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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
DACEC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
Acadêmico: DIONES ILSON BOCK
Orientador: GUSTAVO ARNO DREWS
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
Um estudo na Prefeitura Municipal de Condor
Trabalho de Conclusão de Curso
Panambi-RS, 2° semestre de 2014.
2
Acadêmico: DIONES ILSON BOCK
Orientador: GUSTAVO ARNO DREWS
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
Um estudo na Prefeitura Municipal de Condor
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do
Sul – UNIJUI, como requisito parcial à
Conclusão de Curso e conseqüente
obtenção de título de Bacharel em
Administração.
Panambi-RS, 2° semestre de 2014.
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“Que os vossos esforços desafiem as
impossibilidades, lembrai-vos de que as
grandes
coisas
do
homem
foram
conquistadas do que parecia impossível”.
Charles Chaplin
4
AGRADECIMENTOS
À Deus.
À minha família.
Ao professor orientador.
Aos professores e colaboradores do DACEC.
À todos que me auxiliaram nestes longos anos.
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LISTA DE FIGURAS
Quadro 1: Conjunto de atributos pesquisados. ......................................................... 36
Gráfico 1: Distribuição da amostra dos servidores por faixa etária. .......................... 38
Gráfico 2: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao gênero/sexo. ............. 39
Gráfico 3: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao grau de escolaridade. 39
Gráfico 4: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao tempo que trabalham
junto a Prefeitura. ...................................................................................................... 40
Gráfico 5: Distribuição da amostra dos servidores quanto a faixa de renda. ............ 40
Gráfico 6: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao cargo ocupado. ......... 41
Gráfico 7: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os
funcionários são estimulados a serem inovadores. ................................................... 42
Gráfico 8: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os
funcionários demonstram precisão, analise e atenção aos detalhes. ....................... 43
Gráfico 9: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os dirigentes
focam os resultados mais que as técnicas e processos para alcance deles. ............ 44
Gráfico 10: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as decisões
dos dirigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
.................................................................................................................................. 44
Gráfico 11: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as
atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que
indivíduos. ................................................................................................................. 45
Gráfico 12: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as pessoas
são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas. ........................... 46
Gráfico 13: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as
atividades de organizacionais enfatizam a manutenção do status que em contraste
ao crescimento. ......................................................................................................... 47
Gráfico 14: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a arquitetura
e decoração em meu local de trabalho é adequada.................................................. 48
Gráfico 15: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o vestuário
dos funcionários são adequados. .............................................................................. 48
Gráfico 16: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a maneira
pela qual uma pessoa se dirige a outra é adequada. ................................................ 49
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Gráfico 17: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o ritmo de
trabalho é adequado. ................................................................................................ 50
Gráfico 18: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o ambiente
de trabalho possui idealizações que moldam a maneira de realizar seu trabalho..... 51
Gráfico 19: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se ao passar
do tempo utilizou um método comum entre colegas de trabalho para resolução de
problemas.................................................................................................................. 51
Gráfico 20: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a deixar os
clientes satisfeitos é importante. ............................................................................... 52
Gráfico 21: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a busca a
excelência nas atividades desempenhadas. ............................................................. 53
Gráfico 22: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se existem
modelos ou exemplos anteriores para resolução dos problemas coletivos. .............. 54
Gráfico 23: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há
confraternizações em datas festivas da organização. ............................................... 54
Gráfico 24: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há regras
que ditam um padrão de comportamento no ambiente de trabalho. ......................... 55
Gráfico 25: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a
comunicação entre os colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho. ........... 56
Gráfico 26: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há união
entre os colaboradores. ............................................................................................. 57
Gráfico 27: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os
colaboradores trabalham juntos visando à qualidade. .............................................. 58
Gráfico 28: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os
colaboradores auxiliam uns aos outros em situações de dificuldade. ....................... 58
Gráfico 29: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há conflitos
entre os colaboradores. ............................................................................................. 59
Gráfico 30: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos
são bem resolvidos. .................................................................................................. 60
Gráfico 31: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos
atrapalham no rendimento do trabalho...................................................................... 60
Gráfico 32: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a linguagem
usada pelos colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho. ........................... 61
7
Gráfico 33: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a
comunicação entre colaboradores é adequada......................................................... 62
Gráfico 34: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se existem
falhas na comunicação interna. ................................................................................. 62
Gráfico 35: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há uma boa
relação entre a liderança e os colaboradores............................................................ 63
Gráfico 36: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a liderança
afeta de forma positiva no rendimento do trabalho. .................................................. 64
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Título:
PESQUISA
DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL:
UM
ESTUDO
NA
PREFEITURA MUNICIPAL DE CONDOR - TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
CURSO1
Diones Ilson Bock2
Gustavo Arno Drews3
1 – Trabalho de Conclusão de Curso de Administração da UNIJUI, no campus Panambi.
2 – Acadêmico do curso de administração da UNIJUI, campus de Panambi. [email protected];
3 - Graduado em Administração pela UNIJUI. Especialista em administração estratégica pela UNIJUI. Mestre em administração
– área de concentração Gestão de Pessoas – pela UFRGS. Professor na área de Administração na UNIJUI. Orientador deste
trabalho de conclusão de curso. [email protected]
Introdução
Este trabalho de conclusão de curso aborda um tema de muita importância
dentro das organizações, o clima organizacional. Uma pesquisa de clima busca, com
base nas variáveis, descobrir como este clima organizacional pode refletir em maior
produtividade dos colaboradores.
Questão de estudo ou problema, segundo Vergara (2006), pode ser definido
como uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via
pesquisa. Segundo este entendimento o problema deste estudo é: Como as
variáveis da cultura organizacional e de relações interpessoais influenciam no clima
organizacional e assim afetam ao rendimento dos servidores das Secretarias
Municipais da Agricultura e Meio Ambiente e Desenvolvimento Econômico?
No referencial teórico é feita uma revisão teórica baseada nos autores,
descrevendo as principais teorias estudadas. Por organização entende-se que é o
agrupamento de pessoas que se reunirem de forma estruturada e deliberada e em
associação traçam metas para alcançarem objetivos planejados e comuns a todos
os seus membros. (LACOMBE, HEILBORN, 2003).
Já Chiavenato (2003 p.622) observa que o conceito de organização na Teoria
Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de órgãos, cargos e tarefas”, com o
estabelecimento de padrões de execução e treinamento de operários. Para
Chiavenato (1994) comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos
e grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e
grupos sobre as organizações e vice-versa, com a influência das organizações sobre
as pessoas e grupos.
9
Dubrin (2002) explica comportamento organizacional como sendo o estudo do
comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a
organização em si.
Para Schein citado por Luz, (2007 p.15) cultura organizacional:
[...] é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para ser considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas.
As principais variáveis das relações interpessoais podem ser ditadas como
situações em que haja contato entre os colaboradores, como por exemplo o trabalho
em equipe, lidar com situações conflituosas (conflitos), boa comunicação entre
chefes e subordinados, liderar com qualidade.
Gestão de Pessoas é representada pelas pessoas e organizações, sendo
que, se não houver pessoas e organizações, não há necessidade de existir Gestão
de Pessoas. Isto acontece, porque as organizações são compostas de pessoas e
precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão. Da mesma forma, as
pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos individuais.
(Chiavenato, 2004).
Para Luz (2007), clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do
grau de satisfação dos funcionários de uma empresa num dado momento. Ainda Luz
(2007, p.13) descreve clima organizacional como “a atmosfera psicológica que
envolve num dado momento a relação entre a empresa e seus funcionários”.
O presente estudo tem como objetivo geral verificar como as variáveis da
cultura
organizacional
e
de
relações
interpessoais
influenciam
o
clima
organizacional, afetando assim o rendimento dos servidores da Prefeitura Municipal
de Condor, especificamente da Secretaria da Agricultura e Meio Ambiente –
SMAMA, e da Secretaria de Desenvolvimento Econômico.
Para alcançar esse objetivo foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
− Conhecer a percepção do servidor público das Secretarias da Agricultura e
Meio Ambiente e do Desenvolvimento Econômico em relação ao impacto
10
das variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais sobre
o clima organizacional e o efeito no rendimento dos servidores.
− Analisar quais as influências das variáveis da cultura organizacional e das
relações interpessoais sobre o rendimento dos servidores das secretarias
em pesquisa, que afetam positivamente ou negativamente nos resultados
apresentados.
− Expor a partir dos aspectos positivos e negativos das variáveis da cultura
organizacional e das relações interpessoais sobre o clima organizacional,
propostas de melhorias para as fragilidades e manutenção das
potencialidades para assim fortalecer o clima organizacional dentro dos
órgãos públicos.
Metodologia
Esta pesquisa é descritiva por buscar informações sobre uma parte da
população, ou melhor, dos servidores das Secretarias da Agricultura e Meio
Ambiente e de Desenvolvimento Econômico, e também estabelecer correlações
entre as variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais.
Já quanto aos meios de investigação este estudo se enquadra em pesquisa
de campo, bibliográfica, e estudo de caso. Como este estudo busca informações por
base de uma pesquisa no campo, pode-se considerá-la pesquisa de campo. Para
Vergara (2006), pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no local
onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante
ou não.
Para Vergara (2006), pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental
analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si
mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária.
Por possuir um referencial teórico que guiou este estudo pode-se afirmar que
está pesquisa é bibliográfica.
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas
como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo
11
país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no
campo. (Vergara, 2006).
Os sujeitos deste estudo são os colaboradores da Prefeitura Municipal de
Condor, mais precisamente das Secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e
Desenvolvimento Econômico, e devido à facilidade de acesso junto as mesmas o
próprio autor buscou estes dados.
Resultados e discussão
Apresenta-se aqui os dados que traçam o perfil dos colaboradores, atentando
para idade, sexo, grau de escolaridade, tempo em que trabalha na prefeitura, renda
mensal e o cargo ocupado. Aborda-se também nesta seção a análise da percepção
dos servidores das secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e a Secretaria de
Desenvolvimento
Econômico
frente
aos
quesitos
relacionados
a
cultura
organizacional e relações interpessoais.
Ao analisar os dados coletados pela pesquisa pode-se afirmar que o clima
organizacional dentro das secretarias em estudo é adequado, e que a manutenção
deste dentro da organização é recomendada. Claro que há eventuais problemas em
relação a fatores que afetam o clima organizacional, mas aparentemente estes
sempre são bem resolvidos e assim se vê que o clima é muito agradável para todos
os colaboradores.
