Analisado a Consistência Estratégica em Arranjos Produtivos Locais Usando Análise
de Decisão Multicritérios
Autoria: Rubens Eugênio Barreto Ramos, Ana Járvis de Melo Campos
Resumo
Este artigo tem por objetivo investigar os critérios de decisão estratégica de participantes
de arranjos produtivos locais (APL) em estado do Brasil. Os APL´s são uma iniciativa de
agentes de apoio a empresas no sentido de organizar ações conjuntas para desenvolvimento
de agrupamentos (clusters) de empresas. As escolhas das ações é geralmente uma decisão
das empresas participantes e este trabalho procura aplicar um método de Análise de
Decisão Multi-Critérios (ADMC) para analisar os critérios de empresários participantes em
um APL e verificar uma consistência estratégia do APL. O método utilizado é o Processo
de Hierarquia Analítica (AHP) e é realizada uma aplicação com questionários a todos os
participantes de um APL de cerâmica no Nordeste do Brasil. Os principais resultados
mostram que, em primeiro lugar, decorrente da estratégia implícita de cada empresa não há
um único objetivo para o APL e, portanto, a princípio, uma ação decidida por todos e
votação simples tende a favorecer a uns mais que a outros. Em segundo lugar, observou-se
que há em geral inconsistências entre os objetivos estratégicos e a importância relativa dos
critérios, embora tenha havido casos de coerência. Como principal conclusão aponta-se
que o uso de métodos de ADMC útil para melhorar o processo de decisão e trazer maior
transparência da lógica dos resultados encontrados.
1. Introdução
Arranjo produtivo local é uma forma que empresas, especialmente de micro e
pequeno porte, encontram para implementar práticas inovadoras, a partir da cooperação e
interação entre empresários de um mesmo segmento. Esta busca pela formação do arranjo
dar-se pelas dificuldades que os empresários encontram para estarem desenvolvendo
estratégias e procedimentos adequados e atualizados ao mercado, então, através da união
de várias empresas, estes buscam aumentar o poder de aprendizado e assim tornarem-se
mais competitivos.
Segundo Morelli et al. (2003), um arranjo produtivo local pode ser definido como
uma aglomeração de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam a
atividade produtiva e mantêm vínculos de articulação, integração, cooperação entre si e
com os outros atores locais, tais como governo, associações empresarias, instituições de
crédito, ensino e pesquisa.
A decisão de ações estratégicas comuns em um APL tem como pressuposto de
fundo de que se as mesmas contribuem para o APL contribuem para as empresas
participantes. Todavia, pode haver diferenças de interesses estratégicos dentre as empresas
participantes, múltipos e diverentes critérios de decisão que em processos de discussão e
votação usuais não aparecem com facilidade.
A análise multi-critério é um método de auxílio à tomada de decisão, que tem como
finalidade manusear as informações do contexto da decisão de forma mais consistente,
objetivando identificar a melhor opção, além de classificá-las, para posterior análise mais
detalhada, ou ainda para aceitá-las ou descartá-las. (PHILLIPS et al, 2006). O princípio básico
da análise multi-critério é analisar cada opção elencada pelo decisor em relação aos critérios
propostos, com referência a um objetivo específico, para que este possa fazer o julgamento e a
partir deste definir qual a melhor opção. Existem algumas técnicas que podem ser utilizadas
para analisar situações com múltiplos critérios, dentre estas, existe o Processo de Hierarquia
Analítica – AHP que será utilizado como objeto e método de estudo desta pesquisa.
O objetivo deste artigo é apresentar uma investigação do uso de métodos de
análise de decisão multicritérios como o AHP para analisar o grau de consistência e
1
coerência dos critérios de decisão entre os empresários participantes de Arranjo
Produtivo Local (APL) de Cerâmica Vermelha em um estado do Brasil.
2. AHP (Analytic Hierarchy Process) – Processo de Hierarquia Analítica
O Método de Hierarquia Analítica ou Método AHP (Analytic Hierarchy Process),
criado por Thomas L. Saaty, na Universidade da Pennsylvania, originou-se em meados da
década de 70. A teoria tem por princípio reduzir a complexidade dos estudos de processo de
decisão, através de uma demonstração realizada por meio de comparações entre os pares de
opções mais próximas, através de uma disposição hierárquica, visando facilitar a
compreensão e avaliação dos envolvidos no processo de tomada de decisão (Saaty, 1991).
A aplicação dessa teoria, em algum momento, aproxima-se da capacidade de
efetuar relações complexas características da mente humana. No entanto, com uma
vantagem de fazer todos esses registros, sem perdê-los de vista. De acordo com Saaty
(1991), ao defronta-se com um grande número de elementos, controláveis ou não, que
abrangem uma situação complexa, a mente os agrega a grupos, segundo propriedades
comuns. O modelo apoiado nessa função cerebral permite a repetição do processo, gerando,
baseado nas propriedades comuns de identificação com os elementos, um novo nível no
sistema. Esses elementos, por sua vez, podem ser agrupados segundo um outro conjunto de
propriedades, gerando os elementos de um novo nível “mais elevado”, até atingir um único
elemento “máximo” que muitas vezes pode ser identificado como objetivo decisório. Esta
seqüência de ações é executada de forma hierárquica.
