MOTIVAÇÃO DIANTE DE UMA FUSÃO DE DUAS GRANDES
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS (ITAU – UNIBANCO)
Jayr Figueiredo de Oliveira 1
RESUMO
Este artigo vai abordar a fusão de empresas, os motivos na qual ela ocorre, com intuito
de mostrar as oportunidades que surgem diante de uma fusão, tais como o crescimento ou
diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade
administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do
proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra. A fusão de empresas
envolve culturas diferentes, logo então é preciso manter a motivação dos funcionários, assim
o artigo vai também buscar nas literaturas bibliográficas conceitos de motivação, bem como
as teorias motivacionais, para que se possa manter a motivação dos funcionários diante de
uma fusão, aqui especificamente de duas grandes instituições Itaú e Unibanco.
Palavras Chave: Motivação, Fusão, Oportunidades.
ABASTRACT
This article will discuss the merger, the grounds on which it occurs, in order to show
the opportunities that arise before a merger, such as growth or diversification, synergy,
fundraising, increase or enhancement of administrative capacity or technology, tax
considerations, increase the liquidity of the owner and defenses against a takeover by another
company. The merger involves different cultures, then soon we need to keep staff motivation,
so the article will also search the bibliographic literature concepts of motivation and
motivational theories, so that it can maintain the motivation of employees before a merger
here specifically of two great institutions Itau and Unibanco.
Key - Words: Motivation, Merger Opportunities
1
Doutorado em Educação (PUC‐SP), Mestrado em Administração e Planejamento (PUC‐SP), Bacharel em Administração (UniLus) – Professor‐Pesquisador da Universidade Nove de Julho ‐ UNINOVE. Rua São Vicente de Paulo, 501 – CEP 01229‐010. SP – SP – (11) 9967‐8093 – [email protected] VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
INTRODUÇÃO
O processo de globalização incentiva o desenvolvimento das fusões e aquisições das
empresas no cenário mundial, que é determinado pela grande necessidade de ganhos, atuação
em outras regiões geográficas, surgimento de novos produtos, buscando sinergias financeiras
e tecnológicas levando grandes empresas a atuarem em outros países que não seja de sua
origem.
No Brasil já ocorreram inúmeros casos como: Banco Real, Banespa, Banco
Noroeste, Banco Boa Vista, Banco Francês e Brasileiro, Tintas Coral, Unimar, Tigre, Arisco,
Pão Pulmann, Salgema, Cofap, Metal Leve, AmBev, entre outras. Mas um dos segmentos
responsáveis pelo expressivo número de aquisições é o setor financeiro, isto devido à busca
das instituições por economias de escala e maior poder de mercado (BRITO et al, 2004)
Independente de qual seja o setor econômico, o processo de fusão e aquisição leva a
uma maior participação em negócios futuros, mas é preciso que as empresas se preparem
profissionalmente adequando-se aos novos processos de negociações com outros grupos
nacionais e até estrangeiros, para que sejam bem sucedidas. (BRITO et al, 2004)
Sendo assim este artigo “Motivação diante de uma fusão”, objetiva mostrar as
oportunidades que surgem diante de uma fusão, vai também através das literaturas
bibliográficas pertinentes levantar informações de como manter a motivação dos funcionários
de duas empresas de culturas diferentes e especificamente aqui da fusão de duas grandes
instituições financeiras Itaú e Unibanco.
APORTE TEÓRICO
1 – Motivação Diante de uma Fusão
1.1 Motivação
A motivação é um dos temas centrais da questão comportamental, pois é necessário
compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, levando ao comportamento de alto
desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização.
(MAXIMIANO, 2002)
Pesquisas consecutivas identificaram a “falta de motivação” como à preocupação número um
de recursos humanos, dos proprietários e gerentes de empresas, muitas organizações enfrentam essa
situação, e nem sempre o melhor caminho é substituir um ou outro funcionário, pois o problema
voltará a se repetir. (SPITZER, 1997).
