XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005
O endomarketing no Banco do Brasil: até que ponto a empresa
acredita na eficiência do seu marketing interno?
Antonio Matos de Souza Junior (Banco do Brasil) [email protected]
Leonardo Francisco Figueiredo Neto (UFMS) [email protected]
Paulo Sérgio Miranda Mendonça (UFMS) [email protected]
Dario de Oliveira Lima Filho (UFMS) [email protected]
Resumo
O presente estudo foi realizado com o objetivo de avaliar as atividades de “endomarketing”
(marketing interno) praticadas pelo Banco do Brasil - BB, e de que forma essas atividades
influenciam os objetivos de marketing externo da empresa, com base em dados fornecidos
pela Diretoria de Comunicação e Marketing e pesquisa realizada com funcionários do BB no
Estado de Mato Grosso. Inicialmente realizou-se um levantamento bibliográfico sobre
significado do termo “endomarketing”, bem como as suas diferenças com relação ao termo
Comunicação Interna.
Uma das premissas principais desta pesquisa é que o endomarketing, apesar de ser
direcionado ao público interno de uma empresa, pode ser utilizado como estratégia de
marketing externo. Finalizando este estudo, foi realizado uma pesquisa com funcionários do
Banco do Brasil para verificar como o endomarketing é utilizado pelo BB em suas estratégias
corporativas.
Palavras chave: Endomarketing, Banco do Brasil, estratégias corporativas.
1. Introdução
De acordo com pesquisas de diversos autores, a orientação para o mercado (OPM), ou
orientação para marketing, consiste na essência da filosofia empresarial que leva ao sucesso
na luta pelos mercados, “já que a descoberta dos desejos e necessidades do consumidor (...),
principalmente focando a concorrência, pode contribuir para uma diferenciação competitiva”
(SOBRINHO; TOLEDO, 2001). Esses textos tratam da mudança de foco de atuação das
empresas para uma nova filosofia empresarial, fazendo abordagens conhecidas como
orientação para o produto, orientação para a produção e orientação para vendas. Nessa nova
filosofia, o foco do planejamento estratégico passa a ser o cliente.
Kohli; Jaworski (1990) afirmam que “uma organização orientada para o mercado é aquela na
qual os três pilares do conceito de marketing (foco no consumidor, marketing coordenado e
lucratividade) se manifestam operacionalmente”. Corroborando com esta afirmação, Narver;
Slater (1990) dizem que “OPM consiste em dois critérios de decisão – foco no longo prazo e
lucratividade, além de três componentes comportamentais: i) orientação para o consumidor;
ii)orientação para o concorrente; e, iii) coordenação interfuncional”
Esses autores afirmam que, para uma empresa obter uma vantagem competitiva sustentável, é
indispensável criar valor superior para seus clientes em relação ao oferecido por seus
concorrentes, o que seria mais fácil para as empresas que são orientadas para o mercado.
Diversas denominações são atribuídas a essa filosofia voltada ao consumidor: orientação para
marketing (KOTLER; CLARKE, 1987), orientação para o mercado (DAY, 1990, KOHLI;
JAWORSKI, 1990, e SHAPIRO, 1988) e orientação para o consumidor (FARLEY;
WEBSTER, 1993).
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Entretanto, somente uma excelente estratégia de marketing externo, mesmo que orientado
para o mercado, não é suficiente para levar uma empresa ao sucesso. Não somente o cliente
externo, mas também o funcionário (cliente interno), precisa acreditar nos produtos e serviços
de uma determinada empresa.
Para praticar o marketing – OPM – e alcançar sucesso frente à concorrência, a cultura da
empresa precisa estar inserida na mentalidade do funcionário, ou seja, todas as pessoas que
fazem parte daquela organização precisam acreditar e praticar a Orientação para o Mercado.
Desta forma, o endomarketing (marketing interno) torna-se o complemento da prática do
marketing externo. E este princípio é o ponto inicial desta pesquisa, que tem como objetivo
avaliar as práticas de endomarketing utilizadas pelo Banco do Brasil e sua eficiência no
relacionamento da empresa com seus funcionários.