De acordo com Saaty (1991) a metodologia deve ser útil para formular problemas
incorporando conhecimentos e julgamentos de forma que as questões envolvidas sejam
claramente articuladas, avaliadas, debatidas e priorizadas. Os julgamentos podem ser
apurados através da contínua aplicação de um processo de realimentação, onde cada
aplicação tende a aprimorar as análises com a meta de obter as melhores escolhas para
solução do problema.
Este método é baseado na comparação paritária dos critérios considerados mais
importantes, a partir da comparação do quanto um critério é mais importante que outro. O
método AHP é utilizado para obter julgamento através do consenso e da utilização da escala
de 1 a 9, proposta pelo autor, ou ainda por meio de escalas alternativas que utilizam valores
superior a 9 como limite, propostas por outros pesquisadores. No entanto a origem deste
método é baseada em uma escala razão.
Figura 1 Hierarquia de decisão (modelo adaptado de Phillis et al (2006), onde A representa a alternativa de
cada critério e/ou subcritério)
2
De acordo com Saaty (1990) a AHP pode ser utilizado com dois tipos de
mensuração, uma é através da mensuração relativa, na qual as comparações aos pares são
realizadas através da hierarquia com respeito aos critérios no nível acima. Outra é a
mensuração absoluta, na qual as comparações aos pares são também realizadas através da
hierarquia com exceção das alternativas em si. Neste caso, as alternativas não são
comparadas, apenas classificadas por categoria.
Saaty (1990) recomenda que ao adotar a mensuração relativa deve-se seguir os
seguintes passos:
- Estruturar o problema como uma hierarquia: Definir o objetivo geral e alocá-lo no
primeiro nível, no nível seguinte distribuir os critérios que contribuirão para o
alcance do objetivo geral e por último as alternativas (Figura 1);
- Extrair os julgamentos de comparações aos pares: Arranje os elementos no
segundo nível em uma matriz e extraia os julgamentos das partes envolvidas no
processo sob a ótica do objetivo geral;
- Estabelecer compostos ou prioridades globais: arranja-se em uma matriz as
prioridades com respeito a cada critério e multiplica-se cada coluna de vetor pela
prioridade do critério correspondente e soma-se através de cada linha, o que resulta
no vetor desejado.
No caso da mensuração absoluta deve-se adotar os passos descritos abaixo:
- Estabelece-se uma escala de prioridades para os critérios através da comparação
dos pares de critérios (ou sub-critérios);
- Compara-se os pares de critérios em relação aos graus que podem ser diferentes
para cada critério, em conformidade com o critério de nível imediatamente
superior;
- Cada alternativa é avaliada em relação a cada critério (ou sub-critério),
identificando o grau que melhor a representa;
- Por fim, soma-se as prioridades ponderadas ou globais dos graus, visando
produzir uma escala de razão para alternativa. A mensuração absoluta necessita de
um padrão para tornar possível julgar se a alternativa é aceitável ou não.
Mas, o fundamental é saber que, seja qual for à forma que o julgamento final for
lançado, sempre haverá pessoas cujos julgamentos diferem de qualquer resultado
particular, mas quando um grupo estiver envolvido na formulação de julgamentos, terá
sido criada uma síntese de interesse.
2.1 Estrutura hierárquica
Para Saaty (1990) a etapa mais criativa de um processo de decisão é a escolha dos
fatores que contribuíram para a definição da decisão final. A estruturação de um problema
de decisão deve considerá-lo tão amplamente possível, sem perder de vista a sensibilidade
apresentada nas mudanças dos elementos. Para isto deve também considerar o ambiente
em torno do problema; identificar as questões que contribuem para solução e identificar os
participantes associados com o problema.
Hierarquia pode ser definida como sendo um tipo particular de sistemas, que é
baseado no conceito de que as entidades, que tenham sido identificadas, podem ser
agrupadas em conjuntos distintos, com as entidades de um grupo influenciando apenas um
grupo e sendo influenciadas pelas entidades de apenas outro grupo (SAATY, 1991).
Para o mesmo autor construir uma estrutura hierárquica tem os seguintes objetivos:
1) provê uma visão geral da complexidade do relacionamento inerente a situação; e 2)
ajuda o decisor a avaliar se as opções de cada nível são da mesma ordem de peso, tal que
possa comparar de forma homogênea os elementos constitutivos. Uma hierarquia não
precisa ser completa, isto é um elemento em um dado nível não tem que funcionar como
3
um atributo para todos os elementos em cada nível abaixo. Uma hierarquia não é uma
árvore de decisão tradicional.
A definição dos critérios é feita após a comparação entre as alternativas dispostas
em um nível em relação aos critérios do nível superior. Após os julgamentos dos critérios,
e então definição das prioridades, alguns elementos podem ser eliminado da hierarquia em
função do baixo impacto em relação ao objetivo geral, podendo então, ser recalculado.
Saaty (1990) diz que a mensuração dos critérios em relação às alternativas se dá
através de uma escala de medição que é composta por três elementos: um conjunto de
objetos, um conjunto de números e um mapeamento dos objetos em relação aos números.
Em uma escala padrão uma unidade é usada para construir o resto do número da escala.