A motivação é um termo com diferentes significados tais como: motivação para estudar,
ganhar dinheiro, viajar e até mesmo não fazer nada, ela indica as causas ou motivos que produzem
determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é energia, força que movimenta o
comportamento humano. (MAXIMIANO, 2002)
Ainda segundo Maximiano (2002), esta força possui três propriedades:
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•
•
•
Direção - o objetivo do comportamento motivado ou a direção a qual a motivação leva o
comportamento;
Intensidade - magnitude da motivação;
Permanência - duração da motivação
Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o
elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo,
a intensidade não é capaz de levar resultados favoráveis, a menos que seja
conduzida em uma direção que beneficie a organização. (ROBBINS, 2005,
p. 132)
Na administração, pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição
para realizar uma tarefa de qualquer natureza, mas as pessoas também se motivam para fazer coisa em
direção oposta a que se deseja a empresa, tais como: greves sabotagens, roubos de mercadorias,
invasões entre outras. (MAXIMIANO, 2002).
“Trata-se de desafios difíceis, mas não impossíveis de se enfrentar, não há nenhum obstáculo
invencível para a tarefa de harmonizar a motivação de cada um com o funcionamento da empresa.”
(GELLERMAN, 1976, p.275)
1.2 Teorias sobre motivação
Segundo Robbins (2005), na década de 1950 foram formuladas três teorias para o
desenvolvimento de conceitos sobre motivação:
Teoria da hierarquia das Necessidades de Maslow – onde dentro de cada ser humano existem cinco
categorias de necessidades:
•
•
•
•
•
Fisiológicas – necessidades do corpo bem como: fome, sede, abrigo sexo entre outras;
Segurança – segurança e proteção contra danos físicos e emocionais;
Social – afeição, aceitação amizade, sensação de pertencer a um grupo;
Estima – fatores internos da estima, respeito próprio, realização, autonomia e externos
como: status, reconhecimento e atenção;
Auto realização - intenção de tornarem-se tudo aquilo que é capaz de ser, crescimento,
alcance de seu próprio potencial e auto desenvolvimento.
A figura 1 na sequência demonstra esta hierarquia das necessidades de Maslow.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2005, p.133)
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Teoria X e Y – ambas a visão dos executivos, baseada em certos agrupamentos de premissas
onde eles moldam seu próprio comportamento em relação aos funcionários. A negativa chamada de
Teoria X; funcionários não gostam de trabalhar (sua natureza) tenta evitar o trabalho; como não
gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados/ameaçados com punições para que atinjam as
metas; evitam responsabilidades, buscam orientação formal sempre que possível; a maioria coloca a
segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, pouca ambição;
A outra positiva chamada de Y, funcionários acham o trabalho algo tão natural, quanto
descansar e se divertir; comprometido com os objetivos as pessoas demonstrarão auto-orientação e
autocontrole; pessoa mediana é capaz de aprender e aceitar e até buscar a responsabilidade; capacidade
de tomar decisões inovadoras podendo ser encontrada em qualquer pessoa, não sendo privilégios dos
superiores.
Teoria de dois fatores ou Higiene- Motivação - Ambiente de trabalho e o próprio trabalho
interagem para produzir motivação (MAXIMIANO, 2002):
•
Fatores Motivacionais – condições ambientais não suficientes para induzir o estado de
motivação para o trabalho é preciso estar sintonizada com o trabalho, enxergar nele a
possibilidade de exercitar suas habilidades e desenvolver suas aptidões; sentido de
realização de algo importante; exercício da responsabilidade; possibilidade de
crescimento; orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão; reconhecimento
pelo trabalho bem feito.
• Fatores Higiênicos – criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a
satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado: estilo de supervisão
de chefe; relações pessoais com os colegas; salários; políticas de administração de
pessoal; condições físicas e segurança do trabalho.
A figura 2 teoria dos dois fatores, na sequência demonstra mais claramente.
Fatores Higiênicos
Fatores Motivacionais
Figura 2 Teoria dos dois fatores
Fonte: MAXIMIANO (2002, p. 293)
“Para manter o alto desempenho, é preciso que a motivação venha de dentro para fora, e não
de fora para dentro.” (SPITZER, 1997, p.34)
Além das teorias apresentadas, Robbins, (2005) cita ainda:
•
A Teoria Erg – trabalhada em cima da hierarquia das necessidades de Maslow, revisada
correspondendo a três grupos de necessidades especiais – existência, relacionamento e
crescimento. Possui uma dimensão de frustação-regressão. Quando uma necessidade de
nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo, a
teoria Erg é mais coerente com o nosso conhecimento das diferenças entre indivíduos.