É muito importante manter um clima organizacional agradável dentro das
organizações, pois o rendimento dos colaboradores irá ser muito acrescido e assim
trará maiores lucros e retorno, que é o que toda organização busca. Um clima ruim
poderá trazer malefícios à empresa, pois ficará um clima pesado entre funcionários o
que acarretará em malefícios e baixa lucratividade para a mesma.
Conclusões
Uma pesquisa de clima organizacional é algo muito complexo e detalhista,
pois há muitos fatores externos que podem influenciar dentro de uma organização já
que mesmo com uma cultura organizacional estabelecida os colaboradores podem
ser afetados por estes fatores e assim adulterar uma pesquisa de clima
organizacional. É claro que isso seria menos fatídico, e para uma melhor amostra
devem-se incluir fatores externos junto aos questionários aplicados.
12
Baseado nos resultados encontrados e mediante percepção da pesquisa de
campo, conclui-se que o clima organizacional das secretarias estudadas está
adequado
e
recomenda-se
a
manutenção
dos
pontos
fortes
da
cultura
organizacional e das relações interpessoais, é claro que sempre buscando melhorar
as fraquezas e buscar resolver intrigas e problemas para assim manter o clima
organizacional o mais agradável possível dentro da Prefeitura.
Palavras-chave:
Clima
Organizacional;
Organizações
Públicas;
Relações
Interpessoais; Cultura Organizacional.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª Edição: Ed. Compacta, São
Paulo, 1994.
_________, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
_________, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier
Editora, 2004.
DUBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Editora
Afiliada: Lisboa, 2002.
LACOMBE, Francisco José; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LUZ, R. Gestão de clima organizacional, Rio de Janeiro, Ed. Qualitymark, p. 28,
2007.
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro:
José Olympio, 1992.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 7ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 15
1.1 Apresentação do tema ..................................................................................... 15
1.2 Caracterização da Organização ....................................................................... 16
1.3 Problema .......................................................................................................... 17
1.4 Objetivos .......................................................................................................... 17
1.5 Justificativa ....................................................................................................... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 20
2.1 Organizações ................................................................................................... 20
2.2 Comportamento Organizacional ....................................................................... 22
2.2.1 Cultura Organizacional ............................................................................... 23
2.2.2 Relações Interpessoais .............................................................................. 27
2.3 Gestão de Pessoas .......................................................................................... 29
2.4 Clima Organizacional ....................................................................................... 31
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 34
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 34
3.2 Sujeitos da pesquisa e Universo amostral........................................................ 35
3.3 Coleta de dados ............................................................................................... 35
3.4 Análise e interpretação dos dados ................................................................... 37
4 RESULTADO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................... 38
4.1 Perfil dos servidores ......................................................................................... 38
4.2 Percepção dos servidores em relação à Cultura Organizacional ..................... 41
4.3 Percepção dos servidores quanto as Relações Interpessoais ......................... 56
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 67
APÊNDICE A ............................................................................................................ 69
14
INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso aborda um tema de muita importância
dentro das organizações, o clima organizacional. Uma pesquisa de clima busca, com
base nas variáveis, descobrir como este clima organizacional pode refletir em maior
produtividade dos colaboradores.
Neste estudo utilizaram-se as variáveis da cultura organizacional e das
relações interpessoais como pilares da constatação de como está o clima
organizacional e onde se pode melhorar para que este fique o mais agradável
possível dentro da organização em estudo.
Ao iniciar, o capitulo um apresenta a contextualização do estudo, abrangendo
o tema proposto, que neste caso é a pesquisa de clima organizacional dentro da
Prefeitura Municipal de Condor, também a questão de estudo, o objetivo geral e os
específicos que se alcançaram por meio deste, e por fim a justificativa que busca
esclarecer os fundamentos do porque realizar este estudo.
No capitulo dois tem-se um breve referencial teórico muito importante para a
fundamentação teórica, abrangendo aos assuntos de clima organizacional,
organizações públicas e privadas, gestão de pessoas, cultura organizacional,
relações interpessoais, dentre outros que serão discutidos dentro deste estudo.
A metodologia utilizada na realização deste estudo é outra parte importante
dentro do trabalho de conclusão de curso apresentando a classificação da pesquisa,
sujeito e universo amostral, como se deu a coleta de dados, a análise e a
interpretação dos dados coletados.
Junto ao capitulo quatro tem-se os resultados obtidos, realizando uma analise
criteriosa sobre o clima organizacional das Secretarias de Agricultura e Meio
Ambiente e de Desenvolvimento Econômico do Município de Condor-RS, buscando
alcançar os objetivos deste estudo e por fim as conclusões e recomendações.
Ao final apresenta-se a bibliografia utilizada com os respectivos autores
estudados e os apêndices onde há o questionário utilizado neste estudo.
15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Dentro da contextualização do estudo abordam-se os principais pontos a que
este estudo se propõe, uma breve apresentação do tema, objetivos, e por fim a
justificativa do porque deste estudo.
1.1 Apresentação do tema
As organizações de uma forma geral focam seus objetivos organizacionais no
lucro e para conseguir alcançá-lo buscam recursos para conseguir chegar à suas
metas, essas, por sua vez, influenciam no ambiente dentro da organização,
formando uma cultura organizacional, que por sua vez vai influenciar diretamente no
rendimento, pois pode afetar de forma positiva ou negativa nos colaboradores.
Para que o processo produtivo possa render ao máximo esse precisa de
pessoas motivadas e capacitadas a realizar as suas devidas funções, com boas
relações interpessoais entre seus pares e com seus superiores.
As pessoas precisam ser permanentemente gerenciadas, ora ao buscar estas
no mercado, selecionar, avaliar, capacitar e remunerar, e ao aplicar estes processos
de gestão de pessoas, é necessário um permanente processo de monitoramento
para ter informações sobre como elas desempenham suas funções, como se
relacionam, como atuam dentro da cultura organizacional.
Nas organizações publicas já é diferente de uma empresa privada, a seleção
de pessoas, por exemplo, se dá normalmente por meio de concurso público o que,
querendo ou não, interfere no rendimento dos setores, pois muitas vezes os
colaboradores não estão completamente qualificados para atuarem nos cargos, logo
deve-se investir mais em treinamentos e capacitações para assim qualificar os
funcionários e obter o desempenho desejado.
A pesquisa de clima organizacional é uma das mais importantes ferramentas
para gestão de pessoas e planejamento estratégico de recursos humanos, assim se
tornando cada vez mais importante conhecer como os ambientes das organizações
estão influenciando no rendimento dos servidores, tanto nas organizações públicas
quanto nas privadas. Este estudo apresenta uma pesquisa de clima organizacional
dentro de uma organização pública.
16
1.2 Caracterização da Organização
Retrocedendo na história político administrativa de Condor, lembra-se que,
inicialmente, pertenceu ao Município de Rio Pardo, criado em 1809. Doze anos
depois, em 18 de agosto de 1821, surgia Cruz Alta, cujo quinto distrito foi Palmeira,
ao qual Condor pertencia. Palmeira emancipou-se em 1874 e, em 06 de agosto de
1918, a vila Sete de Setembro, hoje cidade, tornou-se sede do quarto distrito de
Palmeira. Em 1935, essa denominação mudou para Vila Liberdade. Em 1945, o
nome passou de Vila Liberdade para Vila Condor, por determinação do IBGE,
porque, em Minas Gerais, já existia um Município denominado Liberdade. Aliás,
segundo uma lenda, o nome Condor teria sua origem no "furacão" de 1931, que
arrasou tudo por onde passou numa faixa de aproximadamente duzentos metros de
largura. Um condor, grande e majestosa ave de rapina, que tem seu "habitat" na
Cordilheira dos Andes, próximo ao Oceano Pacífico, e que pertence à família das
águias, teria sido arrastado na época pela fúria do vento e trazido para esta
localidade. Em função da presença desse enorme pássaro naquele episódio
inesquecível, teria ficado o nome de "Condor", mais tarde adotado para denominar
nosso atual Município. Condor simboliza liberdade. (Wehrmann, 1994).
Em 1954, foi criado o Município de Panambi, do qual Condor passou a ser
segundo distrito. Poucos anos depois, em 17 de novembro de 1965, pela lei 4.094,
criado o Município de Condor, instalado oficialmente em 14 de maio de 1966.
(Wehrmann, 1994).
O Município de Condor situa-se na região do Planalto Médio do Estado do Rio
Grande do Sul, pertencente à microrregião colonial de Ijuí, possui uma área de 465
quilômetros quadrados. Condor é um Município eminentemente agrícola, tendo
como suas principais atividades econômicas a plantação de soja, trigo e milho. O
Município é emergente na bacia leiteira e gado de corte. O setor industrial é formado
por microempresas e agroindústrias. (Wehrmann, 1994).
Segundo o Censo de 2010 Condor possui 6.552 habitantes, dos quais, 4.034
residem na zona urbana e 2.518 na zona rural. Condor dista 393 km de Porto
Alegre, capital do Estado, limitando-se ao norte com Palmeira das Missões, ao sul
17
com Panambi, ao leste com Santa Bárbara do Sul e ao oeste com o Município de
Ajuricaba e Nova Ramada. (IBGE, 2014).
1.3 Problema
Questão de estudo ou problema, segundo Vergara (2006), pode ser definido
como uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via
pesquisa. Segundo este entendimento o problema deste estudo é:
Como as variáveis da cultura organizacional e de relações interpessoais
influenciam no clima organizacional e assim afetam ao rendimento dos servidores
das Secretarias Municipais da Agricultura e Meio Ambiente e Desenvolvimento
Econômico?
1.4 Objetivos
Os objetivos de uma pesquisa constituem resultados a serem alcançados pelo
pesquisador, de forma que o objetivo geral represente a resposta ao problema de
pesquisa e os objetivos específicos ou intermediários, metas cujo atingimento
possibilita o alcance do objetivo principal. (Vergara, 2006).
O presente estudo tem como objetivo geral verificar como as variáveis da
cultura
organizacional
e
de
relações
interpessoais
influenciam
o
clima
organizacional, afetando assim o rendimento dos servidores da Prefeitura Municipal
de Condor, especificamente da Secretaria da Agricultura e Meio Ambiente –
SMAMA, e da Secretaria de Desenvolvimento Econômico.