Outro tipo de escala é a relativa que serve para medir os critérios de natureza mais
subjetivos a partir da normalização de valores obtidos nas escalas padrões. Entretanto,
independentemente da escala que se adote para fazer os julgamentos, o importante é
reconhecer que a interpretação dos valores escalonados deve sempre estar focada no
objetivo principal.
2.2 A AHP passo a passo
O diferencial da AHP é que ela faz comparações aos pares, e isto resolve o
problema de quantificar alguma alternativa isoladamente. Comparando dois a dois é mais
fácil identificar a opções que melhor atendem aos requisitos do problema.
Para encontrar uma solução para um problema com características multicritério
deve-se seguir as seis etapas descritas a seguir:
1) Construir as matrizes de preferência para cada critério: após construir a hierarquia, cada
decisor deve fazer uma comparação, par a par, de cada elemento em um nível hierárquico
dado, criando-se uma matriz de decisão quadrada. Nessa matriz, o decisor representará, a
partir de uma escala predefinida entre os elementos comparados, sob o enfoque de um
elemento do nível imediatamente superior. As comparações par a par são realizadas em
todos os níveis hierárquicos.
Saaty (1991) propôs a Escala denominada Fundamental. Esta escala consiste de
julgamentos verbais variando de igual para extremo (igual, moderadamente, fortemente,
muito fortemente, extremante forte). Correspondente aos julgamentos verbais, existem
julgamentos numéricos (1,3,5,7,9) e compromisso entre esses valores (Tabela 2.1).
Tabela 2.1 Escala fundamental de Saaty(1991)
Intensidade de
Definição
Importância
1
Mesma importância
3
5
Importância pequena de uma sobre a
outra
Importância grande ou essencial
7
Importância muito grande ou
demonstrada
9
Importância absoluta
2,4,6,8
Recíprocos dos
valores acima
de zero
Racionais
Valores intermediários
Se a atividade i recebe uma das
designações diferentes de zero,
quando compara com a atividade j,
tem o valor recíproco, quando
comparada com i
Razões resultantes da escala
Explicação
As duas atividades contribuem igualmente para o
objetivo
A experiência e o julgamento favorecem
levemente uma atividade em relação a outra
A experiência e o julgamento favorecem
fortemente uma atividade em relação a outra
Um atividade é muito fortemente favorecida em
relação a outra; sua dominação de importância é
demonstrada na prática
A evidência favorece um atividade em relação a
outra com o mais alto grau de certeza
Quando se procura uma condição de
compromisso entre duas opções
Uma designação razoável
Se a consistência tiver de ser forçada para obter
valores numéricos n, para completar a matriz.
4
2) Normalizar as matrizes: esta fase mede o quão dominante uma alternativa é em relação a
um critério, permitindo sinalizar um grau de prioridade para cada critério. Caso o critério
seja escasso, terá mais influencia na classificação das alternativas, assim como quanto mais
abundante o critério, menos contribuirá para esta classificação. Para obter a norma deve-se
dividir cada elemento da matriz pela soma da coluna a que pertence. Normalizar os valores
de cada coluna de tal forma que a soma de todos seus elementos seja igual a 1.
3) Obter a média de cada critério: converta as frações em decimais e encontre a média
aritmética de cada linha normalizada. O resultado será o vetor representando um dado
critério.
4) Construir uma matriz de prioridade: com os vetores encontrados na etapa anterior, devese construir uma matriz. Onde as linhas constituirão as alternativas e as colunas os
critérios.
5) Construir a matriz de comparação dos critérios: após ter obtido o vetor de prioridades ou
de impacto das alternativas sob cada critério continua-se com o nível dos critérios.
Construir uma matriz de comparação dos critérios e repetir as etapas 2 e 3 para a
classificação par a par. O resultado será um vetor que contém a médias das preferências de
cada critério. Nesta etapa deve-se considerar que o número de elementos a ser comparado
deve ser no máximo de 9. O agrupamento é um processo de agrupar elementos com
respeito a uma propriedade em comum. Para se obter o agrupamento decompõe-se o
conjunto de elementos ordenados com respeito a um atributo, do maior para o menor. O
menor elemento do agrupamento maior é incluído como um dos elementos do próximo
agrupamento. Os pesos relativos de todos os elementos do segundo agrupamento são
divididos pelo peso do elemento comum e, então, multiplicados por seu peso no primeiro
agrupamento (SAATY, 1990). Para obter uma conformação ordinariamente necessita-se
atribuir a cada critério uma prioridade que é a soma das mensurações das alternativas com
respeito a ele, dividido pela soma das mensurações de todas as alternativas sob os critérios
mensurados com essa unidade. Para encontrar a prioridade multiplique o peso do critério
por seu peso normalizado correspondente sob esse critério e some nos critérios.
6) Obter resultado: multiplica-se a matriz obtida na etapa 4 pelo vetor obtido na etapa 5. O
resultado será um vetor que contém a quantificação final de cada alternativa.
7) Em seguida divide-se cada resultado obtido anteriormente pelo valor correspondente no
vetor prioritário, culminando no valor normalizado. O somatório destes valores resultará na
média máxima -λmax.
8) Na seqüência, soma-se todos os valores anteriores, dividindo-os pelo número de
elementos.
