Métodos de Estruturação de Problemas Introdução a Soft Systems Methodology Rocio Soledad Gutierrez Curo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 2 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 3 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 4 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 5 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 6 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 7 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Estado de Arte - Checkland 8 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Soft Systems Methodology - Checkland A metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland. Checkland trabalhou na indústria durante vários anos usando métodos de PO Hard, e foi aí que percebeu que estes eram inadequadas para problemas complexos com componente social grande. Foi assim que nos anos 60, começou pesquisar sobre os métodos de PO Soft na Universidade de Lancaster. Assim, a SSM foi criada em base a pesquisas de um grande número de projetos na indústria. A aplicação e seu refinamento concluíram-se anos depois. 9 Soft Systems Methodology - Checkland Processo estreitamente ligado ao pensamento sistêmico. Foi proposta como um sistema de aprendizagem e intervenção na realidade. A metodologia trata de situações humanas onde as pessoas procuram tomar ações que lhes fazem sentido, de acordo com algum propósito declarado. Propõe a idéia de modelar os sistemas de atividade humana como conjuntos de atividades conectadas. 10 Soft Systems Methodology - Checkland História A situação como uma cultura Análise da Intervenção Análise do “Sistema Social” Análise do “Sistema Político” 11 Corrente de análise cultural Pessoas que melhorariam a situação problemática Situação Problemática do Mundo real Atividades Sistemas relevantes Modelos Situação Resultados Diferenças entre modelos e o mundo real Mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis Ação para melhorar a situação Corrente de análise baseada na lógica Soft Systems Methodology - Checkland Situação problema considerada problemática. 1 Ação para Melhorar a situação problemática Câmbios: Sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis 7 6 2 Situação problema expressada Comparação dos modelos com o mundo real Mundo Real 5 Definições raízes 12 3 4 Modelos conceptuais dos sistemas Pensamento sistêmico sobre o mundo real Soft Systems Methodology - Checkland Este processo é um processo iterativo, onde às vezes se requerem várias iterações dos sete passos para conseguir bons resultados. O processo é bastante adequado para tratar de forma explícita os aspectos subjetivos, onde a aprendizagem é ditada como a perspectiva da atividade de apóio à decisão. 13 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Reconfiguração da SSM - Georgiou 14 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Reconfiguração da SSM - Georgiou 15 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Reconfiguração da SSM - Georgiou Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology Foco Objetivo De... Ferramenta Atores 1 Fase ... A 2 3 Análise 1 Produção de Análise Dinâmicas Socioculturais conhecimento Diagramática Dinâmicas de poder Definição do Problema Planejamento Sistêmico Portafólio Análise 2 Figura Rica Análise 3 Transformações Regras de transformação SSM Contextualização das transformações CATWOE Declarações do planejamento Definição Raiz Critérios de controle Planejamento de sistemas individuais Planejamento de sistemas integrados Portafólio de conhecimento Portafólio do problema Sistemas de Atividade Efetividade, eficiência, Humana Individuais eficácia, ética e Supersistema elegância Portafólio do planejamento Traduzido de Georgiou (2011) 16 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Reconfiguração da SSM - Georgiou O prof. Ion Georgiou reconfigurou as 7 etapas em três fases: Produção de conhecimento. Definição do problema. Planejamento sistêmico. 17 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology Foco Objetivo Ferramenta Atores Fase 1 2 3 18 Produção de Análise Dinâmicas Socioculturais conhecimento Diagramática Dinâmicas de poder Definição do Problema Planejamento Sistêmico Portafólio Análise 1 Análise 2 Figura Rica Análise 3 Transformações Regras de transformação SSM Contextualização das transformações CATWOE Declarações do planejamento Definição Raiz Critérios de controle Planejamento de sistemas individuais Planejamento de sistemas integrados Portafólio de conhecimento Sistemas de Atividade Efetividade, Humana Individuais eficiência, eficácia, ética e Supersistema elegância Portafólio do problema Portafólio do planejamento Traduzido de Georgiou (2011) Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Produzir qualquer conhecimento contextual é possível dada uma situação problemática. Para gerar conhecimento, Checkland sugere usar os Rich Pictures ou Desenhos Ricos. Estes Desenhos Ricos são uma expressão resumida de uma situação problemática, os quais têm que ser graficamente atraentes, claras e compreensivas nos assuntos. 19 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Georgiou apresenta uma análise denominada “Análise 123” para gerar informação significante nesta primeira fase. 20 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 1 Identificação dos agentes envolvidos na situação problemática. Estes elementos envolvidos não são só pessoas físicas (Quem), senão também entidades abstratas (Que) que estão constituídas por pessoas físicas. Por exemplo: Quem: a equipe de trabalho, administradores, chefes de certa área, e todo aquele envolvido na situação problemática. Que: intuições específicas públicas ou privadas, o Governo, universidades e toda aquela entidade envolvida na situação problemática. 