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•
Teoria das necessidades, de McClelland – enfoca três necessidades: realização (busca da
excelência, lutar pelo sucesso), poder (necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam, naturalmente) e associação (desejo de
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis).
1.3 A fusão de empresas
A fusão de empresas ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas e a
resultante mantém a identidade de uma delas. As empresas se fundem para alcançarem
determinados objetivos, sendo o que mais impera é o de maximizar a riqueza dos
proprietários, que será refletida no preço da ação da adquirente. (GITMAN, 2004)
Duas empresas se combinam, cada uma deixando de existir legalmente para formar a
terceira, como uma nova identidade, que apesar de aparentemente igualdade entre as partes, o
que ocorre é o controle acionário por parte de uma das delas. (ASSAF NETO, 2003)
Gitman (2004) relata que entre os motivos específicos que ocorre a fusão das empresas
incluem crescimento ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou
aprimoramento da capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias,
aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra.
“A fusão envolve a junção de duas ou mais empresas para formar uma sociedade
completamente nova, que absorve os ativos e os passivos das empresas pelas quais é formada”
(GITMAN, 2004, p. 606).
Segundo o autor as fusões podem ocorrer de duas maneiras sendo:
• Amigável – quando for receptiva à proposta da compradora, de maneira que a
administração da empresa visada endosse a fusão recomendando aos acionistas.
Estes então aprovando a fusão, a transação será efetivada através de compra de
ações em dinheiro ou mesmo por troca de ações, obrigações ou combinação das
duas;
• Hostil – quando não há aceitação a aquisição de controle proposta dos
administradores da empresa visada, podendo este lutar contra as iniciativas da
compradora. A empresa neste caso poderá adquirir o controle da empresa em
questão comprando um número suficiente de ações dela no mercado, na qual se
dá geralmente por meio de oferta de compra.
• Estas fusões segundo Gitman (2004) poderão ser realizadas ainda por razões
estratégicas e financeiras sendo:
• Fusões por razões estratégicas – busca obtenção da economia de escala de diversas
maneiras eliminando as funções excessivas, seu objetivo é aumentar a sua
participação no mercado, ter um melhor acesso à matéria-prima e melhor
distribuição de seus produtos entre outros;
• Fusões por razões financeiras - reestruturadas para melhorar os fluxos de caixa,
cortar custos e desfazer-se de ativos improdutivos ou mesmo incompatíveis para
aumentar o fluxo de caixa, então o fluxo de caixa maior é utilizado para custear o
serviço da dívida que é assumida para financiar as transações.
Há vários tipos de fusões, no quadro 1 na sequência observamos os principais tipos,
bem como os objetivos de cada uma. (WESTON; BRIGHAM, 2000)
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Tipo
Definição
Objetivos
Horizontal
Fusões dentro da mesma
indústria ou segmento
Obter de economias de escala e escopo;
Elevação de market-share;
Penetrar rapidamente em novas regiões.
Vertical
Fusões de empresas que
estão à frente ou atrás da
cadeia produtiva
Maior controle sobre as atividades;
Proteção do investimento principal;
Maior facilidade na distribuição dos produtos;
Assegurar matérias-primas (eventualmente a
custos mais baixos)
Concêntrica
Fusões de empresas com
produtos ou a serviços não
similares que apresentam
algum tipo de sinergia
Diminuição dos custos de distribuição;
Diversificação do risco;
Adquirir rapidamente o Know-how no setor;
Ampliar a linha de produtos;
Entrar em novos mercados
Conglomerado puro
Fusões sem qualquer tipo de
sinergia
Diversificação do risco;
Aproveitar as oportunidades de investimento
Quadro 1: Tipos de fusões e seus objetivos
Fonte: Weston;Brigham, 2000
Segundo Brito et al (2004) diversos são os fatores que motivam as fusões e também
diversas são as formas de combinação de empresas, estas dependem principalmente da
configuração das sociedades resultantes.
1.4 As oportunidades decorrentes da fusão
Segundo Brito et al (2004) as fusões geram aumento de riquezas, dado que o valor das
empresas combinadas acaba superando o somatório dos valores tomados individualmente
antes da fusão; a sinergia incrementa o fluxo de caixa.
Quando uma empresa nacional é vendida para um grupo internacional, obtém-se a
empresa nacional as vantagens de capitalização por parte do sócio estrangeiro, possibilidade
de transferência de tecnologia e acesso a uma rede de distribuição em nível mundial.
