, se configura
simultaneamente, como o modelo que oferece os maiores riscos, tanto no que se
refere ao capital investido quanto a questões sociais, culturais, governamentais e
redução da produtividade e eficiência de produção, entre outros fatores diversos.
Neste cenário, a Feitiços Aromáticos realizaria, portanto a criação de uma filial
em algum mercado estrangeiro que pretende investir ou realizaria a aquisição ou
fusão com uma empresa local deste mercado externo, visando uma vantagem
competitiva sustentável e o crescimento da firma.
Pesquisas revelam que os principais motivos que levam as empresas a
realizarem fusões e aquisições é o fato dessas poderem se apoderar de ativos
intangíveis da empresa alvo, visto que estes ativos se tornam para a empresa uma
importante fonte de vantagem competitiva solida e oportunidades de crescimento
(PATROCÍNIO, KAYO e KIMURA, 2007).
Para isso, a Feitiços Aromáticos realizaria primeiramente um planejamento
prévio, incluindo nessa análise fatores internos, externos e estratégicos antes da
concretização de qualquer investimento.
No caso da empresa Feitiços Aromáticos, o ideal é que a empresa continue
com as atividades por meio da exportação direta, porém, de tal modo que esta já
inicie um planejamento analisando a possibilidade de um investimento direto em
algum mercado alvo.
89
O investimento por meio do IDE possibilitaria a Feitiços Aromáticos um
crescimento sólido e sustentável dos seus negócios internacionais, aumentando a
maximização dos seus lucros e ganhos de escala.
Esta viria a ser, portanto, uma sugestão de investimento em longo prazo para
ser adotado pela organização.
Quadro 11 – Relação entre as proposições teóricas e as atividades da empresa
Feitiços Aromáticos
TEORIAS
MODELO DE UPPSALA
FEITIÇOS AROMÁTICOS
- ATIVIDADES
ADEQUAÇÃO AS
TEORIAS
NÍVEL DE
ENQUADRAMENTO
AS ATIVIDADES DA
EMPRESA
Atividades atuais
correspondem
plenamente às
proposições do modelo.
Crescimento gradual até o
momento
Passível de explicar as
operações
internacionais da
empresa no presente
momento.
1ª Posição
Passível de explicar em
partes as operações
internacionais atuais e
resultados da empresa
até o presente
momento.
2ª Posição
Passível de explicar as
operações
internacionais da
empresa em
curto/médio prazo caso
esta venha a firmar
parcerias futuramente
3ª Posição
Vestígios das proposições
deste modelo (atitudes do
TEORIA DO
homem empreendedor
EMPREENDEDORISMO
atuante) estão contidos na
INTERNACIONAL
administração da gestora
da empresa.
TEORIA DE NETWORK
(REDES)
A empresa não possui
nenhum tipo de parceria
com outras empresas,
porém, constata-se ser o
passo seguinte mais
viável neste momento
para a empresa. realizar
alianças.
Teoria destinada ao
processo de
internacionalização de
PARADIGMA ECLETICO empresas multinacionais
(MNCs). Não se aplica a
realidade da empresa
neste momento.
Passível de análise
das operações
internacionais da
empresa em longo
prazo
5ª Posição
Fonte: Elaborado pelo autor
No quadro 11 demonstra-se a relação das principais proposição dos modelos
teóricos analisados nesta pesquisa com as atividades internacionais da empresa
Feitiços Aromáticos.
Na segunda coluna, denominada “Feitiços Aromáticos – Atividades”, o
objetivo foi descrever o quanto as atuais atividades internacionais da empresa se
enquadram as proposições contidas na estrutura analítica de cada modelo.
90
A terceira coluna, denominada “Adequação as Teorias”, demonstra-se a
capacidade de cada teoria em explicar os atuais negócios desenvolvidos pela
Feitiços Aromáticos em mercados externos.