2. O que é Endomarketing?
O endomarketing surge a partir da consciência de que os empregados constituem o primeiro
mercado interno para as organizações. “Durante os últimos quinze anos, o conceito de
marketing interno (ou endomarketing) emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços
e, depois, na literatura de gerência de serviços”, (GRÖNROOS, 1995, p. 278).
Para Cerqueira (1999), o endomarketing é um conjunto de projetos e ações que uma empresa
deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários
com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. O autor trata da diferença
entre envolvimento e comprometimento como uma das questões primordiais para o
estabelecimento de um ambiente empresarial propício à execução de atividades de
endomarketing. Segundo ele, a diferença básica entre esses dois aspectos é que:
(...) no envolvimento, a aceitação ao pedido ou à ordem é apenas superficial, podendo
gerar descomprometimento no fazer e acarretar conseqüências nefastas ao produto final,
enquanto que um funcionário comprometido concorda inteiramente, ou seja, dá adesão
interna à idéia, à ordem, e entra de corpo e alma para o desenvolvimento do que tem de
ser feito (CERQUEIRA, 1999, p. 10).
Bekin (1995), um dos pioneiros nos estudos sobre o endomarketing no Brasil, apresenta uma
definição semelhante à anterior, acrescentando, porém, a importância do cliente externo. “O
endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,
com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir ao
cliente” Esta noção de cliente, segundo ele, “(...) transfere-se para o tratamento dado aos
funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa”.
De acordo o autor, o comprometimento é resultado das atividades de endomarketing
realizadas na empresa, e não apenas uma condição para a sua implementação no ambiente de
trabalho.
Grönroos (1995) atribuiu o surgimento do endomarketing ao “renascimento do ser humano
nos negócios dentro do clima competitivo atual”,. Um número cada vez maior de empresas
tem reconhecido a necessidade dos processos internos de endomarketing, primeiramente no
setor de serviços e depois seguidos pelos fabricantes de bens industriais um pouco mais tarde.
Para o autor acima citado, a partir da Revolução Industrial, as empresas entraram num
processo de busca pela excelência no atendimento, visando prestar serviços de qualidade,
aumentar a produtividade e reter clientes, e apresenta uma definição para endomarketing que
excede o conceito de comunicação interna:
“Endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, cujo foco é sobre como
desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Tanto bens quanto serviços e
campanhas específicas de marketing externo têm de ser vendidos aos empregados antes
de serem colocados externamente no mercado” (GRÖNROOS, 1995, p. 278-279).
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O endomarketing funciona como um processo gerencial amplo, criado para integrar múltiplas
funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados em todos os
níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam o negócio e suas várias atividades e
campanhas no contexto ambiental, suportando uma consciência relativa aos clientes.
Por se tratar de uma definição mais ampla, que atribui ao endomarketing responsabilidades
superiores à da comunicação interna, esta pesquisa adotará o conceito apresentado por
Grönroos (1995) para analisar as atividades de endomarketing aplicadas pelo Banco do Brasil.
3. O processo de gerenciamento do endomarketing
O endomarketing pressupõe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de atitudes e
gerenciamento da comunicação.
Sob a ótica das atitudes, Grönroos (1995) afirma que inicialmente as atitudes dos empregados
e a motivação dos clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas. Tal
aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, postura típica de
organizações que procuram desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia
voltada para serviços, promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da
empresa e disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica a
valorização do funcionário e da pessoa do funcionário.
Deve ser considerada uma implementação de uma política de cultura de comprometimento,
lastreada no gerenciamento das atitudes. Cerqueira (1994) enumera os valores básicos que
necessariamente servirão de base para a adoção com vistas ao desenvolvimento da interação
do comprometimento funcional: i) a auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre
que possível, positivamente, evitando-se afetá-las negativamente; ii) o desenvolvimento da
empatia nas relações diárias de interação interpessoal; iii) Afetividade nas relações
interpessoais.