(MATIAS E PASSIM, 2001)
Segundo os autores essas transações não devem ser encaradas como soluções com
vantagens imediatas, mas como parte de um planejamento estratégico, isso pelo alto grau de
risco do negócio. As fusões que ocorre devido a globalização e à competição internacional
fazem com que as empresas negociem com o objetivo de dominar o mercado e de ter
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liderança, estas são formas de melhorar o desempenho da administração e de alcançar a
sinergia, aumentando, a eficiência da economia como um todo.
Esta sinergia decorrente de fusões é a diferença de valor de mercado entre a empresa
combinada e a soma dos valores das empresas antes de ocorrer a fusão, estas se devem a
economias de escala resultantes da redução do custo indireto da empresa, na qual elevará seu
lucro a um nível superior ao da soma de seus lucros antes como empresas independentes,
sendo as principais fontes de sinergia o: aumento de receitas, diminuição de custos,
diminuição de impostos, diminuição de custos de capital entre outros.(MATIAS E PASSIM,
2001)
Segundo os autores são ganhos que podem demorar a aparecer e muitas vezes nem
ocorrer, caso a reestruturação demore a ser concluída ou a mesma não reduza a estrutura e
nem integre departamentos, eliminando tarefas e pessoal em excesso. Em uma fusão a
reestruturação deve ser feita de forma rápida e eficiente, do contrário as sinergias não
aparecem e consequentemente as empresas com isso arcarão com os custos adicionais da
integração, aumentando os custos administrativos e índices baixo de rentabilidade e muitas
vezes com prejuízos.
As oportunidades decorrentes das fusões quanto à redução de custos só ocorrem
quando a empresa conjugada pode operar de forma mais eficiente do que ocorria antes da
fusão, ou seja, as duas empresas separadas. A eficiência operacional pode ser conseguida de
diversas maneiras tais como economias de escala (casos de fusões horizontais), economias de
integração vertical, utilização de recursos complementares, eficiência na administração e
transferência de tecnologia entre empresas. .(MATIAS E PASSIM, 2001)
As fusões das empresas proporcionam ganhos fiscais que são decorrentes do uso de
prejuízos fiscais e do melhor planejamento fiscal e tributário, também pelo custo de capital
dado que duas empresas juntas diminuem a médio e longo prazo as despesas financeiras.
(MATIAS E PASSIM, 2001)
1.5 Fusão e motivação
O processo de fusão que atualmente ocorre com frequência gera no colaborador
sofrimento, dado que qualquer processo de mudança causa impacto na vida das pessoas, e não
é diferente no processo de fusão, na qual existe a junção de duas culturas organizacionais
diferentes envolvendo assim funcionamentos distintos. (SANTOS et al, 2008)
Segundo os autores eles vivem este processo como algo perigoso, dado as incertezas
em relação ao futuro da organização, o choque de duas culturas diferentes e principalmente
em relação ao seu emprego.
Santos et al (2008) relata também que quanto a cultura os colaboradores tentam
difundir cada um a sua cultura, o que gera conflitos e consequentes sofrimentos, eles se veêm
como um incompetente em casos de falhas ou mesmo novas tarefas que serão colocadas na
sua rotina, sentem-se pressionados pela nova cultura dominante, principalmente quando esta
cultura não apresenta um trabalho bem feito, esta então faz com que o colaborador não
desempenhe com qualidade as suas atividades, consequentemente porque não obtém
Informações necessárias para tal.
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Segundo os autores outro fator é a falta de reconhecimento de seu trabalho, que acaba
levando o colaborador ao desânimo e a decepção, sentindo que todo o seu desempenho não
foi o bastante e acaba ficando desmotivado. A situação instável do início da fusão, onde o
colaborador não tem as informações necessárias e fundamentais do futuro da organização,
leva-o a insegurança em relação ao seu emprego.