Para alcançar esse objetivo foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
− Conhecer a percepção do servidor público das Secretarias da Agricultura e
Meio Ambiente e do Desenvolvimento Econômico em relação ao impacto
das variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais sobre
o clima organizacional e o efeito no rendimento dos servidores.
− Analisar quais as influências das variáveis da cultura organizacional e das
relações interpessoais sobre o rendimento dos servidores das secretarias
18
em pesquisa, que afetam positivamente ou negativamente nos resultados
apresentados.
− Expor a partir dos aspectos positivos e negativos das variáveis da cultura
organizacional e das relações interpessoais sobre o clima organizacional,
propostas de melhorias para as fragilidades e manutenção das
potencialidades para assim fortalecer o clima organizacional dentro dos
órgãos públicos.
1.5 Justificativa
Conforme Minayo (1994), a justificativa trata da relevância, do por que tal
pesquisa deve ser realizada, ou seja, quais os motivos que a justificam.
Os órgãos públicos observados de fora aparentam ter um clima bom, a
Prefeitura Municipal de Condor não é diferente, mas como nem tudo o que aparenta
realmente acontece da maneira observada, a verificação de como está o clima se
torna importante e deve ser realizada e a melhor maneira de realizá-la é por meio de
uma pesquisa de clima organizacional.
A sociedade, de modo geral, reclama muito dos serviços prestados por
organizações públicas. Para se ter uma noção mais clara do que está acontecendo
dentro da organização pode-se realizar alguns procedimentos. Dentre estes a
pesquisa de clima organizacional é importante para descobrir o que pode estar
afetando os servidores e conseqüentemente causando reclamações por parte do
contribuinte.
As
variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais
influenciam diretamente no trabalho e afetam o desempenho dos servidores. Assim
este estudo tem o foco nestas variáveis buscando melhorar o clima organizacional
dentro das Secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e do Desenvolvimento
Econômico para um ganho de toda a sociedade local beneficiada por estes.
Melhorando o clima organizacional além de um ganho para a sociedade local,
também os servidores terão vantagens, pois com um clima mais agradável estes
terão mais motivação e disposição no dia a dia, consequentemente terão mais
19
disposição nos atendimentos diminuindo as reclamações dos contribuintes e dando
uma impressão melhor da Prefeitura Municipal de Condor.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No referencial teórico é feita uma revisão teórica baseada nos autores,
descrevendo as principais teorias estudadas, no que diz respeito aos seguintes
temas: Organizações, Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e por fim
Clima Organizacional.
2.1 Organizações
Por organização entende-se que é o agrupamento de pessoas que se
reunirem de forma estruturada e deliberada e em associação traçam metas para
alcançarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros. (LACOMBE,
HEILBORN, 2003).
Já Chiavenato (2003 p.622) observa que o conceito de organização na Teoria
Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de órgãos, cargos e tarefas”, com o
estabelecimento de padrões de execução e treinamento de operários.
De acordo com Moraes (2004, p. 91):
Organizações são instituições sociais e a ação desenvolvida por
membros é dirigida por objetivos. São projetadas como sistemas de
atividades
e
autoridade,
deliberadamente
estruturados
e
coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente
que as cerca.
Pode-se dizer que metas são fatores importantes para as organizações,
assim pode-se afirmar que a sociedade que cerca as pessoas é repleta de
organizações e são elas que fornecem os recursos para as necessidades destas.
De acordo com os seus objetivos, as organizações são criadas para obtenção
de produtos e/ou serviços, com a finalidade de lucro ou não. Possuem algumas
características que são básicas e comuns a quase todas as existentes. As
organizações possuem objetivos desde seu início, pois foram criadas para atender a
necessidades específicas. (MAXIMIANO, 2007 “A”).
Para Moraes (2004) os elementos humanos e materiais que fazem parte das
organizações possuem forte ligação e interdependência do meio ambiente no qual
estão inseridas e a este fazem trocas constantes.
21
Não existem duas organizações iguais, todas são diferentes entre si, podem
até ser do mesmo ramo ou ter o mesmo tipo de atividade, assim como as pessoas.
Podem durar muito tempo ou podem desaparecer repentinamente, por falhas nas
gestões e também pelo simples fato de que nunca serão sistemas perfeitos.
Para que as organizações funcionem e atinjam seus objetivos é preciso que
as funções organizacionais sejam executadas com o máximo de excelência.
Segundo Maximiano (2007, “B”) as principais funções organizacionais e que são
coordenadas pela administração geral da empresa, são:
• Produção (operações) – tem como objetivo transformar insumos
(matérias-primas e outros) em produtos ou serviços para suprir as
necessidades dos clientes. Há três tipos de processos produtivos:
produção em massa e em grandes lotes; produção por processo
contínuo; e produção unitária e em pequenos lotes;
• Marketing – estabelece relações entre a organização e seus
clientes.
Abrange
as
diferentes
atividades
de
pesquisa
e
desenvolvimento de produtos, distribuição, preço, e promoção
(publicidade e propaganda);
• Pesquisa e desenvolvimento – essa função tem como objetivo
transformar as informações de marketing, as melhores idéias e os
avanços tecnológicos e da ciência em produtos e serviços;
• Finanças – atende à organização cuidando eficazmente e
protegendo os seus recursos financeiros. São de competência das
finanças os investimentos, financiamentos, controle e destinação dos
resultados; e,
• Recursos humanos – também é chamado de gestão de pessoas,
começa com os cuidados com a entrada de pessoas na organização,
sua permanência e até a sua saída. Tem como componentes as
tarefas de: planejamento, recrutamento e seleção de pessoas para a
mão de obra necessária, treinamento e desenvolvimento, avaliação e
desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde e
segurança, administração de pessoal e funções pós-emprego.
As organizações públicas têm como objetivo prestar serviços à população em
geral. Para isso obtêm verbas através de impostos e assim podem realizar melhorias
em várias áreas de atuação, como saúde, infraestrutura, educação e vários outros
serviços disponibilizados para a população.
22
Introduzida no Direito pátrio pelo Decreto 200/67 (Brasil, 1967) a empresa
pública é uma espécie de pessoa jurídica que integra a Administração pública
indireta.
Em se tratando da definição de uma empresa pública, necessário se torna a
transcrição do artigo 5º, inciso II, do Decreto-Lei 200/67:
“... Empresa pública: a entidade dotada de personalidade jurídica de
direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União,
criado por lei para a exploração de atividade econômica que o
Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de
conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das
formas admitidas em direito”.
As organizações públicas, de maneira oposta as organizações privadas, não
tem suas metas mirando o lucro, mas sim a satisfação dos seus contribuintes, ou
seja, buscam melhorar a qualidade de vida da população em geral de certa forma
não cobrando pelos serviços prestados.
É claro que no mundo de hoje tudo tem um custo, e ao contrário das
organizações privadas não se tem que pagar, por exemplo, uma consulta no posto
de saúde como num consultório médico particular, mas acaba por pagar estes
serviços públicos muitas vezes com tributos pagos ao poder público.
2.2 Comportamento Organizacional
Para Chiavenato (1994) comportamento organizacional refere-se ao estudo
de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das
pessoas e grupos sobre as organizações e vice-versa, com a influência das
organizações sobre as pessoas e grupos.
Dubrin (2002) explica comportamento organizacional como sendo o estudo do
comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a
organização em si. As principais metas do comportamento organizacional são
explicar, prever e controlar o comportamento:
• Explicar: a explicação refere-se à descrição dos motivos básicos ou
processos pelos quais fenômenos ocorrem. Por exemplo, uma
compreensão da teoria da liderança explicaria por que uma pessoa é
líder mais eficaz do que outro;
23
• Prever: o prever tem a ver com compreensão de uma determinada
teoria na sua aplicação. Por exemplo, a compreensão da teoria de
liderança ajudaria a prever quais pessoas tendem a ser eficazes
como líderes;
• Controle: tem a ver com a capacidade de verificação corretiva. Por
exemplo, a teoria da liderança pode também, ser útil no controle ou
influência sobre as pessoas.
Pode-se dizer que o comportamento organizacional busca explicar por meio
de teorias o porquê de certas atitudes de cada colaborador em relação a
determinados processos, tenta prever como será essa atitude e controlar para que
ocorra conforme necessário dentro da organização.
O comportamento organizacional abrange vários elementos para sua
constituição, dentre outros elementos estão a cultura organizacional e as relações
interpessoais.
2.2.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional é um dos elementos do comportamento e envolve
normas e valores sociais, que regem os seres humanos em sua maneira de realizar
as suas atividades. Dentro de uma organização os comportamentos, as normas e
valores sociais são compartilhados entre as pessoas e assim passa a ser único,
dando à organização uma expressão que a diferencia das outras.
Para
Morgan
(1996)
cultura
refere-se
tipicamente
ao
padrão
de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de “conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais quotidianos”, tendo o seu conceito usado para significar que diferentes
grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida. A partir do momento em que o
homem passa a viver em grupo, normas e valores são criados a fim de estabelecer o
comportamento dos seus componentes e permitir uma convivência entre eles.
Da mesma forma que a sociedade exibe uma herança cultural, as
organizações também apresentam padrões distintos de sentimentos e crenças
coletivas que são transmitidos aos membros novos do grupo, na visão de Katz e
Kahn (1992).
A cultura exerce um papel importante dentro da organização, pois é ela que
influencia sobre as pessoas, não apenas na herança cultural, mas também sobre o
24
indivíduo com regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores
dentro de uma organização.
Para Schein citado por Luz, (2007 p.15) cultura organizacional:
[...] é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para ser considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas.
Alvesson (1992) citado por Paschini (2007, pág.41) complementa:
[...] o interesse pela cultura organizacional surge como uma forma de
resgatar o conteúdo das ideologias e da desintegração da sociedade,
enfatizando ideais comuns, valores, crenças, formas de pensar,
novos padrões de trabalho e das relações do homem com o trabalho
e com o ambiente.
Robbins (2002, p.503) vê como objetivo da cultura organizacional dar uma
direção, uma identidade para a empresa, dizendo que a cultura “é a argamassa
social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados
para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer”.
A cultura organizacional é algo que se incorpora nas organizações, e deve ser
observada, pois uma cultura não favorável pode comprometer a ordem dentro da
organização. Ao buscar novos funcionários pode-se ver que os mesmos vão se
adaptando aos poucos à cultura da empresa, não se pode exigir uma adaptação do
dia para a noite, pois muitas vezes a cultura já vem de anos.
