ENAP
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenação Geral de Educação a Distância
Gestão de Projetos
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Módulo 2:
Conceitos básicos
Brasília 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formação Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicação e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gestão Interna
Aíla Vanessa de Oliveira Cançado
Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota
Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justiça - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos
Contudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:
Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação, revisão de texto e desenho instrucional realizada no âmbito do acordo de
Cooperação TécnicaFUB/CDT/Laboratório Latitude e ENAP.
© ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
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SUMÁRIO
ENAP
Módulo 2: ConceitosBásicos..........................................................................................5
Objetivos específicos.....................................................................................................5
Conteúdo programático:................................................................................................5
2. Conceitos básicos......................................................................................................5
2.1 Partes interessadas .................................................................................................5
2.2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos...........................................8
2.3 Estilos de gerência...................................................................................................9
2.4 Estrutura organizacional .......................................................................................12
2.5 Escritório de gerenciamento de projetos................................................................13
2.6 Áreas de conhecimento .........................................................................................14
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos..............................................16
2.8 Áreas de conhecimento e grupos de processos......................................................18
2.9 Ciclo de vida de um projeto...................................................................................19
2.10 Fases do projeto...................................................................................................20
1.3 O que é projeto......................................................................................................20
2.11 Metodologias.......................................................................................................21
2.12 Ferramentas........................................................................................................22
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MÓDULO 2:
CONCEITOS BÁSICOS
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Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competências necessárias ao
gerente/líder de projetos, áreas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida,
fases de projetos e metodologias de gerenciamento de projetos.
Conteúdo programático:
2.1 - Partes interessadas.
2.2 - Competências necessárias ao gerente de projetos.
2.3 - Estilos de gerência.
2.4 - Estrutura organizacional.
2.5 - Escritório de gerenciamento de projetos.
2.6 - Áreas de conhecimento.
2.7 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
2.8 - Áreas de conhecimento e grupos de processos.
2.9 - Ciclo de vida de um projeto.
2.10 - Fases do projeto.
2.11 - Metodologias.
2.12 - Ferramentas.
2. Conceitos básicos
2.1 Partes interessadas
As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer
influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
Projetos são planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos é
importante definir uma estrutura formal para os indivíduos envolvidos. Desta forma,
todos terão claro entendimento de suas funções e responsabilidades para realizar as
atividades do projeto.
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A forma de se organizar um projeto específico varia com seu tamanho e sua natureza.
Os grandes projetos podem exigir dedicação integral da equipe do projeto. Em
projetos menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do
tempo do qual as pessoas dispõem, o que permite que um mesmo indivíduo possa
trabalhar em mais de um projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a
algum projeto e o restante às atividades de rotina.
Para assegurar o sucesso do projeto é importante identificar e classificar as partes
interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem
influenciar o projeto, ou ainda traçar um plano para lidar com todas elas.
Papéis
Descrição
Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou
resultado do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos
Sociedade, cliente “cliente” e “usuário” são sinônimos, enquanto que em outras,
“cliente” se refere à entidade que adquire o produto do projeto e
e usuários
“usuários” são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.
Patrocinador
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Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros
para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e
exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui
servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, buscando
obter apoio de toda a organização e promover os benefícios que o
projeto trará.
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É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de
projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades
relacionadas. É desejável que a equipe seja formada por pessoas
ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto
Equipe do projeto do projeto. A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades
e atitudes necessárias para a execução das atividades é vital para o
sucesso do projeto.
Equipe de
gerenciamento
de projetos
Líder do projeto
Fornecedores
Organização
executora
São os membros da equipe do projeto que estão diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciar o projeto.
Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento
para atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso,
liderança e habilidades de negociação, além de conhecimentos das
práticas de gerenciamento de projetos. O líder do projeto é a pessoa
responsável pela comunicação com todas as partes interessadas,
particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.
Pessoa jurídica ou física externa à organização executora do projeto
que entrega produtos ou serviços que serão utilizados no projeto.
Órgão responsável pelo planejamento e execução do projeto.
