UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
LATO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Especialização
AS COMPETÊNCIAS QUE OS PROFISSIONAIS DO SETOR BANCÁRIO AVALIAM
COMO IMPORTANTES PARA ATENDEREM AO CLIENTE DE ALTA RENDA
Autora: Siomara Medeiros de França Maciel
Orientadora: Prof.ª MsC. Lúcia Henriques Sallorenzo
BRASÍLIA
Siomara Medeiros de França Maciel
2010
SIOMARA MEDEIROS DE FRANÇA MACIEL
AS COMPETÊNCIAS QUE OS PROFISSIONAIS DO SETOR
BANCÁRIO AVALIAM COMO IMPORTANTES PARA ATENDEREM
AO CLIENTE DE ALTA RENDA
Artigo apresentado ao Curso de Pós-Graduação
em Desenvolvimento Gerencial da Universidade
Católica de Brasília como parte dos requisitos
para obtenção do Título de Pós-Graduada em
Desenvolvimento Gerencial.
Orientadora: Prof.ª MsC. Lúcia H. Sallorenzo
Brasília – DF
Julho de 2010
FOLHA DE APROVAÇÃO
Trabalho de autoria de Siomara Medeiros de França Maciel, intitulado As
competências que os profissionais do setor bancário avaliam como importantes para
atenderem o cliente de alta renda, requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduada
em Desenvolvimento Gerencial, defendida e aprovada em 30 de Julho de 2010, pela banca
examinadora constituída por:
___________________________________________________________
Prof.ª MsC. Lúcia H. Sallorenzo – Orientadora
___________________________________________________________
Prof. MsC Adrienne Capdeville
___________________________________________________________
Profº MsC Maria Helena Bastos Cunha
Brasília
2010
AUTORIZAÇÃO
Siomara Medeiros de França Maciel
O autor da pesquisa autoriza a Universidade Católica de Brasília – UCB, por intermédio da
Direção do Curso de Administração, a produzir cópias, emprestar ou mesmo submeter a
pesquisa a congressos, revistas ou qualquer outro meio de comunicação cientifica. Também
fica autorizado que a pesquisa, a critério do Curso de Administração, seja submetida à análise
e contribuição de outra (s) pessoa (s) e que essa (s) figure (m) como autora da mesma. Não
será, portanto, necessária qualquer autorização prévia por parte do autor para a execução dos
atos de gestão a serem tomados pela Universidade Católica de Brasília.
Brasília DF; 30 de julho de 2010.
iii
Dedicatória
Dedico a meu esposo, Jeferson, pela sua
dedicação e paciência, e aos meus filhos Yasmin
e Pedro Henrique pela compreensão dos
momentos de ausências para término deste
processo.
iv
Agradecimentos
Primeiramente, a Deus pela
oportunidade colocada em meu caminho.
A minha amada mãe, Fátima, pela
sua dedicação diária aos netos para que
fosse possível o término deste trabalho.
E ao meu querido irmão Stênio, pelo
seu apoio na hora do stress.
A todo corpo docente da Universidade
Católica de Brasília pela qualidade do
Curso.
A professora Maria Helena, pela
orientação, paciência e carinho.
QUAIS AS COMPETÊNCIAS QUE OS PROFISSIONAIS DO SETOR BANCÁRIO
AVALIAM COMO IMPORTANTES PARA ATENDEREM AO CLIENTE ALTA RENDA
SIOMARA MEDEIROS DE FRANÇA MACIEL
Resumo:
Este estudo tem como objetivo principal avaliar as competências mais importantes
segundo a percepção dos profissionais do setor bancário para atenderem os clientes de alta
renda. A pesquisa tem caráter quantitativo, descritiva e utilizou os métodos de estudo de caso
e bibliográfico. A coleta de dados usou-se a técnica de inquirição, com a utilização de
questionários para identificar e mensurar o grau de importância das competências para
atender os clientes de alta renda. A amostra foi constituída por 40 colaboradores de um banco
privado de Brasília/DF. O estudo identificou que as competências avaliadas como mais
importantes pelos profissionais atuarem no setor bancário com clientes de alta renda são:
trabalho em equipe, equilíbrio emocional, comunicação, relacionamento interpessoal,
negociação e empreendedorismo; também indica novas exigências de qualificação para os
funcionários, podendo contribuir para o aperfeiçoamento das políticas de recursos humanos
da empresa. Os resultados aqui apresentados apontam que, em um futuro próximo, o bancário
exercerá a função de um consultor de negócios e finanças, passando a exercer um papel
ocupacional bastante diverso daquele que representa atualmente.
Palavras-Chave: Cliente alta renda. Competência. Setor bancário.
1. INTRODUÇÃO
No contexto globalizado em que se vive atualmente percebem-se grandes
transformações sociais, econômicas, políticas e culturais em que as empresas devem se
adequar nos processos de reestruturação produtiva, baseados em elementos de racionalização
técnica e organizacional. Com isso se estabelece mundialmente conseqüências para o
desenvolvimento e incorporação, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de
gestão para garantir certo nível de competitividade atual e futuro.
As propostas para obtenção de vantagem competitiva caminham em uma mesma
direção, ou seja, de integrar os recursos humanos nos objetivos e metas organizacionais:
gestão estratégica de recursos humanos, gestão baseada nas competências, gestão de
desempenho, unificação do saber e gestão do capital intelectual.
