12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
A REDUÇÃO DE PROBLEMAS DE
QUALIDADE ATRAVÉS DA
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO CICLO
PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA
INDÚSTRIA COSMÉTICA.
Luis Felipe Vieira Gonçalves
(LATEC/UFF)
Resumo
Este artigo tem o objetivo de apresentar o ciclo PDCA como
ferramenta na resolução de problemas usando como base um estudo de
caso em uma indústria cosmética. Utilizamos a metodologia de forma
descritiva, conforme descrita por Campos (2004)) e bastante discutida
por Fonseca (2006). Durante o estudo utilizamos as ferramentas de
qualidade: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito,
matriz GUT, brainstorming, método dos por quês e plano de ação
(5WH) no auxílio da implementação do ciclo PDCA. Após o estudo e a
implantação do método, já possuímos resultados de quatro meses de
análise onde se verifica que os resultados são promissores,
demonstrando previamente a eficácia da metodologia ciclo PDCA.
Palavras-chaves: Ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e problemas
de qualidade.
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1. Introdução
O ciclo PDCA teve início na década de 50, criado por Deming e utilizando como base o ciclo
chamado de especificação-produção-inspeção criado por Walter Shewhart em 1939, que por
sua vez é uma evolução das ciências filosóficas estudadas por Galileu por volta de 1600
(MOEN e NORMAN, 2006). Atualmente, este ciclo é uma das grandes ferramentas quando
falamos de melhoria contínua e é requisito mandatório para a certificação em órgãos
internacionais (certificação ISO) e nacionais (PNQ).
No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, é imperativo adotar novas tecnologias de
forma veloz e eficaz. As empresas que não o fizerem estarão em desvantagem em relação aos
seus concorrentes, terão sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos.
Atualmente, uma das aplicações mais comuns para o ciclo PDCA é na solução de problemas,
onde problema é o efeito indesejado de um processo, sendo a meta o resultado desejado de um
processo, ou seja, problema é uma meta que não foi alcançada (MARSHALL, 2008).
Ao longo deste artigo debateremos metodologias e ferramentas da qualidade, onde podemos
destacar as seguintes: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT,
brainstorming, método dos por quês e plano de ação, que foram fundamentais na implantação
do ciclo PDCA para a resolução de problemas, porém o uso destas ferramentas não garante a
eficácia do método, sendo importante ressaltar a necessidade do comprometimento dos
colaboradores para se atingir o objetivo proposto (MARSHALL, 2008).
A metodologia utilizada neste artigo baseou-se em um conceito teórico utilizando referências
bibliográficas com conteúdos da área de qualidade. Para maior segurança em um trabalho que
passa por assuntos diversos e complexos, buscamos autores já consolidados no assunto, como
CAMPOS (1992 e 2004) e (WERKEMA, 1995) para garantirmos o sucesso do trabalho.
Esta pesquisa metodológica teve como objetivo consolidar a utilização do ciclo PDCA e das
ferramentas da qualidade na redução de problemas de qualidade desta indústria de cosméticos,
estes dois modelos são os mais conhecidos entre os praticantes da gestão da qualidade e
demonstrou-se extremamente eficaz em diversos segmentos durante a pesquisa bibliográfica
(FONSECA, 2006).
2. Revisão de Literatura
2.1 Ciclo PDCA
2
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O ciclo PDCA é uma das ferramentas mais conhecida da Gestão da Qualidade Total (TQM)
(FONSECA, 2006), as definições das iniciais do ciclo derivam dos seguintes termos: P (Plan
= Planejar), D (Do = Fazer), C (Check = Verificar) e A (Act = Agir) (WERKEMA, 1995). Na
figura 1 abaixo podemos observar uma das maneiras mais utilizadas de demonstrar o ciclo.
Figura 1 – O ciclo PDCA, Fonte: (CAMPOS, 1992).