9) Para encontrar o índice de inconsistência (CI), deve-se utilizar a seguinte fórmula:
10) Seleciona-se o valor de Consistência randômico (RI), e para alcançar a Consistência
randômica (CR), deve-se utilizar o seguinte cálculo:
Se o valor de CR for menor que 0,10, os julgamentos serão aceitos, caso o valor
seja superior a este, deverão ser feitos novos julgamentos de valores, considerando o grau
de inconsistência da matriz atual (Harbi-Al, Subshi-Al, 2001).
3. Metodologia
3.1 População e Amostra
Determinou-se como população de interesse da pesquisa, as vinte indústrias
cerâmicas que constituem o Arranjo Produtivo Local da Cerâmica Vermelha do ApodiAssú e têm como atividade principal a produção de produtos cerâmicos estruturais.
5
Definiu-se eleger uma amostra para representar a população, com a participação de
16 empresas de cerâmica. Segundo Gil (1999) amostra é o subconjunto do universo ou
população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse
universo ou população. A amostra foi classificada como não probabilística, pois não
apresenta fundamentação matemática ou estatística, dependendo unicamente de critérios da
pesquisadora
3.2 Instrumento de Coleta de Dados
A fim de coletar dados para responder ao objetivo da pesquisa, utilizou-se o
questionário que para Marconi, Lakatos (2002, p. 98) “é um instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador”.
O questionário foi elaborado tomando como base 7 critérios de competitividade,
fundamentados na literatura pesquisada, a saber: Uniformidade, Capacidade, Custo,
Flexibilidade, Velocidade, Confiabilidade, Inovação. Estes elementos foram confrontados
um a um, sendo repetidos a cada rodada, a fim de identificar o grau de consistência das
respostas obtidas.
O questionário utilizou julgamentos numéricos (1,2,5,7,9), onde o compromisso
entre esse valores seguiu a tabela abaixo:
Tabela 3.1 Escala Fundametal de Saaty Adotada
Intensidade de
Definição
Importância
1
Mesma importância
3
5
Importância pequena de uma sobre a
outra
Importância grande ou essencial
7
Importância muito grande ou
demonstrada
9
Importância absoluta
Significado
As duas atividades contribuem igualmente para
o objetivo
A experiência e o julgamento favorecem
levemente uma atividade em relação a outra
A experiência e o julgamento favorecem
fortemente uma atividade em relação a outra
Um atividade é muito fortemente favorecida
em relação a outra; sua dominação de
importância é demonstrada na prática
A evidência favorece um atividade em relação
a outra com o mais alto grau de certeza
Fonte: Saaty (1991, p. 68)
De forma que, estruturou-se o questionário para atender ao objeto de estudo,
adaptando-o aos meios existentes para realizar a investigação, utilizando para isso questões
com grau de exatidão suficiente e satisfatório para alcançar o objetivo proposto.
3.3 Método de Coleta de Dados
O método utilizado para coleta de dados constituiu-se de visitas a cada uma das
empresas individualmente, nas quais as informações foram solicitadas e colhidas junto ao
sócio-majoritário de cada empresa, através da aplicação do questionário estruturado. Nesta
fase definiram-se o mercado e os objetivos, além dos principais critérios e sub-critérios que
contribuem para o aumento da competitividade das indústrias cerâmicas do APL da
Cerâmica do Apodi-Assú, com base na opinião individual do entrevistado.
No caso de 07 empresas, foi realizada uma segunda visita, pois os resultados
apurados, por ocasião da primeira aplicação do instrumento de pesquisa, apresentaram um
grau de inconsistência inaceitável pela técnica de análise de dados multicritério - AHP.
Os fatores foram elencados tomando como base o contexto atual de toda a cadeia
produtiva da construção civil, que evidencia dados favoráveis ao crescimento do mercado
para as indústrias deste segmento para o período vigente.
3.4 Análise dos Dados
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilite o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação.
6
A análise deste estudo teve uma base quantitativa, por meio da técnica AHP
(Analytic Hierarchy Process) com o auxílio do Excel, através da qual pode-se seguir as
etapas recomendadas por Saaty (1991):
1) Foi construída uma matriz de decisão quadrada, a partir dos julgamentos de
valores de cada indústria. Nesta fase, as comparações entre os critérios foram
feitas par a par em todos os níveis hierárquicos;
2) Na sequência, foi construída uma matriz normalizada, que resultou no vetor de
prioridades, a partir da média aritmética de cada critério, convertidas as frações em
decimais;
3) Por fim, construiu-se a matriz de consistência, através da qual se verificou o grau
de consistência dos critérios em relação a importância atribuída a este, por meio da
verificação par a par.
Desta forma, percebeu-se a classificação de prioridade dos critérios em cada
indústria visitada.
A partir das análises individuais, foram construídas planilhas de comparação entre
os objetivos e mercados definidos pelas indústrias, bem como a prioridade dos critérios de
cada uma em relação ao grupo. Nesta etapa a análise foi qualitativa, pois mensurou o grau
de consistência e coerência na priorização dos critérios entre as empresas participantes do
Arranjo Produtivo Local estudado em relação aos objetivos individuais, bem como em
relação aos objetivos do grupo.