A quarta e última coluna definida como “Nível de Enquadramento as
Atividades da Empresa” elencou em posições as teorias que oferecem maior
poder explicativo para as ações e atividades internacionais da firma desenvolvidas
até aqui. Quanto maior a relação entre as atividades da empresa com as
proposições de cada modelo, melhor a posição desta teoria em comparação com as
demais.
Neste caso, verifica-se que o Modelo de Uppsala foi aquele que melhor
contribuiu para explicar o atual processo de internacionalização da empresa Feitiços
Aromáticos, enquanto
a Teoria do Paradigma Eclético foi a que menos
contribuições ofereceu.
Menciona-se que nenhum tipo de escala quantitativa foi utilizado para definir
as posições destacadas no quadro. O ranking foi definido com base na comparação
descritiva entre as atividades da empresa e a estrutura analítica de cada modelo, se
caracterizando, portanto como uma analise qualitativa.
As análises e considerações a respeito de cada uma das estratégias de
investimento até aqui descritas nos cenários criados, se baseiam nos autores e seus
trabalhos utilizados na composição desta pesquisa.
A criação do cenário se faz necessária para tentar entender o poder
explicativo das teorias de internacionalização como uma ferramenta que auxilie na
tomada de decisão por parte dos gestores, partindo do pressuposto que esses
modelos possuem limitações que contribuem para que os gestores tenham
dificuldades em compreendê-los e em utilizá-los como referência, principalmente
para as pequenas e médias empresas, visto que o processo de globalização dos
negócios dessas empresas são relativamente novos e o conhecimento dos gestores
dessas empresas são limitados, objetivando assim a visualização de um novo
panorama para a estrutura organizacional desse tipo de empresa, que segundo o
SEBRAE (2013) possuem uma vida útil que geralmente não ultrapassa os 4 anos.
91
Ainda segundo o SEBRAE (2013), este cenário precisa ser mudado o mais
rápido possível, principalmente pelo fato da grande importância exercida pelas
PMEs na economia nacional, visto que elas representam mais de 98% do total de
empresas formais existentes no país, sendo as PMEs fundamentais para o
crescimento da economia, geração de emprego, geração de renda, redução da
miséria entre outros fatores de importância nacional.
Independente de ser a empresa Feitiços Aromáticos, estes cenários
demonstram, com base em tudo que foi revisto até aqui, as reais possibilidades e
modos de entrada em mercados internacionais,
92
8 CONCLUSÃO
As informações conduzidas nesta pesquisa indicam que as teorias
comportamentais se provaram como mais adequadas do que as teorias econômicas
para explicar a internacionalização da empresa Feitiços Aromáticos, assim como no
caso da maior parte das PMEs, visto que as abordagens econômicas direcionam
sua preocupação no sentido de entender e explicar as motivações e comportamento
das organizações de grande porte quanto a decisão de optar pelo investimento
direto no exterior (IDE), que não é o caso da Feitiços Aromáticos ou exportação.
Entre as teorias comportamentais, o Modelo de Uppsala é aquele que mais se
enquadra aos negócios da empresa Feitiços Aromáticos e seu processo de
internacionalização via exportação. Isso demonstra que a empresa segue o caminho
da maior parte das empresas nacionais que partem em busca da internacionalização
de suas atividades, adotando como modelo de entrada a exportação (CYRINO e
OLIVEIRA JR, 2003), primeiramente de forma indireta contando com a parceria de
uma trading e posteriormente via exportação direta (modelo atual), demonstrando
assim, uma avanço gradual em suas operações internacionais conforme proposto
pelo modelo de Uppsala ((JOHANSON e VAHLNE, 1977; REZENDE, 2002).
Esta estratégia de investimento de forma cautelosa demonstra que a Feitiços
Aromáticos segue o mesmo caminho da maior parte das empresas nacionais,
conforme relatório divulgado pela United Nations Conference on Trade and
Development (UNCTAD, 2004), primeiramente para atender a uma demanda que
emergiu de forma inesperada e posteriormente para aumentar a sua competitividade
e ganhos financeiros.