A gestão baseada nas competências é um instrumento gerencial que figura como
alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações (Brandão &
Guimarães, 1999). Segundo Hamel & Prahalad (1995), a gestão baseada nas competências
propõe-se a integrar e orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos
humanos, visando desenvolver e sustentar competências consideradas essenciais à consecução
dos objetivos organizacionais. A área de recursos humanos das organizações é fundamental
nesse processo, à medida que uma competência organizacional é uma propriedade que emerge
da articulação entre as competências humanas ou profissionais dos membros da organização
(Le Boterf, 1999).
Este artigo tem como objetivo avaliar as competências mais importantes segundo a
percepção dos profissionais do setor bancário para atenderem os clientes de alta renda.
Esta pesquisa, para o setor bancário, será de grande valia, pois o estudo da literatura
sobre o tema aprofunda o conhecimento científico, com isso terá respaldo nas ações
praticadas sobre gestão de pessoas neste banco.
A pesquisa será realizada em um banco privado de Brasília, a todos os 40 (quarenta)
funcionários de segmento de alta renda.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Aspectos conceituais da Competência
Segundo Carbone ET AL (2005, p. 42), “no fim da Idade Média, a expressão
competência pertencia essencialmente à linguagem jurídica”, que queria dizer que uma pessoa
era capaz de se posicionar ou realizar certo ato.
Gramigna (2002, p. 15) destaca em sua obra que “desde o século XV o verbo
‘competir’ esteve relacionado à ‘rivalizar-se com’, e gerou substantivos como competição,
competidor e competência e o adjetivo competitivo”. A palavra competência foi citada
primeiramente dentro do contexto organizacional por David C. McClelland (SILVA, 2005).
Fleury (2002) denota que é uma característica subjacente a uma pessoa casualmente
relacionada com uma performance superior na realização de uma tarefa ou em determinada
situação. E que a palavra competência é
do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para
realizar alguma coisa. O oposto, ou seu antônimo, não implica apenas a
negação dessa capacidade como guarda sentimento pejorativo, depreciativo.
Chega mesmo a indicar que a pessoa se encontra, ou brevemente se
encontrará marginalizada dos circuitos de trabalho e reconhecimento social
(FLEURY, 2002, p. 52).
Segundo Dutra (2007, p. 37) oriundo da escola americana, o conceito de competência
tinha como ponto de partida o cargo e depois adequação da pessoa ao mesmo. Mesmo em
autores como Dutra (apud Boyatzis, 2007, p. 37), que procuram ampliar o conceito de cargo
para um conjunto de expectativas em relação à pessoa no contexto organizacional, não há
aprofundamento da questão. Os autores que buscam efetuar discussão mais profunda do
cargo, como Lawler III (1990, 1992 e 1996), não conseguem propor algo consistente que
possa substituí-lo como referência na gestão de pessoas dentro das organizações. A análise
das empresas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da gestão
de pessoas. No final dos anos 80 e início dos anos 90, já era comum encontrar várias pessoas
no mesmo cargo, com o mesmo salário e entregando coisas bem diferentes para a
organização, sem que esta tivesse ferramentas confiáveis para mensuração, avaliação e
tomada de decisão. Esta colocação vem de encontro com o cenário organizacional que se
vive, pois a oferta de produtos e serviços que se tem é grande, mas o que se quer é o
diferencial, são as pessoas. A síntese desta vertente é que a resposta para que as empresas
tenham maiores ganhos estaria no quadro de colaboradores mais qualificados. E isso é
essencial para se manter firme no mercado competitivo atual.
As pessoas, segundo Dutra (2007, p. 37), possuem determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (figura 1), o que não garante que a organização se
beneficie deles. Para compreender melhor o conceito de competência, é preciso incorporar a
noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar à organização. O termo
entrega refere-se ao indivíduo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso.
Figura 1: As três dimensões da competência
CONHECIMENTOS
•
•
Informação
Saber o que e por
que fazer
Atitudes
HABILIDADES
•
•
•
Técnica
Destreza
Saber como
fazer
•
•
•
Interesse
Determinação
Querer fazer
Fonte: Durand (1998), com adaptações.
A competência foi verificada neste tópico apenas no plano individual, como um
atributo relacionado a determinado sujeito. No entanto, a abordagem da competência alcança
também outros níveis da organização, como pode ser verificado no próximo tópico.
2.2 Tipos de Competências
Conforme a literatura utilizada, existem diversos tipos de competências, pois estão
ligadas com os objetivos, missão, visão e valores de cada empresa. Os tipos mais comuns são:
básicas, específicas, essenciais, organizacionais e individuais (BRADESCO, 2002).
As competências básicas são comuns e essenciais a qualquer função, de qualquer
nível. Geralmente será expressão de alguns traços culturais mais fortes, marcantes, da
organização (BRADESCO, 2002).
As competências específicas são aquelas próprias de uma determinada função e, por
conseguinte, podem variar de função para função. Competências essenciais são competitivas,
porque prezam pelo diferencial, evitam a imitação.
Mascarenhas (2008) destaca que a gestão das competências é um referencial que busca
integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional.
Zarifian (1999), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe
no processo produtivo. Para esse autor, em cada grupo de trabalho se manifesta uma
competência coletiva, que é mais do que a simples soma das competências de seus membros.