A fusão é um negócio fechado entre a alta direção, ou seja, o topo da pirâmide
organizacional, enquanto as partes abaixo (colaboradores) ficam em temores até a transmissão
do fato aos demais colaboradores. (MARQUES, 2010)
Este processo deveria envolver desde o início todos os colaboradores da organização,
de forma a demonstrar a coesão e a calma da equipe e só dessa forma entender que duas
empresas deixam de existir para então formar uma terceira e nova companhia. (MARQUES,
2010)
Uma nova companhia que existe com pessoas, se comunicando e dispostas a contribuir
mutuamente para alcançar um objetivo comum. (CHIAVENATO, 1998)
Dessa forma quando uma fusão ocorre é necessário cuidados em alguns pontos
importantes, a fusão envolve culturas diferentes, estas culturas fazem com que os seus
colaboradores tenham que absorver de uma hora para outra uma nova cultura diferente das
que estavam acostumados. (FALCHI, 2010)
Segundo o autor a fusão faz gerir metas e objetivos, e cada organização possui às suas
e estas são repassadas aos seus colaboradores quando ocorre uma fusão, gera outras metas e
outros objetivos, estes devem seguir os mesmos passos dos anteriores, ou seja, os seus
colaboradores devem ser informados e estes por sua vez devem seguir esquecendo as antigas
metas que então tinham que cumprir antes da fusão.
A fusão gera expectativas, estas se estendem aos seus colaboradores, isto em relação
ao que ela irá nos proporcionar, para nos ajudar a atingir nossos objetivos, e havendo
insegurança em relação ao emprego é automático a sensação de injustiça o que aponta que
toda a luta e trabalho feito da melhor forma possível pode ter sido em vão, ou seja a nova
fusão pode colocar em risco o planejamento da vida dos colaboradores. (FALCHI, 2010)
Segundo o autor a organização deve abordar com todos os seus colaboradores os
pontos positivos e as oportunidades que a fusão pode gerar, bem como promoções, aumentos
salariais, ganho de experiência para alavancagem profissional entre outros.
A fusão exige gerir competências, é preciso analisar o cargo ocupado por cada
colaborador, uma vez que duas empresas estão formando uma única, assim será necessário
decidir quem ocupará cada cargo para o sucesso da fusão. É necessário também obter de seus
colaboradores sinergia e engajamento de todos os cargos e áreas, de forma a ganhar
produtividade e redução de custos operacionais. Todos precisam desempenhar tarefas com
perfeição e estar atentos a visão de trabalhar em equipe.
Para Falchi (2010) no caso ser necessário demissões, estas devem ser realizadas com
ética e transparência, utilizando toda a argumentação que um funcionário demitido precisa
ouvir.
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Segundo o autor toda organização, esta que lida com pessoas, deve se preocupar com
elas de forma a dar uma atenção especial, é fundamental que a equipe esteja sempre motivada,
equilibrada e acima de tudo produtiva, para o sucesso da fusão.
2 – METODOLOGIA
Método são procedimentos realizados para busca de conhecimentos. O resultado
obtido através do método depende e varia de acordo com o usuário, o método é apenas um
acesso, os resultados vão depender da capacidade e inteligência do usuário para entender o
fato ou fenômeno estudado.(CERVO E BERVIAN, 2002)
Este artigo aborda a motivação diante de uma fusão, os métodos estabelecidos para a
definição e desenvolvimento do trabalho são de forma a atingir os objetivos propostos; assim
primeiramente com conceitos de motivação e as principais teorias motivacionais abordam a
fusão de empresas, como ele procede, as oportunidades decorrentes deste processo e como
manter a motivação dos funcionários diante de uma fusão, especificamente de duas grandes
instituições Itaú-Unibanco.
Segundo Garcia (1998), o método representa um procedimento racional e ordenado,
constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar a reflexão e a experimentação, para
proceder ao longo do caminho e assim alcançar os objetivos preestabelecidos.
O estudo foi realizado na forma de pesquisa bibliográfica, ou seja, com base em
material já elaborado, constituído de livros, revistas e artigos científicos e também aplicação
de questionário 20 funcionários do Itaú-Unibanco.
3. A FUSÃO DE DUAS GRANDES INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS (ITAÚ–
UNIBANCO)
3.1 Itaú – Unibanco
A fusão das duas instituições financeiras Itaú Holding Financeira e o Unibanco se deu
em 04/11/2008, tornando se o Itaú-Unibanco Banco Múltiplo S/A. Os ativos das duas
instituições financeiras juntas eram de 575,1 bilhões de reais, contra 403,5 bilhões do Banco
do Brasil e R$ 348,4 bilhões do Bradesco. (FOLHA DE SÃO PAULO, 2008)
Segundo o Jornal o Estado de São Paulo o patrimônio das duas instituições líquido é
de cerca de 51,7 bilhões de reais juntamente com uma carteira de crédito combinada de 225,3
bilhões de reais e o seu lucro líquido de janeiro a setembro de 2008 foi de 8,1 bilhões de reais.
