i
SENAC SÃO PAULO – UNIDADE LAPA TITO
Bruno Borges da Silva
Helton de Souza Maia
Marcelo Pucca Zanoelo
Marcos Vinicius Guimarães
Portal de Inovação:
Selecionando Oportunidades e Orientando a Gestão
São Paulo
2013
ii
BRUNO BORGES DA SILVA
HELTON DE SOUZA MAIA
MARCELO PUCCA ZANOELO
MARCOS VINICIUS GUIMARÃES
Portal de Inovação:
Selecionando Oportunidades e Orientando a Gestão
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Centro Universitário Senac – Campus Lapa
Tito como exigência parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia Web.
Orientador: Profº. Drº. João Carlos Néto
São Paulo
2013
iii
S586p Silva, Bruno Borges da
Portal de inovação: selecionando oportunidades e orientando a
gestão / Bruno Borges da Silva; Helton de Souza Maia; Marcelo
Pucca Zanoelo e Marcos Vinicius Guimarães - São Paulo, 2013.
66 f.
Orientador: Profº. Drº. João Carlos Neto
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Engenharia
Web) – Senac São Paulo – unidade Lapa Tito, São Paulo, 2013.
1.
Inovação 2. Aplicação Web 3. Projeto de software 4.
Administração I. Maia, Helton de Souza (autor) II. Zanoelo, Marcelo
Pucca (autor) III. Guimarães, Marcos Vinicius (autor) IV. Título.
CDD 005.1
iv
BRUNO BORGES DA SILVA
HELTON DE SOUZA MAIA
MARCELO PUCCA ZANOELO
MARCOS VINICIUS GUIMARÃES
Portal de Inovação:
Selecionando Oportunidades e Orientando a Gestão
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Centro Universitário Senac – Campus Lapa
Tito como exigência parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia Web.
Orientador: Profº. Drº. João Carlos Néto
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em
__/__/____ considerou os candidatos:
1) Examinador(a)
2) Examinador(a)
3) Presidente
v
Dedicamos
este
trabalho
a
todos
que
contribuíram direta ou indiretamente em nossa
formação acadêmica.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos que contribuíram no decorrer desta jornada, em especial a
Deus, a quem devemos nossa vida; as nossas famílias que sempre apoiaram
nossos estudos e nossas escolhas; agradecemos profundamente ao nosso
orientador, o Prof. Dr. João Carlos Néto, que não só nos orientou, mas também
apoiou, ajudou, e incentivou; ao Prof. Msc. Luiz Carlos Vieira que nos incentivou a
descobrir novas ideias e ao apoio dos professores do SENAC na elaboração deste
trabalho.
Agradecimento especial a minha família pelo apoio condicional, aos meus colegas
de grupo pelo comprometimento e competência demonstrado e ao criador. "Porque
até aqui o Senhor tem nos ajudado" (I Samuel 7:12).
Bruno Borges
Agradeço a Deus e Nossa Senhora Aparecida por sempre me darem forças nos
desafios do dia-a-dia.
Aos meus pais, Diniz e Gloria e minha namorada Keila
Cristina pelo incentivo, compreensão e paciência em momentos de minha ausência
durante todo curso.
Helton Maia
Aos meus pais, Marcos e Yolanda, e em especial a minha esposa Roberta pela
enorme contribuição e paciência durante a realização deste trabalho.
Marcelo Pucca
Aos meus pais, Julio Cesar e Rose Leal, pelo suporte incondicional. A Andreza
Coelho, por seu carinho e paciência durante todo este trabalho.
Marcos Guimarães
vii
“No
meio
da
dificuldade
encontra-se
a
oportunidade”.
Albert Einstein
viii
RESUMO
Inovação é um fator determinante para o sucesso de qualquer organização, além do
segredo da continuidade de qualquer negócio. Aliado ao grande potencial da
Internet, que possibilita a ligação direta do cliente com o gestor, uma organização
pode se beneficiar de críticas e sugestões vindas de seus colaboradores e clientes,
aprimorando ainda mais a qualidade do seu negócio e se destacando de seus
concorrentes. O objetivo deste trabalho é apresentar as etapas do ciclo de inovação,
para que uma micro ou pequena empresa possa desenvolver o seu negócio, através
de uma ferramenta que possibilite a gestão da inovação, permitindo que esse ciclo
se torne contínuo e iterativo. Para a construção dessa aplicação foram empregados
os conhecimentos adquiridos durante todo curso, utilizando as práticas de
desenvolvimento de software e baseado nos fundamentos teóricos da pesquisa
realizada, como o Manual de Oslo.
Palavras-chave: Inovação, Aplicação Web, Projeto de Software, Administração.
ix
ABSTRACT
Innovation is an important factor for the success of any organization beyond the
continuous' secret of business. Together the internet's potential that possibility the
straight connection between customer and manager, an organization can get benefits
of listening critical and suggestions from their staff and customers, improving more
their business's quality and become featured among their competitors. The aim of
this academic work is reveals the innovation's steps for a small and medium
company to develop their business through a web tool that allows the innovation
management, helping to this cycle become continuing and iterative. The knowledge
acquired during this course was applied to developing of this web application, using
the best practices of software's development based on researches made over this
academic work like the Oslo's manual.
Keywords: Innovation, Web Application, Software Design, Management.
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 Contexto .............................................................................................................. 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 14
1.3 Abrangência ........................................................................................................ 14
1.4 Trabalhos Relacionados ...................................................................................... 15
1.5 Organização do Trabalho .................................................................................... 15
2 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 17
2.1 Critérios de seleção da metodologia de pesquisa ............................................... 17
2.2 A Definição do Projeto de Pesquisa .................................................................... 17
2.2.1 As Questões de Estudo .................................................................................... 18
2.2.2 As Proposições ................................................................................................ 18
2.2.3 A Unidade de Análise ....................................................................................... 19
2.2.4 A Lógica que Une os Dados às Proposições ................................................... 19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA PESQUISA ................................................... 20
3.1 Entendendo a inovação ....................................................................................... 20
3.1.1 Tipos de Inovação ............................................................................................ 21
3.1.2 O Processo de Gestão da Inovação e suas Etapas ......................................... 22
3.1.3 Os Indicadores Empresariais de Inovação ....................................................... 24
3.1.4 Instrumentos e Órgãos de Apoio à Inovação ................................................... 27
3.1.5 O Plano de Ação da Inovação .......................................................................... 29
3.2 Conhecimento Técnico ........................................................................................ 29
3.2.1 Padrões Web.................................................................................................... 29
3.2.2 Arquitetura de Software .................................................................................... 30
3.2.3 Arquitetura da Informação ................................................................................ 30
3.2.4 Gerenciamento de ciclo de vida da aplicação .................................................. 31
3.2.5 Processo de desenvolvimento ágil ................................................................... 33
3.2.6 Testes............................................................................................................... 35
3.2.7 Práticas de Engenharia de Software ................................................................ 39
3.2.8 Seleção de técnicas e ferramentas .................................................................. 42
4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO CONCEITO DA PESQUISA ..................................... 43
4.1 Levantamento de requisitos ................................................................................ 43
4.1.1 Requisitos funcionais........................................................................................ 43
4.1.2 Estudo de personas ......................................................................................... 43
xi
4.1.3 Papéis .............................................................................................................. 44
4.1.4 Casos de uso ................................................................................................... 44
4.2 Design de interface ............................................................................................. 45
4.2.1 Sitemap ............................................................................................................ 45
4.2.2 Wireframe ......................................................................................................... 45
4.3 Design de interação ............................................................................................ 45
4.3.1 Fluxo de Interação ............................................................................................ 46
4.4 Padrões de projeto .............................................................................................. 46
4.4.1 Modelo de arquitetura de Software (MVC) ....................................................... 46
4.4.2 Padrões Web.................................................................................................... 47
4.5 Avaliação de resultados ...................................................................................... 48
5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 49
5.1 Estrutura Analítica ............................................................................................... 49
5.2 Caso de Uso........................................................................................................ 49
5.3 Sitemap ............................................................................................................... 50
5.4 Personas ............................................................................................................. 50
5.5 Framework de Interface....................................................................................... 51
5.6 Web design ......................................................................................................... 52
5.7 Modelo Relacional ............................................................................................... 52
5.8 Protótipo .............................................................................................................. 52
6 Considerações Finais .......................................................................................... 53
6.1 Reflexões ............................................................................................................ 53
6.2 Trabalhos futuros ................................................................................................ 53
6.3 Conclusão ........................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 55
APÊNDICE A – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO ..................................... 59
APÊNDICE B – CASOS DE USO ............................................................................. 60
APÊNDICE C – SITEMAP ........................................................................................ 61
APÊNDICE D – WEB DESIGN ................................................................................. 61
APÊNDICE E – MODELO ENTIDADE RELACIONAMENTO .................................. 63
APÊNDICE F – PROTÓTIPO ................................................................................... 64
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1.1 - Conceito de Inovação..........................................................................21
Figura 3.1.3.1- Estágios Rumo à Empresa Inovadora ..............................................26
Figura 3.1.3.2 - Dimensões do Grau de Inovação.....................................................27
Figura 3.2.4.1 - Ciclo de Vida da Aplicação...............................................................32
Figura 3.2.5.1 - Ciclo de trabalho na metodologia Scrum..........................................35
Figura 3.2.6.1 - Modelo V..........................................................................................36
Figura 3.2.6.1.1 - Passos do TDD..............................................................................37
Figura 3.2.7.1 - Sequência de execução da entrega contínua.................................. 41
13
1
1.1
INTRODUÇÃO
Contexto
O bom desempenho da economia brasileira na última década, aliados às
políticas de crédito vem impulsionando a ampliação das micro e pequenas empresas
(MPEs) no país e confirma a expressiva participação na estrutura produtiva nacional
(SEBRAE, 2006).