Isso porque há um efeito de sinergia entre essas competências individuais e as interações
sociais existentes no grupo. Da mesma forma, Le Boterf (1999) comenta que a competência
coletiva de uma equipe de trabalho é uma propriedade que emerge da articulação e da sinergia
entre as competências individuais de seus componentes. Durand (1999) também chama a
atenção para esse aspecto ao comentar que crenças e valores compartilhados e outras relações
sociais existentes no âmbito do grupo influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de
seus membros.
Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à
competência como uma capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a
consecução de seus objetivos estratégicos. Para esses autores, competências essenciais nas
organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência.
Mediante as referências teóricas acima se tem que é possível classificar competências
como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e
organizacionais - aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas
unidades produtivas -, ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais aliado a
processos e outros recursos, dá origem e sustentação às competências organizacionais
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
As competências individuais estão ligadas à forma de interagir de cada indivíduo.
SILVA (2005, p. 87), diz que “as competências individuais compreendem as habilidades
individuais e características pessoais, como complemento ao exercício da função e envolve
fatores comportamentais”.
O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio
passa a ser como buscar e preparar pessoas que ajudarão a empresa a atingir resultados,
identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e,
principalmente, no futuro, ou seja, quanto melhor o desempenho dos colaboradores, tanto
maior seu crescimento e como isso será exigido o maior número de competências, com isso
afirma-se que estas têm valor para o negócio da empresa.
Carbone (apud Sparrow & Bognanno 2006, p.49), seguindo as proposições a cerca da
influência de inovações tecnológicas sobre a qualificação profissional, sugerem a
classificação das competências conforme a sua relevância, demonstrando o seu caráter
dinâmico, no qual as competências estão inseridas em um ciclo de relevância ao longo do
tempo, sendo possível classificá-las em quatro categorias distintas:
•
Emergentes: competências que não eram relevantes até então, mas a
orientação estratégica da organização ou o desenvolvimento tecnológico as enfatizarão
em um futuro próximo. Exemplos: domínio de idiomas estrangeiros, capacidade de
navegar na internet e autogerenciamento da carreira profissional.
•
Declinantes: competências que constituíram parte da empresa num passado
recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido a mudanças na estratégia
ou na tecnologia. Exemplos: capacidade de datilografar e de exercer controle
burocrático.
•
Estáveis ou essenciais: competências fundamentais para o funcionamento da
organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo. Exemplos: raciocínio
lógico e capacitações ligadas ao negócio da empresa.
•
Transitórias: competências que, embora essenciais em momentos críticos de
transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização. Exemplos:
capacidade de conviver com a incerteza, administrar o stress e trabalhar sob pressão.
Sparrow & Bognanno (1994) sugerem que, utilizando essa tipologia para identificar e
mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional torna-se possível gerenciá-las,
direcionando os esforços e recursos da organização não apenas para manutenção das
competências consideradas essenciais, mas também para o desenvolvimento daquelas tidas
como emergentes. Essa classificação permite a adoção de uma postura proativa por parte da
organização e de seus profissionais, no sentido de desenvolverem no presente as competências
que serão necessárias no futuro.
2.3 Gestão por competências
O ser humano está sendo pressionado a se readaptar, quase que constantemente,
porque as mudanças estão acontecendo. Isto vai de encontro com o que Charles Darwin disse
“não serão os mais fortes nem os mais inteligentes que sobreviverão, mas aqueles que se
adaptarem com mais facilidade e rapidez” (BRADESCO, 2002).
Ninguém mais duvida em que se vive numa época de constante turbulência. O
ambiente dos negócios como conseqüência, se caracteriza por forte pressão, novas demandas
e desafios para as organizações e as pessoas nelas trabalham. Faz-se necessário, portanto,
repensar algumas maneiras de se obter resultados através de pessoas. É necessário alinhar as
estratégias da empresa e ter pessoas preparadas para fazer a diferença frente à concorrência.
Segundo Carbone (2005, p. 50), muitas empresas têm adotado a gestão por
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional) as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Carbone (apud Brandão e Guimarães, 2001, p. 51) destaca que a gestão por
competências trata-se de um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da
estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro
e seus objetivos estratégicos. Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos,
seria possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como
identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após definida as competências, é necessário estabelecer qual o nível desejado para
cada uma. O nível mínimo aceitável para cada competência varia de acordo com
circunstâncias específicas e com particularidades como a função do ocupante, sua experiência
ou o nível da função-alvo desejada.
A diferença entre o nível desejado e o nível observado de uma competência é chamado
de GAP e para verificar estas lacunas é necessário realizar o mapeamento das competências
de cada cargo. Realizado o mapeamento da lacuna de competências da organização, torna-se
possível planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências,
que possam eliminar ou pelo menos minimizar essa lacuna. Há ainda uma etapa de avaliação
que funciona como mecanismo de retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à
medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados
(Figura 2).