De acordo com Campos, 2004, devemos realizar um estudo detalhado do problema e
descobrir as suas causas fundamentais. Somente após este estudo devemos conceber um plano
para bloquear as causas fundamentais. A figura 2 mostra o ciclo de forma mais detalhada e as
oito etapas utilizadas na resolução de problemas que serão a base para este trabalho.
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Figura 2 – Método de Solução de Problemas, Fonte: (CAMPOS, 2004).
2.2 Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade são as mais utilizadas no processo de gestão, a sua utilização
começou a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas criadas por Shewart e
difundidas por Deming (MARSHALL, 2008).
Como observamos, o ciclo PDCA tem como objetivo a manutenção e a melhoria dos
processos e neste âmbito as ferramentas da qualidade oferecem um suporte fundamental a este
processo.
Cada ferramenta possui uma característica específica que em conjunto completam a
metodologia. A seguir, detalharemos de forma sucinta as ferramentas utilizadas neste
trabalho.
2.2.1 Folha de Verificação
A folha de verificação é uma ferramenta utilizada com intuito de apresentar os dados de forma
mais clara e concisa de visualização, serve para minimizar erros e confusões na hora da coleta
dos dados e garantir que estes dados sejam confiáveis.
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No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa
entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais apurada (MARSHALL,
2008).
No trabalho apresentaremos a folha de verificação de duas formas, como gráfico sequencial e
tabela de dados.
2.2.2 Diagrama de Pareto
Esta ferramenta é um gráfico de barras aplicado na análise e na priorização dos aspectos
relevantes relacionados à qualidade de um produto, através dela conseguimos uma fácil
visualização de várias causas ou características de defeitos.
O nome Pareto deriva do economista do século XIX, Vilfredo Pareto, a metodologia foi
desenvolvida com base no estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja
conclusão era de que 20% da população detinham 80% riqueza, enquanto a restante da
população, 80% detinha apenas 20%. Essa relação é também conhecida como regra dos
80/20(MARSHALL, 2008).
Para construirmos o gráfico precisamos definir o que vai ser analisado, selecionar o método
de coleta de dados, estabelecer um período de tempo para a coleta, reunir os dados em
categorias, traçar dois eixos, listar as categorias em ordem crescente e calcular a frequência
relativa, no trabalho utilizaremos os dados que provem da folha de verificação.
2.2.3 Diagrama de causa e efeito
Esta ferramenta, também conhecida como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de
peixe foi desenvolvida na década de 40 por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio e tem
como objetivo representar as possíveis causas que podem levar a um determinado efeito.
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças, a ferramenta exige equalização de
uma sequência de perguntas que evidenciam os fatos, podemos utilizar para identificar causas,
descobrir problemas e causas, estratificar as ações, entre outros.
A grande vantagem é que podemos atuar de modo mais específico e direcionado no
detalhamento das causas possíveis.
Em linhas gerais, as etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito, são os seguintes:
 Discussão do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como ocorre, onde
ocorrem, áreas envolvidas e escopo;
 Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
 Levantamento das possíveis causas e agrupamentos por categoria no diagrama;
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 Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de
ocorrência das diferentes causas.
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em novo
diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem
mais minuciosa (MARSHALL, 2008).
2.2.4 Matriz GUT
São parâmetros baseados na gravidade(G), urgência (U) e tendência (T) que são tomados para
estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais
complexas.
Esta metodologia propicia a empresa a definir suas estratégias e políticas a média e longo
prazo, priorizando as mais importantes levando em consideração alguns parâmetros.
Usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T),
correspondendo o 5 á maior intensidade e o 1 a menor e multiplicam-se os valores obtidos
para G, U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os
problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente
(MARSHALL, 2008).