Robbins (2002, p.499) comenta que as pesquisas indicam sete características
básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo:
Inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores;
Atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os
funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
Orientação para resultados - o grau em que os dirigentes focam os
resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles;
Orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos
dirigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização;
Orientação para equipe - o grau em que as atividades de trabalho
são organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos;
25
Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
Estabilidade - o grau em que as atividades de organizacionais
enfatizam a manutenção do status que em contraste ao crescimento.
Para Robbins (2002), cada uma destas características existe dentro de um
continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade da
cultura organizacional.
Para Schein (1992, p. 9) a cultura organizacional é perceptível através de três
níveis diferentes:
Nível dos artefatos visíveis – inclui “tudo o que se vê, ouve e sente”,
quando se está em contato com a cultura de uma organização
(arquitetura e decoração, vestuário, maneira pela qual uma pessoa se
dirige a outra, ritmo de trabalho, etc.);
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas –
são difíceis de observar diretamente e para identificá-los é preciso
entrevistar os membros-chaves de uma organização. Porém,
percebe-se que eles normalmente representam apenas os valores
exteriorizados da cultura. Isto é, eles demonstram o que as pessoas
remetem ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das
vezes
envolve
idealizações
ou
racionalizações.
As
razões
subjacentes ao seu comportamento permanecem escondidas ou
inconscientes;
Nível dos pressupostos inconscientes – são aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam
e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo
grupo
conduzem
a
determinados
comportamentos
e
esses
comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas,
o
valor
é
gradualmente
transformado
em
um
pressuposto
inconsciente sobre como as coisas realmente são.
Observando diversos autores, pode-se chegar à conclusão de que adotam
similaridades quando se referem aos elementos da cultura organizacional.
Na visão de Freitas (1991, p. 75) os elementos de maior relevância são:
Valores: definições a respeito do que é importante para se atingir o
sucesso. Observa-se, que em geral, as empresas definem alguns
poucos valores, que resistem ao teste do tempo, os quais são
constantemente enfatizados. Ainda que elas tendam a personalizar
os seus valores, podemos verificar que eles guardam algumas
características comuns: importância do consumidor, padrão de
26
desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da
motivação intrínseca, etc.;
Crenças e pressupostos: geralmente usados como sinônimos para
expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Quando
um grupo ou organização resolve seus problemas coletivos, esse
processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo,
algumas hipóteses sobre a realidade e a natureza humana. Se o
sucesso ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada
válida. Os pressupostos tendem a tornar-se inconscientes e
inquestionáveis;
Ritos, rituais e cerimônias: são exemplos de atividades planejadas
que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura
mais tangível e coesa. Exemplos dessas atividades constituem
grande parte do que é desenvolvido pelos Departamentos de
Recursos Humanos, como nos casos de admissão, promoção,
integração, demissão, etc.;
Estórias e mitos: enquanto as estórias são narrativas de eventos
ocorridos que informam sobre a organização, os mitos referem-se a
estórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem
sustentação nos fatos. Ambos os elementos preenchem funções
específicas, tais como: mapas, símbolos, scripts, etc.;
Tabus:
demarcam
as
áreas
de
proibições,
orientando
o
comportamento com ênfase no não-permitido. A literatura consultada
não dá maior atenção ao assunto, preferindo deter-se em casos de
tragédias organizacionais e sugerindo formas de se lidar com elas;
Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força
da organização. Fala-se dos heróis natos e dos criados. É comum as
organizações chamadas culturas fortes exibirem os seus heróis
natos, como Tom Watson, da IBM; John Rockfeller, da Standard Oil;
Henry Ford, da Ford, entre outros ;
Normas: as regras que defendem o comportamento que é esperado
aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar escritas ou não;
Processo de comunicação: inclui uma rede de relações e papéis
informais
que
comportam
padres,
fofoqueiros,
conspiradores,
contadores de estórias etc. Ele desenvolve funções importantes como
a de transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado
na administração da cultura.
Ainda para Schein (1992, p. 10) a “cultura de alguma forma implica que os
rituais, clima, valores e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essa
padronização ou integração é a essência do que se entende por cultura”.
27
2.2.2 Relações Interpessoais
Como se vê as pessoas são produtos do meio em que vivem, têm
sentimentos, emoções, e agem de acordo com o grupo que as cercam seja o espaço
físico ou social.
Como diz Bom Sucesso (1997, p. 36):
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e
emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a
diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage
e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por
outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam
para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição.
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar e assim
também é visto o trabalho. Há pessoas mais dispostas a ouvir, outras não, há
pessoas que buscam aprender constantemente, outras nem tanto. As pessoas têm
objetivos diferenciados e nesta situação priorizam o que melhor lhes convém e às
vezes estará em conflito com a própria organização.
Bom Sucesso (1997, p.38) observa que:
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho,
dificultando ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais
observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em
priorizar, dificuldade em ouvir.
É interessante lembrar que as pessoas são seres individuais e portanto
reagem de forma única e individual a situações semelhantes, dificilmente terão a
mesma reação a cada acontecimento.
Como observado por Bom Sucesso (1997, p.176):
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas
condições financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores
ainda
estarão
tomados
pelo
sofrimento
emocional.
Outros,
necessitados, cavando o alimento diário com esforço excessivo,
ainda assim se declaram felizes, esperançosos.
As principais variáveis das relações interpessoais podem ser ditadas como
situações em que haja contato entre os colaboradores, como por exemplo o trabalho
28
em equipe, lidar com situações conflituosas (conflitos), boa comunicação entre
chefes e subordinados, liderar com qualidade.
Para Peter (1992), as equipes têm certa vantagem sobre esforços isolados: o
apoio mútuo que surge entre seus membros. O sinergismo que vem de pessoas
trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto importante é em geral
suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difíceis. Quando o
espírito de equipe invade uma organização, todos os empregados começam a
trabalhar juntos visando à qualidade – sem barreiras, sem facções, “todos em uma
única equipe”, movendo-se juntos na mesma direção.
Para Nascimento e Sayed (2002, p. 52) conflitos se dão entre duas ou mais
pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores,
crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis,
podendo ser divididos em dois tipos:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade
existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo,
não encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa.
Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior
parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser
tomada.
Pessoais: dizem respeito ao individuo, à sua maneira de ser, agir,
falar e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as
pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca
abordadas entre os interessados. O resultado È um confronto tácito
que reduz em muito a eficiência das relações.
Para Chiavenato (2003), comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação.
Chiavenato (1994, p.551), descreve que o sistema de comunicação envolve,
no mínimo, duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor
(destino), isto é, o que envia a comunicação e o que recebe. A fonte constitui o
ponto inicial e o destino constitui o ponto final da comunicação. Entre eles existem
mais quatro componentes do processo: a transmissão, o canal, a recepção e o
ruído.
Para Dubrin (2002) os canais organizacionais de comunicação podem ser
divididos em canais formais de comunicação e canais informais de comunicação.
Onde:
29
Canais formais de comunicação: são os caminhos oficiais para o
envio de informações dentro e fora da organização. A principal fonte
de informação sobre os canais formais é o organograma. Ele indica
os canais por onde as mensagens devem seguir.
Canais informais de comunicação: são redes não oficiais de canais
que suplementam os canais formais. Muitos deles surgem da
necessidade. [...] A boataria é o principal canal informal de
comunicação em uma empresa. O termo refere-se aos caminhos
entrelaçados que podem distorcer a informação.
Segundo Dubrin (2002) poder é o potencial, ou habilidade, de influenciar
decisões e controlar recursos e política é o modo de alcançá-lo. Já influência tem um
significado muito próximo ao poder. É também a habilidade de mudar
comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireta que o poder.
Liderança é igualmente essencial em todas as demais funções da
Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar. (Chiavenato, 2003).
Ainda Chiavenato (2003) comenta que a liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos.
Mantendo uma boa liderança, que consiga resolver os conflitos entre as
equipes de trabalho e tenha uma boa comunicação dentro da organização,
certamente
se
terá
ótimas
relações
interpessoais
e
consequentemente
colaboradores motivados.
2.3 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma parte muito importante dentro das organizações,
pois ao se contratar um colaborador e este não se adequar ao ambiente interno, ou
a cultura organizacional da empresa, possivelmente ira nascer conflitos e ocasionará
até mesmo o desligamento do mesmo, assim não obtendo sucesso no investimento
diante daquele colaborador que foi recrutado.
Gestão de Pessoas é representada pelas pessoas e organizações, sendo
que, se não houver pessoas e organizações, não há necessidade de existir Gestão
de Pessoas. Isto acontece, porque as organizações são compostas de pessoas e
precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão. Da mesma forma, as
30
pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos individuais.
(Chiavenato, 2004).
E tendo em vista a importância que as pessoas são para a organização é de
fundamental importância que as mesmas sejam administradas, diferentemente do
que ocorria no passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia, produto ou
processo, mercados protegidos ou regulamentados, isto é, no acesso a recursos
financeiros e economias de escala. (Lacombe 2005).
Para Lacombe (2005, p.16) “as pessoas são os únicos elementos
diferenciados de uma organização. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar
bem uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem
anular a mais perfeita organização”.
Pessoas motivadas contribuírem para o
crescimento da organização. O sistema de Gestão de Pessoas deve ser capaz de
gerir os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar as pessoas na organização para que assim se mantenham motivados.
Para tanto, o planejamento de gestão de pessoas deve basear-se em
objetivos com critérios para se medir e avaliar a eficiência e eficácia que o sistema
apresenta em todos os seus processos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 34), o século XX trouxe grandes mudanças e
transformações
que
influenciaram
poderosamente
as
organizações,
sua
administração e seu comportamento. Vários são os fatores que contribuem para
isso: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas,
demográficas e ecológicas. E numa época em que a informação é disponibilizada
para todos em tempo real, as organizações só conseguirão sobreviver, se souberem
usar estas informações de uma maneira que possibilite tomar decisões acertadas.
É necessário a Gestão de Pessoas acompanhar essas mudanças, para
auxiliar a organização na gestão do conhecimento, para isso, deverá investir em
desenvolvimento das lideranças, trabalhar mudanças culturais e organizacionais,
bem como comunicação interna, bom recrutamento e seleção, dentre outras
atribuições de sua competência.