Na década de 2000, as micro e pequenas empresas suplantaram a barreira
dos
6
milhões
de
estabelecimentos.
Em
2000,
havia
4,2
milhões
de
estabelecimentos, chegando em 2010 a um total de 6,1 milhões em atividade
(SEBRAE, 2013). Com o crescimento das MPEs, percebe-se que o ambiente de
negócios torna-se cada vez mais turbulento e dinâmico, em termos de mercados,
tecnologia, impactos ecológicos, mudanças políticas, econômicas, culturais e sociais
(KRUGLIANSKAS, 1996).
Desta forma, é necessário que as micro e pequenas empresas desenvolvam
uma estratégia para se tornarem competitivas, visto que o número de
competidores/concorrentes aumenta a cada instante. Para se conseguir uma
posição sustentável é preciso ter ações proativas (SERGIO, 2004).
No passado, o crescimento da produtividade era determinado pelo
investimento em infraestrutura e em nova capacidade instalada. Hoje a parte
importante do crescimento da produtividade das principais economias e também dos
países emergentes, é creditada à inovação. Nos dias atuais a inovação tornou-se
ainda mais presente, em face dos novos desafios de lançamento constante de
novidades para o mercado e pela rapidez em que se processa o avanço do
conhecimento, em uma economia cada vez mais interdependente (MATOS et al,
2010).
A inovação funciona então como uma porta para a diferenciação no
mercado. A qualidade vai definir o quão longe a empresa se distanciará da
concorrência e por quanto tempo, até que seja imitada. Inovar na organização das
operações, criar novos processos ou formas mais baratas para fazer o mesmo
produto pode ser a chave da competitividade em mercados orientados pelo preço.
Criar produtos novos a parte mais visível da inovação, que apresenta uma
relação de causa e efeito mais explicitada. É fácil ver quando um produto novo gera
14
mais vendas e ajuda a empresa a assumir liderança em determinados mercados.
Porém, estas inovações icônicas são raras e frequentemente são aprimoramentos
de produtos existentes já criados. Quando o Ipod foi criado, já havia no mercado
outros tocadores de MP3. O Ipod só foi considerado revolucionário quando agregou
a possibilidade de comprar músicas de forma individual a baixíssimo custo, através
do aplicativo iTunes. Antes disto tinha uma venda apenas mediana. É importante
frisar que inovar requer trabalhar em todas as dimensões de um determinado
produto ou serviço, nem sempre criar algo novo é o caminho (SEBRAE, 2013).
1.2
Objetivos
Analisando os dados citados acima e observando a necessidade das micro e
pequenas empresas de aplicar a inovação em sua empresa, este trabalho tem como
principal objetivo a construção de uma aplicação Web focada no gerenciamento,
suporte e acompanhamento do processo de gestão da inovação para micro e
pequenas empresas, auxiliando o empreendedor na implementação deste processo,
visando o crescimento de sua organização.
A pesquisa para a construção do sistema está fundamentada no
mapeamento das etapas do processo de gestão da inovação segundo o Manual de
Oslo (2007), utilizando formulários para inserção de dados e gerenciamento.
Os dados obtidos servirão para análise da atual situação da empresa
oferecendo ao gestor um painel de desempenho da inovação, com informações que
irão auxiliá-lo na tomada de decisão.
O
painel
de
desempenho
(Dashboard)
apresentará
gráficos
com
informações cruzadas das diversas fontes, como o mural de sugestões, o ranking de
usuários, os questionários e o banco de questões.
1.3
Abrangência
O problema em estudo é como apresentar, em um modelo sistêmico, os
diferentes tipos de inovação, para que a equipe gestora de uma empresa possa
buscar diversos caminhos, além da criação de novos produtos.
O processo é iniciado com o levantamento de informações sobre a empresa
e produtos, por meio de questionários voltados aos gestores, funcionários, clientes e
15
potenciais clientes. Possibilitando ao gestor identificar oportunidades de inovação a
serem analisadas e avaliadas durante as etapas de todo o processo.
Neste estudo apresenta-se o sistema de apoio e identificação de
oportunidades de inovação, mas este não apresentará conexão e interação com os
demais sistemas gerenciais da empresa.
1.4
Trabalhos Relacionados
Para a realização deste estudo sobre a inovação, destaca-se a necessidade
de compreender o processo de gestão da inovação, suas ferramentas e as formas
de utilização.
O Curso “Inovar para Competir”, do SEBRAE (2013), apresenta um material
de apoio com diversas orientações e formulários que auxiliam os gestores na
implementação, no processo e na avaliação de sua empresa.
A GI Software criou um sistema web para gestão de ideias, chamado de
innovBook (2013), que orienta o processo de inovação e estimula a coleta,
colaboração e evolução das ideias através de um interface simples e atraente.
Possui sete passos fundamentais para tornar-se uma empresa inovadora:
organização,
estimulação,
criação,
revisão
e
aprovação,
discussão,
compartilhamento e realização da ideia.
O InnovationCast (2013), criado pela empresa WeListen-Business Solutions,
oferece para o mercado um sistema web para intranet projetado para apoiar o
envolvimento da empresa em inovação.
1.5
Organização do Trabalho
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
No Capítulo 2 – Metodologia da Pesquisa apresentam-se os critérios de seleção
da metodologia de pesquisa, a definição do projeto de pesquisa de estudo de caso,
as questões de estudo, as proposições, a unidade de análise, a logística que une os
dados às proposições;
No Capítulo 3 – Fundamentação Teórica da Pesquisa aborda-se em quais
teorias a pesquisa se fundamentou;
16
No Capítulo 4 – Aplicação Prática do Conceito da Pesquisa procura-se enfatizar
onde o resultado deste trabalho pode ser aplicado;
O Capítulo 5 – Estudo de caso mostra como o trabalho pode ser utilizado
efetivamente;
Finalmente, no Capítulo 6 são apresentadas as considerações finais deste
trabalho.
17
2
METODOLOGIA DE PESQUISA
Por se tratar de uma área de estudo abrangente, torna-se necessário a
escolha de uma metodologia de pesquisa para a delimitação e compreensão de
alguns conceitos necessários à construção do sistema.
Neste capítulo, é apresentada a metodologia de pesquisa adotada,
detalhando as seguintes etapas:
•
Os critérios e fundamentação utilizados na seleção da metodologia de
pesquisa.
•
A definição do projeto de pesquisa, apresentando as questões de estudo,
as proposições, unidades de análise, a lógica que une os dados às
proposições.
2.1
Critérios de seleção da metodologia de pesquisa
A pesquisa está classificada como quantitativa, pois essas são pesquisas
empíricas cuja principal finalidade é o delineamento ou a análise das características
de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas e a definição de variáveis
principais.
Dentre as abordagens de pesquisa quantitativa, encontra-se o levantamento
de dados por amostragem ou survey, o experimento e as modelagens e simulações,
neste estudo, optou-se pela utilização de modelagens e simulações.
Segundo Chung (2004), a modelagem e simulação é o processo de criar e
experimentar
um
sistema
físico,
através
de
um
modelo
matemático
computadorizado. Um sistema pode ser definido como um conjunto de componentes
ou processos que se interagem, recebem entradas e oferecem resultados para
algum propósito.
2.2
A Definição do Projeto de Pesquisa
O estudo requer inicialmente a realização de uma pesquisa bibliográfica
sobre o tema em questão, de forma a conduzir o pesquisador a compreender o
assunto e permitir que se estabeleça um modelo teórico inicial de referência, que
18
auxiliará na determinação das variáveis envolvidas e na elaboração do plano geral
do sistema.
2.2.1 As Questões de Estudo
Observando o mercado e a sua multiplicidade de empresas atuantes é
notável que a concorrência entre elas é muito acirrada. Especialmente sobre as
empresas de menor porte, as limitações encontradas para investimentos em
inovação são reconhecidamente um entrave para mantê-las competitivas perante as
grandes corporações (PITA, 2007).
Para sanar esta deficiência de investimentos, reconhecida tanto por órgãos
do governo como pelos próprios micro e pequenos empresários (PITA, 2007),
estuda-se uma forma de introduzir o conceito de Gestão de Inovação em empresas
com recursos limitados, considerando toda a variedade de produtos e processos
envolvidos.
A questão central do trabalho está firmada sobre a possibilidade de oferecer
recursos às micro e pequenas empresas com um instrumento que as coloquem em
posição favorável em relação as concorrentes. Sendo ela:
•
Como gerar vantagem competitiva através da inovação?
Ao aprofundar nosso estudo sobre a questão anterior, depara-se com
questões mais específicas:
•
Como orientar o gestor da micro e pequena empresa (MPE) a gerir as
oportunidades de inovação?
•
Quais recursos fornecer ao gestor da MPE para que o ciclo de vida de
inovação seja implementado, gerando a vantagem competitiva desejada?
•
Como colaborar com o levantamento de ideias, a fim de aumentar a
possibilidade de atuação da micro e pequena empresa?
2.2.2 As Proposições
Esse estudo tem como objetivo principal ajudar a equipe gestora a identificar
oportunidades de inovação, seja de produto, serviço ou mesmo de estrutura e
oferecer alternativas para a tomada de decisões e de ações; escolher, com critérios,
19
uma ou mais opções/oportunidades de inovação; definir a estratégia de inovação
mais adequada; passar a visão do novo produto/processo para a sua equipe,
destacando os benefícios; envolver todas as pessoas da empresa em etapas do
processo de inovação e envolver os fornecedores chave e usuários líderes desde o
início do processo de inovação.