A ótica da comunicação tem como foco uma comunicação efetiva com seus empregados,
visto que esse recurso passa a ter papel fundamental para a eficiência da organização e como
forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários. A
comunicação com os empregados tende a adquirir uma relevância cada vez maior para a
empresa globalizada na busca da eficiência e da eficácia.
Freqüentemente, apenas o aspecto de gerenciamento da comunicação interna é reconhecido
como atividade inerente ao endomarketing e tão somente apenas como uma tarefa de
informações unilateral. “o que caracteriza precisamente o endomarketing e seu objetivo de
estabelecer um processo permanente de motivação pelo funcionário” (BEKIN, 1995, p. 69).
Ocorre com regularidade a distorção desse valor, atribuindo-se contornos de menor
importância estratégica ao endomarketing, que toma tipicamente a forma de simples
campanhas de atividades. Folhetos e manuais internos são distribuídos ao pessoal e reuniões
são realizadas onde informações escritas e orais são fornecidas aos participantes e, na
verdade, muito pouca comunicação ocorre. “Também os gerentes e supervisores normalmente
pouco se interessam por seus subordinados e não reconhecem de dar-lhes feedback, da
comunicação bilateral e de encorajamento”. (GRÖNROOS, 1995, p. 282).
Os empregados recebem uma abundância de informações, mas muito pouco encorajamento
mental. É claro que isto significa que grande parte dessas informações não tem um impacto
maior sobre seus receptores. A mudança necessária das atitudes e uma ênfase na motivação
por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam faltando e os empregados,
portanto não se tornam receptivos à informação.
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4. Comunicação Interna
Um dos equívocos mais comuns é atribuir ao endomarketing o conceito de comunicação
interna, quando, na verdade, este último é apenas uma das atividades desenvolvidas em
projetos de Marketing Interno.
Em muitas empresas, é comum o desenvolvimento de trabalhos técnicos e acadêmicos,
contratação de consultorias externas e institutos de pesquisas, realização de seminários e
oficinas com vistas a analisar a situação da comunicação interna. Todos costumam ser
pontuais e convergentes em suas conclusões, indicando as dificuldades enfrentadas no trânsito
de informações no dia-a-dia de trabalho das pessoas, dentre elas: quantidade excessiva de
instruções e documentos informativos; emissão descoordenada, intempestiva e, por vezes,
mensagens conflitantes, linguagem inadequada, desvirtuamento das funções originais e
desgaste dos veículos internos; inexistência de segmentação do público interno (McLUHAN,
1999).
Será detalhado melhor o conceito de comunicação interna para esclarecer as diferenças em
relação ao endomarketing.
5.1 Objetivos da comunicação interna
A essência da variável comunicação interna é conseguir tornar a empresa e o empregado
sintonizados em um determinado conteúdo. A mensagem eficaz deve satisfazer as
necessidades de informação dos funcionários e fazer com que ele aja de modo coerente com o
conteúdo dessa mensagem.
A existência de diversas mídias para a transformação de informações deve estar a serviço da
harmonização do conteúdo do discurso da empresa e da adequação da forma à eficiência da
mensagem transmitida. Não deve, pois, constituir-se em elemento dificultador da
uniformidade da linguagem, nem do acesso e intelecção dos conteúdos.
Para que isto aconteça, além de capacitação técnica dos profissionais que atuam na área de
comunicação e de meios de comunicação adequados às características da empresa, é
fundamental que seus executivos desenvolvam postura favorável à transparência e à
tempestividade das informações.
Esses dois fatores são essenciais, uma vez que a falta de transparência coloca a organização
em descrédito e a falta de tempestividade compromete a eficácia do processo de comunicação.
Muitas vezes, esses problemas são causados por falta de clareza dos objetivos e estratégias
empresariais, por excesso de níveis decisórios ou, até mesmo, por insegurança dos executivos.