As análises, tanto quantitativa quanto qualitativa foram fundamentadas em autores
especialistas nas áreas foco do objeto de estudo.
4. Resultados e Discussão
4.1 Análise de Consistência dos Julgamentos
A tabela abaixo apresenta a razão de consistência dos julgamentos feitos pelos 16
ceramistas entrevistados. Na qual 100 % dos sujeitos pesquisados apresentaram valores
inseridos na escala de valor recomendada e aceita, segundo Harbi-Ai; Subshi-Al (2001).
Estes autores afirmam que, para que a análise de decisão multicritério possa seguir estágios
subseqüentes, faz-se necessário que a razão de consistência da relação entre os critérios
definidos seja menor que 0,10. Caso contrário deve-se realizar uma nova rodada de
negociação, a fim de diagnosticar as maiores inconsistência, e a partir desta, discutir com
bases em critérios técnicos, a definição de novos valores para os critérios que se
encontravam inconsistentes.
Tabela 4.1 Razão de Consistência de cada Empresário
Emp
RC
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16
0,09 0,09 0,09 0,08 0,07 0,06 0,09 0,08 0,09 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 0,08 0,09
Fonte: pesquisa de campo
4.2 Análise dos Objetivos Estratégicos das Empresas e o APL
O APL caracteriza-se por ser uma aglomeração de empresas que apresentam a
mesma atividade produtiva e mantêm elevados vínculos de articulação, integração e
cooperação entre si e com outros atores locais (Morelli et al, 2003). Com base neste
conceito as instituições de apoio a micro e pequenas empresas, a exemplo do SEBRAE,
pré-definem objetivos para serem alcançados pelas indústrias.
Entretanto, a pesquisa aponta na tabela a seguir, que no caso estudado existe uma
incompatibilidade inicial entre as cerâmicas pesquisadas em relação à opção de mercado,
onde 68,75 % das indústrias escolheram o mercado tipo A e as demais optaram pelo
mercado tipo B.
7
Segundo o Instituto de pesquisa econômica aplicada – IPEA (2007), o mercado tipo
A composto pela população das classes C, D E, buscam adquirir produtos em função,
especialmente de preço, desta forma a indústria deve priorizar à otimização de custos como
um grau de relevância maior que os outros critérios. Já para empresas que optaram pelo
mercado tipo B formado pela população das classes A e B, não deve considerar custo como
elemento prioritário para definir sua estratégia competitiva, pois esta população define
outros critérios como prioritários para definir sua compra, tais como: variedade,
comodidade e segurança.
Neste sentido, percebe-se que a situação apresentada, em termos de arranjo
produtivo, emerge como um conflito que deve ser discutido de forma mais detalhada, pois
a partir de mercados distintos, as estratégias a serem adotadas para aumentar a
competitividade, e ainda, a prioridade atribuída a cada indicador de competitividade,
devem ser diferentes. Assim sendo, os grupos abaixo classificados pelos tipos de mercado
devem ser tratados de forma distinta, ou então serem alinhados.
Tabela 4.2 Tipos de Mercado-alvo escolhidos pelas empresas pesquisadas
Mercado
Empresas
A – Popular (Classes C, D e E)
11
B – Não Popular – (Classe A e B)
5
Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008
Nesta mesma perspectiva a tabela abaixo apresenta o resultado dos objetivos
individuais das cerâmicas, na qual 62,5 % das indústrias optaram por uma estratégia de
crescimento além das perspectivas do mercado, e as 37,5 % restantes desejam manter o
market-share.
Este resultado é mais um indicador de divergência entre as empresas que formam
do APL da Cerâmica Estrutural do Apodi-Assú. Para o grupo de indústrias que querem
crescer além do mercado, Porter (1998) diz que a empresa deve estar prioritariamente
preparada para atender a expansão da demanda, desta forma, deve ampliar a sua
capacidade de produção, e na seqüência eleger outros elementos de competitividade.
Tabela 4.3 Tipos de objetivos e número de empresas
Objetivo
Crescer mais que a taxa de crescimento do mercado (ampliar market-share)
Acompanhar o crescimento do mercado (crescer na mesma perspectiva que o
mercado – manter market-share)
Permanecer com o mercado atual (perder market-share com o crescimento do
mercado)
Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008
Empresas
6
10
-
De acordo com Porter (1998), a presença de uma base de clientes locais que
representem às necessidades do mercado total, faz com que as empresas busquem melhorar
sua vantagem competitiva continuamente, seja inovando, seja melhorando a qualidade dos
seus produtos.
A Tabela 4.4 apresenta um certo grau de inconsistência para um APL em relação
as decisões tomadas pelos empresários pesquisados, o que pode levar a objetivos
estratégicos conflitantes.
Das 11 empresas que optaram pelo mercado A – Popular (classes C, D e E), 2
objetivam crescer além do mercado e 9 pretendem crescer na mesma proporção que o
mercado. Este último grupo é o mais representativo em relação à definição dos objetivos
estratégicos.
Em relação as 05 empresas que optaram pelo mercado tipo B – Não popular
(classes A e B), 01 deseja acompanhar o crescimento do mercado, e as outras 04 pretende
crescer além do mercado.