2.2.3 A Unidade de Análise
Aplicar, em uma abordagem sistêmica, a metodologia estudada. Tendo como
resultado, um produto de software que, através de uma abordagem didática, permite
o gerenciamento de ideias, ou seja, o principal insumo para o gestor que deseja
inovar.
2.2.4 A Lógica que Une os Dados às Proposições
Neste estudo sobre a inovação buscou-se conciliar alguns conceitos
apresentados sobre o tema, algumas ideias e sugestões fornecidas pelo SEBRAE
(2013) e o Manual de Oslo (2007), fontes de pesquisa e auxílio aos gestores, mas
também buscou-se o estudo de empresas que atuam na área de inovação e como
estas aplicam suas metodologias. Desta forma, criou-se um sistema que auxiliará os
gestores na implementação e gestão do processo de inovação.
20
3
3.1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA PESQUISA
Entendendo a inovação
A inovação é, para a espécie humana, o principal vetor que possibilitou sua
sobrevivência. O homem inova constantemente, buscando satisfazer suas
necessidades físicas, lógicas e emocionais. No mundo dos negócios, esse fenômeno
também se repete. As empresas ficam expostas à concorrência cada vez maior e
inovar é a forma mais eficaz de se manter competitivo (MATTOS et al, 2010).
A inovação é elemento intrínseco da competitividade, uma vez que a inovação
permite que as empresas, foco da transformação econômica e social de um país,
utilizem conhecimentos e recursos da melhor forma para enfrentar um mundo cada
vez mais globalizado e dinâmico.
Para a empresa crescer, evoluir e sobreviver, ela precisa enfrentar os
desafios da concorrência, que hoje é globalizada. Para que a empresa sobreviva, a
inovação é uma das maneiras pela qual ela pode agregar mais valor aos seus
produtos e processos (SEBRAE, 2013).
Dependendo do autor, da obra ou do objetivo pretendido, existem inúmeras
formas de definir o que é inovação. De acordo com Hamel (2005), a “Inovação é um
processo estratégico, da reinvenção contínua, do próprio negócio e da criação de
novos conceitos”, ainda ressalta que a “Inovação é adotar novas tecnologias, que
aumentam a competitividade da companhia”.
Neste estudo, vamos padronizar o entendimento sobre a inovação adotando
como fonte de pesquisa, o Manual Frascati (2002) e o Manual de Oslo (2007), da
Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE).
Segundo, o Manual de Oslo (2007) e o Manual Frascati (2002), a “Inovação é
a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado”, onde a inovação também pode ser em um processo da empresa, um
novo método de marketing, um novo método organizacional nas práticas de
negócios ou até mesmo na organização do local de trabalho ou nas relações
externas. Compreendendo diversas atividades científicas, tecnológicas, financeiras,
comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o produto/ processo/
método/ sistema deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em
relação a seus competidores.
21
Em resumo, pode-se entender o conceito de inovação no quadro abaixo:
Figura 3.1.1- Conceito de Inovação
Fonte: MANUAL DE OSLO, 2007
3.1.1 Tipos de Inovação
De acordo com o SEBRAE (2013) e o Manual de Oslo (2007) os tipos de
Inovação são: Inovação de Produto (Bem); Inovação de Serviço; Inovação de
Processo; Inovação de Marketing e Inovação Organizacional.
A Inovação de Produto (Bem) é a introdução de um bem novo ou
significativamente melhorado, no que concerne as suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais.
A inovação de produto poderá atuar em características e funcionalidades
totalmente novas, também poderá atuar em sua forma de utilização (SEBRAE,
2013).
A
inovação
de
serviço
é
a
introdução
de
um
serviço
novo
ou
significativamente melhorado. A inovação de serviço busca agregar valor aos
serviços oferecidos pela empresa.
A inovação de processo consiste na implantação de um método diferenciado
de produção ou distribuição. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares. A inovação de processo deve adicionar valor aos
processos produtivos da empresa.
A inovação de marketing consiste na implementação de um novo método de
marketing que envolva alterações significativas na concepção do produto ou em sua
22
embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoção ou na
fixação de preços (SEBRAE, 2013).
A inovação organizacional é a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de gestão e negócios da empresa, na organização do
seu local de trabalho ou em suas relações externas e internas. Pode estar na
implantação de um novo modelo de negócio, na forma como a empresa compartilha
o conhecimento e o aprendizado no interior da empresa, na implementação de
prática novas para o desenvolvimento dos colaboradores, na implementação de uma
forma mais “enxuta” de produzir, na implantação de sistemas de gerenciamento da
qualidade, na integração entre a área de compras com a área de produção ou nas
novas formas de relacionamento com outras empresas (SEBRAE, 2013).
Ao longo dos últimos anos, inúmeras pesquisas realizadas por empresas de
consultoria, como a Boston Consulting Group, têm constatado que 70% dos
executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas, mas a
maioria reconhece que a abordagem é geralmente informal, faltando aos executivos,
confiança em suas decisões sobre inovação.
Os dados demonstram que, realmente, os executivos sabem da imperiosa
necessidade de adotar a inovação como estratégia, mas reconhecem faltar a eles o
conhecimento das ferramentas e dos instrumentos que permitam colocar a teoria em
prática. As empresas não adotam práticas consistentes de inovação, não preparam
seus líderes e não possuem maneiras de medir o processo de inovação (SCHERER
e CARLOMAGNO, 2009).
As pesquisas atuais afirmam que uma das formas de se manter no mercado
consumidor é investir em inovação e que a inovação bem gerenciada é uma das
formas de dar longevidade à pequena empresa (IBGE, 2005). Sendo necessária a
implantação de um processo de gestão da inovação, com ações contínuas de
estímulo à introdução e implementação de inovações.
3.1.2 O Processo de Gestão da Inovação e suas Etapas
O processo de gestão da inovação é um processo que gera um fluxo contínuo
de oportunidades e inovação. Assemelha-se a um funil, no qual ideias são captadas,
avaliadas, escolhidas e implementadas. O objetivo é fazer com que a empresa
23
desenvolva sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando
competências existentes, não se limitando a regras estabelecidas. Para sistematizar
o processo de inovação, o SEBRAE (2013) elaborou uma metodologia que contém
cinco etapas.
A primeira etapa é a do Levantamento, que consiste na busca sistemática de
oportunidades de inovação (ideias) que permitam tendências de novos produtos,
novos processos e serviços, observando sinais de mudança no ambiente
competitivo.
Na segunda etapa ocorre a Seleção, onde uma ou mais oportunidades de
inovação são selecionadas. Nesta etapa procura-se as opções disponíveis para a
definição da estratégia de inovação mais adequada a cada empresa.
Na definição de Recursos, a terceira etapa do processo, busca-se a definição
de recursos humanos, financeiros, de infraestrutura, tecnológicos, necessários para
introduzir e/ou implementar as oportunidades de inovação selecionadas.
A quarta etapa, a Implementação consiste na execução dos projetos de
inovação, através do acoplamento de seu desenvolvimento, em termos de prazo,
custos e qualidade, alinhado às necessidades de outros setores da empresa, como
os setores de marketing e vendas, por exemplo.
Na quinta etapa, a da Aprendizagem ocorrerá a reflexão do processo de
gestão da inovação como um todo, revisando etapas e registrando as lições
aprendidas (SEBRAE, 2013).
Para cada uma das etapas, algumas ações são necessárias, onde caberá ao
gestor analisá-las e aplicá-las de acordo com suas necessidades.
Em relação à etapa de Levantamento, as ações sugeridas são: perceber
novos canais para distribuição de seus produtos e serviços, novos modelos de
negócio; identificar as necessidades do cliente; compreender as ameaças e
oportunidades sinalizadas pelo mercado; identificar sinais que possam implicar
mudanças nos seus produtos e no seu negócio; identificar oportunidades de eliminar
desperdícios de forma sustentável e efetuar comparações com os concorrentes em
aspectos críticos de serviço, qualidade e custo.
Na etapa de Seleção as ações devem entender os parâmetros chave (preço,
qualidade, velocidade, regulamentação) de competitividade do setor; entender o
diferencial das suas competências, do conhecimento disponível na empresa, bem
como o que pode ser adquirido com o conhecimento complementar; analisar as
24
possíveis opções/oportunidades de inovação, oferecendo alternativas para a tomada
de decisões e de ações.
A etapa de Definição de Recursos é essencial para a identificação da melhor
forma de acessar recursos para viabilizar as oportunidades de inovação
anteriormente selecionadas. Desta forma, deve-se: definir o conjunto de recursos
necessários para introduzir e/ou implementar as oportunidades escolhidas na etapa
de seleção; compatibilizar os recursos necessários com as competências internas;
saber comprar, licenciar e contratar novidades fora da empresa.
Na etapa de Implementação, ou seja, a execução dos projetos de inovação
deve-se: definir claramente as principais características da oportunidade de inovação
a
ser
introduzida
e/ou
implementada;
estabelecer
datas
e
formas
de
acompanhamento (prazo, custos e qualidade); preparar o lançamento da inovação;
compartilhar a visão com os demais funcionários.
A etapa de Aprendizagem pode ter início, mesmo que informalmente, desde a
primeira etapa, deve refletir sobre o processo de inovação como um todo, o que
aconteceu, o que funcionou bem, o que não deu certo, os resultados obtidos e as
novas ideias; registrar as lições aprendidas; lançar novos produtos e processos, já
refletindo sobre mudanças necessárias a partir do aprendizado anterior e estimular o
reinício do processo (renovação).