Segundo o Banco Central do Brasil a fusão das duas instituições fortaleceu o sistema
financeiro nacional dado a conjuntura do mercado financeiro internacional, a nova holding,
denominada Itaú Unibanco Holding S.A (a atual é Itaú Holding Financeira), contará com 4,8
mil agências e 14,5 milhões de clientes, o equivalente a 18% do mercado e 19% do volume de
crédito do sistema financeiro brasileiro. Depósitos, fundos e carteiras administradas chegará a
21% do mercado e sua participação no mercado de seguros será de 17% e no de previdência
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privada, de 24%, ainda assim a nova holding terá operações de corporate que somam R$ 65
bilhões, atendendo dois mil grupos econômicos, ativos sob gestão de R$ 90 bilhões na área de
private bank e R$ 575 bilhões em ativos, o que representará a maior instituição financeira do
Hemisfério Sul.
3.2 Processo de Integração
Toda a finalização do processo de integração das operações de negócio do Itaú
Unibanco deve ocorrer em dois anos, neste processo foi criado um Comitê Superior de
Integração no qual supervisiona as atividades de 19 frentes de trabalho de forma a mapear os
processos e identificar as melhores práticas de cada instituição. Os resultados desses trabalhos
é que vão nortear a construção de um novo modelo de negócios para cada uma das diversas
áreas de atuação do Itaú-Unibanco. (MAGAZINE, 2009)
O processo de fusão das duas instituições trouxe a otimização das agências, dos
cartões, créditos, seguros previdências e capitalização com inúmeros benefícios aos seus
clientes, um processo de integração que é realizado por etapas e os clientes são informados
das mudanças. (MAGAZINE, 2009)
O processo de fusão Itaú-Unibanco vai intensificar a expansão externa, de forma a
trabalhar intensamente para que a qualidade dos serviços e produtos seja competitiva e
atendam os seus clientes, tais como a praticidade de fazer consultas de saldos em conta
corrente e poupança, saques, mantendo cartões e senhas já existentes e as tarifas já praticadas.
Para aqueles beneficiários do INSS, e aquelas pessoas que possuem conta-salário serão
beneficiados posteriormente, os caixas 24 horas permanecem com seus equipamentos da
mesma forma que eram antes.
A fusão das instituições criou o maior grupo financeiro privado, dado que promoveu a
migração de acionistas do Unibanco Holdings e do Unibanco para uma nova instituição
chamada Itaú Unibanco Holding, ultrapassando o Bradesco que até então era a maior
instituição provada em ativos.
3.3 Seus colaboradores
Inicialmente com a fusão das duas instituições a manutenção do emprego e de
agências foi vista de maneira duvidosa por muitos, mas atualmente a situação é bem real. A
fusão não resultou em demissão em massa como de costume, e nem mesmo fechamento de
agências, dado que tal medida poderia comprometer-se diante da concorrência. (VALOR ON
LINE, 2010)
A competição é cada vez mais acirrada e é grande a comercialização de produtos como
apólices de seguro, consórcios, cartões entre outros, estas receitas fizeram crescer os serviços
e o bancário tornou-se com isso um especialista em produtos e serviços, dessa forma não seria
viável dispensar uma mão de obra qualificada deixando os disponíveis para os seus
concorrentes. (VALOR ON LINE, 2010)
O Itaú-Unibanco está disposto a manter a estrutura somada das duas instituições, não
totalmente, as reduções vêm sendo realizadas, pouco mais de 10% do quadro, porém são
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pontuais e menos evidentes e as contratações ocorrem somente em casos excepcionais.
Aquelas pessoas em vias de se aposentar couberam um plano de incentivos e saíram nessas
condições. (VALOR ON LINE 2010)
O remanejamento de pessoal acontece aos poucos, vários funcionários já assumiram
novas funções e o atendimento ao público será o destino maior do excedente dos
departamentos e futuramente pretende abrir a contratação. (VALOR ON LINE, 2010
4. RESULTADOS
Recentemente após a fusão Itaú-Unibanco foi realizada uma pesquisa com 20
funcionários da instituição, para então levantar como foram sentidas as novas condições de
trabalho da nova instituição, bem como as oportunidades desta na visão dos funcionários,
então:
Perguntamos aos funcionários se após a fusão Itaú-Unibanco, os mesmos notaram
melhora nas condições de trabalho, 15 pessoas, ou seja, 75% responderam que houve melhora
nas condições de trabalho e 5 pessoas (25%) delas disseram que não houve melhora.