O processo de endomarketing é gerido na área de recursos humanos. A comunicação interna,
não necessariamente, já que esta responde a um volume e diversidade de conteúdo muito mais
amplo.
5. O público interno sob o enfoque do Marketing
Na maioria dos serviços, não há como separar o serviço da pessoa que o executa. O contador é
parte significativa dos serviços de contabilidade; o médico, parte significativa dos serviços
médicos, ou seja, na prestação de serviços, o que determina, em última análise, a qualidade é a
pessoa que o executa. Berry Parasuraman (1995) dizem que “na realidade, clientes compram a
pessoa quando compram um serviço”.
A qualidade dos empregados influencia a qualidade dos serviços, que, por sua vez, influencia
a eficácia dos serviços de marketing. Uma empresa de serviços só pode ser tão boa quanto seu
pessoal. Segundo Grönroos, “o marketing interno é pré-requisito indispensável para um bem
sucedido marketing externo” (p. 235-239).
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O último propósito do marketing interno é o de efetivamente encorajar um comportamento de
marketing. É edificar uma organização de pessoas de marketing com vontade e capacidade de
criar clientes verdadeiros para a empresa. A última estratégia de marketing interno é de fazer
de seus empregados verdadeiros clientes.
5.1. Os 4 Ps do Marketing Interno
A empresa ajusta as variáveis controláveis do chamado composto de marketing – produto,
preço, praça e promoção – com o objetivo de obter a melhor solução para satisfazer seus
clientes. No endomarketing, essas variáveis, sob uma outra ótica, buscam obter o equilíbrio
entre gestão de recursos humanos (oferta) e expectativas dos funcionários (demanda). Em
outras palavras, é a busca da sinergia nos processos de atrair, desenvolver e manter
profissionais que garantam a produtividade do conhecimento gerado na empresa e,
conseqüentemente, a sua competitividade.
A imagem institucional de uma organização, enquanto empregadora, pode – em maior ou
menor grau – ser capaz de manter seus empregados e atrair profissionais de mercado. Para
efeito de entendimento, os planos, programas e projetos de recursos humanos, fundamentais
na modelagem do relacionamento da empresa com seus empregados, foram divididos em duas
categorias: elementos estruturantes e elementos alavancadores.
- Elementos estruturantes: são os que acompanham a vida funcional, desde o ingresso do
profissional na empresa, e são comuns a todos: plano de cargos e salários, plano de cargos
comissionados, sistema de retribuição (participação nos lucros, no resultado e no negócio),
pacote de benefícios, código de ética, programa de controle médico e saúde ocupacional,
prevenção de riscos de acidentes, entre outros.
- Elementos alavancadores: são destinados ao desenvolvimento profissional, podendo ser
focados para segmentos específicos de funcionários: sistematização do encarreiramento
(programa de desenvolvimento de gestores, programa de identificação de novos gestores),
gestão de desempenho profissional, MBA´s, programa de aperfeiçoamento em nível superior,
programa de reconhecimento, programa de aperfeiçoamento em língua estrangeira, banco de
talentos, entre outros.
Por questões de funcionalidade e da legislação trabalhista, a maioria das empresas possui os
elementos estruturantes bem definidos, já os elementos alavancadores dependem de uma
visão estratégica do administrador, uma vez que tendem a impactar na variável de custos com
pessoal.
6. Metodologia
Para desenvolver este trabalho, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com diversas obras de
autores referentes ao assunto Endomarketing. Além desta pesquisa bibliográfica, foi realizada
uma pesquisa exploratória e qualitativa com um grupo de 100 funcionários do Banco do
Brasil em Mato Grosso, distribuídos nos mais diversos cargos, desde escriturário ao
superintendente estadual da empresa. A amostra foi escolhida pela acessibilidade dos dados e
conveniência, portanto é uma amostra não probabilística. A coleta dos dados foi realizada no
período de 22 de novembro a 10 de dezembro de 2004.