Apesar das atividades de internacionalização (exportações) das empresas,
neste momento, se alinharem mais ao modelo de Uppsala do que a qualquer outro,
verifica-se vestígios das proposições sugeridas pela teoria do empreendedorismo
internacional (EI) imersos em atividades realizadas pela empresa quando se analisa
a suas atividades o e a gestão participativa da empresária Raquel Cruz, principal
responsável pelas tomadas de decisões, porém, em menor grau se comparado às
proposições do modelo nórdico.
93
A importância do papel e perfil empreendedor na administração dos negócios
e exploração de oportunidades internacionais se confirma pelo sucesso dos
resultados obtidos pela empresa até o momento, fruto de atuação gerencial da
gestora e empreendedora Raquel Cruz, constatando que a todo o momento, ela
busca
sua
própria
capacitação
pessoal
e
profissional
para
obter novos
conhecimentos e aperfeiçoar a sua gestão de forma continua (HONÓRIO, 2008).
A gestora atua ativamente no processo de internacionalização da empresa,
sendo a principal responsável pela tomada de decisão, porém, adota como
característica de sua gestão espírito de equipe atuando de forma transitória junto a
todos os níveis hierárquicos da empresa e colaborando para resolver problemas que
surgem durante o processo. Além disso, participa ativamente de feiras, eventos,
cursos, mantém contato com entidades da classe e governamentais quando
necessário. Ou seja, está, a todo o momento, em busca de novas competências
gerenciais visando entre outras coisas, identificar e explorar oportunidades em
mercados internacionais (PONTES, 2001).
A Teoria de Redes pouco contribuiu pelo fato da empresa não integrar no
momento uma rede de maneira formal.
O Paradigma Eclético contribui de maneira pouso significativa, de tal modo
que influenciou no entendimento do porque as pequenas empresas não realizam
investimentos diretos através da produção em mercados externos. Baseado no
entendimento da teoria onde se verifica que a vantagem de propriedade, é
considerada fundamental no modelo e com base nas pesquisas realizadas junto à
empresa, constata-se que esta não possui capacidade suficiente para atuar de
maneira influente em outros mercados neste momento, sendo, portanto a
exportação o modelo mais recomendado para o atual cenário verificado.
Como ressaltado por autores como Kraus (2000) et al., as teorias não se
enquadram na realidade das
empresas brasileiras pelos fato de terem sido
desenvolvidas em um cenário onde a competição se apresentava diferente dos dias
atuais e por não darem ênfase a situação de países em desenvolvimento e
renegarem de uma forma quase generalista as PMEs de sua estrutura analítica.
94
Os principais fatores que fazem com que as teorias não se caracterizem como
um referencial seguro para os gestores no momento de definir estratégias de
internacionalização são referentes às limitações contidas no seu corpo estrutural e
sua inadequação para explicar os processos das PMEs e de países em
desenvolvimento.
Conclui-se, portanto, que as teorias de internacionalização demonstram ser
uma importante referencial para se entender o fenômeno da internacionalização de
empresas, porém o poder explicativo dessas teorias contribui apenas em partes para
a decisão dos gestores no processo de tomada de decisões devido as suas
limitações, gerando duvidas aos gestores quanto ao seu entendimento.
Eles necessitam de novos aperfeiçoamentos para se enquadrarem à nova
realidade da concorrência nos dias atuais, que se caracteriza diferente do cenário
apresentado na época em que tais modelos foram desenvolvidos, incluindo em sua
estrutura analítica pontos até então renegados, como o caso das PMEs, as
economias em desenvolvimento, o apoio de entidades governamentais entre outros
fatores.
95
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110
APÊNDICE A
PROTOCOLODE PESQUISA
Parte A:
A) Procedimentos Iniciais
1º Contato via e-mail com a gestora da empresa Raquel Cruz: dia 29/05/2013.