Conforme pode ser visto no gráfico 1
Gráfico 1: Condições de trabalho após fusão Itaú x Unibanco
Questionamos também aos mesmos indivíduos se em algum momento sentiram-se
ameaçados ou mesmo pressionados em relação às metas e segurança de seu trabalho. Onde, 6
pessoas, ou seja, (30%) disseram se sentiram ameaçadas e pressionadas às metas e segurança
de seu trabalho e 14 pessoas (70%) responderam não se sentiram dessa forma. Conforme pode
ser visto no gráfico 2.
Gráfico 2: Pressão e ameaça frente às novas metas
A pesquisa também perguntou se eles sentem-se seguros e motivados após a fusão, 17
pessoas (85%) disseram que se sentem seguros e motivados e 3 pessoas, ou seja, 15%
responderam que não se sentem seguro e nem motivados. Conforme pode ser visto no gráfico
3;
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Gráfico 3: Motivação e segurança após fusão
Perguntamos aos mesmos, se a fusão foi boa para os funcionários do Unibanco e, 18
pessoas, ou seja, 90% responderam que a fusão foi boa para os funcionários e 2 pessoas
(10%) disseram que a fusão não foi boa. Conforme mostra o gráfico 4.
Gráfico 4: Fusão boa do ponto de vista funcionário
Indagou-se aos mesmos, se sentem motivados em sua área atual com salário, chefia,
metas e adaptação ao novo banco. Onde, 13 pessoas, ou seja, 65% delas disseram que sim que
estão motivados com ao novo banco e 7 pessoas (35%) não se sentem motivados com o novo
banco. Conforme mostra o gráfico 5.
Gráfico 5: Motivação e adaptação ao novo banco
A pesquisa questionou também, se com a fusão as oportunidades de crescimento
profissional e plano de carreira aumentaram e se isso os deixou motivados. Obteve-se, 18
pessoas (90%) disseram que sim a fusão trouxe oportunidade profissional e deixaram
motivados, e 2 pessoas (10%) disseram que não. Conforme mostra o gráfico 6.
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Gráfico 6: Oportunidades/ crescimento profissional da fusão
5. DISCUSSÃO
Quanto às condições de trabalho, 75% consideram boas as condições de trabalho após
a fusão das duas instituições, verificamos que os funcionários se sentiram privilegiados com a
fusão, pois o modelo de trabalho, a cultura do Itaú é bem parecida com a cultura do Unibanco,
seus preceitos, metas, objetivo e missões são idênticos, houve no primeiro instante um
pequeno choque de culturas. Pois sempre há um pouco de diferença, mas no entanto os
funcionários viram que a fusão foi boa para ambas as partes, e aqui nesta pesquisa
constatamos que os colaboradores do Unibanco gostaram da nova estrutura e nova forma de
avaliação, gestão e administração que foi aplicado.
Com 70% delas que não se sentiram ameaçadas e nem mesmo pressionadas com as
novas metas. O novo Banco Itaú-Unibanco, tem metas e objetivo ambiciosos tais como ser o
maior banco da America e expandir mercado, entrando de vez no mercado latino americano e
europeu, o banco que busca crescer, também vem dando grandes oportunidades de
crescimento aos seus funcionários, ou seja, o banco não visa só metas e crescer, visa também
o crescimento do colaborador com seu programa de oportunidade de carreira o (POC) os
colaboradores após a fusão ficaram assustados e ameaçados previamente, pois não sabiam
como seria o futuro, havia medo de demissão em massa, o sindicato garantiu que não seria
mandado ninguém embora, mas o medo no começo predominava, mas com o passar do tempo
viram que a política e conduta do banco Itaú foi bem correta com os funcionários do
Unibanco deixando todos trabalharem tranqüilos para seu desenvolvimento e conquista de
suas metas e objetivos.