A aprendizagem é tão importante quanto às outras etapas porque é o
momento de reflexão sobre o processo de inovação como um todo, revisando as
etapas, as ações, as ferramentas e registrando as lições aprendidas.
O SEBRAE (2013), com o objetivo de auxiliar as empresas na implementação
e manutenção do processo de Gestão da Inovação criou um material de apoio com
diversas orientações e formulários que poderão auxiliar os gestores na
implementação, no processo e na avaliação de sua empresa, quanto à inovação.
Os formulários correspondem a cada uma das etapas do processo de
inovação já apresentadas neste estudo.
3.1.3 Os Indicadores Empresariais de Inovação
Os Indicadores Empresariais de Inovação permitem à empresa avaliar o seu
grau de inovação, identificando onde é possível desenvolver melhorias, ou seja,
avaliar a situação atual da empresa. Os indicadores são importantes para saber
25
como a empresa está, como estão os concorrentes e como a empresa pode
melhorar.
Segundo o SEBRAE (2013), há um conjunto de indicadores voltados a
realidade das micro e pequenas empresas de qualquer setor (indústria, serviços,
comércio ou agronegócio). E esses indicadores são: esforço, processo, estímulo e
resultados.
Os indicadores de esforço para a inovação servem para avaliar o quanto a
empresa está se dedicando à inovação. Estes indicadores estão relacionados com
os investimentos, recursos alocados e com a estrutura que a empresa disponibiliza.
Os indicadores de processo servem para avaliar o quanto a empresa possui, pratica
e formaliza as atividades de inovação.
Os indicadores de práticas de estímulo à inovação servem para avaliar o
quanto a empresa possui, pratica e formaliza esses estímulos, além de avaliar como
está o ambiente de inovação na empresa. Os indicadores de resultados advindos da
inovação (faturamento e mercado) servem para avaliar o quanto está sendo obtido
pela empresa, a partir do esforço, do processo e dos estímulos.
Para se avaliar o grau de inovação de uma empresa, além dos indicadores
citados, o SEBRAE (2013) sugere um indicador mais abrangente, denominado grau
de inovação da empresa. Esse grau de inovação é baseado em um conjunto de
dimensões e atividades que a empresa desenvolve no seu dia a dia. Todos os
indicadores, em conjunto, servirão para a empresa se auto avaliar e definir
estratégias de melhoria a médio e longo prazo.
De acordo com o SEBRAE (2013), os estágios rumo a uma empresa
inovadora podem ser: a conscientização, a disseminação, a inovação como
estratégia, as parcerias, a estruturação, o processo de gestão da inovação, a
capacidade de inovar e o acompanhamento de resultados. O que pode ser
observado na figura abaixo.
26
Figura 3.1.3.1- Estágios Rumo à Empresa Inovadora
Fonte: SEBRAE, 2013
A Conscientização é quando uma empresa percebe a importância da
inovação para os seus negócios, e que ela é necessária para sua sobrevivência. A
disseminação é quando a empresa já entendeu a necessidade de inovar e está em
condições de disseminar os conceitos, as oportunidades e as ideias entre seus
colaboradores.
Na Inovação como estratégia, a empresa incorpora no planejamento e no seu
dia a dia as questões relacionadas com a inovação. Nas parcerias, a empresa
estabelece cooperação com outras empresas, com universidades e institutos.
A Estruturação é atingida quando a empresa tem uma definição clara quanto
à sua infraestrutura, recursos financeiros, recursos gerenciais e recursos humanos
necessários para a inovação.
O processo de gestão da inovação é contemplado quando a empresa entende
claramente o papel de cada uma das etapas do processo de inovação e estabelece
formas de funcionamento e sistematização de cada etapa.
Na capacidade de inovar, a empresa pratica um processo formalizado e
organizado e, portanto, tem condições de aprimorar sua capacidade de inovação. A
empresa, nesse estágio, já consegue estabelecer uma capacidade permanente de
inovar, lançar produtos e serviços novos com bastante regularidade.
27
No acompanhamento de resultados, a empresa já está em condições de
identificar com clareza os seus esforços e resultados obtidos com a inovação. É o
estágio no qual o processo está implantado e é gerenciado.
O SEBRAE (2013), apresenta um auto diagnóstico voltado a identificar o Grau
de Inovação da Empresa. Esse grau poderá servir como referência no
acompanhamento da evolução de uma empresa, bem como para a comparação com
outras empresas. Esse instrumento é composto por 42 perguntas agrupadas em 13
dimensões (blocos), apresentadas no quadro abaixo.
Ao realizar esse diagnóstico os gestores ou empresários terão como avaliar o
grau de inovação de sua empresa, compreendendo em qual estágio se encontra e
assim definir quais serão as estratégias a serem realizadas.
Figura 3.1.3.2 - Dimensões do Grau de Inovação
Fonte: SEBRAE, 2013
3.1.4 Instrumentos e Órgãos de Apoio à Inovação
Segundo o SEBRAE (2013) existem muitos instrumentos nacionais de apoio à
inovação, mas ainda são poucos conhecidos pelas empresas ou de difícil acesso.
Normalmente são quatro tipos de instrumentos de apoio: os financeiros, os técnicos,
os gerenciais e os humanos.
28
No âmbito financeiro existem cinco instrumentos de apoio, como os incentivos
fiscais, as bolsas para recursos humanos, os financiamentos, os fundos de
investimento e os fundos setoriais.
Os instrumentos do tipo técnico possuem três formas diferentes de apoio,
como os portais e redes de informação tecnológica, o programa de apoio e
tecnológico à exportação e o programa de apoio tecnológico às micros e pequenas
empresas.
Os portais e redes de informação tecnológica são redes de relacionamentos,
cujo objetivo é integrar a demanda e a oferta de oportunidades de inovação, ou
ainda, serviços e competências tecnológicas entre agentes econômicos, sociais e
institucionais,
contribuindo
para
estreitar
e
constituir
parcerias
para
o
desenvolvimento de projetos entre empresas e Instituições de Ciência, Tecnologia e
Inovação (SEBRAE, 2013).
As redes podem ser amparadas ainda por portais ou sistema de informação
que estão disponíveis na internet.
O Programa de Apoio e Tecnológico à Exportação são programas de
assistências tecnológicas, atreladas ao apoio financeiro e o Programa de Apoio
Tecnológico as MPEs são consultorias e capacitações tecnológicas necessárias
para melhoria de processos produtivos das empresas de pequeno porte, visando o
aumento de competitividade através da inovação.
Os instrumentos gerenciais se enquadram em serviços de apoio às empresas,
às agências de inovação e ao sistema de federações das indústrias.
Os instrumentos Humanos podem ser divididos entre as Instituições de
Ensino e Centros de Pesquisa & Desenvolvimento.
Para cada instrumento de apoio à inovação existem muitos órgãos de apoio,
dentre eles instituições, portais e bancos que podem auxiliar no processo de
implementação e também manutenção da gestão em inovação, como o FINEP
(Financiamento Reembolsável Padrão), que é uma financiadora de Estudos e
Projetos que fomenta a inovação no país; o INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Intelectual), que executam as normas que regulam a propriedade intelectual,
concedendo marcas, patentes, registros e pode ainda, consultar os Portais de
Inovação; e o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas
Empresas), que apoia a empresa desde a sua abertura e a acompanha em
diferentes setores.
29
3.1.5 O Plano de Ação da Inovação
Um plano de ações práticas para efetivamente se adotar a inovação na
empresa deve reunir, de forma sistematizada, os principais elementos do processo
de gestão da inovação apresentados neste trabalho. Um plano de ação é importante
para que a inovação realize a análise do ambiente por meio de negócios e recursos
compatíveis, para que a inovação crie uma diferenciação de estratégia, planejada e
comunicada (SEBRAE, 2013).
O plano de ação deve se iniciar pelas ações de levantamento, seleção,
definição de recursos e implementação do processo de gestão da inovação, bem
como as práticas de estímulo à inovação na empresa e indicadores de esforço,
estímulo, processo e resultados. Além disso, é importante estabelecer ações
práticas para incorporar a gestão de inovação na rotina da empresa, fomentando o
uso dos instrumentos de inovação (SEBRAE, 2013).
3.2
Conhecimento Técnico
Este capítulo relata as ferramentas e padrões necessários para o
desenvolvimento do software proposto neste trabalho.
3.2.1 Padrões Web
Os Padrões Web são recomendações do W3C (World Wide Web Consortium)
destinadas a orientar os desenvolvedores para o uso de boas práticas que tornam a
web acessível para todos. Através desses padrões, o W3C tem como objetivo
garantir qualidade técnica e editorial e criar uma plataforma aberta da Web para o
desenvolvimento de aplicações que poderão estar disponíveis para qualquer
dispositivo.
Estes padrões estão organizados nas áreas de Web design e Aplicações,
Arquitetura Web, Web Semântica, Tecnologia XML, Web Services, Web de
Dispositivos e Navegadores e Ferramentas de Autoria (W3C, 2013).
30
3.2.2 Arquitetura de Software
Para garantir o desenvolvimento apropriado de aplicações Web, uma subárea
da Engenharia de Software vem ganhando destaque, a Engenharia de Web ou
WebE - Web Engineering (PRESSMAN, 2006), sendo que uma de suas principais
atividades é o Projeto Arquitetural, gerando como artefato de saída uma arquitetura
Web.
Atualmente a literatura apresenta um conjunto de vários padrões arquiteturais
para sistemas distribuídos e interativos. As aplicações Web são consideradas
sistemas interativos sendo que o padrão mais conhecido é o Model-View-Controller
(BUSCHMANN et al., 1996 e PRESSMAN, 2006).