2.2.5 Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos geram
ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstáculos, críticas ou segundas
intenções. O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais
e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e ideias a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming é uma ferramenta para
socialização e desenvolvimento de equipes. A ferramenta apresenta as seguintes
características:
 Nunca se deve criticar ideia alguma;
 Devem-se escrever as ideias geradas onde todos possam ver;
 Duração máxima de 15 minutos;
 Grupos heterogêneos.
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Ao final devem-se agrupar rapidamente as ideias esclarecendo o significado de cada uma
quando necessário, elaborar lista final e encaminhar aos participantes.
2.2.6 Métodos dos 5 por quês
O 5 por quês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema, determinar
o relacionamento entre as diferentes causa raiz do referido problema e não demandar o uso de
técnicas complexas. Os 5 por quês são especialmente úteis quando os problemas envolvem
fatores humanos e interações e no dia-a-dia dos negócios (FONSECA, 2006).
2.2.7 Plano de ação (5W2H)
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na
elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a
indicadores.
O 5W2H representa as iniciais das palavras em inglês, why (por que), what (o que), where
(onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).
Esta ferramenta fornece um excelente auxílio na resolução de problemas, além de
proporcionar informações consistentes para auxílio à tomada de decisões (MARSHALL,
2008).
No estudo que propomos a seguir utilizaremos o método de resolução de problemas proposto
por Campos (2004) e ilustrado na figura 2. A metodologia utilizada é composta do ciclo
PDCA com o auxílio das ferramentas da qualidade que formam a estrutura principal do
trabalho.
3. Desenvolvimento
A empresa estudada é uma empresa familiar do setor de cosméticos que atua há 20 anos no
mercado. Existe um indicador de desempenho que mede devoluções por unidades vendidas e
existe uma meta a ser atingida para tal indicador. Vejam na figura 3 o resultado de 2010 com
a meta proposta para o ano de 2010.
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Figura 3: Levantamento dos resultados de 2010 x meta estipulada para 2010.
Na Figura 3 observou-se que a empresa não atingiu a meta de devoluções por unidades
vendidas para o ano de 2010, é importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medição e
que não havia histórico mensurado sobre este indicador, sendo assim, a meta estipulada não
possuía nenhum desdobramento de dados anteriores. Com a coleta dos dados, estipulou-se
uma meta de 0,4% (unidades devolvidas/unidades vendidas) para o ano de 2011 que é uma
redução de 46% da lacuna em relação ao ano anterior.
Após a estratificação dos dados do ano anterior identificamos quais eram os principais
obstáculos ao objetivo traçado, destacaram-se os principais resultados obtidos na tabela 1.
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Descrição motivo
Total
Sem Justificativa
1098
Recalls
1011
problemas com Validade
442
Válvula Ruim/produto recriistalizando236
Separando fases
126
Quebrado/ Descompactado
111
Pedido errado
98
Troca
79
Oxidação
59
Quebrado
47
Compra errada
43
Vazamento
42
Duplicidade
30
Cor errada
29
Arenoso
25
Embalagem danificada
22
Alergia
17
Presente
15
Cartucho danificado
15
Odor alterado
14
Pêlos
11
Batoque soltando
9
Produto seco
9
Consistência diferente
8
Não gostou
7
Ponta com defeito
7
Problemas na tampa
6
%
30,37%
27,96%
12,22%
6,53%
3,48%
3,07%
2,71%
2,18%
1,63%
1,30%
1,19%
1,16%
0,83%
0,80%
0,69%
0,61%
0,47%
0,41%
0,41%
0,39%
0,30%
0,25%
0,25%
0,22%
0,19%
0,19%
0,17%
% acumulado
30,37%
58,32%
70,55%
77,07%
80,56%
83,63%
86,34%
88,52%
90,15%
91,45%
92,64%
93,81%
94,63%
95,44%
96,13%
96,74%
97,21%
97,62%
98,04%
98,42%
98,73%
98,98%
99,23%
99,45%
99,64%
99,83%
100,00%
Tabela 1: Pareto das devoluções do ano de 2010
Através destes dados podemos perceber que tínhamos 70,55% dos problemas concentrados
em três pontos diferentes: Trocas sem problemas de qualidade, recalls e problemas com
validade. Podemos tomar estas informações para iniciarmos o desdobramento destacado a
seguir.