Também notamos que a fusão deixou 85% dos funcionários seguros e motivados, os
funcionários se sentiram motivados devido as metas não serem tão agressivas quanto o
esperado, o banco Itaú acolheu muito bem os funcionários do Unibanco, investiu muito em
treinamentos e vem investindo muito em treinamento e reciclagem ou seja mesmo o
funcionário do Unibanco que teve um treinamento após seis meses passa por uma reciclagem
um novo treinamento, além disso houve o reajuste salarial ou seja os funcionários do
Unibanco tinham o salário menor que os funcionários do Itaú e seus salários foram
reajustados, além dos benefícios que os funcionários do Unibanco já tinham, começaram a
receber igual aos funcionários do Itaú.
Para 90% delas consideraram como “boa” a fusão Itaú Unibanco. Apesar do choque
de culturas no começo da incerteza e do medo, verificaram que faziam parte de um banco
novo que estava nascendo o maior banco do Brasil, além de fazer parte desta grande
Instituição Financeira, o funcionário soube que pode crescer junto com o banco, e o banco
tem perspectiva de crescimento e conta com seus funcionários para atingir seu objetivo que é
a expansão mundial.
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Das pessoas pesquisadas 90% delas disseram que a fusão trouxe oportunidades de
crescimento profissional e plano de carreira. No Unibanco não tinha programa de
oportunidade de carreira como no Itaú, isso tem deixado os funcionários do Unibanco bem
felizes, pois tem tido grandes oportunidades de promoções e crescimento dentro da
instituição, como é um banco novo e grande há muitas oportunidades para todos, sempre há
muitas vagas e seus colaboradores têm sido convidados para assumirem novos postos, novas
funções e tem havido varias promoções deixando os funcionários muito mais felizes e
motivados com a nova política estabelecida pelo banco Itaú.
Já em relação a motivação e adaptação ao novo banco, obtivemos um numero um
pouco mais baixo em relação às outras questões sendo 65% (motivada/adaptadas) contra 35%
(tiveram dificuldades), assim como já relatava no início do artigo Santos et al (2008) o
processo de fusão que atualmente ocorre com frequência gera no colaborador sofrimento,
dado que qualquer processo de mudança causa impacto na vida das pessoas, e não é diferente
no processo de fusão, na qual existe a junção de duas culturas organizacionais diferentes
envolvendo assim funcionamentos distintos.
É natural este processo, uma vez que eles vivem esta situação como algo perigoso,
dado as incertezas em relação ao futuro da organização, o choque de duas culturas diferentes e
principalmente em relação ao seu emprego, porém ao que a pesquisa indica a fusão ItaúUnibanco trouxe muito mais oportunidades e vantagens a todos.
4. CONCLUSÃO
De acordo com o levantamento bibliográfico, identificamos que os processos de fusões
vêm ocorrendo com bastante frequência em diversos setores, porém no setor financeiro é
maior, devido à busca das instituições por economias de escala e maior poder de mercado.
O estudo mostrou que a fusão, ou seja, a junção de duas ou mais empresas para formar
uma nova sociedade, acontece por vários motivos e oferecem inúmeras oportunidades tais
como: o crescimento ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou
aprimoramento da capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias,
aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra.
A fusão de empresas gera aumento de riquezas, porém o estudo mostrou que essas
transações não devem ser encaradas como soluções com vantagens imediatas, mas como parte
de um planejamento estratégico, isso pelo alto grau de risco do negócio. A fusão também
envolve culturas diferentes e por isso é necessário manter a motivação dos funcionários, dado
que este processo gera no colaborador sofrimento, causa impacto, pois são culturas diferentes,
funcionamentos distintos e incertezas em relação ao futuro da organização, e estes tem uma
relação direta com o seu emprego.
Dado a importância da motivação diante das fusões o estudo também nos
proporcionou o conhecimento de conceitos e algumas teorias motivacionais, bem como
ocorreu de fato à fusão das duas grandes instituições Itaú-Unibanco; uma fusão que trouxe a
otimização das agências, dos cartões, créditos, seguros previdências e capitalização com
inúmeros benefícios aos seus clientes; um processo de integração que é realizado por etapas,
os clientes são informados das mudanças, e que embora visto inicialmente de maneira
duvidosa por muitos, a fusão não resultou em demissão em massa como de costume, e nem
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mesmo fechamento de agências, dado que tal medida poderia comprometer-se diante da
concorrência.
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unibanco&utm_source=newsletter&utm_medium=manha_04012010&utm_campaign
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