Na estrutura de pessoal das organizações públicas, existe o cargo em comissão com
a denominação Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direção e
Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto nº 7.063/2010,
existem na estrutura regimental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
os cargos DAS 101.4 – Gerente de Projetos e DAS 101.5 – Diretor de Programa.
Para que não ocorra conflito com as nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a
denominação Líder de Projetos para o cargo DAS 101.4 – Gerente de Projetos.
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2.2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento
de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras áreas de especialização:
•
•
•
•
•
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
Entendimento do ambiente do projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais etc.
O líder/gerente de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e
dos processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como líder/gerente
de projeto, deve-se observar, no servidor escolhido, características como:
•
•
•
•
•
•
Liderança.
Capacidade de comunicação.
Habilidade de negociação e influência.
Aptidão de planejamento, organização e controle.
Visão/conhecimento do negócio da organização.
Capacidade de resolução de conflitos etc.
Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada
pelas pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades
dependerão do papel específico de cada colaborador, assim como da natureza do
projeto desenvolvido.
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Faça uma autoavaliação do seu domínio sobre as competências de um líder/gerente
de projetos. Existe alguma em que você se considera excelente? Existe alguma que
necessita ser desenvolvida? É importante se conhecer!
2.3 Estilos de gerência
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerência são os
seguintes:
1.1 - empobrecida (menos ação e menos relacionamento);
1.9 - country club ou clube de campo (menos ação e mais relacionamento);
9.1 - autoridade e obediência (mais ação e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ação e mais relacionamento);
5.5 - organização e pessoas (um grau médio de ação e relacionamento).
•
Na gerência 1.1 - empobrecida, o gerente é indiferente aos seus
compromissos, com a organização e com os membros de sua equipe.
Os conflitos são raros e não são tratados de forma adequada. Como
consequência desse tipo de atitude, a equipe mostra-se igualmente
desinteressada e descomprometida com os resultados esperados.
•
No estilo de gerência conhecido como 1.9 - country club, o gerente
demonstra demasiada preocupação para obter a estima dos membros da
equipe e pouco, ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa
ser realizado. O ambiente apresenta poucos conflitos, mas os resultados
quase nunca são alcançados.
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•
A gerência baseada na 9.1 - autoridade e obediência define-se quando o
gerente demonstra bastante preocupação com os resultados almejados
pela administração, em detrimento dos interesses dos membros da
equipe. Nesse tipo de gerência, o ambiente apresenta baixa motivação,
pouca criatividade e interação da equipe.
•
A gerência 9.9 - de equipe é caracterizada por um gerente que busca
o alcance dos resultados almejados pela administração tanto quanto o
bem-estar pessoal e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos
são apresentados e discutidos de forma aberta e racional, buscandose, em grupo, as melhores soluções. O ambiente é criativo e existe uma
comunicação plena entre os envolvidos.
•
No estilo de gerência baseado na 5.5 - organização e pessoas busca-se
alcançar tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos
da equipe. No entanto, não se obstina aos melhores resultados. Nesse
ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente um
adequado grau de coordenação.
Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento
e das decisões do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser
compartilhados com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para
que sejam satisfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possível.
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lançaram a teoria da
liderança situacional, ilustrada na imagem abaixo.
A teoria dita que o estilo de liderança usado pelo líder deve variar conforme a
maturidade e relacionamento com o liderado. O líder deve ser capaz de identificar o
melhor estilo a ser usado em cada situação.
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Segundo os autores, existem quatro estágios de maturidade em uma organização:
•
Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é
baixa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades
ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas,
o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução.
•
Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados é moderada, e suficiente
para cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda
necessitam ser melhoradas. O líder, além de direcionar o trabalho,
deve apoiar e incentivar a equipe para que alcancem a autoconfiança e
motivação necessárias.
•
Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para
executar a tarefa estão entre moderada e alta, porém a equipe não tem
interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a
fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho. O papel
do líder é buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões.