Desta forma, pode-se afirma que no APL estudado apenas 56,25 porcento das
empresas convergem para os mesmos objetivos estratégicos (mercado e objetivo de
8
participação). Constata-se que 25 % das empresas definem outras categorias de objetivos
estratégicos, ou seja, mercado não popular e crescimento além do mercado. E apenas 12,5
visam crescer além do mercado popular. Por fim, 6,25 porcento, têm o objetivo de manter
o market share no mercado não popular. Portanto, basicamente metade das indústrias
apresenta um grau de divergência elevado, considerando muitas variáveis distintas.
Tabela 4.4 Mercado e Objetivo Estratégico no Mercado
Mercado
Objetivo
A
A
2
B
9
C
Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008
B
4
1
-
4.3 Análise dos Critérios das Empresas com Foco no Mercado A
A Tabela 4.5 apresenta os escores de importância do resultado da análise AHP dos
julgamentos dos empresários. Uma primeira análise é da coerência entre o mercado
escolhido e as ordens de importância dos critérios. A segunda é entre essa ordem e os
objetivos estratégicos escolhidos (crescer, manter ou reduzir participação de mercado).
Um primeiro resultado da primeira análise para este conjunto de empresas é a
coerência dos julgamentos com o critério competitivo mais importante neste mercado
(popular), ou seja, o custo do produto. A exceção de dois respondentes, todos os outros
geraram uma prioridade 1 para esse critério, com escores que variaram de 0,271 a 0,420.
Pode-se afirmar assim que a maioria das empresas do arranjo que focam no mercado de
baixa renda (cerca de 90%) apresentam um bom grau de coerência entre seus objetivos e o
que priorizar em sua ações em termos do principal critério.
Todavia, duas empresas desse mesmo grupo julgaram diferentemente. Uma (E4)
definiu a uniformidade do produto como prioridade maior, colocando o custo como
segunda importância (embora próximo em escore). A outra (E16) apresentou a capacidade
como importância principal e custos vindo em segundo lugar (com maior distância, 0,417 e
0,271).
O fato dos dois respondentes que julgaram de modo diferente terem colocado
custos como segundo critério em importância sugere, todavia, um alto grau de alinhamento
dessas empresas em torno do principal eixo de ação nesse mercado.
A segunda análise, entretanto, revelou um alto grau de divergência quanto à ordem
de importância dos critérios e os objetivos estratégicos nesse mercado.
Como se pode observar na Tabela 4.5 em termos de ordem observada e ordem
esperada (e respectivas discrepâncias), há uma variedade nos julgamentos dos valores.
Das duas empresas que têm como objetivo estratégico aumentar a participação de
mercado, o critério capacidade surge em segundo (E2) ou terceiro lugar (E1) na ordem de
importância. Para a empresa E1, a uniformidade vem em segundo lugar, o que pode refletir
um contexto particular percebido pela empresa. De qualquer modo, para estas duas
empresas, o objetivo de capacidade aparece em uma posição ligeiramente abaixo da
esperada na medida em que a combinação de suas escolhas (mercado / objetivo) levaria a
uma atuação em um duplo objetivo na produção – custo e capacidade.
Neste grupo ainda, um terceiro critério tecnicamente importante seria a velocidade
de entrega, fator chave para aumentar a participação de Mercado além dos dois anteriores.
Todavia, os dois respondentes apresentaram esse critério como quarta e quinta prioridade.
As nove outras empresas com escolha de manter a participação de mercado
apresentaram uma diversidade de ordem de prioridade, em especial para a segunda. No
mercado em crescimento, manter participação requer como prioridade número dois a
capacidade produtiva. Para cinco dos respondentes (E3, E4, E7, E10, E11) a capacidade
aparece como quarta ou quinta prioridade, e para os outros quatro (E9, E13, E15, E16)
9
capacidade vem em segundo ou primeiro lugar. Esse resultado sugere que na ausência de
um método de ADMC como o AHP seria difícil se chegar a um acordo quanto a
prioridades de ações. Como se verá adiante, a adoção de um método como AHP pode
ajudar aos empresários a ter maior clareza sobre suas prioridades em relação a seus
mercados e objetivos e tomar melhores decisões.
Tabela 4.5 Escores de Importância e Ordem de Prioridades das Empresas com Foco
no Mercado A
Para essas empresas ainda, o critério confiabilidade de entrega (cumprir prazos)
fator chave para manter mercado, surgiu com grau de importância abaixo do esperado em
apenas um caso, revelando para esse conjunto de respondentes uma grande compreensão e
coerência quanto a esse critério para seu objetivo estratégico.
Tabela 4.6 Síntese da Análise para as Empresas com Foco no Mercado Popular
Grupo
Mercado Popular,
Aumentar
Participação
Ordem Esperada
1 – Custo / Capacidade
3 – Velocidade
Mercado Popular,
Manter
Participação
1 – Custo
2 – Capacidade
3 – Confiabilidade
Mercado Popular
1 – Custo
Síntese da Análise do Resultado para o APL
Grande alinhamento com primeiro critério, mas
divergências e não prioridade ao critério velocidade
como terceiro na ordem de importância.
Tende a produzir problemas de decisão quanto a
alternativas de ações para o APL.
Grande alinhamento no critério custo em primeiro
lugar e confiabilidade em terceiro, mas mais da
metade dos respondentes não apontou a capacidade
como segundo critério importante.