31
2.4 Clima Organizacional
Clima organizacional é um conceito que não se deve confundir com a cultura
da organizacional, pois o clima organizacional é o reflexo do ambiente e a cultura
organizacional dita as regras de como será o ambiente.
Para Luz (2007), clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do
grau de satisfação dos funcionários de uma empresa num dado momento. Ainda Luz
(2007, p.13) descreve clima organizacional como “a atmosfera psicológica que
envolve num dado momento a relação entre a empresa e seus funcionários”.
Para Souza, (1978, p.37) o clima organizacional deve ser visto como:
[...] um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura.
O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparandose a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os
ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles.
[...] O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis
culturais. É como a melodia, resultante das notas compassos. O clima
portanto, é decorrente da maior ou menor permissividade dos
preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica.
Clima e cultura podem ser definidos como conceitos complementares, assim
sendo, o clima organizacional afeta diretamente o ambiente, a cultura, a atmosfera
organizacional, tornando-se um conceito fundamental para descrever o sentimento
das pessoas nas organizações às quais estão diretamente ligadas.
Para Fleury (2002, p.291) O clima organizacional refere-se à:
[...] percepção que as pessoas têm da organização em que
trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores
conjunturais internos e externo à organização. A idéia do clima
organizacional remete a noção de clima meteorológico e retrata um
estado momentâneo da organização. Assim como a opinião pública, o
clima pode alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato.
Clima organizacional pode ser muito mutativo, pois existem influências
externas e internas, que conforme ocorrem mudanças, até mesmo diárias, podem
afetar o clima pois este retrata mais uma noção momentânea da organização. Um
fator que pode influenciar no clima seriam os próprios canais informais de
comunicação que ocorre internamente entre os colaboradores.
Robbins (2002, p.151), salienta que:
32
[...] a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Portanto, como saber das expectativas dos
colaboradores dentro da organização? São perguntas que justificam a
realização desta pesquisa a fim de diagnosticar as principais falhas
existentes dentro dos setores internos da organização bem como o
grau de insatisfação no corpo de colaboradores da indústria sem
nenhum mecanismo de registro destes dados para uma futura análise
voltada à Gestão do Clima Organizacional.
Segundo Coda (1998, p. 6) o Clima Organizacional:
[...] diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está
acontecendo no ambiente da organização em determinado momento,
sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm
dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez
seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima
Organizacional:
só
pode
ser
compreendido
em
termos
das
percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em
resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os
empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a
determinadas características do ambiente de trabalho da organização
onde atuam.
Para Chiavenato (1994, p. 123):
O clima organizacional está intimamente relacionado com a
motivação dos membros da organização. Quando há elevada
motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser
alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse
e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa
motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à
satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende
a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de
desinteresses, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos
extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade,
tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam
aberta e ostensivamente contra a organização.
Tendo boas relações interpessoais, mantendo a satisfação, a animação, o
interesse e a colaboração entre colaboradores ter-se-á um clima organizacional
totalmente aceitável, assim também pode-se citar a cultura organizacional,
mantendo a mesma em bom nível o clima organizacional será o melhor possível e
33
teremos a motivação necessária para buscar os objetivos traçados nas
organizações.
34
3 METODOLOGIA
Conforme Minayo (1994), a metodologia é mais que uma descrição formal dos
métodos e técnicas utilizados, apresentando a classificação da pesquisa, sujeitos da
pesquisa e universo amostral, à coleta de dados e por fim como se deu a análise e
interpretação dos dados.
3.1 Classificação da pesquisa
Segundo a proposta de Vergara (2006), a pesquisa pode ser classificada por
dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins pode-se dizer que esta pesquisa é descritiva e explicativa.
Para Vergara (2006), a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos
que descreve, embora sirva para tal explicação.
Esta pesquisa é descritiva por buscar informações sobre uma parte da
população, ou melhor, dos servidores das Secretarias da Agricultura e Meio
Ambiente e de Desenvolvimento Econômico, e também estabelecer correlações
entre as variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais.
A investigação explicativa para Vergara (2006) tem como principal objetivo
tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais
fatores contribuem de alguma forma para a ocorrência de determinado fenômeno.
Esta pesquisa é explicativa, pois esclarece como as variáveis da cultura
organizacional
e
das
relações
interpessoais
influenciam
dentro
do
clima
organizacional.
Já quanto aos meios de investigação este estudo se enquadra em pesquisa
de campo, bibliográfica, e estudo de caso. Como este estudo busca informações por
base de uma pesquisa no campo, pode-se considerá-la pesquisa de campo. Para
Vergara (2006), pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no local
onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante
ou não.
35
Para Vergara (2006), pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental
analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si
mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária.
Por possuir um referencial teórico que guiou este estudo pode-se afirmar que
está pesquisa é bibliográfica.
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas
como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo
país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no
campo. (Vergara, 2006).
Por se tratar de uma pesquisa dentro de um órgão público afirma-se que esta
trata de um estudo de caso realizado no campo, Prefeitura Municipal de Condor.
3.2 Sujeitos da pesquisa e Universo amostral
Os sujeitos deste estudo são os colaboradores da Prefeitura Municipal de
Condor, mais precisamente das Secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e
Desenvolvimento Econômico, e devido à facilidade de acesso junto as mesmas o
próprio autor buscou estes dados.
O universo da pesquisa de campo abrange todos os integrantes destas
secretarias assim tendo a amostra mais completa possível dos dados. Pode-se dizer
ainda que este estudo segue o critério de acessibilidade proposto por Vergara
(2006).
3.3 Coleta de dados
Conforme Vergara (2006), na coleta de dados, o leitor deve ser informado
como o pesquisador pretende obter os dados de que precisa para responder ao
problema.
A coleta de dados do presente estudo foi realizada através da aplicação de
um questionário, o qual se encontra no apêndice A, elaborado através do referencial
36
teórico deste estudo, onde os colaboradores das Secretarias de Agricultura e Meio
Ambiente e do Desenvolvimento Econômico tiveram o prazo de 30 dias para
responder o questionário entre os dias 21/07/2014 e 22/08/2014.
Foi utilizado um questionário, baseado na escala Likert, onde foram
disponibilizados
vários
quesitos
importantes
para
a
pesquisa
de
clima
organizacional, lembrando que este estudo buscou informações especificamente
sobre as variáveis da cultura organizacional e relações interpessoais.
Abaixo o Quadro 1, elaborado pelo autor deste estudo, onde apresenta-se de
forma facilitada, para melhor entendimento por parte dos leitores, o conjunto de
atributos
relacionados
as
variáveis
da
cultura
organizacional
e
relações
interpessoais pesquisados:
Conjunto de atributos relacionados com a cultura organizacional.
Inovação e assunção de riscos
Questão 1
Atenção aos detalhes
Questão 2
Orientação para resultados
Orientação para as pessoas
Orientação para equipe
Questão 3
Questão 4
Questão 5
Questão 6
Agressividade
Estabilidade
Nível dos artefatos visíveis
Nível dos valores que governam o comportamento
das pessoas
Nível dos pressupostos inconscientes
Questão 7
Questões 8, 9, 10 e 11
Questão 12
Questão 13
Questões 14 e 15
Valores
Crenças e pressupostos
Ritos, rituais e cerimônias
Questão 16
Questão 17
Questão 18
Normas
Processo de comunicação
Questão 19
Conjunto de atributos relacionados com as Relações Interpessoais.
Questão 20, 21 e 22
Trabalho em equipe
Questões 23, 24 e 25
Conflitos
Questões 26, 27 e 28
Comunicação
Questões 29 e 30
Liderança
Quadro 1: Conjunto de atributos pesquisados.
37
3.4 Análise e interpretação dos dados
Após ter os dados obtidos pelos questionários, estes foram tabulados e
transformados em gráficos para melhor visualização dos dados.
Foram analisadas e interpretadas as informações, usando como base as
teorias contidas no referencial teórico, o qual guiou o desenvolvimento desse estudo.
Também deve-se salientar que o questionário está avaliando o clima organizacional
segundo as variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais.
Coletando informações sobre as variáveis das relações interpessoais
(liderança nas organizações, trabalho de equipes, comunicação interpessoal, poder,
política e influencia) e também da cultura organizacional (valores, crenças e
pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos, tabus, heróis, normas,
dentre outros).
Os dados coletados apresentam-se analisados e interpretados para assim
avaliar como está o clima organizacional dentro da Prefeitura Municipal de Condor,
especificamente da Secretaria de Agricultura e Meio Ambiente e Secretaria de
Desenvolvimento Econômico, assim buscando por meio do referencial teórico e da
metodologia utilizada, responder a questão problema e alcançar-se os objetivos
deste estudo.
38
4 RESULTADO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo estão expostos e descritos os resultados obtidos na pesquisa
aplicada aos servidores públicos da Prefeitura Municipal de Condor, classificados
mediante percepções relativas ao Clima Organizacional da Secretaria de Agricultura
e Meio Ambiente e de Desenvolvimento Econômico.
Tem-se inicialmente o perfil dos colaboradores onde se pode conhecer um
pouco mais sobre estes, seguido das variáveis referentes à cultura organizacional e
posteriormente as variáveis estudadas em relação às relações interpessoais.
4.1 Perfil dos servidores
Apresenta-se aqui os dados que traçam o perfil dos colaboradores, atentando
para idade, sexo, grau de escolaridade, tempo em que trabalha na prefeitura, renda
mensal e o cargo ocupado.
Quanto à idade pode-se observar por meio do gráfico 1 que dos sete
colaboradores que responderam o questionário a maior parte tem menos de 40 anos
de idade. Ainda vê-se que existem dois colaboradores com idades entre 21 e 30
anos, assim como com idade entre 31 e 40 anos e completando mais três servidores
com idade acima de 40 anos.
2
3
2
21 e 30 Anos
31 e 40 Anos
> 40 Anos
Gráfico 1: Distribuição da amostra dos servidores por faixa etária.
No gênero pode-se observar, junto ao gráfico 2, a predominância masculina
com quatro colaboradores, duas colaboradoras do sexo feminino e um questionário
que não foi respondido à questão.
39
2
4
1
Masculino
Feminino
Não Respondeu
Gráfico 2: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao gênero/sexo.