Objetivo: Apresentar o projeto de pesquisa, sua finalidade e objetivos a serem
alcançados. Recolher informações a respeito do histórico da empresa, bem como
para um entendimento inicial do processo de internacionalização da empresa até
aquele
momento
(exportações),
objetivando
compreender
o
processo
em
andamento na empresa (objetivos, motivos) naquele momento e iniciar o estudo de
caso.
Informações: (1) Obter informações sobre a trajetória da empresa, (2) Entender
como se iniciou o processo de exportação; (3) Entender os motivos que levaram a
organização a procurar novos mercados fora do país, (4) Saber para quais países
eram destinadas as exportações em seu estágio inicial, (5) Compreender quais
motivos levaram a empresa a exportar justamente para estes destinos, (6) Saber se
os objetivos iniciais foram alcançados, (7) Identificar os planos futuros da
exportação: Quais destinos e por que estes, (8) Entender todo o passo a passo do
processo executado pela empresa.
Procedimentos para coleta de dados: (1) Acesso às informações através de e-mails
respondidos pela gestora da empresa, (2) Quais funcionários deveriam ser
entrevistados para a obtenção dos dados da empresa? (3) Quais funcionários
deveriam ser entrevistados para a obtenção de informações sobre as exportações?
Contrapartida da pesquisa: (1) Possibilidade de divulgação do trabalho em revistas e
congressos da área de administração. Disponibilidade de recursos: (1) Avaliar os
recursos necessários para a obtenção das informações: Computadores, veículo para
locomoção até a empresa, Xerox.
111
Parte B:
ANEXO
1
–
QUESTIONÁRIOS
DA
ENTREVISTA
COM
A
FEITIÇOS
AROMÁTICOS PARA CRIAÇÃO DO HISTÓRICO DA EMPRESA.
1 – Como foi o início da trajetória da empresa?
2 – Qual foi o modo de operação inicial adotado pela empresa para iniciar o
atendimento de uma demanda vinda do estrangeiro? Exportações, licenciamentos
ou outras formas de parceria para comercialização e produção?
3 - Quais foram os principais motivos, que levaram a empresa a procurar mercados
fora do Brasil para atuar?
4 - Para quais países exporta atualmente?
5 - Quais os motivos que levaram a escolher justamente estes países para exportar?
(cultura, distância, conhecimento do mercado, o conhecimento dos gestores sobre
estes países, etc.)
6 - Os objetivos de atendimento a uma nova demanda, exploração de oportunidades
em um novo mercado e maximização dos retornos foram alcançados? Como foram
os resultados até aqui?
7 - Tem planos de entrar em outros mercados? Quais e por que estes?
8 – A empresa produz tudo no Brasil e exporta? Tem representantes comerciais ou
fabricantes fora do Brasil (seja do produto final, embalagens, etc.)?
112
APENDICE B
Parte A:
A) Procedimentos iniciais - Questões para o Estudo de Caso
Internacionalização de Empresas
2º Contato com a gestora Raquel Cruz: dia 10/11/2013 via e-mail.
Objetivo: Aplicar o questionário criado, objetivando uma compreensão mais ampla a
respeito da
atuação da empresa, da gestão da proprietária Raquel, seu perfil,
objetivos de investimentos futuros, a visão sobre o atua processo de exportação,
como age para identificar e explorar oportunidades, identificar riscos e sobre a
existência de um processo de inovação para seus produtos e processos.
Informações: (1 e 2) Analisar o perfil empreendedor da gestora da empresa;
Analisar as intenções da empresa quanto aos investimentos futuros; (3) Entender se
a estratégia atual da empresa está de acordo com as suas necessidades e planos
futuros; (4) Compreender o planejamento realizado pela empresa para conhecer os
seus mercados alvos; (5) Saber qual o entendimento da empresa quanto aos riscos
e oportunidades dos mercados afora; (6) Verificar os principais desafios
compreendidos do ponto de vista da organização no atendimento a demanda
externa; (7) Saber a compreensão da empresa quanto a sua capacidade interna
como um todo; (8) Entender a capacidade de inovação da empresa; (9) Verificar
qual vantagem competitiva se encontra em poder da empresa; (10) Análise dos seus
pontos forte e fracos.