Figura 2: Processo de gestão baseada nas competências
Plan
Estabelecer objetivos
e metas a partir da
Comparar resultados
alcançados com
resultados esperados
i
Identificar
competências
Inventariar
competências
internas (atuais)
necessárias
Mapear o gap de
competências
Planejar a captação
e/ou desenvolvimento
de competências
Selecionar
Definir
o
competências
mecanismo
externas de
desenvolvimento
Ava
Capt
Des
Apurar os
resultados
alcançados
Admitir e
integrar
Disponibilizar e
orientar o
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
A gestão por competências proporciona crescimento para as duas partes empresa e
colaborador, pois quanto mais a empresa envolver os funcionários no processo de tomada de
decisão e conscientizá-los que eles são peças fundamentais para o crescimento da
organização, tanto maior será o comprometimento dos colaboradores e sucesso da empresa.
2.4 Competência Específica ao Setor Bancário
Segundo Gramigna (2002, p. 57), as competências identificadas para o setor
instituição financeiras (do ano de 1997 a 2000) conforme resultados apontados pelas
empresas-cliente da MRG são:
Competência
Conceito
01-Criatividade
Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas
para as situações apresentadas.
02- Dinamismo
Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de
situações diversas.
03- Flexibilidade
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do
meio e capacidade de rever postura diante de argumentações
convincentes.
04- Comunicação
Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da
mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com
coerência usando o feedback de forma adequada, para facilitar a
interação entre as partes.
05- Liderança
Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe.
06- Motivação
Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem
executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade, e de apresentar postura de aceitação e tônus
muscular, que indica energia para os trabalhos.
07- Negociação
Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de
soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando
há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que
envolvem o contexto.
08- Relacionamento Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática,
Interpessoal
inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes
positivas, comportamentos maduros e não combativos.
09Tomada
Decisão
de Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizadas e
perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de
problemas identificados, considerando limites e riscos.
10- Visão Sistêmica
Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes
que compõe o todo, visualizando tendências e possíveis ações
capazes de influenciar o futuro.
Fonte: Gramigna, Maria Rita - Modelo de Competências e Gestão de Talentos (2002, p.54 – 56)
A instituição financeira possui segmentos em várias áreas para prestar um
atendimento mais personalizado. Cada segmento possui seus cargos, e é traçada para cada
cargo a competência essencial, conforme estabelecido pela organização. O Banco adota 12
competências para todos os funcionários.
As competências estabelecidas para os funcionários em geral do Banco conforme
documento de classificação interna, são:
Empreendedorismo
É a capacidade de mostra-se pró-ativo e ousado. Está intimamente ligado a uma
realização pessoal e profissional. Trata-se de identificação de oportunidades e energia voltada
para riscos calculados, encontrando soluções para problemas diversificados com raciocínio de
valor agregado.
Liderança
É a capacidade de coordenar e organizar com eficiência o trabalho dos outros. Vai
desde a capacidade de dar instruções para realizar tarefas simples à habilidade para criar uma
equipe de alto rendimento.
Relacionamento Interpessoal
É a capacidade de se relacionar com eficiência nos diferentes meios para favorecer a
obtenção de resultados.
Equilíbrio Emocional
Capacidade de controlar com maturidade, as reações emocionais em momentos
distintos comportando-se com adequado senso crítico e sensatez.
Negociação
Capacidade de implementar habilidades técnicas e interpessoais no processo de
atendimento de necessidades mútuas. Implica no maior conhecimento possível de estratégias
e táticas aliadas a uma argumentação convincente com evidente respeito à ética.
Visão Globalizada
É capacidade de perceber o conjunto de transformações no cenário mundial,
empregando a integração das mesmas em um conjunto de ações que resultem em uma
vantagem competitiva.
Planejamento Estratégico
É pensar antes de agir, fazendo escolhas. Na prática é um meio de se desenhar hoje
planos que atuarão sobre o futuro que desejamos e que é o foco. Trata-se de uma característica
que aglutina esforços, orienta investimentos e permite a definição de metas e táticas que
venham a agregar valor aos objetivos pretendidos.
Criatividade
Capacidade relacionada aos processos de pensamento, imaginação, intuição e
originalidade favorecendo a busca de novas saídas, explorando maneiras para alcançar
resultados e solucionar problemas.
Trabalho em Equipe
É a disposição para atividade em grupo mantendo clima de interdependência e
confiança mútua a fim de alcançar os objetivos. Também implica na facilidade para atuar de
forma coordenada com membros de outros departamentos.
Percepção e Julgamento
É a maneira como enxergamos a realidade a nossa volta, compreendendo e discernindo
os fatos com clareza, estabelecendo um padrão de entendimento.
Flexibilidade
E a capacidade de verificar a mudança como uma oportunidade, sabendo identificar
objetivos relevantes e manter o foco. Estado de interação com o meio ambiente, sabendo
identificar as situações e dar respostas adequadas.
Comunicação
E o processo pelo qual idéias e sentimentos são transmitidos, tornando possível a
interação social em diferentes níveis. Capacidade de transmitir informações e opiniões com
clareza e objetividade.
As competências essenciais por cargo dos profissionais que trabalham no segmento de
alta renda, conforme estabelecido pelo Banco, são:
Escriturário
•
•
•
•
•
•
Relacionamento Interpessoal
Comunicação
Equilíbrio Emocional
Percepção/Julgamento
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Gerente Assistente
•
•
•
•
•
•
Relacionamento Interpessoal
Trabalho em equipe
Comunicação
Criatividade
Percepção/Julgamento
Flexibilidade
Gerente de Relacionamento
•
Empreendedorismo
Caixa
•
•
•
•
•
•
Relacionamento Interpessoal
Comunicação
Equilíbrio Emocional
Percepção/Julgamento
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Supervisor Administrativo
•
•
•
•
•
•
Relacionamento Interpessoal
Trabalho em equipe
Comunicação
Liderança
Percepção/Julgamento
Flexibilidade
Gerente Administrativo
•
Liderança
•
•
•
•
•
Visão Globalizada
Negociação
Percepção e Julgamento
Relacionamento Interpessoal
Planejamento Estratégico.