Outro padrão de arquitetura bastante referenciado na literatura para sistemas
Web é a Arquitetura em Três Camadas, Three-TierArchitecture (REESE, 2000 e
LEWIS et al, 2001).
3.2.3 Arquitetura da Informação
De forma geral, a Arquitetura da Informação trata da organização da
informação para torná-la clara e compreensível. Na Web, esse objetivo se mantém,
pois cria as estruturas de organização da informação de um website para que o
usuário consiga compreendê-lo com facilidade.
A Arquitetura da Informação cuida de projetar a estrutura, o esqueleto, de um
website sobre o qual todas as demais partes irão se apoiar (WEST, 1999). Sendo a
base para o Web design. Ela é o esquema [blueprint] do website sobre o qual todos
os outros aspectos são construídos, como forma, função, metáfora, navegação e
interface, interação e design visual (SHIPLE, 2000).
Para elaborar a arquitetura da informação de um web site é fundamental
entender o usuário, suas necessidades, seus hábitos e suas experiências. Mas,
precisa-se entender também as características do conteúdo que será apresentado e
as especificidades do contexto de uso. Essas interdependências, usuário-conteúdocontexto, são únicas para cada website e o papel do arquiteto é fundamental para
conseguir balanceá-las para que as informações certas sejam acessadas pelas
pessoas certas no momento certo (ROSENFELD e MORVILLE, 2002).
31
A aplicação web proposta neste trabalho está dividida nos quatro
componentes de Arquitetura de Informação proposto por Rosenfeld e Morville (2002)
como forma de organização para tratarmos cada problema separado. Sendo elas:
Sistema de Organização (Organization System), Sistema de Rotulação (Labeling
System), Sistema de Navegação (Navegation System) e Sistema de Busca (Search
System).
A utilização deste conceito, ajuda a organizar a informação da aplicação web,
aplicar regras nos conteúdos, gerar mapas de navegação e criar Wirefranes, como
protótipo.
3.2.4 Gerenciamento de ciclo de vida da aplicação
O Gerenciamento do Ciclo de Vida da Aplicação (ALM) trata de todas as
etapas do ciclo de vida convencional de uma aplicação, isto é, processos de
desenvolvimento, análise de requisitos, modelagem de arquitetura, codificação,
gerenciamento de mudanças, testes e versionamento de produtos (ROSSBERG e
OLAUSSON, 2012).
O ALM é constituído por 3 pilares: a governança, o desenvolvimento e a
operação.
A governança é responsável por garantir a aderência da aplicação às
necessidades do negócio, definir o conjunto de tarefas sobre as quais os recursos
dos times de desenvolvimento serão distribuídos e remover os impedimentos
encontrados por eles. Por fim, a governança tem a incumbência de definir o ponto
em que a aplicação chegou ao seu fim. O segundo pilar, o desenvolvimento, é
responsável pela confecção da aplicação dentro dos padrões estabelecidos pela
governança e organizado pelo seu próprio ciclo de vida, o SDLC (Software
Development Life Cycle). E completando a tríade tem-se a operação, cuja prioridade
é suportar a aplicação em um ambiente de produção e auxiliar a entrega de novas
versões (MEUSER, 2013).
32
Figura 3.2.4.1- Ciclo de Vida da Aplicação
Fonte: CHAPPELL, 2010
Para aglutinar todas as etapas dentro de um ambiente controlado e
rastreável, utiliza-se ferramentas que auxiliam a integração de processos envolvidos
no desenvolvimento, a equipe envolvida e o projeto de forma geral. Com elas é
possível apresentar o projeto de forma clara e facilitar o entendimento do escopo por
todos, promovendo assim, maior comunicação e colaboração entre os membros da
equipe.
A adoção de tais ferramentas é justificada pela necessidade de proporcionar
um ambiente produtivo apto à adoção das melhores práticas no desenvolvimento de
aplicações. Contudo, elas se caracterizam por serem instrumentos de apoio à gestão
do projeto, devendo apresentar o status das atividades, estimativas de recursos
empregados e impactos das mudanças no escopo, bem como outras informações
relevantes aos gestores do negócio, que necessitam ter uma visualização fácil e
assertiva do andamento do projeto (ROSSBERG e OLAUSSON, 2012).
Para o desenvolvimento do projeto proposto neste estudo, a ferramenta de
ALM adotada foi o Microsoft Team Foundation Service, uma solução baseada em
cloud computing, de fácil integração com a ferramenta de desenvolvimento utilizada
para a codificação e execução dos testes escolhidos, o Microsoft Visual Studio 2012.
Este serviço possibilita a gestão dos requisitos do sistema através de um
template
de
processo
de
desenvolvimento,
repositório
de
código
com
versionamento, scripts de build e deploy que possibilitam a adoção de práticas como
Continuous Integration e Continuos Deploy. Estas práticas serão abordadas mais
33
adiante e apresentarão um modelo de automação que permite um menor intervalo
entre a entrega do trabalho do desenvolvedor e a validação por parte do cliente
(ROSSBERG e OLAUSSON, 2012).
3.2.5 Processo de desenvolvimento ágil
A ferramenta de ALM pode ser customizada para aceitar um conjunto de
artefatos e papéis adequados à cultura dos times envolvidos no desenvolvimento da
aplicação. Esse conjunto oferece um template para rotular e organizar os itens do
arcabouço do projeto. (MEUSER, 2013).
Para este projeto, o Scrum é o template que melhor se adapta ao
desenvolvimento. Scrum é um processo ágil e iterativo onde as equipes são auto
gerenciáveis, com autonomia para decidir a constituição e distribuição do conjunto
de tarefas (PRESSMAN, 2006).
A metodologia Scrum se baseia em dois pilares: os papéis e os artefatos. Nos
papéis, os indivíduos envolvidos no projeto são categorizados conforme os papéis
definidos pela metodologia. Cada papel tem uma atividade dentro do processo de
desenvolvimento, seja na definição de prioridades, na gestão do processo de
desenvolvimento ou diretamente na codificação. São eles:
● Product Owner (PO): corresponde ao dono do projeto ou grupo de
investidores, o sponsor. É responsável por definir os requisitos do software,
pois este indivíduo é o maior conhecedor das necessidades do caso de uso
(product backlog).
● Scrum Master: atua como gerente de desenvolvimento, acompanhando o
andamento do processo de software e rendimento da(s) equipe(s).
● Developer Team: representa os integrantes da equipe de desenvolvimento,
que definem a distribuição das tarefas de um sprint.
Os artefatos correspondem aos documentos e entregas do projeto:
● Product Backlog: é a definição de todas as necessidades de um produto de
software, descrevendo as funcionalidades que o produto deve ter ao final de
seu desenvolvimento (geralmente descrito no documento Visão, criado no
início do projeto).
● Sprint Backlog: contém as tarefas que deverão ser contempladas em cada
iteração de desenvolvimento do software.
34
● Burn down Chart: gráfico que exibe a correlação entre o trabalho restante (a
ser realizado no Sprint) com relação ao tempo necessário para a sua
realização. É a ferramenta mais utilizada pra obtenção de métricas do
processo de desenvolvimento.
● Quadro Kanban: oferece uma visualização direta e de fácil compreensão dos
estados das tarefas, dando ao trabalho em andamento maior visibilidade para
toda equipe, criando um sinal visual que indica que o novo trabalho pode ou
não ser iniciado e se o limite acordado para cada fase está sendo respeitado
(MARIOTTI, 2012).
Este processo pressupõe manter o foco na entrega do maior valor de negócio,
no menor tempo possível. Isto permite a rápida e contínua inspeção do software em
produção (em intervalos de duas a quatro semanas). As necessidades do negócio é
que determinam as prioridades do desenvolvimento de um sistema. As equipes se
auto organizam para definir a melhor maneira de entregar as funcionalidades de
maior prioridade. A cada duas ou quatro semanas pode-se ver o software em
produção, decidir se o mesmo pode ser liberado ou deve continuar a ser aprimorado
por mais um “Sprint” (PRESSMAN, 2006).
O Sprint é a definição do espaço de tempo estimado pelo time para produzir,
testar e homologar determinadas funcionalidades, que serão priorizadas pelo
Product Owner. Cabe ainda ao PO validar um Sprint concluído para que a iteração
subsequente possa começar.
35
Figura 3.2.5.1 - Ciclo de trabalho na metodologia Scrum
Fonte: PRESSMAN, 2006
3.2.6 Testes
A fase de teste é parte do ciclo de desenvolvimento de um software que tem
por objetivo detectar anormalidades no funcionamento do produto ou falta de
cumprimento de certos padrões definidos no início do projeto (MYERS, 2004).
O teste de software pode ser descrito como um grupo de procedimentos para
avaliar aspectos de um software ou um processo para revelar defeitos no software, e
para estabelecer se o programa atingiu um determinado grau de qualidade em
relação aos atributos selecionados (BURNSTEIN, 2002). Não obstante dessas
afirmações, o autor ainda dá um terceiro parecer sobre teste de software, onde o
define como um processo com duas propostas, revelar defeitos e avaliar a qualidade
do produto.
No que diz respeito à integração dos ciclos de desenvolvimento e de testes,
podemos fazer uso do Modelo "V" (V- Model), para demonstrar como as etapas de
ambos
os
ciclos
se
completam,
formando
um
pseudomodelo
geral
de
desenvolvimento-teste. As etapas de desenvolvimento estão dispostas de maneira
sequencial, porém devem ser adequadas para suprir o processo de desenvolvimento
adotado pelo projeto.