Observando conforme o gráfico 3 o grau de escolaridade dos servidores,
nota-se que há um bom grau de estudo quanto aos mesmos, pois dos sete
entrevistados apenas um possui ensino médio incompleto. Com ensino superior
incompleto as secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e de Desenvolvimento
Econômico possuem três colaboradores, ensino superior completo um colaborador e
dois, fechando os sete servidores, com o curso de pós-graduação.
1
3
2
1
Ensino Médio Incompleto
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Pós Graduação
Gráfico 3: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao grau de escolaridade.
No gráfico 4 vemos que o tempo de serviço na Prefeitura Municipal de Condor
dos servidores é relativamente baixo, assim sendo que dos sete entrevistados cinco
estão há menos de 3 anos de trabalho. Dois colaboradores podem ser considerados
novatos, pois tem menos de 1 ano de serviço, outros três trabalham de 1 a 3 anos
na Prefeitura. Apenas dois colaboradores estão trabalhando há mais de 6 anos,
40
podendo observar que há muita renovação nos cargos dentro do órgão público,
sendo que a maioria dos cargos já existe a muito mais tempo que os colaboradores
estão trabalhando nestes.
3
2
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 Anos
Mais de 6 Anos
2
Gráfico 4: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao tempo que trabalham junto a
Prefeitura.
A partir do gráfico 5 vê-se que os rendimentos dos servidores podem ser
considerados altos, pois quatro destes tem renda acima de 4 salários, dois possuem
renda de 2 a 3 salários mínimos e um colaborador tem renda mensal de 1 a 2
salários, o que acarreta numa boa margem de rendimentos dentro das Secretarias
em estudo.
4
2
1
1 a 2 Salários
2 a 3 Salários
Acima de 4 Salários
Gráfico 5: Distribuição da amostra dos servidores quanto a faixa de renda.
41
Os cargos, conforme o gráfico 6, dentro de uma organização pública são
basicamente os concursados e os cargos de confiança. Dentro das Secretarias em
estudo tem-se quatro servidores concursados, dois em cargos de confiança e um
questionário sem resposta para o quesito consultado.
2
4
1
Concursado
Cargo de Confiança
Não Respondeu
Gráfico 6: Distribuição da amostra dos servidores quanto ao cargo ocupado.
4.2 Percepção dos servidores em relação à Cultura Organizacional
Aborda-se nesta seção a análise da percepção dos servidores das secretarias
de Agricultura e Meio Ambiente e a Secretaria de Desenvolvimento Econômico
frente aos quesitos relacionados a cultura organizacional.
Analisando os resultados do gráfico 7, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os funcionários são estimulados a
serem inovadores pode-se dizer que a maior parte dos servidores considera que os
funcionários são estimulados a serem inovadores. Pode-se considerar que isso é
favorável ao clima organizacional.
42
Segundo Robbins (2002, p.499) inovação e assunção de riscos é uma das
sete características básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma
organização. Pode-se
afirmar ainda que ao estimular colaboradores a serem
inovadores afeta positivamente o clima organizacional, e assim se recomenda a
manutenção deste fator, pois o rendimento dos funcionários deve estar de acordo
com a necessidades do ambiente de trabalho.
4
2
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 7: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os funcionários são
estimulados a serem inovadores.
Observando os resultados do gráfico 8, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os funcionários demonstram precisão,
análise e atenção aos detalhes pode-se dizer que os mesmos acreditam demonstrar
precisão, análise e atenção aos detalhes o que é algo muito importante para a
Prefeitura fortalecendo assim o clima organizacional junto as Secretarias estudadas.
Pode-se afirmar com base no gráfico 8 que o rendimento dos colaboradores é
adequado, pois os efeitos da atenção aos detalhes, que para Robbins (2002, p.499)
é uma das sete características as quais mostram a essência da cultura de uma
organização, são de influencia positiva para o clima organizacional dentro do
ambiente de trabalho. Assim recomenda-se a manutenção desta potencialidade.
43
5
1
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 8: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os funcionários
demonstram precisão, analise e atenção aos detalhes.
Considerando os resultados do gráfico 9, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os dirigentes focam os resultados mais
que as técnicas e processos para alcance deles pode-se dizer que a maior parte dos
funcionários discorda ou esta indiferente que os dirigentes focam os resultados mais
que as técnicas e processos para alcance deles o que pode ser bom para o clima
organizacional, pois as prioridades são as técnicas empregadas.
A orientação para os resultados é outra das sete características que mostram
a essência da cultura organizacional citadas por Robbins (2002, p499). Pode-se
afirmar que sendo uma empresa de poder público e que está em funcionamento
para atender bem os contribuintes, utilizar-se mais das técnicas e processos para
um melhor atendimento destes é algo que se considera positivo, sem falar que o
clima organizacional fica mais leve devido a isso.
Esse fator como se verifica junto aos resultados do gráfico 9 afeta
positivamente o clima organizacional e assim recomenda-se a manutenção desta
para fortalecimento dentro das secretarias estudadas.
44
4
1
2
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 9: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os dirigentes focam os
resultados mais que as técnicas e processos para alcance deles.
Analisando os resultados do gráfico 10, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se as decisões dos dirigentes levam o
feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização pode-se dizer que na
opinião destes metade dos respondidos concorda e outra metade é indiferente,
enquanto um questionário não foi respondido.
A quarta característica, que demonstra a essência da cultura de uma
organização, citada por Robbins (2002, p.499) é a orientação para as pessoas, e
pode-se afirmar que ela afeta de forma positiva dentro das secretarias em estudo e
que se recomenda a manutenção das praticas adotadas.
3
3
1
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Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 10: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as decisões dos
dirigentes levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
45
Avaliando os resultados do gráfico 11, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos pode-se dizer que tem-se
uma grande divergência entre os servidores, aparecendo todas as opções a serem
respondidas com pelo menos uma pessoa, o que demonstra que alguns
colaboradores acreditam que outros são muito individualistas e não trabalham em
equipe.
Uma importante característica citada por Robbins (2002, p.499) quanto a
essência da cultura organizacional é a orientação para equipes. Pode-se afirmar que
o trabalho em equipe é algo bom para as organizações e devido ao resultado da
amostra está influenciando negativamente devido a problemas internos de
relacionamento entre colaboradores.
Como se tem divergência entre colegas de trabalho sobre o quesito
recomenda-se que as lideranças organizem os colaborados para que foquem seus
esforços em equipe, para assim haver maior união e colaboração entre estes,
tornando o clima organizacional mais agradável.
1
1
2
2
1
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Não Respondeu
Gráfico 11: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as atividades de
trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.
Considerando os resultados do gráfico 12, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas pode-se dizer que pela opinião da
maioria dos colaboradores as pessoas não são competitivas e agressivas, e sim
46
mais dóceis e acomodadas, mas dois colaboradores acreditam que seus colegas
são competitivos e agressivos.
Agressividade é a sexta característica básica, citada por Robbins (2002,
p.499), as quais mostram a essência da cultura de uma organização. Observa-se
que os colaboradores são dóceis e acomodados, o que afeta de forma positiva o
clima organizacional. Recomenda-se que seja aprofundado o estudo quanto ao
quesito para descobrir a origem do problema que afeta dois colaboradores, onde
estes acreditam que os colegas são agressivos e competitivos.
2
3
1
1
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Não Respondeu
Gráfico 12: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as pessoas são
competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
Ponderando os resultados do gráfico 13, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se as atividades de organizacionais
enfatizam a manutenção do status que em contraste ao crescimento pode-se
verificar que as atividades organizacionais, na opinião dos entrevistados, ficam a
meio termo quanto a enfatizar a manutenção do status que em contraste ao
crescimento.
A última característica básica para Robbins (2002, p.499), que demonstra a
essência da cultura organizacional é a estabilidade. Uma organização pública
normalmente tem um regime de estabilidade nos seus empregos e isso mantém
certa tranquilidade para seus colaboradores afetando positivamente o clima
organizacional. Aqui se pode avaliar que está meio a meio devido que alguns
47
colaboradores são de cargo de confiança e assim não mantém tanta estabilidade
como os demais.
Não há muito que se recomendar, pois os colaboradores concursados tem
maior tranquilidade dentro da organização, já os servidores com cargos de
confiança, normalmente cargos de chefia, são mais cobrados e consequentemente
não tão estáveis.
3
2
1
1
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Concordo
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Não Respondeu
Gráfico 13: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se as atividades de
organizacionais enfatizam a manutenção do status que em contraste ao crescimento.
Analisando os resultados do gráfico 14, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a arquitetura e decoração em seu local
de trabalho é adequada pode-se dizer que a arquitetura e decoração do local de
trabalho é adequada na opinião da maioria dos servidores.
O nível dos artefatos visíveis, para Schein (1992, p.9), é um dos três níveis
diferentes de percepção referentes à cultura organizacional. A arquitetura e
decoração faz parte do nível dos artefatos visíveis e afeta de forma positiva o
ambiente de trabalho, favorecendo assim o clima organizacional junto às secretarias
em estudo. Recomenda-se a manutenção desta potencialidade.
48
5
1
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Não Respondeu
Gráfico 14: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a arquitetura e
decoração em meu local de trabalho é adequada.
Tendo em vista os resultados do gráfico 15, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se o vestuário dos funcionários são
adequados pode-se dizer que a maior parte dos servidores considera que o
vestuário dos funcionários é adequado.
Para Schein (1992, p.9) o nível dos artefatos visíveis é um dos três níveis
diferentes de percepção referentes à cultura organizacional, onde o vestuário dos
funcionários se inclui. Este afeta de forma positiva o ambiente de trabalho,
favorecendo assim para um clima organizacional agradável e positivo. Recomendase a manutenção desta potencialidade.
5
1
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Gráfico 15: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o vestuário dos
funcionários são adequados.
49
Ponderando os resultados do gráfico 16, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a maneira pela qual uma pessoa se
dirige a outra é adequada pode-se dizer que a maneira pela qual uma pessoa se
dirige a outra, na opinião da maior parte dos servidores, é adequada.
Ainda referente ao nível dos artefatos visíveis, que para Schein (1992, p.9) é
um dos três níveis diferentes de percepção referentes à cultura organizacional,
considera-se que seja uma potencialidade e afeta de forma positiva o clima
organizacional junto às secretarias em estudo. Recomenda-se também a
manutenção desta potencialidade.
6
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Concordo
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Gráfico 16: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a maneira pela qual
uma pessoa se dirige a outra é adequada.