•
•
•
•
•
•
Relacionamento Interpessoal
Comunicação
Equilíbrio Emocional
Planejamento Estratégico
Percepção/Julgamento
Visão Globalizada
Gerente de Agência
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderança
Planejamento Estratégico
Comunicação
Empreendedorismo
Equilíbrio Emocional
Percepção/Julgamento
Visão Globalizada
Criatividade
Fonte: Banco Bradesco, 2010.
3. METODOLOGIA
O presente artigo foi realizado com base na pesquisa quantitativa, a qual é apropriada
para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como comportamentos (VERGARA 2006).
Quanto aos objetivos trata-se de uma pesquisa descritiva, segundo Vergara (2006
p.47), a qual “expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. [] Não
tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.”
Nesse estudo buscou-se descrever as competências que os profissionais do setor bancário consideram
importantes para a atuação nas agências especializadas em clientes de alta renda.
Neste trabalho foram utilizados dois métodos: pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Bibliográfica, porque para uma fundamentação faz-se necessário um estudo em livros,
revistas, redes eletrônicas. Estudo de caso é:
o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoas,
família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem
caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no
campo. VERGARA (2006, p.49)
O Banco que foi realizado a pesquisa, é um dos líderes do setor financeiro privado e
um dos maiores empregadores na categoria, cerca de 80 mil funcionários. Atua em âmbito
nacional com 40.641 pontos de atendimento, sendo que 3.549 destes são agências bancárias e
em rede de auto-atendimento possui 39.766, sendo que 8.379 são 24 horas, que permite
abranger uma base de clientes diversificada. Fornece uma ampla gama de produtos e serviços
bancários e financeiros no Brasil e no exterior para pessoas físicas, pequenas e médias
empresas no Brasil, e importantes sociedades e instituições nacionais e internacionais. Os
serviços e produtos compreendem operações bancárias, tais como: operações de crédito e
captação de depósitos, emissão de cartões de crédito, consórcio, seguros, arrendamento
mercantil, cobrança e processamento de pagamentos, planos de previdência complementar,
gestão de ativos e serviços de intermediação e corretagem de valores mobiliários.
A missão da instituição é fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de
seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da
promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a
construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a
sociedade.
A visão da instituição é ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição
financeira do País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento
sustentável.
O segmento de alta renda tem a missão de ser o primeiro banco do cliente, focando
qualidades no relacionamento e na oferta de soluções adequadas as suas necessidades, com
equipes preparadas, agregando valor aos acionistas e colaboradores, dentro de padrões éticos
e profissionais.
Quanto à técnica de coleta de dados, foi usada a inquirição, maneira de averiguar as
opiniões dos participantes da pesquisa. O instrumento de coleta de dados escolhido foi o
questionário com perguntas fechadas, onde o respondente fez suas escolhas entre as
alternativas apresentadas Vergara (2006 p.55). O foco do questionário era saber a opinião dos
profissionais quanto à importância das competências para atender o cliente de alta renda. As
12 (doze) competências consideradas foram as que são definidas pelo banco pesquisado.
Segundo Vergara (2006 p.53), sujeitos da pesquisa são todas as pessoas que
fornecerão os dados de que o pesquisador necessita. Os sujeitos desta pesquisa foram todos
colaboradores que atuam na agência de alta renda de um Banco em Brasília.
Universo, segundo Vergara (2006 p.50) é toda a população (empresas, produtos,
pessoas) que possui características que serão objeto de estudo. O universo dessa pesquisa
totaliza 40 colaboradores, constituídos de 05 gerentes de agência, 05 gerentes administrativos,
12 gerentes de relacionamento, 06 gerentes assistentes, 02 supervisores administrativos, 05
escriturários, 05 caixas. Esta pesquisa não conseguiu 100% do universo, pois apenas 34
colaboradores responderam, isto corresponde a 85% da amostra.
A pesquisa foi realizada em 05 agências bancárias de um Banco em Brasília, que
atuam no segmento de alta renda, e cujas agências estão localizadas em Taguatinga, Asa Sul e
Lago Sul.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Foi aplicado um questionário composto de 12 competências a serem avaliadas pelos
profissionais quanto ao grau de importância de cada uma.
Os gráficos a seguir demonstram a opinião dos colaboradores respondentes, conforme
análise do questionário. Observa-se que todas as competências foram avaliadas como
importantes e muito importantes pelos participantes e que, com exceção da competência
“flexibilidade” que foi avaliada por 2,94% como “não importante”, nenhuma obteve a
avaliação “não importante”. Desta forma, para se obter uma visão do grau de importância
considerado pelos participantes, os gráficos são apresentados em ordem decrescente dos
percentuais da resposta “muito importante”.