36
Figura 3.2.6.1 - Modelo V
Fonte: BURNSTEIN, 2002
Observando o modelo, pode-se claramente observar a sequência lógica da
construção do produto, da sua concepção até a materialização (codificação) e a
avaliação de qualidade, partindo do menor componente até o sistema como um
todo. Neste trabalho, adota-se a aplicação de testes em duas etapas do processo de
desenvolvimento: unidade e sistema.
3.2.6.1 Testes unitários
Testes de unidade correspondem a fase do processo de teste em que se
testam as menores unidades de software desenvolvidas. Os alvos desse tipo de
teste são os métodos dos objetos ou mesmo pequenos trechos de código. Assim, o
objetivo é encontrar falhas de funcionamento dentro de uma pequena parte do
sistema funcionando independentemente do todo. Cada parte do programa é isolada
e testada, afim de, mostrar o que funciona individualmente (NGUYEN, 2001).
O teste de unidade não detecta todos os erros de um programa, como por
exemplo, erros de integração e problemas de performance. Além disso, pode não
ser fácil antecipar todos os casos especiais de input que a “unidade” do programa
pode vir a receber. Esse tipo de teste é eficaz apenas se for usado conjuntamente
com outras atividades de teste do software (NGUYEN, 2001).
37
Além de ser um recurso para garantir a qualidade do software, os testes de
unidade auxiliam no desenvolvimento da própria aplicação através de uma
abordagem chamada TDD (Test Driven Development), sendo essa uma das práticas
de outro processo ágil de desenvolvimento, o eXtreme Programming (XP).
O Desenvolvimento Guiado por Teste é baseado em três etapas:
primeiramente o teste de unidade é escrito, após, o código real que atende ao teste
é desenvolvido e por fim o código é refatorado, afim de, suprir a necessidade do
negócio (FREEMAN e PRYCE, 2012).
Figura 3.2.6.1.1 - Passos do TDD
Fonte:FREEMAN e PRYCE, 2012
A adoção do TDD garante que o desenvolvedor compreendeu qual deve ser o
produto do seu trabalho, a garantia de qualidade, sendo que, todas as alterações
posteriores no código estarão sujeitas à verificação do teste e, por fim, uma métrica
sobre o tempo de execução dos métodos reais, o que pode influenciar a
necessidade de refatoração do código.
O framework de testes unitários adotado é o MS Build, ferramenta da
Microsoft desenvolvida para integração com o Visual Studio utilizada na codificação
deste projeto. Possui métodos de asserções, que são utilizados para validar
informações e apontar os resultados.
38
3.2.6.2 Testes de sistema
Na fase de Teste de Sistema o objetivo é executar o sistema sob o ponto de
vista do seu usuário final, varrendo as funcionalidades em busca de falhas. Os testes
são executados em condições similares, de ambiente, interfaces sistêmicas e
massas de dados, ou seja, àquelas que o usuário utilizará na manipulação do
sistema. Para a obtenção de resultados efetivos, o uso de ferramentas
automatizadas é aconselhável devido a velocidade com que são capazes de
executar os testes (NGUYEN, 2001). O grau de detalhamento também é importante,
bem como a geração de relatórios para gerenciar o processo de teste, o que poderá
gerar estatísticas e métricas. Contudo, a percepção humana ainda é indispensável,
pois certas características do produto não podem ser interpretadas por uma
ferramenta.
Para a construção dos testes de sistema foram escolhidas duas ferramentas,
uma para a execução e relatório de resultados e outra específica para a codificação
dos casos de teste:
•
Execução: o motor escolhido para os testes de sistema é o mesmo
utilizado para os testes unitários (MS Test). Desta forma todos os testes
possuem uma saída de dados comum, facilitando a manutenção e gestão
por parte da equipe de ALM.
● Codificação: os testes de sistema foram escritos para o framework
Selenium Web Driver, através de sua API para .Net, a mesma plataforma
de desenvolvimento da aplicação. Logo, todos os recursos do Visual
Studio 2012 podem ser aproveitados na codificação do teste.
O Selenium Web Driver é um framework open source de automação de testes
para web-based systems, composto por uma grande coleção de métodos que
auxiliam a navegação e interação pela interface do usuário. Possui suporte para a
maioria dos navegadores modernos, incluindo os de plataforma mobile, e é
agnóstico quanto à linguagem de programação utilizada para a escrita dos testes.
Isso se deve ao grande número de language-specific client drivers, ou seja,
bibliotecas específicas para as linguagens de programação escolhida pelo testador,
dentre elas Java, C#, Python, PHP, Perl, HTML e Ruby (SELENIUM HQ, 2013).
O framework usa extensões ou recursos nativos oferecidos pelos próprios
navegadores para controlá-lo, diretamente através da especificação do WebDriver
39
API. É composto por protocolos e interfaces que podem interpretar e manipular
elementos DOM de uma página, bem como controlar o comportamento do próprio
browser. Esta especificação inclui ainda um referência normativa de serialização
(para JSON sobre HTTP) das chamadas das interfaces e respostas que devem ser
usadas
pelos
desenvolvedores
dos
navegadores,
garantindo
a
sua
interoperabilidade (W3C, 2013).
3.2.7 Práticas de Engenharia de Software
Com o propósito de diminuir o espaço de tempo entre a construção da
aplicação e sua entrega, adotamos dois conceitos ágeis em engenharia de software.
O primeiro corresponde à pratica de integrar todas as alterações do código,
enquanto a segunda disponibiliza uma nova versão em ambiente de produção, uma
vez que a versão seja validada.
3.2.7.1 Integração contínua
A Integração Contínua (Continuous Integration) é uma prática que consiste
em concentrar todas as versões do código dispersos entre os membros do time de
desenvolvimento em uma versão única e atual. Seu propósito é detectar e corrigir
falhas o mais rápido possível, diminuindo o tempo gasto na refatoração e o custo
sobre o trabalho de correção (MYERS, 2004).
A prática defende que sempre que uma nova funcionalidade seja produzida,
qualquer incremento no produto já existente e até mesmo a menor alteração
possível seja integrada a um mainline, ou seja, ao conjunto de código que
representa a versão mais atual possível. Deste modo os problemas com merge
diminuem, pois os conflitos entre as versões de diferentes desenvolvedores é menor
e, consequentemente, os erros de compilação do código fonte diminuem.
Durante todo tempo de desenvolvimento a equipe trabalha na última versão
do código, acessível através de um repositório (no caso deste projeto, o repositório
de código está contido na ferramenta de ALM). Integrar o código de forma contínua
permite, ainda, saber o status real da programação (BECK, 1999).
Na prática a integração ocorre a cada envio de código ao repositório (checkin), iniciando uma cadeia de eventos sequenciais. A ferramenta de ALM, que é
40
responsável pelo repositório, por sua vez, aciona o compilador .Net. O MS Build,
parte integrante do framework de desenvolvimento assume então as tarefas de
compilação (build), empacotamento, execução de testes unitários (através do MS
Test), deploy do pacote gerado (através do MS Deploy) e geração da documentação
do código.
3.2.7.2 Entrega contínua
Entrega contínua (Continuous Delivery) é a extensão natural do Continuous
Integration, uma abordagem na qual o time de desenvolvimento assegura que toda
alteração no código esteja pronto para ser disponibilizada como produto final. Logo,
a entrega frequente de funcionalidades e melhorias em um sistema gera feedback
por parte dos usuários em um período menor do que no processo clássico de
desenvolvimento (HUMBLE e FARLEY, 2010).
A principal motivação para a adoção desta prática é a diminuição do tempo
em que uma pequena alteração leva até estar disponível para o cliente. Mas para
que este conceito torne-se aplicável é necessário fazer uso da automação de testes,
tanto unitários como de sistema, bem como o deploy automático do pacote em
ambientes de validação. Este fluxo é exemplificado na imagem seguinte:
41
Figura 3.2.7.1 - Sequência de execução da entrega contínua
Fonte: HUMBLE, 2010
Como se pode observar, o evento que inicia toda a cadeia de processos é o
check-in do código efetuado pelo desenvolvedor. A partir disso, o controle de versão
do repositório de código aciona o processo de build (compilação) e validação através
de testes unitários, que neste projeto é feita pela ferramenta MS Test. Uma vez
validado, o pacote gerado pelo compilador é entregue ao MS Deploy que se
encarrega de disponibilizar a versão em um ambiente de validação e aplica a
validação funcional através dos testes escritos com o Selenium WebDriver. Após
esta segunda validação a nova versão do sistema está disponível para validação
manual do usuário (teste de aceitação) e, posteriormente, aplicação no ambiente de
produção. Observa-se ainda que as duas fases de testes, desde que automatizadas,
descartam a necessidade da validação do usuário em caso de reprovação.
42
3.2.8 Seleção de técnicas e ferramentas
Para o desenvolvimento de produto foi adotado o Microsoft .Net Framework,
uma plataforma de desenvolvimento que permeia diferentes etapas no processo de
codificação, gerenciamento e distribuição do produto. Essa plataforma proporciona
uma implementação do pattern MVC, através do Asp.Net MVC, tecnologia de
desenvolvimento web da Microsoft.
A linguagem de programação para desenvolvimento no servidor é o C#, por
ser orientada a objetos e fortemente tipada, o que diminui a incidência de erros
devido ao seu processo de pré-compilação, uma característica do próprio framework.