Procedimentos para coleta de dados: (1) Novamente o acesso às informações
ocorreu através de um questionário encaminhado via e-mail para a empresária
Raquel Cruz.
113
Parte B:
ANEXO 2 - QUESTIONÁRIOS DA ENTREVISTA COM A FEITIÇOS AROMÁTICOS
1 – Como você define o seu perfil empreendedor?
2 – Em seu ponto de vista, você administra a empresa partindo em busca de novos
mercados, apenas atende as demandas que surgem de maneira inesperada ou
procura de alguma maneira, mudar a indústria no qual a sua empresa está inserida?
3 – O processo de exportação é interessante para a empresa neste momento?
Pretende adotar outro modelo de internacionalização dos negócios que não seja
pelo modelo de exportação?
4 – A empresa realiza algum tipo de estudo, para conhecer o cenário para onde
exporta e para onde tem um projeto futuro de exportação?
5- Como avalia os riscos e oportunidades dos mercados externos?
6 – Quais os principais desafios encontrados no atendimento aos novos mercados
externos até o momento?
7 – Como a Feitiços Aromáticos analisa a sua capacidade interna (recursos
humanos, financeiros e de produção), visando atender um possível aumento da
demanda externa?
8 – A Feitiços Aromáticos possui algum poder de inovação, que possa vir a contribuir
para sustentar os seus negócios em outros mercados? Caso a resposta seja não, o
que pretende fazer para competir com empresas locais?
9 – Considera que seu produto possua algum diferencial que lhes de alguma
vantagem competitiva?
114
10 – Quais são os pontos fortes existentes internamente na empresa, e quais os
pontos fracos que precisam ser aprimorados, visando uma consolidação dos
negócios internacionais da empresa?
115
APÊNDICE C
Parte A:
A) Questões aplicadas para a obtenção de respostas capazes de esclarecer o
problema desta pesquisa, assim como seus objetivos estipulados.
3º Contato com a empresa: 20/05/2014. Respondido pela proprietária Raquel Cruz
via telefone.
Objetivo: Aplicar um questionário com perguntas relacionadas ao problema de
pesquisa e aos objetivos gerais e específicos da pesquisa.
Informações: (1) Analisar se a empresa entende as ações de negócios em mercados
estrangeiros como resultado do perfil de gestão empreendedor que parte em busca
de oportunidades ou de vantagens oferecidas pelo mercado; (2) Compreender se a
empresa integra alguma rede de cooperação ou possui a intenção; (3) Verificar a
percepção da empresa quanto às diferenças verificadas ao exportar de maneira
direta e indireta, vantagens observadas e adquiridas; (4) Verificar a intenção da
empresa em atuar no estrangeiro por outro meio que não seja a exportação.
116
Parte B:
ANEXO
3
–
QUESTIONÁRIOS
DA
ENTREVISTA
COM
A
FEITIÇOS
AROMÁTICOS PARA OBTER AS ULTIMAS INFORMAÇOES RELEVANTES
PARA RESPONDER
AO PROBLEMA DE PESQUISA E
ATINGIR
AOS
OBJEITOVS PROPOSTOS.
1 ) Considera as ações visando a expansão da empresa para o exterior como fruto
de vantagens oferecidas pelo mercado ou pelo formato de gestão empreendedora
realizada por você?
2) A Feitiços Aromáticos integra alguma rede de empresas, seja de produção ou
comercialização de seus produtos para atingir objetivos que considera impossíveis
ou difícil de alcançar de atuando de maneira isolada? Caso não pretende participar
de alguma futuramente?
3) Notou diferença em exportar diretamente para o exterior em comparação a época
que exportava através de uma trading?
4) Pretende atuar em mercados externos de outras formas que não seja pelo modelo
de exportação, como por exemplo uma unidade produtiva própria, franquia entre
outra?