Gráfico 1: Competência trabalho em equipe
TRABALHO EM EQUIPE
85,29%
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
NÃO É I MPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
I MPORTANTE
14,71%
NÃO É
IMPORTANTE
MUI TO IMPORTANTE
I MPORTANTE
Esta competência tem o maior de grau de importância representado por 85,29%, que
avaliaram com muito importante e que somado ao percentual dos que avaliaram como
importante, significa que todos os participantes são unânimes em considerar importante o
trabalho em equipe, o qual mantém um clima de interdependência e confiança mútua,
facilitando o alcance dos objetivos.
Gráfico 2: Competência equilíbrio emocional
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
82,35%
0,9
0,8
0,7
0,6
NÃO É IMPORTANTE
0,5
POUCO IMPORTANTE
0,4
IMPORTANTE
0,3
0,2
0,1
MUITO IMPORTANTE
17,65%
0
0
0
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
A competência equilíbrio emocional foi considerada por todos os participantes como a
segunda muito importante (82,35%), pois ajuda controlar com maturidade, as reações
emocionais em momentos distintos comportando-se com adequado senso crítico e sensatez.
Gráfico 3: Competência comunicação
COMUNICAÇÃO
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
76,47%
NÃO É I MPORTANTE
POUCO I MPORTANTE
23,53%
I MPORTANTE
MUI TO I MPORTANTE
NÃO É
I MPORTANTE
I MPORTANTE
A competência comunicação também foi avaliada por todos os participantes como a
terceira muito importante. Segundo Gramigna (2002 p.55), a comunicação é a capacidade de
expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência, facilitando a interação entre as
partes.
Gráfico 4: Competência relacionamento interpessoal
RELACIONAMENTO73,53%
INTERPESSOAL
0,8
0,7
0,6
NÃO É IMPORTANTE
0,5
POUCO IMPORTANTE
0,4
IMPORTANTE
26,47%
0,3
MUITO IMPORTANTE
0,2
0,1
0
0
0
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
A competência relacionamento interpessoal teve um percentual de 73,53% de
avaliação como muito importante, e significa a capacidade de se relacionar com eficiência nos
diferentes meios para favorecer a obtenção de resultados.
Gráfico 5: Competência negociação
NEGOCIAÇÃO
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
73,53%
NÃO É IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
26,47%
IMPORTANTE
MUITO IMPORTANTE
0
0
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
A avaliação de 73,59% consideram como muito importante a competência negociação.
Gramigna (2002, p.55) diz que negociação é a capacidade de expressar e de ouvir o outro,
buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando
há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.
Gráfico 6: Competência empreendedorismo
EMPREENDEDORISMO
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
70,59%
NÃO É IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
26,47%
MUITO IMPORTANTE
2,94%
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Os dados evidenciam que 70,59% dos participantes afirmam que esta competência é
muito importante. De acordo com a empresa, é a capacidade de mostra-se pró-ativo e ousado.
Na pesquisa realizada pela empresa MRG nos anos de 1997 a 2000, segundo Gramigna (2002,
p.54), esta competência, não foi identificada no setor das instituições financeiras. Pelo
conceito desta competência, é muito importante o desenvolvimento dela para o mundo
globalizado em que se vive. De acordo com Gramigna (2002, p.54), é a
facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e
implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de
forma assertiva, inovadora e adequada.
Gráfico 7: Competência liderança
LIDERANÇA
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
67,65%
NÃO É IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
32,35%
IMPORTANTE
MUITO IMPORTANTE
0
NÃO É
IMPORTANTE
0
IMPORTANTE
Nesta competência, 67,65%, avaliaram como muito importante. Conforme a empresa é
uma competência essencial para os cargos, como: supervisor administrativo, gerente
administrativo e gerente de agência. De acordo com conceito do banco, é a capacidade de
coordenar e organizar com eficiência o trabalho dos outros. Vai desde a capacidade de dar
instruções para realizar tarefas simples à habilidade para criar uma equipe de alto rendimento.
Gráfico 8: Competência planejamento estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
67,35%
NÃO É IMPORTANTE
32,65%
POUCO IMPORTANTE
IMPORTANTE
MUITO IMPORTANTE
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Esta competência é muito importante conforme de 67,35% dos colaboradores e
significa pensar antes de agir, fazendo escolhas. Na prática é um meio de se desenhar hoje
planos que atuarão sobre o futuro que se deseja e que é o foco. Trata-se de uma característica
que aglutina esforços, orienta investimentos e permite a definição de metas e táticas que
venham a agregar valor aos objetivos pretendidos.
Gráfico 9: Competência visão globalizada
VISÃO GLOBALIZADA
64,71%
0,7
0,6
0,5
NÃO É IMPORTANTE
35,29%
0,4
POUCO IMPORTANTE
0,3
IMPORTANTE
0,2
MUITO IMPORTANTE
0,1
0
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Quando os respondentes foram questionados, 64,71% julgaram como muito
importante a visão globalizada, que representa a capacidade de perceber o conjunto de
transformações no cenário mundial, empregando a integração das mesmas em um conjunto de
ações que resultem em uma vantagem competitiva.
Gráfico 10:
Competência criatividade
CRIATIVIDADE
55,88%
0,6
44,12%
0,5
NÃO É IMPORTANTE
0,4
POUCO IMPORTANTE
0,3
IMPORTANTE
0,2
MUITO IMPORTANTE
0,1
0
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Observa-se que 55,88%, avaliaram como muito importante a criatividade. Isto resulta
que esta competência tem como característica originalidade que favorece a busca de novas
saídas para alcançar resultados e solucionar problemas.