Para a gestão do desenvolvimento foi adotado o metodologia Scrum, por ser
ágil e de ampla aceitação no mercado. Sua aplicação se deu através da ferramenta
Team Foundation Service, também da Microsoft, que além de conter todos os
artefatos e papéis solicitados pela metodologia escolhida, fornece ainda um robusto
repositório de código, controlador de versão e ferramentas de gerenciamento de
requisitos e métricas de desenvolvimento. Suas funcionalidades foram estendidas de
forma a possibilitar práticas de validação automática, integração e entrega contínua
através de ferramentas de compilação (MS Build), execução de testes (MS Test) e
publicação (MS Web Deploy).
Sobre a modelagem da aplicação, utilizou-se UML (Unified Modeling
Language) para desenhar os casos de uso e outros documentos técnicos
necessários para o início do processo de desenvolvimento.
A organização lógica da aplicação foi modelada através de Sitemaps e
Wireframes, que posteriormente foram implementados utilizou-se HTML5, CSS3 e
jQuery, todos encapsulados pelo Bootstrap, framework de desenvolvimento de
interfaces responsivas.
As escolhas dos frameworks, linguagens de programação do cliente e
servidor, bem como os padrões de projeto foram motivadas pelo currículo e
experiências dos indivíduos envolvidos neste estudo.
43
4
APLICAÇÃO PRÁTICA DO CONCEITO DA PESQUISA
Como descrito no capítulo 3 deve-se adotar diferentes práticas para uma
efetiva inovação da empresa. No entanto, apenas o conceito teórico não é o
bastante para o desenvolvimento dessa aplicação, o presente capítulo visa elencar
alguns dos conhecimentos técnicos fundamentais para a concepção, planejamento e
desenvolvimento desse projeto.
4.1
Levantamento de requisitos
O levantamento de requisitos engloba as tarefas que irão determinar as
necessidades ou condições encontradas para este produto, levando em conta os
possíveis conflitos de requisições dos diversos interessados no sistema, como
clientes e gestores.
Esse levantamento é um ponto crítico para o sucesso do sistema, estes
devem ser muito bem documentados, mensuráveis, rastreáveis e totalmente
relacionados com as necessidades ou oportunidades, apresentando o detalhamento
para a construção do sistema em conformidade com o plano de negócios.
4.1.1 Requisitos funcionais
Os requisitos funcionais irão definir a capacidade necessária que a aplicação
deve possuir para que o usuário possa resolver um problema, sempre focando no
objetivo de criar um software que auxilie o usuário em relação a inovação em sua
empresa. Devem atender as necessidades ou restrições da organização ou dos
outros componentes do sistema. Esses requisitos são estabelecidos de acordo com
objetivos ou restrições estabelecidos por usuários do sistema que definem as
diversas propriedades do mesmo.
4.1.2
Estudo de personas
O estudo de personas consiste na criação de personagens fictícios para
simular a representação de usuários distintos, assim como as suas atitudes e
44
comportamentos que podem influenciar, também, no comportamento do sistema.
Esse estudo busca considerar os objetivos, as vontades e as limitações dos
usuários com o sistema, auxiliando-o no desenvolvimento da aplicação e adaptandoo a diferentes perfis.
4.1.3 Papéis
Para uma melhor modelagem de negócio, é importante definir quem e quais
são as partes interessadas (Stakeholders). O direito desses grupos devem ser
medidos e eles devem participar, de alguma forma, nas decisões que afetam a
direção do desenvolvimento. Alguns papéis encontrados nas empresas:
•
Clientes: o foco de qualquer negócio sempre será seus clientes, saber
ouvir e identificá-los é fundamental para qualquer empresa se manter
competitiva no mercado.
•
Gestores: estes devem estar atualizados com as necessidades de seus
clientes, é primordial saber quando iniciar ações que valorizem os seus
produtos e serviços.
•
Colaboradores: estão diretamente envolvidos com o produto ou serviço, o
seu bem estar afeta diretamente a qualidade dos mesmos.
4.1.4 Casos de uso
O Diagrama de Casos de Uso é o mais geral e informal da UML, sendo
utilizado principalmente para auxiliar no levantamento e na análise dos requisitos,
em que são determinadas as necessidades do usuário, e na compreensão do
sistema como um todo, embora venha a ser consultado durante todo o processo de
modelagem e sirva de base para os outros diagramas.
Este apresenta uma linguagem simples e de fácil compreensão para que os
usuários possam ter uma ideia geral de como o sistema irá se comportar. Ele
procura identificar os atores (usuários, outros softwares que interajam com o sistema
ou até mesmo um hardware especial), que utilizarão de alguma forma o software,
bem como os serviços, ou seja, as opções que o sistema disponibilizará aos atores.
45
4.2
Design de interface
O design de interface tem como objetivo simplificar a interação e a tornar o
mais eficiente possível, podendo ser desenhando para suportar a usabilidade. O
processo de design deve equilibrar funcionalidade técnica e elementos visuais,
tornando o sistema adaptável as necessidades principais do usuário.
4.2.1 Sitemap
Sitemaps são desenhados para ajudar os usuários a serem capazes de
encontrar qualquer conteúdo em software, não necessariamente incluem cada
subpágina. É o item do planejamento do Web design que consiste um página ou
mapa que lista todas as páginas de um site, tipicamente organizada de forma
hierárquica.
4.2.2 Wireframe
Também conhecido como esquema de página, é um guia visual que
representa o esqueleto de um website. Wireframes são criados com o propósito de
conseguir a melhor combinação dos elementos de uma página. O foco principal é
mostrar como serão as funcionalidades, o comportamento e como o conteúdo será
priorizado.
Os wireframes geralmente definem qual o tipo de informação será mostrado;
a combinação das funcionalidades disponíveis; quais são as relativas prioridades de
informações e as regras para mostrar certos tipos de conteúdo.
Através do wireframes podemos ter uma pré-visualização das telas
conseguindo assim adaptar à realidade e necessidade do usuário.
4.3
Design de interação
O design de interação consiste no desenho do sistema de acordo com as
respostas para diversas entradas do usuário, ou seja, o design voltado ao usuário,
seguindo o preceito de que a principal preocupação do design de interação é
46
desenvolver produtos interativos que sejam fáceis de aprender e eficazes na
utilização.
4.3.1 Fluxo de Interação
Os fluxos de interação descrevem a relação dos utilizadores com o sistema e
o sistema com ele mesmo, ou seja, o modo como tarefas documentam todos os
passos decorrentes das decisões dos utilizadores a um nível generalizado
descartando nesse momento os detalhes.
4.4
Padrões de projeto
Em engenharia de software, padrões de projeto definem uma solução
reusável com propósito generalista, dado um determinado contexto de design de
software. Padrões de projeto são uma descrição ou template de como resolver um
problema que, por sua vez, pode ser utilizado em diversas situações.
4.4.1 Modelo de arquitetura de Software (MVC)
O MVC (Model-View-Controller) foi o modelo de arquitetura adotado para o
desenvolvimento da aplicação web. Trata-se do padrão de arquitetura de software
mais recomendado para aplicações interativas.
O MVC é um conceito de engenharia de software para desenvolvimento, que
propõe a separação de uma aplicação em três partes distintas: modelo, visão e
controle. O modelo é usado para definir e gerenciar o domínio da informação, a
visão é responsável por exibir os dados ou informações da aplicação e o controle
gerencia a interação entre as duas camadas anteriores, exibindo a interface correta
ou executando algum trabalho complementar para a aplicação.
O uso do MVC propõe uma melhor organização do projeto através da
granularidade das camadas, proporcionando maior aproveitamento do código.
Contribui ainda na melhoria da escalabilidade do projeto, uma vez que o
acoplamento entre as camadas não é uma característica do modelo.
Com a utilização deste modelo é possível desacoplar as tarefas de acesso a
dados e lógica de negócios da camada de apresentação, permitindo que equipes
47
distintas possam trabalhar sobre o mesmo produto paralelamente, diminuindo
o tempo total de desenvolvimento.
4.4.2 Padrões Web
Padrões Web ou Web Standards, são recomendações do World Wide Web
Consortium (W3C, 2013), que tem como objetivo auxiliar no desenvolvimento de
aplicações e sites web assim como os desenvolvedores, por meio desses padrões, o
W3C tem como objetivo tornar essa aplicação acessível para todos, com rica
experiência na interação com o usuário, padronizadas e compatíveis para diversos
dispositivos.
4.4.2.1 Web design e aplicações
Descrevem padrões de como construir e renderizar páginas Web, incluem
itens como HTML, CSS, SVG, AJAX e outras tecnologias para aplicações web
(WebApps). Outro item importante no desenvolvimento de aplicações é a questão da
acessibilidade, o W3C define uma documentação que auxilia na construção de
aplicações mais acessíveis (WCAG). Considerar diversos dispositivos, mídias e
plataformas, também é fundamental na construção de software (W3C, 2013).
4.4.2.2 Web Semântica
O W3C (2013) através de suas recomendações está auxiliando a construir
tecnologias que ajudam no suporte a "Web dos dados".
O principal objetivo é permitir aos computadores funcionarem de forma
inteligente no trabalho e construir sistemas que podem suportar interações
confiáveis sobre a rede. Basicamente esse termo "Web Semântica" refere-se a visão
do W3C da Web ligada a dados, onde permite criar e manipular dados, armazenálos na internet e construir vocabulários.
48
4.4.2.3 Web dos dispositivos
É importante focar o desenvolvimento da aplicação para possibilitar o acesso
web de qualquer lugar, a qualquer hora e de qualquer dispositivo, esse é um dos
fortes conceitos do W3C, também conhecido como Web das coisas.
4.5
Avaliação de resultados
A organização lógica do fluxo de navegação é traçada com base no estudo das
necessidades primárias dos agentes envolvidos, desenhadas através de técnicas de
modelagem de aplicação e levantamento de requisitos e validadas através de outros
modelos de caráter generalista.