Observando os resultados do gráfico 17, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se o ritmo de trabalho é adequado podese dizer que segundo a maioria dos colaboradores o ritmo de trabalho é adequado.
O ritmo de trabalho junto às secretarias pode ser considerado um ponto
positivo dentro do que se refere ao clima organizacional, pois ao analisar as
respostas do quesito vê-se que praticamente todos concordam com tal afirmativa,
confirmando assim que está é uma potencialidade dentro da organização. O ritmo de
trabalho segundo Schein (1992, p.9) também faz parte do nível dos artefatos visíveis
50
que é um dos três níveis diferentes de percepção referentes à cultura
organizacional.
5
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Não Respondeu
Gráfico 17: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o ritmo de trabalho é
adequado.
Analisando os resultados do gráfico 18, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se o ambiente de trabalho possui
idealizações que moldam a maneira de realizar seu trabalho pode-se dizer que o
ambiente de trabalho, para maioria dos servidores, possui sim idealizações que
moldam a maneira de realizar seu trabalho, exceto um questionário que apresentou
resposta negativa para o quesito.
O nível dos valores que governam o comportamento das pessoas, para
Schein (1992, p.9), é também um dos três níveis diferentes de percepção referentes
à cultura organizacional. As idealizações que moldam a maneira de realizar o
trabalho se incluem neste nível e afeta positivamente o ambiente de trabalho,
favorecendo assim o clima organizacional junto às secretarias em estudo.
Recomenda-se a manutenção desta potencialidade.
51
6
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Não Respondeu
1
Gráfico 18: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se o ambiente de trabalho
possui idealizações que moldam a maneira de realizar seu trabalho.
Considerando os resultados do gráfico 19, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se ao passar do tempo utilizou um
método comum entre colegas de trabalho para resolução de problemas pode-se
dizer que a maior parte dos colaboradores concorda com o quesito, a exceção de
um que discorda e dois servidores que se fazem indiferentes quanto à indagação.
O terceiro e ultimo nível que difere a percepção referentes à cultura
organizacional, segundo Schein (1992, p.9), é o nível dos pressupostos
inconscientes. Este quesito afeta positivamente as secretarias em estudo e
recomenda-se a manutenção da mesma.
4
2
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Concordo
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Não Respondeu
Gráfico 19: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se ao passar do tempo
utilizou um método comum entre colegas de trabalho para resolução de problemas.
52
Verificando os resultados do gráfico 20, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a deixar os clientes satisfeitos é
importante pode-se dizer que houve um consenso geral entre servidores que é
importante deixar os contribuintes satisfeitos.
Na visão de Freitas (1991, p.75) um dos elementos de maior relevância, em
relação a cultura organizacional, são os valores. Dentro das secretarias em estudo é
visto que os valores são muito bem assimilados, e todos concordam com a
afirmativa. Recomenda-se pela manutenção desta potencialidade.
5
2
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Concordo
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Não Respondeu
Gráfico 20: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a deixar os clientes
satisfeitos é importante.
Avaliando os resultados do gráfico 21, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a busca a excelência nas atividades
desempenhadas pode-se dizer que a grande maioria dos servidores busca a
excelência nas atividades desempenhadas, tendo por exceção um questionário onde
este discorda da afirmativa.
Freitas (1991, p.75) afirma que um dos elementos de maior relevância, em
relação à cultura organizacional, são os valores. Buscar a excelência nas atividades
desempenhadas é algo muito importante para um bom clima organizacional, pois ao
desempenhar as atividades em alto nível haverá menos cobranças por parte dos
53
supervisores e consequentemente o clima ficara mais agradável e positivo.
Recomenda-se pela manutenção desta potencialidade dentro da organização.
4
2
1
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Concordo
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Não Respondeu
Gráfico 21: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a busca a excelência
nas atividades desempenhadas.
Analisando os resultados do gráfico 22, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se existem modelos ou exemplos
anteriores para resolução dos problemas coletivos pode-se dizer que a maior parte
dos servidores concordam que existem exemplos anteriores a serem seguidos.
Problemas coletivos são algo comum dentro de uma organização, e resolvelos é questão importante para ter um bom clima organizacional. Logo vemos que
este quesito é algo que se faz apropriado, pois se inspirar em modelos anteriores
pode facilitar a resolução destes problemas, tornando isso uma potencialidade para
as secretarias em estudo. Ainda Freitas (1991, p.75) afirma que outro dos elementos
de maior relevância, em relação à cultura organizacional, são as crenças e
pressupostos. Recomenda-se a manutenção desta potencialidade.
54
4
2
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Não Respondeu
1
Gráfico 22: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se existem modelos ou
exemplos anteriores para resolução dos problemas coletivos.
Ponderando os resultados do gráfico 23, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se há confraternizações em datas
festivas da organização pode-se dizer que houve bastante divergência entre as
respostas dos servidores, mas a maioria concorda que há este tipo de
confraternização.
Confraternizações em momento de lazer é algo importante para a interação
dos colabores, e pode desta maneira influenciar no clima organizacional, deixando
ele mais agradável. Ritos, rituais e cerimônias são citados por Freitas (1991, p.75)
como elemento de relevância. Recomenda-se realizar atividades de interação.
3
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Não Respondeu
Gráfico 23: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há confraternizações
em datas festivas da organização.
55
Considerando os resultados do gráfico 24, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se há regras que ditam um padrão de
comportamento no ambiente de trabalho pode-se dizer que a maior parte dos
colaboradores acredita que existem regras que ditam um padrão de comportamento
no ambiente de trabalho, mas com objeção de dois colaboradores que discordam da
afirmativa.
Normas são importantes para a boa convivência dentro de uma organização,
mesmo que está não tenha regras definidas e descritas sempre teremos padrões
que vão ditar como nos portar diante de tais situações. As normas também são
citadas por Freitas (1991, p.75) como um elemento de relevância. Recomenda-se
pela manutenção das normas, pois são de suma importância para um bom clima
organizacional.
3
2
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Concordo
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Gráfico 24: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há regras que ditam
um padrão de comportamento no ambiente de trabalho.
Observando os resultados do gráfico 25, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a comunicação entre os colaboradores
é adequada ao ambiente de trabalho pode-se dizer que comunicação entre os
colegas é adequada ao ambiente de trabalho para maioria dos servidores.
O processo de comunicação é citado por Freitas (1991, p.75) como elemento
de relevância dentro da cultura organizacional. O processo de comunicação é algo
muito complexo dentro de uma organização, pois uma informação passada de forma
equivocada pode se modificar aos ouvidos de um colaborador e gerar um mal estar
dentro da empresa. Recomenda-se que se continue bem explanado cada
56
informação passada para que o processo de comunicação seja visto como
potencialidade.
5
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Não Respondeu
1
1
Gráfico 25: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a comunicação entre
os colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho.
Para
Morgan
(1996)
cultura
refere-se
tipicamente
ao
padrão
de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de “conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais quotidianos”, tendo o seu conceito usado para significar que diferentes
grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida. A partir do momento em que o
homem passa a viver em grupo, normas e valores são criados a fim de estabelecer o
comportamento dos seus componentes e permitir uma convivência entre eles.
4.3 Percepção dos servidores quanto as Relações Interpessoais
Aborda-se nesta seção a análise da percepção dos servidores das secretarias
de Agricultura e Meio Ambiente e a Secretaria de Desenvolvimento Econômico
frente aos quesitos relacionados ao relacionamento entre colegas.
Analisando os resultados do gráfico 26, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se há união entre os colaboradores podese dizer que pela opinião dos servidores existe sim uma união entre colegas de
trabalho dentro das Secretárias estudadas.
57
O trabalho em equipe é algo muito importante dentro de uma organização,
pois a união entre colaboradores mostra o quão o clima organizacional está
agradável. Para Peter (1992), as equipes têm certa vantagem sobre esforços
isolados: o apoio mútuo que surge entre seus membros. A união entre
colaboradores é uma potencialidade e recomenda-se a manutenção desta.
6
1
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Concordo
Concordo Totalmente
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Gráfico 26: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há união entre os
colaboradores.
Já analisando os resultados do gráfico 27, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os colaboradores trabalham juntos
visando à qualidade pode-se dizer que a maior parte dos colaboradores considera
que todos se empenham e trabalham juntos visando à qualidade dos serviços
oferecidos aos clientes.
A qualidade dos serviços prestados é muito importante para a satisfação dos
contribuintes dentro de um órgão público, pois ao receber contribuintes satisfeitos se
terá maior alegria por parte dos colaboradores e consequentemente melhor clima
organizacional dentro destas secretarias. Recomenda-se a manutenção desta
potencialidade.
58
4
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1
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Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 27: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os colaboradores
trabalham juntos visando à qualidade.
Considerando os resultados do gráfico 28, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os colaboradores auxiliam uns aos
outros em situações de dificuldade pode-se dizer que por meio das respostas dos
servidores chega-se a conclusão que uns auxiliam aos outros em situações de
dificuldade.
Em uma organização, seja ela pública ou privada, pode-se afirmar que grupos
trabalham melhor que indivíduos, pois se complementam
em tarefas e assim
consegue-se um melhor rendimento nas atividades desenvolvidas. Recomenda-se
que todos os colaboradores auxiliem uns aos outros, para manutenção desta
potencialidade.
5
1
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Discordo
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Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 28: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os colaboradores
auxiliam uns aos outros em situações de dificuldade.
59
Ponderando os resultados do gráfico 29, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a há conflitos entre os colaboradores
pode-se dizer que existem conflitos entre colegas de trabalho das Secretarias em
estudo, segundo a opinião dos mesmos.
Pode-se dizer que não existe organização que não possua algum tipo de
conflito, pois colaboradores pensam diferente, tem ideias diferentes, compreendem
as informações de forma diferente, ou seja, por mais parecidos que sejam nunca são
iguais. Recomenda-se buscar resolver da melhor forma possível qualquer conflito
gerado entre colaboradores, para assim manter o clima organizacional o mais
agradável possível.
3
2
1
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Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 29: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há conflitos entre os
colaboradores.
Analisando os resultados do gráfico 30, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos são bem resolvidos podese dizer que para os servidores, aparentemente todos os conflitos entre colegas são
bem resolvidos.
Para Nascimento e Sayed (2002, p. 52) conflitos se dão entre duas ou mais
pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores,
crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis.
Resolver os conflitos de forma amigável e manter o clima organizacional
equilibrado são desafios que se busca para transformar essa fragilidade em uma
possível potencialidade e assim fortalecer o clima organizacional dentro da
organização.