Tende a produzir problemas de decisão quanto a
alternativas de ações para o APL para o caso da
capacidade.
Grande convergência de todos que focam nesse
mercado em que o custo é o principal critério para
decisão nas alternativas de ações para o grupo.
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4.4 Análise dos Critérios das Empresas com Foco no Mercado B
Para atender o mercado não popular – B composto pelas classes A e B, seja no
âmbito de crescer além das expectativas e tendências do mercado, seja para crescer
alinhado ao mercado, o vetor apresentado como referência tem como prioridade número
um a flexibilidade, ou seja, a capacidade de oferecer produtos diversificados. A qualidade
de uniformidade tende a vir em segundo lugar de importância, mas considerando o perfil
de crescimento do mercado atual, para objetivos de manter-se no mercado ou aumentar a
participação o critério capacidade surge em segundo lugar. Assim, flexibilidade,
capacidade e qualidade (uniformidade) do produto seriam a ordem do vetor de importância
dos critérios segundo uma orientação técnica dado que as classes de consumo A e B têm
como critério de compra prioritário a diversidade e a qualidade do produto. Para esses
mercados, também, custo é o último critério de decisão.
A Tabela 4.7 apresenta os resultados dos julgamentos nos escores finais de
importância dos critérios e ordem de importância.
Analisando as respostas e o foco no mercado observa-se um grande alinhamento
sobre o que não é prioridade (custos), mas uma grande diversidade sobre o principal
critério desse mercado (flexibilidade). Os cinco respondentes apresentaram cinco respostas
diferentes para o critério mais importante, e nenhum deles apresentou a flexibilidade como
o mais importante.
Analisando as respostas quanto ao objetivo estratégico, apesar de quatro dos cinco
respondentes manifestarem objetivo de crescer mais que o ritmo do mercado (aumentando
participação), apenas dois desses apresentou a capacidade como um critério em posição de
importância apropriada.
A tabela abaixo demonstra que as cinco empresas que optaram pelo mercado B,
realizaram o seguinte julgamento de valor em relação aos critérios.
Como item mais importante para atender o mercado B e os objetivos estratégicos de
cada empresa, uma empresa priorizou a uniformidade, duas indústrias julgaram como
primeiro critério a confiabilidade, uma empresa preferiu investir na capacidade de
produção e outra priorizou a inovação. Sendo a capacidade de produção o critério de
referência primeiro, constata-se uma elevado grau de inconsistência em relação aos
objetivos escolhidos por parte de quatro empresas, bem como um nível de divergência
grande entre as indústrias deste grupo.
Para julgar o segundo critério, três empresas priorizaram a velocidade na entrega,
uma uniformidade do produto e a última inovação. Nesta etapa, o grau de divergência entre
as indústria reduziu, no entanto, as divergências entre as decisões tomadas e a referência
ainda continuam elevadas, especialmente para a empresa que julgou o critério inovação
como segundo.
Para terceiro elemento, duas empresas elegeram a confiabilidade, uma a
flexibilidade, uma a capacidade de produção e a última o custo. As inconsistências entre as
empresas, nesta etapa, apresentam-se acentuadas, porém em relação aos objetivos a maior
divergência deve ser observada pela empresa que priorizou custo, uma vez que este
elemento é último classificada no vetor referência.
Como julgamento do quarto critério duas indústrias priorizaram a confiabilidade,
uma a velocidade, uma a inovação e outra a capacidade de produção. Assim como no item
anterior as inconsistências entre os julgamentos das indústrias estão elevadas. Em relação
ao alcance dos objetivos, vale ressaltar que a empresa que julgou capacidade de produção
nesta fase, deve observar os objetivos estratégicos definidos.
Na quinta ordem de prioridade duas empresas julgaram a inovação como
prioridade, uma elegeu a velocidade, uma a capacidade de produção e a última a
flexibilidade. Da mesma forma anterior, evidencia-se nesta etapa uma divergência de
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julgamento entre as empresas deste mercado. Ressalta-se, ainda em função dos objetivos as
empresas que julgaram a capacidade de produção e flexibilidade como o quinto elemento,
deve buscar esclarecimentos acerca das suas estratégias.
Tabela 4.7 Escores de Importância e Ordem de Prioridades das Empresas com Foco
no Mercado A
No sexto critério percebe-se uma maior convergência entre os julgamentos das
indústrias em relação aos critérios, onde três empresas priorizaram a uniformidade dos
produtos e duas a flexibilidade. Entretanto, em função das estratégias, existe uma elevada
inconsistência em todas as empresas.
Para o último critério as quatro empresas priorizaram o custo e uma a capacidade.
Este julgamento, foi o que demonstrou o maior índice de convergência entre os
julgamentos de critério do mercado B. Porém também apresentar a maior inconsistência na
empresa que prioriza a capacidade de produção nesta fase.
4.5 Análise para o Conjunto do Arranjo
A Figura 4.1 apresenta um resultado tanto da inconsistência em termos de APL das
escolhas estratégicas de mercado e objetivos, quanto incoerências internas de empresários
quanto aos critérios e suas próprias escolhas.