Gráfico 11: Competência flexibilidade
FLEXIBILIDADE
55,88%
60,00%
50,00%
41,18%
NÃO É IMPORTANTE
40,00%
POUCO IMPORTANTE
30,00%
IMPORTANTE
20,00%
10,00%
MUITO IMPORTANTE
2,94%
0,00%
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Observa-se que 55,88% julgaram muito importantes a criatividade, porém 2,94%
avaliaram como não importante.
Gráfico 12: Competência percepção e julgamento
PERCEPÇÃO E JULGAMENTO
52,94%
0,54
0,52
NÃO É IMPORTANTE
0,5
POUCO IMPORTANTE
47,06%
0,48
IMPORTANTE
MUITO IMPORTANTE
0,46
0,44
NÃO É
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Nesta questão, 52,94% dos avaliaram como muito importante a percepção e o
julgamento. Esta competência é essencial em todos os cargos bancários, pois é a maneira
como se enxerga a realidade à nossa volta, compreendendo e discernindo os fatos com
clareza, estabelecendo um padrão de entendimento.
Quadro 1: Competências avaliadas como muito importantes, em ordem decrescente, de acordo
com os percentuais obtidos pelo cômputo da avaliação.
Grau de
importância
Competência
1
Trabalho em equipe
2
Equilíbrio emocional
3
Comunicação
4
Relacionamento interpessoal
5
Negociação
6
Empreendedorismo
7
Liderança
8
Planejamento estratégico
9
Visão globalizada
10
Criatividade
11
Flexibilidade
12
Percepção e julgamento
Ressalto que as seis competências consideradas com maior percentual “muito
importante”, relacionada acima demonstram a característica do trabalho no banco, que é união
da equipe para atender aos clientes, pois os cargos são interligados e cada um é
imprescindível para o excelente atendimento aos clientes e o bom andamento da agência.
Exemplo: Não adianta o gerente de relacionamento vender um produto ao cliente com
eficiência, e o assistente formalizar o processo com erros, isto causa transtornos aos clientes
resultando em uma desistência do produto e até mesmo no encerramento de sua conta.
Em minha opinião, as competências mais competitivas são liderança, planejamento
estratégico, visão globalizada, criatividade, flexibilidade, percepção e julgamento, e não está
sendo a realidade deste banco. O banco tem disponível na internet para seus colaboradores,
cursos técnicos e comportamentais de alta qualidade, mas a teoria sem prática não se obteve
resultados eficazes. Como o banco possui muitas rotinas de execução, os colaboradores se
deixam levar pela demanda, e não desenvolvem o hábito de planejar as demais competências.
Atualmente, a conquista de novos clientes no mercado financeiro, não está somente nas taxas
competitivas, mas sim em profissionais que os surpreenda com suas atitudes inovadoras, isto
quer dizer que profissionais os atualizados, criativos, flexíveis, terão um grande diferencial
em frente aos demais.
Pode-se inferir que na percepção dos respondentes baseando-se nos autores aqui
elencados no referencial teórico que há um ótimo indicativo da essencialidade das
competências para a prestação de um atendimento de qualidade ao cliente de alta renda, visto
que o ponto máximo da escala é muito importante.
Entre as variáveis que obtiveram as menores médias, é possível citar “percepção e
julgamento”, “flexibilidade” e “criatividade”. Essas competências possuem muita semelhança
em relação àquelas consideradas emergentes. Ou seja, talvez de fato não sejam muito
importantes na opinião de alguns colaboradores, devido à falta de desenvolvimento de tais
competências, pois atualmente para alguns cargos são essenciais para os Bancos, em um
futuro próximo serão para todos.
Tem-se nesta análise que as competências humanas ou profissionais são entendidas como
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional, segundo
Carbone (2006). Trata-se de um exemplo da versão mais moderna do que seja competência, já que
apresenta um elo entre os conceitos de competência e desempenho.
Verifica-se, ainda, aceita, a idéia de que as competências trazem valor econômico e social
aos indivíduos e organizações, já que contribuem para a realização de objetivos organizacionais e
reconhecem a capacidade de determinada pessoa, aqui no caso os clientes de alta renda.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como propósito principal verificar quais as competências que
os profissionais do setor bancário avaliam como importantes para atenderem o cliente alta
renda.
As informações obtidas nesta investigação podem contribuir para o aperfeiçoamento
das políticas de recursos humanos dos bancos, bem como para a consecução do propósito da
empresa de buscar a obtenção de maior competitividade por intermédio da prestação de um
atendimento baseado na qualidade e em padrões de excelência para os clientes de alta renda.
Os resultados aqui presentes, se aprofundados por meio de estudos complementares, podem
orientar diversas ações, em especial aquelas relacionadas à gestão de desempenho,
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, proporcionando, dessa forma, maior
consistência na área de recursos humanos da organização. Certas competências aqui descritas
poderiam, por exemplo, integrar o modelo de gestão de desempenho profissional adotado pelo
Banco e ainda servir como referência em processos de certificação, que estimulem os
funcionários a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes à prestação de
um atendimento de qualidade. Os esforços nesse sentido podem contribuir para transformar a
“qualidade do atendimento prestado ao cliente” em uma competência organizacional e, assim,
gerar e sustentar vantagem competitiva para a empresa.