60
2
2
2
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 30: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos são bem
resolvidos.
Observando os resultados do gráfico 31, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos atrapalham no rendimento
do trabalho pode-se dizer que praticamente todos os colaboradores concordam que
os conflitos atrapalham no rendimento do trabalho.
Conflitos sempre vão atrapalhar de alguma maneira o rendimento dos
colaboradores de uma organização, pois ao ficar de mal um com outro pode-se
passar informações erradas a outros colegas e pode ocasionar problemas futuros
em relação a isso. Recomenda-se que se evite este tipo de atitude para não
comprometer o rendimento da organização.
5
1
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 31: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se os conflitos
atrapalham no rendimento do trabalho.
61
Analisando os resultados do gráfico 32, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a linguagem usada pelos
colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho pode-se dizer que pelos
questionários a linguagem dos colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho.
Para Chiavenato (2003), comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Uma linguagem
adequada é algo fundamental dentro de uma organização, pois os modos de como
se portar influenciam de forma critica na qualidade dos serviços prestados aos
contribuintes.
Recomenda-se a manutenção da linguagem que se esta em uso dentro da
secretarias, pois pelas informações coletadas a mesma é adequada.
4
2
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 32: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a linguagem usada
pelos colaboradores é adequada ao ambiente de trabalho.
Ponderando os resultados do gráfico 33, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a comunicação entre colaboradores é
adequada pode-se dizer que na percepção dos servidores esta é adequada.
O modo de comunicação também é algo que se deve observar, pois ela pode
influenciar diretamente no clima organizacional. Chiavenato (1994, p.551), descreve
que o sistema de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou dois grupos: o
remetente (fonte) e o recebedor (destino), isto é, o que envia a comunicação e o que
recebe. Recomenda-se a manutenção do sistema de comunicação apresentado
dentro da organização em estudo.
62
4
2
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 33: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a comunicação entre
colaboradores é adequada.
Considerando os resultados do gráfico 34, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se existem falhas na comunicação interna
pode-se dizer que a maior parte dos servidores acredita que não existem falhas na
comunicação interna.
Para Dubrin (2002) os canais organizacionais de comunicação podem ser
divididos em canais formais de comunicação e canais informais de comunicação.
Muitas vezes ocorrem falhas na comunicação interna, estas falhas podem atrapalhar
o rendimento dos servidores. Para evitar o máximo estas falhas recomenda-se
explanar o mais claramente possível as informações que estão sendo repassadas.
1
4
1
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 34: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se existem falhas na
comunicação interna.
63
Avaliando os resultados do gráfico 35, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se há uma boa relação entre a liderança
e os colaboradores pode-se dizer que para estes existe uma boa relação entre a
liderança e os colaboradores.
Chiavenato (2003) comenta que a liderança é necessária em todos os tipos
de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos. Uma boa relação entre liderança e subordinados é algo fundamental
para o bom rendimento dentro de uma organização.
Tendo um líder que busque o melhor para seus subordinados estes ficam
motivados e assim seu rendimento será o melhor possível, o que afeta de forma
positiva dentro da organização. Recomenda-se que os lideres continuem esta boa
relação que mantém com seus subordinados.
5
1
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 35: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se há uma boa relação
entre a liderança e os colaboradores.
Considerando os resultados do gráfico 36, que apresenta as percepções da
amostra por parte dos servidores quanto a se a liderança afeta de forma positiva no
rendimento do trabalho pode-se dizer que pode-se afirmar, segundo a maioria dos
servidores, que a liderança afeta de forma positiva no rendimento dos colegas de
trabalho.
Uma liderança positiva dentro de uma organização influencia de forma
positiva todos os seus colaboradores e assim mantém pessoas motivadas com um
alto rendimento afetando positivamente o clima organizacional. Recomenda-se que
64
os lideres continuem influenciando de forma positiva para manter assim o clima
organizacional o mais agradável possível.
4
2
1
Discordo Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo Totalmente
Não Respondeu
Gráfico 36: Percepção da amostra por parte dos servidores quanto a se a liderança afeta de
forma positiva no rendimento do trabalho.
Mantendo uma boa liderança, que consiga resolver os conflitos entre as
equipes de trabalho e tendo uma boa comunicação dentro da organização,
certamente
se
terá
ótimas
colaboradores motivados.
relações
interpessoais
e
consequentemente
65
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Chegando ao final deste estudo pode-se concluir que a gestão do clima
organizacional é algo muito importante para o bom funcionamento de uma
organização, seja ela publica como a que se refere este estudo, quanto às
organizações privadas.
É muito importante manter um clima organizacional agradável dentro das
organizações, pois o rendimento dos colaboradores irá ser muito acrescido e assim
trará maiores lucros e retorno, que é o que toda organização busca. Um clima ruim
poderá trazer malefícios à empresa, pois ficará um clima pesado entre funcionários o
que acarretará em malefícios e baixa lucratividade para a mesma.
Uma pesquisa de clima organizacional é algo muito complexo e detalhista,
pois há muitos fatores externos que podem influenciar dentro de uma organização já
que mesmo com uma cultura organizacional estabelecida os colaboradores podem
ser afetados por estes fatores e assim adulterar uma pesquisa de clima
organizacional. É claro que isso seria menos fatídico, e para uma melhor amostra
devem-se incluir fatores externos junto aos questionários aplicados.
Verificando os dados analisados através da pesquisa de campo, envolvendo
as variáveis da cultura organizacional e das relações interpessoais, junto as
Secretarias de Agricultura e Meio Ambiente e a de Desenvolvimento Econômico
pode-se afirmar que os colaboradores têm um bom relacionamento e assim o clima
organizacional está adequado ao ambiente.
Devido ao curto período de tempo livre visto que há grande demanda para
realização deste estudo foram elaboradas trinta questões, usando como base o
referencial teórico deste estudo, referentes aos quesitos de cultura organizacional e
relações interpessoais. É claro que um estudo de clima organizacional pela sua
complexidade
deveria
conter muito
mais
atributos,
mas
fica
aqui
como
recomendação que se utilizem mais questões para uma melhor amostra em futuros
estudos.
Baseado nos resultados encontrados e mediante percepção da pesquisa de
campo, conclui-se que o clima organizacional das secretarias estudadas está
adequado
e
recomenda-se
a
manutenção
dos
pontos
fortes
da
cultura
organizacional e das relações interpessoais, é claro que sempre buscando melhorar
66
as fraquezas e buscar resolver intrigas e problemas para assim manter o clima
organizacional o mais agradável possível dentro da Prefeitura.
67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro: Dunya, 1997.
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Afiliada: Lisboa, 2002.
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68
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WEHRMANN, Bruno Guido. CONDOR: Comunidade, História e Cultura. 2ª Ed.
1994.
69
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A aplicação deste questionário tem como objetivo verificar o clima
organizacional da Prefeitura Municipal de Condor, especificamente da Secretaria da
Agricultura e Meio Ambiente – SMAMA, e da Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, buscando informações sobre as variáveis da cultura organizacional e
das relações interpessoais.
Servidor:
• Não há necessidade de identificação pessoal;
• O questionário a seguir será absolutamente sigiloso;
• Marque apenas uma das alternativas;
Dados pessoais
1. Qual é a sua idade?
( ) Entre 18 e 20 anos
( ) Entre 21 e 30 anos
( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Mais de 40 anos
2. Qual é seu sexo?
( ) Feminino
( ) Masculino
3. Qual é o seu grau de escolaridade?
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós Graduação
4. Há quanto tempo você trabalha na Prefeitura?
( ) Menos de 1 ano
( ) Entre 1 e 3 anos
( ) Entre 3 e 6 anos
( ) Mais de 6 anos
5. Qual é a sua renda mensal?
( ) 1 salário mínimo
( ) De 1 a 2 salários mínimo
( ) De 2 a 3 salários mínimo
( ) De 3 a 4 salários mínimo
( ) Acima de 4 salários mínimo
70
6. Qual o cargo que você ocupa na Prefeitura?
( ) Concursado
( ) Cargo de Confiança
( ) Outro. Qual? _________________
Cultura Organizacional e Relações Interpessoais
Considere que:
DT - Discordo Totalmente
D- Discordo
I - Indiferente
C - Concordo
CT - Concordo Totalmente
AFIRMATIVAS
Os funcionários são estimulados a serem
inovadores
Os funcionários demonstram precisão, análise e
2
atenção aos detalhes
1
3
Os dirigentes focam os resultados mais que as
técnicas e processos para o alcance deles
As decisões dos dirigentes levam o feito dos
4 resultados sobre as pessoas dentro da
organização
5
As atividades de trabalho são organizadas mais
em termos de equipes do que indivíduos
6
As pessoas são competitivas e agressivas, em
vez de dóceis e acomodadas
As atividades de organizacionais enfatizam a
7 manutenção do status que em contraste ao
crescimento
8
A arquitetura e decoração em meu local de
trabalho é adequada
9 O vestuário dos funcionários são adequados
10
A maneira pela qual uma pessoa se dirige a
outra é adequada
11 O ritmo de trabalho é adequado
12
O ambiente de trabalho possui idealizações que
moldam a maneira de realizar seu trabalho
Ao passar do tempo utilizou um método comum
13 entre colegas de trabalho para resolução de
problemas
Níveis de Avaliação
DT
D
I
C
CT
71
14 Deixar os clientes satisfeitos é importante
15
Busca a excelência nas atividades
desempenhadas
Existem modelos ou exemplos anteriores para
resolução dos problemas coletivos
Há confraternizações em datas festivas da
17
organização
16
18
Há regras que ditam um padrão de
comportamento no ambiente de trabalho
19 A comunicação entre os colaboradores é
adequada ao ambiente de trabalho
20 Há união entre os colaboradores
21 Os colaboradores trabalham juntos visando à
qualidade
Os colaboradores auxiliam uns aos outros em
22
situações de dificuldade
23 Há conflitos entre os colaboradores
24 Os conflitos são bem resolvidos
25
Os conflitos atrapalham no rendimento do
trabalho
26
A linguagem usada pelos colaboradores é
adequada ao ambiente de trabalho
27 A comunicação entre colaboradores é adequada
28 Existem falhas na comunicação interna
29
Há uma boa relação entre a liderança e os
colaboradores
30
A liderança afeta de forma positiva no
rendimento do trabalho
Muito obrigado.