Além do aspecto da inconsistência, esse resultado, para os fins do trabalho, mostra
uma dificuldade em se ter uma convergência para o conjunto do APL nos critérios a serem
usados para a tomada de decisão quanto a ações comuns.
12
Figura 4.1 Variação da importância dos critérios para todos respondentes
4.5 Síntese dos Resultados
A pesquisa constatou que as empresas do Arranjo Produtivo Local do Apodi-Assú
têm expectativas diferentes tanto em relação aos objetivos estratégicos de tipo de mercado,
quanto ao posicionamento de crescimento no mercado. Assim sendo, pode-se dividir o
APL em quatro grupos distintos, a saber:
Grupo 1 – as empresas que optaram pelo mercado A, formado pelas classes C, D e
denominado Mercado Popular, e, ainda objetivam crescer além do que o mercado deste
segmento, que totalizam 02 empresas;
Grupo 2 – as empresas que optaram pelo mercado A, formado pelas classes C, D e
denominado Mercado Popular, e, visam acompanhar a tendência de crescimento do
mercado, totalizando 09 indústrias;
Grupo 3 – as empresas que optaram pelo mercado B, constituído pelas classes A e B
denominado Mercado Não Popular, e, ainda objetivam crescer além do que o mercado
deste segmento, formado por 04 empresas;
Grupo 4 – a empresa que optaram pelo mercado B, formado pelas classes A e B
denominado Mercado Não Popular, e, ainda visa crescer na mesma proporção que o
mercado deste segmento, o qual faz parte apenas 01 indústria;
A partir da estrutura acima, afirma-se que o arranjo objeto de estudo deve buscar
alternativas para nivelar o quatro de tipos de grupo apresentados, para que as ações
executadas possam ter uma maior efetividade. Assim como definir estratégias que melhor
se adéqüem as necessidades definidas para o grupo. Para isto deve ser observado que todas
as empresas objetivam crescer, seja na mesma proporção que o mercado, ou além desta.
Quando da análise dos critérios em relação aos objetivos estratégicos de tipo e fatia
de mercado das indústrias, em várias avaliações foram evidenciadas incoerências de
classificação de critérios. Ressaltou-se, também inconsistências entre os julgamentos
efetuados pelos ceramistas, mesmo quando estes representavam o mesmo grupo, fato este
que revela uma disparidade de pensamentos destes empresários em relação a qual as
prioridades de alternativas a serem adotadas para alcançar os objetivos previstos pelo
arranjo.
5. Uma Conclusão
A pesquisa constatou que as empresas do Arranjo Produtivo Local estudado têm
expectativas diferentes tanto em relação aos objetivos estratégicos de tipo de mercado,
quanto ao posicionamento de crescimento no mercado. Assim sendo, pôde-se dividir o
APL em quatro grupos com objetivos estratégicos distintos, tanto em relação ao tipo de
mercado, quanto em função da demanda do mercado.
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A partir dos dados obtidos, pôde-se ainda afirmar, que o arranjo objeto de estudo,
deve buscar alternativas para nivelar os quatro de tipos de grupos apresentados, para que as
ações planejadas e executadas possam ter uma maior efetividade. Assim como, definir
estratégias que melhor se adéqüem as necessidades definidas pelo arranjo. Para isto deve
ser observado que todas as empresas objetivam crescer, seja na mesma proporção que o
mercado, ou além desta.
Quando da análise dos critérios em relação aos objetivos estratégicos de tipo e fatia
de mercado das indústrias, em algumas avaliações foram evidenciadas incoerências de
classificação de critérios. Ressaltou-se, também inconsistências entre os julgamentos
efetuados pelos ceramistas, mesmo quando estes representavam o mesmo grupo, fato este
que revela uma disparidade de pensamentos destes empresários em relação a qual
prioridade das alternativas a ser adotada para alcançar os objetivos previstos pelo arranjo.
Demonstrando assim, uma necessidade de trabalho em relação ao processo de coesão, uma
vez que um princípio básico para formação de uma APL é a cooperação, segundo Morelli
et al(2003). Assim, indaga-se como seria possível a cooperação, sem que haja um mínimo
de alinhamento entre as definições dos objetivos, e ainda das prioridades nas estratégias
para alcançar estes objetivos.
Identificou-se durante as análises, que antes de partir para definição de ações
propriamente dita, a serem executadas pelas empresas partícipes do arranjo, os resultados
desta pesquisa sinalizam, que seria importante os empresários seguirem uma etapa anterior,
através da qual se definiria um objetivo estratégico comum a todas as indústrias deste
arranjo. E com base neste objetivo, é que seria realizada uma rodada de negociação para
decidir e classificar as alternativas a serem adotadas para alcançá-los. Desta maneira, há
maiores possibilidades das ações executadas contribuírem efetivamente para o aumento da
competitividade das indústrias do arranjo, meta superior a ser perseguida pelas empresas.
Por fim, registra-se que o estudo revelou o método de análise multicritério –
MCDA, como uma ferramenta eficaz para auxiliar o processo de tomada de decisão, uma
vez que trouxe a tona as inconsistências entre os objetivos das indústrias partícipes do APL
em estudo, e ainda, e não menos importante, evidenciou-se as incoerências entre a
classificação das alternativas a serem adotadas para o alcance das metas estabelecidas pelas
empresas.
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