•
Estilo 4 - Delegar: a maturidade é alta e a equipe tem habilidades
e disposição para executar as atividades. O líder não precisa apoiar e
direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que os liderados têm
autonomia e confiança do líder para criar as melhores soluções e executálas, independente de seu acompanhamento.
ENAP
O líder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos
do projeto.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?
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2.4 Estrutura organizacional
Para cumprir suas competências institucionais, as organizações públicas necessitam
de um sistema de funcionamento organizado e legalmente instituído de forma
eficiente e eficaz.
A estrutura dos órgãos do Poder Executivo Federal está designada no Sistema de
Organização e Inovação Institucional do Governo Federal – SIORG (Decreto nº
6.944/2009, arts. 20-25).
As estruturas das organizações públicas e privadas variam de funcionais a projetizadas,
com diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais
características entre os tipos de organizações.
A estrutura organizacional dos órgãos públicos é um fator ambiental que pode
afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são
gerenciados.
A forma de como as organizações podem se estruturar pode ser classificada como
funcional, matricial ou projetizada, vamos ver as características de cada uma delas:
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•
Estrutura funcional = é uma hierarquia em que cada colaborador possui
um superior bem definido e são agrupados por especialidade, por
exemplo: recursos humanos, contabilidade, logística etc. Essa estrutura
é mais utilizada no serviço público. Neste modelo a burocracia tende a
ser mais enfática devido às relações de autoridade mais fortes.
•
Estrutura projetizada = neste modelo os colaboradores são geralmente
alocados em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo é
desfeito ou os recursos são realocados em outras iniciativas. Os gerentes
de projetos possuem grande independência e autoridade.
•
Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada
ou forte. Essas estruturas são uma combinação de características das
organizações funcionais e projetizadas.
2.5 Escritório de gerenciamento de projetos
ENAP
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua
responsabilidade. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer
funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável por gerenciar
os projetos. A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das
necessidades da organização a qual ele suporta.
Enquanto os líderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua
responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governança com uma
perspectiva mais estratégica. O EGP apoia a alta administração, implementando de
maneira mais efetiva os processos de gerenciamento de projetos.
As atribuições do EGP dependerão do objetivo do escritório, cultura organizacional,
patrocínio da alta administração etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes
itens:
•
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo EGP.
•
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
padrões de gerenciamento.
•
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.
•
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e
modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias
do projeto.
•
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos,
formulários e outras documentações compartilhadas do projeto.
•
Implantação, padronização e gerenciamento de ferramentas de
gerenciamento de projetos.
•
Coordenação das comunicações entre projetos.
Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos últimos
anos tem aumentado o número de órgãos públicos que estão implementando
escritórios de gerenciamento de projetos. Normalmente os escritórios são criados
em uma determinada área da organização. Porém, quando a alta administração
percebe os benefícios gerados pelo EGP, normalmente acaba implementado um EGP
mais estratégico.
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2.6 Áreas de conhecimento
Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
são definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos
processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
A imagem abaixo ilustra as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de processos
de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o
projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos
e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o
projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam
a equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
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Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
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Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessários para
identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as
expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar
estratégias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decisões e na execução.
Em se tratando de gerenciamento de projetos públicos, devem ser observados os
normativos legais que tratam de algumas áreas específicas, com por exemplo, custos,
recursos humanos e aquisições. A tabela abaixo relaciona as áreas de conhecimento
com alguns normativos legais. A tabela é exemplificativa.
Área
Custos
Normativo legal
Lei complementar
nº 101/2000
Lei orçamentária anual
Recursos
humanos
Lei nº 8.112/1990
Comunicação Manual de Redação da
Presidência da República.
Aquisições Lei nº 8.666/1993
Lei nº 10.520/2002
Descrição
Estabelece normas de finanças públicas
voltadas para a responsabilidade na
gestão fiscal e dá outras providências.
Lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas
que serão realizadas no próximo ano.
Dispõe sobre o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das
autarquias e das fundações públicas
federais.
Manual de Redação da Presidência da
República.