O maior obstáculo para esta meta com 30,37% foram os problemas por trocas sem problemas
de qualidade, levantamos as informações sobre estas devoluções e durante as análises
percebemos que a não conformidade e tão pouco as justificativas apresentadas não
justificavam tais devoluções, da mesma forma que a devolução de material por validade com
um percentual de 12,22% também não possuía justificativas. Sem dados disponíveis, a opção
foi à realização de um brainstorming em conjunto com um diagrama de causa efeito
(diagrama de Ishikawa) para apurarmos os principais motivos deste obstáculo.
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3
Falta de treinamento de alguns
colaboradores de loja de como
realizar a devolução
3
Falta de POP para escoamento
de produtos com validade
vencida.
1
Falta de POP de devolução para
fanquias e revendas
Problema 1
Devoluções sem justificativas
devoluções por validade vencida
6
3
Falta de planejamento
falta de monitoramento das
principais lojas que devolvem
sem justificativas
2
Falta de treinamento de
franqueados e revendas no POP
devolução
Figura 4 - Diagrama de causa e efeito para devoluções sem justificativas e por validade
vencida.
Após o diagrama de Ishikawa realizamos a priorização por matriz GUT na qual discutiremos
posteriormente.
O segundo obstáculo com 27, 96% foram os recalls ocorridos durante o ano, este problema
possui um número maior de dados que nos permitiu a estratificação, vejam os dados:
Figura 5 – Diagrama de Pareto para produtos que sofreram recall.
Através deste pareto percebemos que corrigindo o problema do produto A e B resolveríamos
em 82% dos problemas de devolução, durante o estudo, obteve-se a informação que o
problema ocorrido no produto C era similar ao produto B, então, ambos foram tratados da
mesma forma.
Utilizou-se a ferramenta de Brainstorming em conjunto com o diagrama de causa e efeito para
cada um dos produtos por possuírem problemas diferentes, esta separação foi necessária para
facilitar o trabalho e não foi realizada nos produtos B e C.
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3
1
Falta de realização do estudo
Shelf life
Falta de estudo dos efeitos na
fabricação de itens em
máquinas de maior capacidade
Problema 1
Produto A
4
Falta de um estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento de
novos prosutos.
2
Terceiristas não qualificados e
processos qua não foram
acompanhados.
Figura 6 – Diagrama de causa e efeito para o produto A.
5
3
Falta de planejamento para
lançamentos
Falta de transferência
tecnológica do Desenvolvimento
para a Produção
1
Falta de um estudo de
estabilidade mais aprofundado e
com maior tempo de análise.
Problema 2
Produto B
Produto C
6
4
Falta de um estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento de
novos prosutos.
2
Falta de realização do estudo
Shelf life
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito para os produtos B e C.
Após estas análises, realizou-se a priorização das causas fundamentais, através da ferramenta
brainstorming e foram identificadas quais seriam as principais causas e consequentemente as
de maior impacto, a metodologia utilizada foi a Matriz GUT, poderemos observar o resultado
na figura 8.
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Matriz GUT - Tabela de Priorização
IMPORTANTE: analise as causas influentes por critério ou seja verticalmente.
Causa Influente
Gravidade
Urgência
Tendência
Total
5
5
5
125
5
5
5
125
5
5
5
125
5
3
5
75
Falta de um estudo de compatibilidade
de insumos durante o desenvolvimento
de novos prosutos.
5
3
5
75
falta de monitoramento das principais
lojas que devolvem sem justificativas
5
5
3
75
Falta de realização do estudo Shelf life
3
5
3
45
3
3
3
27
5
3
1
15
3
3
1
9
5
1
1
5
Falta de transferência tecnológica do
Desenvolvimento para a Produção
Falta de um estudo de estabilidade
mais aprofundado e com maior tempo
de análise.