Observa-se que a natureza do trabalho bancário vem sofrendo grandes modificações
nos últimos anos. As tendências sugerem que em breve o bancário exercerá a função de um
consultor financeiro, passando a desempenhar um papel ocupacional bastante diverso daquele
que representa atualmente. Neste estudo, as competências identificadas como emergentes
explicitam novas exigências de qualificação e a configuração de um perfil profissional para o
bancário do futuro, caracterizado, principalmente, pela polivalência e pela capacidade de
criação e inovação no trabalho. Tais competências merecem atenção especial por parte do
Banco. Dessa forma, a empresa estaria adotando uma atitude proativa ao buscar o
desenvolvimento, no presente, de competências que serão essenciais no futuro, onde os
clientes sejam eles de alta renda ou de renda média, são os principais colaboradores das
organizações.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRADESCO, Apostila Coaching, elaborada pelo departamento de treinamento do Banco
Bradesco S.A., 2002.
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento, 2. ed. Rio
de Janeiro: FGV, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna, 4ª reimpressão, São Paulo: Atlas, 2007.
FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organização, São Paulo: Gente, 2002.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo,
Makron Books, 2002.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e
crítica. São Paulo: Cengage learning, 2008.
SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através do sistema de competências:
estratégias, processos, desempenho e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração, 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
APÊNDICE A
INSTRUMENTO DE PESQUISA
O presente instrumento integra uma pesquisa de Trabalho de Conclusão de Curso
desenvolvida por Siomara M. F. Maciel, aluna do Curso de Pós-Graduação da Universidade
Católica de Brasília – UCB, cujo objetivo é analisar quais competências que os profissionais
julgam necessárias para prestarem atendimento aos clientes de alta renda. Solicito sua
colaboração quanto ao preenchimento deste, informando que o mesmo será analisado de
forma global, e não individualizada, respeitando o anonimato do colaborador.
Leia atentamente as afirmativas seguintes, escolha somente uma resposta e
considerando a escala de avaliação proposta, avalie o quanto cada uma descreve sua opinião
sobre a importância de cada competência para o sucesso do profissional que atua numa
agência bancária especializada em clientes de alta renda.
1 – Não é importante 2 - Pouco importante 3- Importante 4 - Muito importante
Competência
Empreendedorismo
Descrição
Identificação de oportunidades e energia voltada
para riscos calculados, encontrando soluções para
problemas diversificados com raciocínio de valor
agregado.
Liderança
É a capacidade de coordenar e organizar com
eficiência o trabalho dos outros.
Relacionamento
Interpessoal
Capacidade de se relacionar com eficiência nos
diferentes meios para favorecer a obtenção de
resultados.
Equilíbrio
Emocional
Capacidade de controlar com maturidade, as
reações emocionais em momentos distintos
comportando-se com adequado senso crítico e
sensatez.
Negociação
Maior conhecimento possível de estratégias e
táticas aliadas a uma argumentação convincente
com evidente respeito à ética.
Visão Globalizada
Capacidade de perceber o conjunto de
transformações no cenário mundial, empregando a
integração das mesmas em um conjunto de ações
que resultem em uma vantagem competitiva.
Planejamento
Estratégico
Característica que aglutina esforços orienta
investimentos e permite a definição de metas e
táticas que venham a agregar valor aos objetivos
pretendidos.
Criatividade
Imaginação, intuição e originalidade favorecendo a
busca de novas saídas, explorando maneiras para
alcançar resultados e solucionar problemas.
Avaliação
Trabalho em Equipe
Percepção
Julgamento
Disposição para atividade em grupo mantendo
clima de interdependência e confiança mútua a fim
de alcançar os objetivos.
e Maneira como enxergamos a realidade a nossa
volta, compreendendo e discernindo os fatos com
clareza, estabelecendo um padrão de entendimento.
Flexibilidade
Capacidade de verificar a mudança como uma
oportunidade, sabendo identificar objetivos
relevantes e manter o foco.
Comunicação
Capacidade de transmitir informações e opiniões
com clareza e objetividade.
APÊNDICE B
Licença Creative Commons
1. Autor ou Organizador
Nome completo do 1º autor/organizador: Siomara Medeiros de França Maciel
CPF: 814.748.491-72
Nº de matrícula: UC 09060326
Telefone: (61) 35360187 / (61) 99687058 E-mail: [email protected]
Curso/ Programa/Unidade: Pós Graduação em Desenvolvimento Gerencial
Nome dos outros autores ou organizadores se houver:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
(Em caso de mais de um autor/organizador, todos devem preencher e assinar, individualmente, um Termo de
Autorização).
2. Título do trabalho:
As competências que os profissionais do setor bancário avaliam como
importantes para atenderem o cliente de alta renda
3 A Licença Creative Commons para o trabalho acima especificado será gerada automaticamente pelo
sistema do Repositório, de acordo com sua escolha abaixo:
Permite o uso comercial de sua obra?
(x) Sim
( ) Não
Permite modificações em sua obra?
( ) Sim
( ) Sim, contanto que outros compartilhem pela mesma licença.
(X) Não
Brasília, 30/07/2010
____________________________________________________________
Assinatura do Autor
APÊNDICE C