21 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 2 Identificação das dinâmicas socioculturais do contexto da situação problemática. Alguns de estes aspectos poderiam ser explícitos. Por exemplo: a organização tem una tendência pelo controle hierárquico evidenciado por sua estrutura Outros poderiam ser implícitos. Por exemplo: a cultura culpável que se impregna na cultura organizacional e no contexto do problema. 22 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 2 Por exemplo, em uma organização poderiam existir algumas ou todas destas dinâmicas socioculturais: 23 Burocracia Hierarquia organizacional Desorganização Metas orientadas Cultura ameaçante Cultura dependente Manejo de dados Cultura da otimização, etc. Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 3 Identificação das dinâmicas de poder do contexto da situação problemática. Identifica-se esta dinâmica de poder para cada agente identificado na análise 1, descrevendo qual é o seu role frente à situação problemática. Por exemplo: Gerente Geral: Tem o poder de forçar as mudanças internas, o poder para impor ou para influenciar na situação. O Governo: Tem o poder de forçar as mudanças do tipo econômico, social ou político. 24 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 3 Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as dinâmicas de poder são as seguintes: Quem ou que tem o poder? Como é manifestado esse poder? O que tipo de poder: autocrático, autoritário, hierárquico, controle, … tem? Quem ou o que tem menos ou não tem poder? Quem ou o que pode influenciar e como? Quem ou o que tem o poder direto o indireto? 25 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 1 – Produção de conhecimento Análise 123 Dada uma situação problemática devemos saber quem e o que está envolvido (Análise 1). Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que é descrito e talvez possa ser medível por meio de uma escala (Análise 3). Assim, existe uma inter-relação entre a análise 1 e 3, onde todos os agentes da análise 1 deve ter descrito sua dinâmica de poder, na análise 3. Ademais, todos estes estão envolvidos dentro de um contexto que pode ser caracterizado (Análise 2). 26 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology Foco Objetivo Ferramenta Atores Fase 1 2 3 27 Produção de Análise Dinâmicas Socioculturais conhecimento Diagramática Dinâmicas de poder Definição do Problema Planejamento Sistêmico Portafólio Análise 1 Análise 2 Figura Rica Análise 3 Transformações Regras de transformação SSM Contextualização das transformações CATWOE Declarações do planejamento Definição Raiz Critérios de controle Planejamento de sistemas individuais Planejamento de sistemas integrados Portafólio de conhecimento Sistemas de Atividade Efetividade, Humana Individuais eficiência, eficácia, ética e Supersistema elegância Portafólio do problema Portafólio do planejamento Traduzido de Georgiou (2011) Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do Problema Esta é uma fase mais técnica e complicada. O objetivo é prover uma descrição rigorosa, tanto quanto seja possível, de qual é o problemático na situação. Definir um problema tão especificamente como seja possível significa resolvê-lo parcialmente. Definir um problema especificamente requer particulares ferramentas conceituais. 28 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do Problema Esta fase está dividida em três análises inter-relacionadas: Identificação das transformações. Contextualizar cada transformação. Resumir cada contextualização em forma de atividades de planejamento. 29 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações Uma situação problemática implica um estado não desejável que precisa ser transformado em um estado desejável. SSM sugere que dever-se-ia focar na identificação das transformações evidentemente requeridos na situação problemática. Para identificar estas transformações, propõe-se quatro regras: 30 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações Considerar só uma entrada e uma saída. 2. A entrada tem que estar presente na saída mas mudada. 3. Uma entrada intangível ou abstrata tem que resultar em uma saída intangível ou abstrata. 4. Uma entrada tangível ou concreta tem que resultar em uma saída tangível ou concreta. 1. 31 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações O conjunto de transformações identificadas define o problema, porque se os estados desejáveis são alcançados, a situação é aliviada de seus aspectos problemáticos. As entradas e saídas têm que responder às perguntas, respectivamente: Qual é o problema a ser resolvido? Qual poderia ser uma solução a este problema? 32 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações 33 Exemplo de transformações: Specific operation in need of improvements → improvements realized Lack of an effective system to deal with new and urgent demand → lack met Lack of a system to deal with urgent local demand which must be met between 9 and 5pm → lack met Unacceptable time lag in dealing with urgent demand → acceptable time lag Uncoordinated approach to service provision → coordinated approach Poor quality of service → quality level which does not detrimentally affect customers’ businesses Consequent detrimental effects to our customers’ businesses → detrimental effects minimized Unclear expectations of our organization → expectations clarified Unclear expectations of our clients → expectations clarified Unaddressed issues about the roles of staff within the team → issues addressed Unaddressed issues about who we will provide a service for → issues addressed Negotiation required with various ESOs → negotiation realized Uncertainty as to how to apply forecasting etc → uncertainty resolved Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Fase 2 – Definição do problema Análise 1: Transformações Uma forma de poder eleger uma quantidade de transformações a ser consideradas nos demais cálculos é por meio de um mapa SODA, onde se consideram todas as transformações identificadas. As transformações selecionadas serão aquelas que se encontrem no nível inferior, pois serão as causas primárias da situação problemática; ou aquelas que tenham um maior Implosion Grade, ou seja, a que tenha mais setas entrando a ele. 34 Fase 2 – Definição do Problema Método SODA -> > Implosion Grade Tails -> Causas primárias 35 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização A contextualização de cada transformação está dada pela mnemotécnica CATWOE. É importante ressaltar que as definições dos termos de CATWOE estão enfocados só ao contexto de SSM, sem relação de como estes podem ser entendidos em outros contextos. 36 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização ustomers ctors ransformation eltanschauung wners nvironment 37 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização Os agentes identificados na análise 1 da fase 1 ajudarão identificar os C, A e O. O CATWOE indica que a realização de uma transformação (T) não pode ser planejada antes de que seja entendido quem está envolvido e como (C, A y O), porque esta T deve ser feita (W) e as restrições a ser tomadas em conta para T (E). A relevância do Weltanschaunng é o central no CATWOE. W é uma palavra em alemão traduzido em inglês como world-view. 38 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização Informado por Termo Perguntas a ser respondidas C Customer (s) Quem se beneficiará o perderá de T? Análises 1 y 3 A Actor (s) Quem fará esta T ou fará acontecer? Análises 1 y 3 T Transformation Qual é T? Regras de T W Weltanschauung Qual é a razão ou perspectiva que justifica fazer T? Análise 2 O Owner (s) Quem pode parar ou mudar T? Análises 1 y 3 E Environment Quais restrições existem ao redor de T? Análise 2 39 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização Em resumo, o que CATWOE disse é: Diga-me qual é sua transformação, quem está envolvido e como, o porque esta transformação deveria ser feita, provendo informações de restrições imediatas que deverão ser tomados em conta para analisar e planejar sobre esta transformação. 40 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização ustomers: Demanda urgente, clientes de negócios ctors: Pessoal / equipe ransformation: Lapso de tempo inaceitável para tratar a demanda urgente -> lapso de tempo aceitável eltanschauung: Um lapso de tempo aceitável deve fazer crescer a qualidade do serviço de maneira que os efeitos prejudiciais para os clientes sejam reduzidos, e as expectativas da organização e dos clientes sejam resolvidas. wners: Organização, clientes nvironment: Roles de pessoal e itens do mercado, não coordenação para a provisão do serviço, capacidade, estratégia operacional 41 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 2: Contextualização W1 W2 T W3 42 Rocio Soledad Gutierrez Curo CATWOE1 Result1 CATWOE2 CATWOE3 Result2 Result3 Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 2 – Definição do problema Análise 3: Declarações do planejamento O passo final da fase 2 é integrar todos os elementos listados no CATWOE. A forma de integrar estes elementos está aberto a uma amplia gama de interpretações. Para minimizar esta amplia gama de interpretações, para cada T, SSM requere uma afirmação integral simples dos elementos do CATWOE, esta afirmação é denominada definição raiz. 43 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Fase 2 – Definição do problema Análise 3: Declarações do planejamento Definição raiz: Um sistema operado pelo pessoal que define e mantêm um lapso de tempo aceitável para a demanda urgente, de acordo às expectativas organizacionais e dos clientes, e dos roles do pessoal, com o propósito de assegurar a qualidade do serviço que não afete prejudicialmente os negócios dos clientes, em um ambiente onde não existe coordenação para a provisão do serviço, e onde a capacidade e estratégia operacional tem um rol importante. 44 Reconfiguração do SSM- Ion Georgiou Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology Foco Objetivo Ferramenta Atores Fase 1 2 3 45 Produção de Análise Dinâmicas Socioculturais conhecimento Diagramática Dinâmicas de poder Definição do Problema Planejamento Sistêmico Portafólio Análise 1 Análise 2 Figura Rica Análise 3 Transformações Regras de transformação SSM Contextualização das transformações CATWOE Declarações do planejamento Definição Raiz Critérios de controle Planejamento de sistemas individuais Planejamento de sistemas integrados Portafólio de conhecimento Sistemas de Atividade Efetividade, Humana Individuais eficiência, eficácia, ética e Supersistema elegância Portafólio do problema Portafólio do planejamento Traduzido de Georgiou (2011) Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Todas as análises anteriores foram baseados no que pode ser congregado na situação. No entanto, esta última fase concerne a um planejamento sistêmico para o futuro. Envolvendo assim o conhecimento obtido nas duas fases anteriores para o planejamento sistêmico a curto prazo mas com benefícios de mediano ao longe prazo 46 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico O processo do transformação: planejamento sistêmico para cada Listar as atividades requeridas para realizar a transformação. Relacionar as atividades conceitualmente. Estipular critérios de controle (denominado como um modelo conceitual ou sistema de atividade humana (HAS)) 47 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico As relações devem realizar-se considerando as atividades iguais entre uma transformação e outra, integrando-as e formando uma atividade só. Observa-se então uma apreciação holística de múltiples transformações e atividades. Desde a dependência inter-transformativa explícita, só neste nível é quando um plano pode ser apreciado como verdadeiramente sistêmico. 