Quanto ao processo de desenvolvimento, foi preservado o foco na resolução
dos problemas observados no escopo do projeto, através de entregas direcionadas
aos perfis de usuários definidos no levantamento de requisitos.
Afim de cumprir com estas diretrizes foi necessário o emprego de ferramentas
diversas, que auxiliaram desde a modelagem inicial até a entrega do modelo. Por
fim, constata no arcabouço resultante a aplicação de padrões de projeto com sólida
adesão no mercado, no que diz respeito à definição genérica do produto e sua
efetiva codificação.
49
5
ESTUDO DE CASO
Neste
capítulo
apresenta-se
como
o
estudo
pode
ser
aplicado
ao
desenvolvimento de um projeto voltado a Gestão da Inovação.
5.1
Estrutura Analítica
O primeiro passo adotado na construção do projeto foi a criação da Estrutura
Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS), que
subdivide as entregas em pequenos componentes, facilitando o planejamento e
servindo como suporte para o gerenciamento.
Como pode ser visto no APÊNDICE A – Estrutura Analítica do Projeto, subdividese as tarefas em 6 pacotes que cobrem as etapas:
•
Planejamento: necessário para montar o plano de desenvolvimento.
•
Conceituação: estudo sobre o entendimento do negócio
•
Estrutura informacional e visual: criação da arquitetura da informação e
extração de requisitos.
•
Produção: desenvolvimento e testes.
•
Lançamento: plano de publicação e marketing
•
Plano de Continuidade: define um plano de manutenção e evolução do
projeto.
5.2
Caso de Uso
No APÊNDICE B – Casos de Uso, constam os diagramas de caso de uso que
apresentam os possíveis atores do sistema e seus respectivos cenários de uso.
Os atores podem ser os gestores, os cliente e os colaboradores.
Os cenários de uso são: criar projeto, criar questionário, criar questão,
responder questionário, inserir sugestão, promover sugestão e visualizar mural.
50
5.3
Sitemap
Como integrante da Arquitetura da Informação o Sitemap, que pode ser
consultado no APÊNDICE C - Sitemap, foi criado contendo sete menus de topo, que
são:
•
Home: apresentação do sistema com informações resumidas.
•
Dashboard: contém um painel de acompanhamento que exibe informações
consolidadas.
•
Assistente: permite ao usuário ser auxiliado pelo sistema durante o
preenchimento de formulários de pesquisa.
•
Gestão: menu de acesso restrito ao gestor que o permite desempenhar ações
e consultar informações sobre a aplicação da gestão em sua empresa.
•
Projeto: painel de acesso restrito ao gestor que o permite criar e acompanhar
os projetos de inovação criados.
•
Sugestões: permite visualizar as sugestões e ideias publicadas e, ainda,
promove-las para um possível projeto.
5.4
Personas
Um artefato que direciona o levantamento de requisitos é o estudo de
Personas. Durante o estudo de arquitetura da informação identificamos três perfis
principais descritos abaixo.
Perfil 1 - Diretor: “Saber identificar oportunidades de inovação nas empresas e
nos negócios em que estou envolvido pode ser um diferencial competitivo”.
•
Possui empresas de pequeno e médio porte.
•
Tem sofrido com a concorrência acirrada e impactos das diferentes crises
econômicas.
•
Considera que as empresas mais inovadoras são as que obterão maiores
taxas de crescimento
•
No momento, não considera o investimento em TI para a inovação como
prioritário.
Perfil 2 - Gerente: “Seria muito útil ter em mãos uma ferramentas que
colaborasse no processo de inovação”.
51
•
Gosta de métricas e de poder mensurar a evolução de todos os projetos em
que atua.
•
Encontra dificuldades para disseminar a necessidade de inovação de
produtos/ processos.
•
Não consegue demonstrar resultados aos seus superiores, que não se
esforçam a fim de inovar.
•
Tem dificuldades em mapear projetos que envolvam muitos steackholders.
Perfil 3 - Coordenador: “Gostaria de compreender todo o processo de maneira
clara, para depois aprender a gerenciar pessoas através de processos
inovadores.”.
•
É descrente em relação à implantação de planos de inovação;
•
Não consegue aplicar toda a teoria nos projetos que coordena;
•
Considera todo o processo longo e difícil de compreender;
•
Atua ao lado de colaboradores que não participam da concepção de
produtos e processos dentro da empresa.
5.5
Framework de Interface
Visando atender a uma gama de dispositivos para execução do projeto, é
imprescindível que a interface de navegação seja construída sobre os preceitos do
Design Responsivo. Tal conceito é empregado quando se deseja que as páginas
envolvidas no projeto se adaptem à diferentes resoluções e dispositivos, distintas
plataformas de interação e otimização de performance.
No
trabalho
proposto,
foi
adotado
a framework
Bootstrap
para
o
desenvolvimento do front end que disponibiliza uma coleção de componentes visuais
construídos em conformidade com os padrões HTML5 e CSS3, afim de, facilitar a
construção da interface de uma aplicação web.
O framework proporciona como ponto forte, um esquema de construção de
interface baseado em colunas (grids), possui suporte a interfaces responsível. Isso
se dá através de elementos HTML que encapsulam toda a complexidade envolvida
na variação de ambientes. Tais componentes proporcionam ainda maior facilidade
de manutenção e ganhos no reaproveitamento do código empregado na construção
52
da interface, além da redução do tempo empregado na construção das páginas, uma
vez que o framework oferece muitos estilos pré-definidos e intuitivos.
5.6
Web design
No APÊNDICE D – Web design, é possível verificar o estudo criado para o
desenvolvimento do sistema. Nele estão definidas as cores, tipografia, design
responsivo e posicionamento.
5.7
Modelo Relacional
O Modelo de Entidade Relacional (MER) foi a abordagem selecionada para a
modelagem deste projeto devido ao alto nível de acoplamento e dependência entre
as entidades.
No APÊNDICE E – Modelo Entidade Relacionamento é possível ver o
diagrama e seus relacionamentos.
5.8
Protótipo
O Protótipo foi desenvolvido com o framework bootstrap, HTML5 e javascript,
sendo possível, com esta abordagem, realizar testes de usabilidade, compatibilidade
com diversos dispositivos e facilitando o entendimento por parte dos envolvidos.
Este protótipo está disponível no APÊNDICE F – Protótipo e na web por meio do
endereço http://www.novainova.com.br, publicado em outubro de 2013 e disponível
por um período de 12 meses.
53
6
Considerações Finais
Neste capítulo é apresentada uma reflexão sobre o desenvolvimento do projeto,
os trabalhos futuros que podem derivar deste e as considerações finais.
6.1
Reflexões
Este trabalho abordou diferentes conhecimentos de práticas de inovação e
conceitos de desenvolvimento de software, adquiridos, ao longo do curso, tais como:
padrões web, arquitetura de software, arquitetura da informação, gerenciamento do
ciclo de vida da aplicação, processo de desenvolvimento ágil, testes e práticas de
engenharia de software. Verificou-se a possibilidade de construir uma aplicação Web
para Gestão da Inovação capaz de gerenciar, dar suporte e acompanhamento no
processo de gestão da inovação para micro e pequenas empresas.
Todo o conhecimento teórico, em conjunto com um estudo de caso, foi
possível perceber a necessidade de novas ferramentas de apoio à inovação e por
meio da Engenharia Web disponibilizá-las.
6.2
Trabalhos futuros
Ao concluir este trabalho, percebe-se que os resultados obtidos contribuem
para novas pesquisas e estudos, aprimorando-o ou expandindo-o.
Em relação à expansão, sugere-se a inserção de um acompanhamento na
implementação das ideias, registro dos resultados obtidos, tabelas para premiação
dos idealizadores de uma ideia e uma comunicação automática sobre a evolução da
ideia e compartilhamento destas. Cita-se como exemplo, o modelo de inovação
aberta, onde as empresas vão buscar, fora de seus centros de P&D, ideias e
projetos que podem ajudá-las a agregar diferenciais competitivos.
Sugere-se também algum modelo de gameficação para o processo de
inovação motivando a competitividade entre os participantes assim como o site
Beattle Of Concepts (2013).
54
Por fim, como principal melhoria, sugere-se criar um formulário avançado de
avaliação de perfil da empresa onde seus gestores consigam da maneira mais fácil
possível criar seus formulários mais dinâmicos e bem fundamentados assim como o
site SurveyMonkey (2013).
6.3
Conclusão
Por meio do estudo realizado, percebeu-se que o processo de Gestão da
Inovação se faz presente nas Pequenas e Médias Empresas, mas que, muitos
gestores e empresários apresentam dificuldades em gerenciar este processo.
Este estudo teve como principal objetivo verificar a viabilidade técnica para a
criação de um projeto que auxilie os gestores / empresários na Gestão da Inovação.
Percebeu-se, por meio do levantamento bibliográfico, estudos de casos e da
criação de um protótipo, que é possível a criação de um sistema que disponibilizará
as ferramentas necessárias para a Gestão da Inovação.
55
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59
APÊNDICE A – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
60
APÊNDICE B – CASOS DE USO
61
APÊNDICE C – SITEMAP
APÊNDICE D – WEB DESIGN
Paleta de Cores
62
Tipografia
Grid Responsivo
63
APÊNDICE E – MODELO ENTIDADE RELACIONAMENTO
64
APÊNDICE F – PROTÓTIPO
Dashboard
Mural de Ideias e Sugestões
65
Autoavaliação
66
Painel de usuários e pontuação