Falta de planejamento para
lançamentos
Falta de estudo dos efeitos na
fabricação de itens em máquinas de
maior capacidade
Falta de treinamento de alguns
colaboradores de loja de como realizar
a devolução
Falta de POP de devolução para
fanquias e revendas
Falta de treinamento de franqueados e
revendas no POP devolução
Terceiristas não qualificados e
processos qua não foram
acompanhados.
Tradução dos critérios
Gravidade: avaliar o impacto da causa influente sobre os resultados, processos ou efeitos.
Urgência: avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir a causa influente.
Tendência: avaliar a frequência com que a causa influente ocorre.
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
Para a causa é
A causa é extremamente
necessária alguma ação
freqüente
imediata
Moderadamente
O mais cedo possível
freqüente
5
Os prejuízos são
extremamente graves
3
Graves
1
Pouco graves
Pode esperar um pouco
Pouco freqüente
0
Sem gravidade
Não tem pressa
Ocorrência única
Figura 8 – Matriz GUT das causas fundamentais.
Após esta priorização utilizou-se duas ferramentas da qualidade para a continuidade da
análise, novamente o brainstorming em conjunto com a ferramenta dos cinco porquês,
optamos por priorizar os principais valores, realizando um corte em 75 pontos obtidos durante
a matriz GUT. Com isso, as sete primeiras causas foram às classificadas para a metodologia
dos cinco porquês e a posterior formação do plano de ação.
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5 Por Ques
Causa 1
Por Que?
Motivo
Falta de transferência tecnológica do
Desenvolvimento para a Produção
Falta de uma máquina para simular a
fabricação em pequena quantidade
Falta de uma máquina para simular a
fabricação em pequena quantidade
as máquinas atuais da produção
possuem a capacidade muito grande
para realizarmos testes em pequenas
escalas.
Comprar uma máquina de
menor escala para a fabricação
de lotes pilotos em pequenas
quantidades, porém que
simulem o que ocorre na
produção.
Motivo
O Que Fazer
as máquinas atuais da produção
possuem a capacidade muito grande
para realizarmos testes em pequenas
escalas.
O Que Fazer
Causa 2
Por Que?
Falta de um estudo de estabilidade mais falta de definição das embalagens a
aprofundado e com maior tempo de
serem utilizadas nos produtos
análise.
antecipadamente.
falta de definição das embalagens a
serem utilizadas nos produtos
antecipadamente.
Causa 3
Por Que?
Motivo
não há´definição de um calendário de
Falta de planejamento para lançamentos
lançamento
Porque se muda o que se pretende
não há´definição de um calendário de
lançar a todo momento de acordo com
lançamento
as tendências de mercado.
Porque se muda o que se pretende
lançar a todo momento de acordo com
as tendências de mercado.
Causa 4
Por Que?
Falta de estudo dos efeitos na
fabricação de itens em máquinas de
maior capacidade
não havia a necessidade de fabruicar
grandes lotes de vido a baixa demanda
Montagem de um estudo de
estabilidade que leve em
consideração variáveis
importantes, fabricação em
máquinas similares a produção,
envase nas máquinas da
produção e nas embalagens a
O Que Fazer
cobrar da área comercial um
calendário de lançamentos
validado para o ano de 2011
Motivo
O Que Fazer
não havia a necessidade de fabruicar
grandes lotes de vido a baixa demanda
realizar o desenvolvimento dos
produtos pensando na
fabricação de maiores
quantidades com a utilização de
bombas e etc.
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Causa 5
Por Que?
Motivo
Realizar o estudo de
compatibilidade de insumos
durante o desenvolvimento dos
produtos.
Falta de um estudo de compatibilidade
de insumos durante o desenvolvimento
de novos prosutos.