Regulamenta o art. 37, inciso XXI,
da Constituição Federal, institui
normas para licitações e contratos
da Administração Pública e dá outras
providências.
Institui, no âmbito da União, Estados,
Distrito Federal e Municípios, nos
termos do art. 37, inciso XXI, da
Constituição Federal, modalidade de
licitação denominada pregão para
aquisição de bens e serviços comuns, e
dá outras providências.
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2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são agrupamentos lógicos de
entradas e insumos, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Esses grupos incluem os processos de iniciação, processos de planejamento, processos
de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.
É comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de
projetos com as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos
distintos com interfaces bem definidas.
Gerenciamento de processo de iniciação: são os processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: são os processos realizados para
definir o planejamento do projeto e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execução: são os processos realizados para executar
o trabalho definido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: são os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: são os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou fase.
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Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem,
apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicação
dos processos é iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto.
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O planejamento é uma obrigação para os agentes públicos. No nosso mundo jurídico,
existem vários instrumentos que falam sobre a importância do planejamento, e no
gerenciamento de projetos tem um grupo de processo para esta finalidade, segue
abaixo alguns deles:
Decreto-Lei nº 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6º:
“As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios
fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de
Competência e Controle.”
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37
“Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá,
na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este
determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.”
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2.8 Áreas de conhecimento e grupos de processos
A figura mostra a interação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processo
de gerenciamento de projetos.
O curso Gerência de Projetos - teoria e prática, oferecido pela ENAP, aprofunda mais
sobre os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso é
indicado que se faça o outro para dar continuidade ao aprendizado.
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2.9 Ciclo de vida de um projeto
ENAP
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da área de negócio
ou das preferências da organização. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com
aspectos exclusivos da organização.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
•
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor
máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme
o projeto é finalizado.
•
A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores
durante o início do projeto e caem ao longo do tempo.
•
A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término.
•
No início do projeto, o nível de incerteza e os riscos são maiores. À medida
que o projeto avança, este nível vai reduzindo até o término do projeto.
•
A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto é maior no
início do que no final.
•
As mudanças têm maior impacto à medida que a execução do projeto
avança.
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2.10 Fases do projeto
As fases do projeto são divisões de um projeto em que o controle adicional é necessário
para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos
para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a
necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de
complexidade e impacto potencial do projeto. Uma fase não é um grupo de processo
de gerenciamento de projetos
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora práticas
comuns no setor normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos
no mesmo setor, ou mesmo dentro da própria organização, podem apresentar
variações significativas. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam
todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
escolham as fases mais apropriadas para o seu projeto.
Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve
uma contratação aderente à Lei 8.666/1993 as principais fases são as representadas
abaixo.
1.3 O que é projeto
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Metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos
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2.11 Metodologias
Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor
público e privado. Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser
seguidas em um determinado processo. A palavra “método” vem do grego (methodos,
met´hodos), que significa “caminho para chegar a um fim”.
A utilização de metodologia permite a padronização da forma de gerenciar os projetos,
alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. A utilização
dessa prática permite obter melhor governança, o que reflete em aumento da
eficácia, eficiência, efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos,
aumentando a retenção do conhecimento na organização.
As organizações devem fazer adaptações de metodologias existentes no mercado
para sua própria realidade, instituindo as suas próprias, como por exemplo:
•
Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.
•
Metodologia de gerenciamento de projetos
do Ministério da Defesa - MD.
•
Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
•
Metodologia de gerenciamento de projetos
do Ministério Público Federal - MPF.
•
Metodologia de gerenciamento de projetos da Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.
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2.12 Ferramentas
É importante que a equipe do projeto conheça ferramentas que auxiliem no
gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com
grandes equipes; ou executado em localidades diferentes; com escopo complexo;
com grande mobilização de recursos etc.
Hoje existem muitas soluções de sistemas para elaboração e gerenciamento de
projetos, dentre as quais destacamos algumas.
Softwares públicos e livres:
•
•
•
•
GEPnet.
Openproj.
Dotproject
NetOffice.
Softwares licenciados:
•
•
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Primavera.
Microsoft Project.