6.1 Resultados e Discussão
É importante ressaltar que, no roteiro de entrevista, procurou-se explorar o conhecimento que
cada funcionário tem sobre o conceito de endomarketing e a visão de cada um sobre a sua
aplicabilidade e eficiência no Banco do Brasil. Optou-se por um roteiro de entrevista com
perguntas fechadas, para que os dados pudessem ser mais bem avaliados, e não fosse dada
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margem a outras respostas para uma mesma pergunta. Os dados foram tabulados da seguinte
forma:
Ao questionar o conhecimento sobre o conceito de endomarketing (marketing interno), os
entrevistados responderam:
- 48% - têm conhecimento amplo sobre o assunto
- 27% - têm pouco conhecimento sobre o assunto
- 12% - já ouviram falar do termo, mas não sabe o seu significado
- 13% - nunca ouviram falar sobre endomarketing
Esses resultados demonstram que a maioria dos funcionários tem conhecimento sobre o termo
“endomarketing”, seja através de treinamentos oferecidos pelo BB ou em estudos realizados
fora da empresa. Uma outra parte, apesar de não conhecê-lo exatamente, demonstra certo
entendimento e sua aplicabilidade nas atividades diárias.
Em seguida, os entrevistados foram questionados a respeito dos programas de treinamento de
vendas e conhecimento dos produtos do Banco, com ênfase na comunicação sobre novos
produtos criados pelo BB e suas empresas coligadas (Brasilprev, BB Previdência,
BrasilVeículos, BrasilCap):
- 33% - acham que os treinamentos para conhecimento de novos produtos do BB são
eficientes
- 30% - acham que os treinamentos poderiam ser mais eficientes, aumentando-se a carga
horária
- 25% - acham que os produtos são desenvolvidos e lançados no mercado sem uma base
sólida de conhecimento por parte dos funcionários
- 12% - acham que os produtos não são bem conhecidos pelos funcionários, especialmente os
recém-contratados, o que dificulta o comprometimento e comercialização
De forma geral, as opiniões sobre os programas de treinamento oferecidos pelo Banco do
Brasil se dividem. Com base nos resultados obtidos, não existe uma forma de qualificar esses
programas em eficientes ou deficientes.
De modo a apurar melhor as informações, a partir da terceira pergunta, foi dada uma breve
explicação sobre o significado do termo Endomarketing, bem como exemplos práticos de sua
aplicação dentro da empresa, tais como treinamentos de vendas e campanhas publicitárias.
Assim, passou-se para o questionamento a respeito da eficiência das atividades de
endomarketing desenvolvidas pelo Banco do Brasil. Os resultados foram os seguintes:
- 67% - acham as atividades de endomarketing do BB muito eficientes
- 22% - acham as atividades de endomarketing do BB eficientes, mas poderiam ser mais bem
elaboradas
- 11% - acham as atividades de endomarketing do BB pouco eficientes
Foram incluídas perguntas a respeito de duas atividades de endomarketing realizadas pelo
Banco do Brasil em 2004. A primeira foi criada para o lançamento da campanha publicitária
intitulada “Os seus Valores são os nossos Valores”. A segunda, para o lançamento da
campanha Brilha Brasil, criada para marcar a participação do BB durante os Jogos Olímpicos
de Atenas. O nome “Brilha Brasil” seria a identificação da torcida brasileira durante as
Olimpíadas.
