A construção de rotinas e capacidades organizacionais: opção estratégica à viabilização de novas estratégias nos institutos e centros de P&D brasileiros
Marconi Edson Esmeraldo Albuquerque
Maria Beatriz Machado Bonacelli
Introdução
• Objetivos:
– Refletir sobre os desafios e dificuldades que institutos de P&D estão enfrentando (ou têm de enfrentar) na identificação e construção de capacidades organizacionais;
– Apontar a construção de capacidades dinâmicas e de absorção como uma estratégia fundamental para os institutos construírem novas trajetórias organizacionais.
• Metodologia:
– Revisão bibliográfica (EE e TO);
– Análise documental (trajetórias de institutos);
– Resultados do trabalho de Albuquerque (2011).
Emergência da modernização de institutos de P&D
• Mudanças no ambiente de atuação dos institutos:
• Mudanças nos modelos de inovação (produtos x serviços; redes x processos internos formais de P&D);
• Desenvolvimento de mercados para serviços relacionados à inovação;
• Redução no financiamento do governo para P&D e inovação.
• Tendências comuns a todos os institutos:
• Maior cobrança pela geração de receitas a partir da comercialização de resultados;
• Emulação de modelos gerenciais característicos do setor empresarial.
Emergência da modernização de institutos de P&D
Algumas consequências dessa dinâmica:
• Grande diversidade de organizações de P&D;
• Funções/papéis em contínua mudança;
• Remodelagem do sistema, fortemente influenciada pela...
▫ discussão sobre o papel da pesquisa de interesse público;
▫ estabelecimento de prioridades de pesquisa (governos);
▫ pressões sobre o financiamento público.
• Privatização de algumas instituições
Os institutos estão sendo compelidos a adotar novas estratégias de ação, buscando explorar variadas frentes de atuação. Tal situação impõe, dentre outras coisas, decisões relativas às relações que mantêm interna e externamente à sua estrutura – com o Estado, com a sociedade e com outros atores do SI (BONACELLI, 2004). Emergência da modernização de institutos
• Convergência metodológica de propostas de revitalização de institutos de P&D em torno de modismos gerenciais
Albuquerque (2011)
Modismos atuam como “veículos para a mudança do modelo de representação de eficiência, para a aplicação de técnicas e para o estabelecimento de novas práticas” (ZILBOVICIUS, 1999).
Novas trajetórias organizacionais a partir da construção de rotinas e capacidades
• Rotinas organizacionais
Rotinas são criadas/aperfeiçoadas pela aprendizagem, como elementos de mudanças nas organizações;
• Rotinas são: i) regras de decisão e procedimentos; ii) definem como as atividades organizacionais são realizadas;
iii) fatores persistentes e hereditários das organizações, embora
possam sofrer influência do contexto, que determinam seus
comportamentos possíveis e se acumulam ao longo do tempo;
iv) incluem, também, a estrutura de CRENÇAS, ABORDAGENS, PARADIGMAS, CÓDIGOS, CULTURAS e CONHECIMENTO que
apoiam, elaboram e contradizem as rotinas formais.
Novas trajetórias organizacionais a partir da construção de rotinas e capacidades
Capacidades organizacionais:
Refere‐se ao know‐how que permite que organizações desenvolvam e produzam bens/serviços.
O desenvolvimento e a renovação de capacidades são cruciais para as organizações responderem a mudanças no ambiente, adaptando‐se a novas conjunturas, vislumbrando e mesmo abrindo novas oportunidades.
Novas trajetórias organizacionais a partir da construção de rotinas e capacidades
• Capacidade de absorção: Conjunto de rotinas e processos organizacionais por meio dos quais organizações adquirem, assimilam, transformam e explotam conhecimentos para produzir capacidades dinâmicas (ZAHRA; GEORGE, 2002).
• Capacidades dinâmicas: Habilidade da organização construir e reconfigurar competências internas e externas para responderem a ambientes mudando rapidamente. São processos organizacionais por meio dos quais, ativos (recursos) específicos são montados…. Elas ALTERAM A BASE DE RECURSOS. Elas podem abrir novas alternativas estratégicas ou trajetórias organizacionais. (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997)
Estratégias de Exploration x Exploitation
Albuquerque (2012)
Capacidades de absorção atuam alterando, intensificando e
mediando a relação entre a estratégia de aprendizagem baseada
na exploração de novos conhecimentos e aquela voltada à
explotação de conhecimentos existentes, que são fundamentais
e deveriam co‐existir nas organizações.
Dificuldades dos institutos introduzirem uma agenda permanente de mudança
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Apoio da direção;
Pessoas;
Escassez de recursos financeiros;
Cultura e rigidez organizacional.
mas, também....
• Sinalização fraca da parte dos atores políticos
para institutos se ocuparem em introduzir
mudanças organizacionais;
• Não há uma política ou estratégia nessa direção.
Os institutos não são DESAFIADOS, tampouco
COBRADOS pela introdução de mudanças.
Delimitação do espaço de atuação dos institutos
Determinantes externos da mudança organizacional nos institutos de P&D (demarcam sua flexibilidade e autonomia gerencial)
Características dos modelos jurídico‐institucionais, aliadas ao marco legal e a questões relativas à PCT, delimitam os atributos dos modelos de gestão e conformam a agenda de trabalho nessas organizações.
Delimitação do espaço de atuação dos institutos
Determinantes internos da mudança organizacional nos institutos
A inércia dos institutos em esboçar (re)ações a tendências, mudanças e estímulos no ambiente externo, também inibe a autonomia dos institutos, agindo como uma força contrária à mudança (SALLES‐FILHO; BONACELLI, 2010), promovendo estabilidade e mesmo
desmotivação para mudanças.
Limitantes INTERNOS: Liderança, Pessoas e Cultura
Principais conclusões
1. Institutos e seus modelos de gestão não têm acompanhado
(ou se antecipado) às mudanças em seu ambiente;
2. A ênfase em estratégias de otimização pode criar efeito lock‐
in nos institutos, em torno do aperfeiçoamento de rotinas e
capacidades já consagradas, levando‐os à ESTABILIDADE, não
os ajudando a ‘moverem‐se para fora’, para um esforço de
RENOVAÇÃO e MUDANÇA de trajetória mediante a criação
de rotinas e capacidades;
3. Os modelos de gestão dos institutos devem ser construídos
visando ampliar a autonomia dos institutos;
4. Faltam políticas e um esforço sistemático de planejamento e
reformulação de estratégias para os institutos, que
reafirmem sua importância no contexto do desenvolvimento
econômico e social.
Marconi Edson Esmeraldo Albuquerque
Analista em Ciência e Tecnologia
CNPq/Coordenação de Cooperação Nacional
E‐mail: [email protected]
Telefone: (61) 3211‐9967
OBRIGADO!