48 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico T1 T2 6 1 7 2 3 3 8 4 Monitor 5 Monitor Criteria Criteria 9 Take action Take action 49 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico T1 T2 1 6 7 2 3 8 4 Monitor 5 Monitor Criteria Criteria 9 Take action Take action Monitor Take action Criteria 50 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Desta maneira, cria-se relações entre as transformações, gerando assim um sistema mais amplo denominado supersistema. Este super-sistema é o plano de ação, que deve ser controlado. O SSM propõe cinco critérios de controle. 51 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Para o controle se realizam cinco tipos de perguntas, cujas respostas provem una linha base para o progresso de monitoreo dos HAS. Cada critério de controle se foca em um tema em particular da transformação: o seu processo e sua saída, os recursos que estão sendo usados, como contribui o afeta esta transformação, à estratégia global que forma parte, se esta transformação está de acordo com as responsabilidades sociais da organização e se esta transformação está sendo assumida de acordo com as sensibilidades socioculturais. 52 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Critério de controle Perguntas Foco Eficácia Os recursos executam seu trabalho? Eficiência São os mínimos recursos usados? Uso de recursos Efetividade T contribui no atendimento das expectativas e metas dos owners? Estratégias Ética T é algo moral para fazer? Elegância T é esteticamente agradável? 53 Rocio Soledad Gutierrez Curo Processos e saídas Responsabilidade social, ética Sensibilidade Maio 2011 sociocultural Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Address issues of whom we provide a service for Negotiate with ESOs Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand Define urgent demand Appreciate capacity Define criteria for quality of the service Define nature of detrimental effects to customer businesses Define rate of urgent demand Address issues about roles of staff within the team Appreciate operational strategy Detrimental effects - Inform organization Appreciate organization expectations Appreciate client expectations Notes Quality of service - Time lag Capacity Quantity of Expectations urgent demand Customers: urgent demand, customer businesses Actors: staff/team Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent demand – acceptable time lag Weltanschauung: An acceptable time lag should increase quality of the service so that detrimental effects to customer businesses are reduced, and organizational and client expectations are met Owners: organization, clients Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated approach to service provision; capacity; operational strategy 54 Appreciate uncoordinated approach Set acceptable time lag for dealing with urgent demand Define organizational and client expectations Monitor/Control Deal with urgent demand Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lag Efficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being met Efficiency - Human resources are allocated optimally Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision, and where capacity and operational strategy play a relevant role. Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Negotiate with ESOs Address issues of whom we provide a service for Address issues about roles of staff within the team Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand Define new and urgent demand Define urgent local demand Define rate of new and urgent demand Define rate of urgent local demand Define urgent demand Define rate of urgent demand Define nature of detrimental effects to customer businesses Define criteria for quality of the service Appreciate capacity Set acceptable time lag for dealing with urgent demand Appreciate operational strategy Inform organization Appreciate organization expectations Appreciate client expectations Plan coordinated approach to service provision Define organizational and client expectations Monitor Criteria 55 Rocio Soledad Gutierrez Curo Take action Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são: 1. Para cada CATWOE e seu correspondente definição raiz, identificar as atividades que operacionalizarão a transformação respectiva. 2. Considerar as inter-relações entre as atividades para identificar as precedentes e sucessoras. 3. Desenhar um diagrama de rede das atividades. 56 Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011 Métodos de Estruturação de Problemas Fase 3 – Planejamento Sistêmico Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são: 4. Encerrar o diagrama de redes colocando um limite ao redor deste, para criar o HAS. 5. Identificar os critérios de controle, qual progresso será medido para assegurar que as atividades logrem seu resultado desejado. 6. Colocar os critérios de controle como um subsistema de monitoreo unido ao HAS. 57 Obrigada pela atenção [email protected] 58