Na primeira atividade, o Banco do Brasil utilizou seus canais internos de comunicação para
divulgar a campanha a todos os funcionários, antes de lançá-la ao público externo. O dia 14
de junho foi estipulado como o dia “D” da campanha e, neste dia, todos os funcionários
deveriam usar uma camiseta e um botom distribuídos pela empresa. Os entrevistados foram
questionados sobre a eficiência desta atividade:
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- 84% - acham que o lançamento antecipado ao público interno, com criação de um dia D e
uso de camisetas e botons, favoreceu a eficiência da campanha
15% - acham que as camisetas e botons não auxiliaram a eficiência da campanha, mas
acreditam que os funcionários envolveram-se com a marca da campanha devido às mensagens
de comunicação interna
- 1% - acha que a atividade teve falhas, devido ao não recebimento das camisetas e botons a
tempo, mesmo com todo o trabalho de comunicação interna desenvolvido. Por isso, sua
eficiência foi prejudicada
A respeito deste último resultado, foi constatado que os funcionários de uma agência não
haviam recebido o material (camisetas e botons) antes do dia 14 de junho. O problema deveuse a dificuldades de transporte encontradas no envio do material, uma vez que a cidade
encontra-se a 1.400km de Cuiabá, próxima à divisa com os estados do Pará e Tocantins.
Na segunda atividade, o lançamento da campanha “Brilha Brasil” foi realizado no dia 5 de
julho de 2004, em todas as capitais brasileiras. Como recursos físicos para o lançamento,
todas as agências localizadas nas capitais dos estados receberam peças publicitárias, tais como
camisetas, botons, banners, cartazes, entre outras:s:
- 72% - acham que o lançamento da campanha “Brilha Brasil” não atingiu o resultado
esperado, pois não conseguiu despertar o comprometimento dos funcionários
- 22% - acham que o lançamento da campanha “Brilha Brasil” atingiu o resultado esperado.
No entanto, o comprometimento poderia ter sido maior se a atividade tivesse sido realizada
em todas as agências do País
- 6% - acham que o lançamento da campanha “Brilha Brasil” atingiu o resultado esperado
Para a maioria dos entrevistados, a campanha “Brilha Brasil” poderia ter sido mais bem
elaborada, caso houvesse uma maior utilização dos canais internos de comunicação. O fato de
somente as agências das capitais brasileiras terem sido escolhidas para o lançamento resultou
em falhas de comunicação, tanto entre as agências quanto outros órgãos regionais do Banco,
também localizados nas capitais. Além disso, no caso específico de Mato Grosso, a cidade de
Várzea Grande, que possui quatro agências do BB, é considerada contígua a Cuiabá, uma vez
que está localizada na outra margem do rio Cuiabá. Por esta razão, essas agências também
deveriam ter sido incluídas no lançamento.
7. Considerações finais
A idéia principal deste estudo era avaliar a eficiência das atividades de endomarketing
desenvolvidas pelo Banco do Brasil, como forma de buscar o comprometimento dos
funcionários aos ideais e metas criados pela empresa.
Constatou-se que a orientação para o mercado, ao invés de somente a orientação para o
produto, já é um conceito presente nas mesas de decisões do BB – procura-se muito mais estar
atualizado com as tendências do mercado, do que estar focado somente no desenvolvimento
de novos produtos. Para se chegar a resultados eficientes na comercialização de produtos, o
Banco do Brasil oferece uma gama de oportunidades aos seus funcionários, tais como cursos e
treinamentos, além de procurar utilizar os diversos canais de comunicação de modo eficiente
e eficaz.
De acordo com os resultados obtidos com a pesquisa, podemos concluir que, apesar de ter
desenvolvido um plano de comunicação e marketing bastante sólido e conectado às diversas
áreas da empresa (Atacado, Varejo, Logística, entre outras), as atividades de endomarketing
do Banco do Brasil poderiam ser mais bem aplicadas junto a seus funcionários. Falhas de
comunicação e falta de treinamentos são algumas das causas para que o comprometimento
dos funcionários com os objetivos traçados pelo BB não seja maior.
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Uma das principais reclamações ouvidas dos funcionários é o excesso de metas de vendas e o
baixo reconhecimento financeiro pelas funções exercidas. Essas podem ser outras causas do
baixo índice de comprometimento dos funcionários. Por isso, uma continuação para esta
pesquisa poderia ser um estudo sobre as causas da insatisfação no trabalho, que levaria a
avaliações do clima organizacional, qualidade de vida na empresa e, até mesmo, o nível dos
salários oferecidos pelo BB em comparação com o mercado privado.
Referências
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