Causa 6
Por Que?
falta de monitoramento das principais
lojas que devolvem sem justificativas
O Que Fazer
Motivo
O Que Fazer
não mensuravamos o % de cada loja e
sim o total de devoluções sem
justificativas
não mensuravamos o % de cada loja e
sim o total de devoluções sem
justificativas
porque o % não era tão alto como foi no
Realizar o monitoramento
último ano
mensal nas devoluções de lojas
e mapear quais as principias
devido ao aumento do nº de vendas e
porque o % não era tão alto como foi no
lojas e verificar junto a gerência
falta de treinamento de novos
último ano
da loja
colaboradores (Farmacêuticas)
devido ao aumento do nº de vendas e
falta de treinamento de novos
colaboradores (Farmacêuticas)
Causa 7
Por Que?
Falta de realização do estudo Shelf life
Ausência de um colaborador para
realizar esta atividade
Saída súbita de um colaborador e
deslocamento do colaborador que
realizava esta atividade para a realização
de outra de maior gravidade.
Motivo
O Que Fazer
Ausência de um colaborador para
realizar esta atividade
Saída súbita de um colaborador e
Implementar o estudo de Shelf
deslocamento do colaborador que
life e informar os principais
realizava esta atividade para a
desvios ocorridos ao setor de
realização de outra de maior gravidade.
desenvolvimento para ação
preventiva.
Figura 9 – Aplicação dos cinco porquês.
Após toda a estratificação e toda a análise realizada pelas ferramentas de qualidade,
montamos o plano de ação para definir responsabilidade e detalhar as ações a serem
implementadas, na figura 9 podemos observar o plano de ação e seu acompanhamento.
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Figura 9 – Plano de ação 3W H
Após quatro meses de estudo e ações totalmente ou parcialmente implementadas, já podemos
verificar através dos resultados preliminares que a metodologia e as ferramentas escolhidas
para o estudo de caso foram as mais apropriadas e os resultados mostram-se promissores
como podemos verificar na figura 10.
Figura 10 – Resultados da devoluções/unidades vendidas 2010 x 2011 x meta 2011.
4. Conclusão
Neste estudo, evidenciamos a força das ferramentas de qualidade e do ciclo PDCA,
metodologia há muito conhecida e debatida, porém, pouco aplicada, principalmente por falta
de conhecimento de boa parte do mundo corporativo, evidenciamos também que para
obtermos resultados satisfatórios se faz necessário, ter bastante disciplina durante todas as
etapas do método.
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É valido ressaltar o auxílio da metodologia das ferramentas de qualidade na identificação de
problemas, na priorização, na análise de causa e no planejamento das ações corretivas.
Os resultados obtidos são preliminares, porém já se mostram promissores, conseguimos
reduzir em 0,16% no que diz respeito à meta, porém quando realizamos um comparativo com
o mesmo período no ano anterior a redução é de 0,50%.
A partir destes dados preliminares, porém promissores, concluímos que se as análises foram
realizadas de maneira coerente e concisa. Através das análises dos problemas encontrados
foram criados planos de ações consistentes, com isso a probabilidade de sucesso e factível,
demonstrando assim a eficácia das ferramentas da qualidade e do ciclo PDCA.
5. Referências Bibliográficas
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<http://pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf> acessado em: 25 abr. 2011,
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da Fonseca, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma análise sobre o ciclo PDCA como um método para
solução de problemas de qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 2006, Fortaleza. Anais eletrônicos. Fortaleza, 2006. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em 25
abr. 2011.
Campos, V. F. Controle de qualidade total. 3 ed. Rio de Janeiro: editora Bloch, 1992.
Campos, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Minas Gerais: INDG
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Werkema, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. 1 ed.
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Pessoa, G. A.; da Silva, M. J. N. Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de
clientes. Disponível em
:<http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20
do%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de jun. 2011.
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